Historia Económica

D O CUME NTOS DE E STUDI O
SON DOCUMENTOS QUE TIENEN UN FIN FUNDAMENTALMENTE
ACADMICO JUANCARLOSJARAMILLO
FRIDAY, FEBRUARY 16, 2007
1901-99 LOS NEGOCIOS DEL SIGLO

Los negocios del siglo El empresario colombiano es capaz, arriesgado y muy bueno para detectar oportunidades. el siglo que termina deis numerosas lecciones para asegurar su xito en el nuevo milenio. El comienzo del nuevo siglo es tambin el comienzo de un nuevo mundo. Los ciudadanos, agotados por dcadas de conflicto por el territorio, buscan dejar atrs la pesadilla. El pas est ms debilitado que nunca en el contexto internacional. Su acceso a los capitales internacionales que estn creando una nueva economa capitalista es psimo. Tiene pocos recursos para enfrentarse a los extranjeros gigantes del comercio, justo cuando la globalizacin se ha vuelto ley. Sus productos de exportacin tradicionales no tienen muchas perspectivas y los nuevos apenas empiezan. Sin embargo, nuevos empresarios, atentos a lo que est pasando en el mundoy ansiosos por aplicar las novedades en el pas, estn dispuestos a ensayar lo que no se ha hecho nunca antes. Quieren empezar ya.La situacin parece familiar? S: el pas era Colombia, el momento era 1905 y la situacin era tan incierta y las perspectivas tan opacas, o ms, como las que enfrentamos hoy. La guerra de los Mil Das y la separacin de Panam haban dejado a Colombia como un pas atrasado en el contexto de Amrica Latina. La inversin extranjera, que pasaba una poca de auge en el mundo, no llegaba aqu. Ya era evidente que el oro, el tabaco y la quina no iban a producir las divisas necesarias para sacar adelante al pas. No se le auguraba a Colombia una posicin destacada entre los pases de la regin para el siglo que empezaba.Pero el futuro no es predecible. Un grupo de empresarios logr desarrollar un producto nuevo, el caf, alrededor del cual se articul un modelo de crecimiento
econmico que sera paradigma mundial. Vendran momentos estelares: a finales de los aos 30, Colombia, aparte de ser el segundo exportador de caf en el mundo, tena el sector manufacturero de ms rpido crecimiento en Amrica Latina. Fue entonces, y volvera a ser ms adelante, el caso sorprendente de crecimiento en medio de la crisis, el que vala la pena imitarSirve la historia?Desde cierto punto de vista, la reflexin anterior es completamente intil: a quienes estaban aguantando pesares en el ao 1900 les habra servido de poco saber que su pas estara mejor 30 aos ms tarde. Muchos de ellos quizs estaran muertos para entonces.Pero es posible otra conclusin, mucho ms interesante: no importa lo que les pas finalmente a quienes estaban vivos en 1900, sino lo que les ocurri a sus hijos y a sus nietos. Alguien ha dicho que el mundo que vivimos no lo heredamos de nuestros padres, sino que lo hemos pedido en prstamo a nuestros hijos. Estudiar la historia es til porque nos obliga a considerar la realidad en perodos largos de tiempo, que son los que verdaderamente tienen significado.Para los empresarios, asomarse a la historia empresarial es particularmente productivo. Las variables criticas que determinan los negocios solo evolucionan en el largo plazo. El perfil demogrfico de la poblacin, las tendencias de los ingresos y los gustos del consumidor, por mencionar ejemplos, no cambian de un da para otro. Y cambian, porque han transitado procesos de larga maduracin que ocurran mientras las miradas estaban puestas en otra parte, tal vez buscando la accin. En las empresas familiares, en particular, los procesos son de largo plazo. Las consecuencias de las decisiones de hoy las soportarn, literalmente, los hijos y los hijos de los hijos de quienes las toman.Contemplar la historia sirve Para qu? Primero, para entender lo que nos est pasando desde una perspectiva diferente a la que imponen el inmediatismo de los medios de comunicacin, las modas del management y las visiones de los polticos que miden la vida en perodos electorales. La crisis que atraviesa Colombia es dura, pero lo es doblemente porque es la primera oportunidad, despus de 1930, en que nos ocurre una cosa as. La famosa estabilidad de la economa colombiana a la que nos habamos acostumbrado podra ser apenas una anomala, al considerar un perodo suficientemente largo. Eso no quiere decir que la crisis sea inmanejable. Quiere decir que tenemos que sintonizamos con los ritmos en los que se mueve la historia, en lugar de lamentar que la historia no se mueva en los ritmos que conocemos nosotros.Lecciones de 100 aosVarias verdades sabidas sobre el mundo empresarial colombiano caen al piso al ser examinadas a la luz del
tiempo.Mito 1: Atravesamos la peor crisis de nuestra historia moderna.Es falso. Al comenzar el siglo XX, nuestra economa estaba prcticamente destruida, ms all de cualquier comparacin posible el da de hoy. Y en 1930 el PIB cay en ms de 8%.Aclarado esto, tambin hay que decir que el significado de la palabra "crisis" cambia cuando se miran las cosas en el largo plazo. Sistemticamente, despus de las grandes crisis suelen venir perodos de rpido crecimiento, caracterizados por su empuje y dinamismo. Las crisis tienen un efecto catalizador, pues obligan a la sociedad a reconocer las restricciones que han impedido su progreso y permiten encontrar el consenso y la energa necesarios para romper esas restricciones. As pas en las primeras tres dcadas del siglo, cuando el caf comenz a perfilarse como el producto que sera capaz de generar las divisas que se necesitaban para el desarrollo. Rpidamente, el caf se convirti en un aglutinador de energas empresariales, porque era la solucin que todos estaban buscando. Y tras la crisis del 30, el xito de algunas industrias, en particular la textil, hizo evidente para empresarios en muchas otras reas que en las ciudades haba un mercado potencial de bienes de consumo que ya estaba listo para ser explotado.La leccin: Los empresarios que tienen la capacidad de ubicarse en el lugar correcto para aprovechar el rompimiento de una gran limitacin hacen fortuna. El futuro no pertenece a quienes se quedan quietos, lamentndose de lo mal que estn las cosas. Pertenece a quienes estn mejor ubicados para usufructuar la siguiente oleada de dinamismo. Y no sobra anotar que los colombianos demostraron en el pasado una admirable capacidad para aprovechar el potencial de losnegocios internacionales. La habilidad de Manuel Meja Jaramillo en los aos 40 para convertir a la Federacin de Cafeteros en un jugador respetado internacionalmente, por ejemplo, estaba muy por encima de lo que caba esperar de un p a s donde el siglo X X haba empezado casi tres dcadas tarde. Lo mismo puede decirse de la destreza de Martn del Corral en las negociaciones que permitieron que la lnea area Scadta se convirtiera en Avianca, una empresa colombiana. Y estos son solo dos ejemplos; hay muchos ms.Dnde estn esas oportunidades en la situacin actual? Dnde estn esas restricciones a punto de romperse? Las ms grandes son evidentes. El rea de transportes y logstica es una de ellas: cuando se complete el plan de carreteras que modernizar el acceso de las grandes ciudades a los puertos de exportacin, la competitividad de las empresas que hayan invertido en poner al da sus sistemas de logstica se multiplicar exponencialmente frente al siglo pasado, el siglo XX.
Otro caso: el dominio de una tecnologa organizacional para la penetracin de mercados nuevos en el mbito internacional. Las empresas que hayan superado las primeras etapas de este aprendizaje y hayan elevado la confiabilidad del proceso se dispararn en los mercados. Y estos son solo ejemplos.La violencia que azota a Colombia tiene un costo enorme en vidas humanas y en patrimonio, que representa un enorme potencial de crecimiento perdido. Estimaciones recientes del BID indican que la violencia destruye cada ao en Colombia el equivalente al 24,7% del PIB. Sin embargo, no se puede concluir que la violencia se haya constituido en un lmite permanente y absoluto al crecimiento del pas. Ms que una violencia estructural a lo largo del siglo, como lo argumentan tantos vio, lentlogos, Colombia vivi ciclos intermitentes de violencia que, afortunadamente, no alcanzaron a copar ni siquiera la mayora de los cien aos. Al comienzo del siglo, en los 40 y 50, en los 80 y 90. Pero fueron ciclos de no muy larga duracin, pues las fuerzas que despertaron en su contra tendieron a minar la violencia.Los perodos de violencia tuvieron un efecto negativo sobre el crecimiento de la inversin y de la produccin, pues reprimieron la capacidad productiva de la economa. Pero estas fuerzas reprimidas se desataron can vigor en las fases: de posviolencia. Los aos 20 y 30 fueron de auge sin precedentes,'. como lo fueron los 60 y 70.La leccin: Las empresas no tienen por qu prepararse para una:: economa de guerra permanente. El auge de la guerrilla y el aumento cclico del delito, asociados estadsticamente con el deterioro de la economa y del empleo, no pueden ocultar el hecho de que el resto de los indicadores de violencia viene en descenso desde mediados de los 90. El descenso de la violencia homicida en Bogot y Medelln, por ejemplo, es enorme. Si la economa se recupera, la violencia cclica, cuya magnitud no es des. preciable, disminuira. Y esta disminucin retroalimentaria la recuperacin de la economa y de la inversin, con lo cual generar( crculos virtuosos. Colombia tiene' que prepararse, poltica, emocional y econmicamente para una fase de gran crecimiento y p violencia en las prximas dos dcadas.Mito 3: Loa mismos can les mismas de la misma maneraLa sabidura convencional dice que en Colombia no hay movilidad social. Unas castas oligrquicas se han apoderado del poder desde tiempo inmemorial e impiden el acceso de personas y negocios nuevos a los primeros lugares.Pero la realidad muestra una gama de posibilidades que contradicen esa afirmacin tajante. Es cierto que Colombia presenta grandes desigualdades sociales. Pero tambin tiene unos niveles de movilidad atpicos en pases en desarrollo. Las grandes cifras lo confirman:
Colombia fue el pas del mundo en desarrollo que redujo ms rpidamente la brecha entre ricos y pobres entre el 60 y mediados de los 80. Entre 1970 y 1995 redujo la pobreza ms rpidamente que Chile, pas con la reputacin de haberlo hecho en tiempo rcord.En el mundo empresarial, es: movilidad tambin se ve. No son siempre los mismos con las mismas, hay variaciones en los orgenes regionales y de grupos sociales de las personas que llegan a los primeros lugares. Carlos Ardila Llle se convirti en uno de los hombres ms ricos e influyentes de Colombia, pero no vena de una familia tradicional de la clase dominante. Manuel Carvajal Sinisterra tom una empresa que era buena y la convirti en lder internacional en Amrica Latina, trabajando desde una capital de departamento y sin tener que preguntarle su opinin a la clase dirigente de Bogot. Jimmy Mayer, proveniente de una familia de inmigrantes, visualiz con sus socios una industria qumica y la sac adelante, tomndoles una ventaja enorme a otros negocios que dominaban el panorama cuando l empez.La leccin: La oligarqua existe, pero no es tan poderosa como muchos piensan ni tanto como a ella misma le gusta creer. Las grandes fases de desarrollo empresarial se dieron cuando se sinti la fuerza innovadora de nuevos empresarios en nuevos sectores de la economa. Ms de la mitad de los empresarios destacados en esta revisin del siglo no provino de familias ricas ni de grupos empresariales. Y muchas de las familias acomodadas no resistieron empresarialmente la tercera generacin. Lo cierto es que, contrario a la percepcin de los ltimos aos, en perodos largos hay alta movilidad empresarial, en el sentido de que nuevos empresarios irrumpen con xito y tambin en el de que nuevas empresas irrumpen en nuevos sectores y negocios.Mito 4: Colombia es un pas pera el enriquecimiento fcil. Se suele creer que en Colombia no hay espado para los negocios serios y bien fundamentados, porque medio de los negocios est dedicado a la especulacin. Este se el paraso de los oportunistas y de los expertos en comprar baila y vender caro. Es mito que contradice anterior, pero convive con l: para hacer plata, habra que ser oligarca o avivato, o frecuentemente ambos.Pero la evidencia es bien rente. En el siglo XX, los negocios que lograron destacarse tienen una propuesta de valor muy bien definida y construida a lo largo de dcadas. La crisis del 29 destruy literalmente, a muchas empresas pero para Coltejer represent oportunidad para convertir u empresa pujante en un lder a luto en el mercado y en una de primeras textileras de Amrica tina. Ni la burbuja especulativas que antecedi la crisis ni el de den que la sigui hicieron
que Coltejer se desviara del objetivo modernizacin y conquista mercados que se haba fijado. C tejer realiz inversiones eno entre 1928 y 1932, justo en lo agudo de la crisis. La dcada del ha sido su edad de oro.La leccin: Antes que un total para la especulacin, las empresas con proyeccin necesitan un lder comprometido con una visin de largo plazo del negocio. Alejandro Echavarra vio que en Colombia el proceso de urbanizacin que se estaba iniciando y el surgimiento de una clase media creaban ambiente idneo para el crecimiento de una industria textil Carlos Ardila entendi que, si creaba una red de logstica que abarcara el pas entero, lograra una ventaja que lo distanciara cualquier competidor. Manuel Meja Jaramillo vio que la calidad del caf colombiano le permitira tener una influencia en el mercado muy superior a la que se podra esperar por el tamao de su participacin en las exportaciones. Manuel Carvajal Sinisterra comprendi que el mercado editorial de habla hispana estaba altamente fragmentado, pero que tarde o temprano tendra que buscar las economas de escala que solo son posibles en mercados grandes.MITO 5: TODO EST HECHO.Esta herencia del pensamiento marxista se resiste a desaparecer. De tanto en tanto, se vuelve a poner de moda la idea de que hemos entrado en una decadencia sin retorno, explicada por una larga lista de fuerzas sociales y contradicciones del sistema. Lo que los individuos hagan prcticamente no importa, lo que vale es la fase del proceso en que nos encontramos y, curiosamente, esta siempre es la penltima.Pero lo que los individuos hacen y piensan s importa. Si algo demostraron Echavarra, Meja, Carvajal, Ardila y Mayer es que nada est predeterminado. Por consolidada que parezca una situacin, siempre hay maneras de aplicar nuevos modelos de negocio que cambien el panorama. En Colombia necesitamos individuos con experiencia para visualizarlos y liderazgo para ejecutarlos.La leccin: Para construir hay que llevar la contraria y, adems, tener muchsima persistencia. Es exactamente cuando el escenario est dominado por multitudes satisfechas, que el verdadero empresario est identificando la siguiente oleada de innovacin, el nuevo modelo capaz de poner todo patas arriba otra vez.MITO 6: LA GLOBALIZACIN TIENE LA CULPA DE TODOS NUESTROS MALES... OLA DOBALIZACIN ES LA RESPUESTA A TODAS NUESTRAS NECESIDADES.Por algn motivo, el debate econmico en Colombia tiende a quedarse en los extremos. Quienes creen que la apertura acab con el pas y hay que volver a la proteccin se enfrentan a quienes creen que los mercados contienen toda la sabidura y hay que dejados actuar con plena libertad. Por
supuesto, este reduccionismo solo puede existir en los titulares de los peridicos. En la realidad, nada funciona de una manera tan elemental.Para ambas posiciones hay ejemplos y contra ejemplos. Los amigos del proteccionismo recuerdan que a lo largo del siglo, la salida de las crisis estuvo acompaada por aumentos en la proteccin arancelaria. As pas en 1931, en 1951 y en 1983. Los liberacionistas responden que la falta de dinamismo caracterstica del proteccionismo es la que lleva a las empresas a las crisis de competitividad.La verdad tiene como siempre, ms facetas. Es cierto que el aumento de aranceles ayud a impulsar la economa en ciertos episodios, pero el. mayor empuje fue aportado por una tasa de cambio competitiva y por la identificacin de mercados para los productos. Como regla general, los aranceles solo tuvieron efectos de corto plazo, pues si bien Colombia fue un pas muy aficionado a ellos, en especial por su capacidad para aumentar rpidamente el recaudo de impuestos;. nunca aprendi a aplicarlos con seriedad. La proteccin efectiva comenzaba a descender al poco tiempo de cada aumento de aranceles, por causa del contrabando por la efectividad del lobby de los,' distintos grupos de inters para obtener tratos especiales.En la actualidad, la nica manera de tener acceso a mercados grandes es lograr acceso a otros pases para nuestras mercancas Eso va en contraria del proteccionismo, pues con frecuencia ganar acceso hay que permitir que los extranjeros entren al mercado local. La efectividad de la forma es evidente: el 41% de nuestras exportaciones ingresan a los pases de destino al hacer uso de las preferencias logradas va acuerdos comerciales.Por otro lado, de la mano de mercado no se llega siempre a mejores soluciones. Es nace hacer inversiones de largo plazo para que existandeterminadas industrias, pero que ningn empresario est dispuesto a acometer porque son muy riesgosas, o rinden en plazos demasiado largos, o ambas cosas. Nuestro Estado tiene una experiencia ms bien negativa en este tipo de iniciativas, pero tambin se ha anotado xitos. Tenemos fiascos enormes, como Paz del Ro. Tenemos experiencias ambiguas, como la de las ensambladoras de automviles, que nunca han llegado a ser empresas competitivas Internacionalmente, pero que han generado empleo y han ayudado a jalonar una cadena productiva en el pas. Y tenemos experiencias como la de la palma africana, un cultivo en el cual Colombia es hoy el primer productor en Amrica Latina y el cuarto mundial (con posibilidades de llegar a ser el primero). La palma africana no existira en Colombia de no haber sido por la decidida poltica de apoyo que se puso en prctica a finales de los aos 50 para
desarrollarla, incluyendo la toma del 5096 del riesgo del cultivo por parte de entidades oficiales.La leccin: Para los empresaros, gastar tiempo soando con aranceles altos que les resuelvan los problemas es una prdida de tiempo. En el pasado, nunca los resolvieron. Si algn beneficio traa la proteccin arancelaria era una estabilidad, as fuera de corto plazo, en las condiciones de los negocios. Hoy ya no es posible ganar estabilidad por medio de la proteccin, pero es fundamental buscarla por otros mecanismos, como la garanta de estabilidad en la legislacin y el uso de instrumentos financieros modernos para manejar el riesgo. Y tenemos que aprender a usar el apoyo estatal para desarrollar las industrias del futuro, las basadas en investigacin y compromiso de largo plazo con un proyecto de desarrollo. Un Estado con chequera abierta es un peligro, pero un Estado que no dispone de recursos para este fin es igualmente nefasto para el desarrollo.MITO 7: SOLO UNA SEPARACIN ABSOLUTA ENTRE LO PBLICO Y LA EMPRESA PRIVADA GARANTIZA EL DESARROLLO.El pas ha vivido en el ltimo medio siglo dos fases de relaciones entre lo pblico y lo privado que no son sostenibles. La primera, entre la dcada de los 50 y mediados de los 80, de una simbiosis entre los intereses de muchos empresarios .y los recursos del Estado. En la medida en que muchos empresarios se recostaron en el Esta. do, se les olvid que su principal funcin es asumir riesgos y crear empresas. La segunda fase se dio en los 90, cuando la accin del aparato del Estado se alej tanto del mundo empresarial que dej de serfuncional para la economa y para el mismo desempeo del Estado. Sin unos eficaces mecanismos de coordinacin expedita y de accin colectiva, casi todas las empresas perdieron, y tambin perdi el pas. Y sin renovacin empresarial del quehacer poltico, casi todas las instancias de decisin estatal se debilitaron, y tambin perdi el pas. Tanto la excesiva cercana individual con el aparato de Estado como la excesiva lejana del colectivo empresarial con la accin misma del Estado resultaron igualmente perversas.La incertidumbre y la desconfianza son las principales enemigas de la inversin y el crecimiento. Tambin la desigualdad de oportunidades y la exclusin empresarial han probado serlo. En el nuevo siglo, las conexiones entre el Estado y el mundo empresarial sern reconstruidas sobre la base del inters colectivo. As como en los 30 la proteccin arancelaria asegur mercados y en los 60 el crdito de fomento facilit el financiamiento de muchas empresas individuales, el nuevo siglo ver la construccin de la aseguranza empresarial sobre la base de estabilidad de normas, soporte internacional en los mercados y soporte de Infraestructura
tecnolgica. Y tambin ver la irrupcin de empresarios, en el papel de nuevos lderes pblicos, que defienden el inters colectivo y facilitan la toma de decisiones.Historia de empresariosEn esta edicin, Dinero realiz un recorrido por los acontecimientos del siglo desde la perspectiva de las empresas y sus empresarios, que presentamos a nuestros lectores. En la tarea contamos con la asesora de Fernando Molina, historiador de la Universidad Nacional de Medelln, autor de "Empresarios colombianos del siglo XIX" y "Agustn Goovaerts y la arquitectura colombiana en los aos 20", quien realiz un extenssimo trabajo de investigacin, con el apoyo de la historiadora Claudia Montagut y la sociloga Cecilia Mercado (la bibliografa empleada en esta investigacin se puede consultar en www.dinero.com).Por intermedio de Fernando Molina descubrimos que hoy existe un enorme inters por el estudio de la historia empresarial de Colombia. Este campo acadmico est lleno de vida. En las universidades colombianas se estn dictando 45 cursos de historia empresarial y se llenan con estudiantes de todas las carreras, pues se trata de una de las materias electivas preferidas. Hay grandes proyectos en gestacin. Molina participa en un proyecto coordinado por Carlos Dvila, de la facultad de Administracin de la Universidad de los Andes, en el cual se producir un gran manual de historia empresarial de Colombia, que incluye 25 proyectos de investigacin realizados por profesores universitarios de todo el pas. El manual aparecer a mediados del ao 2000.Todo esto indica un gran cambio en la mentalidad de los jvenes profesionales en este pas. La opcin de convertirse en empresarios al terminar sus estudios es preferida por un gran nmero de ellos, muchos ms que en el pasado. Su deseo de conocer las races del empresariado colombiano y las realizaciones de quienes los antecedieron confirma esta vocacin y es una razn para sentir optimismo. Con el trabajo que presentamos en esta edicin, deseamos contribuir a estimular ese espritu empresarial que vemos surgir por todas partes en Colombia, y que es la clave de nuestro desarrollo futuro.El empresario, protagonista del nuevo sigloUna leccin final del examen del siglo: los empresarios se mueven progresivamente hacia el centro de influencia de la sociedad. En los textos de historia del futuro, los que estudiarn los nios colombianos del ao 2050, habr muchos menos polticos y muchos ms empresarios que en los que tenemos hoy. Para bien o para mal, el mundo de la poltica ya no est para grandes gestas heroicas, sino para posiciones de centro, pragmticas, orientadas al logro de soluciones efectivas antes que a las convocatorias cargadas de dramatismo.En el nuevo
milenio, no sern los lderes polticos quienes capturarn la imaginacin de los jvenes y cambiarn la vida de las personas, sino los empresarios. Los promotores y ejecutores de la "destruccin creativa" de la que hablaba Joseph Schumpeter. La gente capaz de tener una idea, gestarla y convertirla en productos que mejoren la calidad de vida de millones de personas.Si algo debe quedar como leccin del siglo es que necesitamos ms empresarios capaces de pensar en grande. Colombia prcticamente perdi el siglo XIX, pues cuando termin sus habitantes tenan el mismo nivel de vida que al principio. En el siglo XX, en cambio, la sociedad colombiana logr transformaciones ocenicas. Sin embargo, an est atrasada frente al concierto internacional. Nada impide que en los prximos 20 aos Colombia se ubique en el grupo de pases que lideran el mundo en desarrollo. Nada, aparte de nuestras propias limitaciones mentales. Los empresarios colombianos del siglo XXI parten de una base de conocimientos, recursos y experiencias muy superior a la que tuvieron sus antecesores al comienzo del siglo XX. Podran estar a las puertas de su verdadera edad de oro.
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1960 LA VISION DE LOS GRUPOS

La visin de los grupos Durante los ltimos 30 aos, los grandes grupos libraron duras batallas por el control de los sectores claves de la economa. Durante la segunda mitad del siglo XX, los grupos econmicos han sido una de las formas de organizacin empresarial que ms impacto ha tenido en el mundo de los negocios colombianos. Esta forma de organizacin no fue espontnea. En sus 30 aos de historia, los grupos han protagonizado los ms interesantes enfrentamientos por controlar las industrias que producen mayor flujo de caja como las gaseosas y la cerveza, aquellas que tienen la mayor influencia pblica como los medios de comunicacin y la banca o las que son altamente representativas como la aviacin. A continuacin, algunas de las batallas ms famosas de los grupos...Primer round: Hacia 1960, Carlos Ardila Llle empieza a comprar acciones de Postobn. En medio de ese proceso, los socios de Postobn le venden acciones a Suramericana y Ardila decide comprar acciones de esta compaa. Llega a un acuerdo con Suramericana: ellos le venden las acciones de Postobn, con tal de que Ardila les venda las acciones de Suramericana. El 22 de marzo de 1968 obtiene la mayora de acciones de Postobn, empresa fundada en Medelln por Gabriel Posada y Valerio Tobn en
1904.Segundo round: Santiago Meja Olarte y Ricardo Villa Angel citaron a 12 cacaos antioqueos y el 28 de marzo de 1978 acuerdan no dejarse quitar ms empresas antioqueas. Se renen en ProAntioquia los ms importantes de Suramericana: Jorge Molina, Guillermo Moreno, Nicanor Restrepo, Santiago Meja, Adolfo Arango... Se deciden por la frmula del "enroque", es decir, una organizacin en la cual todas las empresas antioqueas eran accionistas unas de otras, as ningn inversionista de afuera tomar el control. La participacin accionarla en empresas se entrecruza. Las decisiones de estrategia inversin se toman en las juntas directivas. Tercer round: En 1977, el grupo Santo Domingo quiere dos millones de acciones de Suramericana y las ofrece a los directivos de la empresa, a un precio mucho ms alto. No hay acuerdo. La accin pasa $40 a $100. Existe gran temor de que por medio de Suramericana, Santo Domingo se tome el control resto de las empresas antioqueas. Por esto, los directivos de Suramericana crean un fondo comn para readquirir las acciones perdidas. Se hace un intercambio de las acciones de Fabricato que tena San Domingo, por las acciones de Bavaria y Cervunin que tena Suramericana.Cuarto round: En 1981, Santo Domingo toma el control de Colseguros, uno de los smbolos del establecimiento antioqueo. Al hacerlo tambin obtuvo control del Banco Comercial Antioqueo, cuyo principal accionista era Colseguros. Esta compaa ha gravemente descapitalizada y con grandes deudas, haba gastado sus recursos en contrarrestar ofensiva de Michelsen para adquirir por Bolsa el control de las empresas del Sindicato.Quinto round: En 1981, apareci un nuevo lder empresarial con intenciones de construir un conglomerado: Luis Carlos Sarmiento Angulo. Su primera talla fue la puja por el control del Banco de B Su rival fue el Grupo Bolvar (accionista mayor! con el 2096). Se dio una guerra burstil. La accin. banco pas de $65 a $451 en menos de 2 meses..pero con compras de acciones fuera de Bolsa, el Grupo.Bolvar unido con Cementos Samper qued con cerca del 50% de las acciones y Sarmiento con el 48%. La guerra cost cerca de $11.000 millones de entonces. Despus sobrevino la crisis financiera del 82 y Sarmiento tuvo una segunda oportunidad: logr quedarse con el control del Banco de Bogot, su organizacin lder de hay.SEXTO ROUND: En 1985, los grupos Santo Domingo y Ardila pelean por el control de Avianca. Ardila tena 40,2 millones de acciones, el 3070 del total, y ofreci venderlas. De esta manera, se dio una transaccin de ms de $149 millones, a $3,70 la accin, la mayor de ese ao. As Santo Domingo quedaba con un 75% de las acciones.SUENA LA CAMPANA: El 17 de diciembre de 1987, Ardila y
Santo Domingo firman un documento segn el cual los grupos aceptan competir entre s en las actividades en que ya estaban establecidos desde antes (radio y TV), pero no lo halan en las actividades en que uno estuviera pero el otro no. Gaseosas y textiles en el caso de Ardila y en cerveza y aviacin en el caso de Santo Domingo. Para los negocios en que s competiran, establecieron reglas: "no sonsacar personal, no publicitar ndices de sintona".SPTIMO ROUND: En 1992 Ardila rompe el pacto con Santo Domingo e invierte en cervezas, sin licitar en celulares. As empieza la "guerra del refajo". Ardila compra 52 hectreas en Tocancip. La construccin de la fbrica de cerveza implic fuertes inversiones en infraestructura (US$300 millones). En 19941a Cervecera Leona opera en su primera etapa, con capacidad de producir 3.000.000 de hectolitros al ao.OCTAVO ROUND: En 1997, los dos grupos entran en las millonarias licitaciones de televisin. Cada uno controla un canal en el peor momento de la economa y est en un negocio que en su segundo ao de operaciones deja prdidas por ms de $250.000 millones para todas las empresas que participan.En 1999, las disputas por los mercados se han desdibujado y losgrupos estn ms concentrados en reordenar sus estrategias, salir del exceso de diversificacin que les dejaron las guerras del pasada, resolver los problemas de exceso de deuda y baja demanda, buscar aliados internacionales, capitalizar las deudas y concentrarse en el cure business. El Grupo Empresarial Bavaria ha iniciado un proceso de dejar negocios como el de los seguros en manos de un aliado global como Alllanz-ACF, est buscando socios para Celumvil y se ve muy concentrado en cervezas y medios de comunicacin. El Grupo Empresarial Antioqueo ha encontrado socios estratgicos para sus negocios de alimentos y se ve en un futuro dejando otras actividades que poco a poco han perdido rentabilidad. Y Ardila, el menos proclive a las alianzas internacionales, tambin tendr que replantear sus estrategias y formas de crecimiento. En los ltimos diez aos, el modelo de grupo empresarial hizo crisis. Ahora se plantean nuevos retos y oportunidades.
1999 UN AO DE APRENDIZAJE
1999 UN ANO DE APRENDIZAJE EL 99 NO FUE UN AO TAN MALO PARA TODOS COMO PARECE. EMPRESARIOS QUE SE ANTICIPARON A LOS CAMBIOS LOGRARON UN REVOLCN SIN PRECEDENTES EN SUS ORGANIZACIONES. El 99 fue un verdadero ao sorpresa. Muy pocas esperaban el ajuste recesivo de
la economa y, en muchos casos, los empresarios iniciaron el ao pensando que las dificultades eran coyunturales. Pero no fue as. El 99, son duda, ser recordado como uno de las aos ms complejos para el mundo de los negocios en la historia del siglo XX. Lo que pareca pasajera se volvi permanente. Las empresas se ajustaron a nuevas reglas, a una demanda golpeada, a la competencia internacional, a la reestructuracin de abultadas deudas en dlares y en pesos y muchas enfrentaron procesos concordatarios y liquidaciones. Pero no todo fue negativo. Para muchos surgieron oportunidades de oro para ocupar espacios de mercado que otros dejaron por la crisis, por la lucha contra el contrabando. Adems, la competitividad de la tasa de cambio abri nuevas posibilidades de negocios de exportacin.Fue adems un ao constructivo desde el punto de vista estratgico y de aprendizaje. En el 99 las organizaciones crecieron ms en conocimiento de sus mercados y en cmo enfrentar los nuevos retos, de lo que haban crecido en los ltimos diez aos. La transformacin empresarial super todas las expectativas. La crisis oblig a repensar los negocios, a volver al foco, a revisar el exceso de diversificacin y a aceptar que en el mundo de hoy no se puede actuar solo y que definitivamente el mercado no es local, sino global. Por ello, las exportaciones se convirtieron en el primer objetivo de los planes de negocio de muchas empresas.Fue un ao de parlisis en los negocios pblicos, porque no fue posible concretar las principales privatizaciones. Aunque no se movilizaron muchos activos ni se cerraron todos los negocios que se planearon en el sector privada, el 99 de todas maneras fue particularmente trascendental en alianzas. Los principales conglomerados como el Grupo EmpresarialBavaria y el Grupo Empresarial Antioqueo avanzaron en el camino de buscar y encontrar aliados estratgicos para negocios que se apartan de su core business, como en el caso de Colseguros, o para fortalecer los que si son definitivos como sucedi en Nac con la alianza con Danone.Incluso empresas medianas vieran la necesidad de entregar parte del control a jugadores globales para tener acceso a mercados, capital y tecnologa. La empresa de telecomunicaciones ReyMoreno es un caso tpico por su alianza con Telefnica de apaa. El mayor auge en alianzas y compras se dio en la industria, pues segn cifras hasta septiembre del 99. la inversin extranjera haba aumentado 47% frente al mismo periodo del ao anterior.La necesidad de socios globales movi muchas empresas a reestructurarse internamente, a "vestirse para la fiesta". En alimentos, por ejemplo, se produjo lo que fcilmente se podra catalogar como la alianza local del ao: varias fincas de aceites y
grasas conformaron el proyecto Team, que les permiti ganar economas de escala, reducir costos y mejorar sus ventajas competitivas. Otro caso interesante fue el de Avianca, empresa que desarroll su centro de conexiones en Bogot (el hub), que hace a esta aerolnea ms atractiva para cualquier socio potencial.En el sector financiero tambin se produjeron cambios de fondo: los accionistas y Fogafin realizaron capitalizaciones por $3.3 bollones. Adems, se dieron jugadas estratgicas en los fondos de pensiones de manera que el mercado ser controlado por solo cuatro grandes jugadores y no ocho, como hasta hace poco.Pero lo ms importante del sector financiero fue el cambio de mentalidad. El modelo de financiar con base en el reconocimiento del acreedor y las garantas hizo crisis y empez a ganar terreno la culturadel business plan o la de prestar a partir de la capacidad que tengan las empresas de generar ingresos en el futuro.Fue un ao en el que realmente se pas de la burbuja de los aos 95 y 96 a un mercado ms realista. Aunque es claro que se dio un retroceso en trminos de riqueza y de bienestar social, la crisis tambin ha abierto nuevas oportunidades. El 99, por ejemplo, fue definitivo para la economa, para el mundo acelerado de los negocios tecnolgicos y basados en Internet. La compra de Bogota.com por parte del portal latinoamericano Yu-pi.com marc un punto de partida para los negocios en la red. Solo en el segundo semestre se crearon cerca de diez portales nuevos en Colombia y entraron empresas nuevas de Internet.El 99 fue, sin duda, un ao de contrastes. Las dificultades, la necesidad de reducir las plantas de personal y las quiebras se combinaron con decisiones estratgicas de largo alcance, consolidacin de mercados y asociaciones con empresas globales y apertura de nuevas oportunidades que sern claves en la fase de recuperacin que se avecina. Fue el revolcn empresarial ms importante de los ltimos aos, liderado por aquellos que se anticiparon a los cambios. Al principio del 99 pocos vieron la dimensin de los problemas. Luego vinieron la desesperacin y la frustracin. Los empresarios ganadores lograron sobreponerse para buscar las soluciones.
1992-2000 CRISIS DEL FIN DE LA DECADA

1992-2000 Crisis del fin de la dcada El 99 ser recordado por ser un ao en que la recesin predomin en todos los sectores. Las estructuras sobre las cuales se haba construido riqueza empezaron a removerse por su obsolescencia. Este ao enfrent un panorama totalmente
opuesto al de comienzos de 1991. Predominaron la devaluacin, las altas tasas de inters v la fuerte restriccin al crdito. Las empresas que en la primera mitad de los 90 crecieron a punta de endeudamiento, vieron que la nica salida era cambiar su orientacin. La crisis ha llevado a las empresas a replantear sus estrategias v a entrar en un nuevo modelo en cl cual lo ms importante es encontrar el foco del negocio y poder concentrarse en las actividades que generan mayor valor. Hay que construir nuevas sinergias, o buscar alianzas con socios estratgicos.Las familias de todos los estratos tambin recibieron el cimbronazo de la crisis v el peor golpe fue el desbarajuste del sistema upas asociado a la cada de los precios de la vivienda. Los dos eventos desbarataron el modelo de ahorro ms popular entre los colombianos durante de todo el siglo: la vivienda. En el futuro, los colombianos tendrn que diversificar ms sus inversiones y construir ahorro pensional que ser la nica garanta para el retiro.Los empresarios estn ahora ms conscientes de la importancia de iniciar procesos de transformacin organizacional, que lleven a un aumento en su competitividad, eficiencia y productividad. Al modernizarse v enfocarse, las empresas y los grandes grupos estarn en posibilidades de buscar nuevos mercados en el exterior donde se presentan las mayores oportunidades. Pero esto no basta. Para superarla crisis es indispensable que el gobierno estimule la inversin, las exportaciones y la generacin de empleo, todo dentro de un ambiente macroeconmico favorable. La salida, sin duda, son las exportaciones y el impulso de los nuevos empresarios de la era tecnolgica de los negocios basados en Internet. No obstante, se necesita un enfoque de largo plazo para desarrollar fortalezas que permitan competir internacionalmente. Colombia requiere un impulso en materia de educacin y de llevar las ventajas tecnolgicas a todos los rincones ce pas y estratos sociales.Sectores del futuroLa multinacional Drummond planea invertir US$500 millones para ampliar el puerto de Santa Marta y duplicar la exportacin del carbn. Igualmente, la produccin de carbn en el Cerrejn se multiplicar al utilizar Puerto Bolvar para sacar el carbn de las empresas que explotan el Cerrejn centro y sur. Las exportaciones en esta zona podran llegar a los 41 millones de toneladas. As, Colombia podra pasar de ser el cuarto mayor exportador de carbn a ser el tercero en seis aos. La nueva siderrgica de la Costa tambin anuncia nuevas fuentes de ingreso, un proyecto de US$600 millones de inversin inicial, con capacidad de producir un milln de toneladas por ao.1998El BIC compra el Banco de Colombia, por US$670 millonesDe esta
fusin resulta Bancolombia, el mayor banco por nivel de activos1998La multinacional DOLE compra Floramrica por US$150 millones e inicia un cambio en el modelo de las flores.Se pasa de pequeos cultivadores a grandes jugadores internacionales.El siglo cerrar con una profunda crisis. El potencial de largo plazo del mercado colombiano sigue siendo grande. Lo difcil es sobrevivir.Auge de las alianzasLa clave al final de la dcada es buscar alianzas estratgicas para acceder, a los mercados globales y generar mayor valor. En Colombia, el ritmo de crecimiento de alianzas y adquisiciones se ha merementada notoriamente. En 1995 se realizaron 2 alianzas entre empresas. Este numero aument a 21 en el 98. En adquisiciones el ritmo de crecimiento es similar: se pas de 6 en 1995 a 21 en 1998. Estas estn presentes en los principales sectores de la economa, sobre todo en consumo masivo e industria pesada.Grupos fuertesEl Grupo Mundial es un ejemplo de un conjunto de conglomerados de menor tamao, cuya estrategia era la de enfocarse claramente en sus fortalezas y construir sobre ellas. El foco es su clave y es lo que les ha permitido sobrevivir en las actuales circunstancias. Su estrategia:. prudencia. Jos Muoz ha organizado el Grupo Mundial alrededor del negocio de las pinturas y el comercio Conquist el codo venezolano, donde vende la tercera parte de su produccin.1998La organizacin Luis Carlos Sarmiento Angulo constituye el grupo AVAL e integra el Banco de Bogot, Popular, Occidente y las CAV Las Villas y Ahorramas. En noviembre de 1999 se inicia la venta de acciones del grupo.1999Este ao marca el arranque en forma de Internet y el comercio electrnico en Colombia.
1992-2000 DIEZ AOS DE PRIVATIZACIONES

1992-2000 Diez aos de privatizaciones El impulso a la privatizacin se dio en parte como resultado de la necesidad del Estado de liberar recursos para orientarlos a nuevas prioridades como la inversin social, la seguridad y la justicia. Esto se llev a cabo bajo dos modalidades diferentes: la venta de activos del Estado v la creacin de nuevos espacios para la inversin privada. En la primera modalidad se avanz con menos dinamismo, con mayor xito en sectores como el financiero y el energtico. Esta dcada est marcada por el nfasis en la privatizacin de entidades financieras como el Banco de Colombia, vendido en 1994 por US$350 millones a la familia Gilinski, que se qued con el 86% del banco. En trminos
de infraestructura hay que destacar las privatizaciones de las hidroelctricas de Betania (US $400 millones) y Chivor ( US $664 millones) realizadas en 1996 y las concesiones de carreteras.A pesar del esfuerzo de privatizacin que se vivi con mayor auge durante los gobiernos de Csar Gaviria y Ernesto Samper, todava hay empresas a la espera de la privatizacin, como la E ETB e ISA.Lo ms interesante fue que se logr abrir espacios para la participacin privada. Ocurri lo impensable: competir frente a frente con las grandes empresas del Estado. Esto ocurri en una gran variedad de sectores, desde la televisin y las concesiones de carreteras, hasta los acueductos de ciudades intermedias, y llev a grandes beneficios para los ciudadanos que obtuvieron mejor servicio, mayor calidad, cobertura y eficiencia. Las privatizaciones, adems de fomentar la productividad, disminuir tarifas Y fomentar inversiones en infraestructura, han iniciado un cambio de mentalidad en las empresas: o se es creativo, eficiente y se hace nfasis en la gestin, o se sale del mercado.Servicios pblicosLa Ley 142 de 1994 fomenta una cultura de eficiencia administrativa dirigida a un aumento en los ndices de cobertura y calidad de los servicios pblicos. Con esta ley se hizo posible que los privados accedieran a la prestacin de servicios pblicos que por mucho tiempo fueron monopolio del Estado. Este fue, sin duda, uno de los pasos ms importantes en favor de la privatizacin y la competencia. Se conformaron empresas industriales y comerciales, bajo la forma de sociedades por acciones. Con un principio: la libertad de entrada. Junto con esta ley, se crean las Comisiones de Regulacin y la Superintendencia de Servicios Pblicos Domiciliarios.1997RCN y Caracol, ganadores de la licitacin de dos canales privados de televisin, inician una feroz competencia por publicidad y raiting.1997El gobierno Samper declara la Emergencia Econmica.La entrada de productores privados a los servicios pblicos ha trado grandes beneficios a los consumidores.Nuevos participantes en saludCon la reforma a la seguridad social, el sector privado se involucr en la prestacin de servicios desalad par, intermedio de las Entidades Promotoras de Salad e Instituciones Prestadoras de Servidos de Salud, para asegurar el acceso a poblacin con altos niveles televisin de calidad y cobertura. Se abri el mercado de los fondos de pensiones y cesantas, que al final de la dcada empiezan a consolidarse y son importantes dinamizadores del mercado de capitales hacia el futuro, El 99 termina con nuevas fusiones como las de la AFP Colmena y Davivir con el Banco Santander Central Hispano y la de Cesantas Horizonte con BBV. A finales de la dcada, el sector salud tuvo su mayor impulso. el numero de afilados pas de 5 millones en
1993 a unos 20 millones.Puertos de verdadEn esta dcada se logr otro imposible: acabar con el monstruo de Colpuertos. Para ello, se foment la competencia n la creacin de sociedades portuarias en Barranquilla, Cartagena, Buenaventura y Santa Marta, que se encargan de la administracin. y operacin del puerto (carga, descarga y almacenamiento), por .. contrato de concesin a 20 aos. Un puerto cama el de Cartagena, liderado por el capitn Alfonso Salas, pas de movilizar 864.024 toneladasen 1993 a 2.316.000 toneladas, en 1998. El costo por contenedor en este mismo puerto pas de US $429 en el 93 a US $170 en 1998. Aunque la eficiencia no es la misma en todos los puertos, los de Barranquilla y Cartagena se destacan y son una herramienta clave para el exterior del pas.1997El gigante sudafricana Glencor Billinton BVI compra el 46,6% del complejo niquelero Cerromatoso, por US$179 millones.1997Comienza una crisis del sudeste asitico con una fuga de capitales que afecta todos los dems mercados emergentes.
1992-2000 CONSUMO, SU CUARTO DE HORA

1992-2000 Consumo, su cuarto de hora En los 90 se dio una verdadera fiesta del gasto pblico Y del privado. Fiesta que incentiv sectores como el de la construccin y aceler el crecimiento del Estado v el de servicios financieros. Fue un auge de los llamados bienes no transables, aquellos que no se pueden exportar y todo ello en detrimento de los que s viajan globalmente, los transables.Durante la primera mitad de esta dcada y como consecuencia de una acelerada reduccin de aranceles, la apertura de la cuenta de capitales y la explotacin de los nuevos yacimientos de Cusiana, se da una gran abundancia. de capital extranjero que llega intempestivamente al pas. Esto llev a un aumento en las reservas internacionales y a una expansin monetaria que gener una cada en las tasas de inters, lo que a la vez foment el endeudamiento interno v externo del sector privado. El consumo se dispar, al igual que la inversin, la cual se concentr principalmente en los bienes v servicios no transables.Otra de las consecuencias de la masiva entrada de capitales al pas fue la reevaluacin de la moneda que incidi directamente en un aumento de las importaciones de productos y materias primas, lo que permiti conseguir materiales e insumos a menores precios y aceler el crecimiento de la demanda interna. Pero esa reevaluacin incidi negativamente en las empresas exportadoras, al reducir sus mrgenes y hacer
que perdieran competitividad en el exterior.Revolcn en retal!En 1996 llega Makro, el gigante holands a Colombia y empieza a cambiar las reglas del juego en la comercializacin. Dos aos despus entra Carrefour y lleva a cabo una inversin de US$16 millones en su primer almacn. La competencia de estos dos gigantes impone importantes retos para las comercializadoras locales que controlaban el mercado. Para enfrentarlos, al final de la dcada se empiezan a dar una serie de movimientos como la compra del 57% de las acciones de Cadenalco, por parte de Almacenes Exito por US$49 millones y la capitalizacin de Carulla, por parte de Newbridge (compra el 20%). Adems, Exito se ali con la empresa francesa Casino.El abundante ingreso de capitales revalu la moneda y foment el consumo ms all de lo aconsejable. Despus vendra la destorcida.Telecomunicaciones e Internet Este fue el sector can mayor dinamismo en la dcada de las 90. De ser altamente regulado e ineficiente, paso a presentar desafos para nuevos negocias en el futuro cercana. Todo se la adjudicacin de la telefona celular en 1994 a seis operadores, que aprovecharon el 'crdito barata" e invirtieron, con la esperanza de un crecimiento infinito. En 1998 llega la competencia a la telefona de larga distancia nacional e Internacional. Orbitel y la ETB pagan una licencia de 05$150 millones para entrar en el negocio. En conjunto invirtieron US$250 millones en el 98. La tendencia es la consolidacin del sector y la adquisicin y expansin para que una empresa pueda prestar todo tipo de servicios. Adems, el auge de las nuevos negocios de Internet plantea retos y oportunidades para todos los sectores empresariales.Espaoles en la banca.En mayo de 1996. el Banco Bilbao Vizcaya adquiere el 40% de las acciones del Banco Ganadero. En 1997 el Banco Santander compra el Grupo Empresarial El 55% de las acciones del Banco Comercial Antioqueo. Los espaoles se convierten en jugadores decisivos en el mercado, - nuevas prcticas y productos. En los ltimoses del 99, el Santander y el BBV presidido por Jos Maria Ayala., tomaron el control de gran parte del mercado de pensiones. Pero aun no le han demostrado al pas en qu son expertos: la banca hipotecaria, banca personal sofisticada y una. maximizacin de las operaciones en las oficinas.
1992-2000 UNA DECADA DE REFORMAS

1992-2000 Una dcada de reformas La dcada de los 90 se inici con un entusiasmo desbordado y numerosas
expectativas frente a un plan de desarrollo que buscaba "abrir" el pas al exterior e introducirlo en el va avanzado proceso de globalizacin en el que estaban otros pases vecinos. Desde los 70, era evidente que Colombia deba cambiar su modelo de desarrollo caracterizado por la proteccin del Estado, la baja inversin v una marcada disminucin de la productividad. Con el Plan de Desarrollo del gobierno de Csar Gaviria, se disearon reformas que fueron fundamentales y que le cambiaron la cara al pas.El proceso de apertura econmica fue la reforma bandera ce la dcada, pues logr reunir las principales acciones que le dieron rumbo a los 90. As, se disminuyeron las tarifas y los niveles arancelarios, se eliminaron las restricciones cuantitativas para las importaciones, se redujeron los trmites para el comercio exterior. Tambin se efectuaron nuevas reformas institucionales, como la creacin del Ministerio de Comercio Exterior en 1991, la apertura a la inversin extranjera, un nuevo modelo de banco central con la creacin de la junta independiente, reformas financiera, cambiaria y de seguridad social. Todo ello acompaado de un plan para reconstruir la infraestructura de carreteras, puertos y una reforma al sistema de transporte frreo poco afortunada.Pero el entusiasmo decay profundamente despus de 1996. El pas cierra la dcada con la ms grave crisis econmica en 70 aos y enfrenta una de las mayores tensiones tanto en lo social como en lo empresarial. No hay, duda de que las reformas en la dcada de los 90 fueron decisivas para el avance del pas, pero tampoco hay duda de que son insuficientes. Se requiere mayor competencia, muchas ms libertades, menos corrupcin y aun menos proteccin del Estado. Resulta paradjico pensar que lo que para muchos fue una dcada de discurso antiestatista y neoliberal llevado al mximo, est finalizando con una explosin desorbitada del Estado (pas del 27,6% del PIB en 1994 al en 1998), lo cual le resta impulso al desarrollo econmico del pas. Fue un divorcio entre el discursos, la realidad.Reforma financieraLa ley 45 de 1990 da paso al esquema de banca universal regulada que abri las puertas a la inversin extranjera y acab con muchas de las barreras existentes. Esta ley modifica y facilita la multibanca. La ley 35 de 1993 delimita los mecanismos de intervencin del Estado, buscando preservar la competencia. Fortalece la Superintendencia Bancaria y el sector asegurador y reglamenta la privatizacin de bancos estatales. Aunque el tamao del sector financiero es reducido, este ha aumentado su participacin con respecto al PIB. Del 7,0% en los 70 pas al 9,0% en 1996.Esta dcada fue definitiva en materia de reformas,pero el pas terminar el siglo sin haber completado su
transicin.Reforma laboralLa ley 50 del 90 se creo para lograr la flexibilizacin laboral y corregir los problemas que disminuan la competitividad de las empresas, con altos costos laborales, poca flexibilidad en contratacin e inestabilidad laboral, As, surgen transformaciones decisivas corno la eliminacin de la retroactividad de las cesantas y la creacin de fondos privados para su administracin. Se definen conceptos salriales y formas de contratacin, reglamentan los mecanismos de huelga y se amplan los beneficios en trminos de derecha colectivo. Pero la ley se qued corea, las rigideces laborales pero: Colombia tiene uno de los entornos laborales menos propicios para la generacin de empleo.Reforma cambiariaLa Ley 9 de 1991 les permite a los colombianos tener activos en m veda extranjera en el exterior. Adems de la posibilidad de un mercado cambiarlo regulado, abre las puertas a un mercado libre q... acaba con el monopolio del Banco de la Repblica y descentraliza el mercado de divisas.En septiembre de 1999. se elimin la banda cambiaria dentro de la cual se regulaba el precio del dlar, El mercado todavaest adaptando a un nuevo modelo de libre flotacin de la divisa.
1992-2000 LA TRANSICION AL NUEVO MILENIO

1992-2000 LA TRANSICIN AL NUEVO MILENIO La velocidad de los cambios en los 90 ha convertido esta dcadaen el laboratorio para aprendizaje ms importante de la segunda mitad del siglo.De la euforia al nerviosismo. De creer que ramos un pas rico en franco crecimiento, a una crisis econmica profunda. Del auge en el consumo y en la deuda a las restricciones. Los ltimos diez aos han sido de grandes contrastes y tambin de profundas transformaciones y, a pesar de las dificultades de hoy, el pas ha ganado en madurez y aprendizaje.Los 90 conforman, sin duda, un perodo de transicin necesaria hacia un nuevo modelo econmico y empresarial. Modelo que todo el mundo crey que se haba adoptado con las reformas de la apertura econmica, impulsadas por el famoso Consenso de Washington. Aquello fue solo el principio.En realidad, el proceso de transformacin se qued en la mitad del camino. Los gobiernos hicieron solo algunas de las reformas que son necesarias para el nuevo entorno de la globalizacin y la competencia y, adems, no lograron controlar la burbuja de gasto pblico y privado basado en deuda que, al estallar, caus la crisis que hoy vive Colombia y que se manifiesta en un decrecimiento del 4,5%, en el producto interno bruto (PIB) en 1999.El Estado
apenas empez a transformarse v el sector privado tampoco alcanz a modernizarse lo suficiente. De hecho, cuando sobrevino la crisis econmica de 1998 Y 1999, las empresas locales estaban con exceso de deuda en dlares y en pesos, amarradas en un modelo de diversificacin excesiva, jugando en mltiples mercados y sin haber consolidado verdaderas ventajas competitivas de orden global. La competencia de grandes jugadores internacionales fue ms evidente y la necesidad de buscar fuentes de financiacin alternativas lleg en momentos en que el pas afn no ha desarrollado un mercado de capitales. La acelerada transicin de los 90 es, sin embargo, el proceso que ms aprendizaje ha arrojado para la sociedad empresarial colombiana en la segunda mitad del siglo. Los cambios abruptos de la economa, el paso de la aparente estabilidad de otras pocas a la incertidumbre actual, las quiebras empresariales y el auge de la tecnologa son dinamizadores sin precedentes. En los ltimos aos de la dcada se ha visto a los empresarios ms aventajados buscando alianzas internacionales con jugadores globales, los conglomerados empresariales estn dejando atrs la diversificacin para focalizarse en el cure business y han empezado a surgir fuentes alternativas a los bancos para financiar el crecimiento empresarial. Hasta las familias han empezado a revisar sus modelos de acumulacin de ahorro, antes basado casi exclusivamente en la vivienda. El pas ira aprendido sobre el riesgo y la incertidumbre, cada ver. crece ms la conciencia sobre la necesidad de ahorrar para el futuro, de invertir en aventuras empresariales, en apuestas que generen riqueza y valor y en no poner todos los huevos en la misma canasta, sobre todo hoy, cuando se esta consciente de que Colombia es una economa subdesarrollada, vulnerable, en medio de un mundo complejo, acelerado y altamente competitivo.
1972-91 UNA CRISIS PARA NO OLVIDAR

1972-1991 Una crisis para no olvidar AI mirar hacia atrs, podra parecer que las crisis financieras no tenan naca de impredecibles. Hay elementos de su gestacin que se repiten. Al comenzar la dcada de los 80, las bonanzas externas de los 70 haban creado un ambiente de abundancia en el que Haba grandes oportunidades de negocios. La progresiva liberacin de las condiciones de crdito facilit el aumento del endeudamiento de las empresas. El aumento de la cartera llev a las entidades a competir fuertemente por las captaciones, elevando las tasas de inters. El dficit fiscal
creci rpidamente sin que se tomaran medidas para limitarlo cuando an era manejable. Al final, cuando la bonanza cedi y el sector real comenz a perder dinamismo, las entidades financieras se encontraron con que tenan que captar a altos costos para prestar a unos clientes que cada vez tenan menor capacidad de pago.En 1982, adems, el entorno institucional del sector financiero, era mucho ms dbil que el actual. La Comisin de \'atores fue creada cuando la crisis ya se haba gestado y el Fondo de Garantas de Instituciones Financieras, Fogafin, solo apareci en las etapas ms avanzadas del proceso. La Superintendencia Bancaria era parte del problema y, no de la solucin. La debilidad institucional permiti que buena parte del problema se gestara en ahusas de confianza por parte: de los administradores de algunas entidades. Ese elemento de mala fe no es un factor crtico en la crisis financiera de finales de los 90. Pero, por otro lado, la participacin del sector financiero en la economa es hoy, ms del doble de la que tena en 1980, de modo que hoy la complejidad es mucho mayor.Para superar la crisis financiera de los 80 fue necesario nacionalizar algunas de las entidades financieras ms grandes; reestructurar deuda suministrando crdito a sectores importantes en condiciones ms favorables que las del mercado; y obtener crditos grandes con la banca multilateral. Adems, pas algo muy importante: la perspectiva externa ce la economa cambi, por cuenta de una pequea bonanza cafetera y del descubrimiento de grandes yacimientos de petrleo. Una fuerza que dinamice la generacin de ingresos externos es exactamente lo que nos est haciendo falta ahora.El Banco de Colombia Cuando la crisis financiera ya estaba avanzada, en 1983, estall la bomba ms potente: la nacionalizacin del Banco de Colombia, el mayor banco del pas, cabeza de un poderoso y complejo grupo financiero, el Grupo Grancolombiano. Despus de la nacionalizacin, cuando las autoridades lograron llegar a un diagnstico de la situacin, descubrieron que las deudas de las compaas del Grupo con el Banco de Colombia excedan su patrimonio total en cerca de 515.000 millones, cifra equivalente al 65% del capital y reservas de los bancos privados y mixtos para esa fecha. El banco sera reprivatizado en 1979.Nace la Comisin Nacional de Valores, con el objetivo de promover y vigilar el mercado de valores.1980Regresa Chiquita Banana a Urab Y compra las mejores tierras. Hoy junto con Dole exportan 80 millones de cajas de banano al ao.El deslumbramiento con la riqueza rpida trajo enormes problemas al pas. Las consecuencias se pagaran durante aos.Narcotrfico, el peor negocio del sigloLas estimaciones de 'ingresos anuales de los colombianos involucrad.,l
n narcotrfico fluctan entre US$2.000 y US$3.000 millones. Incluyendo los ingresos que se quedan e exterior, pero podran ser retornados a Colombia, la suma podra sobrepasar los US$4.000 millones al ao.Pero el costo del narcotrfico para el pas ha sido mayor. Convirti a Colombia en uno de los pases ms violentos del mundo. Reforz una mentalidad colectiva orientada hacia el enriquecimiento rpido, que ha perjudicado el desarrollo de proyectos legtimos de larga gestacin. Multiplic la economa informal y dej la carga fiscal que recae sobre las empresas que si pagan Impuestos. Debilit las instituciones y las reglas del juego necesarias para el desarrollo de una economaempresarial. Por cada dlar de narcotrfico qoe ingres al pas, la economa ha perdido por lo menos dos.De constructor a banqueroLuis Carlos Sarmiento Angulo Inicia su carrera como constructor de grandes urbanizaciones como Las Villas, pero en los 70 empieza a fortalecer su podero, al adquirir varios intermediarios financieros la CAV Las Villas, el Banco de Occidente y Seguros Alfa. Pero no hay duda de que l, hoy el principal banquero del pas, consolid su emporio financiero, despus de la crisis de 1982, cuando por fin logr convertirse en el principal accionista y dueo del Banco de Bogot. Este hecho fue lo que realmente hizo la diferencie y le abri las puertas a nuevos negocios.1987El "lunes negro' lleva nuevamente al desplome a la Bolsa de Valores de Nueva York.1989Se rompe el Pacto Mundial del Cafe.
1972-91 UNA IDEA: CONSTRUIR

1972-1991 UNA IDEA: CONSTRUIR La introduccin del sistema UPAC: en l972 implic un cambio de fondo y de largo plazo, no solo para la construccin de vivienda, sino para el sistema financiero y la economa en general. Cambi los hbitos (te ahorro de las personas y la percepcin de su propia riqueza. Entreg al sistema financiero un mecanismo poderoso para la captacin de recursos del pblico, lo que permiti aumentar la penetracin del sistema. Suministr a la economa un sector que generaba una amplia demanda por fuerza de trabajo no calificada, lo que signific que la sociedad colombiana pudiera postergar la solucin de su problema educativo. Y actu como estabilizador de los ciclos. Una sola solucin resolva toda clase de problemas.El UPAC transform el mercado de la construccin. El PIB de la construccin prcticamente se haba duplicado en trminos reales diez aos despus de la introduccin del sistema. La proporcin
de hogares propietarios pas del 48% en la dcada del 70 al 64% en l985. La demanda en los estratos medios y altos de la poblacin qued en gran medida satisfecha. Hoy, el dficit habitacional colombiano se concentra en estratos bajos.El UPAC cre un nuevo paradigma para la clase media, respecto a la definicin de ahorro y riqueza. Con el UPAC, la clase media no solo aprendi a pensar en la inflacin, sino que tambin crey que comprar vivienda era la mejor manera de proteger el valor real de su patrimonio. El valor real del UPAC se deterior en forma casi constante desde l972 hasta mediados de l998, de modo que una deuda en UPAC vala, correo regla general, menos que los activos adquiridos con ella. Era un mtodo lento, pero seguro, para cuidar la riqueza personal. Cuando la gente compraba vivienda no senta que estaba haciendo una inversin: senta que compraba un seguro.Una de las consecuencias ms profundas de la actual crisis del UPAC es la destruccin de este paradigma. De ahora en adelante, ya a ser mucho ms difcil captar el ahorro de las clases medias, en comparacin con las ltimas tres dcadas. El ahorrador se ha vuelto ms exigente, ms educado sobre sus alternativas, menos confiado. Granrselo de nuevo es el mayor reto de largo plazo que enfrenta el sector financiero colombiano.Pedro Gmez BarreroEs el mejor ejemplo de la clase de empresarios constructores que se desarroll en Colombia, a partir de l973. Con el nuevo sistema surgieron firmas como Pedro Gmez, Ospina y Mazuera, que desataron una actividad de construccin sin precedentes. Pedro Gmez fue pionero en el desarrollo de conjuntos cerrados de vivienda. Su obra ms memorable es Unicentro en Bogot, el primer centro comercial que se levanto en Colombia. Aunque pareca una locura construir un centro comercial ms all de la calle l00, Unicentro fue inaugurado en abril de l976 y con el tiempo se convirti en un polo de desarrollo para Bogot.l972 Al finalizar este ao, los almacenes Ley tienen 50 sucursales y yentas por $l.500 millones.l972Entre l972 y l975 se da la irrupcin de la mafia de la cocana en Antioquia, que luego se traslada hacia otras regiones del pas.
1972-91 PUNTO DE INFLEXIN

1972-1991 PUNTO DE INFLEXIN Al comenzar la dcada de los 70, las reglas del juego empresarial eran muy similares a las de 20 aos atrs. Pero para l990, el entorno era casi irreconocible. Y, para sobrevivir, haba que adaptarse.
Fue, definitivamente, un perodo de enormes contrastes y veloz cambio en el mundo de los negocios. Se sude pensar que la apertura a la economa internacional es un tema de los aos 90, pero en realidad el impacto de la globalizacin se dej sentir sobre la economa colombiana desde los 70. La globalizacin determin nuestra suerte por muchas vas: la abundancia de crdito internacional a finales de los 70 y su posterior escasez; las bonanzas del caf, el petrleo y las drogas; la crisis de la deuda de Amrica Latina; el auge del contrabando; el rompimiento del Pacto Cafetero y la creciente dependencia poltica frente a Estados Unidos son solo algunos ejemplos. Las empresas colombianas se fueron adaptando a estas circunstancias casi sin darse cuenta, pero es difcil pensar en un factor importante en el medio empresarial de la poca que no tuviera que ver con el entorno internacional.Muchas cosas cambiaron. Se hizo mucho ms arduo para los gerentes definir dnde estaba el norte hacia el cual deban dirigirse. Las variables esenciales sobre las que se montaban los planes se tornaron mucho ms voltiles que en el pasado. En la .dcada de los 70, los precios del caf subieron muy por encima de cualquier antecedente en el siglo.Las reglas del juego en el sistema financiero cambiaron en pocos aos y el ambiente se hizo propicio para las tomas empresariales, que ocurrieron rpido y con gran agresividad. En los 80, la crisis de la deuda de Amrica Latina fue una sorpresa para la mayora. El costo real del crdito tambin se dispar ms all de cualquier prediccin basada en la experiencia. Adems de los temas puramente tcnicos, la veloz distorsin de los valores hizo muy difcil para los empresarios mantener claridad sobre la direccin hacia dnde deban avanzar sus empresas. Las empresas estaban para lograr resultados de corto o de largo plazo? Debo dedicarme a modernizar mi planta, para ver resultados solo a la vuelta de unos aos, o debo empezar a hacer apuestas en el mercado financiero, como hace mi vecino, el que estrena carro dos veces al ao? Debo hacerme el de la vista gorda cuando un narcotraficante me proponga un negocio? Estas son preguntas que deben ser respondidas por cada tomador de decisiones en la soledad de su conciencia. Y, la verdad sea dicha, la permisividad y la facilidad con que la sociedad colombiana relaj sus valores tradicionales no ayudaban a quienes enfrentaban estos dilemas Al terminar el perodo, los empresarios colombianos se encontraron con que el mundo el haba cambiado radicalmente frente al escenario que se tenia en los aos 60, cuyos elementos bsicos, a su vez, haban sido construidos laboriosamente desde los aos 30. la dcada siguiente seria tambin de grandes
cambios, pero esta vez no se poda esperar a que ellos llegaran por su propia cuenta. Haba que inducirlos, para intentar recuperar el terreno perdido.
1949-71 EN BUSCA DE LA MODERNIZACION

1949-1971 EN BUSCA DE LA MODERNIZACIN EI rpido crecimiento del tamao y el alcance de las empresas generaba una nueva necesidad. Haba que modernizar la gestin, capacitar a los empleados de todos los niveles y adoptar nuevas tecnologas. la cambio se senta en todos los sectores.A finales de los aos 50 y comienzos de los 60 se vea transformacin en las polticas de reclutamiento de ejecutivos. Ya no servan quienes tenan cnicamente tina formacin emprica; se necesitaban profesionales titulados en ingeniera, derecho, economa, contadura... Esta fue una poltica explcita en compaas como Colseguros y Bavaria. La seleccin de personal comenz a ser realizada por los recin creados departamentos de recursos humanos.Entonces, como ahora, el cambio implicaba la llegada de asesores extranjeros. La firma American Associated Consultants tuyo varios contratos en el pas, con firmas de primer orden. Coltejer, Fabricato, Tejicondor, Sedeco y Vicua la contrataron para aplicar los mtodos modernos de ingeniera industrial en sus plantas. Los resultados fueron notables, particularmente en Sedeco y Fabricato, y permitieron reducir sustancialmente las plantas de personal e incrementar la productividad. Amerconsult hizo un amplio trabajo en Colseguros, donde tambin recomend despidos de personal para aprovechar las ventajas de la automatizacin, aparte de un aumento en los valores de las primas. En el Banco de Bogot, Amerconsult recet una reforma administrativa. En Paz del Ro, la firma International Business Consultants realiz un extenso trabajo de racionalizacin, incluyendo supresin de personal, capacitacin y mantenimiento preventiyo de los equipos.Los cambios organizacionales y los despidos fueron fuentes de renovada tensin Laboral. A partir de l958 ocurrieron huelgas especficamente orientadas a frenar los despidos y limitar el aumento de la carga por trabajador. Las huelgas iniciadas en el sector textil se extendieron a empresas como Croydon de Pacfico y Colseguros.MARIO LASERNASin ser un hombre de negocios, es gran emprendedor. Laserna haba estudiado matemticas y filosofa en la Universidad de Columbia y rondaba los 24 aos cuando se le meti en la cabeza una idea: crear en Colombia una universidad que siguiera el modelo de las de Estados Unidos en cuanto al rigor
acadmico y al enfoqueprogresista y no poltico. Logr un convenio con la Universidad de Illinois para que los estudiantes de los Andes pudieran terminar sus estudios y graduarse all. Los Andes, uno de los proyectos ms ambiciosos y exitosos emprendidos en el pas en este siglo, logr establecer rpidamente su influencia en el mundo empresarial.l958Se inicia el Frente Nacional para ponerles fin a los conflictos partidistas.1959Se crea el Plan Vallejo, que busca Incentivar la Importacin de insumos para la produccin de bienes de exportacin.Nuevos productos y nuevas tecnologas. Era el momento de buscar salidas diferentes, y los gerentes colombianos estaban dispuestos a experimentar.Visin de futuroEn los 60 comenzaron las ' exportaciones de flores. En l965, David Cheever, un estudiante de la Universidad de California, y un grupo de investigadores de la Universidad de Chicago terminaron casi al mismo tiempo dos estudios independientes, que establecan las mejores zonas en el mundo para el cultivo industrial de flores. La Sabana de Bogot y Antioquia aparecan en los lugares ms altos de la lista. En el mismo ao, Edgar Wells, quien vena trabajando en el tema desde haca varios aos, convenci a un grupo de mayoristas en Estados Unidos de comprar un embarque de flores y envi su primer cargamento. El negocio se expandi. En l969 ya haba 50 firmas exportadoras y en l974 el nmero haba aumentado a 70.Aumentar la productividadSe hizo un esfuerzo en reposicin de equipos y modernizacin de procesos. La importacin de los telares sin lanzaderas por las grandes textileras en los aos 60 represent un avance en el volumen de tela producida por unidad de tiempo. Simesa desarroll un proceso autctono de fundicin de hierro modular. Noel inaugur en l960 una moderna planta que contaba con talleres de servicio y mantenimiento, planta de energa elctrica y una planta para la fabricacin de envases de hojalata. Corona inici en l962 una nueva fbrica en Funza para producir grifos y accesorios metlicos para la porcelana sanitaria, una de las ms modernas instalaciones industriales del pas.Manuel Carvajal SinisterraEl tercer gerente de Carvajal S.A., despus de su abuelo, Manuel Carvajal Valencia, y su padre, Hernando Carvajal Borrero, le dio a la empresa una proyeccin sin antecedentes. Bajo su administracin, Carvajal se convirti en la primera multinacional colombiana, lder en Amrica Latina en el negocio editorial. Dirigi la diversificacin de la empresa hacia los negocios de cajas plegadizas, publicacin de directorios telefnicos e impresin de valores. Concibi la instalacinde la empresa en otros pases. Fue uno de los ejecutivos ms exitosos del siglo.Nace la Corporacin Financiera de Caldas, que promueve
la fundacin de empresas en Manizales.l963 La Ley 2l crea la Junta Monetaria para reafirmar la soberana del Estado sobre el manejo de la moneda.
1949-71 A CONSOLIDAR GRUPOS

1949-1971 A CONSOLIDAR GRUPOS! En los aos 50 y 60 una tendencia tom una fuerza cada vez mayor: la consolidacin ce grupos empresariales alrededor de firmas que haban logrado un posicionamiento slido en el mercado.Las organizaciones que luego seran los grandes grupos colombianos ya afirmaban sus bases. Cemento Argos haba comenzado desde los aos 40, cuando form Cementos Caribe (l949) y se hizo a una parte de la propiedad de El Cairo (l950) para convertirse desde entonces en el primer grupo sementero del pas. Tambin tena una participacin mayoritaria en Cementos del Valle.Coltejer fue inversionista fundador del Banco Industrial Colombiano y de Suramericana de Seguros. A su vez, Suramericana se diversific en los aos 50 hacia la construccin de viviendas y hoteles.Carlos Ardila Lulle, desde Gaseosas Lux, compr acciones de Postobn a lo largo de los aos 60 hasta conseguir la mayora en l968. Bavaria avanzaba hacia el dominio del mercado de la cerveza.Pero no eran ellos los nicos que estaban en la carrera por absorber empresas. :A finales (te los 50, Cadenalco se convierte en sociedad annima y crece absorbiendo a otros negocios como Almacenes Vida, Almacenes J. Gmez, Almacenes Andes y Almacenes Fortuna Ltda. En l964 se constituye Enka de Colombia, con aportes de Fabricato, Confecciones Colombia y otras empresas de textiles y confecciones de Medelln. Coltejer puso el mismo empeo y para l968 tena en funcionamiento l5 fbricas, aparte de otras inversiones. Eternit compr el l6% de las acciones de Industrias Apolo para asegurar el abastecimiento de estructuras de metal y luego se adue del 20 Yo de Cementos Samper. Y estos son solo unos ejemplos.El proceso trajo, naturalmente, una mayor concentracin de la propiedad. Para l968, el 47% Ya de los sectores productivos presentaban grados moderados o altos de concentracin. La tendencia se acenta ms adelante: para l984, el porcentaje se haba dejado a 65%.Julio Mario Santo DomingoDurante los 60, Bavaria realiz numerosas adquisiciones tras el objetivo de ser el mayor productor de cerveza en el pas. En l966 la familia Santo Domingo compr el 22% de acciones de Bavaria, al vender Cervecera guila a Bavaria a cambio de este porcentaje de acciones. A finales de los 60, Bayaria logr controlar la ceryecera antioquea
Cervunin. As mismo, cre o compr empresas en las distintas fases de su cadena de produccin: varias embotelladoras, la Hops Extract Corporation of Amrica para producir extracto de lpulo, la Fbrica de Vidrio Colombiano S.A. de Barranquilla y la Fbrica de Cajas Plsticas.En l966 invirti en la cervecera Tropical S. A en Costa Rica (l966). Comenzaba a tener ya intereses en muchos otros sectores productivos.l95lEl Instituto de los Seguros Sociales entra en funcionamiento y asume la responsabilidad del seguro de salud y las prestaciones.l954El l3 de junio, a las 9:00 p.m. se inicia la televisin en Colombia, durante el gobierno del General Rojas Pinilla.Grandes ambicionesPensar en grande era la consigna en los 60. La idea era que an era necesario ir ms all del esfuerzo que se haba hecho durante la dcada anterior en la produccin de bienes intermedios, consolidando proyectos estratgicos que halaran cadenas industriales completas. Se concedieron exenciones tributarias y arancelarias, apoyo crediticio y cambiario. Los casos ms importantes fueron la creacin de industrias de produccin de papel, petroqumica y ensamblaje de vehculos. El IFI hizo inversiones importantes en Pulpapel (l963), Monmeros Colombo Venezolanos (l967) y Sofasa (l969).En l972 se estableci la Compaa Colombiana Automotriz (CCA), con participacin del Instituto en la inversin. Tambin se cre la ciudadela industrial de Mamonai, donde se ubicaron grandes empresas petroqumicas.Cadenalco o el comercio modernoAlmacenes Ley una de las cadenas de comercio de mayor tradicin. entr en una transformacin corporativa en los anos 60. Ln l959, la Sociedad Ley Ltda. se convirti en Cadenalco Sociedad Annima, formada por l8 almacenes en todo el pas. El nuevo negocio creci al adquirir otros almacenes, como vida, J. Gmez, Andes y Fortuna. El objetivo era consolidarse como la lder del sector con un planteamiento corporativo moderno. Al comenzar la dcada, fue una de las primeras empresas colombianas en acometer un proceso de sistematizacin. En l960 lanz una emisin de bonos por intermedio del Banco Comercial Antioqueo. En l962 revolucion el sector del comercio, al introducir el primer autoservicio en Medelln. Para l967 era el mayor importador de productos de consumo del pas. rl954 Se crea la Facultad de Economa de la Universidad de los Andes y se fusiona con la Facultad de Administracin Industrial del Gimnasio Moderno.l955 Nace Aerocndor lnea area que fue la principal competencia de Avianca durante muchos aos.
1949-71 LLEGA LA BANCA DE FOMENTO

1949 - 1971 LLEGA LA BANCA DE FOMENTO En los aos 50, la filosofa del listado como rector de la economa alcanz nuevas alturas con la introduccin del sistema de banca de fomento. En l95l se puso en marcha un nuevo esquema de asignacin de crdito, en el cual el Banco de la Repblica asuma objetivos de fomento econmico, asignando el crdito hacia sectores especficos a tasas inferiores a las del mercado. Al mismo tiempo, fueron creados tres bancos oficiales con objetivos gremiales: el Banco Popular (l950), el Banco Cafetero (l954) y el Banco Ganadero (l956).El Emisor pas a definir unos porcentajes de la cartera bancaria que deban dedicarse al fomento, ofreciendo cupos especiales de redescuento a los bancos que excedieran esos porcentajes y, penalizando con encajes rns altos a las entidades que no alcanzaban los nivdes requeridos. La nueva orientacin del Emisor tuyo un enorme impacto sobre el sistema financiero y sobre la economa. Para l970, la participacin de los intermediarios financieros en la economa duplicaba la de l950. Los nuevos bancos oficiales y. las corporaciones financieras (que canalizaban recursos de fomento de largo plazo;) explicaban el 60% de este crecimiento. En la dcada de los aos 60, el crdito dirigido representaba cerca del 90% de la base monetaria. Cuando la expansin de la base amenazaba con desatar la inflacin, el Emisor tena que esterilizar el crecimiento monetario con encajes ms altos (lo cual implicaba tasas de inters mayores) para el crdito no regulado. El crdito de fomento tena, as, un costo enorme para los sectores sin acceso a l. No sobra recordar que este invent no era colombiano, sino que era la moda internacional en entidades multilaterales como el Banco Mundial en los aos 50 y 60. Los asesores asignados por estas entidades recomendaban la necesidad de moverse rpidamente hacia un esquema de fomento. Para los aos 80, por supuesto, Haban cambiado de opinin, y eran los mayores enemigos de este sistema de crditos.Paz del Ro, un fiasco anunciadoLa planta fue inaugurada en l954 y nunca fue competitiva. Entre l954 y l955 se presentaron cerca de 30 muertos mensuales en algunos periodos por causa de la elevada accidentalidad. An as, Paz del Ro abri un proceso de diversificacin de la produccin de la industria metalmecnica. A finales de los aos 50 fueron creadas, entre otras empresas, las industrias de cables de acero Emcocables; alambres conductores de cobre Facomec y CEAT, calderas Distral, tuberia galvanizada Simesa, neveras Icasa, herramientas agrcolas Herragro, machetes
Collins en Palmira e Incolma en Manizales, Estructuras H.B. y Apolo.Las instituciones econmicas fueron acondicionadas para promover el crecimiento sectorial. Esto introdujo un desequilibrio que cost aos recuperar.La palma africanaAlgunas polticas de fomento tuvieron resultados positivos. La palma africana no existira en Colombia sin la iniciativa estatal que apoyo y proyecto el sector a largo plazo. En los aos 50 el Instituto de Fomento Algodonero (IFA) fomento la palma. Con fondos provenientes de una cuota impuesta sobre las importaciones de grasas, desarrollo un plan en el cual el instituto corra con el 50% de la inversin en los cultivos, compartiendo el riesgo con el cultivador privado. Se trataba de un producto nuevo en el pas, de largo plazo y que requera una gerencia de alta calidad en las fincas. Hoy Colombia es el primer productor de Amrica latina y el cuarto del mundo. CARLOSARDILA LULLEEra administrador de gaseosas Lux en Medelln a comienzos de los aos 50. un da paso por su oficina un belga vendiendo esencias. Ardila le llamo la atencin una esencia de manzanas y se pregunto porque en ninguna parte del mundo haba gaseosa de esta fruta. Decidi experimentar. Pronto desarrollo la forma de producir, embotellar y tapar y repartir la gaseosa de manzana .Lux era entonces una empresa pequea comparada con Postobn. Ardila aprovecho los juegos atlticos en Cali para lanzar su gaseosa como un gran evento. Al final del ao 54 ya tenia el 70% del mercado en Cali. La capacidad de competencia de Lux fue creciente a partir de entonces. En la dcada de los 60, Ardila se convirti en el dueo de Postobn.LA CREACIN DE ECOPETROLEn l920 el gobierno de Colombia entrego la Concesin de Mares a la Tropical Oil Company para que la explotara durante 30 aos.Al cabo de este tiempo, el campo petrolero y todas sus instalaciones deban revertir al Estado.ECOPETROL fue establecida en l950 para cumplir este propsito, comprando los oleoductos existentes y realizando contratos con multinacionales bajo su supervisin.Las instituciones econmicas fueron acondicionadas para promover el crecimiento sectorial. Esto introdujo un desequilibrio que costo aos recuperar.
1949-71 MODELO INCOMPLETO

1949 - 1971 MODELO INCOMPLETO DESPUS DE AYANZARR CON MPETU EN EL DESARROLLO DE LA GRAN INDUSTRIA, QUEDO CLARO QUE EL DIOSEO DEL MODELO COLOMBIANO TENIA PROBLEMAS.
A veces, cuando Ios deseos se cumplen se convierten en realidades decepcionantes. Colombia hizo un esfuerzo enorme en los aos 50 por montar un sistema de apoyo al desarrollo de la industria pesada. El propsito era dar un decisivo salto adelante, hacia la manufactura moderna y avanzada. Sin embargo, los resultados se quedaron cortos. Cuando la idea qued montada en la realidad, fue evidente que al modelo le faltaban piezas.Las ambiciones e iniciativas gestadas en los aos 40 se concretaron en los 50 y 60. El Estado asumi de lleno su papel como promotor de la produccin. El Banco de la Repblica dispuso abundantes crditos para fomento, el IFI realiz millonarias inversiones, los arancdes aumentaron. El Estado se hizo responsable directo de la explotacin de petrleo con la creacin de Ecopetrol. Colombia, adems, comenz a producir bienes ms avanzados, corno acero, papel y automotores.Hubo suerte tambin: a comienzos de los aos 50 el alza de los precios del caf mejor sustancialmente los trminos (te intercambio. En 1962 se firm el Convenio Internacional del Caf, primer mecanismo de regulacin del mercado que contaba con la participacin de consumidores y productores.1949 - 1971Modelo incompletoDespus de avanzar con mpetu en el desarrollo de la gran industria, qued claro que el diseo del modelo colombiano tena problemas.Hubo crecimiento econmico: eI PIB aument a una tasa de 4,9% en promedio anual, y solo en tres aos del perodo creci por debajo del 2%.Sin embargo, el modelo no funcionaba come decan los planes. En los grandes proyectos industriales era evidente que el pas no lograba las productividades para las cuales haban sido diseadas las instalaciones. La productividad general de la industria se estanc en los aos 60, a pesar de que las empresas estaban conscientes del problema y ensayaron diversos experimentos organizacionales para mejorar los resultados de la gestin. El desempleo aument y las tensiones sociales asociadas al proceso tic migracin a las ciudades eran palpables en el entorno poltico. Los altibajos en la disponibilidad de divisas siguieron presentes, incluso con mayor fuerza que antes, con una fuerte devaluacin en 1962 y una transformacin de fondo en el rgimen cambiario a partir de 1967, cuando se implant el sistema de devaluacin gofa a gota.El foco cambi de nuevo. El gobierno dejo de pensar en sustitucin de importaciones: el nuevo proyecto nacional fue la promocin de exportaciones. Sin embargo, para las empresas la solucin ms inmediata al problema de la baja productividad pas por otroCamino la construccin de conglomerados mediante la compra de compaas de mltiples sectores.Puesto que el mercado nacional era pequeo y haba un buen nivel de proteccin, los
grandes empresarios vean ventajas en expandirse. mas y buscar mayores productividades.El mejor uso del capital era entrar en negocios, consolidando el control de las cadenas asoladas al producto original que les haba producido su fortuna, y, luego, incursionando otros sectores.Este fenmeno tuvo mayor expresin en los aos 70, pero las jugadas iniciales se produjeron en los aos 60.
1929-48 CALI HACE INDUSTRIA

1929-1948 CALI HACE INDUSTRIA La expansin de los mercados urbanos y las polticas de estmulo a la industria permitieron que a partir de los aos 40, apareciera un nuevo tipo de industria: la de bienes intermedios. Cali se convirti en un foco de atraccin para este tipo de industrias lo mismo que para otras de produccin de bienes de consumo con tcnicas modernas.En particular, Cali fue un imn para la inversin de las multinacionales. En los 40 y 50, la ciudad, que se haba caracterizado como ncleo de una regin agrcola, se constituy en el smbolo dela nueva prosperidad industrial a la que aspiraba Colombia.En pocos aos. Cali y la ciudadela industrial de Yumbo se poblaron con grandes inversionistas. All se instalaron Cicolac en 1940, la compaa de productos qumicos Sydney Ross en 1942, Colgate en 1943 Goodfyear y Cartn de Colombia en 1944, Eternit en 1945, Unin Carbide en 1947, Fruco en 1948, Celanese y Squibb & Sons en 1950. En cuanto a las inversiones nacionales, la creacin de Cementos del Valle en 1938 haba marcado un hito en el desarrollo de una industria de bienes intermedios en la regin determinando el desplazamiento dela zona industrial de Cali Tracia el municipio de Yumbo.La verdad es que el Valle del Cauca haba asumido una situacin de privilegio. Para 1937, el Ferrocarril del Pacfico era el ms largo del pas, conectaba el Valle con Manizales, Ibagu, Bogot y Popayn, atravesaba todo el Valle y mantena una conexin eficiente con Buenaventura, el terminal martimo ms importante de Colombia es. el principal puerto para las exportaciones de caf.Haba aeropuertos comerciales en Cali, Buenaventura, Cartago y Tula, con servicio internacional desde Cali todos los municipios del departamento tenan correos y telgrafos. La formacin empresarial se despertaba, con la creacin de la diversidad Industrial del Valle. La vida social era activa y agradable y numerosos espectculos internacionales hacan escala en la ciudad. En los aos 40 y 50, en Cali se viva dentro de un ambiente de
progreso, abundancia y confianza en el futuro.MARTN DEL CORRALEste paisa pertenece a esa generacin de empresarios con alta formacin acadmica que tuvieron su mayor influencia a partir de la dcada de los 30. Uno de sus grandes logros 'fue la negociacin en la cual la nobel Scadta se convirti en Avianca, en un delicado proceso en el cual tuvo que balancear los intereses de los accionistas alemanes, los de PanAmerican, duea de un porcentaje importante de acciones, y los de los colombianos.Fue presidente de Avianca. Bajo su administracin, la aerolnea lleg a ser la segunda ms grande de Amrica Latina.IFI o el estado industrializadorLa creacin del Instituto de Fomento Industrial de el nuevo papel del Estado en la economa. Por medio del IFI, el gobierno aspiraba a empujar el desarrollo y sustituir las importaciones en sectores industriales concretas, particularmente de bienes intermedios.Entre las industrias que recibieron financiacin del IFI en los aos 40 y 50 estn Simesa, lcollantas, Planta Colombiana de Soda, Siderrgica del Pacifico, la Industria Nacional del Cloro, Sulfacidos, Granitos y Mrmoles, Hilanderas del Fonce, Cementos Boyac y la Unin Industrial de, Astilleros de Barranquilla.DARO RESTREPOEn 1939 los hermanos Pedro Luis y Daro Restrepo adquirieron la Fbrica de vidrios Fenicia. La rebautizaron como Peldar, derivado de sus nombres. De inmediato emprendieron la renovacin del equipo. la construccin de nuevas instalaciones y la creacin de un laboratorio qumico, destinado al estudio de las materias primas y al desarrollo de mayores calidades. La empresa Peldar es emblemtica de este periodo. El objetivo era producir un hico intermedio con materias primas nacionales, en procesos cuidadosamente administrados y controlados. Durante la Segunda Guerra Mundial, Peldar sustituyo elevado porcentaje de las importaciones de envases.La dinmica de la industria se extenda para abarcar nuevos sectores y actividades. Las esperanzas estaban puestas en los bienes intermedios.
1929-49 SE CONSOLIDA EL MODELO CAFETERO

SE CONSOLIDA EL MODELO CAFETERO El ltimo brochazo del modelo colombiano de economa cafetera se dio en el perodo queya desde la crisis del 29 hasta la dcada del 50. Ah se consolid como el principal generador de divisas. El arreglo institucional cafetero, con la Federacin Nacional y el Fondo Nacional a la cabeza del cual, al contar con los ingresos del impuesto cafetero, se convirti en pocos aos en una de las entidades ms poderosas del pas), tomaron su forma definitiva. Entre 1930 y
1944 la produccin cafetera aument en 47% El rea cultivada pas de 356.000 hectreas en 1935 a 626.000 en 1946.La Federacin Nacional de Cafeteros fue creara en 1927. focos meses ms tarde, se decidi que la institucin se financiara con un impuesto a las exportaciones de US$0,10 por saco de 60 kilos, estableciendo as su carcter particular de entidad privada con funciones pblicas. Y tambin comenz a ejercer su papel de organismo de presin para obtener condiciones especiales para el sector cafetero. En 1930, por ejemplo, la Federacin logr que el Banco de la Repblica redescontara los bonos de prenda a una tasa ms alta que la que presentaban los bonos ordinarios. En 1931, la Federacin comenz a regular las calidades del grano; en 1932 empez a hacer lo mismo con la industria del caf tostado. En 1932 logr que se otorgara una prima del 10%, a los cultivadores de caf, como compensacin por el dinero que estaban dejando ce ganar al tener que vender el grano a la tasa de cambio oficial en lugar de la del mercado negro. La financiacin de la operacin corri por cuenta del Banco de la Repblica. La entidad tambin intervino para estandarizar los precios al productor que se pagaban en las distintas zonas del pas. El nmero de miembros de la federacin aument de 4.000 a 50.000 entre 1930 y 1934.En esta poca se desarroll tambin el modelo de manejo del mercado mundial de caf. En 1936, Colombia y Brasil entraron en un acuerdo para controlar cantidades exportadas, que fracas. En 1940, se firm el Acuerdo Interamericano, que estableci un sistema de cuotas. Para respaldar la retencin del grano que exiga este acuerdo, se cre el Fondo Nacional del Caf.En pocos aos, Colombia se convirti en un jugador de peso en el mercado mundial cafetero. Una mezcla de seriedad tcnica y audacia mercantil.COSTA GANADERAA medida que el eje de desarrollo econmico y la construccin de vas se desplazaba hacia el interior, la Costa Caribe comenz a perder importancia como centro comercial e industrial. La ganadera conquist terreno como la principal actividad, convirtiendo a la regin en una despensa de carne para los dems departamentos. El papel de la ganadera en el desarrollo de la Costa Caribe ha suscitado un amplio debate. Para unos, el uso de la tierra en esta actividad poco intensiva es uno de los factores que explican el atraso de la Costa. Para otros, fue una fuente de ingreso difundida en muchas manos, que permiti generar intercambio en un territorio con psimas comunicaciones y poco dinamismo. Cualquiera que sea la verdad, la ganadera ha dejado un sello en el modelo de desarrollo de la Costa norte del pas.Nace la Caja Agraria En 1931, en desarrollo de una ley cuyo proyecto haba sido presentado por Mariano
Ospina Prez, fue creada la Caja Agraria. Su misin era permitir el acceso de los campesinos al crdito bancario y liberarlos de las tasas de usura que pagaban en el sector informal. Una dcada ms tarde se haba convertido en un instrumento central en la promocin del campo por medio de recursos del Estado, entregando crdito de mediano y largo plazo.MANUEL MEJA, MR. COFFEE.Integrante de una familia de clase media, construy su fortuna con el comercio del caf, del cual conoca todos sus secretos.Lo perdi todo en la crisis del 29, pero se recuper rpidamente gracias a su habilidad. En 1937 fue nombrado presidente de la Federacin Nacional de Cafeteros. All puso toda su capacidad comercial al servicio del gremio. Logr el reconocimiento internacional para la Federacin como un jugador agudo e importante en el mercado cafetero mundial. Desde all promovi el aumento de la calidad del grano colombiano y consigui la autorizacin de una prima sobre el precio pagado en el mercado externo. Fue el impulsor de Juan Valdez, imagen del Caf de Colombia en el mundo.1939. El estallido de la Segunda Guerra Mundial cambia la industria, por la necesidad de sustituir importaciones.1941. En Manizales, aparece el reconocido grupo de empresarios de "los azucenos". Ellos juegan un papel fundamental en el proceso de industrializacin de esta ciudad.
1929-49 EL SALTO TEXTIL

El salto textil La crisis del 29 fue un duro choque para la industria, pues puso un freno al proceso de inversiones y expansin que se vena dando. tambin determin lo que ocurrira con las distintas empresas en la etapa de despegue que lleg despus. El sector textil es el mejor ejemplo. Cuando pas la crisis y se resolvi el problema de la sobrecarga de deuda, la industria se consolid y los lderes entraron en un rpido crecimiento. Gracias al proteccionismo que caracteriz la poltica econmica a partir de 1931y a la expansin de los mercados internos por el crecimiento de la poblacin, la industria colombiana logr un desempeo espectacular en esta poca.Las primeras textileras, como Bello y Obregn, quedaron seriamente mermadas. Pero Fabricato y Coltejer, que haban hecho las mayores inversiones en modernizacin, se consolidaron en el liderazgo a una velocidad sorprendente. Las dos grandes textileras siguieron invirtiendo, a pesar de los problemas de la economa. Entre 1928 y 1932 casi duplicaron su tamao. Entre 1933 y 1943, las 8 principales textileras triplicaron sus equipos. La productividad aument, al pasar la produccin anual de 4.496 metros por
trabajador en 1926 a 14.055 metros en 1942. Segn algunas estimaciones, la industria textil contribuy con ms del 50%, del crecimiento de la manufactura entre 1927 y 1939, y con el 67%, entre 1939y 1945.El crecimiento se realiz tambin ya adquisiciones. Fabricato compr en 1939 la Fbrica de Bello y en 1942 a Paos Santa Fe. Coltejer compr en 1942 a Roselln y en 1944 a Sedeco, productora de tejidos de fibras de rayn.Este liderazgo reflejaba, en buena medida, una profesionalizacin de la administracin. En Coltejer, durante la dcada de los 30, ocurri la llegada a la cpula de Carlos J. Echevarria, hijo de Alejandro Echevarria, quien haba estudiado economa y finanzas en la universidad de Columbia y era un apasionado de los temas de la administracin moderna.Miembro de la junta directiva desde 1934 y presidente de la empresa desde 1940 hasta 1961, bajo su administracin Coltejer se convirti en la primera textilera de Latinoamrica.JESS MORAEste comerciante e industrial antioqueo se destac por su capacidad para identificar las ,oportunidades que el renacimiento econmico brindaba para la creacin de empresas. Cuando se enter de que un tcnico estadounidense haba demostrado la necesidad de una fbrica de telas crudas, decidi montar Tejicndor. El mismo relataba cmo se arm el proyecto bsico en apenas 12 horas: "Levantamos $350.000 y los otros $150.000 que hacan falta para completar el medio milln, los pusimos nosotros. Es decir, la empresa ya estaba lista antes de llegar a mi casa. Aunque llegamos bastante cansados".Sorprendentemente, tras la crisis mundial, las empresas colombianas tuvieron uno de sus ms rpidos perodos de expansin. La clave fue la inversin.VESTIDOS EN SERIELa aparicin de los trajes de calle fabricados en serie produjo un nuevo cambio en los hbitos de un consumidor que, por tradicin haba mandado a hacer su ropa en el taller del sastre. Para finales de la Segunda Guerra Mundial, Evertlt tena 35 almacenes en el pas. La conexin entre la industria textil y la de confecciones avanzaba firmemente. la sastrera se convirti as en otro oficio artesanal desplazado de las corrientes principales del mercado Fernando Mazuera, hombre de oportunidades La escasez de suministros cre grandes oportunidades durante la Segunda Guerra Mundial. Fernando Mazuerayillegas contaba esta historia: "Dominbamos el mercado y, por consiguiente, imponamos los precios a nuestro libre albedro. Estando en Nueva York, recib una llamada de uno de los corredores de Filadelfia, quien me ofreci unas libras de hila- de segunda. Como yo saba que el gerente de una fabrica colombiana estaba necesitado de un producto parecido y se hallaba en ese momento en San Francisco, lo llam por telfono, le yend
esa hilazas y en 20 minutos me gan la entonces y hoy tambin maravillosa suma de US$74.000".
1929 - 49 SE ABREN LAS POSIBILIDADES

SE ABREN LAS POSIBILIDADES EN LOS AOS 30 Y 40, LOS EMPRESARIOS COLOMBIANOS APRENDIERON A MOVERSE CON MAYOR DESTREZA Y DESARROLLARON SU AMBICIN. Despus de su ms profunda crisis a finales de los aos 20, la economa colombiana pas a unas excelentes tasas de crecimiento en los aos 30. Desde el punto deyista macro, el repunte obedeci en gran medida a la rpida ganancia en competitividad en tasa de cambio que se logro cuando Colombia abandon el patrn oro en 1931. Desde el punto deyista empresarial, el factor clave fue la presencia de un grupo de emprendedores que haba invertido fuertemente en la modernizacin de sus empresas, que tena una visin clara del mercado que quera conquistar y que estaba listo para aprovechar la oportunidad cuando se present. Esos empresarios estaban, fundamentalmente, en el sector textil.Coltejer y Fabricato tenan avanzando con fuerza antes de la crisis y su proceso se vio fuertemente afectado por ella; pero en los aos 30, se convirtieron en los lderes incuestionables de su sector. En un episodio de nuestra historia empresarial que no ha sido suficientemente estudiado, cl xito de estas empresas gener) un efecto demostracin que contribuy a irrigar dinamismo hacia otras empresas textiles y otros productos para el consumo de las clases medias urbanas, desde ollas de aluminio hasta seguros para automviles. Las textileras comprobaron que en Colombia haba un mercado de amplios horizontes, que estaba listo para ser aprovechado por quienes ofrecieran los productos adecuados.Pronto, las ambiciones se hicieron irs grandes. Si haba sido posible producir ropa y ollas para la cocina, tambin se podran fabricar llantas, qumicos, acero y los bienes ms avanzados de la civilizacin industrial. En los aos 40, la proteccin frente a las importaciones creada por la Segunda Guerra Mundial dio a los colombianos mayor autonoma para practicar el arte de la mecnica criolla, con resultados que en ocasiones fueron muy positivos. Paradjicamente, en un momento en que la guerra aument la proteccin frente a las importaciones, Colombia aprendi sobre internacionalizacin. laguerra gener problemas de escasez de caf en Estados Unidos y fortaleci la posicin negociadora de Colombia frente a Brasil. Por otro lado, la llegada de las multinacionales de productos industriales confirm que el
nuestro era un mercado deseable y, en sus relaciones con estas empresas, los colombianos fueron adquiriendo conciencia de las prcticas de los negocios internacionales. El horizonte mental cambi.Pero el terreno era muy frgil para adelantar proyectos en gran escala. La volatilidad de los ingresos externos haca difcil importar los bienes de capital necesarios para los proyectos. No haba crdito le largo plazo. La solucin, en boga en el mundo por aquellos das, fue disear un sistema en el cual el Estado se Inicia cargo de resolver las fisuras: asegurar el crdito, proteger "corte a las importaciones, atender las necesidades de los menos privilegiados. En los aos 40 se maduraran estas ideas, que entraron en pleno vigor en la dcada del 50.
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1901-99 LOS NEGOCIOS DEL SIGLO 1960 LA VISION DE LOS GRUPOS 1999 UN AO DE APRENDIZAJE 1992-2000 CRISIS DEL FIN DE LA DECADA 1992-2000 DIEZ AOS DE PRIVATIZACIONES 1992-2000 CONSUMO, SU CUARTO DE HORA 1992-2000 UNA DECADA DE REFORMAS

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D O CUME NTOS DE E STUDI O

SON DOCUMENTOS QUE TIENEN UN FIN FUNDAMENTALMENTE

FRIDAY, FEBRUARY 16, 2007

1901-99 LOS NEGOCIOS DEL SIGLO

1960 LA VISION DE LOS GRUPOS

1992-2000 CRISIS DEL FIN DE LA DECADA

1992-2000 DIEZ AOS DE PRIVATIZACIONES

1992-2000 CONSUMO, SU CUARTO DE HORA

1992-2000 UNA DECADA DE REFORMAS

1992-2000 LA TRANSICION AL NUEVO MILENIO

1972-91 UNA CRISIS PARA NO OLVIDAR

1972-91 UNA IDEA: CONSTRUIR

1972-91 PUNTO DE INFLEXIN

1949-71 EN BUSCA DE LA MODERNIZACION

1949-71 A CONSOLIDAR GRUPOS

1949-71 LLEGA LA BANCA DE FOMENTO

1949-71 MODELO INCOMPLETO

1929-48 CALI HACE INDUSTRIA

1929-49 SE CONSOLIDA EL MODELO CAFETERO

1929-49 EL SALTO TEXTIL

1929 - 49 SE ABREN LAS POSIBILIDADES

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