Management de L Entreprise 1a f1

M. Olivier BORDES M.
ric FINOT
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BTS Tertiaire
Management des entreprises

Sommaire
CONSEILS GNRAUX..................................................................................................................... 3 THME 1.1. : ENTREPRENDRE ET GRER ............................................................................. 7 SQUENCE 01 : LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGRIALE ........... 7 THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER ....................................................... 19 SQUENCE 02 : FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES..... 19 SQUENCE 03 : LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL................................................................................................. 29 SQUENCE 04 : LA MESURE DE LA PERFORMANCE............................................................ 45 THME 1.3. : DIRIGER ET DCIDER ....................................................................................... 55 SQUENCE 05 : LES STYLES DE DIRECTION .......................................................................... 55 SQUENCE 06 : LES DCISIONS ET LE PROCESSUS DE DCISION .................................. 69 SQUENCE 07 : LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS ....................... 79
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Les cours du Cned sont strictement rservs l'usage priv de leurs destinataires et ne sont pas destins une utilisation collective. Les personnes qui s'en serviraient pour d'autres usages, qui en feraient une reproduction intgrale ou partielle, une traduction sans le consentement du Cned, s'exposeraient des poursuites judiciaires et aux sanctions pnales prvues par le Code de la proprit intellectuelle. Les reproductions par reprographie de livres et de priodiques protgs contenues dans cet ouvrage sont effectues par le Cned avec lautorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie (20 rue des Grands Augustins 75006 PARIS). Imprimerie de l'Institut Cned de Lyon Directeur de la publication : P. ABOU Dpt lgal 2009 - Numro de publication : 9615-F1/2
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CONSEILS GNRAUX
I. PRSENTATION DU COURS DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES
Vous avez entre les mains le premier fascicule de management des entreprises. Ce cours a t rdig dans le cadre de la classe de premire anne de BTS et correspond au rfrentiel. Le rfrentiel de Management des Entreprises sappuie sur : une approche mthodologique, un champ notionnel avec des contenus en termes de savoirs et de comptences acqurir ; les comptences en termes de savoir sont recenses au dbut de chaque squence. Nous vous proposons, dans le cadre du cours de premire anne, outre les deux fascicules de cours, un accs un site Internet spcifiquement ddi au domaine de lconomie, du management et du droit. Laccs se fait partir du campus lectronique (http://www.campus-electronique.fr). Vous pouvez notamment retrouver sur ce site : Une rubrique mthodologie (dveloppement structur, exploitation dune documentation conomique). Une rubrique vocabulaire (les principales dfinitions du programme dconomie gnrale, management de lentreprise et droit). Les annales des sessions antrieures. Des tests raliser en ligne. Le programme de management de lentreprise est enseign en premire et seconde anne de BTS. Ce programme sarticule autour de deux parties : Partie 1 : Finaliser et dcider Partie 2 : Mettre en uvre la stratgie (la partie 2 est au programme de 2nde anne). Les cours de premire anne seront uniquement bass sur la premire partie du programme : Finaliser et dcider. La seconde partie sera aborde dans le cadre de la deuxime anne. La partie notionnelle du cours de premire anne est organise en deux fascicules de cours et un fascicule de devoirs. Trois devoirs de management des entreprises sont prparer et envoyer la correction.
MANAGEMENT DES ENTREPRISES
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Les douze squences sont prsentes dans le tableau suivant :

MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS 1RE ANNE PARTIE 1 : FINALISER ET DCIDER Squence/ Fascicule Intitul Thme Thme 1.1. : Entreprendre et grer 01 Logique entrepreneuriale et managriale Thme 1.2. : Finaliser, mobiliser et valuer 02 Finalits et responsabilit socitale des entreprises 1 ENTREPRENDRE 03 Le management stratgique et le management oprationnel ET 04 La mesure de la performance DIRIGER Thme 1.3. : Diriger et dcider 05 Les styles de direction 06 Les dcisions et le processus de dcision 07 Les parties prenantes et les contre-pouvoirs Thme 2.1. : Dfinir une dmarche stratgique 08 Dfinir une dmarche stratgique Thme 2.2. : tablir un diagnostic stratgique 2 LABORER 09 Lanalyse de lenvironnement UNE 10 Les outils daide au diagnostic STRATGIE Thme 2.3. : Effectuer des choix stratgiques 11 Les options stratgiques 12 Les modalits de dveloppement stratgique
Les squences sont toutes rdiges selon un modle peu prs identique : Une premire partie, plus thorique, propose une rflexion et recense les notions essentielles. Cette partie thorique dbute par une ou plusieurs activits qui permettent de cerner lesprit, lide gnrale de la squence. Une deuxime partie, intitule Exercices ne pas envoyer la correction comporte un certain nombre dexercices dont le corrig est propos dans la partie Corrig des exercices dentranement . Ces exercices sappuient en gnral sur des documents (articles, graphiques, extraits de revues ou documents conomiques). Les trois devoirs sont raliser selon la progression suivante :
Devoirs 01 02 03 Dure indicative 2 heures 3 heures 3 heures raliser lissue des squences 01 07 (fascicule 1) 08 12 (fascicule 2) Toutes les squences
II. LECTURES RECOMMANDES

Aucune liste douvrage nest impose par le rfrentiel. Nous pouvons cependant recommander la lecture douvrages conomiques ou gnraux proposant des articles ou des rubriques abordant le management de lentreprise : Manuels BTS Tertiaires 1re anne, Management des entreprises Esprit dentreprise Auteurs : Didier BERTHOLOM, Laurent IZARD, Christophe KREISS, Odile MESSONNET et Michel SCARAMUZZA. Code : 47 4529 5, ditions Foucher. Cet ouvrage propose un cours, clair par une rflexion documentaire, des entranements.
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CONSEILS GNRAUX
BTS Tertiaires 1re anne, Management des entreprises Les A4 Foucher Auteurs : Laurent IZARD, Christophe KREISS, Jean-Marie MASSONAT et Michel SCARAMUZZA. Code : 47 9355 0, ditions Foucher. Ce manuel propose lanalyse de textes cls et dactualit, des entranements. Magazines ou quotidiens Quotidiens : Le Monde, Les chos Revues mensuelles : Gnralistes : Capital, Alternatives conomiques, LExpansion Spcialises : Management, LEntreprise Ne ngligez pas ces lectures, le contenu du cours pourra souvent tre rapproch dune actualit de management trs intressante. Si votre budget ou la proximit dune mdiathque vous le permettent, consultez galement ces ouvrages relatifs la situation contemporaine. Sources tlvises missions comme Capital et Zone interdite. Sources Internet Sites en management : www.management.fr, www.journaldunet.com
NOTA BENE
Une sitographie ainsi que des rfrences complmentaires sont disponibles partir de la rubrique Rfrences du site Internet ddi la prparation des preuves dconomie et droit.
III. MTHODE DE TRAVAIL CONSEILLE

Cette anne ne sera efficace que si vous avez une dmarche active : si vous vous contentez de lire passivement le cours, les sujets dexercices et les corrigs proposs, il est peu prs certain que vous oublierez rapidement ce que vous venez de lire. Nous vous recommandons, pour chaque squence, de lire dabord le cours au dbut de la srie. Pour rendre cette phase de lecture plus active, il est conseill de surligner les passages du cours qui vous semblent particulirement importants. La phase la plus importante est en fait la rsolution des exercices regroups dans la partie Exercices ne pas envoyer la correction . Il est essentiel deffectuer rellement ces exercices. Seule une telle dmarche, active, permet ltudiant de mmoriser long terme certaines notions et dacqurir de manire durable la dmarche intellectuelle ncessaire en classes de BTS ainsi quune mthodologie. La rsolution des exercices devra donc se faire par crit, ventuellement en style abrg, mais en prenant le temps dapporter des rponses compltes et approfondies. Ce nest quaprs cette phase de travail personnel que vous pourrez prendre connaissance de la correction (partie Corrig des exercices dentranement ). Vous allez probablement rencontrer la difficult suivante : quand vous comparerez votre rponse celle propose dans le corrig du Cned, vous constaterez sans doute des diffrences. En conomie, comme en expression franaise, par exemple, il y a rarement une seule bonne rponse. Vous pourrez mme proposer des rponses meilleures que celles du corrig. Ce sera alors vous de juger si les diffrences entre votre rponse et le corrig traduisent ou non de vritables lacunes de votre part.
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Vous pourrez, aprs avoir rsolu les exercices et aprs avoir corrig vos erreurs ventuelles, relire le cours au dbut de la squence. Pour rendre cette deuxime lecture du cours plus profitable, vous pourrez rdiger votre propre synthse de la squence. Cette rdaction vous permettra de mmoriser les notions essentielles. Nous vous conseillons alors, de relire, quelques semaines aprs, votre synthse, afin damliorer encore la mmorisation de ces notions essentielles de la squence. Il est clair que cette synthse pourra tre complte par des lments extrieurs au cours du Cned, au travers des ouvrages conseills dans la bibliographie notamment et aussi au travers des revues conomiques conseilles ci-dessus ou tout simplement dun suivi de prestations tlvises conomiques. Nous vous souhaitons bon courage et bon travail pour que cette anne vous permette de prparer au mieux votre BTS.
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THME 1.1. : ENTREPRENDRE ET GRER
SQUENCE 01
LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGRIALE......................................................... 8 ACTIVITS PRPARATOIRES ......................................................................................................................... 9 1. LENTREPRISE : STRUCTURE DE TYPE ENTREPRENEURIALE OU MANAGRIALE10
A. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ....10 1. Quel est le fondement de cette logique ? .......................................................................................10 2. Quel est le pouvoir de lentrepreneur ? ..........................................................................................10 3. Quelles sont les diverses formes de la logique entrepreneuriale ? ...............................................10 B. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE MANAGRIALE................11 1. Quel est le fondement de cette logique ? .......................................................................................11 2. Quest-ce quun manager ? .............................................................................................................11 3. Quel est le pouvoir du manager ? ...................................................................................................12
2.
LA COEXISTENCE DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGRIALE .... 13

A. POURQUOI CONCILIER LES FONCTIONS DENTREPRENEUR ET DE MANAGER ? .......13 B. COMMENT COMBINER LES ASPECTS ENTREPRENEURIAUX ET MANAGRIAUX ? ...13
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EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION............ 14 CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT .............................................................. 17
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LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGRIALE
Objectifs de la squence
Sens et porte de ltude Lentreprenariat renvoie une dynamique daction et un engagement dans un projet collectif. Entreprendre nest pas une simple succession doprations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu reprer des opportunits de dveloppement, puis prendre les risques ncessaires pour crer lactivit nouvelle correspondante ou dynamiser une activit existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacit anticiper, se projeter et innover. Elle suppose galement la mise en uvre dun projet entrepreneurial cohrent articulant contraintes, comptences et ressources. La logique entrepreneuriale fonde sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managriale qui consiste, pour le manager, optimiser les ressources qui lui ont t confies. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein dune mme entreprise. Comptences attendues Caractriser et distinguer les logiques entrepreneuriales et managriales mises en uvre dans les entreprises. Identifier et analyser les enjeux lis chacune de ces deux logiques. Montrer en quoi elles peuvent tre complmentaires. Mots cls : entrepreneur, manager, TPE. Dure indicative : 6 heures.
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SQUENCE 01
ACTIVITS PRPARATOIRES
La gouvernance de lentreprise
Roland PEREZ, Sciences Humaines, HS, n 44, mars, avril, mai 2004
Questions 1. Expliquer le fondement des deux logiques dentreprises voques dans ce texte. 2. Prsenter ce quest la gouvernance dentreprise. 3. Pourquoi le concept de gouvernance dentreprise a-t-il t mis en place ? 4. Citer les deux formes que peut recouvrir la logique entrepreneuriale ? Rponses aux questions poses 1. Ce texte distingue deux types de structure dentreprises prives : Les entreprises diriges par la ou les personnes qui les ont cres : ce sont les entreprises entrepreneuriales. Les dirigeants, propritaires actionnaires, ont une totale libert pour les diriger comme ils le souhaitent. Les entreprises diriges par des personnes qui nen sont pas les propritaires : elles sont appeles entreprises managriales. Les dirigeants ont le pouvoir de direction et les propritaires (les actionnaires) le pouvoir de dcision. Ces dernires annes, le pouvoir de ces dirigeants a t remis en cause par les actionnaires. 2. La gouvernance dentreprise est la mise en place par les actionnaires propritaires de mcanismes dincitation et de contrles permettant dorienter laction des dirigeants salaris. 3. La gouvernance dentreprise a t mise en place pour que la gestion soit plus transparente, mais aussi pour inflchir la gestion des dirigeants dans un sens plus favorable aux intrts des actionnaires. La gouvernance dentreprise a pour objectif dviter les conflits dintrts entre les dirigeants et les actionnaires. 4. Une logique dentreprise entrepreneuriale peut recouvrir deux formes : La cration dune nouvelle entit, La reprise dune structure existante.
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1. LENTREPRISE : STRUCTURE DE TYPE ENTREPRENEURIALE OU MANAGRIALE

A. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE
1.
Quel est le fondement de cette logique ?
La logique entrepreneuriale, fonde sur la prise de risques, se distingue ainsi de la logique managriale qui consiste, pour le manager, optimiser les ressources qui lui ont t confies dans loptique de gnrer des profits. La logique entrepreneuriale implique une capacit pour lentrepreneur anticiper, se projeter et innover. Elle suppose galement la mise en uvre dun projet collectif cohrent tenant compte des comptences, des ressources et des contraintes de lentreprise. Lentrepreneur a une dimension de cration et de proposition de projet au sein dune structure donne. Dans une conception gnrale, lentrepreneur est la fois celui qui a lide de cration et celui qui est propritaire car il apporte les capitaux quil risque dans son entreprise. Dans la conception de Joseph Schumpeter, l'entrepreneur incarne le pari de l'innovation, son dynamisme assure la russite de son entreprise. Comme exemple dentrepreneur il est possible de citer Henry Ford lorsquil adopta le systme de la chane de montage qui permit la fois de baisser les cots de production et d'accrotre le dbit de la production. Il est possible de citer un autre exemple de vritable entrepreneur avec Alfred Krupp lorsqu'il concentra verticalement ses entreprises ou lorsqu'il mit en pratique le nouveau procd de fabrication de l'acier.
2.
Quel est le pouvoir de lentrepreneur ?
Lentrepreneur est avant tout un individu qui anticipe et repre une opportunit de march, qui sait utiliser les comptences et les ressources de sa structure pour exploiter cette opportunit. Un entrepreneur est surtout un homme-orchestre , capable doptimiser son potentiel et ses ressources techniques, humaines et financires pour crer une activit nouvelle sur le march. Dans lapproche micro-conomique, lentrepreneur capitaliste est la fois dirigeant et principal actionnaire. Il dtient alors le pouvoir de gestion et le pouvoir de dcision pour finaliser, animer et contrler son entreprise. Lentrepreneur a alors toute la libert pour diriger son organisation : il dtient donc un pouvoir tendu et absolu .
3.
Quelles sont les diverses formes de la logique entrepreneuriale ?
Selon lauteur J. Schumpeter, le champ de lentrepreneuriat recouvre la cration dactivits nouvelles sur le march ou le dveloppement dactivits existantes. La cration dune nouvelle entreprise est la forme la plus pure de lentrepreneuriat mais la reprise dune entreprise existante sinscrit galement dans cette dmarche. Un entrepreneur est par consquent porteur de projet (s), ayant fond ou repris une entreprise dans le modle du capitalisme.
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a.
La cration dune nouvelle entit
Entreprendre consiste en premier lieu reprer les opportunits de dveloppement du march, puis prendre un risque et relever un dfi. La logique entrepreneuriale rpond plusieurs questions concrtes que tout entrepreneur averti est cens se poser lorsquil labore son projet. Quelles opportunits offertes par lenvironnement choisir ? Quelle structure juridique envisager ? Comment se procurer les moyens de financement du projet ? Quels choix commerciaux exercer ? Quelles options organisationnelles mettre en uvre ? Lentrepreneuriat renvoie une dynamique daction et un engagement en relation avec un projet collectif unique, mais dapparence risque ou difficile.
b.
La reprise dune entreprise existante
Une reprise d'entreprise est l'achat du capital, ou du moins de la majorit du capital d'une entreprise existante par une personne, ou un groupe de personnes qui en assureront la gestion. La reprise dune activit existante demande une valuation trs minutieuse au dpart pour sassurer non seulement que l'entreprise est viable, mais par ailleurs que celle-ci procurera des bnfices. Toutefois avant de se lancer dans l'aventure, il apparat indispensable de dfinir prcisment un secteur d'activit et une zone gographique. Connatre un secteur d'activit signifie matriser ses caractristiques techniques ainsi que le march potentiel de l'entreprise que l'on s'apprte reprendre en tenant compte de la concurrence nationale et internationale. Afin de rduire les risques, il est prfrable de racheter une TPE (Trs Petite Entreprise), quitte constituer ensuite un mini-groupe en runissant plusieurs entreprises de mme taille. Mais la reprise comme la cration d'entreprise correspondent bien souvent des projets de vie. Devenir son propre dirigeant, l'envie de se lancer dans une nouvelle activit rgit des choix, souvent difficiles faire.
B. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE MANAGRIALE
1.
Quel est le fondement de cette logique ?
Dans les entreprises prives de types managriales, le manager a pour finalit globale doptimiser les ressources techniques, financires et humaines qui lui ont t confies au service dun projet collectif. Il recherche avant tout la performance de lentreprise, travers son efficacit et son efficience. Le manager doit construire un style de management, exercer un pouvoir de direction et de gestion au sein de lentreprise. Le manager doit conduire les activits dune organisation, afin datteindre les objectifs fixs par lentreprise, tout en favorisant limplication et la motivation du personnel dans le projet.
2.
a.
Quest-ce quun manager ?

Les tches exerces par le manager
Un manager exerce cinq tches spcifiques sa fonction : dfinir les objectifs atteindre (ex. : une marge oprationnelle de 6 % pour 2009) et communiquer sur ces objectifs en interne et lextrieur de lentreprise, organiser les activits et les tches au sein de lentreprise,
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motiver les hommes sous diverses formes ( Chacun doit tre motiv pour que lensemble fonctionne ) et communiquer avec son quipe (par exemple par le biais de runions hebdomadaires ou mensuelles), tablir des normes de performance et vrifier quelles sont atteintes : le manager doit vrifier en permanence que les rsultats obtenus sont en adquation avec ce qui tait prvu dans les plans ; il analyse, value et interprte les indicateurs de performance et de rendement, former les quipes : le manager est responsable de la formation de ses quipes et de sa propre formation afin de permettre ladaptation face un environnement incertain. Le manager exerce ces diffrentes tches en grant au mieux les ressources qui lui sont confies et en adoptant un comportement diffrent de celui de lentrepreneur.
b.
Les spcificits du comportement managrial
Le comportement gnralement adopt par le manager permet de comprendre la logique quil suit en matire de direction dentreprise et qui le distingue de lentrepreneur. Ainsi, le manager ne prend pas des dcisions particulirement hardies ; il est principalement guid par le contrle des ressources (humaines, financires) quil gre et leur coordination dans le cadre dune structure organisationnelle formelle o les responsabilits de chacun sont dlgues et clairement dfinies. Dtestant les risques, le manager cherche davantage planifier, structurer et maintenir lexistant plutt qu faire table rase de lexistant et se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent partir de rien, comme pourrait le faire lentrepreneur. Finalement, la logique managriale consiste pour le manager optimiser les ressources qui lui sont confies dans une optique de continuit dexploitation. La diffrence avec la logique entrepreneuriale se comprend aisment quand on sait que le manager intervient dans une entreprise quil na pas cre et quil doit donc respecter un cadre daction existant, au sein duquel son implication est gnralement limite par son statut de salari (mme si des systmes de stock-options ont cherch, avec toutes les limites quon leur connat, rtablir un lien patrimonial).
3.
Quel est le pouvoir du manager ?
La logique managriale peut engendrer un certain nombre de difficults au sein dune entreprise. Le manager ntant gnralement pas le propritaire de lentreprise mais un salari, il peut tre amen faire prvaloir ses intrts personnels sur ceux de lentreprise et tre principalement motiv par le pouvoir, le prestige et la carrire professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire prendre des dcisions de croissance de lentreprise qui peuvent par la suite se rvler malheureuses et fragiliser lentreprise (exemple de la fusion entre Vivendi Universal et Seagram dcide par Jean-Marie Messier en 2000). Autre situation possible : un manager tant peu enclin la prise de risques et manquant dinitiatives peut tre amen, dans une certaine mesure, brider la crativit des salaris ou ne pas savoir la canaliser sur des projets qui pourraient conduire lentreprise au succs (ex. : Apple, place sous la direction de managers professionnels, connat une dynamique dchec au cours de la priode 1985-1997). Lessor des grandes socits par actions conduit aujourdhui reformuler le fondement du pouvoir entre les actionnaires et les managers. Lentreprise prive de type managriale est une entreprise o les dirigeants (les managers) ne sont pas les apporteurs de capitaux de lentreprise. Le manager nest pas le propritaire, ce sont les actionnaires. Dans ce cas, les actionnaires prennent les risques financiers en investissant dans lentreprise, ce nest plus lentrepreneur. Lactionnaire dlgue au manager dirigeant un mandat de gestion. Dans les entreprises prives de type managrial, le manager a un pouvoir limit la direction et la gestion de lentreprise. Les actionnaires ont le pouvoir de dcision. Les diffrentes analyses menes sur la relation entre actionnaires et managers dans lentreprise managriale ont dmontr que ces deux parties ont malgr tout des objectifs divergents.
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Les propritaires actionnaires souhaitent que la valeur de lentreprise, donc leurs actions, soit la plus leve possible. Les dirigeants veulent quant eux que la valeur de leurs revenus, donc la taille de lentreprise, soit la plus grande possible. Les managers seront donc amens prendre des dcisions parfois contradictoires avec les intrts des actionnaires. (Ex : le rachat dune entit pour augmenter la taille du groupe souhait par les dirigeants peut diminuer la valeur de laction du groupe, ainsi les dividendes et donc dplaire aux actionnaires). Pour rsoudre ce possible conflit dintrts entre les actionnaires propritaires et les managers gestionnaires, les dernires dcennies ont vu se dvelopper la gouvernance dentreprise.
2. LA COEXISTENCE DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGRIALE

A. POURQUOI CONCILIER LES FONCTIONS DENTREPRENEUR ET DE MANAGER ?
Si les logiques entrepreneuriale et managriale prsentent des caractristiques diffrentes, elles peuvent nanmoins coexister au sein dune mme entreprise pour diverses raisons. La premire logique implique la prise de risques, la recherche dopportunits, linnovation et la crativit. Mais un entrepreneur qui la suit doit aussi, un moment donn, dvelopper des comptences traditionnellement reconnues au manager (cest--dire assumer des tches managriales et la gestion optimale des ressources) afin dassurer le dveloppement et la prennit de son entreprise. De son ct, le manager doit aujourdhui diriger lentreprise en entrepreneur pour pouvoir faire face aux volutions de son environnement et aux contraintes quelles imposent mais aussi les anticiper. En promouvant lesprit entrepreneurial dans lentreprise, le manager vise donc davantage de ractivit (voire de proactivit), de flexibilit et dinnovation pour accrotre la performance. Cest ladoption de cette posture de manager-entrepreneur par Louis Schweitzer la fin des annes 1990 qui a permis Renault de connatre un important succs sur le march des voitures bas cot avec la Logan.
B. COMMENT COMBINER LES ASPECTS ENTREPRENEURIAUX ET MANAGRIAUX ?

La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destins encourager lesprit entrepreneurial dans lentreprise : on parle d intrapreneuriat . Celui-ci consiste en ladoption de pratiques entrepreneuriales au sein dentreprises tablies, cest--dire de pratiques qui permettent une plus grande crativit et plus dinnovation ainsi que la prise dinitiatives de la part des salaris. Les dispositifs intrapreneuriaux quils soient similaires au fonctionnement des start-up (comme chez Roche) ou quils reposent sur la gestion de projets (comme chez Orange) cherchent en fait reproduire dans lentreprise les caractristiques de lentrepreneur indpendant en accordant aux salaris une certaine autonomie, en leur permettant dtre cratifs et de prendre des risques. Mais pour que ces dispositifs intrapreneuriaux permettent rellement dimpulser une dynamique entrepreneuriale en interne, ils doivent aussi tre conus comme des outils de valorisation et de motivation du personnel. Lexemple de 3M, qui donne la possibilit ses chercheurs de disposer dun capital-temps ddi des projets personnels et dispose dun capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est cet gard intressant.
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K EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION
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Alain FAYOLLE, Azzedine TOUNES, Problmes conomiques, n 220, juillet-aot 2006
Questions 1. Comment pouvez-vous dfinir le concept dentrepreneur ? 2. Quelles sont les qualits requises pour tre un bon manager ? 3. Comparer dans un tableau les deux logiques cites dans ce texte : la logique entrepreneuriale et la logique managriale en tudiant les principaux points suivants : le statut de lentrepreneur et du manager, leur pouvoir respectif, le fondement de chaque logique.
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CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT
1. Les cinq principales caractristiques qui peuvent dfinir le concept dentrepreneur sont les suivantes : lentrepreneur est un homme-orchestre , lentrepreneur incarne le pari de linnovation, lentrepreneur est quelquun qui sait anticiper une opportunit de march, lentrepreneur doit tre capable de prendre des risques, lentrepreneur est un individu dynamique qui doit avoir le got de la victoire . Selon la dfinition de lOrganisation Internationale du Travail, un entrepreneur est un individu qui analyse le potentiel de son environnement, mobilise les multiples ressources et agit de manire tirer parti des possibles opportunits conomiques . 2. Les principales qualits requises pour tre un bon manager sont les suivantes : le manager doit avoir une autorit de comptence (le charisme), le manager doit dvelopper un management participatif afin dtablir une relation de confiance avec ses collaborateurs, le manager doit avoir des qualits dcoute et de communication, le manager doit savoir dfinir des objectifs clairs ses collaborateurs (source de motivation), le manager doit avoir des qualits pour dvelopper les responsabilits dans lquipe. 3.
Tableau de synthse Logique entrepreneuriale Lentrepreneur est : le seul dirigeant le principal actionnaire Lentrepreneur a : le pouvoir de direction le pouvoir de dcision Lentrepreneur a un pouvoir tendu. Fondement Savoir prendre des risques pour anticiper une opportunit conomique et/ou dvelopper une activit existante. Logique managriale Le manager est : dirigeant mandataire (mandat de gestion donn par les actionnaires) Le manager a un pouvoir de gestion et de direction. Les actionnaires (les propritaires) dtiennent le pouvoir de dcision. Le manager a un pouvoir limit. Savoir optimiser les diffrentes ressources au service dun projet collectif afin de gnrer des profits.
Statut
Pouvoir
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THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER
SQUENCE 02
FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES................................................. 20 ACTIVITS PRPARATOIRES ....................................................................................................................... 20 INTRODUCTION ............................................................................................................................... 21 1. LES MULTIPLES FINALITS DUNE ENTREPRISE ......................................................... 21
A. LA DIVERSIT DES FINALITS LIE AU TYPE DENTREPRISE ..........................................21 1. Quelles sont les finalits dune entreprise prive ? .........................................................................21 2. Quelles sont les missions principales des entreprises publiques ? ...............................................23 3. Quelles sont les missions principales dune organisation but non lucratif ? ............................23 B. LA FIXATION DOBJECTIFS POUR LES ENTREPRISES...........................................................23 1. Quels sont les diffrents objectifs poursuivis par les entreprises ? ..............................................23 2. Quelle est la cohrence entre la finalit et les objectifs dune entreprise ? .................................24
2.
LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES (RSE) ..................................... 24

A. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DE RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES ? .........................................................................................................................24 B. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DINVESTISSEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE (ISR) ? ......................................................................................................................25 C. QUELS SONT LES VRAIS ENJEUX DE LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES ? .........................................................................................................................25
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FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES
Sens et porte de ltude Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. Elle reflte les aspirations de la communaut humaine qui constitue lentreprise et se dcline galement en termes de biens et services offerts la clientle. La mise en uvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique, sociale et environnementale. Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources et contrle des rsultats) permet de conduire une rflexion sur larticulation entre les dimensions stratgiques et oprationnelles du management. La performance est le corollaire du management. Elle doit sapprcier au regard de la finalit et des objectifs de lentreprise, sur la base de critres pertinents. Comptences attendues Caractriser la finalit dune entreprise donne. Montrer la cohrence entre finalit et objectifs. Reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise. Distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance. Dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris. Mots cls : Entreprise prive, entreprise publique, RSE, ISR Dure indicative : 3 heures.
Des finalits aux objectifs
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SQUENCE 02
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Questions 1. Quest-ce qui distingue la finalit des objectifs dune entreprise ? 2. Expliquer lutilit davoir une finalit bien identifie. 3. Citer et prsenter les diffrents types dobjectifs que peut avoir une entreprise. 4. Quel lien doit-il exister entre la finalit et les objectifs dune organisation ? Rponses aux questions poses 1. La finalit se dfinit comme une mission gnrale que lentreprise sest fixe et quelle poursuit. A contrario, un objectif est un but concret et souvent quantifiable, que lorganisation se propose datteindre dans un dlai prcis. 2. Lintrt de bien identifier une ou plusieurs finalits est de fixer pour lentreprise une ligne de conduite gnrale suivre avec des objectifs prcis atteindre. 3. Il est possible de dfinir diffrents types dobjectifs pour une entreprise : des objectifs conomiques : objectifs de formation, de motivation, de rduction des cots, de rentabilit des objectifs non conomiques : objectifs qui visent essentiellement assurer la rentabilit et la survie de lorganisation, des objectifs long terme : objectifs dfinis par les dirigeants qui concernent les orientations quantitatives et qualitatives importantes, des objectifs moyen terme : objectifs qui permettent aux responsables de raliser les objectifs fixs par la direction et qui permettent de ragir aux changements ponctuels de lenvironnement, des objectifs court terme : objectifs qui permettent chaque service datteindre les objectifs de moyen terme dfinis par les cadres ou responsables de lentreprise. 4. Il doit exister un lien de cohrence entre la finalit gnrale dfinie par les dirigeants et les objectifs, cest--dire que ces objectifs doivent tre concrets, ralisables et sinscrire dans la continuit de la finalit.
INTRODUCTION
La finalit se dfinit comme une orientation long terme pour lensemble de lactivit de lentreprise, elle se dfinit aussi en termes de services rendus la clientle. Selon P. Druker, la finalit dune entreprise est influence par les valeurs personnelles des dirigeants, par les aspirations des actionnaires ou associs, par la culture de lorganisation, les attentes du personnel, les contraintes imposes par lenvironnement.
1. LES MULTIPLES FINALITS DUNE ENTREPRISE

A. LA DIVERSIT DES FINALITS LIE AU TYPE DENTREPRISE
1. Quelles sont les finalits dune entreprise prive ?

Toute entreprise prive de type capitaliste cherche atteindre plusieurs types de finalits : une finalit conomique et financire, une finalit sociale et aujourdhui une finalit socitale.
Tout dabord une finalit conomique et financire

Lentreprise peut tre dfinie comme une unit de production cherchant combiner de faon optimale des moyens de production, afin de produire des biens ou des services pour la satisfaction des besoins solvables du consommateur. Elle est par ailleurs une unit de rpartition de la valeur ajoute quelle cre. Cette richesse va constituer un revenu pour dautres agents conomiques.
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Paralllement son rle principal de production, lentreprise a donc un rle majeur de rpartition de la richesse vis--vis des partenaires conomiques qui ont particip cette cration (les salaris, les actionnaires, les prteurs, ltat). Depuis quelques annes, nous assistons des tensions particulirement vives concernant la rpartition de la valeur ajoute entre les diffrents acteurs conomiques. La finalit conomique est lun des moyens de raliser la finalit financire dune entreprise. Dans les entreprises capitalistes, fondes par les apporteurs de capitaux, la finalit financire est la recherche de la maximisation du profit sur un march. Ce profit devant servir par la suite en outre rmunrer les actionnaires sous forme de dividendes pour leur prise de risques.
Ensuite une finalit sociale

Au-del de ces finalits purement conomiques, lentreprise remplit en principe une fonction sociale. Lorsquelle est mise en uvre, cette finalit sociale revient faire bnficier ses salaris davances sociales, en matire de salaires et de conditions de travail. Par ailleurs, sa finalit sociale devrait stendre vers la cration et la prennisation demplois mais le libralisme de plus en plus exacerb remet cette finalit en question. Plus prcisment, lentreprise a un rle social et culturel jouer : par ses efforts de formation. Ainsi par exemple, lUniversit dAlcatel propose des formations aux salaris du groupe via son rseau de centres de formation, par son action comme moteur dans le tissu industriel de rgions dfavorises. Ainsi, par exemple, limplantation dentreprises dans une rgion permet la cration demplois, au niveau de linsertion sociale de ses salaris. Par exemple, lentreprise va apporter un panouissement personnel au salari qui se sent reconnu par son appartenance un groupe.
Enfin une finalit socitale

Aujourdhui, certaines entreprises reconnaissent une finalit socitale en mettant en uvre diffrentes actions ou dispositifs. Les notions de dveloppement durable et dinvestissement socialement responsable se sont ainsi rpandues. La finalit socitale correspond au concept dentreprise citoyenne . En respectant une certaine thique, lentreprise cherche atteindre une certaine responsabilit morale vis--vis de la socit et de lenvironnement. Dans le cadre de cette finalit socitale, lentreprise va, par exemple, chercher privilgier : la cration demplois par rapport linvestissement, le financement duvres collectives, le respect de lcologie et de lenvironnement Cependant, l encore, louverture du commerce international au grand libralisme ne favorise pas cette finalit.
2.
Quelles sont les missions principales des entreprises publiques ?
Les organisations publiques cherchent atteindre principalement deux missions : Produire des biens ou des services publics auprs des usagers ou des clients Un bien public est un bien collectif qui pourra tre consomm par plusieurs personnes (ex. : une route nationale, lclairage public) sans disparatre pour autant. Un service public est un service non marchand dont la production et la consommation sont finances en partie ou en totalit par limpt. Les services publics peuvent tre consomms gratuitement par les citoyens (par exemple : dfense nationale, enseignement, justice). Ils sont dans ce cas financs par les prlvements obligatoires (impts et taxes prlevs par ltat ou les collectivits locales sur les mnages et les entreprises). Dans ce cas, lutilisateur est un usager. Dautres services publics rclament la participation financire des
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utilisateurs (ex. : TER). Le prix rclam est toutefois trs en de du cot rel du service. Une partie, plus ou moins grande, du cot est prise en charge par ltat ou les collectivits locales. Dans ce cas, lutilisateur est un client. Peu ou pas rentable a priori, le service public prsente toutefois un caractre dintrt gnral, il est ncessaire au bon fonctionnement de la collectivit. Contribuer mettre en uvre les politiques de ltat Ltat, qui est la tte du secteur public, utilise les administrations et les entreprises publiques pour appliquer les politiques dcides par le gouvernement. Il veille galement la conservation en bon tat de certains territoires dont il est propritaire et/ou jugs essentiels (ex. : le littoral, les parcs naturels), construit et entretient les voies de communication vocation nationale (autoroutes, canaux, voies ferres). Depuis plusieurs annes, ce secteur public est rduit et privatis la fois par choix idologique (conomie de march) et pour procurer des revenus budgtaires ltat qui propose de plus des baisses dimpts directs.
3.
Quelles sont les missions principales dune organisation but non lucratif ?
Les organisations but non lucratif (par exemple les associations) produisent des biens et des services sans rechercher un profit. Si elles font des bnfices, elles doivent les raffecter dans lintrt gnral de leurs membres. Elles ont pour principales missions de : Satisfaire leurs adhrents, en leur rendant des services privs au cot le plus faible possible, en dfendant des ides et des valeurs, Contribuer lintrt gnral, en venant en aide dautres personnes (ex. : Les Restos du cur), en assurant la promotion dides (ex : un parti politique). Elles peuvent aussi tre parfois des auxiliaires de ladministration, qui les investit alors du soin daccomplir des missions de service public (ex. : gestion du club de football municipal par une association, cofinancement de la lutte contre le cancer par La ligue contre le cancer).
B. LA FIXATION DOBJECTIFS POUR LES ENTREPRISES
1.
Quels sont les diffrents objectifs poursuivis par les entreprises ?
Les objectifs sont l'expression des finalits d'entreprise. Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans un dlai dtermin. Il est dfini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectif s'accompagne de la dfinition des moyens mettre en uvre. Un objectif traduit une volont de modifier l'volution naturelle de l'entreprise : il doit tre atteint. La fixation d'objectifs incite l'entreprise tre plus dynamique, plus volontaire, mieux organise. Les rsultats atteints doivent tre confronts aux objectifs viss : les carts sont mesurs et analyss de faon mettre en uvre des actions correctives. Les objectifs dune entreprise sont multiples. Ils peuvent tre fixs long ou moyen terme (c'est--dire plus d'un an) ou court terme ( raliser dans l'anne). Il est possible de les classer en objectifs de rentabilit, de profit, de part de march, de diversification, de productivit, d'innovation, de qualit, de prestige, de formation du personnel Les objectifs dpendent les uns des autres : par exemple une corrlation doit tre tablie entre les objectifs de production et les objectifs de vente. Tous les objectifs sont ainsi en interrelation. L'objectif de rentabilit doit tre calcul de telle sorte qu'il permette au moins de rpondre aux attentes des actionnaires en terme de rentabilit financire.
2.
Quelle est la cohrence entre la finalit et les objectifs dune entreprise ?
Une entreprise peut avoir diffrentes finalits : exister et se prenniser, se dvelopper et se diversifier, conserver son indpendance ou permettre au personnel son panouissement dans lentreprise. Les finalits sexpriment dans le projet dentreprise.
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Parmi tous les buts quelle peut poursuivre, il en est qui nous semble essentiels : la poursuite de lactivit, la recherche de la prennit ou la recherche de la maximisation du profit. En fait, lentreprise ne poursuit pas une finalit unique, mais elle veut atteindre en gnral plusieurs objectifs. Entre eux, une hirarchie peut exister. Aprs avoir prcis sa ou ses finalits et analys son environnement, les dirigeants vont pouvoir dfinir les objectifs de leur entreprise. Les objectifs vont traduire les buts prcis, permettre la ralisation, la concrtisation des finalits gnrales de lorganisation.
2. LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES (RSE)

A. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DE RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES ?
La responsabilit socitale est ne, notamment, des problmes denvironnement globaux rencontrs depuis les annes 1970. La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec les parties prenantes sur la base du volontariat. La RSE est donc la dclinaison des principes de dveloppement durable lchelle des entreprises, qui reposent sur trois piliers : environnementaux, sociaux et conomiques. La RSE tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties prenantes internes et externes. Aujourdhui de trs nombreuses entreprises intgrent la dimension socitale dans leur politique gnrale.
C Exemple
Le site Internet du groupe lOral dtaille un certain nombre de thmes cls de leur RSE. Notre croissance conomique est base sur des principes thiques forts. Nous assumons nos responsabilits lgard de nos consommateurs. Certaines rubriques du site concernent la citoyennet dentreprise, la qualit du produit, les actions de mcnat de lentreprise ou la protection de lenvironnement.
B. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DINVESTISSEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE (ISR) ?

La responsabilit socitale des entreprises est parfois lie au concept dinvestissement socialement responsable (ISR). Ce concept nest pas un phnomne nouveau ! Les premiers fonds thiques sont apparus dans les annes 1920 aux tats-Unis. Ce concept se dfinit comme la composante financire du concept de dveloppement durable par lequel linvestisseur intgre dans sa dcision dinvestissement des critres financiers, en plus des critres retenus par la RSE. Pour certains, ce concept se dfinit comme la dclinaison financire et spculative du dveloppement durable. LInvestissement Socialement Responsable peut prendre deux formes principales : lengagement actionnarial et les fonds de partage.
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C. QUELS SONT LES VRAIS ENJEUX DE LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES ?

La mise en uvre de la responsabilit sociale est loccasion pour lentreprise de dfinir de nouveaux axes stratgiques : Quelles sont les opportunits et les menaces lies la prise en compte de lenvironnement ? Quelles peuvent tre les retombes positives en termes dimage de marque pour une entreprise qui sengage dans une dmarche de responsabilit socitale ? Les enjeux peuvent tre analyss par rapport aux attentes et intrts des parties prenantes de lentreprise. Les vrais enjeux de la responsabilit socitale des entreprises peuvent tre rsums ainsi : la dfinition dun certain nombre de critres thiques formaliss dans une charte, une surveillance accrue des principes de scurit, la mise en place de programmes de gestion des risques, des programmes dassurance qualit, avec la mise en uvre de nouvelles normes. En conclusion, lapproche de la Responsabilit Socitale de lEntreprise peut permettre de mettre en uvre une meilleure gouvernance dentreprise. Chaque entreprise devra adapter cette dmarche son rythme et selon sa culture.
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Christian BRODHAG, Le Progrs, 3 fvrier 2003
Questions 1. Comment pouvez-vous dfinir le concept de Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE). 2. Quelles sont, selon vous, les principales raisons de lmergence du concept de responsabilit socitale des entreprises ? 3. Expliquer comment la prise en compte de ce type de responsabilit peut devenir un axe stratgique pour une entreprise. 4. Quelles sont les multiples dmarches europennes, internationales et nationales qui ont encourag la RSE ?
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1. La Responsabilit Socitale des Entreprises est un concept dans lequel les entreprises intgrent la fois des proccupations thiques, sociales et environnementales dans leurs activits conomiques, en liaison avec les parties prenantes (stakeholders). La RSE signifie quune entreprise doit thoriquement se soucier non seulement de sa rentabilit et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux. 2. Les principales raisons de lmergence du concept de Responsabilit Socitale des Entreprises sont les suivantes : Tout dabord le risque de rputation : si limage de lentreprise se dgrade du fait dune pollution de lenvironnement, elle subit des consquences financires et commerciales importantes, Ensuite les procs intents lis lenvironnement peuvent coter cher lentreprise, cest pour cela que certains actionnaires font pression pour viter quils surviennent, Enfin la prise en compte de lenvironnement peut procurer un avantage concurrentiel deux niveaux : la cration de nouvelles activits conomiques (recyclage, cration de nouveaux emballages) et la rduction de cots lis leau et lnergie (baisse des missions de gaz effets de serre par exemple). 3. Pour que la Responsabilit Socitale des Entreprises devienne un axe stratgique, le processus doit tre progressif : Tout dabord raliser un diagnostic social et environnemental, par exemple sur les conditions de travail du personnel dans lentreprise, la consommation de lnergie ou de leau, Ensuite dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration et, le cas chant sengager dans des dmarches volontaires, Enfin mettre en uvre des programmes dactions et construire des outils de reporting qui permettront de dvelopper les bonnes pratiques et de mesurer les progrs effectus. 4. De plus en plus dentreprises reconnaissent leur responsabilit sociale et environnementale. Leurs dmarches sont encourages par : au niveau international : le Global Compact (GC) qui a t lanc en 1999 sous limpulsion de M. Kofi Annan. Cette dmarche vise proposer aux entreprises dadhrer dix grands principes dans les domaines des droits de la personne, du travail et de lenvironnement, la Global Reporting Initiative (GRI) qui dfinit des indicateurs pour ltablissement de rapports dactivits non financiers, au niveau communautaire : le conseil europen de Lisbonne qui a inscrit la RSE au premier rang des priorits politiques, le livre vert sur la RSE publi le 18 juillet 2002, le lancement, le 22 mars 2006, de lAlliance europenne pour la responsabilit sociale des entreprises, au niveau national : Une des cinq lignes dactions du chapitre conomique de la Stratgie nationale de dveloppement durable est consacre au dveloppement de la responsabilit sociale et environnementale des entreprises.
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THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER SQUENCE 03

LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL ................................. 30 ACTIVITS PRPARATOIRES ....................................................................................................................... 31 I. LES TAPES DU MANAGEMENT ......................................................................................... 34
A. LA FINALISATION .............................................................................................................................34 B. LORGANISATION .............................................................................................................................34 C. LA MOBILISATION DES RESSOURCES .......................................................................................34 D. LE CONTRLE DES RSULTATS ..................................................................................................34
II
LES DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT ................................................................. 35

A. LE MANAGEMENT STRATGIQUE : ORIENTER LAVENIR DE LENTREPRISE SUR LE LONG TERME ......................................................................................................................35 1. Comment dfinir ce concept ? ........................................................................................................35 2. Quelle est la double analyse du management stratgique ? ..........................................................35 B. LE MANAGEMENT OPRATIONNEL : OPTIMISER LA GESTION DES RESSOURCES DE LENTREPRISE .............................................................................................................................35 1. Quest ce que le management oprationnel ? ................................................................................35 2. Quel est le champ daction du management oprationnel ?..........................................................36
III. LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATGIQUE ET MANAGEMENT OPRATIONNEL ...................................................................................................................... 36

A. LA COMPLMENTARIT DU MANAGEMENT STRATGIQUE ET DU MANAGEMENT OPRATIONNEL.................................................................................................................................36 B. LES DIFFICULTS DE COORDINATION DU MANAGEMENT STRATGIQUE ET DU MANAGEMENT OPRATIONNEL ....................................................................................36
K E
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LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL
Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : entreprendre et diriger Sens et porte de ltude Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. Elle reflte les aspirations de la communaut humaine qui constitue lentreprise et se dcline galement en termes de biens et services offerts la clientle. La mise en uvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique, sociale et environnementale. Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources et contrle des rsultats) permet de conduire une rflexion sur larticulation entre les dimensions stratgiques et oprationnelles du management. La performance est le corollaire du management. Elle doit sapprcier au regard de la finalit et des objectifs de lentreprise, sur la base de critres pertinents. Comptences attendues caractriser la finalit dune entreprise donne ; montrer la cohrence entre finalit et objectifs ; reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise ; distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance ; dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris. Mots cls : management stratgique, management oprationnel, ressource. Dure indicative : 3 heures.
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DOCUMENT 1
Management des entreprises BTS, Nathan technique
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DOCUMENT 2
Management des entreprises, Nathan technique
DOCUMENT 3
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DOCUMENT 4
Questions 1. Expliquer les grandes fonctions du management. 2. Proposer une premire dfinition du management de lentreprise. 3. Comment Peter Drucker dfinit le management dans une organisation ? 4. noncer les multiples rles du manager dune entreprise. 5. Formuler dans un tableau les principales distinctions entre management stratgique et management oprationnel. Rponses aux questions 1. Les grandes fonctions du management sont les suivantes : fixer des objectifs simples, clairs et homognes et choisir les moyens pour les atteindre ; coordonner les initiatives, orienter laction collective et mobiliser les membres de lorganisation en favorisant leur panouissement personnel ; sassurer de la pertinence des ressources mobilises, les valoriser et vrifier les rsultats obtenus. 2. Le management peut tre dfini comme lensemble des techniques de gestion de lentreprise mises en uvre pour conduire laction des individus afin datteindre un objectif commun. 3. Pour Peter Drucker, le management vise transformer les comptences individuelles en comptences collectives pour les rendre efficaces et dgager ainsi des performances propres lentreprise. 4. Dans une entreprise, un manager peut remplir plusieurs rles : dfinir la stratgie ; chercher en permanence amliorer lorganisation ; structurer lorganisation et rpartir les ressources ; diviser et coordonner le travail ; valuer limpact des dcisions sur la stratgie de lorganisation ; rguler les activits et exercer son autorit ; adapter lorganisation aux changements de lenvironnement.
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5. Principales distinctions entre management stratgique et management oprationnel.

Management stratgique : Niveau de finalisation Analyser lenvironnement et le potentiel de lentreprise Dterminer les grandes orientations, la stratgie et les objectifs gnraux Choisir les moyens mobiliser, diviser le travail et coordonner les tches (structurer) Contrler la ralisation des objectifs en vrifiant les rsultats Management oprationnel : Niveau danimation et de gestion des ressources Rendre oprationnels les objectifs stratgiques Grer de manire performante les diffrentes ressources Animer les quipes, motiver et mobiliser autour dobjectifs communs Sassurer que chacun agit au mieux des intrts de lentreprise
I. LES TAPES DU MANAGEMENT

Le management va permettre dassurer la cohrence entre finalits, objectifs et mcanismes de coordination et dorganisation de lentreprise. Il peut tre dfini comme lensemble des techniques de gestion de lentreprise mises en place pour conduire laction des individus afin datteindre un objectif commun. Quelle que soit la forme de lentreprise, le management ncessite la mise en uvre dune dmarche rigoureuse qui comprend quatre tapes.
A. LA FINALISATION
Il sagit pour lentrepreneur et les dirigeants de dfinir les finalits de lentreprise, de fixer les objectifs atteindre, de prciser les stratgies suivre, et ainsi de choisir les orientations gnrales de lentreprise. Les objectifs de lentreprise doivent tre en cohrence avec la ou les finalits de lentreprise. C Exemple Une entreprise qui affirme vouloir contribuer au bien-tre de ses salaris et qui, dans le mme temps, se donne pour objectif de rduire de faon drastique sa masse salariale risque de perdre de sa crdibilit.
B. LORGANISATION
Cette tape consiste dfinir les mcanismes dorganisation et de coordination, les procdures et lorganigramme qui structureront le fonctionnement de lentreprise.
C. LA MOBILISATION DES RESSOURCES

Cette squence de management a pour but de coordonner les initiatives individuelles et dorienter laction collective vers la ralisation des objectifs fixs. Il sagit donc de dfinir les mcanismes de gestion des ressources humaines.
D. LE CONTRLE DES RSULTATS

Il vise vrifier la cohrence entre les finalits et les objectifs, le respect des procdures mises en uvre, la pertinence des moyens employs au regard des rsultats obtenus, et mettre en place des actions correctives pour remdier aux dysfonctionnements constats. Ces quatre squences sont en interaction permanente entre elles et avec le systme dinformation de lentreprise qui fournit chaque tape les informations ncessaires aux prises de dcision. En assurant la cohrence entre finalits, objectifs, procdures et rsultats, le management est devenu un lment clef de la prennit et du dveloppement de lentreprise.
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LES DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT
A. LE MANAGEMENT STRATGIQUE : ORIENTER LAVENIR DE LENTREPRISE SUR LE LONG TERME
1.
Comment dfinir ce concept ?
La finalit du management stratgique consiste dfinir les grandes orientations de lentreprise sur un horizon temporel de moyen ou long terme (plus de trois ans). Il appartient tout dabord la direction gnrale de lentreprise (ou au dirigeant dune PME) de hirarchiser les principaux objectifs (croissance, rentabilit, scurit, etc.), en prenant en compte les caractristiques propres de lentreprise et celles de lenvironnement. Le management stratgique consiste prendre des dcisions qui vont permettre lentreprise de saisir les opportunits offertes par son environnement, dagir sur celui-ci et datteindre des objectifs stratgiques entranant des changements importants au sein de lorganisation comme, par exemple, la cration dactivits nouvelles.
2.
Quelle est la double analyse du management stratgique ?
Le management stratgique repose sur : une analyse de la firme : lanalyse de la technologie employe permet didentifier les comptences spcifiques de lentreprise et son potentiel dinnovation. Lanalyse organisationnelle met en exergue son potentiel de ressources et sa capacit dadaptation ; une analyse de lenvironnement de lentreprise : cette analyse comprend lobservation de son macroenvironnement (facteurs technologiques, juridiques, politiques, conomiques, sociaux) et de son microenvironnement (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires). Ltude des ressources de lentreprise et de lenvironnement dbouche sur un diagnostic interne et externe mettant en lumire les forces et les faiblesses de lorganisation. Le management stratgique a pour objet de prendre des dcisions importantes destines atteindre les objectifs retenus. Ces dcisions sont difficilement rversibles et engagent la firme sur un horizon suprieur trois ans.
B. LE MANAGEMENT OPRATIONNEL : OPTIMISER LA GESTION DES RESSOURCES DE LENTREPRISE
1.
Quest ce que le management oprationnel ?
Le management oprationnel est constitu de lensemble des dcisions de lentreprise prises sur le court terme pour atteindre les objectifs fixs. Il sagit de piloter lentreprise en veillant optimiser lutilisation des ressources disponibles et de coordonner laction des diffrents membres de lorganisation vers les objectifs fixs. Les principaux acteurs du management oprationnel sont les responsables fonctionnels (de la production, de la gestion des ressources humaines, de la gestion commerciale), et de lencadrement intermdiaire (chefs de service, contrematres). Laction des acteurs oprationnels sinscrit dans un cadre temporel limit (de quelques jours deux ou trois ans) et nengage pas lentreprise de faon irrversible.
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2.
Quel est le champ daction du management oprationnel ?
Le champ dapplication du management oprationnel est triple : une dimension organisationnelle : organiser au mieux lallocation des ressources en fonction des besoins, favoriser la ractivit et la flexibilit de lentreprise afin de faire face des vnements imprvus, coordonner laction des diffrents services de lentreprise ; une dimension technique : rpondre aux impratifs de qualit tout en matrisant les cots, organiser et grer les diffrents processus, organiser linformation descendante et ascendante ; une dimension humaine : grer au quotidien les relations humaines, favoriser la communication, prvenir et traiter les conflits, motiver les salaris.
III. LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATGIQUE ET MANAGEMENT OPRATIONNEL

A. LA COMPLMENTARIT DU MANAGEMENT STRATGIQUE ET DU MANAGEMENT OPRATIONNEL
Le management oprationnel sinscrit dans un cadre daction dfini par le management stratgique. Les dcisions oprationnelles doivent tenir compte des opportunits et des contraintes de lenvironnement de lentreprise, des objectifs dfinis par la direction gnrale et des grands axes de leur mise en uvre (Exemple : la planification stratgique). Par ailleurs, le management oprationnel doit sadapter aux changements induits par les dcisions stratgiques : le lancement dun nouveau produit suppose la rorganisation de la production, ventuellement lembauche de nouveaux salaris, etc. Le management stratgique peut cependant tre influenc par le management oprationnel. La direction gnrale doit, en effet, tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain : difficults de production, ractions de la clientle face de nouveaux produits, situation de la trsorerie. En outre, la mise en uvre du management stratgique est souvent conditionne par le management oprationnel (exemple la dcision de lancer un nouveau produit repose sur la prsence des comptences ncessaires au sein de lorganisation, de mme que le succs dune fusion dpend de la compatibilit des cultures des entreprises).
B. LES DIFFICULTS DE COORDINATION DU MANAGEMENT STRATGIQUE ET DU MANAGEMENT OPRATIONNEL

Dans les grandes entreprises, il nest pas toujours ais dassurer une articulation efficace du management stratgique et du management oprationnel : les diffrents acteurs du management nont pas ncessairement les mmes intrts, les mmes informations ou les mmes contraintes. Les dcisions stratgiques qui, par nature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiques (exemple : fermeture dun site de production). Cest pourquoi il est important dintgrer la culture de lentreprise, ses valeurs ou son histoire dans des choix stratgiques raliss par la direction gnrale. Dans les petites entreprises, le management stratgique et le management oprationnel sont souvent assurs par les mmes personnes et leur cohrence ne pose donc pas de problme. Mais plus la structure de lentreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et laction des managers de terrain sont grands. CONCLUSION La pratique actuelle des entreprises montre que la frontire entre management stratgique et management oprationnel est faible. En effet, il est demand de plus en plus aux cadres intermdiaires de prendre des initiatives pour anticiper lvolution des marchs et desserrer les contraintes de lentreprise. Do le dveloppement de la notion dintraprenariat que lon souhaite voir jouer aux responsables oprationnels.
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Exercice 1
partir des annexes 1 et 2 rpondez aux questions suivantes. Questions 1. Identifiez et caractrisez les objectifs dfinis par les dirigeants. 2. Prsentez et qualifiez la dcision prise pour atteindre ces objectifs. 3. Montrez la pertinence de ces choix. 4. Expliquez pourquoi et comment le personnel est impliqu dans ce projet.
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ANNEXE 1
La chane B&B rinvente lhtellerie conomique
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Annales de lacadmie dOrlans
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ANNEXE 2
Annales de lacadmie dOrlans
Exercice 2
Groupe Renault (annexes 3 8) Questions 1. Prsentez brivement lentreprise Renault : taille, statut juridique, activit(s) Vous pourrez pour cela vous aider de la fiche mthodologique pour caractriser une organisation. 2. Pourquoi incombe-t-il au patron de Renault dannoncer des dcisions stratgiques ? 3. Quelle est son ambition pour Renault, dici 2009 et quels sont les objectifs stratgiques fixs ? 4. Quelles fonctions de lentreprise sont particulirement concernes par la mise en uvre de ces moyens ? ANNEXE 3
ANNEXE 4
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ANNEXE 5
ANNEXE 6
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ANNEXE 7
ANNEXE 8
Management des entreprises BTS, Nathan Technique
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Exercice 1
1. Les dirigeants formulent deux objectifs principaux : un objectif qualitatif : faire voluer la clientle en attirant les familles, cest--dire une clientle de loisir par opposition une clientle professionnelle ; un objectif quantitatif : augmenter le taux doccupation qui est dj situ 73 %. Ce sont des objectifs stratgiques, formuls par la direction gnrale, qui engagent lorganisation sur le long terme et sont difficilement rversibles. 2. Pour atteindre ces objectifs, la direction envisage de redcorer entirement les chambres dont la surface est suprieure la moyenne, avec prsence dune salle de bain, dquipements de confort supplmentaires afin doffrir les prestations dun deux toiles pour le prix dune toile. Il sagit donc dune dcision stratgique qui place lentreprise B&B dans une situation originale par rapport ses concurrents, ce qui lui permet dobtenir un avantage concurrentiel de nature commerciale. 3. Cette stratgie de diffrenciation se justifie parfaitement dans la mesure o le secteur de lhtellerie conomique demeure trs concurrentiel avec une offre homogne et standardise. 4. Le personnel a t associ ces choix en testant le nouveau concept et en participant la rorganisation des chambres. Cette implication du personnel dans ce projet est une dimension ncessaire de la dmarche stratgique. Celle-ci ne sera bien conduite que si elle est comprise par ceux qui vont la mettre en uvre au quotidien. Cest ainsi un facteur de motivation important crant un sentiment dappartenance fort lentreprise.
Exercice 2
1. Le mtier de Renault est dimaginer, concevoir, fabriquer et commercialiser dans le monde entier des vhicules innovants, srs et respectueux de lenvironnement. Lactivit du Groupe est organise en deux branches : la branche automobile : conoit, dveloppe, commercialise des vhicules particuliers et utilitaires ; la branche financement des ventes : accompagne lactivit commerciale du groupe. Entreprise nationalise aprs la seconde guerre mondiale, progressivement elle a vu ltat se dsengager du capital. Aujourdhui, la part de ltat nest plus que denviron 15 % du capital. Carlos Ghosn est aujourdhui la tte du groupe Renault. 2. Les dcisions stratgiques dans le cadre du management stratgique sont extrmement importantes : elles concernent lentreprise dans son ensemble, lengagent sur le long terme et dterminent son avenir. Elles sont donc prises par la direction. Carlos Ghosn tant le patron de Renault, il est lgitime que cette annonce lui revienne. 3. Lambition de Carlos Ghosn est que Renault devienne le constructeur automobile europen gnraliste le plus rentable . Les trois objectifs stratgiques sont : augmenter les ventes ; multiplier les nouveaux modles ; doubler la rentabilit.
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4. Fonctions de lentreprise particulirement concernes par la mise en uvre de ces moyens

Lorganisation du systme de production doit tre efficace et permettre la ralisation dconomies : suppression de temps de travail inutile, augmentation de la flexibilit des chanes dassemblage (elles doivent tre capables dassembler des modles diffrents), standardisation plus importante de la production, rapprochement des sites de production des marchs pour diminuer les frais de logistique. Les relations avec les fournisseurs doivent tre rorganises afin de raliser des conomies (la facture des achats doit diminuer de 14 %). Il faut crer de nouveaux modles (26 dici 2009) dont des voitures haut de gamme. Il faut dvelopper des modles fonctionnant grce des technologies alternatives (moteurs hybrides, piles combustible, vhicules lectriques). La gamme des produits doit tre renouvele. Renault doit sorienter vers les voitures haut de gamme et les voitures innovantes et judicieuses comme les vhicules de loisirs. Il faut augmenter la productivit du travail : il ny a pas de projet de rduction ou de hausse des effectifs mais les ventes doivent augmenter. Un intressement financier a t mis en place : le montant individuel minimal est de 2 692,20 .
La fonction production
La fonction approvisionnement
La fonction recherche et dveloppement
La fonction commerciale
La fonction ressources humaines
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THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER SQUENCE 04

LA MESURE DE LA PERFORMANCE ........................................................................................................... 46 I. QUEST-CE QUE LA PERFORMANCE ? ................................................................................ 49
A. LA NOTION DE PERFORMANCE ...................................................................................................49 B. PERFORMANCE CONOMIQUE OU PERFORMANCE GLOBALE ? ......................................50
II.
LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................ 50

A. LA PERFORMANCE GLOBALE ......................................................................................................50 B. LA PERFORMANCE LOCALE .........................................................................................................50
III. LES TABLEAUX DE BORD.................................................................................................... 51

A. LE TABLEAU DE BORD DE GESTION ..........................................................................................51 B. LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS (TBP) .......................................................................51
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LA MESURE DE LA PERFORMANCE
Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : Entreprendre et diriger . On retrouve donc des objectifs proches de la squence 03 ; cependant les lignes en gras sont plus spcifiques cette squence. Sens et porte de ltude : Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. Elle reflte les aspirations de la communaut humaine qui constitue lentreprise et se dcline galement en termes de biens et services offerts la clientle. La mise en uvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique, sociale et environnementale. Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources et contrle des rsultats) permet de conduire une rflexion sur larticulation entre les dimensions stratgiques et oprationnelles du management. La performance est le corollaire du management. Elle doit sapprcier au regard de la finalit et des objectifs de lentreprise, sur la base de critres pertinents. Comptences attendues : caractriser la finalit dune entreprise donne ; montrer la cohrence entre finalit et objectifs ; reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise ; distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance ; dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris. Mots cls : Management stratgique, management oprationnel, ressource. Dure indicative : 3 heures.
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SQUENCE 04
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DOCUMENT 1
DOCUMENT 2
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DOCUMENT 3
Management des entreprises BTS, Foucher 2008
Questions 1. Comment pouvez-vous dfinir de manire gnrale la notion de performance ? 2. Quelle diffrence faites-vous entre la notion defficience et la notion defficacit ? 3. Pourquoi aujourdhui les entreprises ne recherchent-elles pas uniquement une performance conomique, mais plutt une performance globale ? 4. Quelles sont les multiples utilits dun tableau de bord prospectif (TBP) ? 5. Qualifiez les quatre axes dun tableau de bord prospectif. 6. Pourquoi, dans les petites entreprises, le tableau de bord prospectif pose-t-il divers problmes ?
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Rponses 1. La mesure de la performance peut se dfinir comme le degr de ralisation dun objectif obtenu en comparant le rsultat atteint lobjectif vis. Par consquent, une entreprise est performante lorsquelle atteint les objectifs quelle stait fixs. 2. Tout dabord, il est ncessaire de prciser quune entreprise peut tre efficace sans tre efficiente. Lefficacit mesure la ralisation des objectifs fixs alors que lefficience mesure la capacit maximiser la quantit de produits ou de services en optimisant les moyens mis en uvre pour les raliser (minimiser les cots). Une entreprise peut donc tre performante, sans pour autant optimiser ses facteurs de production. 3. La performance conomique se mesure en terme de rentabilit dactivit. Mais aujourdhui, la performance dune entreprise se mesure au niveau global en intgrant une performance sociale, environnementale et socitale. Les entreprises mesurent leur performance sociale travers des indicateurs de performance de leur bilan social et leur performance socitale laide de leur bilan socital. 4. Les multiples utilits dun TBP sont les suivantes : traduire la vision stratgique de lentreprise en objectifs oprationnels ; communiquer sur la stratgie et la dcliner en objectifs individuels ; planifier les diffrentes activits de lentreprise ; avoir un retour sur les objectifs atteints afin dengager dventuelles actions correctives. 5. Les tableaux de bord prospectifs comprennent quatre axes en relation dynamique : laxe financier, cest--dire ce que lon apporte aux actionnaires ; laxe commercial, cest--dire ce quattendent les clients de lentreprise ; laxe des processus internes, cest--dire des processus qui permettent de crer de la valeur ; laxe de lapprentissage organisationnel et du dveloppement, qui prend en compte les comptences et les motivations des salaris. 6. Si le TBP est trs largement diffus dans les grandes entreprises, ce nest pas encore le cas dans les petites entreprises. En effet, la mise en place de ce tableau de bord pose divers problmes : le choix des bons critres, en lien avec la stratgie de lentreprise ; la collecte des informations, qui doivent tre fiables et actuelles ; lutilisation pertinente de ces informations dans le management oprationnel des quipes.
QUEST-CE QUE LA PERFORMANCE ?
La mesure de la performance permet de comparer les rsultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en vidence des carts significatifs. Elle est aussi lorigine du dclenchement dactions correctives qui permettent dassurer court terme la rgulation du fonctionnement de lentreprise. Les tableaux de bord constitueront alors des supports dinformation privilgis destination des dirigeants.
A. LA NOTION DE PERFORMANCE
La mesure de la performance peut se dfinir comme le degr de ralisation dun objectif obtenu en comparant le rsultat atteint lobjectif vis. Par consquent, une entreprise est performante lorsquelle atteint les objectifs quelle stait fixs. Ensuite, la notion de performance intgre lide de comptition. Dans cette optique, une entreprise est performante lorsquelle est meilleure que ses concurrents directs. La performance dune entreprise dpend de : son efficacit, cest--dire de la ralisation des objectifs fixs ; son efficience, cest--dire de sa capacit maximiser la quantit de produits ou de services en optimisant les moyens mis en uvre pour les raliser (minimiser les cots).
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C Exemple
Pour mesurer la performance dun atelier de production, on retient comme critre la quantit produite mensuellement avec un objectif de 1 000 units par mois. Si, la fin dun mois, la quantit produite est de 800 units, nous constatons un retard de production de 200 units quil est possible de qualifier de sousperformance ou de sous-efficacit .
B. PERFORMANCE CONOMIQUE OU PERFORMANCE GLOBALE ?

La mesure des performances peut tre effectue au niveau de la rentabilit de lentreprise (performance conomique). Mais aujourdhui, la performance dune entreprise se mesure au niveau global en intgrant une performance sociale, environnementale et socitale.
II. LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Les indicateurs de performance sont des facteurs influenant de faon significative la performance de lentreprise. Leur observation rgulire permet dalerter les dirigeants de lentreprise sur lvolution de lactivit. Nous pouvons distinguer trois indicateurs de mesure : les indicateurs de moyens : ils mesurent la consommation des moyens ncessaires lactivit (quantit de matires premires, dlais dapprovisionnement, nombre dheures datelier, etc.) ; les indicateurs de rsultats : ils mesurent le niveau de ralisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs (chiffre daffaires, marge, taux de marque, degr de satisfaction de la clientle, pourcentage de retours, etc.) ; les indicateurs denvironnement : ils peuvent tre internes (indicateurs managriaux dvaluation du climat social : taux dabsentisme, taux de rotation du personnel, etc.) ou externes (parts de marchs, positionnement par rapport aux concurrents, etc.).
A. LA PERFORMANCE GLOBALE
La performance globale dune entreprise est ainsi mesure en prenant en compte la finalit premire de lentreprise : la ralisation de bnfices. Mais la mesure de la performance globale dune entreprise peut aussi se raliser en fonction de ses finalits sociales (RSE). Dans ce cadre, nous prenons en considration la ralisation dobjectifs en terme de respect de lenvironnement, de dveloppement durable
B. LA PERFORMANCE LOCALE
La mesure des performances au niveau des services ou des centres de responsabilit peut se faire laide du budget. On fixe au manager des objectifs chiffrs et on lui attribue des moyens pour les raliser. La mesure de la performance est alors ralise par la confrontation priodique (souvent mensuelle) des rsultats et des objectifs. Enfin, il est possible de mesurer les performances dun centre de responsabilit (atelier, services) en mettant en place des tableaux de bord. Il sagit dinstruments dinformation court terme tablis dans des dlais trs brefs et contenant des informations essentielles pour permettre aux responsables de suivre efficacement leur gestion.
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III. LES TABLEAUX DE BORD

Pour contrler la performance, il faut recueillir de trs nombreuses informations en interne, auprs des services comptables, des services commerciaux et plus gnralement via le systme dinformation de lentreprise, mais aussi en externe comme les parts de march, les tarifs des concurrents, les indicateurs de conjoncture, etc. Pour tre exploitables, ces informations devront tre prsentes sous forme de tableaux de synthse : les tableaux de bord, vritables outils daide la dcision.
A. LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

Les tableaux de bord sont apparus aux tats-Unis dans les annes 1950 sous linfluence dAlfred Sloan (1875-1966), directeur gnral puis prsident de Gnral Motors. Selon son exprience, le management dcentralis est source defficacit car il permet la fois linitiative, la responsabilit et la flexibilit. Il doit toutefois avoir pour corollaire lvaluation des rsultats de chacune des divisions alors considres comme centre de profit. Il met donc au point un systme de contrle de gestion qui permet un contrle centralis des dcisions dcentralises et qui inspire encore bon nombre de systmes de reporting aujourdhui. Le tableau de bord prend alors la forme dune liasse de documents permettant de faire circuler linformation en interne et damliorer ainsi la prise de dcisions. Mais les tableaux de bord ne se sont gnraliss que bien plus tard, au dbut des annes 1990, ports par deux phnomnes : le dveloppement de linformatique qui offre la possibilit de traiter et de diffuser linformation moindre cot : la forme du tableau de bord et la slection des donnes sont aujourdhui conditionnes par le systme informatique de lentreprise ; la complexit croissante de lenvironnement, la mondialisation et la pression de la concurrence qui imposent lentreprise de disposer doutils de pilotage plus perfectionns que de simples indicateurs financiers. Les tableaux de bord de gestion permettent aux dirigeants de contrler les performances selon diffrents critres en tablissant de multiples comparaisons entre les rsultats obtenus, les donnes historiques et les prvisions. Documents dinformation, ils permettent danalyser la situation, de ragir aux carts et dassurer le contrle et le suivi de lactivit. Ils constituent galement un bon outil de communication entre les responsables des divisions oprationnelles et la direction gnrale.
B. LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS (TBP)

Lide principale du tableau de bord prospectif (encore appel tableau de bord quilibr) est quil est ncessaire dintgrer au tableau de bord des indicateurs autres que des indicateurs financiers. Car, au-del de lvaluation financire du rsultat, le tableau de bord doit permettre de suivre la mise en uvre de la stratgie de lentreprise. Le tableau de bord prospectif comporte quatre axes principaux de contrle et dvaluation (indicateurs gnriques) : laxe clients : satisfaction, fidlisation, part de march, part dans le portefeuille clients ; laxe financier : retour sur investissement et valeur ajoute conomique ; laxe processus internes : qualit, ractivit, cot de lancement de nouveaux produits ; laxe apprentissage et croissance : satisfaction du personnel et systme dinformation. Le tableau de bord prospectif propose ainsi une dimension globale du pilotage de lentreprise.
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Exercice
Les mauvaises performances de Carrefour Utilisez lannexe 1 Questions 1. Quelle a t lvolution des ventes des hypermarchs Carrefour en France en 2004 ? 2. Comment expliquez-vous cette volution ? 3. Dcrivez lvolution du cours de bourse de laction Carrefour en 2004 et 2005, par rapport lindice de rfrence du CAC 40 ? 4. La politique du dirigeant de Carrefour a t sanctionne par deux catgories de parties prenantes, lesquelles ? 5. Quelle a t la consquence des mauvaises performances de Carrefour pour Daniel Bernard ? ANNEXE 1
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Rponses
1. Dans un contexte morose, le chiffre daffaires de la socit affiche une nouvelle baisse de 2,3 %. 2. La baisse des ventes de Carrefour en France sexplique par lmergence et la perce des magasins Hard Discount. En effet, leurs prix sont 30 % moins chers alors que Carrefour a adopt une stratgie de prix, jugs trop chers par les clients. Le principal concurrent de Carrefour, Leclerc, a, par contre, la rputation dtre moins cher que Carrefour et est devenu de peu numro 1. 3. Alors que lindice CAC 40 remontait, le cours de laction Carrefour baissait. Laction Carrefour est moins performante que les principales socits franaises, faisant partie du CAC 40. 4.
Partie prenante Clients (consommateurs) Actionnaires March March des biens de consommation March financier ou boursier
5. Daniel Bernard a t dmis de ses fonctions par les actionnaires et notamment la famille Halley, qui dtenait 13 % du capital.
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THME 1.3. : DIRIGER ET DCIDER SQUENCE 05

LES STYLES DE DIRECTION .......................................................................................................................... 56 I. STYLE DE DIRECTION ET TYPE DORGANISATION CONCERNE............................ 60
A. LA NATURE DE LORGANISATION CONDITIONNE LE TYPE DE MANAGEMENT.........60 B. LA SPCIFICIT DU MANAGEMENT DES TRS PETITES ENTREPRISES..........................61
II.
STYLE DE DIRECTION ET PERSONNALIT DES DIRIGEANTS.................................. 61

A. LVOLUTION DU COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS.......................................................61 B. LAPPROCHE THORIQUE DU STYLE DE DIRECTION...........................................................62
III. LVOLUTION DES STYLES DE DIRECTION .................................................................. 62

A. DE LA CENTRALISATION DU POUVOIR.................................................................................62 B.
LA DCENTRALISATION ET LA DLGATION DU POUVOIR AU SEIN DES

ENTREPRISES .....................................................................................................................................63
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LES STYLES DE DIRECTION
Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : Entreprendre et diriger . Sens et porte de ltude : Le processus dcisionnel est un processus complexe fortement influenc par le style de direction. Il intgre galement une multitude de facteurs tels que la structure de lentreprise, le niveau de rationalit, la nature de la dcision par exemple. Lanalyse du processus dcisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriales et managriales peuvent sarticuler dans une mme entreprise. La gouvernance constitue un mode darbitrage entre les intrts contradictoires des diffrentes parties prenantes, internes et externes lentreprise, sources ventuelles de contre-pouvoirs. Comptences attendues : caractriser les styles de direction ; reprer les facteurs dterminants dune dcision dans un contexte donn ; analyser le processus de dcision ; apprcier linfluence des parties prenantes sur le processus de dcision ; valuer les enjeux lis aux intrts des parties prenantes ; analyser le mode de gouvernance de lentreprise. Mots cls : styles de direction, dcentralisation du pouvoir. Dure indicative : 4 heures.
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DOCUMENT 1
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DOCUMENT 3
DOCUMENT 4
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DOCUMENT 5
DOCUMENT 6
Questions 1. Dans le document 2, quel tait le style de management adopt par Jacques Maillot ? Justifiez votre rponse. 2. En partant du document 3, recherchez dans le document 4 parmi les sept cas prsents les diffrents styles de direction. 3. Dans le document 5, votre avis, un dirigeant exerce-t-il, tout moment, un seul et mme style de direction ? Pourquoi ? 4. propos du document 6, recherchez dans un dictionnaire le sens des termes autocrate , dmocrate et mritocrate et reportez ces dfinitions dans le tableau sous le document 6. 5. Ces styles de direction traduisent-ils le mme souci des patrons lgard de leurs collaborateurs ? Justifiez votre rponse.
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Rponses 1. Jacques Maillot a choisi un leadership participatif : il consulte ses collaborateurs ( discussion dans la brasserie voisine) avant de prendre une dcision. Il coute les opinions et suggestions ( le samedi, son bureau est ouvert ). 2. Les diffrents styles de direction : Cas 1 : Le dirigeant vend ses dcisions. Cas 2 : Le dirigeant prend les dcisions et les annonce. Cas 3 : Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir tant que certaines contraintes sont respectes. Cas 4 : Le dirigeant prsente le problme, obtient des suggestions et prend sa dcision. Cas 5 : Le dirigeant dfinit des limites et demande au groupe de prendre une dcision lintrieur de ces limites Cas 6 : Le dirigeant prsente une dcision conditionnelle quil se dclare prt changer. Cas 7 : Le dirigeant prsente ses ides et demande chacun son avis. 3. Non, un mme dirigeant peut adopter des styles de direction diffrents selon : son caractre, son humeur, ses capacits ses interlocuteurs ont-ils besoin dtre rassurs ? souhaitent-ils participer la prise de dcision ? la situation dans laquelle il doit diriger (entreprise en bonne sant, environnement calme ou bien entreprise traversant des difficults, concurrent agressif venant de sinstaller). 4.
Les types de patron Autocrate Dmocrate Mritocrate Dfinitions possibles 1. Souverain dont le pouvoir nest limit par aucun contrle. 2. Personne autoritaire, tyrannique Partisan de la dmocratie, cest--dire un rgime politique o la souverainet est exerce par le peuple. Partisan de la mritocratie, cest--dire un systme o le mrite dtermine la hirarchie.
5. Non. Les patrons dmocrates et mritocrates reconnaissent leurs collaborateurs des comptences, dont celles de prendre des dcisions. De plus, un patron allemand sur deux sinquite des consquences de ses dcisions sur le sort de ses salaris.
I. STYLE DE DIRECTION ET TYPE DORGANISATION CONCERNE

Les dirigeants exercent leur pouvoir avec un certain style qui rsulte dune combinaison de leur personnalit, de leurs orientations et des facteurs organisationnels qui dterminent le contexte de leurs actions. Les styles de direction influencent la prise de dcision, mais galement le climat social de lentreprise au travers des relations quotidiennes entre managers et subordonns .
A. LA NATURE DE LORGANISATION CONDITIONNE LE TYPE DE MANAGEMENT

Dans les organisations but lucratif (ex : les entreprises), le pouvoir du dirigeant sappuie sur la dtention du capital, sur le risque pris en investissant dans lentreprise ou sur le mandat quil a reu des propritaires (les dtenteurs du capital). Dans les organisations but non lucratif, la nomination et lexercice de la fonction, diffre selon le type dorganisation : Dans les organisations publiques, le dirigeant est gnralement un fonctionnaire, recrut sur concours et nomm sur un poste de direction. Pour certains postes, il peut tre directement nomm par le pouvoir excutif. Son pouvoir est issu de son statut. Il est charg de mettre en uvre les dcisions prises par les lus.
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Dans les associations, le dirigeant peut tre bnvole ou salari (cela dpend gnralement de la taille de lassociation). Son pouvoir est fix par les statuts, mais le caractre bnvole dune grande partie des membres loblige obtenir ladhsion de ces derniers aux dcisions quil prend.
B. LA SPCIFICIT DU MANAGEMENT DES TRS PETITES ENTREPRISES

Dans une petite structure, le dirigeant connat tous les membres, peut leur communiquer directement ses instructions et contrler leur ralisation. Il supervise directement leur travail. Dans une grande structure, le dirigeant, qui ne peut communiquer directement avec tous les membres, doit dlguer. La dlgation consiste transfrer une partie de son pouvoir des responsables intermdiaires, qui se chargeront de superviser le travail.
II. STYLE DE DIRECTION ET PERSONNALIT DES DIRIGEANTS

A. LVOLUTION DU COMPORTEMENT DES DIRIGEANTS
Lactivit dun dirigeant ou dune quipe dirigeante repose sur deux dimensions complmentaires : la dimension technique ou de production, et la dimension humaine ou relationnelle. Le comportement des dirigeants va dpendre de lorientation (sur les tches ou sur les personnes) quil donne son action dans lexercice du pouvoir. R. Blake et J.-S. Mouton ont ainsi caractris les styles de direction selon lintrt port par le dirigeant la production (abscisses) et aux relations humaines (ordonnes) :
Intrt port par le dirigeant aux relations humaines
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Style 1/9 : peu d'intrt pour la production, ce style de direction privilgie les bonnes relations humaines.
Style 9/9 : intrt maximal la fois pour la production et le personnel, un style "idal", difficile mettre en pratique.
Style 5/5 : quilibr entre les ncessits de la production et le maintien du moral des salaris.
Style 1/1 : peu d'intrt pour la production et les relations humaines, les efforts consentis permettent peine de maintenir l'organisation.
Style 9/1 : recherche de l'efficacit de la production sans tenir compte du facteur humain, style taylorien.
Intrt port par le dirigeant la production
R. Blake et J.-S. Mouton, Dimension du management, ditions dOrganisation, 1975
Si cette grille napporte pas dlment analytique nouveau par rapport lanalyse de R. Likert, elle offre cependant un outil de diagnostic supplmentaire dans une nouvelle perspective.
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B. LAPPROCHE THORIQUE DU STYLE DE DIRECTION

En menant une tude approfondie des relations existantes entre managers et subordonns dans de nombreuses entreprises, Rensis Likert, psychologue amricain (1903-1981), a isol quatre styles de direction : le style autoritaire : Le dirigeant prend seul ses dcisions et veut avoir un contrle absolu. Il laisse peu de responsabilit ses subordonns. Son pouvoir est fond sur la contrainte (ex : sanctions lorsque les objectifs ne sont pas atteints). Ce style de direction ne favorise pas les initiatives et peu nuire la motivation ; le style paternaliste : le manager accorde une confiance limite et condescendante aux subordonns, les consulte parfois sur des points mineurs et entretient un systme de motivation alternant rcompenses et sanctions qui encourage lindividualisme ; le style consultatif : Le dirigeant consulte ses subordonns avant de prendre une dcision. Ils se sentent impliqus dans le fonctionnement de lorganisation, ce qui favorise le travail en quipe. Les dcisions du dirigeant doivent toutefois tenir compte des avis et suggestions de ses subordonns, sous peine de les voir terme se dmotiver ; le style participatif : Le dirigeant fait part du problme rsoudre aux membres de lorganisation et les associe la prise de dcision. Le dirigeant a alors plus un rle de coordination. Ce style de direction favorise la prise dinitiative, dveloppe lesprit dquipe et augmente limplication des membres dans le fonctionnement de lorganisation. Le dlai de prise de dcision sen trouve toutefois augment, ce qui peut parfois savrer incompatible avec certaines situations. lissue de son tude, R. Likert conclut que le style participatif est le plus efficace, car il est source de satisfaction et donc de motivation des hommes au travail, et il favorise des prises de dcisions pertinentes. On peut cependant objecter que ce style peut galement tre source de conflits et limiter la cohrence des dcisions. Le style de direction est la manire dont le dirigeant exerce le pouvoir dans ses relations avec les membres de lorganisation.
III. LVOLUTION DES STYLES DE DIRECTION

Les styles de direction voluent dans le temps et dans lespace en fonction de lenvironnement de lorganisation. Les mutations rapides de lenvironnement conomique, de lvolution sociale (refus de lautorit, monte de lindividualisme) et les efforts faits par les organisations pour sadapter ces changements influencent et modifient les styles de direction.
A. DE LA CENTRALISATION DU POUVOIR
La centralisation correspond la dtention du pouvoir de dcision par un nombre limit de personnes au sommet de la hirarchie, elle suppose une concentration du pouvoir, et notamment du pouvoir de dcision. Cette situation peut certes permettre un contrle des activits des diffrents chelons hirarchiques, mais se complique au fur et mesure que lentreprise grandit. En contrepartie de son expansion, lentreprise perd en souplesse et en flexibilit, car les niveaux hirarchiques se multiplient et les individus se spcialisent. Le fonctionnement mme de lentreprise, comme ses circuits de dcision, devient alors plus pesant. La centralisation du pouvoir peut aboutir la dresponsabilisation du personnel, une moins bonne analyse des informations ncessaires la prise de dcision.
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B. LA DCENTRALISATION ET LA DLGATION DU POUVOIR AU SEIN DES ENTREPRISES

Aussi les entreprises sont-elles tentes par la dcentralisation qui supprime les inconvnients prcdemment noncs. La dcentralisation consiste tendre le pouvoir de dcision en dehors du sommet de la hirarchie, elle est fonde sur lide de responsabilisation accrue des individus aux diffrents niveaux hirarchiques, elle accompagne souvent la croissance de lentreprise. Dans la pratique, la dcentralisation revient souvent la direction par objectifs DPO, laquelle fixe des objectifs (stratgiques et tactiques) atteindre, et non plus des tches accomplir. La direction fixe les grandes lignes et les objectifs qui sont ensuite attribus des responsables jugs selon leurs rsultats. Peter Drucker a parfaitement dfendu cette conception. En France, laccent est mis sur la ncessit de faire participer les agents la dfinition des objectifs de lentreprise (DPPO). Conclusion Le choix dun style de direction se fait en fonction : De la personnalit du dirigeant. Un dirigeant qui a un got prononc pour le pouvoir opte plutt pour un style de direction autoritaire alors quun dirigeant lcoute des autres opte plutt pour un style de direction consultatif ou participatif. De la taille de lorganisation : plus lentreprise est grande, plus le pouvoir est dcentralis. Le style de direction est donc davantage participatif, car le dirigeant est amen dlguer. Plus lentreprise est petite, plus le pouvoir est centralis. Le style de direction est alors plutt paternaliste ou autoritaire. De la proprit de lorganisation : un dirigeant propritaire de son organisation soriente souvent vers un style de direction plus paternaliste. De lenvironnement de lorganisation : lorsque lenvironnement volue rapidement, le dirigeant a tendance choisir un style de direction autoritaire, qui permet de raccourcir le dlai de la prise de dcision.

Exercice
Lvolution des styles de pouvoir dans une organisation en mutation La croissance et linternationalisation de lentreprise posent les questions de la prservation de lavantage concurrentiel et de ladaptation du style de direction (utiliser les annexes 1 6). Questions 1. Caractrisez laide de la fiche mthodologique (statut, taille, nationalit, ressource, champ daction) lorganisation prsente et prcisez sa finalit. 2. Comparez (avantages et limites) les styles de direction rencontrs dans lentreprise Duvauchel. 3. Justifiez le nouveau style de direction par rapport au dveloppement de lentreprise. 4. Quel problme soulve linterrogation (en gras dans le texte) du journaliste dans linterview de Pierre Durand (annexe 6) ?
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ANNEXE 1
Prsentation de lentreprise Duvauchel sur son site Internet 1946 : Cration de lentreprise, avec un statut de SARL, par son fondateur, Csar Duvauchel. La production des premires pices en verre souffl se fait dans la maison de famille situe Vandoeuvre (Meurthe-et-Moselle). 1950 : Ouverture du premier magasin Nancy pour commercialiser les premiers services de table (verres). 1955 : Premires ventes ltranger de services de table de luxe. 1962 : Ouverture de lusine de production de Vandoeuvre. Dbut de la production industrielle qui reprend le savoir-faire dorigine de Monsieur Duvauchel. 1973 : Premires ventes sur le march amricain et signature du premier contrat de licence avec un distributeur nord-amricain (Philadelphie). 1978 : Extension de lusine de Vandoeuvre pour rpondre linternationalisation des ventes. 1983 : Fermeture dune partie de lusine de Vandoeuvre pour faire face la baisse des ventes en France et linternational. 1988 : Cration de la marque Christens qui vise simposer dans le haut de gamme. Annes 90 : Dveloppement important de lentreprise familiale et multiplication des licences de distribution linternational (Europe, Asie et Amrique du Nord). 2001 : Ouverture du premier magasin entirement ddi la marque Christens 2002 : Rachat de 55 % du capital du distributeur nord-amricain. 2003 : Rachat de 60 % du capital du distributeur nord europen (Danemark). 2004 : Rachat de 57 % du capital du distributeur espagnol (Barcelone). 2006 : Dpart du fondateur Csar Duvauchel.
Site de lentreprise : Duvauchel.fr ANNEXE 2

volution des effectifs du groupe Duvauchel (nombre de salaris)
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ANNEXE 3
Interview de Csar Duvauchel Monsieur Duvauchel arrive au terme de sa carrire dans le domaine du verre souffl. Il laisse un empire, bti durant un demi-sicle. Comment a-t-il planifi sa succession pour assurer lavenir de son entreprise ? JOURNALISTE. Comment vivez-vous votre dpart de lentreprise ? M. DUVAUCHEL. Aprs cinquante ans la tte de cette entreprise, je suis la fois fier du chemin parcouru et, en mme temps, conscient quil est temps pour moi de passer le tmoin une nouvelle gnration de dirigeants. JOURNALISTE. Votre entreprise sest profondment transforme ces dernires annes. Votre dpart, nest-il pas la marque symbolique de la fin dune certaine poque ? M. DUVAUCHEL. Vous avez raison de souligner le chemin parcouru. Jai accompagn le dveloppement de mon entreprise toutes ces annes. Jai moi-mme recrut la majorit des personnes qui sont encore dans lentreprise. Je suis fier de connatre chacun dentre eux en France, et dtre capable de les appeler par leurs prnoms. Lhistoire de mon entreprise est avant tout une histoire dhommes et de femmes qui ont adhr mon projet. Ils sont maintenant prts vivre laventure sans moi. JOURNALISTE. Pourquoi ne pas avoir dsign un successeur unique, votre image ? M. DUVAUCHEL. Jai assum seul, tout ce temps, la direction de lentreprise, mais jai toujours su mentourer de personnes de qualit. Elles mont apport des conseils pertinents et, la fois, des relais de transmission de mes dcisions. Il ma fallu, ces dernires annes, dlguer une part importante de mon pouvoir de dcision pour prendre en compte le changement de dimension de mon entreprise. Mon dpart est loccasion de repenser le mode de direction de lentreprise pour tenir compte de cette ralit et de reconnatre son nouveau mode dorganisation collgial. JOURNALISTE. Lentreprise, sans vous, ne risque-t-elle pas de perdre son me ? M. DUVAUCHEL. Je ne le pense pas. Confier les rnes de lentreprise une seule personne ne me parat plus concevable dans le contexte actuel. Le choix de laisser la succession aux quatre dirigeants nomms sest fait selon des critres de comptences et dengagement. Jinsiste sur le fait quils ont fait lessentiel de leur carrire au sein de lentreprise et quils sont linitiative des volutions actuelles. Propos recueillis par Sandra Perriti, novembre 2006
ANNEXE 4
Extrait du compte rendu de la runion du 20 novembre 2006 La runion du 20 novembre entrine les changements suivants : Dpart la retraite de Monsieur Duvauchel qui cde tous ses pouvoirs au nouveau conseil dadministration. Vente des parts de lentreprise dtenues par Csar Duvauchel Madame Pascale Leroy et Messieurs Guillaume Ledreu, Pierre Durand et Marc Santini qui en deviennent les nouveaux propritaires. La rpartition des votes au sein du conseil dadministration se fera en fonction du nombre de parts dtenues par chaque associ (25 % chacun). Les dcisions devront tre adoptes la majorit absolue des voix. Les nouveaux membres du conseil dadministration conservent leurs fonctions oprationnelles au sein de la nouvelle organisation de lentreprise. Monsieur Pierre Durand est nomm directeur gnral de lentreprise la place de monsieur Csar Duvauchel.
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ANNEXE 5
Fiche didentit des nouveaux propritaires de lentreprise Duvauchel Identification et fonction Parcours et prsentation Parcours : Entre au service comptable en 1973. volution progressive au sein du service pour devenir adjointe du directeur financier en 1991. Responsable de la politique de financement de lentreprise depuis 1999. Qualits : rationnelle, prudente, pointilleuse. Cette femme de dossier nglige parfois laspect relationnel envers ses collaborateurs. Parcours : Entr au service juridique en 1970. Il se rvle en intgrant le service de GRH partir de 1982 et surtout en mettant en uvre la politique de rduction des effectifs de lusine en 1983. Qualits : homme de dialogue et de terrain, il sait fdrer les avis contraires pour faire merger un consensus. Parcours : Entr en 1989, il est lartisan de la politique de dveloppement international. Visionnaire, il est lorigine de ltude et de la mise en uvre de la nouvelle stratgie de lentreprise. Il ngocie les accords de rachat des distributeurs et a en charge la politique de dveloppement international. Nomm directeur gnral de Duvauchel SARL en 2006. Qualits : ambitieux, trilingue, fin ngociateur. Soutenu par le fondateur, il reprsente la fois la nouvelle ambition du groupe mais aussi la fin de la vision familiale de lentreprise. Parcours : ami denfance du prsident, il gre dune main de matre lusine de production depuis 30 ans. Reconnu pour son savoir-faire il est respect des travailleurs qui se sentent reconnus par lui. Qualits : homme de terrain, minutieux exigeant. Dvou lentreprise, Il est plus laise dans le travail oprationnel quavec les aspects stratgiques et conceptuels.
Directrice financire Pascale Leroy
Directeur des ressources humaines Guillaume Ledreu
Responsable du rseau de distribution internationale Pierre Durand
Directeur de lusine Marc Santini
ANNEXE 6
Interview de Monsieur Pierre Durand Lentreprise Duvauchel SARL a opr en une petite dcennie un virage stratgique de grande envergure : en douceur au dbut, lallure dune course contre la montre depuis quatre ans. Une mutation que Monsieur Durand a pu conduire librement grce une prise de contrle plus directe du groupe ralise loccasion du retrait progressif du fondateur du groupe.
JOURNALISTE. M.
Peut-on vous considrer comme le nouveau patron de lentreprise ?
DURAND . Absolument pas. La nouvelle organisation de lentreprise prvoit une gestion collgiale, et la rpartition des pouvoirs va dans ce sens puisquaucun dentre nous ne dispose dune majorit absolue.
JOURNALISTE. M. DURAND.
Vous tes quand mme la figure emblmatique de la nouvelle stratgie dveloppe par lentreprise.
Cette approche me parat simpliste. La russite de lentreprise sest construite sur la complmentarit des comptences des quatre membres du conseil dadministration. son niveau, chacun dentre nous apporte son exprience la bonne marche de lentreprise. Il ne serait pas envisageable que lun dentre nous puisse atteindre les objectifs que nous nous sommes fixs sil travaillait en dehors de cette dynamique collective. Pourtant, la russite de lentreprise est intimement associe la personnalit charismatique de son ancien prsident.
JOURNALISTE.
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M. DURAND. Cette vision des choses me semble maintenant dpasse. De profondes mutations sont actuellement luvre qui, sans remettre en cause le style de direction prcdent, nous amnent aujourdhui le repenser. JOURNALISTE. M. DURAND .
La force de lentreprise ntait-elle pas lie la personnalit de son dirigeant ?
Il est indniable que le style de direction un impact fort sur la bonne marche dune entreprise. Une entreprise vocation internationale, comme la ntre, ne peut plus se satisfaire dune gestion paternaliste reposant sur les qualits dun seul homme. Je pense, au contraire, que la force future de lentreprise rsultera de sa capacit gnrer une dynamique positive par lassociation des comptences et des styles diffrents de chacun de nous quatre. Jinsiste surtout sur la russite actuelle de notre stratgie de dveloppement qui profite du succs de la marque Christens et sur son rseau de distribution ddi qui a atteint une taille satisfaisante avec les rachats mens ces dernires annes. Ceci nous a permis daccrotre significativement la rentabilit globale de lentreprise en nous concentrant sur des produits plus forte valeur ajoute. Notre rentabilit est maintenant proche de celle de nos principaux concurrents. Votre nouveau statut dassoci ne remet-il pas en cause votre position par rapport aux autres salaris de lentreprise ?
JOURNALISTE. M. DURAND .
Au contraire, ce double statut me permet de mappuyer sur mes changes quotidiens avec les autres membres de mon service pour enrichir ma rflexion en tant quassoci charg de dfinir la stratgie long terme. Ces deux fonctions ne mapparaissent donc pas contradictoires, mais bien complmentaires. Propos recueillis par Olivier Hallet, novembre 2006
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1.
Organisation : entreprise prive, but lucratif ; Statut juridique : socit anonyme ; Taille : 290 millions de CA, la SA est passe du statut de PME une entreprise internationale ; Nationalit : franaise ; Ressources : Humaines : plus de 1 500 personnes dans le monde ; Financires : capitaux des associs et chiffre daffaires (290 millions deuros en 2005) ; Matrielles : une unit industrielle en France ; Immatrielles : ses marques Duvauchel, Versol, Seaglass et Christens. Champ daction : la production et la commercialisation nationale et internationale de services de table en verre souffl ; Finalit : elle recherche raliser un profit et assurer sa prennit. 2.
Style de direction Paternaliste Avantages centralisation du pouvoir simplicit du mode de fonctionnement lgitimit du pouvoir dcision prise motive aprs avis consensuel social dcentralisation et dlgation du pouvoir flexibilit motivation accrue dveloppement du sentiment dappartenance Limites risque si dispersion du chef pas de dlgation du pouvoir peu de libert daction rigidit organisationnelle allongement de la prise de dcision lutte dinfluence, conflit dintrts lgitimit du pouvoir risque de dispersion lourdeur de la prise de dcision difficult atteindre un consensus
Consultatif
Participatif
3. Le style de direction adopt par M. Duvauchel suffisait la taille et au caractre national de lentreprise. Lvolution de la stratgie et le changement de taille ncessitent de repenser et dadapter le style de direction. Un dcideur unique ne peut plus, compte tenu de la complexit croissante de lentreprise, sappuyer sur ses seules comptences pour prendre des dcisions. Un style de direction participatif, fond sur les comptences spcifiques des membres associs parat mieux adapt ce contexte (rpartition des pouvoirs, synergies lies des comptences partages, limitation des risques derreurs). 4. Pierre Durand est la fois : associ de lentreprise : il recherche alors obtenir un profit lev ; salari de lentreprise : il cherche bnficier dune forte rmunration et conserver sa place en tant que responsable du rseau de distribution ; directeur gnral : il est limage de lentreprise, il cherche le consensus entre tous les acteurs (notamment les associs). Le problme soulev est li au fait quun individu, qui appartient plusieurs groupes dacteurs en mme temps, doit arriver satisfaire diffrents objectifs qui peuvent tre antagonistes et/ou complmentaires. Cette situation peut gnrer des tensions pour lui-mme ou pour le groupe.
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LES DCISIONS ET LE PROCESSUS DE DCISION ................................................................................ 70 I. LA PRATIQUE DE LA DCISION .......................................................................................... 73
A. LA NOTION DE DCISION...............................................................................................................73 B. LA DIVERSIT DES DCISIONS.....................................................................................................73
II.
LES FACTEURS DE CONTINGENCE DANS LA PRISE DE DCISION......................... 74

A. LA STRUCTURE DE LENTREPRISE .............................................................................................74 B. LE NIVEAU DE RATIONALIT DE LA DCISION .....................................................................74 C. LA NATURE DE LA DCISION .......................................................................................................74
III. LE PROCESSUS DE DCISION ............................................................................................. 75

A. LES TAPES DU PROCESSUS DCISIONNEL.............................................................................75 B. LES MODLES DE DCISION .........................................................................................................76 1. La thorie du dcideur rationnel .....................................................................................................76 2. La thorie du dcideur rationalit limite ...................................................................................76
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LES DCISIONS ET LE PROCESSUS DE DCISION
Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : Entreprendre et diriger . Sens et porte de ltude : Le processus dcisionnel est un processus complexe fortement influenc par le style de direction. Il intgre galement une multitude de facteurs tels que la structure de lentreprise, le niveau de rationalit, la nature de la dcision par exemple. Lanalyse du processus dcisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriales et managriales peuvent sarticuler dans une mme entreprise. La gouvernance constitue un mode darbitrage entre les intrts contradictoires des diffrentes parties prenantes, internes et externes lentreprise, sources ventuelles de contre-pouvoirs. Comptences attendues (en gras, celles plus particulires la squence 06) : caractriser les styles de direction ; reprer les facteurs dterminants dune dcision dans un contexte donn ; analyser le processus de dcision ; apprcier linfluence des parties prenantes sur le processus de dcision ; valuer les enjeux lis aux intrts des parties prenantes ; analyser le mode de gouvernance de lentreprise. Mots cls : typologie des dcisions, facteurs de contingence, tapes du processus dcisionnel rationalit limite. Dure indicative : 4 heures.
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DOCUMENT 1
Management des entreprises BTS, Foucher
Questions 1. En quoi consiste la prise de dcision dans une organisation ? 2. Quels sont les lments indispensables la prise de dcision ? 3. Qui dtient le pouvoir de dcision dans une organisation ? 4. Pourquoi la pertinence dune dcision est-elle toujours limite ? DOCUMENT 2
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Questions 1. Prsentez les organisations qui sopposent dans ce texte. 2. Caractrisez la dcision que doit prendre la SNCF. 3. Reprez la solution adopte. Rponses Document 1 1. Dans une organisation, prendre une dcision consiste faire un choix et le mettre en uvre. Cest par exemple le cas dun directeur commercial qui choisit de recruter un nouveau vendeur et qui lance une procdure de recrutement. 2. Informations et connaissances sont indispensables la prise de dcision. 3. Les dirigeants, les cadres et les managers dtiennent le pouvoir de dcision dans lorganisation. 4. La pertinence dune dcision ne se mesure pas en valeur absolue. Il ny a pas de bonnes ou de mauvaises dcisions, mais seulement des dcisions qui se prennent par rapport aux contraintes de lenvironnement. Lenvironnement des organisations tant toujours plus complexe, la pertinence des dcisions sen trouve limite. Document 2 1. Trois organisations sopposent dans ce texte : la SNCF, tablissement public caractre industriel et commercial ; les syndicats et associations dusagers, organismes but non lucratif ; les collectivits locales, organisations publiques. 2. La SNCF doit prendre une dcision pour limiter les lignes dficitaires. La premire dcision consistait supprimer ces lignes. Cependant, en tant quorganisme public, la SNCF poursuit des objectifs de service public et non uniquement des objectifs conomiques, comme lont fait remarquer les opposants la dcision. Pour la SNCF, il sagit dune dcision stratgique. 3. La SNCF ne supprimera pas les lignes, mais allgera la desserte et substituera au train Corail des modules plus courts et plus conomiques. En outre, elle investira 130 millions deuros sur quatre ans pour rnover le parc et entretenir les voitures. Cette solution permet la SNCF de raliser des conomies tout en prenant en compte les demandes des contre-pouvoirs que constituent les associations, les syndicats et les collectivits locales.
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I. LA PRATIQUE DE LA DCISION
A. LA NOTION DE DCISION
Une dcision est une succession de choix qui vise atteindre un objectif en tenant compte de contraintes. La dcision est la base du management des organisations.
Informations
Finalit
Objectifs
Dcisions
Actions
Contraintes
B. LA DIVERSIT DES DCISIONS

Ltude de la diversit des dcisions met en vidence le fait quelles prsentent des contenus, induisent des effets sur lactivit et lentreprise, et sappuient sur des processus qui diffrent selon leur degr de rptitivit, leur horizon temporel, le domaine de gestion o elles sexercent, et le niveau hirarchique o elles sont prises. Ds 1965, Igor Ansoff distingue trois types de dcisions dans lentreprise. Les dcisions produisent des effets sur lorganisation. Du type de dcision, dpendra la nature des effets. Les dcisions peuvent tre classes en fonction : Du degr de rptitivit : Des dcisions rptitives correspondent des choix rptitifs et routiniers, pour lesquels existe une procdure approprie. La prise de dcision peut tre assiste, en tout ou partie, par ordinateur (ex : la relance dun client qui na pas honor son chance). Des dcisions non rptitives correspondent des choix nouveaux et non structurs (ex : limplantation dans un nouveau pays). De la dure de limpact : Des dcisions oprationnelles ( court terme) engagent lentreprise sur une courte priode. Elles peuvent tre prises par tous les acteurs de lorganisation (ex : dirigeant, ouvrier, bnvole, fonctionnaire). Elles peuvent facilement et, moindre cot, tre remises en cause (ex : la hausse de 3 % des prix de vente des produits). Des dcisions tactiques ( moyen terme) engagent lorganisation sur plusieurs annes. Elles sont gnralement prises par les cadres. Leur remise en cause prendra davantage de temps et ncessitera davantage de moyens (ex : le recrutement dun nouveau directeur commercial). Des dcisions stratgiques ( long terme) engagent lentreprise de manire souvent irrversible (ex : labandon des activits de production et le dveloppement des activits de service). Elles sont prises par les dirigeants. Du domaine concern : Des dcisions financires (ex : opter pour la location des vhicules plutt que pour leur acquisition). Des dcisions commerciales (ex : sponsoriser une course cycliste). Des dcisions industrielles (ex : remplacer le cuivre par de laluminium dans nos produits).
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II. LES FACTEURS DE CONTINGENCE DANS LA PRISE DE DCISION

Des facteurs de contingence tels que la structure de lentreprise, le niveau de rationalit ou la nature de la dcision influencent la prise de dcision et dterminent sensiblement le choix des solutions adoptes.
A. LA STRUCTURE DE LENTREPRISE
La structure de lentreprise traduit ses principes dorganisation et dexercice du pouvoir de dcision. Schmatiquement, le pouvoir de dcision peut tre dtenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hirarchie, il sagit alors dune structure centralise. Au contraire, il peut tre rparti au sein des divisions oprationnelles, il sagit, dans ce cas, dune structure dcentralise. Une structure centralise favorise la cohrence des dcisions car elles sont prises par un petit nombre de dcideurs qui dtiennent la plupart des informations. Cependant, le processus de dcision est ralenti par le temps ncessaire quil faut linformation pour remonter jusquau sommet de la hirarchie, et lefficacit des solutions est rduite du fait quelles ne sont pas toujours bien comprises et excutes par une base carte du processus. Une structure dcentralise permet une meilleure pertinence des dcisions prises par des dcideurs proches des problmes rsoudre, et mises en uvre par des salaris plus impliqus. En revanche, se pose le problme de la cohrence des dcisions avec les objectifs gnraux de lentreprise qui ncessite la mise en place de procdures de contrles efficaces.
B. LE NIVEAU DE RATIONALIT DE LA DCISION

La prise de dcision est soumise des contraintes conomiques, temporelles, techniques, tant internes quexternes, qui limitent le niveau de rationalit de la dcision. On distingue six types de contraintes : le budget : lentreprise dispose de ressources financires limites quelle doit utiliser au mieux ; le temps de recherche dinformations et de rflexion : il doit tre cohrent avec lchance de la dcision ; lenvironnement : lorganisation doit sadapter aux contraintes et aux opportunits de son environnement conomique, juridique, technologique, etc. ; linformation : indispensable la prise de dcision, le cot de recherche dinformations doit tre en rapport avec lenjeu de la dcision ; les connaissances : le dcideur dispose de connaissances et dexpriences limites qui vont influencer son apprhension et sa comprhension des diffrentes alternatives possibles ; la personnalit : la perception des contraintes et des risques peut tre diffrente dun dcideur lautre en fonction de sa personnalit et de ses objectifs.
C. LA NATURE DE LA DCISION
La complexit du processus dcisionnel dpend galement de la nature de la dcision prendre. Une dcision stratgique, difficilement rversible, fera lobjet dun processus dcisionnel long afin de rduire le taux de risques et dincertitudes. A contrario, les dcisions oprationnelles les plus courantes peuvent faire lobjet de processus dcisionnels courts, voire compltement automatiss, comme les commandes de pices sur les chanes de fabrication dautomobiles entirement gres par ordinateur.
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III. LE PROCESSUS DE DCISION

A. LES TAPES DU PROCESSUS DCISIONNEL
La dcision est laboutissement dun cheminement ou processus de rflexion. Ds les annes 1950, Herbert Simon a propos un schma explicatif de ce processus sous le nom de modle IMC. Ses travaux sur la prise de dcision individuelle dans les administrations et les entreprises lui valurent le prix Nobel en 1978 et constituent le socle de nombreux modles de dcomposition du processus de prise de dcision. Pour Simon, le processus de prise de dcision se dcompose ncessairement en trois phases distinctes : I ; phase dintelligence. Au cours de cette phase, le dcideur va devoir analyser le problme pos : les enjeux, contraintes, informations disponibles, etc. Ce nest quune fois le problme cern quil peut passer la seconde phase de rflexion ; M ; phase de modlisation ou de conception des solutions. ce stade du processus, le dcideur doit formuler et valuer les solutions qui soffrent lui. Depuis les annes 1970, se sont dvelopps de nombreux systmes informatiss daide la dcision : systmes experts, systmes dintelligence conomique, etc., pour assister les dcideurs dans llaboration de solutions pertinentes ; C ; phase de choix de la solution parmi les diffrentes alternatives envisages. Cette phase, courte, fait appel la logique entrepreneuriale du dcideur qui doit accepter de prendre un risque et sappuie souvent sur son intuition. Les systmes dintelligence artificielle peuvent apporter une aide prcieuse ce stade mais, in fine, le dcideur reste seul responsable de son choix. Cependant, dans une perspective managriale de pilotage de lentreprise, le processus ne peut sarrter au choix de la solution et doit imprativement se poursuivre par la mise en uvre de la solution retenue. Cette mise en uvre sera plus ou moins longue et complexe selon quil sagit dune dcision stratgique ou dune dcision oprationnelle : le rapprovisionnement dun stock peut se faire dans linstant, alors que le lancement dune gamme de produits prendra plusieurs mois. Enfin, le contrle des rsultats permettra dvaluer la qualit de la solution et lefficacit de sa mise en uvre et ventuellement de mettre en place des actions correctives ou de rechercher de nouvelles solutions. Le processus de prise de dcision indique la dmarche suivre pour rsoudre un problme au sein dune organisation. Le respect du processus contribue standardiser les dcisions, les rendre indpendantes de leur auteur.
Identification du problme
Les diffrentes phases du processus peuvent prendre plus ou moins de temps, selon les organisations, les problmes rencontrs, la priode Pour les dcisions oprationnelles, lidentification du problme est souvent suivie de peu par la mise en uvre de la solution. Cest dautant plus vrai lorsque lorganisation a recours des outils informatiques (ex : latteinte du stock dalerte stock minimal o il faut commander pour viter dtre en rupture de stock provoque automatiquement lenvoi dun bon de commande au fournisseur). Pour les dcisions stratgiques, la recherche des solutions prendra souvent plus de temps (ex : la dcision de construire un avion gros porteur tel que lA380).
Recherche de solutions
valuation des solutions
Choix d'une solution
Mise en uvre de la solution
Pour que la dcision soit efficace, les dcideurs doivent anticiper les vnements. Ils doivent, pour ce faire, disposer dun systme dinformation fiable et dun processus de prise de dcision efficace.
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B. LES MODLES DE DCISION

Les dcisions prises reposent sur les informations et les connaissances dont disposent les dcideurs en fonction des objectifs poursuivis par lentreprise. Plusieurs thories se sont succdes pour dcrire et expliquer le comportement du dcideur.
1.
La thorie du dcideur rationnel
Inspire du modle conomique classique, elle a t labore dans les annes 1920. Elle repose sur lhypothse que lentrepreneur est un dcideur unique et rationnel qui recherche la maximisation du profit et la minimisation des cots dans un environnement certain. Entirement libre et disposant dinformations parfaites lui permettant dapprhender lensemble des solutions, le dcideur recherche la solution optimale et ses dcisions sont acceptes par lensemble des acteurs de lentreprise.
2.
La thorie du dcideur rationalit limite
Ds 1955, Herbert Simon, conomiste amricain (prix Nobel en 1978), a montr que les dcideurs, eu gard leurs limites physiques et intellectuelles, ne peuvent envisager toutes les solutions. Leur rationalit est limite par les contraintes de temps, de budget, dinformation, de raisonnement, etc. Ils envisagent donc les solutions de faon squentielle et adoptent la solution leur procurant un niveau minimal de satisfaction et non la solution optimale. Dans un environnement incertain, la rationalit du dcideur est donc limite et la solution retenue ne sera satisfaisante que compte tenu des informations disponibles.

Document :
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Questions 1. Retrouvez laide de ce document les diffrentes tapes du processus de dcision. I : Quel est le problme que rencontre Corsica Ferries dans son dveloppement ?
M : Quelle est la solution retenue par la compagnie pour rsoudre ce problme ?
C : Comment se traduit la mise en uvre de la solution ? 2. laide des questions ci-dessous et de vos connaissances personnelles, rdigez en quelques lignes une synthse. Quest-ce que dcider ? Qui dcide dans les organisations ? Comment peut-on caractriser les dcisions prises au sein des organisations ? Quelles sont les principales tapes du processus de dcision ? Quels types de contraintes peuvent influencer les dcisions ? 3. Indiquez le type de dcision correspondant chaque situation en compltant le tableau ci-dessous.
Situations 1. Le responsable du service des approvisionnements de Transfo SA dcide de passer une commande au fournisseur Matpro. 2. Le proviseur du lyce dcide de recruter un assistant dducation pour lanne scolaire venir. 3. Le conseil rgional dIle-de-France dcide de la reconstruction du lyce de la commune de Villeneuve. 4. Le directeur commercial de Transfo SA prsente son budget des ventes pour lanne prochaine. Type de dcision
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1. Les diffrentes tapes du processus de dcision : I : Quel est le problme que rencontre Corsica Ferries dans son dveloppement ? Loffice des transports de la Corse na accord aucune ligne Corsica Ferries sur Marseille, la compagnie ne peut donc se dvelopper en France.
M : Quelle est la solution retenue par la compagnie pour rsoudre ce problme ?
Corsica Ferries a dcid de crer une nouvelle compagnie, en joint-venture, Kallisti Ferries , pour se dvelopper en Grce.
C : Comment se traduit la mise en uvre de la solution ? 2. Proposition de rponse
La compagnie a mis en ligne un navire qui a effectu sa premire traverse en Grce le 29 juin 2007.
Dcider, cest oprer un choix entre plusieurs solutions et le mettre en uvre. Dans une organisation, des milliers de dcisions sont prises quotidiennement diffrents niveaux hirarchiques. Les dcisions les plus importantes sont prises par les dirigeants, les cadres et les managers de lorganisation. On distingue trois types de dcisions : les dcisions stratgiques : peu nombreuses elles sont trs importantes pour lorganisation ; les dcisions dorganisation ou tactiques : plus nombreuses, elles permettent de grer lorganisation ; les dcisions oprationnelles : trs nombreuses, elles sont de moindre importance. Les dcisions dune certaine importance sont prises lissue dun processus de dcision en trois tapes : comprhension du problme, conception des solutions, choix de la solution mettre en uvre. La prise de dcision est soumise de multiples contraintes, telles que linformation disponible, le temps de recherche et de rflexion allou, la limitation des ressources et la complexit de lenvironnement. 3. Types de dcision
Situations 1. Le responsable du service des approvisionnements de Transfo SA dcide de passer une commande au fournisseur Matpro. 2. Le proviseur du lyce dcide de recruter un assistant dducation pour lanne scolaire venir. 3. Le conseil rgional dIle-de-France dcide de la reconstruction du lyce de la commune de Villeneuve. 4. Le directeur commercial de Transfo SA prsente son budget des ventes pour lanne prochaine. Type de dcision Dcision oprationnelle. Dcision tactique. Dcision stratgique. Dcision tactique.
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LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS ...................................................................... 80 I. LES PARTIES PRENANTES ET LE PROCESSUS DE DCISION ..................................... 85
A. LES PARTIES PRENANTES INTERNES DE LENTREPRISE ....................................................86 B. LES PARTIES PRENANTES EXTERNES LENTREPRISE......................................................86 1. Consommateurs, clients et fournisseurs .........................................................................................86 2. Les acteurs de la socit civile........................................................................................................86 C. INTRTS DIVERGENTS ET CONTRE-POUVOIRS ...................................................................87
II.
LINFLUENCE DES DIFFRENTES PARTIES PRENANTES........................................... 87

A. LE RLE DES ACTIONNAIRES DANS LE CONTRLE DES DIRIGEANTS ..........................87 B. LE CONTRE-POUVOIR DES SALARIS........................................................................................87 C. LE CONTRE-POUVOIR DES INSTITUTIONS REPRSENTATIVES DU PERSONNEL ........87 D. LE RLE DES CONSOMMATEURS................................................................................................88 E. LES CONTRE-POUVOIRS INSTITUTIONNELS ...........................................................................88
III. LE MODE DE GOUVERNANCE COMME ARBITRAGE DES INTRTS CONTRADICTOIRES............................................................................................................... 88

A. LA NOTION DE GOUVERNANCE DE LENTREPRISE ..............................................................88 B. LES MODES DE GOUVERNANCE DE LENTREPRISE..............................................................88 1. Le modle de gouvernance actionnariale (modle shareholder) ..................................................88 2. Le modle de gouvernance partenariale (modle stakeholder) ....................................................89
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LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS
Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : Entreprendre et diriger . Sens et porte de ltude : Le processus dcisionnel est un processus complexe fortement influenc par le style de direction. Il intgre galement une multitude de facteurs tels que la structure de lentreprise, le niveau de rationalit, la nature de la dcision par exemple. Lanalyse du processus dcisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriales et managriales peuvent sarticuler dans une mme entreprise. La gouvernance constitue un mode darbitrage entre les intrts contradictoires des diffrentes parties prenantes, internes et externes lentreprise, sources ventuelles de contre-pouvoirs. Comptences attendues : caractriser les styles de direction ; reprer les facteurs dterminants dune dcision dans un contexte donn ; analyser le processus de dcision ; apprcier linfluence des parties prenantes sur le processus de dcision ; valuer les enjeux lis aux intrts des parties prenantes ; analyser le mode de gouvernance de lentreprise. Mots cls : actionnaires, syndicats, institutions reprsentatives du personnel, gouvernance de lentreprise, modle shareholder, modle stakeholder. Dure indicative : 4 heures.
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Questions Document 1 1. Montrez en quoi les dirigeants de Renault sont attentifs aux petits actionnaires. 2. Quelles sont les raisons qui conduisent Renault autant de gnrosit ? Document 2 3. Quelles sont les parties prenantes voques dans ce texte ? 4. En quoi les offres faites aux salaris par les dirigeants de Lafarge sont-elles attractives ? 5. Pourquoi, selon vous, les dirigeants de Lafarge font-ils de tels efforts en direction de leurs salaris ? Document 3 6. En vous servant des documents 3 8, indiquez dans le tableau ci-dessous la partie prenante oppose aux dirigeants, les raisons des conflits et les moyens de pression utiliss.
Documents n Document 3 Partie prenante Raison du conflit Moyens de pression
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Rponses 1. Les dirigeants de Renault sont attentifs aux petits actionnaires car : la moiti du service communication financire soccupe deux temps plein ; Renault leur consacre un budget dun million deuros ; Renault met la disposition des petits porteurs des spcialistes financiers qui rpondent leurs questions ; Renault va tre gnreux en dividendes les quatre prochaines annes. 2. Les petits actionnaires individuels sont beaucoup plus fidles que les institutionnels. Ils auront une bonne image de Renault et seront probablement clients de la marque. 3. Parties prenantes : les salaris et les actionnaires. 4. Lafarge propose ses salaris : une remise importante sur le prix des actions (50 % en juin 2005) ; la mise en place dun intranet spcifique, en 22 langues ; un compte individuel pour chaque salari ; le versement de dividendes. 5. Les objectifs de Lafarge sont dintresser et dassocier plus troitement les salaris au fonctionnement et aux rsultats de lentreprise. En devenant actionnaires, ils peuvent adopter une attitude plus consensuelle vis-vis des dirigeants de la socit. 6. Analyse des documents 3 8 :
Documents n Document 3 tat / Association consommateurs Association consommateurs tat de Partie prenante Salaris / Syndicats Raisons du conflit Un dsaccord entre les personnels au sol et personnels navigants et la direction de Corsair. Les augmentations des tarifs bancaires. La publicit pour le produit anticholestrol Proactiv. La fermeture de sites de production par la direction de SEB et licenciement de 890 salaris. Laugmentation des prix des places des grands multiplex de cinma. Les licenciements dans les grandes firmes comme les socits dinformation HP ou IBM et la menace sur lemploi aux tats-Unis. Moyens de pression Appel la grve pour obtenir une ngociation avec la direction. Pression du ministre de lconomie et des associations des consommateurs. Assignation en justice. Rappel par le ministre dlgu lemploi de la loi de cohsion sociale et des obligations de SEB vis--vis de son personnel. Appel au boycott dans les files dattente et sur Internet. Cration dune association. Achats dactions pour participer aux runions dactionnaires. Campagne de boycott. Sensibilisation de la presse.
Document 4 Document 5
de
Document 6 Consommateurs / Clients Document 7 Salaris Document 8
I. LES PARTIES PRENANTES ET LE PROCESSUS DE DCISION

Dirigeants et managers assurent le fonctionnement de lorganisation et ses relations avec les agents conomiques de son environnement : consommateurs, clients, fournisseurs, actionnaires, administrations, groupements professionnels, etc. Ce rseau de pouvoirs et de contre-pouvoirs sexprime dans des ngociations et se traduit par un ensemble de contraintes et dopportunits pour lentreprise qui psent sur le processus de dcision.
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Le terme parties prenantes fait rfrence la volont de chacun des acteurs de bnficier dune fraction de la valeur ajoute produite par lentreprise. La gouvernance constitue un mode darbitrage entre les intrts contradictoires des diffrentes parties prenantes, internes et externes lentreprise, et sources ventuelles de contre-pouvoirs. Le fonctionnement de toute entreprise est lobjet de conflits de pouvoir car il repose, en interne, sur des individus et des groupes qui ont des objectifs propres, rarement tout fait concordants et, en externe, sur les agents conomiques de son environnement, qui agissent en fonction de leurs propres objectifs. La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de lentreprise, et avec les partenaires extrieurs, influence de faon dterminante le mode de gouvernance de celle-ci. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des diffrentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs.
A. LES PARTIES PRENANTES INTERNES DE LENTREPRISE

Ce sont : les dirigeants quil faut recruter (top manager) et fidliser ; les salaris de lentreprise quil convient de mobiliser autour des objectifs de lentreprise et quil faut aussi intgrer dans le cadre des dirigeants. Les salaris constituent la part la plus importante des parties prenantes internes, tant en terme de rpartition de la valeur ajoute (salaires, participation aux rsultats de lentreprise), quen terme stratgique, car ils reprsentent le capital humain essentiel son activit et son dveloppement ; les actionnaires avec lesquels il faudra veiller la qualit et la pertinence de linformation financire transmise.
B. LES PARTIES PRENANTES EXTERNES LENTREPRISE
1.
Consommateurs, clients et fournisseurs
Lobjectif de lentreprise est de raliser des profits. Plus les prix de vente aux consommateurs sont levs alors que les prix dachat des matires premires sont bas, plus le profit sera important. Lintrt des consommateurs nest donc pas forcment celui de lentreprise. Depuis quarante ans, la loi protge le consommateur contre le risque dexploitation par des entreprises puissantes et mieux informes. Les associations de consommateurs se sont galement dveloppes grce une communication multimdia pertinente (magazines, tlvision, Internet, etc.), et exercent un contre-pouvoir (puissant en Europe du nord) en sappuyant sur lopinion publique. Les clients, bien quils ne puissent tre tout fait assimils des parties prenantes, sont, travers la concurrence, les prix et le chiffre daffaires, lorigine mme de la valeur ajoute. La gestion de la relation client place donc la satisfaction de celui-ci au cur des objectifs de lentreprise. Lentreprise ngocie auprs de ses fournisseurs les achats des matires premires, dautres approvisionnements, services, etc., qui rentrent dans le processus de production. Ainsi, bien quils ne participent pas la rpartition de la valeur ajoute, les fournisseurs influencent directement sa cration. Les banquiers, qui assurent le financement de lactivit, reoivent, quant eux, une part de la valeur ajoute travers les intrts et agios qui leur sont verss en fonction du niveau dendettement de lentreprise.
2.
Les acteurs de la socit civile
Ltat et les administrations prlvent sans ngociations ( prlvements obligatoires ) une part de la valeur ajoute en impts, taxes et diverses cotisations. Mais cest au travers des lois et rglements quils exercent une contrainte collective et donc un contre-pouvoir.
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En outre, depuis quelques annes, la socit civile impose lentreprise dtre socialement responsable, cest--dire de se soucier non seulement de sa rentabilit et de sa croissance, mais galement de ses impacts environnementaux et sociaux. Ces contraintes sont relayes par les salaris, les consommateurs et les ONG, qui exercent leurs contre-pouvoirs en influenant limage de lentreprise, lorsquils sont appuys par les mdias.
C. INTRTS DIVERGENTS ET CONTRE-POUVOIRS

Dans leur ouvrage A behavioral theory of the firm (1963), R. Cyert et J. March notent que lentreprise est un groupe de participants aux demandes disparates bien que tous aient in fine intrt la bonne marche de celle-ci. Il se forme donc des coalitions dindividus ayant des buts diffrents. Les coalitions doivent ngocier entre elles et ceci conduit aux prises de dcisions. Les objectifs poursuivis par lentreprise ne seront donc pas rationnels, mais reprsenteront le meilleur compromis possible entre les buts de ces diverses coalitions de salaris. Les attentes des diffrents partenaires de lentreprise sont nombreuses et souvent contradictoires. Afin dviter les tensions et les conflits, les diffrentes parties prenantes vont se poser en contre-pouvoirs face aux dirigeants. Ces contre-pouvoirs vont mettre en place des procdures de contrle visant limiter le pouvoir de la direction et obtenir la coopration des partenaires et donc une conciliation des intrts des uns et des autres.
II. LINFLUENCE DES DIFFRENTES PARTIES PRENANTES

A. LE RLE DES ACTIONNAIRES DANS LE CONTRLE DES DIRIGEANTS
Les actionnaires exercent leur contre-pouvoir travers la gouvernance dentreprise. ce titre, au sein des assembles gnrales et des conseils dadministration, ils suivent les nominations des dirigeants, leur rmunration, lorientation stratgique de lorganisation, sa politique dendettement, etc. Ils peuvent galement faire pression sur les dirigeants en vendant leurs titres sur le march financier, ce qui entrane une baisse des cours et fragilise la position des dirigeants. Ceux-ci devront donc exercer leur pouvoir de gestion en tenant compte du contre-pouvoir des actionnaires et en assurant une rentabilit minimale des capitaux pour satisfaire leurs exigences.
B. LE CONTRE-POUVOIR DES SALARIS

Les salaris constituent, de fait, un contre-pouvoir puisque les objectifs de lentreprise ne peuvent tre atteints sans leur participation active, alors mme que leurs objectifs personnels divergent parfois des objectifs communs. Aujourdhui, une entreprise ne peut fonctionner de faon efficace sans ladhsion des salaris aux grandes orientations dcides et mises en uvre par la direction.
C. LE CONTRE-POUVOIR DES INSTITUTIONS REPRSENTATIVES DU PERSONNEL

Les enjeux lis aux intrts des salaris sont importants pour lentreprise tant en termes financiers quen termes stratgiques. Pour dfendre leurs intrts, les salaris sappuient sur : les dlgus du personnel qui peuvent exister dans tous les tablissements de plus de dix salaris et transmettent les revendications individuelles et collectives des salaris aux dirigeants ; le comit dentreprise, obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salaris, qui permet aux salaris dtre informs et assure leur participation la gestion de lentreprise ; les syndicats qui, selon les termes du code du travail, sont seuls habilits reprsenter les salaris dans le cadre des ngociations collectives des conditions gnrales de travail.
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D. LE RLE DES CONSOMMATEURS

Les consommateurs constituent un contre-pouvoir, parfois important, pour deux raisons : le comportement de la clientle influe directement sur les rsultats de lentreprise ; les associations de consommateurs disposent dun rel pouvoir mdiatique, lorsquelles en ont les moyens, et peuvent soutenir juridiquement les droits et intrts de leurs adhrents.
E. LES CONTRE-POUVOIRS INSTITUTIONNELS

Les orientations conomiques et sociales de ltat, les grandes centrales syndicales, les groupements professionnels intervenant dans le secteur dune entreprise peuvent constituer des limites au pouvoir des dirigeants. Ltat intervient (intervenait) traditionnellement dans lconomie au moyen : de la rgulation : rglementation des prix (ex : le prix du gaz), de la concurrence ; depuis plusieurs annes les tendances sont au contraire la drgulation ; de politiques dincitations (notamment fiscales) impliquant parfois des relations contractuelles entre ltat et les diffrents acteurs de lconomie.
III. LE MODE DE GOUVERNANCE COMME ARBITRAGE DES INTRTS CONTRADICTOIRES

A. LA NOTION DE GOUVERNANCE DE LENTREPRISE
La gouvernance de lentreprise concerne plus particulirement les relations entre les dirigeants (dtenteurs dun pouvoir de gestion) et les actionnaires (dtenteurs de la proprit du capital). Lorsque lentrepreneur est lunique ou principal propritaire de lentreprise, les problmes de gouvernance entre actionnaires et dirigeants nexistent pas. Mais lorsque, dans une socit de capitaux, il y a sparation entre propritaires et dirigeants salaris, se pose la question de la pratique du pouvoir compte tenu des divergences dintrts qui peuvent exister entre eux. En effet, les actionnaires attendent une rmunration des capitaux investis travers la distribution des bnfices sous forme de dividendes. Les dirigeants tendent privilgier le dveloppement de lentreprise en ralisant des investissements ou en constituant des rserves qui, dans un premier temps, limitent la rentabilit des capitaux investis. Le gouvernement dentreprise dsigne alors lensemble des mcanismes organisationnels et de march pour contrler lexercice du pouvoir tant en termes de performances conomiques que de responsabilit sociale (J.-L. Charron & S. Spari, Management, Dunod, 2007).
B. LES MODES DE GOUVERNANCE DE LENTREPRISE

Au-del de cette notion, sopposent deux conceptions de la gouvernance : une vision actionnariale (ou anglosaxonne) et une conception managriale (ou cooprative).
1.
Le modle de gouvernance actionnariale (modle shareholder)
Le gouvernement dentreprise dsigne lensemble des rgles de fonctionnement qui permettent de sassurer que les dirigeants salaris des entreprises agissent en conformit avec les intrts des actionnaires propritaires (shareholders).
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Ce modle : privilgie la relation dirigeant / actionnaire ; cherche maximiser la valeur actionnariale ; soumet le dirigeant un systme de contrle.
2.
Le modle de gouvernance partenariale (modle stakeholder)
La gouvernance ne donne plus un rle central aux actionnaires mais repose sur la recherche dun compromis entre les intrts des diffrentes parties prenantes de lentreprise (stakeholder). Ce modle : prend en compte lensemble des parties prenantes ; dfend lintrt de toutes les parties prenantes ; introduit la notion de responsabilit socitale.

Exercice 1
Document 1
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Document 2
Document 3
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Questions (utiliser les trois documents) 1. Citez les parties prenantes voques dans ces documents. 2. Quels sont les comportements de Lafarge envers ces parties prenantes ? 3. Quelles relations entretient Lafarge avec lONG WWF ? 4. Quel intrt conduit Lafarge tablir de telles relations ? 5. Pourquoi, selon vous, Lafarge est-il un prcurseur ?
Exercice 2
Document
Questions 1. Prsentez lentit Calpers. 2. Quel type de partie prenante est Calpers ? 3. Do vient le pouvoir de Calpers sur certains dirigeants ? 4. Citez quelques exemples qui montrent que Calpers a influ sur des dcisions de dirigeants de multinationales puissantes.
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Exercice 1
1. Les parties prenantes cites dans ces documents sont les clients, les actionnaires, les salaris et les syndicats, les pouvoirs publics, les associations et notamment WWF. 2. Lafarge a pour valeurs le respect des hommes, des cultures et de lenvironnement. Par consquent, Lafarge pratique le dialogue avec les parties prenantes pour mieux comprendre leurs attentes et essayer dy rpondre. Elle consulte des experts en dveloppement durable et des associations militantes pour obtenir des conseils en matire denvironnement par exemple. 3. Lafarge a sign un accord de partenariat avec cette association en 2000. Cet accord a t prolong de trois ans en 2005. WWF coopre avec Lafarge de diffrentes manires : conseil et assistance de Lafarge par WWF dans sa Politique Environnement ; mise au point dindicateurs de performance environnementale ; ramnagement et rhabilitation de sites de production et de carrires. 4. Lafarge pense que la politique en faveur de lenvironnement constituera terme un avantage comptitif. Dautre part, les activits de Lafarge sont trs polluantes et provoquent des nuisances. Se proccuper de lenvironnement facilite leur acceptation par les populations locales. 5. Lafarge est une des premires entreprises europennes conformes la loi Sarbanes-Oxley sur la bonne gouvernance. Lafarge est la seule entreprise du secteur rpertorie dans la liste 2006 des cent multinationales les plus engages en matire de dveloppement durable. Le partenariat avec WWF date de 2000. Il tait et reste innovant et inhabituel.
Exercice 2
1. Calpers est le plus gros fonds de retraite amricain. Il regroupe 1,2 million dadhrents, retraits ou futurs retraits du service public californien. Appel aussi fonds de pension, ce type dorganisation investit les cotisations de ses adhrents dans des entreprises. Les dividendes et plus-values dgages par ces investissements servent financer les retraites. 2. Calpers est considr comme un apporteur de capitaux, cest--dire un actionnaire. 3. Calpers dispose dun pouvoir important sur certains dirigeants car : il reprsente 130 milliards de dollars dinvestissement ; il est au capital de 1 900 socits. 4. Exemples : le laboratoire GlaxoSmithKline a d baisser le prix de son traitement anti-sida en Afrique ; General Electric a d changer les rgles dattribution des stocks-options ; Calpers a demand Tyco de quitter le paradis fiscal des Bermudes ; Rank Xerox a t class en tte des entreprises les moins thiques par Calpers.

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M. Olivier BORDES M.

Management des entreprises

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Les douze squences sont prsentes dans le tableau suivant :

II. LECTURES RECOMMANDES

III. MTHODE DE TRAVAIL CONSEILLE

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

THME 1.1. : ENTREPRENDRE ET GRER

LA COEXISTENCE DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGRIALE .... 13

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGRIALE

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

1. LENTREPRISE : STRUCTURE DE TYPE ENTREPRENEURIALE OU MANAGRIALE

Quel est le fondement de cette logique ?

Quel est le pouvoir de lentrepreneur ?

Quelles sont les diverses formes de la logique entrepreneuriale ?

La cration dune nouvelle entit

La reprise dune entreprise existante

B. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE MANAGRIALE

Quel est le fondement de cette logique ?

Quest-ce quun manager ?

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Les spcificits du comportement managrial

Quel est le pouvoir du manager ?

2. LA COEXISTENCE DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGRIALE

B. COMMENT COMBINER LES ASPECTS ENTREPRENEURIAUX ET MANAGRIAUX ?

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

K EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Alain FAYOLLE, Azzedine TOUNES, Problmes conomiques, n 220, juillet-aot 2006

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER

LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES (RSE) ..................................... 24

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES

1. LES MULTIPLES FINALITS DUNE ENTREPRISE

1. Quelles sont les finalits dune entreprise prive ?

Tout dabord une finalit conomique et financire

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Ensuite une finalit sociale

Enfin une finalit socitale

Quelles sont les missions principales des entreprises publiques ?

B. LA FIXATION DOBJECTIFS POUR LES ENTREPRISES

Quels sont les diffrents objectifs poursuivis par les entreprises ?

Quelle est la cohrence entre la finalit et les objectifs dune entreprise ?

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

2. LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES (RSE)

B. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DINVESTISSEMENT SOCIALEMENT RESPONSABLE (ISR) ?

C. QUELS SONT LES VRAIS ENJEUX DE LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES ?

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

K EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION

Christian BRODHAG, Le Progrs, 3 fvrier 2003

CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER SQUENCE 03

LES DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT ................................................................. 35

III. LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATGIQUE ET MANAGEMENT OPRATIONNEL ...................................................................................................................... 36

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL

Management des entreprises BTS, Nathan technique

MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Management des entreprises, Nathan technique