000332497

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
CONVNIO PPGA-UNIVATES
DISSERTAO DE MESTRADO

O PROCESSO GERENCIAL DE UMA ORGANIZAO
FILANTRPICA UM ESTUDO DE CASO

Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de
Ps-Graduao em Administrao da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Roberto Domingos Toigo

Orientador: Professor Eugnio Avila Pedrozo

Caxias do Sul-RS, dezembro de 2001.
2

Ser dirigente como reger uma orquestra, onde as
partituras mudam a cada instante e os msicos tm
a liberdade de marcar seu prprio compasso.
Paulo Roberto Motta, 1999

3

minha famlia, de modo profundo minha esposa, Elione;
Aos meus filhos, Richard e Roberta;
Ao meu genro, Ricky;
minha futura nora, Julieta.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeo a toda minha famlia, de modo muito carinhoso Elione, minha
esposa, que mdica, e, trabalhando em hospitais, pde me sugerir importantes
indicaes sobre o hospital da organizao filantrpica onde elaborei pesquisas para
este estudo de caso;
Aos meus filhos, Richard e Roberta; ao meu genro, Ricky e minha futura
nora, Julieta, os quais sempre souberam entender minha ausncia em importantes
eventos familiares, minhas crises de introspeco; meus humores dependentes das
dificuldades que, por vezes, julguei intransponveis. Alm disso, sempre me
apoiaram quer para trocar idias sobre meu trabalho, quer para sugerir formas de
observar e relatar os assuntos inerentes a esta dissertao;
Agradeo, de maneira muito especial, ao meu mano Renato, professor
universitrio de longa data. Embora mais jovem do que eu, soube discernir a
importncia de um mestrado nesta fase de minha vida profissional e pessoal,
convencendo-me com seus argumentos e, como se no bastasse, sempre me
acompanhou e soube conduzir-me para a objetividade. Muitas foram as noites que
passamos lendo e discutindo sobre as abordagens que idealizei;

5
Agradeo minha mana Joana que, mesmo ocupada com a vida de docente
universitria, nunca deixou de se prontificar para ler, criticar e cooperar praticamente
em todos os trabalhos que desenvolvi durante o meu aprendizado;
Agradeo a todos os meus colegas de trabalho, responsveis pelas divises
de negcios da instituio foco de meus estudos, os quais se prontificaram a
responder os questionrios e contribuir com descries das formas organizacionais e
decisrias anteriores a minha gesto;
Agradeo, em especial, minha colega de trabalho Ftima, que auxiliou-me
na compilao dos resultados da pesquisa e deu os primeiros passos para a
estruturao deste trabalho, alm de lembrar-me, durante meus atribulados dias de
executivo na instituio, de meu compromisso para com meus estudos;
No poderia deixar de agradecer tambm em especial, aos membros da
Diretoria do Circulo Operrio, particularmente os Srs. Roberto Frizzo, Presidente do
Conselho Deliberativo e Osvaldo Alquati, membro da Diretoria. Os primeiros, por
permitirem a realizao do presente estudo de caso na instituio, os segundos, por
estarem comigo no dia-a-dia, auxiliando-me na compreenso da cultura
organizacional.
A todos meu muito obrigado!
6

RESUMO

Trata-se de um estudo de caso, realizado no Crculo Operrio Caxiense, entidade
sem fins lucrativos, de carter filantrpico, localizada em Caxias do Sul. O estudo
desenvolveu-se por meio de pesquisa, baseada em entrevistas semi-estruturadas, e
identificou a estrutura organizacional com o objetivo de obter informaes quanto
forma de conduzir as decises, averiguando se as mesmas, quando tomadas,
levaram em considerao somente os aspectos sociais que seriam atingidos pelas
decises ou analisavam os aspectos econmicos e financeiros da entidade: ou seja,
pode a instituio, sem informaes de cunho econmico e financeiro, tomar
decises de aplicao de recursos em aes sociais? Como se trata de entidade de
cunho filantrpico, que mantm uma srie de atividades ligadas sade, tais como
Odontologia, Psicologia, Planos de Sade, entre outras, das quais a principal nos
ltimos seis anos a administrao de um hospital geral, este estudo analisar se a
dinmica e complexidade dos mundos hospitalares (Mintzberg, 1997) pode ser
aplicada a toda a instituio em modelo adaptado, com a finalidade de identificar
melhor a estrutura organizacional.

7

ABSTRACT

It deals with a study on purpose, performed in Crculo Operrio Caxiense, a
nonprofitable entity with a philanthropic character, located in Caxias do Sul. The
study developed by a research based on semi structured interviews, and identified
the organizational structure with the goal to get information as for the way to guide
decisions, and whether when these ones are taken, it is considered only the social
aspects that would be attained for the decisions or the entitys economical and
financial aspects are analized, what means: Can the institution, with no information
of economical and financial basis, takes decisions of investing resources in social
actions? As a philantropic entity, it keeps a series of activities linked to health as
dentistry, psycology, health insurance, among others, being the management of a
general hospital, the main activity in the latest 06 years, so the dynamism and
complexion of hospitals worlds (Mintzberg, 1997) will be analized and if it may be
applied in the whole institution in an adapted pattern on purpose to better identify the
organizational structure.

8

SUMRIO

RESUMO...................................................................................................................................6
ABSTRACT...............................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. 10
INTRODUO...................................................................................................................... 11
1 ENTIDADES FILANTRPICAS...................................................................................... 17
1.1 Conceituao e Caracterizao de Entidade Filantrpica ................................. 18
1.2 Movimento Circulista no Brasil................................................................................ 21
1.3 O Crculo Operrio Caxiense.................................................................................. 22
1.3.1 Misso................................................................................................................. 22
1.3.2 Dados Complementares .................................................................................. 23
1.3.3 Produtos e Servios.......................................................................................... 23
1.3.4 Caractersticas Organizacionais..................................................................... 24
1.3.5 Dados Econmicos e Financeiros.................................................................. 31
2 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E DECISRIAS ........................................................ 35
2.1 Contexto Organizacional e Social .......................................................................... 35
2.2 Estrutura Organizacional........................................................................................ 41
2.3 Decises Administrativas......................................................................................... 42
2.3.1 Processo Gerencial, os Papis do Gerente e a Funo do Gerente ....... 45

9
2.4 Decises Gerenciais segundo Os diferentes Mundos do Hospital Geral ..... 48
2.4.1 A diferena entre organizaes e instituies.............................................. 49
2.4.2 Os Diferentes Mundos do Hospital Geral...................................................... 50
2.5 Fechamento Terico................................................................................................. 54
3 MTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA........................................................ 57
3.1 Coleta de Dados ...................................................................................................... 57
3.2 Anlise dos Dados.................................................................................................... 58
4 DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................................................ 59
4.1 Contexto Organizacional e Social .......................................................................... 59
4.2 Estrutura Organizacional ......................................................................................... 61
4.3 Decises Administrativas......................................................................................... 64
5 CONCLUSES DA PESQUISA...................................................................................... 70
5.1 Diagnstico da situao do Processo Gerencial no perodo de 1996 a 2000 71
5.2 Caractersticas Organizacionais Encontradas ..................................................... 73
5.3 Os Diferentes Mundos de um Hospital Geral Adaptado ................................. 74
5.4 Conseqncias das decises tomadas no ambiente da organizao ............. 75
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................. 78
ANEXOS ....................................................................................................................80
10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Organograma Funcional ................................................................ 28
FIGURA 2 - Perspectivas Clssica e Comportamental sobre a Tomada de
Deciso ..........................................................................................

44
FIGURA 3 - Os Papis do Gerente .................................................................... 47
FIGURA 4 Os diferentes mundos do Hospital Geral ....................................... 52
FIGURA 5 Os diferentes mundos do Hospital Geral Adaptado .................... 74

11

INTRODUO

O homem se faz presente em pelo menos dois ambientes. O primeiro o
econmico, no qual so produzidos bens e servios destinados a suprir
necessidades do mercado, do qual participam as pessoas que possuem renda ou
propriedade. Este o ambiente das transaes, que assumem a forma de
transferncia de recursos entre os participantes, qual so essenciais a mercadoria,
custo e benefcio, o lucro, o preo, o dinheiro, e assim por diante. Tem acesso a este
tipo de relacionamento o homem que tem renda, que lhe permite investir, gerar e
acumular, ou consumir, capital e , riqueza. O segundo diz respeito quelas pessoas
sem renda, sem condies de desenvolver atividades que possam ser remuneradas,
pelo menos com um salrio que possa suprir as necessidades humanas bsicas.
So pessoas que dependem, para sobreviver, da doao, da concesso de
benefcio social, de aes governamentais ou de entidades filantrpicas em prol do
social.
A sociedade por si s estratifica os seus componentes em camadas sociais.
Os que tm recursos, inteligncia, condies de estudar, so preferidos para
trabalhos mais bem remunerados. Os que no tem condies, vivem margem e
dependem do auxlio de outros, entre eles as entidades filantrpicas.

12
Este trabalho apresenta um estudo de caso em uma entidade de cunho
filantrpico, do Rio Grande do Sul, no qual busca-se entender como so tomadas as
decises de um modo geral, no seu seio. Nas decises de natureza administrativa,
procura-se entender sobre a ordem interna e sobre os procedimentos para a
execuo das tarefas do cotidiano, sempre dentro do contexto hierrquico em uso
na entidade. Nas decises de carter financeiro, procura-se entender sobre a
aplicao dos recursos em obras ou aes de cunho social. A grande dvida a ser
esclarecida se os responsveis pelas decises levam em conta a capacidade de
gerao de recursos financeiros pela entidade e entendem os mecanismos da
origem dos recursos oriundos de isenes de taxas, contribuies e impostos,
traduzindo o apoio governamental e, ao mesmo tempo, o comprometimento da
entidade filantrpica em aplicar tais recursos em programas sociais.
Particularmente, uma organizao comum enfrenta a mesma situao.
Entender o dia-a-dia deste tipo de organizao e a compreenso dos decisores
sobre os dois tipos de recursos financeiros que irrigam o caixa, fundamental para a
sobrevivncia e o crescimento. Por um lado os recursos oriundos das isenes
governamentais e, por outro lado, recursos oriundos das prprias atividades
desenvolvidas e o lucro que no distribudo, passam a fazer parte das
disponibilidades para aplicao em programas de beneficio social, ou em novos
negcios que gerem mais recursos financeiros incrementando novo ciclo das
atividades.
As questes fundamentais consistem em saber se o Crculo Operrio
Caxiense se organiza administrativamente de acordo com os preceitos das
modernas teorias da administrao, se conta com uma estrutura hierrquica de
13
controle capaz de gerar informaes que permitam reduzir incertezas e tomar
decises adequadas, do ponto de vista ttico e administrativo.
As decises tomadas levam em conta informaes disponibilizadas pela
estrutura hierrquica?
Poder-se-ia formular novos conceitos administrativos sua organizao?
O que se pretende com este questionamento colocar frente a frente o que
existe hoje na estrutura organizacional do Crculo Operrio Caxiense e verificar se
as tomadas de deciso so ou tm sido coerentes com os aspectos filantrpicos da
organizao. E saber se possvel conciliar os objetivos filantrpicos e sociais com
os requisitos mnimos da racionalidade capitalista moderna. O que as teorias e os
autores modernos nos ensinam a respeito ?
Entende-se que uma boa reestruturao administrativa poderia evitar falhas
que, identificadas pela presente pesquisa, comprometeriam, a mdio ou longo
prazo, toda a estrutura patrimonial e de servios desta organizao.
A questo central que se impe saber que decises deveriam ser
priorizadas em uma entidade filantrpica? Aquelas de carter econmico ou aquelas
de carter social?
Como objetivo geral, o presente estudo procurar identificar a priorizao
econmica ou social das decises gerenciais tomadas numa entidade filantrpica
ligada sade, o Crculo Operrio Caxiense, no perodo de 1996 a 2000.
E, como objetivos especficos, identifica-se os que se seguem:
Conhecer a relao do Circulo Operrio Caxiense com o seu meio
ambiente - Katz e Kahn (1972);
Conhecer a estrutura hierrquica e organizacional do Crculo Operrio
Caxiense - Beer (1972);
14
Fazer diagnstico do processo gerencial, no perodo de 1996 a 2000 -
Schermerhorn et al. (1999);
Identificar a priorizao das decises quanto ao carter econmico ou
social, a partir do modelo anteriormente mencionado Schermerhorn et.
al. (1999);
Avaliar as decises gerenciais do Crculo Operrio Caxiense, com base
no modelo proposto por Henry Mintzberg para os diferentes mundos do
hospital geral, adaptado para uma entidade fi lantrpica de sade
(Mintzberg, 1997).

A relevncia do assunto e o aprimoramento deste estudo poder servir de
base para se criar, futuramente, teorias especficas sobre administrao de
entidades filantrpicas que possam trazer benefcios a essas organizaes.
Procurou-se identificar no estudo respostas s questes que surgem
naturalmente:
As decises dos Diretores da entidade, do Superintendente Executivo,
dos Gerentes de Diviso, do prioridade ao social ou ao econmico?
Caso a viso dos que tomam a deciso esteja voltada sempre para
prioridades filantrpicas e a entidade passe a apresentar dficit, quem
arcar com o nus?
Como sero obtidos os recursos para enfrentar as dificuldades
financeiras?
A sociedade moderna est cada vez mais a exigir dela prpria e de seus
governantes programas que, acessveis a todos, possam suprir necessidades
bsicas do cidado, com criatividade e eficincia.
15
Neste panorama podem ser enquadrados governos de pases
desenvolvidos que, com a cobrana de tributos, conseguem criar programas sociais
gratuitos para a seguridade social da populao. O mesmo no ocorre em pases
menos favorecidos, onde a carncia de recursos exige que a populao procure
alternativas para ver supridas suas necessidades na rea da seguridade social.
Com isso, surgiram muitos organismos assistenciais particulares, muitas
vezes alicerados apenas em contribuies voluntrias e incertas.
Hoje, estas entidades tornaram-se indispensveis sociedade e de grande
valia para auxlio aos programas sociais governamentais. Surge da a necessidade
do aprimoramento administrativo como forma de manter e ampliar seus servios.
A objetividade administrativa nestas entidades deve ser vista como forma de
estar constantemente buscando a eficcia, principalmente no que tange
preservao de capitais. Estes devem ser reaplicados constantemente, de forma a
proporcionar a ampliao de seu patrimnio e a perpetuao dos objetivos a que se
propuseram. perfeitamente aceitvel como verdadeira a afirmativa que s faz
filantropia quem possui recursos para tal.
A questo que se apresenta de fato significativa e pode determinar a ao
de continuidade de uma instituio. Se a administrao econmica seguir tendncias
de manuteno e ampliao do patrimnio e dos servios, poder, por um lado,
encontrar dificuldades na conduo dos objetivos filantrpicos da entidade. Por outro
lado, se a filantropia for priorizada, poder haver dificuldades na parte econmica e
patrimonial.
Na verdade, o exposto tem fundamento, pois as entidades filantrpicas
pensam que filantropia pode ser sinnimo de reduo de custos tributrios, embora
no mundo atual esta idia j esteja bastante superada. No Brasil, ainda
16
amplamente cultivada, uma vez que entidades intitulando-se filantrpicas, trocam por
isenes tributrias alguns favores prestados a segmentos da sociedade nem
sempre identificados como carente.
Fazer filantropia aplicar os recursos recebidos do poder pblico, a ttulo de
iseno ou reduo de tributos, em benefcio da sociedade de baixa renda. Em
ltima anlise, o governo incentiva a entidade filantrpica a atingir um segmento da
sociedade mais especfico, que esteja fora do seu alcance direto.
Se a anlise pender para o lado econmico, poder-se-ia chegar a uma
constatao de que, em determinadas situaes, o custo da filantropia superior ao
dos benefcios recebidos do governo pela entidade filantrpica. Neste caso, a parte
econmica da entidade ficaria sensivelmente prejudicada.
17

1 ENTIDADES FILANTRPICAS

Procura-se nos tpicos a seguir caracterizar entidades filantrpicas, como
esto regulamentadas e qual a caracterstica da entidade, base de pesquisas que
deu origem a este estudo de caso.
O nascimento da entidade filantrpica para o mundo jurdico, isto , a
aquisio da personalidade jurdica, d-se pelo registro de seu Estatuto Social no
Cartrio Especial de Ttulos e Documentos da comarca de sua respectiva sede
social.
O referido Estatuto Social (para as entidades lucrativas Contrato de
Constituio de Sociedade Civil Lucrativa) deve compor-se, ao menos, dos
seguintes captulos, segundo orientao do Conselho Nacional de Assistncia Social
CNAS:
1. Da Denominao, Sede e Fins;
2. Dos Scios;
3. Da administrao;
4. Do Patrimnio e
5. Das Disposies Gerais.
Este documento constitutivo deve, ainda, de forma expressa, especificar a
vedao de recebimento, pelos scios, de qualquer lucro, gratificao, bonificao

18
ou vantagem, bem como declarar que a entidade no visa a distribuio de lucros.
Na eventualidade de cassao de suas atividades (a elas no se aplica a lei de
falncia) e de dissoluo da instituio, o Estatuto Social deve trazer,
expressamente, que os bens remanescentes sero destinados a outra instituio
congnere, com personalidade jurdica, e que esteja devidamente registrada no
CNAS. Essas redaes so clusulas obrigatrias pela legislao vigente.
As Diretorias dessas entidades, denominadas de Diretoria de Entidade
Mantenedora em contraposio Diretoria Executiva da organizao, so
compostas de pessoas benemritas e que no percebem nenhum tipo de
remunerao por esse trabalho. Possuem, via de regra, expressiva boa vontade em
trabalhar em prol de uma causa e, quase sempre, pouco ou nenhum conhecimento
do negcio em si, bem como da correta e adequada gesto profissional do mesmo.
Essa Diretoria renovada periodicamente, normalmente de 2 a 3 anos, conforme
especificado em seu Estatuto Social e a ela subordinada, diretamente, a
administrao executiva.

1.1 Conceituao e Caracterizao de Entidade Filantrpica

No ordenamento jurdico ptrio, os direitos sade, previdncia e
assistncia social so assegurados por um conjunto de aes de iniciativa dos
Poderes Pblicos e da sociedade e, no seu conjunto, constituem a seguridade
social. o que expressa o artigo 194 de nossa Carta Magna.
As entidades filantrpicas que atuam na rea da sade prestando
atendimento gratuito populao carente ou atendendo complementarmente,
atravs do Sistema nico de Sade - SUS (artigo 199, nico, CF) so
19
consideradas como entidades filantrpicas que prestam assistncia social
comunidade.
Para que uma entidade seja considerada de assistncia social, sem fins
lucrativos, filantrpica, consoante o direito positivo brasileiro, necessrio que a
mesma cumpra os seguintes requisitos, conforme disposto no artigo 55 da Lei n
8.212, de 24 de julho de 1991 (Lei Orgnica da Previdncia Social):
1. Seja reconhecida como de utilidade pblica federal e estadual ou do
Distrito Federal ou municipal;
2. Seja portadora do Certificado ou do Registro de Entidade de Fins
Filantrpicos, fornecido pelo Conselho Nacional de Assistncia Social
CNAS, renovado a cada trs anos;
3. Promova a assistncia social beneficente, inclusive educacional ou de
sade, a menores, idosos, excepcionais ou pessoas carentes;
4. No percebam seus diretores, conselheiros, scios, instituidores ou
benfeitores, remunerao e no usufruam vantagens ou benefcios a
qualquer ttulo;
5. Aplique integralmente o eventual resultado operacional na manuteno e
desenvolvimento de seus objetivos institucionais, apresentando
anualmente ao Conselho Nacional da Seguridade Social relatrio
consubstanciado de suas atividades.

O Decreto Federal n 752 de 16 de fevereiro de 1993 (DOU 17.02.93)
considera entidade beneficente de assistncia social, educacional ou de sade,
aquela sem fins lucrativos, que atue, precipuamente, no sentido de:
1. proteger a famlia, a maternidade, a infncia, a adolescncia e a velhice;
20
2. amparar crianas e adolescentes carentes;
3. promover aes de preveno, habilitao e reabilitao de pessoas
portadoras de deficincia;
4. promover, gratuitamente, assistncia educacional ou de sade.

Ser uma entidade de fins filantrpicos, de assistncia social, sem fins
lucrativos, possibilita s entidades assim reconhecidas pelo Poder Pblico, uma
srie de benefcios, incentivos fiscais e subvenes estatais.
As instituies hospitalares filantrpicas so imunes a todo e qualquer tributo
que incida sobre o patrimnio, a renda e os servios, conforme estabelecido no
artigo 150, inciso VI, alnea C da Constituio Federal. So tambm imunes
contribuio social disposta no artigo 195, 7 deste mesmo diploma legal.
Esses benefcios so concedidos pela lei maior suprema e tm em vista,
precipuamente, o carter benemrito dos servios sociais prestados s comunidades
por estas entidades. A finalidade pblica, o bem comum, o objetivo social so, em
ltima anlise, o sustentculo da Administrao Pblica, sendo tambm objetivos
primordiais das entidades hospitalares filantrpicas, da a razo da lei conceder
vantagens fiscais a estas entidades.
Atualmente, o Decreto Federal n 2536, de 06 de abril de 1998, que
regulamenta a concesso do certificado de fins filantrpicos pelo Conselho Nacional
de Assistncia Social CNAS, dispe que somente ter renovado ou ter concedido
o certificado de filantropia a entidade da rea da sade que atender, no total de sua
capacidade instalada, 60% (sessenta por cento) ou mais de pacientes do Sistema
nico de Sade SUS, do total de sua capacidade instalada. Contudo, esta matria
21
est em constante mutao e o Governo Federal tem o claro propsito de restringir
esses benefcios oriundos da Filantropia.

1.2 Movimento Circulista no Brasil

A indstria brasileira comeou a surgir no final do sculo XIX. Na dcada de
30, ela j florescia, forte, especialmente nos ramos alimentcios e txtil, mas eram
visveis os sintomas de desajustamento entre as classes sociais que emergiam.
Pipocaram greves de operrios durante os anos 20 e o clima tenso chegou
poltica.
Justamente em meio a essa poca de crescimento urbano e tenses sociais,
foi fundado o primeiro Crculo Operrio, na cidade de Pelotas no estado do Rio
Grande do Sul e, logo aps, em 1934, em Caxias do Sul no mesmo estado. O ideal
no podia ser outro seno o de oferecer amparo aos trabalhadores, que ainda no
contavam com uma legislao trabalhista forte que os protegesse.
Mais do que uma viso paternalista, o que o Crculo tinha era um grande
projeto para a ampliao dos direitos trabalhistas e da assistncia ao operrio, at
ento inexistente. Quando o Circulo Operrio Caxiense foi criado, ainda no havia
institutos de previdncia. Planos de sade sequer passavam pelos sonhos dos
brasileiros.
A iniciativa foi ousada e pioneira tambm na questo dos cursos
profissionalizantes. Uma preocupao constante era a especializao dos
trabalhadores, difcil de ser alcanada, devido inexistncia de institutos e
associaes do ramo. Desde cursos planejados para as esposas e filhas dos
22
associados (tric, bordado, culinria, etc.), at datilografia, tcnicas comerciais e
mecnica para os operrios foram promovidos pelo Crculo Operrio Caxiense.
Nos tempos atuais, novas necessidades se fazem presentes a cada dia, mas
o ideal de ajuda classe operria continua presente dentro da entidade.

1.3 O Crculo Operrio Caxiense

Os principais traos do movimento circulista no Brasil torna-se importante no
estudo de entidades filantrpicas pois, representam uma das primeiras aes em
prol da proteo dos operrios.
Escrever sobre o Circulo Operrio Caxiense sempre tarefa difcil, pois
tantos foram os feitos que por mais que se escreva sempre deixa-se passar algo
despercebido. Descreve-se a seguir o funcionamento em grande escala de uma
entidade com 67 anos de existncia, sempre voltada para aes sociais.

1.3.1 Misso

O Crculo Operrio Caxiense tem por misso: Atender s necessidades dos
associados, colaboradores, clientes e comunidade, visando prestar o melhor
atendimento nas reas da sade, cultura, lazer e espiritual, buscando a excelncia
da qualidade interna e externa a custos capazes de viabilizar o crescimento e o
aperfeioamento continuado da entidade.
23

1.3.2 Dados Complementares

Data de Fundao: 31 de outubro de 1934.
Localizao: Rua Visconde de Pelotas, 809
Bairro Centro
95020.181 Caxias do Sul RS
Fone: (054) 223.3155 Fax: (054) 223.0297
E-Mail: coc@malbanet.com.br
Nmero de Funcionrios: 814
Nmero de Usurios: 45.000

1.3.3 Produtos e Servios

O Crculo Operrio Caxiense uma entidade de carter filantrpico, sem fins
lucrativos. Todos os produtos e servios oferecidos visam lucro, mas estes no
podem ser distribudos, conforme determina a legislao em vigor. Os produtos e
servios so:
Servios hospitalares em geral;
Servios de pronto atendimento e ambulatrio em geral;
Servios de radiologia e todo o tipo de diagnstico por imagem;
Servio de anlises clnicas;
Servios de odontologia;
Servios de Psicologia abrangendo todos os segmentos da especialidade;
Servios de assistncia social, filantropia, apoio a entidades assistenciais,
apoio formao profissional, execuo de aes comunitrias em geral;
24
Comercializao de medicamentos em geral;
Produo de medicamentos e outros manipulados;
Comercializao de planos de sade em geral.

1.3.4 Caractersticas Organizacionais

Este estudo inicia com a seleo de dados da estrutura organizacional do
Crculo Operrio Caxiense, podendo com isso melhor compreend-la, analis-la e
sugerir mudanas, se necessrias, baseadas em modernas teorias admi nistrativas.
Na atual estrutura organizacional do COC encontramos:
Assemblia Geral rgo mximo da entidade. formada pelos
associados, em dia com suas mensalidades, no pleno gozo de seus direitos e
obrigaes estatutrias. Conforme o Estatuto Social (anexo III), artigo 9, letra b,
compete eleger e empossar, nos prazos e normas legais e estatutrias, os membros
do Conselho Deliberativo.
Conselho Deliberativo conforme artigo 17, do estatuto social (anexo III),
composto de quinze associados em pleno gozo de seus direitos e obrigaes
estatutrias, eleitos pela Assemblia Geral, sendo todos titulares. No artigo 23,
consta que o Conselho Deliberativo ser dirigido por um presidente, um vice-
presidente e um secretrio, eleitos pelo conselho dentre seus membros.
Entre outras atribuies, cabe ao Conselho Deliberativo eleger a Diretoria do
Crculo Operrio Caxiense e o Conselho Fiscal.
Diretoria a Diretoria do Crculo Operrio Caxiense composta de um
Presidente, um Vice-presidente, um primeiro e um segundo Secretrio, um primeiro
e um segundo Tesoureiro, um Delegado Geral, um Assistente Eclesistico e dois
25
Oradores, totalizando nove componentes. Os membros da Diretoria, com exceo
do Assistente Eclesistico, indicado pelo Bispo Diocesano de Caxias do Sul, so
scios efetivos titulares.

Conselho Fiscal o artigo 39, do estatuto social (anexo III), reza que a
Diretoria assessorada por um Conselho Fiscal, composto de trs membros titulares
e trs membros suplentes, eleitos pelo Conselho Deliberativo. Seus membros so
escolhidos entre os associados titulares e efetivos.
Ao Conselho Fiscal compete examinar e emitir parecer sobre:
o balano patrimonial e o demonstrativo de resultados;
a poltica administrativa e financeira da entidade, verificando se esta vem
sendo cumprida dentro da sistemtica determinada pela Diretoria e
disposies estatutrias, cabendo-lhe, sempre que julgar oportuno, fazer
conferncias e levantamentos de saldos em disponibilidade, tanto em
caixa como em bancos, dos crditos e dbitos e demais relaes
operacionais da entidade;
Verificar a regularidade no atendimento de compromissos assumidos
junto s autoridades fiscais, previdencirias, trabalhistas e administrativas,
inclusive perante associados.
Pode o Conselho Fiscal solicitar diretoria a contratao de auditores
independentes externos.
De conformidade com o artigo 26, pargrafo terceiro, os conselheiros,
diretores, instituidores, benfeitores, no percebem qualquer remunerao, vantagens
ou benefcios, direta ou indiretamente, por qualquer forma ou ttulo.
26
Pode-se dizer que os cargos enumerados nos pargrafos anteriores
obedecem a uma linhagem cultural que, efetivamente, pouco tem a ver com nossa
proposta de trabalho. A anlise deve-se deter mais nas atividades cotidianas da
organizao e da forma pela qual so tomadas as decises dentro da estrutura
operacional desta. A adoo de tal medida deve-se ao fato de que os integrantes
dos rgos anteriormente citados no desempenham suas atividades de forma
contnua na organizao e, consequentemente, as decises cotidianas so
coordenadas pela Superintendncia Executiva em conjunto com as gerncias das
divises e o restante do corpo funcional da entidade.
Neste ponto encontra-se a seguinte estrutura:
Superintendente Executivo contratado pela Diretoria para cumprir e
fazer cumprir as determinaes e deliberaes da Diretoria;
cumprir e fazer cumprir as determinaes e deliberaes da Diretoria;
manter em ordem e em dia os servios e os encargos sob sua
responsabilidade;
sugerir, avaliar e implantar medidas que visem a maior eficincia dos
servios;
promover o quadro de funcionrios, bem como decidir sobre sua
admisso, transferncia e dispensa;
resolver os casos de menor monta que venham a surgir nas vrias
atividades do Circulo Operrio Caxiense e providenciar nos de urgncia,
dando conta depois Diretoria, se for o caso.
O estatuto da entidade no se refere aos nveis hierrquicos localizados
abaixo do Superintendente Executivo, mas, observando as atribuies descritas no
27
estatuto social, cabe ao mesmo organizar o quadro de executivos e funcionrios,
para assim poder cumprir com suas responsabilidades.
Desta forma, o Circulo Operrio Caxiense conta hoje com onze divises,
cada uma delas oferecendo servios demandados pelo pblico em geral,
diretamente ou atravs de convnios com empresas ou planos de sade. As
Divises relacionam-se entre si prestando servios, negociando listas de preos,
emitindo faturamentos umas contra as outras, de tal modo que possam ser medidos
os resultados individuais sem prejuzos gesto do gerente. Aos gerentes de cada
diviso compete geri-la dentro de normas e diretrizes gerais emanadas do
Superintendente Executivo.
No perodo de 1996 a julho de 2000, as atuais divises eram denominadas
de unidades, a saber:
Ambulatrio Nossa Senhora Medianeira;
Clnica Odontolgica;
Clnica Psicolgica;
Creche Nossa Senhora Medianeira;
Creche So Jos Operrio;
Farmcias Nossa Senhora Medianeira (8 unidades);
Farmcia de Manipulao;
Hospital Nossa Senhora Medianeira
Laboratrios Nossa Senhora Medianeira (2 unidades);
Sede Campestre.
Aps julho de 2000, com estudo para reestruturao da entidade, seu novo
organograma funcional passou a contar com nova distribuio e nomenclatura,
ficando distribudo de acordo com a figura 1.
28

Figura 1 Organograma Funcional

Assemblia Geral
de Associados
Conselho
Deliberativo
Conselho Diretivo
Superintendente
Executivo
Diviso
Controller
Diviso
Compras
Diviso
Hospitalar
Diviso
Radiologia
Diviso Lab.
Anlises
Clnicas
Diviso
Odontologia
Diviso
Psicologia
Diviso Planos
de Sade
Diviso
Assistncia
Social
Diviso de
Ensino
Diviso de
Farmcias

O organograma est estruturado funcionalmente, sendo que cada diviso
possui atividades independentes e especficas e seus resultados so projetados e
acompanhados ms a ms. Descrevemos abaixo as divises e suas principais
atividades, a saber:
Diviso de Assistncia Social est voltada para as atividades sociais.
Tem sob sua responsabilidade a elaborao de programas de ao
29
social, baseados nas necessidades da populao carente, aplicando os
recursos oriundos das isenes tributrias. Esta diviso conta com 5
(cinco) funcionrios administrativos e 43 (quarenta e trs) agentes
comunitrios de sade.
Diviso de Compras -- responsvel por todas as compras da instituio.
Diviso de Controller prestadora de servios contbeis, administrativos,
financeiros, jurdico, de administrao de pessoal e processamento de
dados para todas as demais Divises;
Diviso de Ensino tem sob sua responsabilidade duas creches, escola
de enfermagem entre outros cursos profissionalizantes. Conta com trinta e
sete funcionrios e mantm trs turmas de sessenta alunos,
constantemente em cursos. Nas creches, em torno de cento e oitenta
crianas, so atendidas em tempo integral, recebendo seis refeies
dirias;
Diviso de Farmcias esta diviso tem como principais atividades a
comercializao de remdios atravs de uma rede de oito farmcias e a
manipulao de produtos farmacuticos com vistas obteno de
produtos solicitados pelo pblico em geral. No ano de 2001, j foram
comercializados 1.699.800 itens, atendidos 711.604 clientes e realizadas
13.626 tele entregas. No departamento de manipulao 24.653 receitas
foram aviadas.
Diviso Hospitalar trata-se de uma unidade hospitalar moderna, com
17.200 m
2
de rea construda horizontalmente, atendendo a todo tipo de
doena. um hospital geral, com 144 leitos, corpo funcional composto
quatrocentos e cinqenta funcionrios e mais de trezentos mdicos
30
credenciados. No ano de 2001, at o momento, houveram 5.918
internaes, 263.983 refeies servidas, 3.033 cirurgias ambulatoriais,
2.962 cirurgias com internao hospitalar e 816 partos;
Diviso de Laboratrio de Anlises Clnicas presta todo o tipo de
anlises clnicas, contando com equipamentos de ltima gerao, tendo
capacidade instalada que supera a marca de 35.000 exames/ms.
Contando com trinta e seis colaboradores, no ano de 2001, foram
realizados 216.625 exames e atendidos 42.240 pacientes, realizando em
mdia 5,13 exames em cada paciente;
Diviso de Odontologia presta servios de odontologia aos planos de
sade pessoas fsicas e empresariais prprios. Contando com dezessete
profissionais, no ano de 2001, foram atendidos 23.525 associados;
Diviso de Planos de Sade executa a comercializao de planos de
sade destinados a pessoas fsicas e a empresas. Agrega uma srie de
atividades inerentes ao trato com o usurio. Negocia constantemente
convnios com prestadores de servio com vistas a disponibilizar o
melhor atendimento. Atualmente, o quadro social conta com 20.263
associados nos planos individuais e familiares e 11.122 usurios dos
planos empresariais;
Diviso de Psicologia atende aos usurios dos planos de sade
individuais e familiares, planos empresariais, empresas conveniadas e
convnios em carter de filantropia. Em 2001, os catorze profissionais da
diviso realizaram 5.470 atendimentos filantrpicos;
Diviso de Radiologia executa todo o tipo de diagnstico por imagem.
Utiliza modernos equipamentos de ressonncia magntica, tomografia
31
computadorizada entre outros. Contando com vinte profissionais entre
mdicos radiologistas, tcnicos em radiologia e administrativo da diviso,
em 2001, foram realizados 32.590 atendimentos e 40.690 exames.

1.3.5 Dados Econmicos e Financeiros

Os dados a seguir relacionados tm por finalidade demonstrar o porte
econmico-financeiro da entidade, ao mesmo que demonstra a situao patrimonial
e pode auxiliar na anlise do reflexo das decises tomadas pelos gestores. Os
dados foram retirados de relatrios elaborados pelo setor contbil e aprovados pela
empresa de auditoria contratada. Referem-se aos ltimos dois anos (1999-2000).
Para cada exerccio so apresentados o Balano Patrimonial e o Demonstrativo de
Resultados do Exerccio (DRE). Os demonstrativos referentes aos anos de 1996,
1997 e 1998, encontram-se no anexo IV. As anlises e comentrios feitos aps cada
quadro sero pequenos, pois no se trata de uma anlise tcnica de balano, mas
sim, apresentar uma viso geral da entidade.
32
Quadro 1 Balano Patrimonial dos anos 1999-2000 (Ativo).
A T I V O 1999 2000
CIRCULANTE 8.730.207,97 9.675.229,84
Caixa e Bancos 218.091,19 148.341,21
Aplicaes Financeiras 46.163,92 1.490,84
Contas a Receber de Clientes 3.668.951,19 4.736.513,04
Estoques 4.561.598,72 4.314.108,33
Outros Crditos 199.878,88 290.693,00
Despesas do Exerccio Seguinte 35.524,07 184.083,42
PERMANENTE 38.117.106,17 36.768.149,96
Investimentos 624.865,17 998.811,38
Imobilizado 36.313.808,59 35.506.979,26
Diferido 1.178.432,41 262.359,32
TOTAL DO ATIVO 46.847.314,14 46.443.379,80
Fonte: Relatrios Contbeis da entidade Crculo Operrio Caxiense.

No quadro 1 contata-se dois exerccios sociais da entidade foco dos estudos
e evidenciam o ativo. Isto , demonstram os recursos possudos pela entidade. Ao
compararmos os dois exerccios, verifica-se que o total do ativo reduziu em
R$ 403.961,64 ocasionado principalmente por uma reduo no imobilizado. Pode-se
concluir que a entidade dispe de menos recursos ao final do exerccio 2000, do que
possua ao final do exerccio de 1999.
33

Quadro 2 Balano Patrimonial dos anos 1999-2000 (Passivo).
P A S S I V O
1999 2000
CIRCULANTE 10.301.276,53 16.888.395,90
Fornecedores 1.856.223,76 2.788.495,03
Instituies Financeiras 5.911.961,93 10.531.763,58
Obrigaes Sociais e Trabalhistas 748.340,44 1.210.190,57
Obrigaes Tributrias 209.583,00 915.328,57
Proviso de Frias 1.085.915,63 908.285,32
Honorrios a Pagar 400.054,29 485.983,98
Outras Obrigaes 89.197,48 48.348,85
EXIGVEL A LONGO PRAZO 3.822.053,04 6.682.999,96
Fornecedores Finame 45.513,78 25.285,45
Fornecedores no Exterior 2.000.083,08 2.291.893,34
Obrigaes Fiscais 35.604,04
Obrigaes Sociais e Trabalhistas 56.501,68
Obrigaes Processuais 125.172,37
Receitas Exerccios Futuros 2.394.628,22
PATRIMNIO SOCIAL 32.723.984,57 22.871.983,94
Reservas Patrimoniais 32.723.984,57 32.723.984,57
Dficit do Exerccio ( 9.852.000,63)
TOTAL DO PASSIVO 46.847.314,14 46.443.379,80

O quadro 2 demonstra o total de compromissos possudos pela entidade.
Comparando-se os exerccios demonstrados encontra-se um excessivo aumento do
endividamento no exerccio de 2000, ao mesmo em que sobressai uma significativa
reduo do patrimnio. Constata-se ainda que os compromissos com instituies
financeiras esto, em sua grande maioria, no curto prazo, podendo levar a entidade
insolvncia quando do vencimento dos mesmos.
34
Quadro 3 Demonstrativo de Resultados do Exerccio (1999 - 2000).
1999 2000
RECEITAS OPERACIONAIS 59.969.952,74 57.728.641,50
COM FILANTROPIA 257.937,27 448.468,89
Assistncia Social 161.067,07 442.270,81
Cultural 96.870,20 6.198,08
COM ASSOCIADOS 14.582.717,76 15.414.995,93
Mensalidades Sociais 2.284.156,92 2.334.633,51
Taxas de Inscrio 322.292,67 4.375,00
Prestao de Servios 1.256.182,77 1.075.301,01
Financeiras 29.542,14 13,823,71
Mdico Hospitalar 10.690.543,26 11.986.862,70
INSTITUCIONAIS 45.129.297,71 41.865.176,68
Farmcias 20.085.032,40 21.342.487,21
Hospital 17.064.468,37 11.300.896,02
Financeiras 603.291,93 293.590,03
Outras Atividades 7.376.505,01 8.928.203,42
DESPESAS OPERACIONAIS 59.907.467,51 57.728.641,50
COM FILANTROPIA 15.282.377,30 18.156.083,39
Assistncia Social 1.317.795,04 2.148.426,96
Assistncia Educacional 674.212,63 686.654,41
Assistncia Cultural 154.961,24 174.732,56
Assistncia a Sade 13.135.408,39 15.146.269,46
INSTITUCIONAIS 44.625.090,21 49.241.504,75
Farmcias 18.728.013,77 19.995.984,80
Hospital 15.637.184,88 13.395.016,33
Financeiras 3.469.587,30 5.043.816,79
RESULTADOS NO OPERACIONAIS 7.907,96 183.053,99
Receitas/Despesas no Operacionais 7.907,96 183.053,99
RESERVAS PATRIMONIAIS 70.393,19 (-)9.852.000,63

O quadro 3 demonstra a apurao de resultados da entidade. O resultado
negativo apurado no exerccio de 2000 embute reflexos da queda de faturamento,
aumento de aplicaes de recursos em filantropia na ordem de R$ 2.873.706,00 e
aumento das despesas financeiras.
35

2 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E DECISRIAS

A finalidade da existncia das organizaes, suas ligaes com o mundo
exterior e seu formato interno de funcionamento, foram muito pesquisados e
estudados por vrios autores.
No seio das organizaes so tomadas decises para manter constante
suas atividades contribuindo, assim, para uma eficcia organizacional. A ordem
hierrquica leva a responsabilidade do resultado obtido ao tomador de decises.
Informaes armazenadas e comunicaes adequadas entre os diversos
componentes das organizaes so primordiais para o sucesso das mesmas.
Procura-se neste texto revisitar o pensamento de autores que contriburam para
tornar mais conhecida as organizaes, a hierarquia e o processo gerencial de
tomada de decises.

2.1 Contexto Organizacional e Social

Katz e Kahn (1972) desenvolveram um modelo de organizao mais amplo
e complexo atravs da aplicao da Teoria dos Sistemas Teoria das
Organizaes. Aps compararem as possibilidades de aplicao das principais
correntes sociolgicas e psicolgicas na anlise organizacional, eles propem que a

36
Teoria das organizaes se liberte das restries das abordagens anteriores e utilize
a Teoria Geral dos Sistemas.
Segundo o modelo proposto por ambos, a organizao apresenta as
seguintes caractersticas tpicas de um sistema aberto:
1. Importao (entradas). A organizao necessita de insumos, que
recebe do ambiente, entre os quais pessoas e suprimentos produzidos
por outras organizaes. Assim so as estruturas sociais: dependem do
mundo exterior para a sobrevivncia.
2. Transformao (processamento). Atravs da aplicao de trabalho
a organizao transforma insumos em produtos.
3. Exportao (sadas). Aps processar o produto, a organizao
disponibiliza-os ao mercado. Os sistemas abertos exportam certos
produtos para o meio ambiente.
4. Os sistemas como ciclos de eventos que se repetem. As
organizaes sempre mudam suas operaes durante sua existncia. Os
sistemas abertos repetem as operaes e usam, portanto,
constantemente o ciclo importao - transformao - exportao,
relacionando-se, desta forma, com os setores do ambiente mais prximo.
5. Entropia negativa. A entropia um processo pelo qual as
organizaes se desgastam e tendem a desaparecer. Para sobreviverem
precisam se reabastecer de energia para manterem suas estruturas
organizacionais. Este processo, os autores chamaram de entropia
negativa.
6. Informao como insumo, retroao negativa e processo de
codificao. A informao a fonte bsica de nutrio das organizaes
37
como sistemas abertos. As informaes proporcionam estrutura a
compreenso do meio ambiente e da sua interao e funcionamento em
relao a ele. O sistema aberto recebe informaes processando-as para
adquirir a conscincia destas relaes. Quanto maior a capacidade de
processamento destas informaes, maior ser o nvel de conscincia
organizacional.
7. Estado firme e homeostase dinmica. Para evitar o processo
entrpico que resulta em uma dissoluo do sistema necessrio
manter em equilbrio constante o intercmbio de energia com o ambiente
externo. Esse equilbrio estvel permite que o quociente de intercmbios
de energia e as relaes entre as partes continuem as mesmas. Em
outras palavras, o carter organizacional mantido quando as trocas so
contnuas, constantes e equilibradas, obtendo-se assim um estado
estvel. Este estado firme perfeitamente caracterizado no controle de
temperatura dos organismos vivos (processo homeosttico): as condies
externas de temperatura e umidade podem variar, mas a temperatura do
corpo permanece a mesma, graas aos mecanismos internos de
regulao e ao sistema de trocas adaptativas com o meio ambiente.
Portanto, o principio bsico da estabilidade dinmica consiste em que o
sistema tende a preservar-se adaptando-se, ao longo de seu crescimento,
s mudanas determinadas pelas novas entradas de energia na natureza
de sua estrutura. Este ajustamento contnuo entre o sistema e o meio
determina mudanas que podem alterar seu nvel primitivo, mudanas
estas seno estruturais, expansivas. Os sistemas vivos se expandem de
forma a sempre garantir sua sobrevivncia; o que implica em que a
38
importao exceda a exportao de energia, obtendo assim, um aporte
maior do que o necessrio para seu nvel imediato de existncia, o qual
corresponde, na realidade, a uma proviso para o futuro.
8. Diferenciao. A organizao, medida que se expande, busca
internamente a especializao de suas diversas funes organizacionais,
diferenciando-as umas das outras e distribuindo-as em nveis
hierrquicos. A exemplo da diferenciao interna, o relacionamento da
organizao com seu meio tende a diferenciar-se na medida em que so
expandidas as atividades.
9. Equifinalidade. No existem caminhos estanques na execuo de um
objetivo. Pode-se atravs de vias diferentes, chegar a um mesmo
resultado. Este o princpio da equifinalidade: o objetivo proposto pode
ser alcanado a partir de condies iniciais diferentes e por caminhos
diversos.
10. Limites ou fronteiras: So os seus limites ou fronteiras que definem
a esfera de ao e receptividade de um sistema em relao aos insumos
do meio ambiente. Quanto mais amplos estes limites, maior o seu grau de
abertura em relao ao ambiente.

As organizaes como classes especiais de sistemas abertos (sistemas
sociais) importam recursos humanos e materiais do seu ambiente, transformando-os
atravs do processo de trabalho e das atividades, em produtos que exportam para
aquele. Estes recursos humanos realizam o trabalho por meio de atividades
programadas, repetidas, relacionadas diretamente ao produto ou resultado que se
pretende obter. Estes, valorizados pelo meio ambiente, criam uma demanda
39
constante e determinam a sobrevivncia e prosperidade desta organizao. A
manuteno do padro de elaborao do produto obedece, pois, ao retorno gerado
pelo seu aporte ao meio.
Para os autores, as caractersticas principais das organizaes como
sistemas sociais, so as seguintes:
1. No tm limitaes de amplitude as organizaes sociais no se
limitam no espao e tempo. Sua forma de operao, existncia e
abrangncia no tem limites. O sistema social independente e no
pode ser representado por modelos.
2. Entradas de produo ou manuteno as entradas de produo
correspondem s importaes de energia processadas para resultarem
em produtividade. As entradas de manuteno so importaes para a
sustentao do sistema. As motivaes que atraem as pessoas para
dentro dos sistemas sociais e as mantm operante nele, so exemplos
de entrada de produo.
3. Tm sua natureza planejada os sistemas sociais so baseados em
atitudes, percepes, crenas, motivaes, hbitos e expectativas das
pessoas, apresentando uma constncia nos padres de relao. No so
baseados nos indivduos, mas em comportamentos que permanecem
estveis apesar da rotatividade das pessoas.
4. Maior variabilidade em relao aos sistemas biolgicos, os sistemas
sociais necessitam de controles artificiais para reduzir a inconstncia e
instabilidade das aes humanas, tornando-as mais uniformes,
padronizadas e consequentemente confiveis.
40
5. Funes, normas e valores So os principais componentes do sistema
social. As formas padronizadas de comportamento em relao a uma
determinada tarefa, juntamente com as normas que sancionam estes
comportamentos e os valores em que estas normas se acham
implantadas, constituem as bases scio-psicolgicas deste sistema.
6. Sistema formalizado de funes as organizaes so compostas de
regras e regulamentos internos que norteiam o comportamento de seus
membros.
7. Incluso parcial nas organizaes, os indivduos tm suas habilidades,
aptides e conhecimentos solicitados na medida que sejam importantes
para o conhecimento organizacional. Os demais aspectos de sua
personalidade so ignorados, sendo sua incluso no esquema apenas
parcial.
8. A organizao em relao ao seu meio ambiente na medida que a
organizao um sistema aberto, interage com o meio, tornando-se
dependente deste, numa retroalimentao contnua. Tambm em relao
a este intercmbio, podemos conceituar a organizao como um sub-
sistema de um ou mais sistemas maiores, sendo esta classificao
relativa ao seu grau de autonomia na execuo de suas funes.

Toda a organizao importa quantidades maiores de energia, sob todas as
formas, do que devolve para o ambiente como produto: esse fenmeno os autores
denominam negentropia. A sobrevivncia de uma organizao depende de sua
capacidade de manter negentropia. A organizao consome uma parte considervel
do que importa para a sua prpria manuteno e outra para fazer o trabalho de
41
transformao, do que resulta uma inevitvel perda de energia entre a entrada e a
sada.
A eficincia, para Katz e Kahn, refere-se a quanto de entrada de uma
organizao converte-se em produto e quanto absorvido pelo sistema. A eficincia
relaciona-se com a necessidade de sobrevivncia da organizao. A efetividade
organizacional relaciona-se com a extenso em que todas as formas de rendimento
para a organizao so maximizadas, ... A eficincia busca incrementos atravs de
solues tcnicas e econmicas, enquanto a eficcia procura a maximizao do
rendimento para a organizao, por meios tcnicos e econmicos (eficincia) e por
meios polticos (no-econmicos).

2.2 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional deve ser bem definida, de tal forma que funcione
como um sistema eficiente, possuindo controles adequados para gerarem
informaes precisas. Disso decorre a correta tomada de deciso que regula a
estabilidade interna da companhia, sem, no entanto, perder de vista o equilbrio
dinmico com o mundo exterior.
Para um administrador ortodoxo, bastaria criar um organograma e logo se
entenderia como se relacionam os departamentos dentro da organizao. Para a
montagem do organograma, bastaria descrever as funes e tudo estaria resolvido.
Beer (1972) contesta fortemente esta posio e aponta trs importantes motivos, a
saber: primeiro a maneira de descrever as funes totalmente arbitrria; segundo
computadores dominam as informaes, retirando do gerente a tarefa de
concentrar o saber sobre a empresa, com base no qual se d a tomada de deciso;
42
terceiro os dois primeiros elementos tornam inconsistente e, a rigor, irreal o
organograma da organizao. O organograma de uma empresa um modelo de
organizao e no de controle.

Ora, a crtica do organograma como modelo da empresa consiste
em no ser ele adequado para modelar aspectos da companhia que
mais desejamos compreender, e que dizem respeito ao controle.
Sendo ele (o organograma) o nico modelo que temos, as pessoas
insistem em us-lo inadequadamente
(Beer, 1972, p. 111 e 112).

2.3 Decises Administrativas

Um primeiro aspecto a ser destacado a viso de que a microinformao,
em forma de estatstica, fonte reveladora dos caminhos trilhados no passado, e
pode, se bem-interpretada, mostrar as tendncias do futuro, constituindo-se em
importante ferramenta para a tomada de deciso. Desse modo, pode-se afirmar que,
conhecendo-se o passado de uma organizao, conjugado com seu presente, pode-
se tomar decises seguras para o futuro. O segundo aspecto diz respeito a
abrangncia do conhecimento. Hoje so necessrias informaes mais amplas, pois
a velocidade e interferncia das mutaes tecnolgicas, por mais distantes que
paream, esto cada vez mais interligadas.

Nas novas teorias da evoluo e da ordem, a informao um
elemento dinmico que ocupa o centro do palco. a informao que
proporciona a ordem, que inicia o crescimento, que define o que
est vivo. Ela tanto a estrutura de base, como o processo dinmico
que garante a vida. Como pode a informao ser uma dinmica ou
uma estrutura em vez de apenas um contedo?
(Nonaka & Takeuchi, 1997, p.112).

43
A qualidade das informaes de uma organizao est diretamente
relacionada com sua estrutura organizacional. A indefinio estrutural e a falta de
informaes qualificadas, muitas vezes levam o administrador a enfrentar
dificuldades desnecessrias que poderiam ser detectadas a tempo e resolvidas com
menor esforo.

Empenhamo-nos tanto em aparar arestas, suavizar as coisas, pr panos
quentes que as nossas organizaes comeam a morrer, literalmente
falando, por falta de informaes diferentes, que dessem uma viso das
coisas e que fossem dotadas de estabilidade suficiente para dar nova vida
ao sistema
(Nonaka & Takeuchi, 1997, p. 117).

Em princpio parece fcil dispor de informaes internas e externas
qualificadas mas, para a grande maioria das empresas, esta premissa no
verdadeira. A complexidade das organizaes e a qualidade das informaes
geradas em sua estrutura organizacional, dificulta a construo de parmetros para
a tomada da deciso. A soluo imediata de problemas operacionais no-previstos,
comumente chamada de apaga incndio, tem desviado os administradores do foco
principal da administrao, fazendo com que percam a condio de tomadores de
decises teis, antecipadas e corretas, que realmente possam contribuir para manter
a organizao em posio de vanguarda.
A complexidade na tomada de deciso no est relacionada somente com a
qualidade da informao disponvel dentro das organizaes, mas sim, com um
contexto mais abrangente do entendimento do processo decisrio.
Schermerhorn et al. (1999), comentam em suas abordagens sobre a tomada
de deciso, que uma definio formal est composta de cinco passos, a saber:
1. Reconhecer e definir um problema ou oportunidade;
2. Identificar e analisar cursos alternativos de ao;
44
3. Escolher um curso de ao;
4. Implementar o curso de ao preferido;
5. Avaliar os resultados e tomar as aes corretas conforme
necessrio.

O campo do comportamento organizacional reconhece e distingue duas
abordagens alternativas para a tomada de deciso a tomada clssica de
deciso e a tomada comportamental de deciso
(Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999, p.255).

O esquema abaixo mostra claramente as duas abordagens na tomada de
deciso.
FIGURA 2 - Perspectivas Clssica e Comportamental sobre a Tomada de
Deciso

TOMADOR DE TOMADOR DE
DECISO DECISO
CLSSICO COMPORTAMENTAL
Problema claramente Problema no
Definido claramente definido
| |
conhecimento O conhecimento est
de todas as alternativas Limitado a alternativas
possveis e de suas possveis e suas
conseqncias conseqncias
| |
escolha da escolha de uma
alternativa tima alternativa satisfatria

Ao gerencial Ao gerencial

Fonte: Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999, p. 255).

45
2.3.1 Processo Gerencial, os Papis do Gerente e a Funo do Gerente

Pretende-se a seguir expor o pensamento de autores sobre o processo
gerencial e os papis e funes do gerente. Este enfoque serve de parmetro para
comparao com as caractersticas da entidade, base para este estudo.

2.3.1.1 Processo Gerencial

As organizaes passam por processos de grandes transformaes, uma
verdadeira revoluo. Tais mudanas esto diretamente relacionadas com as
demandas externas que as influenciam.
As funes gerenciais bsicas freqentemente descritas so planejar,
organizar, liderar e controlar, mas na moderna administrao tem sido agregadas
novas atividades como apoiar, coordenar, treinar, liderar equipes, tendo
sempre a figura do gerente, embora superior hierrquico, em igual condio a de
seus subordinados.
Dessa forma, o processo gerencial moderno est apoiado em conceitos que
permeiam o cliente atravs do apoio ao funcionrio e lderes de equipes, fazendo
com que cumpram os propsitos e o rumo geral da organizao, normalmente
definidos pela alta gerncia.
O que melhor pode explicar as grandes mudanas nas organizaes a
anlise do comportamento organizacional - CO.
Formalmente definido comportamento organizacional, CO, o estudo de
indivduos e grupos em organizaes. um corpo de conhecimento que se aplica
a todos os tipos de ambiente de trabalho pequenos e grandes, empresas
lucrativas com ou sem fins lucrativos (Schermerhorn, Hunt & Osborn, 1999, p.26).
46
No processo gerencial, pode-se encontrar conflitos na deciso, motivados
principalmente pela viso final que se possa ter dos resultados a serem alcanados.
O grande dilema pode estar relacionado com as decises que priorizam o social ou o
econmico.
Neste ponto, deve-se levar em considerao as diferenas entre
organizao e instituio. A primeira prioriza o resultado, enquanto a segunda
prioriza o bem social. As organizaes so conhecidas como organizaes
instrumentais. Segundo Pereira e Fonseca (1997), as organizaes instrumentais
so constitudas para darem lucro, podem ser fechadas, deixadas de lado, podem
morrer. So mantidas em funcionamento enquanto houver interesse, enquanto forem
teis. As instituies so organizaes que possuem valores sociais, considerados
de maior importncia do que os valores objetivados pelas organizaes
instrumentais.
As decises nas organizaes instrumentais so consideradas bem
sucedidas quando contribuem para o alcance dos objetivos. So voltadas
para a diviso racional e econmica do trabalho e a fluncia das estruturas
como forma de incremento produtividade e ao controle
(Pereira e Fonseca, 1997, p. 119).

2.3.1.2 Papis do Gerente

Sempre que temos contato com uma organizao estamos contatando
pessoas. Algumas pessoas se destacam mais do que as outras, tomam iniciativas,
decidem, fazem as coisas acontecerem. Analisando-se mais detalhadamente o
contexto em que a pessoa de destaque est inserida, observa-se que a mesma
encontra-se em uma determinada posio na estrutura organizacional e
desenvolvendo um conjunto de atividades. Estas atividades so os papis do
gerente. Para Katz e Kahn (1972), papel um conjunto de atividades solicitadas de
47
um indivduo que ocupa uma determinada posio em uma organizao. Ainda
para estes autores, a organizao uma estrutura de papis.
O gerente responsabilizado por um segmento das atividades de uma
organizao. Este, para bem gerir, depara-se com a necessidade de tomada de
deciso. Mintzberg, apud Schermerhorn et al. (1999), identificou trs categorias de
papis que o gerente deve estar preparado para executar: os papis interpessoais
do gerente, os papis informacionais e os papis decisionais, os quais ficam
explicados na figura a seguir.

FIGURA 3 Os Papis do Gerente
Papis informacionais
Como o gerente troca e
processa informaes
Monitor
Disseminador
Relator
Papis Interpessoais
Como o gerente interage
com outras pessoas
Chefe
Lder
Elo de ligao
Papis decisionais
Como o gerente usa a informao
na tomada de deciso
Empreendedor
Mediador
Alocador de recursos
Negociador
_______
Fonte: Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999, p.31).

O papel do gerente dentro de uma organizao de extrema importncia,
dele depende todo o funcionamento da organizao, o ambiente de trabalho, a
satisfao dos clientes, a orientao da equipe e, por conseqncia, o alcance dos
objetivos de forma eficaz.
48

2.3.1.3 Funes da Gerncia

Pode-se dizer que as funes clssicas da gerncia esto relacionadas com
o planejamento, a organizao, a liderana e o controle.
Independente do tipo de organizao onde o gerente est desempenhando
suas atividades, estas funes esto presentes. Quando se analisa uma instituio
sem fins lucrativos, de cunho filantrpico, primeira vista parece que as funes do
gerente no so to necessrias. No entanto, no contexto brasileiro, estas
instituies so as que mais necessitam de planejamento, organizao, liderana e
controle, devido aos objetivos sociais a serem atingidos em um contexto onde
grande parte da populao est enquadrada no segmento de baixa renda.
Tendo como base a Teoria dos Sistemas Abertos e a proposta de seus
autores, Katz e Kahn (1972), a estrutura ciberntica feita por Beer (1972) e a anlise
do processo decisrio descrito por Schermerhorn et al. (1999), para sua aplicao no
estudo e funcionamento da proposta de controle organizacional, pretende-se
analisar os dados levantados pelo presente estudo de caso.

2.4 Decises Gerenciais segundo Os diferentes Mundos do Hospital
Geral

A seguir pretende-se descrever dois importantes enfoques sobre
instituies, um versa sobre a diferena entre instituio e organizao, no
pensamento de Maria J. L. Bretas Pereira et al. (1997) e o outro demonstra o
funcionamento de um hospital geral, segundo Henry Mintzberg (1997). As
interpretaes do pensamento destes autores sero, dentro do possvel,
49
comparados com a realidade da instituio filantrpica, base para este estudo e que
deu origem s perguntas para as entrevistas semi-estruturadas.

2.4.1 A diferena entre organizaes e instituies

Para Pereira et al. (1997), as organizaes so criadas com o intuito de
realizarem objetivos voltados para a execuo do trabalho de forma racional e
econmica e sua estrutura montada como forma de incremento produtividade e
ao controle. Dentro deste perfil, so chamadas de organizaes instrumentais
aquelas onde as decises no seu mbito so consideradas bem sucedidas ao
contriburem para o alcance dos objetivos propostos. Focalizam a eficcia dos
resultados. So vlidas enquanto teis e, portanto, instrumentos perecveis e
descartveis. Os relacionamentos so impessoais, voltados para a realizao de
tarefas.
As instituies, ao contrrio, so sistemas organizacionais que encarnam
padres sociais, incorporam normas e valores considerados relevantes tanto para
seus membros, como para a sociedade. Tm identidade prpria, preocupao no
apenas com lucros ou resultados, mas com sua sobrevivncia e perenidade. So
guiadas por um claro senso de misso as decises so norteadas mais por este
senso de misso compartilhada entre seus lderes e membros do que pelos
resultados programados. O forte apelo s crenas e valores que lhes confere
poder normativo punindo ou premiando quem age contra ou de acordo com ela. A
estrutura formal e baseada em ligaes interpessoais.
50
A maioria das empresas est enquadrada no primeiro grupo, enquanto as
grandes corporaes, os rgos pblicos, os hospitais e as universidades
geralmente fazem parte do segundo.

2.4.2 Os Diferentes Mundos do Hospital Geral

Mintzberg (1997), num estudo em cinco grandes hospitais americanos,
concluiu que dentro dos hospitais renem-se profissionais de distintas reas de
especialidade e que os controles sobre os mesmos de difcil execuo. O inter-
relacionamento entre os diferentes grupos torna-se precrio, mesmo que o objetivo
das aes seja o mesmo. Profissionais de diferentes especialidades dispem-se a
interagir, criando um grupo de colaboradores.
Diferentes autores tm enfatizado a complexidade das administraes
hospitalares. So complexas e nicas. Diferem em complexidade da maioria das
administraes, em particular das indstrias. Isto dificulta sobremaneira o seu
gerenciamento.
Para Glouberman & Mintzberg (1995), os sistemas de sade so um dos
mais complexos sistemas conhecidos na sociedade contempornea. Os hospitais,
em particular, so considerados como organizaes extraordinariamente complexas.
Mintzberg (1997:9), manifesta ter significativa suspeita de que administrar a mais
complicada corporao deve ser quase brincadeira de criana quando comparada
administrao de qualquer hospital.
Ao estudarem os sistemas de sade e, particularmente, as organizaes
hospitalares, Shortell & Kaluzny (1993), observam que essa complexidade
51
derivada das seguintes caractersticas dessas organizaes, mais frequentemente
mencionadas:
1. a definio e a mensurao dos resultados so difceis;
2. o trabalho desenvolvido tido como extremamente varivel e mais
complexo do que em outras organizaes;
3. a maior parte do trabalho de natureza emergencial;
4. o trabalho d pouca margem a ambigidade e erro;
5. as atividades dos membros da organizao so extremamente
profissionalizadas, e eles so mais leais profisso do que
organizao;
6. existe pouco controle organizacional ou gerencial efetivo sobre o grupo
mais responsvel pelo trabalho: os mdicos;
7. em muitas organizaes de servios de sade, particularmente os
hospitais, existe dupla linha de autoridade, a tcnica e a burocrtica, o
que gera problemas de coordenao e responsabilidades.

Na opinio de Glouberman & Mintzberg (1995), essa complexidade deriva do
fato de existir no mundo da sade quatro diferentes mundos, que reproduzem
quatro diferentes conjuntos de atividades, quatro modos de organizao, quatro
irreconciliveis conjuntos de pensamentos, sentimentos, emoes e percepes. O
modelo esquemtico desses quatro mundos, proposto por Mintzberg (1997)
estampado na figura 4.
52
Figura 4 Os Diferentes Mundos do Hospital Geral (Mintzberg, 1997)

Os Diferentes Mundos do Hospital Geral
Colaborao
para cima
para baixo
interior
exterior
Fonte: Mintzberg, Henry (1997). Toward Healthier Hospitals. Health Care Management Review. .
Comunidade
(entidade mantenedora)
Controle
(administradores hospitalares)
Cuidados
(enfermeiras)
Cura
(mdicos)

Os quatro diferentes mundos so entendidos por Mintzberg (1997) como
cuidados, cura, controle e comunidade. Estes mundos so representados,
respectivamente, pelas enfermeiras, pelos mdicos, pelos administradores
hospitalares e pela entidade mantenedora. Pelo fato desses mundos tenderem a ver
as coisas diferentes, o gerenciamento hospitalar torna-se extremamente difcil e
complicado.
O mundo do controle e dos cuidados no esquema proposto direita do
eixo vertical (eixo das ordenadas) corresponde ao grupo operacional
comprometido com a estrutura e funcionamento da entidade cuja a preocupao
ativa, direcionada e permanente. O mundo do controle voltado para o interior, para
a estrutura hierrquica da instituio e de sua responsabilidade o gerenciamento
dos recursos que permitem a manuteno da estrutura. tambm um mundo
53
direcionado para cima, porque no est em contato direto com a prestao de
servios ao paciente. Sua ao indireta.
O mundo dos cuidados organizado a partir do fluxo de trabalho
conectado administrao e da assistncia direta ao paciente portanto para o
interior e para baixo.
Por outro lado, esquerda do eixo vertical, temos dois mundos que esto
envolvidos com a organizao, porm, no esto formalmente comprometidos: o
mundo da comunidade e dos mdicos. Ambos voltados para o exterior, porque no
se reportam estrutura hierrquica do hospital, porm divergentes quanto ao
enfoque operacional. O mundo dos mdicos, voltado para baixo, envolvido na
prestao de servios ao paciente e o mundo da comunidade, para cima, sem
envolvimento direto com a operao hospitalar. Este ltimo, corresponde ao grupo
que representa a entidade mantenedora do hospital, que se organiza no intuito de
assegurar o cumprimento dos objetivos propostos na realidade, o rgo
fiscalizador.
O eixo horizontal separa a dimenso clinica ou tcnica da dimenso
administrativa e o eixo vertical separa os atuantes internos empregados do
sistema, dos atuantes externos colaboradores do sistema.
na interao destes quatro mundos, na dinmica de seus envolvimentos
que reside o desejo da conduo bem sucedida da instituio o equilbrio
organizacional.
Cada um destes mundos, em princpio, tem a tendncia a operacionalizar,
de forma a defender sua dinmica, o seu enfoque dentro da administrao: os
administradores preocupam-se com a conteno dos gastos para equacionar os
resultados; os mdicos, solicitam mais tecnologia e investimentos nas reas de
54
diagnsticos e de material; a enfermagem busca aprimorar as formas de
atendimento ao paciente com agentes mais treinados, maior nmero de pessoas
capacitadas e com aprimoramento tcnico dos atuais envolvidos; e os membros da
comunidade que tomam as decises em prol da manuteno e ampliao do
patrimnio da instituio. Porm, h dinmica interao entre estas foras, com
coalizes e trocas, sendo enfatizado cada grupo de acordo com as situaes
apresentadas: mudam-se as perspectivas de acordo com o momento. Quanto mais
divergentes forem estas perspectivas, menor a interao e maiores as barreiras para
que os objetivos direcionem-se a um denominador comum: o aprimoramento e o
engrandecimento do todo (hospital) com a soma de suas partes embaladas por este
ideal comum.
tarefa gerencial das mais dinmicas e desafiadoras agregar estes
mundos, convergi-los em mtua colaborao. Para isso, necessrio promover a
integrao de suas partes, se no no todo, pelo menos em objetivos comuns bem
definidos, constituindo assim o crculo central no modelo proposto por Mintzberg,
(1997).

2.5 Fechamento Terico

Para anlise do contexto organizacional e social da entidade utilizar-se- a
teoria de Katz e Kahn (1972), cujo modelo de organizao visto como um sistema
aberto onde as atividades e o resultado so fortemente influenciados pelo ambiente.
As questes abaixo (anexo I) foram elaborados no intuito de relacionar a entidade
com o pensamento dos autores:
55
Como se relaciona a entidade com as pessoas externas que prestam
algum tipo de servio na organizao (mdicos, dentistas, psiclogos e
outros profissionais da sade)?
O tipo de servios prestados ao pblico em geral, tem cunho social ou
econmico?

Para anlise da estrutura organizacional, utilizar-se- a proposta de Beer
(1972) sobre a utilizao da ciberntica aplicada administrao. Dentro deste
prisma foi possvel elaborar as seguintes perguntas (anexo I):
So identificveis as segmentaes da estrutura organizacional?
Os responsveis pelos segmentos hierrquicos so formalmente definidos
e responsabilizados?
Qual o estgio da informtica na organizao? Quem a utiliza?
Como se relacionam os rgos formalmente constitudos, pertencentes
As sugestes oriundas de seu setor so passadas para a estrutura
organizacional superior formalmente?
Quais as pessoas com maior poder de deciso informal na organizao?

Os estudos de Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), sobre o processo
decisrio abordando as perspectivas clssica e comportamental sobre a tomada de
deciso, so as diretrizes para os prximos questionamentos (anexo I):
As decises de cunho social tm por base que tipo de informao?
Espera-se retorno? Que tipo?
56
As decises de investimento so tomadas luz de projetos? So
priorizados os de cunho social?
As decises dos rgos hierarquicamente superiores so observadas por
todos os colaboradores?
As decises, quando de cunho econmico, so baseadas no retorno
financeiro?

A teoria de Mintzberg pressupe um novo trabalho cuja complexidade foge
dos objetivos do atual, mais especfico. Prope-se um novo estudo onde sejam
questionados todos os nveis propostos pelo autor, fazendo um levantamento de
problemas de cada rea (mundos), segundo sua tica (teoria dos diferentes mundos
do hospital geral) procurando as alternativas para o consenso geral que representa o
crculo central.
57

3 MTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

O presente trabalho um estudo de caso de natureza qualitativa, que foi
levado a cabo na entidade Crculo Operrio Caxiense e realizado atravs de
observaes e de entrevistas, conforme o roteiro no anexo I.
O estudo de caso observado, de acordo com Yin (1981), uma estratgia
de pesquisa que busca examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu
contexto.

3.1 Coleta de Dados

Para a realizao deste estudo de caso, foi necessria a utilizao de dados
primrios e dados secundrios, para suprir a necessidade de informaes, tanto no
que diz respeito a pessoas quanto a procedimentos.
Para a obteno dos dados primrios, foram realizadas entrevistas semi-
estruturadas com doze pessoas, conforme o roteiro especificado no anexo I, nas
quais, segundo Marconi e Lakatos (1996), o entrevistado tem liberdade para
desenvolver cada situao em qualquer direo que considere adequada. uma
forma de poder explorar mais amplamente a questo. Foram aplicados

58
questionrios com o formato de entrevistas semi-estruturadas aos gerentes e
coordenadores de departamento da organizao. Os gerentes ocupam o nvel
hierrquico mais elevado das divises, reportando-se ao Superintendente. So os
gestores das divises. Os coordenadores de departamentos esto subordinados aos
gerentes. Os questionrios foram respondidos por um assessor do Superintendente,
oito gerentes e trs coordenadores de departamentos. O motivo da escolha deste
grupo de pessoas para responder aos questionrios prende-se ao fato de os
mesmos pertencerem a um nvel hierrquico que deveria possuir conhecimento
amplo de suas atividades e portanto, integrarem o grupo de decisores da entidade.
Para a obteno dos dados secundrios, foram consultadas Atas de
Diretoria dos ltimos cinco anos, devidamente arquivadas em livros prprios da
entidade; relatrios; demonstraes contbeis da entidade dos anos de 1996 a
2000, pareceres, relatrios de auditoria e outros documentos que se fizeram
necessrios para a elucidao do processo decisrio.

3.2 Anlise dos Dados

Os dados foram analisados luz das teorias de Katz e Kahn (1972) Teoria
dos Sistemas Abertos; Estrutura Organizacional, de acordo com a bibliografia
consultada especialmente de Beer (1972); Schermerhorn et al. (1999) e Henry
Mintzberg (1997).
Atravs do estudo dos contedos, os dados foram analisados e comparados
com os demais dados obtidos e com as teorias usadas, apresentando-se no final a
concluso oriunda das respostas obtidas para cada pergunta.
59

4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

Procura-se avaliar, atravs de perguntas formuladas de acordo com os
diferentes tpicos das teorias estudadas, o comportamento, as expectativas e o
conhecimento dos gerentes responsveis pelas decises dentro da instituio, os
quais, profissionais oriundos de reas tcnicas especficas do segmento sade,
portanto, com restries a um conhecimento mais amplo e geral de administrao.

4.1 Contexto Organizacional e Social

No anexo II, quadro A, so apresentadas as respostas pergunta Como se
relaciona a entidade com as pessoas externas que prestam algum tipo de servio na
organizao (mdicos, dentistas, psiclogos e outros profissionais da sade)?.
Procura-se avaliar o enfoque dado pelos entrevistados ao relacionamento de sua
reas com a equipe externa de prestadores de servio e, portanto, no regidos
diretamente pelas regras da administrao. Se h ou no entrosamento,
competitividade, formalidade, intimidade enfim, quais os sentimentos e atitudes para
os que esto envolvidos, porm, no comprometidos com a organizao. A
compilao dos resultados leva-nos a perceber posies divergentes: desde uma

60
parceria com muitos benefcios, at antagonismo claro, enfatizando um favoritismo
unilateral, beneficiando os agentes externos.
Um entrevistado atribuiu ao exerccio do poder anterior o legado de uma
relao superficial entre estas partes; outro, acredita numa relao apenas formal;
quatro entrevistados avaliam a relao como satisfatria, de parceria e
entendimento; dois entrevistados, creditam ao favoritismo e parcialidade da entidade
em favor dos prestadores de servios as dificuldades na relao; um dos
entrevistados cita falta de conhecimento para opinar e um outro entrevistado avalia a
relao como incipiente, necessitando ainda de um direcionamento.
Aqui reside a importncia de realizar um trabalho de colaborao segundo
Mintzberg nos quatro mundos do hospital geral, os administradores encontram-se
em posio divergente a dos prestadores de servios posies antagnicas que
podem gerar conflitos. As reas que demonstram insegurana, desconhecimento e
dificuldades, devem receber uma ateno especial no sentido de estimular o
entrosamento e favorecer a cooperao mtua.
No anexo II, quadro B, so apresentadas as respostas pergunta O tipo de
servios prestado pela entidade tem cunho social ou econmico?. Procura-se
identificar uma das questes mais importantes deste trabalho, que a tendncia do
tipo de prestao de servio da entidade no entendimento de seus entrevistados, se
sobressai o cunho social da entidade filantrpica e, de forma indireta, se existe a
preocupao com o econmico.
Os 12 entrevistados responderam, um, de forma incompleta e inconclusiva e
onze, salientaram as duas caractersticas da entidade objetivos sociais com
preocupao econmica de gerao de recursos.
61
4.2 Estrutura Organizacional

No anexo II, quadro C, so apresentadas as respostas pergunta So
identificveis as segmentaes da Estrutura Organizacional?. Subentendido na
pergunta, o reconhecimento da estrutura organizacional. como se relacionam os
departamentos, qual o organograma funcional e se de fato existe uma idia do
conceito organizacional. Doze entrevistados responderam e todos foram unnimes
em apontar uma estrutura estabelecida com uma viso ntida das equipes atuantes.
No anexo II, quadro D, so apresentadas as respostas pergunta Os
responsveis pelos segmentos hierrquicos so formalmente definidos e
responsabilizados? e tem o objetivo de averiguar se os entrevistados so
reconhecidos como tal pela estrutura organizacional e sua atuao pertinente
funo. Nove entrevistados responderam que sim, so reconhecidos, com suas
responsabilidades claras e atribuies definidas; um, acredita que a efetivao est
a caminho, porm gradual; dois, que apenas algumas pessoas esto cientes e que o
perodo de reestruturao.
No anexo II, quadro E, so apresentadas as respostas pergunta Qual o
estgio da informtica na organizao? Quem a utiliza?. O objetivo desta pergunta
verificar se a tecnologia disponvel corretamente aproveitada na estrutura se as
ferramentas disponveis melhoraram o rendimento da organizao: cinco
entrevistados responderam que a informtica ainda se encontra em fase de
reestruturao, sendo reformulados seus contedos e conceito de utilizao; um,
aponta a falta de projeto adequado at o momento como o maior problema. A
contratao de uma assessoria especializada est procurando redirecionar os
objetivos e readequar o sistema; um dos entrevistados, aponta o setor como
62
ultrapassado, deficitrio e mal aproveitado; um entrevistado critica a falta de dados,
como entrave para uma utilizao maior; e outro cita as informaes desencontradas
e errneas como entrave de utilizao; dois entrevistados acreditam que houve uma
evoluo importante, um salto de qualidade porm ainda longe do ideal, um ltimo
entrevistado alega a falta de treinamento como empecilho.
A informao que poderia ser gerada com o auxlio da tecnologia disponvel
fica prejudicada devido aos moti vos expostos pelos entrevistados. Dentro da
organizao como sistema aberto, uma de suas funes est adequada, criando
uma lacuna no fluxo de informaes e na agilizao do processo gerencial.
No anexo II, quadro F, so apresentadas as respostas pergunta Como se
relacionam os rgos formalmente constitudos pertencentes estrutura
hierrquica?. A organizao segue a direo imposta pelos seus segmentos. Se o
trabalho unssono e todos os rgos funcionarem segundo o mesmo princpio,
interagindo e visando o bem da estrutura, teremos direo organizacional rumo
produtividade e a eficincia. O objetivo do questionamento avaliar o tipo de
estrutura organizacional da entidade informal, competitiva, harmnica ou divergente.
Uma organizao que funciona bem atinge seus objetivos com os benefcios da
sinergia, isto , a criao de um todo maior que a soma das partes. Cinco
entrevistados caracterizam as relaes como adequadas, em clima de cooperao
mtua; dois, criticam a competitividade e a falta de respeito; outros dois, destacam o
fato de serem independentes quando, na realidade, so estruturados para serem
interdependentes; um entrevistado caracteriza a relao como informal porm, de
decises conjuntas, e, um ltimo entrevistado classifica como relaes superficiais e
inseguras.
63
A falta de sintonia ocorre na maioria dos rgos, segundo os entrevistados.
Portanto, um trabalho de redimensionamento das posturas se impe, para que o
conjunto trabalhe em harmonia. necessria uma ao que integre os elementos
segundo o crculo central de Mintzberg, (1997) - Os Diferentes Mundos do Hospital
Geral.
No anexo II, quadro G, so apresentadas as respostas pergunta As
sugestes oriundas de seu setor so passadas para a estrutura organizacional
superior formalmente?. A importncia dada participao da equipe na elaborao
da soluo de problemas deve ser avaliada neste contexto. O fato de serem ou no
ouvidos que motiva os membros da equipe a buscar solues. Doze entrevistados
responderam questo e todos afirmaram que as sugestes so passadas para a
estrutura organizacional superior formalmente atravs de registros, reunies ou
entrevistas.
Aqui se faz necessrio alertar que toda a informao deve ser registrada,
pois, o contato verbal no oferece segurana e formalidade.
No anexo II, quadro H, so apresentadas as respostas pergunta Quais as
pessoas com maior poder de deciso informal? Na maioria das instituies ocorre
uma estrutura informal paralela hierarquia, baseada em interesses pessoais,
contrapondo-se normalmente ou raramente somando suas aes aos objetivos e
pensamento central da entidade.
Neste questionamento procura-se identificar o perfil desta influncia no
funcionamento organizacional da entidade: dois entrevistados abstiveram-se; um,
desconhece esta existncia; outro afirma que o poder de deciso informal obedece a
ordem hierrquica; quatro entrevistados creditam este poder s pessoas com
reconhecida experincia, com a autoridade moral, liderana, afetividade e
64
confiabilidade; aqueles que por tradio ou por contexto histrico se fazem
presentes, foi salientado por um dos entrevistados; dois entrevistados afirmam que
so as chefias e um ltimo salienta as pessoas com poder de deciso.
Verifica-se pois que os aspectos caractersticos das influncias dentro de
uma instituio, onde as decises so norteadas mais pelo senso de misso
compartilhado entre os lderes, tem respaldo nas respostas de uma boa
representatividade dos entrevistados.

4.3 Decises Administrativas

No anexo II, quadro I, so apresentadas as respostas pergunta As
decises de cunho social tm por base que tipo de informaes? Espera-se algum
retorno? Que tipo de retorno?.
Dois entrevistados responderam que o tipo de informao que norteia a
deciso baseada na origem da filosofia da instituio; um entrevistado, afirma que
a realidade do mercado de sade para as decises que dizem respeito ao
associado e para as decises de cunho filantrpico voltadas para a sociedade em
geral so tomadas em consonncia remota com a legislao em vigor, buscando o
aproveitamento das estruturas das diversas divises e outros recursos internos; um
entrevistado se desvincula da pergunta ao sugerir o que se deve fazer, de onde
deveriam vir as informaes para a tomada de deciso, o que no o proposto; trs
entrevistados confirmam que a necessidade da sociedade que gera as
informaes para a deciso; outro, refere no ter condies para analisar, mas acha
que so informaes repassadas pela Diviso de Assistncia Social, um, responde
65
no ter informaes a respeito; um entrevistado vincula a Diviso de Assistncia
Social o repasse das informaes; um, relaciona a tomada de deciso ao social
especfico associados do Crculo Operrio Caxiense, e, social em geral
comunidade. Para o primeiro grupo, as informaes so de natureza informal, sem
critrio tcnico. Para o segundo grupo, de acordo com as solicitaes da
comunidade sem um projeto estruturado; um gerente relaciona a sade mental do
indivduo como premissa para a busca da informao.
Quanto ao tipo de retorno das decises de cunho social, dois entrevistados
afirmam ser um cumprimento da misso da entidade e o reconhecimento da
comunidade; um, responde vagamente; outro dos entrevistados, refere como retorno
esperado o cumprimento estatutrio, o reconhecimento da comunidade e resultados
financeiros; um, espera retorno publicitrio e outro espera divulgar o nome da
entidade; um visualiza o reconhecimento como equipe multi-profissional, portanto
mais clientes; um, percebe como um retorno indireto que promove a entidade; um
entrevistado, espera retorno com a imagem e marca; outro espera ser valorizado
pela comunidade; um, no tem informao a respeito e um ltimo espera o retorno
financeiro e compreenso com o carter social da entidade.
Diferentes condies iniciais, vrios caminhos podem levar a um mesmo fim.
Diferentes enfoques sobre uma mesma imagem representam a figura vista sob todos
os seus ngulos. Portanto, as informaes contidas nas respostas dos entrevistados
representam a mesma idia vista em todas as suas nuanas, levando a um
resultado de mltiplas facetas, porm nico. As respostas devem ser consideradas
para a elaborao de projetos e metas sociais.
No anexo II, quadro J, so apresentadas as respostas pergunta As
decises de investimento so tomadas luz de projetos? medido seu retorno?
66
So priorizados os de cunho social? Sobre esta questo obteve-se as seguintes
respostas: um entrevistado afirma que nos ltimos anos no houveram projetos, mas
sim, leituras informais nortearam as decises. As diretrizes esto em vias de
mudanas; um, no opina por no ter tido participao; um, responde que os
investimentos so baseados em projetos que tenham retorno financeiro; quatro,
afirmam que sim; um, acredita que isto vai acontecer; dois, afirmam que at o
momento isto ainda no aconteceu. Um deles destaca que as orientaes so para
que os projetos comecem a ser elaborados; outro, enfatiza o interesse do aspecto
financeiro como caracterstica atual. Quanto a priorizao das decises de cunho
social, trs entrevistados afirmam que as prioridades no so de cunho social; um
entrevistado responde que a prioridade econmica que viabiliza o social; um,
responde que ao priorizar o econmico o custo social o resultado; um entrevistado
refere o social como uma das prioridades e outro, no sabe responder; um
entrevistado responde saber que existem projetos de cunho social, porm no sabe
se so prioridades; um, responde que at h pouco tempo a nfase era o
social/filantropia, no comenta sobre a atualidade. Um entrevistado evasivo e
outro, acredita que com os novos rumos, o cunho social dever merecer ateno
especial, o que no aconteceu at ento.
No anexo II, quadro K, so apresentadas as respostas pergunta As
decises dos rgos hierarquicamente superiores so observadas por todos os
colaboradores? Objetiva-se avaliar a efetividade com que so conduzidas e as
falhas existentes para o cumprimento das mesmas, junto aos diferentes segmentos
da estrutura organizacional.
Analisando-se as respostas, constata-se que dez entrevistados responderam
que sim, as decises so observadas pela maioria dos colaboradores, porm, alguns
67
destacaram que ainda existem lacunas de comunicao, resistncia s mudanas
quando as decises implicam em reformulaes e falta de gerenciamento das
decises para que elas aconteam efetivamente. Dois entrevistados responderam
que no so observadas, devido a falhas de comunicao, capacidade de
interpretao destas decises e informaes inadequadas.
A ao para sanar as dificuldades encontradas deve ser dirigida para a
orientao dos colaboradores no sentido de que estes questionem assuntos mal
compreendidos e para os entrevistados, no sentido de que se tornem mais presentes
na averiguao do que foi proposto.
O processo gerencial est falhando quando os subordinados no cumprem
os propsitos definidos pela hierarquia. As funes de orientar, coordenar e
apoiar devem ser revistas em conjunto.
No anexo II, quadro L, so apresentadas as respostas pergunta As
decises quando de cunho econmico, so baseadas no retorno financeiro?
Para continuar as atividades e expandir fronteiras necessrio que o
produto gerado pelo trabalho, ao chegar no seu destino, que o meio, receba uma
valorizao adequada e que esta valorizao retorne para a organizao. Sempre
que se toma uma deciso, em qualquer organizao o objetivo, deve ser em primeira
instncia resolver o assunto proposto, mas devem os recursos destinados para tal
ao retornar organizao para que se possa estar com um fluxo contnuo de
capitais, preservando assim, a sobrevivncia da organizao. Ao analisarmos as
respostas dos entrevistados, constatou-se que; oito responderam que sim, as
decises econmicas tomadas visam o retorno financeiro; um, concorda que assim
que deveria ser, porm, o contexto financeiro atual da entidade demonstra que tais
decises foram mal conduzidas; um outro respondeu que sim, apenas pelo seu
68
setor; um entrevistado afirmou que a viso agora esta, por estar ocorrendo uma
reestruturao na instituio; um ltimo entrevistado reforou a deciso baseada em
anlises e projetos para ser mais eficaz.
Se o objetivo o retorno financeiro, o produto oferecido deve ser atraente
para o consumidor. Deve ser conhecido por ele, identificado e desejado. Desta
maneira, aumenta a receptividade do pblico e a demanda pelo produto torna-se
maior e com isso, o objetivo alcanado.
Neste sentido, uma instituio filantrpica deveria comportar-se como uma
organizao instrumental na tomada de decises de ordem econmica.
Percebe-se que a maioria refere as mudanas ocorridas na instituio como
catalisador de novas perspectivas em relao aos aspectos econmicos dos
investimentos. Constata-se uma confuso na interpretao da i dia de social.
Bem posta a colocao do gerente que enfatiza o econmico para utilizar no
social aqui reside uma idia de disseminar o novo pensamento na estrutura
organizacional da instituio.
A anlise dos resultados obtidos at agora pela instituio no pode deixar
de salientar o crescimento significativo em termos de investimento material. A
unidade hospitalar, cujo o objetivo social no se questiona, a aquisio de
aparelhagem diagnstica sofisticada a ampliao da estrutura prestadora de
servios como odontologia, psicologia so grandes conquistas. Porm, observa-se
que as decises tomadas foram de cunho social sem adequar o aspecto econmico,
sempre envolvido em tais projetos, levando a organizao a enfrentar a situao de
desconforto financeiro com a qual se encontra no momento.
69
A proposta agora enfatizar frente aos tomadores de deciso, as lies do
passado e reestruturar o pensamento, criando-se novas perspectivas para os
investimentos futuros.

70

5 CONCLUSES DA PESQUISA

Ser uma instituio ou uma organizao slida alicerar-se em bases bem
definidas, planejar e executar conforme regras claras, assessorar-se de
elementos especializados e tcnicos, mas, principalmente, saber gerir esses
recursos. No basta projetar uma imagem slida porm virtual. necessrio a
solidez de uma estrutura montada com dados concretos, informaes lgicas e
matemticas, com recursos financeiros, mas tambm, sensibilidade e inteligncia
para discernir o momento de avanar ou recuar, captar ou suprir, para que se
sustente o sistema. Normas claras, valores bem definidos, objetivos racionalizados,
permeiam as condutas que determinam o sucesso ou fracasso de um
empreendimento.
A tomada de decises, dentro de uma estrutura complexa e
multisegmentada, que busca o equilbrio entre o econmico e o social, difcil e
permeada pela agregao de valores mltiplos, de todos os dirigentes que
participam da organizao. Portanto, mesmo que o conhecimento de todas as
variveis envolvidas na tomada de deciso seja de domnio dos envolvidos, dois so
os caminhos: racional ou emocional. Nesta pesquisa, sobressai de forma muito
particular o aspecto emocional da conduo dos caminhos, do gerenciamento dos
negcios e das aes pretendidas. Tal abordagem nas tomadas de deciso mostra

71
claramente, tomadores de deciso comportamental se contrapondo ao modelo
clssico de ao gerencial, segundo Schermerhorn et. al (1999).
Ao se analisar o contexto Crculo Operrio Caxiense como sistema social,
tanto a eficcia organizacional quanto a eficincia do sistema falharam ao no
adotar solues tcnicas e econmicas que permitiriam crescimento e expanso
sem endividamento, de tal monta que comprometesse a manuteno de toda a
estrutura e ameaasse a sobrevivncia da organizao. Houve excesso de energia
de sada e no correspondncia de energia de entrada. A empresa foi, portanto,
incapaz de manter negentropia.

5.1 Diagnstico da situao do Processo Gerencial no perodo de 1996 a
2000

A estrutura organizacional, apesar de bem definida e de possuir informaes
que poderiam direcionar corretamente a tomada de decises, gerando
adequadamente os recursos, no contava com administradores que pudessem
decodificar corretamente estas informaes, por falta de conhecimento tcnico.
Desta forma, o executivo do sistema contava com ampla liberdade para direcionar
seus propsitos a aes que julgasse mais convenientes, mesmo que sem o
embasamento tcnico e econmico necessrios. Essas aes visavam apenas
interesses sociais da comunidade assistida pela entidade. Portanto, a discrepncia
gerada pela tendncia a suprir necessidades sociais sem o aporte econmico
adequado comeou a gerar o dficit que levaria ao desequilbrio oramentrio da
entidade. Justifica-se tal postura observando o enfoque dado quando de sua
formao um grupo de pessoas interessadas no objetivo mximo de proteger o
72
operrio e sua famlia, oportunizando-lhe acesso a servios de assistncia social e
sade, cultura, lazer e aperfeioamento profissional entre outros.
A concentrao do saber sobre a entidade alicerada em uma liderana
nica, com amplos poderes de deciso e forte influncia sobre todos os demais
membros da estrutura organizacional corrobora a idia expressa por Pereira et. al.
(1997).
so heris, idealistas e visionrios que personificam aspiraes do
grupo; so intuitivos, figuras simblicas e mgicas, que usam o tempo na
busca de um ideal e desafiam ordens na perseguio dos seus valores.

Lderes institucionais tm os negcios no corao e o corao nos
negcios, e esses laos afetivos fazem com que eles sejam mais
tolerantes com os erros e mais generosos no sucesso. ........ Transformam-
se em mitos e encarnam os principais personagens de histrias de
organizaes que expressam filosofias gerenciais, formas de controle,
prescries, estilos de vida, fatos pitorescos, fofocas e lendas. por isso
que a histria das organizaes e histria de seus lderes.
(Pereira et al. 1997. p. 125)

Outro fato significativo em relao a priorizao social da entidade que ela
se d de maneira equivocada, tanto que, ao analisar-se o desempenho, atravs dos
demonstrativos financeiros de 1996 a 2000, nota-se que as aplicaes de cunho
filantrpico no representam a parcela adequada e devida iseno dos tributos e
impostos concedidos pela lei, resultando assim, em equvoco de registro contbil e
de apurao dos custos, incompatveis com as prticas comumente aceitas, alm de
trazer distores nos resultados apurados quando comparados com o de empresas
de mesmo segmento no contempladas com os certificados de filantropia.

73

5.2 Caractersticas Organizacionais Encontradas

A principal caracterstica organizacional encontrada foi um ambiente protetor
e corporativista, no qual poucas decises podem ser tomadas sem a conquista
adequada das pessoas que precisam mudar os procedimentos-foco para a nova
orientao organizacional. O clima totalmente voltado para as tarefas do dia-a-dia,
sem uma viso sistmica, inviabiliza grande parte das tarefas agregar valores
aos produtos e servios oferecidos.
Os entrevistados, pblico-alvo das pesquisas, normalmente so oriundos de
reas tcnicas como Odontologia, Psicologia, Enfermagem, entre outras, o que
dificilmente os faz pensar como administradores e sim como tcnicos de seus
segmentos, dificultando a viso e a tomada de deciso sistmicas do negcio.
A fundao da entidade ocorreu com a associao da Mitra Diocesana e os
empresrios, e pde-se constatar grandes veios religiosos dentro da organizao,
quase sempre causas das ligaes informais nos diversos nveis hierrquicos,
motivando a inrcia e at o descaso nas atitudes mais arrojadas impostas pela nova
reestruturao.
Constata-se que a falta de fluxo dos dados estatsticos, financeiros e
contbeis, deixam a entidade sem condies de decidir sobre seus negcios, dentre
eles as aplicaes corretas de recursos em aes de cunho social. A falta de dados
provm de sistemas de processamento de dados inoperantes, funcionrios mal-
treinados e sistemas mal-implantados, sem a adequada viso sistmica da entidade.

74
5.3 Os Diferentes Mundos de um Hospital Geral Adaptado

FIGURA 5 Os Diferentes Mundos do Hospital Geral.
Os Diferentes Mundos do Hospital Geral
Colaborao
para cima
para baixo
interior
exterior
Fonte: Mintzberg, Henry (1997). Toward Healthier Hospitals. Health Care Management Review .
Comunidade
(Associados da entidade)
Controle
(Conselhos, Diretoria e
Gerncias de Diviso)
Cuidados
(Corpo funcional)
Cura
(Prestadores de servios da
rea da sade da rede prpria e
credenciada)

Descrita na Figura 5, a adaptao do modelo de Mintzberg estrutura da
entidade de que se ocupa esse estudo consiste nas seguintes mudanas: o
quadrante cuidados compreendia, no original, a enfermagem e, no modelo
adaptado, todo o corpo funcional; a cura inclua, no modelo original de Mintzberg,
os mdicos e, no modelo adaptado, todos os prestadores de servios da rea da
sade da rede prpria e credenciada; o quadrante comunidade compreendia
originariamente apenas a entidade mantenedora mas, tratando-se a organizao em
75
apreo de uma associao, envolve o conjunto dos associados; e, finalmente, o
quadrante controle, que previa administradores hospitalares, passa a
compreender os conselheiros, diretores e gerncias das divises encarregadas de
dar andamento ao dia-a-dia da entidade.

5.4 Conseqncias das decises tomadas no ambiente da organizao

Do previsto e estudado, aplicaes prticas e resultados j podem ser
medidos. A conscincia das dificuldades, a identificao de alguns pontos negativos,
entraves para saltos maiores, a extrema resistncia encontrada sugerindo uma
administrao gerencial viciada e acomodada foram aspectos que, ao longo deste
trabalho, se tornaram mais claros e a busca de solues j se encontra em plena
operacionalidade. Nem todos os aspectos envolvidos no gerenciamento de uma
estrutura to complexa puderam ser analisados e comparados com o pensamento
de autores modernos. Porm, dos temas abordados fica claro que, o conhecimento
de diferentes teorias torna mais fcil o gerenciamento do levantamento de dados
situacionais, o equacionamento dos problemas e a busca de resultados.
Tomadas de deciso quanto reorganizao do esquema administrativo
como a formatao do organograma funcional, o treinamento dos entrevistados,
(pouco tcnico), a mudana de procedimentos contbeis e de controles, foram
algumas das atitudes tomadas levando em considerao a viso ampla
proporcionada pela pesquisa.
A respeito da questo central proposta qual a prioridade, econmica ou
social nas organizaes filantrpicas, concluiu-se:
76
Selznick afirma, conforme Maria Bretas Pereira e Joo Gabriel Fonseca
(1972), que estudar uma instituio prestar ateno sua histria ... O estudo
da histria do Crculo Operrio Caxiense mostra a evoluo do pensamento, os fatos
e eventos que contriburam para torn-lo no que hoje, as crises e sucessos que
ocorreram ao longo de sua trajetria, os fatos que as originaram e a sua
sobrevivncia.
A falta de objetividade administrativa, as decises tomadas com
embasamento legtimo de recursos, a falta de planejamento centrando o rumo da
instituio em aspectos apenas intuitivos de seus gerenciadores delineia um trajeto
cujo o social norteia grande parte das decises. Este tipo de enfoque, durante um
perodo em que o mercado era menos competitivo, em que o ritmo das mudanas
era mais lento, em que as cobranas da sociedade eram menores, tinha a sobrevida
e conseguia ir postergando e renegociando, se no equilibrar, pelo menos gerenciar
as dificuldades financeiras.
Em um segundo momento, a instituio entendeu que deveria ampliar a
prestao de servios comunidade, disponibilizando um hospital dentro dos mais
atuais e modernos conceitos, ampliando os servios de laboratrio de anlises
clnicas e investindo em equipamentos de radiologia.
Desta forma, ao tempo que disponibilizava servios sociedade sem
recursos, procurava angariar recursos advindos da prestao destes servios
comunidade pagante. Outra forma encontrada para o aumento dos recursos foi a
criao e comercializao de planos de sade, alavancados pela complexidade da
estrutura oferecida.
77
A entidade passou a concorrer diretamente em um mercado altamente
competitivo e profissional. Os custos desta investida se fizeram sentir na medida que
o ambiente comeou a mudar.
A evoluo do sistema econmico gerido por normas oriundas de uma
globalizao onde a eficcia tornou-se a medida de sobrevivncia e a eficincia
organizacional a ferramenta, maximizando o rendimento das estruturas, gerou,
naquelas que no conseguiram acompanhar todas as mudanas, um dficit
operacional difcil de gerir. O mercado foi encolhendo, as estratgias foram ficando
cada vez mais ousadas, os credores menos pacientes, as dvidas cada vez maiores
por um sistema de juros em cascata. Todos estes fatores, aliados a uma
mentalidade obsoleta selaram o destino da entidade que caminhava a passos largos
para a insolvncia.
Analisando-se sob o prisma da literatura, o colapso da organizao
sobrevem quando a perda da estabilidade se associa perda de valores nos quais a
organizao ancora a sua identidade.
Quando a fora do apelo social maior que os recursos disponveis,
quando a intuio sobrepuja a razo, quando a autocracia descarta a
profissionalizao, as instituies perdem energia e morrem.
Portanto, garantir e otimizar os recursos necessrios sobrevivncia
atravs de um gerenciamento profissional e humano, adequar a economia interna
para depois aplicar aos benefcios sociais deve ser a prioridade.
Ambos, social e econmico voltados para um mesmo objetivo, um mesmo
fim: o ser humano.
As instituies sem fins lucrativos necessitam de inovaes tanto quanto
as empresas ou os governos. E sabemos como faz-las.
O ponto de partida reconhecer que a mudana no uma ameaa. Ela
uma oportunidade (Peter Druker, 1997, p. 8).

78

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BEER, Stafford. Ciberntica na Administrao. So Paulo: IBRASA, 1979.

DRUKER, Peter F. Administrao de Organizaes sem Fins Lucrativos. 5. ed. So
Paulo: Pioneira, 1997.

GLOUBERMAN, Scholom and MINTZBERG, Henry. Managing the Care of Health
and the Cure of Disease. Part I.: Differentiation. University of Toronto and Mc Gill
University, 1995.

KATZ, Daniel; KAHN, Robert. Psicologia Social das Organizaes. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1973.

MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnica de Pesquisa. 3. ed.
So Paulo: Atlas, 1996.

MINTZBERG, Henry. Toward Healthier Hospitals. Health Care and Management
Review, 1997.

MINTZBERG, Henry... et al. Safari de estratgias. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco
configuraes. So Paulo: Atlas, 2000.

79
MORGAN, Gareth. Imagens da organizao. So Paulo : Atlas, 1996.

MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente.
10. ed. Rio de Janeiro: Record, 1999.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa
Como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas; FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces da
Deciso: As mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo: Makron
Books, 1997.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo et al. Projetos de estgio e de pesquisa em
administrao: guia para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e
estudos de caso. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

SCHERMERHORN Jr., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N.
Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre : Bookman, 1999.

SHORTELL, STEPHEN M. and KALUZNY, Arnold D. Health Care Management:
Organization, Design, and Behaviour. New York, Delmar, 1993.

YIN, R.K. The Case Study Crisis: Some Answers. Administrative Science Quarterly.
v.26, 1981.

ANEXOS

ANEXO I
QUESTIONRIO A SER APLICADO NAS ENTREVISTAS

1 Contexto Organizacional e Social

- Como se relaciona a entidade com pessoas externas que prestam algum tipo de
servio na organizao (mdicos, dentistas, psiclogos e outros profissionais da
sade?
- O tipo de servios prestado tem cunho social ou econmico?

2 Estrutura Organizacional

- So identificveis as segmentaes da estrutura organizacional?
- Os responsveis pelos segmentos hierrquicos so formalmente definidos e
responsabilizados?
- Qual o estgio da informtica na organizao? Quem a utiliza?
- Como se relacionam os rgos formalmente constitudos, pertencentes
- As sugestes oriundas de seu setor so passadas para a estrutura organizacional
superior formalmente?
- Quais as pessoas com maior poder de deciso informal na organizao?

3 Decises Administrativas

- As decises de cunho social tm por base que tipo de informao? Espera-se
retorno? Que tipo?
- As decises de investimento so tomadas luz de projetos? medido seu
retorno? So priorizados os de cunho social?

- As decises dos rgos hierarquicamente superiores so observadas por todos
os colaboradores?
- As decises, quando de cunho econmico so baseadas no retorno financeiro?

ANEXO II
QUADRO DE RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

Quadro A: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: Como se relaciona a entidade com as pessoas externas que
prestam algum tipo de servio na organizao (mdicos, dentistas,
psiclogos ou outros profissionais da sade)?

Entrevistado 1

Ainda de forma superficial. O
exerccio do poder anterior
prejudicou de forma considervel
essa relao. Mas a mudana mal
comeou e as perspectivas de
entendimento e relacionamento
devem garantir um cenrio que
prevalea a tica, respeito mtuo,
confiana, lealdade e espao.

Entrevistado 2

Um relacionamento de parceria,
penso que seja assim.

Entrevistado 3

Uma relao de favoritismo unilateral,
na qual a entidade deveria favorecer
aquelas classes e suas exigncias em
detrimento, muitas vezes, do prprio
associado ou demais clientes.

Entrevistado 4

Bom.

Entrevistado 5

De forma correta, respeitosa e
profissional.

Entrevistado 6

No se identificam dificuldades, a bem
da verdade, h uma relao mtua de
encaminhamentos de pacientes.

Entrevistado 7

Formalmente.

Entrevistado 8

No acredito que tenhamos
problemas com qualquer
profissional, pode haver uma
falta de confiana no trabalho
por ns realizado, mas isso s
ser resolvido com um dilogo
recproco.

Entrevistado 9

No tenho conhecimento suficiente para
responder esta questo de forma
satisfatria.

Entrevistado 10

Muito bem. De forma clara e
objetiva.

Entrevistado 11

De forma dependente, no
caracterizando um
relacionamento equilibrado e
imparcial. V nos profissionais
da rea de sade seu grande
cliente, quando, na realidade,
seus clientes so pessoas no
ligadas profissionalmente
rea da sade.

Entrevistado 12

Neste momento ainda num estgio
incipiente.. Percebo que dever ser
sedimentada atravs de uma orientao
clara e segura.
Fonte: a pesquisa.

Quadro B: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: O tipo de servios prestados tem cunho social ou
econmico?

Entrevistado 1

Apresenta as duas caractersticas,
visto ser uma instituio que presta
Servio Social mas com cunho
econmico, para sua prpria
continuidade.
Entrevistado 2

Social e econmico.
Entrevistado 3

A entidade nasceu de objetivos
sociais, uma espcie de misso,
contudo a necessidade de
sobrevivncia econmica e o
impulso de crescimento,
manuteno e ampliao da
estrutura existente desembocou
num incremento dos objetivos
econmicos de forma a competir
ou transcender aos objetivos
sociais.

Entrevistado 4

Normalmente observado.

Entrevistado 5

Ambos, social e econmico com maior
nfase para o ltimo.

Entrevistado 6

A Diviso psicolgica como um
todo presta servio de cunho
social, no entanto a seo clnica
(Clnica Psicolgica) uma
prestadora de servio, sendo de
cunho econmico alm do social.

Entrevistado 7

O contexto do COC, ns leva a
pensar no cunho social, mas sem
resultados satisfatrios
economicamente no podemos ser
sociais.

Entrevistado 8

Os dois pois prestamos servios antes
como filantropia (agora para diviso de
assistncia social), de cunho
econmico sim, pois nenhuma
instituio sobrevive.

Entrevistado 9

Ambos. Por ser uma filantrpica
deve prestar servios de cunho
social e estes servios s podero
ser prestados se a empresa tiver
recursos oriundos de seu
desempenho econmico.

Entrevistado 10

As duas alternativas. Tem cunho
social pelos princpios filosficos da
entidade, porm, no poder
desenvolver um trabalho social se
no tiver resultado econmico.

Entrevistado 11

Pelo seu Estatuto o COC., tem na sua
essncia uma finalidade social.
Na condio de entidade privada, tem
por obrigao e finalidade gerar os
prprios recursos necessrios a sua
manuteno e expanso, no obtendo
por parte dos rgos pblicos recursos
para esse fim.
Os contextos acima referidos, devem
estar sempre interligado, para quer a
entidade subsista e cumpra seu
Estatuto Social. No COC, os servios
implementados sempre tiveram um
contexto mais econmico do que
social, quando da deciso pela sua
implantao, buscando-se
posteriormente adequa-los a
finalidades sociais.

Entrevistado 12

Os servios prestados possuem as
duas caractersticas; em alguns
momentos, por ser uma instituio
que, eminentemente presta servio
social, mas com retorno financeiro
para a continuidade da prestao
do servio.
Fonte: a pesquisa.

Quadro C: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: So identificveis as segmentaes da Estrutura
Organizacional?

Entrevistado 1

Sim. Atualmente sabe-se que a Estrutura
Organizacional planejar, organizar
definindo funes (quem faz o que em
cada lugar), controlar e coordenar. Tomar
atitude e resoluo, porm percebe-se
que h dificuldades na identificao
destas mudanas por parte de algumas
(lideranas que continuam exercendo
modelos mentais arraigadas a modos de
trabalhos que visam somente a promoo
pessoal e no o verdadeiro significado da
mudana.

Entrevistado 2

Atualmente est bem definida e
enquadrada. Antes, havia as unidades
de servios, segmentos, atividades . . .
porm faltava a definio exata de
cada rea e todos os aspectos
inerentes a mesma e a prpria
intercomunicao.

Entrevistado 3

Sim, em divises e
departamentos e setores,
sendo alguns j solidificados e
outros em construo.

Entrevistado 4

Sim. Convnios, Rede de Farmcias,
Ambulatrio, Laboratrio e Hospital).

Entrevistado 5

O COC sempre foi dividido em
setores, mas depois do
desenvolvimento do organograma
houve uma reformulao da estrutura
organizacional criando-se as divises,
departamentos ou melhor sees e
setores.

Entrevistado 6

Sim, h uma gerncia que
centraliza todas as decises
apoiada por duas secretrias
que executam as atividades,
uma equipe multidisciplinar que
atua na seo clnica e,
psiclogas que atuam na rea
comunitria (hospital, creche e
escola de enfermagem).

Entrevistado 7

Atualmente sim, o conceito
Organizacional do Crculo segue uma
linha clara de divises, departamento,
setores etc.

Entrevistado 8

Sempre existiu a segmentao da
estrutura, mas no to evidente como
agora, com estrutura bem definida e
as pessoas que as compe tambm,
mesmo que ainda existam correes a
serem feitas

Entrevistado 9

Sim, com o novo organograma
ficam visveis e identificveis as
segmentaes.

Entrevistado 10

Agora so. Aps a elaborao do
organograma, a viso global da estrutura
ficou ntida.

Entrevistado 11

Sim, so perfeitamente identificveis.

Entrevistado 12

Atualmente sim pelas pessoas
mais integradas instituio;
porm, o grande grupo
operacional na sua grande
maioria desconhece as novas
estratgias administrativas e
filosficas.
* No passado no se tinha esta
clareza.
Fonte: a pesquisa.

Quadro D: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: Os responsveis pelos segmentos hierrquicos so
formalmente definidos e responsabilizados?

Entrevistado 1

A princpio so. Estamos em tempo
de novos paradigmas, onde o
conjunto de regras e regulamentos
ainda causa impacto em pessoas
que no aprenderam a agir certo
dentro dos limites para atingir o
sucesso da organizao.
Entrevistado 2

Hoje v-se um empenho e
determinao para que isto se efetive,
de fato, passando a se incorporar na
estrutura organizacional.
Anteriormente, havia os responsveis,
mas no definidos de acordo.
Faltava muita orientao
administrativa para se atingir o melhor
para a entidade e o aspecto legal
tambm.
Entrevistado 3

Sim, embora nem todos legitimados.

Entrevistado 4

Sim. (Gerentes de Diviso)

Entrevistado 5

Sim, os gerentes de diviso foram
definidos e responsabilizados pelos
mesmos.

Entrevistado 6

Os membros da equipe tem
responsabilidades claras e definidas
dentro da rea que atuam.

Entrevistado 7

Em partes, acredito que uma parcela
dos gerentes tenha definido suas
atribuies com clareza, estamos
construindo um caminho, porm
ainda temos falhas.

Entrevistado 8

So bem definidos e
responsabilizados, principalmente
aps a ltima Assemblia Geral, onde
todos foram apresentados
formalmente.

Entrevistado 9

Sim, no que se refere as gerncias
acredito estarem bem claras as
responsabilidades e atribuies. Nos
demais segmentos no tenho
conhecimento suficiente.

Entrevistado 10

Acredito que todos ainda no por
estarmos passando por um perodo
de reestruturao.

Entrevistado 11

Sim, so formalmente definidos e
responsabilizados .

Entrevistado 12

Percebe-se que sim. O que no se
percebe com clareza , se todos os
demais segmentos da instituio
(operacional), possuem clareza
entendem as novas definies e
responsabilidades.
Fonte: a pesquisa.

Quadro E: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: Qual o estgio da informtica na organizao? Quem a
utiliza?

Entrevistado 1

De reestruturao, com perspectivas
de considervel melhora. O que j
est disponvel ainda no utilizado
por todos os colaboradores.

Entrevistado 2

Pela falta de um estudo e um projeto
apropriado para o bom andamento
de todos os trabalhos, enfrentamos
srios problemas e deficincia. Hoje,
com assessoria de empresa
especializada nesta rea, busca-se
retomar o caminho certo: implantao,
implemen-tao, adequao . . . . Mas
o caminho longo, s vezes
demorado frente s necessidades e o
interesse em fazer logo tudo
funcionar, para o melhor a nossa
entidade e comunidade.

Entrevistado 3

Analogicamente, assemelha-se a fase
da adolescncia, na qual o ser rejeita
a fase anterior (infncia e imaturidade)
e busca a aquisio de procedimentos
adultos na procura de segurana,
estabilidade e resultados.

Entrevistado 4

Em evoluo. Todos os setores.

Entrevistado 5

A informtica finalmente est
passando por um processo d
reformulao com o objetivo de
integrao do sistema e
aprimoramento das atividades
(internet . . . .)

Entrevistado 6

Estamos deficitrios, vrios programas
ultrapassados que geram muitos
problemas e com muita demora para
seus reajustes. basicamente
utilizado pelas secretrias.

Entrevistado 7

Em construo porm, ainda
distante do necessrio, muitas das
informaes em banco de dados no
so trabalhadas, gerando pouca
utilizao. Na diviso de planos a
informao e consequentemente a
utilizao de acordo com o nvel
hierrquico.

Entrevistado 8

Todos nos utilizamos, mais ainda a
informtica continua no fornecendo
os dados que necessitamos para a
tomada de decises ou at mesmo o
mais bsico o controle dos itens que
temos em estoque.

Entrevistado 9

A informtica tem papel fundamental
para o bom desempenho de nossas
atividades, acredito que as coisas
esto um pouco confusas, muitas
vezes no conseguimos informaes e
solues rpidas para a resoluo
dos problemas com informaes
desencontradas e errneas.
Praticamente todos os colaboradores
utilizam de alguma forma.

Entrevistado 10

A informtica deu um grande salto
de qualidade e percebe-se que se
est aprimorando ainda mais.

Entrevistado 11

Creio j termos evoludo
consideravelmente, entretanto nos
encontramos longe do ideal, persiste a
necessidade de muito retrabalho. A
falta de integrao entre os diferentes
sistemas utilizados( que est sendo
providenciado), dificulta a obteno
de relatrios especficos e diferentes
dos preexistentes nos sistemas, os
quais por vezes no so adequados
para gerar a informao solicitada.

Entrevistado 12

Inicial, com plano de melhoria. O que
j est disponvel ainda no utilizado
por todos os colaboradores por falta
de treinamentos informaes de uso.
Fonte: a pesquisa.

Quadro F: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: Como se relacionam os rgos formalmente constitudos,
pertencentes estrutura hierrquica?

Entrevistado 1

De forma competitiva pelo poder
pessoal e no profissional. As
relaes so obscuras, inseguras e
traidoras. A falta de conhecimento, de
tica e de moral no condizem com a
filosofia da instituio, desencadeando
situaes de prejuzos organizao
e seus membros. Ainda no est claro
para alguns membros que nos novos
paradigmas surgiram e que devemos
v-los com novo olhar.

Entrevistado 2

Percebi, por inmeras vezes, atitudes
isoladas, egostas, s vezes sem a
devida considerao e respeito, no
levando em conta que somos uma
entidade, e que todos somos
importantes. Atualmente, sinto que
est sendo propiciado um
relacionamento entre todos os rgos,
uma vez que isto vital para se atingir
uma meta. necessrio que cada um
faa a sua parte, sempre tendo em
vista o COC como um todo.

Entrevistado 3

Embora formalmente constitudos
como interdependentes, creio que
funcionem independentemente,
havendo membros comprometidos
em maior ou menor grau ao rgo
vinculado e a entidade como um
todo; especialmente aqueles que
assimilam mais a cultura e o
carisma da entidade.

Entrevistado 4

Bom relacionamento.

Entrevistado 5

De forma tica e profissional e em
clima de cooperao mtua.

Entrevistado 6

No h dificuldade nas relaes;
com mais intensidade a relao se
d com gerentes e chefias, as quais
a Diviso mantm ligaes direta de
trabalho.

Entrevistado 7

Informalmente, atravs de memo-
randos e de tomadas de decises em
conjunto.

Entrevistado 8

Ainda estamos trabalhando
individualmente, pois sempre
trabalhamos assim so questes
culturais, na medida em que houver
um amadurecimento das pessoas
como equipe tende a desaparecer.

Entrevistado 9

De uma maneira geral se relacionam
bem. Acredito que os gerentes das
divises tm bom relacionamento e
isto fundamental para o bom
andamento do trabalho de todos .

Entrevistado 10

Relacionam-se muito bem. De forma
clara e objetiva.

Entrevistado 11

Estatutariamente, os rgos
formalmente constitudos apresentam
uma interdependncia, embora, na
prtica no seja desenvolvida e
implementada.

Entrevistado 12

De forma superficial, insegura e
competitiva.
Fonte: a pesquisa.

Quadro G: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: As sugestes oriundas de seu setor so passadas para a
estrutura organizacional superior formalmente?

Entrevistado 1

Sim. So passadas atravs de
contatos formais, reunies e
demais meios que se fazem
necessrios.

Entrevistado 2

Sim.

Entrevistado 3

Sim, cada sugesto discutida com a
Superintendncia aps ter sido
discutida na diviso. Aps, se
aprovada, registrada e
implementada.

Entrevistado 4

Sim.

Entrevistado 5

Sim, atravs de reunies onde o
material sugerido exposto.

Entrevistado 6

So passados como um todo, nas
reunies individuais mantidas com a
Superintendncia.

Entrevistado 7

Sim, quando se faz necessrio.

Entrevistado 8

Tudo que envolver mudanas so
repassadas tanto por escrito ou
informalmente falado.

Entrevistado 9

Sim, porm algumas vezes isto
acontece de maneira informal e desta
forma algo pode se perder.

Entrevistado 10

Sim.

Entrevistado 11

So, de forma que possam ser
implementadas e
operacionalizadas
sistematicamente.

Entrevistado 12

Sim. Atravs de contatos, reunies e
escritos.
Fonte: a pesquisa.

Quadro H: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: Quais as pessoas com maior poder de deciso informal na
organizao?

Entrevistado 1

As que detm profundo
conhecimento e experincia do
seu negcio; as que a
comunicao, autoridade, moral
e respeito se fazem presentes
no mbito profissional do servio
que presta.

Entrevistado 2

-

Entrevistado 3

Aquelas que ou por tradio, ou por
contexto histrico, ou por
caractersticas pessoais pertinentes
ao carisma institucional (laos
afetivos) ou por reconhecimento da
competncia e confiabilidade, so
consultados.

Entrevistado 4

Chefias e colaboradores,
quando isso trouxer benefcios
ao grupo.

Entrevistado 5

As pessoas com poder de deciso
assumem formalmente esta
responsabilidade.

Entrevistado 6

Dentro da Diviso, de um modo
geral, toda a equipe autorizada a
participar com sugestes e
informaes, o que d a todos poder
de deciso.

Entrevistado 7

-

Entrevistado 8

Todas as chefias tem seu
percentual de poder decisrio,
depende do tipo e quem resolve,
pois se forem decises maiores
devem sempre Ter aval superior, o
dia-a-dia devem ser resolvidos na
hora.

Entrevistado 9

No sei.

Entrevistado 10

Obedece a ordem hierrquica.

Entrevistado 11

Algumas pessoas com maior tempo
na instituio, com conhecimento
das questes pertinentes
entidade; como tambm, pessoas
com pouco tempo na instituio,
sem conhecimento da mesma,
tudo relacionado com o
profissionalismo e da tica de cada
indivduo.

Entrevistado 12

As que detm o conhecimento, a
experincia, a liderana, a
comunicao, a competncia efetiva
e a autoridade moral.
Fonte: a pesquisa.

Quadro I: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: As decises de cunho social tm por base que tipo de
informao? Espera-se retorno? Que tipo?

Entrevistado 1

Tem por base a informao de
origem filosfica da instituio
observando-se a atual situao.
O retorno esperado o
cumprimento da misso e
reconhecimento na
comunidade em geral.

Entrevistado 2

Nossa entidade tem um
comprometimento/envolvimento,
em nvel social, muito grande.
Penso que, para se tomar decises
acertadas, as informaes
deveriam vir da prpria sociedade
atravs de todos os segmentos
afins; suas aspiraes
necessidades, projetos . . . Tudo
deve ser peneirado, elaborado para
se concretizar e se obter resultados
positivos.

Entrevistado 3

A realidade do mercado de sade (exigncias externas de
competitividade) servem de indicador para as decises de
cunho social no que diz respeito ao associado, j que no h
formas institudas de pesquisa junto a ele: caractersticas e
necessidades. H apenas algumas pesquisas de satisfao e
registro de reclamaes baseadas praticamente na qualidade
dos servios j existentes.
Referente s decises de cunho social, entendidos como
filantrpicos, as decises so tomadas em consonncia
remota com a legislao; buscando o aproveitamento da
estrutura e dos recursos internos; bem como adequar-se
necessidade e solicitaes de entidades e da prpria
comunidade.
O retorno esperado diz respeito ao cumprimento estatutrio; ao
aumento da carteira de associados; a continuidade do
reconhecimento de entidade filantrpica; resultados financeiros
e manuteno de seu papel principal.

Entrevistado 4

A necessidade da comunidade.
Sim. Servir a comunidade em
questo de qualidade de sade
e visando o bem estar dos
menos favorecidos .
Publicidade.

Entrevistado 5

As decises de cunho social esto
voltados para o benefcio da
comunidade e que venham a
divulgar o nome da entidade.

Entrevistado 6

A Diviso Psicolgica tem por base a sade mental do
indivduo, sendo esta premissa que norteia a busca de
informao. Espera-se retorno sim, que a resoluo dos
problemas e o bem estar do indivduo dentro do seu contexto
social, se presentifique. Com isto tambm teremos
reconhecimento enquanto equipe multiprofissional e,
consequentemente, mais clientes.

Entrevistado 10

Baseiam-se nas necessi-dades
da comunidade. Espera-se
retorno por via indireta pois
estas aes promovem a
entidade e cumprem a
legislao. (Filantropia).

Entrevistado 7

No tenho condies de analisar
com que base so tomadas as
decises, geralmente em
informaes repassadas pelo setor
social, eu espero um retorno
institucional e de imagem de
marca, no mnimo.

Entrevistado 8

As informaes so fornecidas pela assistncia social, somente
assim tomamos as decises, como tudo esperamos retorno,
no somente econmico, mas tambm valorizao pela
comunidade.

Entrevistado 12

Tem por base a informao
filosfica da instituio. O
retorno esperado o do
cumprimento de misso
institucional.

Entrevistado 9

No tenho informaes a respeito.

Entrevistado 11

Social - entendido como relacionado aos associados do COC-
para esses casos as informaes so informais, desprovidas
de anlise tcnica. Objetiva-se, com elas, um retorno financeiro
para a entidade.
Social entendido como assistncia social so tomadas
decises de acordo com solicitaes da comunidade (sem o
desenvolvimento pragmtico de um projeto), visando
demonstrar coletividade o carter assistencial e filantrpico
da entidade.

Fonte: a pesquisa.

Quadro J: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: As decises de investimento so tomadas luz de projetos?
medido seu retorno? So priorizados os de cunho social?

Entrevistado 1

No acontecia. Agora, conforme
orientaes recebidas e a prtica da
viso ideativa do futuro, onde devemos
ser, Ter e fazer competncia, tornar-se-
vivel em curto prazo de tempo, portanto
o retorno ser consequncia de projetos
elaborados e executados neste contnuo
processo de mudanas, inovando e
pensando diferente constantemente,
disponibilizando informaes que
permitam conhecer o custo-benefcio de
qualquer investimento. Nas instituies
filantrpicas o custo social dever ser o
seu resultado.

Entrevistado 2

Como eu no tinha participao
neste nvel, no posso afirmar.
No entanto, hoje, aps
explanao objetiva e real da
situao geral do COC, percebe-
se que todas as decises buscam
o mximo de luz.
Realidade/necessidades/retorno/
possibilidades.

Entrevistado 3

Nos ltimos anos no houveram projetos que
determinassem os investimentos, haviam sim, opinies
convergentes e leitura informal da realidade.
Atualmente caminha-se para a compilao e anlise de
dados que gerem projetos que permitam estimar custos
e benefcios de tais investimentos e s ento medir
esses retornos, que at ento no eram mensurados.
As decises de cunho social no so prioridade na
entidade, embora acredita-se nessa mxima.
Entretanto, at o presente, o associado era priorizado
sobre os demais usurios dos servios do COC.

Entrevistado 4

Sim.
Sim. (o retorno ter que ser sempre
medido).
No. Primeiro o econmico, segundo o
social.

Entrevistado 5

Os investimento so baseados
em projetos que tenham retorno
financeiro. Os de cunho social
so importantes e representam
uma das principais prioridades da
entidade.

Entrevistado 6

At h pouco tempo sempre houve uma nfase social/
filantrpica nos projetos desenvolvidos pela equipe e,
seu retorno, em termos sociais, sempre
corresponderam as expectativas. Atualmente, alm
destes, tambm nos interessam os projetos de cunho
financeiro.

Entrevistado 7

Sim, em algumas reas, em
determinados momentos foi feito uma
previso de retorno.

Entrevistado 8

Sempre, projetando sempre o
custo de sua aplicao, fazemos
uma projeo de seu retorno,
nem sempre priorizamos o centro
social.

Entrevistado 9

Acredito que com a nova administrao isto passe a
acontecer (projetos/medida retorno). Quando a
prioridade para projetos de cunho social no tenho
conhecimento se isto acontece. Sei que eles existem
porm no sei se so prioridade.

Entrevistado 10

Sim, a atual administrao no toma
decises sem avaliar retorno.
Prioritariamente vem os projetos de
cunho econmico pois sem estes os de
cunho social no podem ser executados.

Entrevistado 12

At o momento isto no
aconteceu. Com as orientaes e
condues que vem sendo dados
instituio filantrpica o cunho
social deve merecer ateno
especial.

Entrevistado 11

Acreditamos que um projeto deva estar inserido no foco
do planejamento estratgico definido pela entidade, e
contemplar trs pontos, quais sejam: a viso
econmica-financeira, a viso social e a viso geral,
para que a deciso de sua implementao possa ser
tomada com segurana. Considerando essas primcias,
conclumos que na entidade os investimentos no
baseavam-se em projetos e, portanto, impossibilitando
a mensurao dos investimentos realizados at ento.
Nota-se, atualmente, o desejo de desenvolver as
atividade da entidade a partir da elaborao de
projetos, para que esses possam alicerar as tomadas
de decises, tantos os de cunho econmico como os
de cunho social.
Fonte: a pesquisa.

Quadro K: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: As decises dos rgos hierarquicamente superiores so
observadas por todos os colaboradores?

Entrevistado 1

No. Muitos ainda no so
adequadamente informados, pois
ficam atrelados capacidade de
interpretao e meio de
comunicao utilizado pelas prprias
lideranas. Tudo o que
desconhecido impede mudanas. Se
proporcionarmos conhecimento,
clareza e transparncia nos objetivos
gera nas pessoas segurana e
vontade de mudar para superar as
dificuldades para o novo.
Entrevistado 2

Falo pela Central de Compras, que
busca sempre atender e acatar as
orientaes e decises que
beneficiam a entidade. s vezes, h
resistncia de um colaborador se
enquadrar a uma deciso superior
passada a outro colaborador e que
necessrio que haja a efetivao
da mesma.
Entrevistado 3

Em sua maioria sim, contudo ainda
existem lacunas na comunicao, o
que difi culta, por vezes, a
observncia das decises. Percebe-
se tambm, por vezes, resistncias
mudanas.

Entrevistado 4

Normalmente observado.

Entrevistado 5

Sim.

Entrevistado 6

Sim, normalmente so oriundas
analisadas, debatidas e postas em
prtica.

Entrevistado 7

Acredito que sim, porm estamos
num trabalho de mudana cultural e
de mentalidade, nem sempre as
decises so rpidas e acatadas
integralmente.

Entrevistado 8

Sim, o que acontece na maioria das
vezes, e a falta de gerenciamento
das decises para que elas
aconteam efetivamente.

Entrevistado 9

Sim. Posso responder pela minha
diviso mas acredito que acontea o
mesmo nos outros.

Entrevistado 10

So. Entretanto a afirmativa por
todos talvez seja um pouco ampla
demais.

Entrevistado 11

So observadas totalmente, quando
comunicadas formalmente em tempo
hbil.

Entrevistado 12

No. Muitos no so adequa-
damente informados, pois isso ainda
encontra-se atrelado capacidade
de interpretao e jeitos de
comunicar das prprias gerncias.
Fonte: a pesquisa.

Quadro L: Tabulao do questionrio aplicado.
Pergunta: As decises, quando de cunho econmico so baseadas no
retorno financeiro?

Entrevistado 1

Sim na medida que so
disponibilizadas as informaes
precisas a respeito do contexto.
Mais ainda, com dificuldade de
informaes precisas.

Entrevistado 2

Deveria ser. No entanto, pelas srias
dificuldades financeiras, percebe-se
que no foram bem conduzidas. O
retorno financeiro vital para que
qualquer empreendimento possa
subsistir e cada vez trazer mais
benefcio a todos ligados direta ou
indiretamente.

Entrevistado 3

Sim, j que o retorno financeiro
permitiria teoricamente o
cumprimento de seu papel social,
esto, entretanto, assentadas em
escassos projetos slidos. O retorno
financeiro permite a manuteno da
imagem de solidez, a legitimidade e
credibilidade que a entidade tem no
espao em que se desenvolve.

Entrevistado 4

Sim.

Entrevistado 5

Sim. Faz-se uma avaliao dos
custos e valores de investimentos
que implicam nestas decises
econmicas, visando sempre retorno
financeiro.

Entrevistado 6

Sim, h uma grande motivao por
parte da equipe em buscar um
retorno financeiro para a Diviso.

Entrevistado 7

As da Diviso de Planos, sim.

Entrevistado 8

Estamos nos estruturando para isso,
pois anteriormente no tnhamos esta
viso, agora estamos aprendendo a
decidirmos questes econmica com
viabilidade e retorno.

Entrevistado 9

Sim.

Entrevistado 10

Sim. At por uma questo de
subsistncia.

Entrevistado 11

Nos ltimos anos as decises foram
tomadas tendo em vista o retorno
financeiro, contudo empiricamente
analisado.
Atualmente, busca-se calcar as
decises de cunho econmico
baseado na demonstrao de seu
retorno financeiro, atravs da
anlise realizada em conjunto com
diversos rgos, divises e setores.
Em breve, com a implantao da
sistemtica de realizao de projetos,
os quais devero informar claramente
a viabilidade e o retorno financeiro,
as decises tomadas estaro
dispondo de um embasamento mais
adequado e seguro.

Entrevistado 12

Sim.
Fonte: a pesquisa.

ANEXO III
ESTATUTO SOCIAL DO CRCULO OPERRIO CAXIENSE

CAPTULO I
DO CRCULO, SEUS FINS E SUAS BASES

Art. 1 - O CRCULO OPERRIO CAXIENSE, abreviadamente COC, entidade
civil, assistencial, beneficente, sem fins lucrativos, constituda por prazo
indeterminado, fundada em 31de outubro de 1934, inspirada na Doutrina
Crist, declarada de utilidade pblica em 07 de abril de 1969, Decreto-Lei
n 64.309, com sede e foro jurdico nesta cidade de Caxias do Sul/RS,
rua Visconde de Pelotas, 809, tem por objetivo coordenar a atividade de
seus associados, protegendo a famlia, a maternidade, a infncia, a
adolescncia e a velhice.

PARGRAFO PRIMEIRO: O COC na medida de suas possibilidades e reservas em
caixa, prestar a seus associados todo o gnero de auxlios, benefcios e
socorro mtuo, a saber:

a) Cultura intelectual, social e fsica;
b) Auxlio e assistncia moral, espiritual, social, material e jurdica, bem
como sade fsica e mental e ao lazer;
c) Promoo de aes de preveno, habilitao e reabilitao de
pessoas portadoras de deficincia;
d) Amparo de crianas e adolescentes carentes, promovendo assistncia
educacional e relativa sade.

PARGRAFO SEGUNDO: Para os fins previstos a entidade dever:

a) Aplicar integralmente, no territrio nacional, suas rendas, recursos e
eventual resultado operacional, na manuteno e desenvolvimento dos
objetivos institucionais;
b) Aplicar as subvenes recebidas nas finalidades a que estejam
vinculadas;
c) Favorecer a formao de filiais do COC, nas zonas urbanas da Diocese
de Caxias;

d) Constituir fundaes do COC quando oportuno e conveniente;
e) Promover retiros, cursos e encontros espirituais, bem como prestar
ampla assistncia a movimentos leigos da Igreja Catlica Apostlica
Romana;
f) Restaurar a paz no mbito das relaes trabalhistas, pelo
restabelecimento de relaes harmoniosas entre empregados e
empregadores.

PARGRAFO TERCEIRO: A entidade no poder, sob nenhuma forma ou pretexto,
distribuir resultados, dividendos, bonificaes, participaes ou parcelas
do seu patrimnio ou constituir patrimnio de indivduo ou de sociedade
sem carter beneficente.

Art. 2 - Para objetivar estes ideais, o COC estribar-se- nos seguintes princpios,
como bases firmes e inabalveis, adotando:
I - A doutrina e moral do Evangelho de Cristo, cdigo divino e
inigualvel de justia;
II - A orientao sociolgica contida nas Encclicas Rerum Novarum
de Leo XIII e Quadragsimo Ano de Pio XI.

CAPTULO II
DOS ASSOCIADOS

Art. 3 - Todas as pessoas que queiram contribuir para o desenvolvimento do
COC podero fazer parte de seu corpo social, observadas as normas
estatutrias.

PARGRAFO PRIMEIRO: H duas classes de associados:
a) Efetivos: os que, admitidos, pagam as respectivas mensalidades;
b) Benemritos: todos quantos concorrerem para o engrandecimento do
COC Sero apresentados pela Diretoria e proclamados mediante
deliberao da Assemblia Geral.

PARGRAFO SEGUNDO: S os associados efetivos titulares podem votar e serem
votados.
PARGRAFO TERCEIRO: Os associados efetivos que forem agraciados com o
ttulo honorfico no perdero os seus direitos.
PARGRAFO QUARTO: Os associados tm direito a participar das vrias
atividades, assistncia e socorros materiais que o COC coordenar.
PARGRAFO QUINTO: Os associados no respondem subsidiariamente pelas
obrigaes sociais do COC

CAPTULO I I I
DA ADMISSO E ELIMINAO DE ASSOCIADOS

Art. 4 - O pedido de demisso ser encaminhado para aprovao da Diretoria,
ouvida a Comisso de Sindicncia.
PARGRAFO PRIMEIRO: No pode ser admitido como associado quem no seja
respeitador da famlia, da propriedade, da religio e da moral.
PARGRAFO SEGUNDO: O associado que, sem causa justificada, no pagar sua
contribuio mensal durante seis meses estar automaticamente
desligado.

Art. 5 - Os associados devem:
I - Acatar e respeitar o Estatuto, as ordens e regulamentos originrios
da Diretoria;
II - Pagar pontualmente a mensalidade de associado e as taxas dos
departamentos e sees em que se inscreverem.

CAPTULO I V
DAS PENALIDADES

Art. 6 - Ser eliminado o associado que:
I - no acatar os regulamentos ou resolues do COC;
II - adotar princpios extremistas;
III - abandonar os meios honestos de vida;

IV - estiver exercendo mistres contrrios moral e bem assim o que
cooperar em semelhantes mistres;
V - praticar atos que o tornem indigno;
VI - for processado e condenado por crime infame;
VII - procurar iludir a Diretoria ou seus cooperadores com alegaes
falsas;
VIII - utilizar, abusiva ou dolosamente, os benefcios do COC;
IX - incorrer no desrespeito pblico aos ideais do COC;
X - contrair dbitos em nome do COC, sem autorizao, escrita e
assinada, da Diretoria.

Art. 7 - Quem incidir nos itens do artigo precedente em ponto de menor
gravidade, ser suspenso.

CAPTULO V
DOS RGOS DA ENTIDADE

Art. 8 - So rgos do COC:
I - a Assemblia Geral;
II - o Conselho Deliberativo;
III - a Diretoria;
IV - o Conselho Fiscal.

SEO I
DA ASSEMBLIA GERAL

Art. 9 - A Assemblia Geral ser constituda pelos associados, em dia com suas
mensalidades, no pleno gozo dos direitos sociais.
Art. 10 Compete Assemblia Geral reunir-se:
I - ordinariamente:

a) anualmente, no terceiro domingo de maro, funcionando com
qualquer nmero de associados;
b) eleger e empossar, nos prazos e normas legais e estatutrias, os
membros do Conselho Deliberativo;
c) discutir e aprovar o relatrio do ano social, o Balano Geral, o
Demonstrativo de Resultados e o Parecer do Conselho Fiscal,
apresentados pela Diretoria;
d) homologar resolues tomadas em carter provisrio pela Diretoria;
e) tomar quaisquer resolues e medidas para o bem do COC,
contanto que estejam em consonncia com o Estatuto Social.

II - extraordinariamente:
a) por convocao feita pela Diretoria do COC, funcionando com
qualquer nmero de associados;
b) mediante requerimento de, no mnimo cinqenta associados, feito
Diretoria, com o comparecimento integral dos signatrios
Assemblia e, ao menos, metade dos associados titulares do COC
No preenchidas as condies, a Diretoria no ser obrigada a fazer
nova convocao.
c) para deliberar sobre assuntos especiais para os quais for
convocada.
d) para, por meio de eleio, completar o nmero de Conselheiros,
quando o mesmo se reduzir a menos de doze de seus membros,
obedecidos os critrios adiante estatudos.

Art. 11 A convocao para a Assemblia Geral Ordinria ou Extraordinria, ser
feita pelo Presidente da Diretoria, na imprensa local, com antecedncia
de, pelo menos, trs dias.

PARGRAFO PRIMEIRO - Qualquer associado pode apresentar propostas
concernentes ao bem do COC, contanto que as submeta por escrito
aprovao da Diretoria seis dias antes da Assemblia Geral Ordinria.

PARGRAFO SEGUNDO - Para a discusso, qualquer associado pode pedir a
palavra.

PARGRAFO TERCEIRO - O Presidente da Assemblia dever chamar a ordem ou
mesmo cassar a palavra a quem exorbitar no assunto, na linguagem e na
prolixidade.

PARGRAFO QUARTO - As votaes nas Assemblias sero por maioria simples
de votos, cabendo o Voto de Minerva ao Assistente Eclesistico.

PARGRAFO QUINTO - A Assemblia ser presidida pelo Presidente da Diretoria,
ou, no seu impedimento, pelo seu Vice, ou ainda, no impedimento de
ambos, pelo Presidente do Conselho Deliberativo, e secretariada por
qualquer pessoa convidada para tal pelo Presidente da Assemblia.

Art. 12 A eleio dos membros do Conselho Deliberativo ser procedida por
votao secreta e a chamada dos votantes dever observar a ordem de
assinaturas no Livro de Presenas.

PARGRAFO PRIMEIRO - Podem ser constitudas tantas mesas receptoras
quantas se tornarem necessrias, a juzo do Presidente da Assemblia.

PARGRAFO SEGUNDO - O associado que no tiver votado no ato da chamada
pode ser admitido a faz-lo, desde que solicite ao Presidente antes de
iniciados os trabalhos de apurao.

PARGRAFO TERCEIRO - O Presidente da Assemblia escolher dentre os
associados participantes da mesma, tantos escrutinadores quantos achar
suficiente.

PARGRAFO QUARTO - No caso de concorrer somente uma chapa, poder, com
autorizao da Assemblia, haver eleio por aclamao.

Art. 13 A Diretoria, quando houver mais de uma chapa concorrendo,
providenciar a feitura de cdulas que proporcionem ao associado
condies de votar.

Art. 14 Proclamado, pelo Presidente da Assemblia, o resultado das eleies, do
qual no cabe recurso, os eleitos entram, incontinenti, na posse de seus
cargos, independentemente de qualquer outra formalidade.

Art. 15 Os trabalhos de cada reunio da Assemblia Geral sero registrados em
ata, lavrada em livro especial, redigida pelo Secretrio da mesma.

PARGRAFO PRIMEIRO - A Assemblia Geral delegar poderes a trs associados
presentes durante toda reunio para, em seu nome e em comisso,
conferirem e aprovarem a ata.

PARGRAFO SEGUNDO - A ata conter as assinaturas do Presidente e do
Secretrio da Assemblia, do Assistente Eclesistico, da comisso
nomeada e, quando for o caso, dos escrutinadores, depois do que
produzir os efeitos legais.

Art. 16 A Assemblia Geral soberana nas suas resolues e determinaes,
sempre que estas no estejam em oposio ao Estatuto, em especial ao
estabelecido no Artigo 36.

SEO II
DO CONSELHO DELIBERATIVO

Art. 17 O Conselho Deliberativo ser composto de quinze associados no pleno
gozo de seus direitos e obrigaes estatutrias, eleitos pela Assemblia
Geral, sendo todos titulares.

PARGRAFO PRIMEIRO - vedado aos membros do Conselho Deliberativo
exercer o acmulo de cargos, tanto na Diretoria como no Conselho Fiscal.

PARGRAFO SEGUNDO - O Conselho Deliberativo poder apresentar uma chapa
oficial para renovao de um tero de seus membros.

Art. 18 Um tero dos seus membros devero ter, alm das exigncias
estabelecidas no artigo anterior, mais de quinze anos de filiao ao COC

Art. 19 Um tero de seus membros devero ter, alm das exigncias
estabelecidas no Artigo 17, mais de dez anos de filiao societria no
COC

Art. 20 Um tero dos seus membros devero ter, alm das exigncias
estabelecidas no Artigo 17 mais de cinco anos de filiao societria no
COC.

Art. 21 Os membros eleitos em escrutnio pela Assemblia Geral, tero mandato
de seis anos, com renovao de um tero de seu nmero, observada a
antiguidade de investidura no colegiado, podendo ser reeleitos.

Art. 22 A eleio para renovao de um tero dos membros do Conselho
processar-se- por meio de chapas.

PARGRAFO PRIMEIRO - O pedido de registro de chapas dever ser solicitado por
escrito Diretoria, com protocolo, at 120 horas antes das eleies,
devendo ser subscrito por, no mnimo, cem associados titulares efetivos
no pleno gozo de seus direitos estatutrios.

PARGRAFO SEGUNDO - Cada associado poder subscrever o pedido de
inscrio de uma chapa somente.

PARGRAFO TERCEIRO - As chapas encimadas pelos dizeres PARA O
CONSELHO DELIBERATIVO, contero os cinco nomes de associados
candidatos, que correspondem a um tero do Conselho.

PARGRAFO QUARTO - As chapas, depois de verificado estarem de acordo com
as exigncias do estatuto, recebero um nmero, obedecida a ordem
cronolgica de inscrio.

PARGRAFO QUINTO - Ser recusado o registro da chapa que no vier
acompanhada de aquiescncia dos candidatos, que s podero figurar
em uma nica chapa.

PARGRAFO SEXTO - No caso de haver exigncia a ser atendida, o Presidente da
Diretoria, dentro do prazo de 48 horas, contado da apresentao da
mesma, convocar os candidatos para as providncias necessrias, que
devero ser adotadas em igual prazo, sob pena de ser negado o registro.

PARGRAFO STIMO: O associado, ao votar, escolher uma das chapas, por
inteiro, no podendo excluir nomes, nem substitu-los por outros.

PARGRAFO OITAVO: Ser considerada eleita a chapa que obtiver o maior
nmero de votos dos associados presentes Assemblia Geral.

PARGRAFO NONO: Em caso de empate na votao, prevalecer o Voto de
Minerva do Assistente Eclesistico.

Art. 23 O Conselho Deliberativo ser dirigido por um Presidente, um Vice-
Presidente e um Secretrio, eleitos pelo Conselho, dentre os seus
membros, em escrutnio secreto, com mandato de um ano, podendo ser
reeleitos.

PARGRAFO NICO - Em caso de empate na votao para qualquer dos cargos
ser considerado eleito o candidato mais antigo no quadro social e,
persistindo o empate, o mais idoso.

Art. 24 O Conselho Deliberativo reunir-se- sempre que for convocado por seu
Presidente.

PARGRAFO PRIMEIRO - O Conselho Deliberativo funcionar em primeira
convocao, com a presena de, no mnimo, dez conselheiros, e, em
segunda convocao, quinze minutos aps a primeira, com a presena de
no menos de oito conselheiros.

PARGRAFO SEGUNDO - Suas decises sero tomadas por maioria de votos.

PARGRAFO TERCEIRO - O Presidente ter direito a dois votos, um como
conselheiro, e outro de Minerva, em caso de empate, este verbal, em voto
aberto.

Art. 25 Compete, ainda, ao Conselho Deliberativo, alm das atribuies
expressas neste estatuto:
I - eleger, em escrutnio secreto, no ms de maro, e a cada quatro
anos, a Diretoria do COC;
II - eleger, em escrutnio secreto, os substitutos dos membros da
Diretoria que, por qualquer motivo, vierem a se afastar da mesma
definitivamente. O substituto, que dever possuir os pr-requisitos
do substitudo, concluir o tempo faltante do mandato respectivo.
Esta hiptese no ser aplicada nos casos previstos nos artigos
30, 32 e 34 do presente estatuto;
III - emitir parecer sobre o relatrio anual das atividades da Diretoria do
COC;
IV - encaminhar recomendaes Diretoria do COC;
V - deliberar sobre casos omissos neste Estatuto;
VI - eleger o Conselho Fiscal;
VII- ao Presidente ou a outro membro do Conselho, por ele designado,
comparecer s reunies da Diretoria do COC, quando assim julgar
oportuno.

SEO III
DA DIRETORIA DO COC

Art. 26 A Diretoria composta de um Presidente, um Vice-presidente, um
Primeiro e um Segundo Secretrio, um Primeiro e um Segundo
Tesoureiro, um Delegado Geral, um Assistente Eclesistico e dois
Oradores.

PARGRAFO PRIMEIRO - Os membros da Diretoria, com exceo do Assistente
Eclesistico, que de livre indicao do Bispo Diocesano de Caxias do
Sul, so eleitos a cada quatro anos, entre os scios efetivos titulares, com
renovao de, no mximo, dois teros de seus membros, pelo Conselho
Deliberativo, em escrutnio secreto, podendo ser reeleitos.

PARGRAFO SEGUNDO - O mandato da Diretoria iniciar-se- imediatamente aps
a sua eleio, mediante posse conferida pelo Presidente do Conselho
Deliberativo, lavrando-se o competente termo.

PARGRAFO TERCEIRO - Os diretores, conselheiros, instituidores, benfeitores ou
equivalentes, no percebero remunerao, vantagens ou benefcios,
direta ou indiretamente, por qualquer forma ou ttulo.

PARGRAFO QUARTO - vedado aos membros da Diretoria exercer,
cumulativamente, funo no Conselho Fiscal.

Art. 27 So deveres dos Diretores:
I - desenvolver atividades em prol do COC, incansvel e
desinteressadamente;
II - comparecer com mxima pontualidade s sesses da Diretoria;

III - desempenhar-se com eficincia e prontido, nos cargos e tarefas
assumidas;
IV - procurar agir sempre numa atmosfera de harmonia;
V - elaborar o relatrio anual, o balano geral e a demonstrao da
receita e da despesa.

Art. 28 Alm das atribuies fixadas neste Estatuto, Diretoria compete:
I - administrar e gerir as atividades do COC, aplicando e fazendo
aplicar as normas estatutrias e regulamentares;
II - reunir-se semanalmente, podendo funcionar com a metade mais
um de seus membros. As decises sero tomadas por maioria dos
votos, cabendo ao Assistente Eclesistico o voto de desempate;
III - executar as resolues da Assemblia Geral;
IV - adotar as medidas que o bom andamento do COC exigir dentro do
esprito e senso prtico do estatuto;
V - decidir sobre admisso e demisso de associados;
VI - aumentar ou reajustar as mensalidades e taxas de acordo com as
necessidades;
VII - reduzir o valor de mensalidades, em casos justificados;
VIII - organizar planos de atividades e beneficncia, provendo-os de
regulamentos;
IX - alienar e gravar sob qualquer forma, os bens mveis e imveis do
COC Quando se tratar de imveis, justificar previamente ao
Conselho Deliberativo e, uma vez por este aprovada, submeter
Assemblia Geral, sendo necessria aprovao;
X - contratar o Superintendente Executivo ao qual caber:
a) cumprir e fazer cumprir as determinaes e deliberaes da
Diretoria;
b) manter em ordem e em dia os servios e os encargos sob sua
responsabilidade;
c) sugerir, avaliar e implantar medidas que visem maior eficincia
dos servios;
d) prover o quadro de funcionrios, bem como decidir sobre sua
admisso, transferncia e dispensa;

e) resolver os casos de menor monta que venham a surgir nas
vrias atividades do COC e providenciar nos casos de
urgncia, dando contas depois Diretoria, se o assunto assim
requerer.

Art. 29 Compete ao Presidente:
I - representar o COC, judicial ou extrajudicialmente, defendendo
os direitos e interesses do mesmo, podendo, juntamente com o
Secretrio e o Tesoureiro, constituir procuradores;
II - convocar as sesses da Diretoria e das Assemblias Gerais,
determinado a ordem do dia, bem como presidi-las e encerr-
las, mantendo a boa ordem na discusso;
III - assinar, juntamente com o Tesoureiro, os cheques e
documentos relativos operaes financeiras.

Art. 30 Compete ao Vice-presidente coadjuvar o Presidente e substitui-lo nos
casos de ausncia ou impedimento eventual ou definitivo.

Art. 31 Ao Primeiro Secretrio compete:
I - elaborar e ler os relatrios e as atas de cada sesso;
II - constituir procuradores juntamente com o Presidente e
Tesoureiro.

Art. 32 Ao Segundo Secretrio compete coadjuvar o Primeiro Secretrio,
substituindo-o em sua ausncia ou impedimento eventual ou definitivo.

Art. 33 Ao Primeiro Tesoureiro compete:
I - assinar, juntamente com o Presidente, cheques e documentos
relativos a operaes financeiras;
II - constituir procuradores juntamente com o Presidente e o
Secretrio;

Art. 34 Ao Segundo Tesoureiro compete coadjuvar o Primeiro Tesoureiro,
substituindo-o em sua ausncia ou impedimento eventual ou defi nitivo.

Art. 35 Ao Delegado Geral compete, onde estiver, representar o COC

Art. 36 Ao Assistente Eclesistico compete:
I - assistir s sesses da Diretoria e as Assemblias Gerais;
II - ser o fiel conselheiro da Diretoria e defensor dos associados;
III - salvaguardar as finalidades sociais e espirituais do COC,
vetando todas as propostas e orientaes contrrias a estas
finalidades;
IV - examinar as chapas a serem apresentadas para as eleies,
vetando qualquer candidato que no satisfaa a orientao do
COC;
V - tomar a seu cargo e zelar pela parte instrutiva, moral e religiosa
do programa, para o que promover a realizao de cursos,
encontros e conferncias feitas por ele mesmo ou por pessoas
indicadas;
VI - quando impedido, escolher um Sacerdote que o substitua
durante o seu impedimento, podendo delegar ao mesmo as
suas competncias.

PARGRAFO NICO - Na hiptese do inciso IV, se, apesar do veto, a Diretoria, o
Conselho ou Assemblia Geral insistir em manter sua resoluo, o caso
ser levado ao Bispo Diocesano, cuja deciso ser definitiva. O mesmo
far o Assistente Eclesistico se na Diretoria, Conselho Deliberativo ou
Assemblia surgirem impasses ou divergncias graves, com perigo de
ciso.

Art. 37 Aos oradores compete falar em nome do COC, nos atos oficiais, quantas
vezes forem destacados pela Diretoria.

Art. 38 Os Diretores perdero o mandato:
I - pela renncia voluntria, aceita pela Diretoria;
II - pela destituio por parte da Diretoria, em caso de falta grave,
a critrio da mesma;
III - pela ausncia no justificada a trs sesses consecutivas da
Diretoria.

SEO IV
DO CONSELHO FISCAL

Art. 39 A Diretoria assessorada por um Conselho Fiscal, composto de trs
membros titulares e trs suplentes, eleitos pelo Conselho Deliberativo, a
cada trs anos, entre os associados do COC, titulares e efetivos.

PARGRAFO PRIMEIRO - O Conselho Fiscal, ordinariamente, far uma reunio a
cada ms e, extraordinariamente, tantas quantas se fizerem necessrias,
devendo contar em ambas as formas, com a presena de trs integrantes,
lavrando-se a competente ata.

PARGRAFO SEGUNDO - Em sua primeira reunio, escolher entre seus
membros titulares, um Coordenador, incumbido de dirigir os trabalhos e
um Secretrio.

PARGRAFO TERCEIRO - As reunies podero ser convocadas por qualquer dos
seus membros, ou por solicitao da Diretoria ou do Conselho
Deliberativo.

Art. 40 So deveres dos membros do Conselho Fiscal:
I - desempenhar com todo o zelo e dedicao as incumbncias a eles
confiadas;
II - comparecer s sesses da Diretoria quando convocados.

PARGRAFO NICO - Aos membros titulares do Conselho Fiscal facultado,
sempre que o desejarem, comparecer s reunies de Diretoria,
independentemente de convocao.

Art. 41 Ao Conselho Fiscal compete examinar e emitir parecer sobre:
I - o Balancete Patrimonial e o Demonstrativo de Resultados;
II - o Balano anual;
III - a poltica administrativa e financeira da entidade, verificando se
esta vem sendo cumprida dentro da sistemtica determinada pela
Diretoria e disposies estatutrias, cabendo-lhe, sempre que
julgar oportuno, fazer conferncias e levantamentos de saldos em
disponibilidades, tanto em caixa como em bancos, dos crditos e
dbitos e demais relaes operacionais da entidade;
IV - verificar a regularidade no atendimento de compromissos
assumidos junto s autoridades fiscais, previdencirias, trabalhistas
e administrativas, inclusive perante os associados.

PARGRAFO PRIMEIRO - O parecer sobre os documentos de que trata o inciso I
ser apresentado na primeira reunio subseqente que a Diretoria
realizar.

PARGRAFO SEGUNDO - O parecer sobre o Balano anual acompanhar o
relatrio que a Diretoria apresentar Assemblia Geral.

PARGRAFO TERCEIRO - No exerccio de sua competncia, o Conselho Fiscal
goza de plenos poderes para examinar todo e qualquer documento
relacionado com suas atividades, cumprindo-lhe denunciar erros ou
abusos.

PARGRAFO QUARTO - Para os exames e verificao dos livros, contas e
documentos, necessrios ao cumprimento das suas atribuies, poder o
Conselho Fiscal solicitar, Diretoria, contratao de auditores
independentes externos.

CAPTULO V
DAS FINANAS

Art. 42 As fontes de receita constituir-se-o de:
I - taxas de inscrio;
II - mensalidades sociais;
III - taxas de servios;
IV - rendimento do patrimnio;
V - subvenes recebidas.

Art. 43 Para assegurar o funcionamento do COC, tratar-sede constituir um
patrimnio, cujo rendimento garantir as despesas ordinrias e ser
aplicado em parte toda a sorte de benefcios aos associados,
recomendados por este Estatuto, e, em parte ao aumento do mesmo
patrimnio e fundos de reservas.

Art. 44 Nenhum associado que se desligar do COC, por vontade prpria ou por
expulso, ter direito a reclamar a parte que pretende ter no patrimnio
do mesmo ou por valores pagos.

CAPTULO VII
DAS ALTERAES DO ESTATUTO E
DA DISSOLUO DO COC

Art. 45 Para a alterao do estatuto ser exigida proposta de dois teros de
associados ou de um tero apoiado pela totalidade da Diretoria.

PARGRAFO NICO - No ser objeto de deliberao a proposta de alterao do
Estatuto que vise a eliminao do cargo de Assistente Eclesistico ou a
restrio de suas atribuies espirituais e sociais.

Art. 46 Para o COC ser dissolvido ser exigido:
I - convocao nominal de todos os associados;
II - presena de dois teros dos mesmos;
III - maioria de dois teros dos presentes.

Art. 47 O COC considerar-se- extinto ipso-fato, quando o nmero de
associados for menor de dez.

Art. 48 Sendo o COC extinto ou dissolvido, todos os seus bens, descontado o
passivo, passaro a pertencer Mitra Diocesana de Caxias do Sul - RS,
entidade registrada no Conselho Nacional de Assistncia Social, e na
hiptese de que no mais esteja ali registrada, os bens remanescentes
sero destinados a outra entidade congnere, tambm registrada no
memo CNAS, ou, ainda, a critrio da Assemblia Geral, a uma entidade
pblica.

CAPTULO VIII
DAS DISPOSIES GERAIS

Art. 49 O COC no se responsabiliza pelos dbitos contrados pelos associados
para tratamento ou quaisquer outros fins, salvo os referentes s
autorizaes conferidas e assinadas pela Diretoria.

Art. 50 O COC escolhe como seu celeste Patrono e modelo dos operrios o
glorioso So Jos. Foi consagrado a N. Sra. Medianeira de todas graas,
no dia 3 de julho de 1945.

ANEXO I V
DEMONSTRAES CONTBEIS 1996 1997 1998

BALANOS PATRIMONIAIS DOS EXERCCIOS FINDOS
EM 31 DE DEZEMBRO
A T I V O
1997 1996
CIRCULANTE 5.861.826,72 5.136.636,25
Bens Numerrios 111.841,95 36.546,79
Bancos Conta Movimento 169.912,54 195.117,65
Cheques a Receber 122.183,88 77.128,66
Estoques 2.875.479,44 3.266.348,80
Adiantamento a funcionrios 56.685,17 17.264,79
Adiantamento a fornecedores 70.041,47 19.208,00
Despesas do Exerccio Seguinte 90.241,56 -
PERMANENTE 33.769.353,20 31.519.232,04
Investimentos 471.472,06 304.226,83
Imobilizado 32.843.461,59 31.088.894,15
Diferido 454.419,55 126.111,06
TOTAL DO ATIVO 39.631.179,92 36.655.868,29

EM 31 DE DEZEMBRO

P A S S I V O
1997 1996
CIRCULANTE 4.443.917,83 3.016.554,51
Fornecedores 1.081.650,14 802.414,46
Obrigaes Sociais e Trabalhistas 494.330,15 340.497,35
Proviso de Frias 673.531,22 562.014,94
Caues Hospitalares 1.500,00 3.467,35
Credores Diversos 73.445,85 41.297,72
Fornecedores no Exterior 703.084,32 1.328.670,09
Instituies Financeiras 2.057.269,48 574.344,70
Reservas Operacionais - 42.825,00
Reservas Caixa Beneficiente 138.362,35 138.362,35
TOTAL DO PASSIVO 39.631.179,92 36.655.868,29

CRCULO OPERRIO CAXIENSE
DEMONSTRAO DE RESULTADO DOS EXERCCIOS FINDOS
EM 31 DE DEZEMBRO
1997 1996
COM FILANTROPIA 325.000,64 242.109,77
Previdenciria 177.568,38 129.107,21
Cultural 21.165,00 7.356,00
COM ASSOCIADOS 9.506.300,70 7.408.963,85
Mensalidades Sociais 1.307.169,79 255.895,99
Taxas de Inscrio 112.995,59 280.579,32
Prestao de Servios 362.393,73 1.157.420,18
Financeiras 31.390,48 49.365,53
COMERCIAL 29.947.376,13 22.759.798,87
Operacional 13.993.903,04 15.304.333,96
Hospital Medianeira 14.320.395,92 6.527.095,69
Financeiras 143.170,55 183.579,02
Outras Atividades 1.489.906,62 744.790,20
RECEITAS NO OPERACIONAIS 866.690,45 -
Administrativas 866.690,45 -

DESPESAS OPERACIONAIS 39.665.723,75 29.289.595,95
COM FILANTROPIA 10.098.857,46 8.122.588,17
Assistncia Educacional - 594.469,39
COMERCIAL 29.566.866,29 21.167.007,78
Operacional 12.336.751,54 12.896.545,22
Hospital Medianeira 14.343.310,30 6.688.402,95
Financeiras 1.372.244,60 1.038.170,22
Outras Atividades 1.514.559,85 543.889,39
DESPESAS NO OPERACIONAIS 12.753,33 -
Perdas de Capital 12.753,33 -
RESERVA CAIXA BENEFICIENTE - 88.619,66
RESERVAS PATRIMONIAIS 966.890,84 1.032.656,88

CRCULO OPERRIO CAXIENSE
DEMONSTRAO DAS ORIGENS E APLICAES DE RECURSOS DOS EXERCCIOS
FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO

1997 1996
ORIGENS DOS RECURSOS 3.577.950,64 3.470.575,10
Resultado do Exerccio 966.890,84 1.121.276,54
Despesas (Receitas) que no afetam o Capital
Circulante Lquido:

Depreciaes e Amortizaes 1.742.501,69 1.096.020,06
Baixa de Bens do Ativo Permanente 287.500,64 42.132,93
Aumento do Exigvel a Longo Prazo 581.057,47 1.168.320,57
Doaes Recebidas - 42.825,00

APLICAES DOS RECURSOS 4.280.123,49 2.270.211,83
Aquisies de Investimentos 167.245,23 218.168,80
Aquisies de Imobilizado 3.742.536,08 1.925.931,97
Aquisies de Diferido 370.342,18 126.111,06

AUMENTO (REDUO) DO CAPITAL
CIRCULANTE LQUIDO

(702.172,85)

1.200.363,27

EM 31 DE DEZEMBRO

A T I V O

1999 1998
CIRCULANTE 8.730.207,97 7.132.122,47
Caixa e Bancos 218.091,19 74.388,59
Estoques 4.561.598,72 3.989.583,99
Outros Crditos 199.878,88 98.611,51
Despesas do Exerccio Seguinte 35.524,07 16.372,65
PERMANENTE 38.117.106,17 38.227.787,07
Investimentos 624.865,17 649.220,64
Imobilizado 36.313.808,59 36.637.190,07
Diferido 1.178.432,41 941.376,36
TOTAL DO ATIVO 46.847.314,14 45.359.909,54

EM 31 DE DEZEMBRO

P A S S I V O
1999 1998
CIRCULANTE
10.301.276,53 8.130.689,29
Fornecedores 1.856.223,76 1.347.159,20
Obrigaes Sociais e Trabalhistas 748.340,44 678.421,45
Proviso de Frias 1.085.915,63 940.798,00
Outras Obrigaes 89.197,48 79.412,52
Fornecedores no Exterior 2.000.083,08 2.822.689,58

DEMONSTRAO DE RESULTADO DOS EXERCCIOS FINDOS
EM 31 DE DEZEMBRO
1999 1998


COM FILANTROPIA 257.937,27 128.021,38
Cultural 96.870,20 38.697,88
COM ASSOCIADOS 14.582.717,76 12.586.959,22
Mensalidades Sociais 2.284.156,92 1.736.203,25
Taxas de Inscrio 322.292,67 190.669,95
Prestao de Servios 1.256.182,77 977.289,51
Financeiras 29.542,14 41.521,07
INSTITUCIONAIS 45.129.297,71 37.173.860,80
Farmcias 20.085.032,40 16.369.816,51
Hospital 17.064.468,37 15.371.835,55
Financeiras 603.291,93 352.798,06
DESPESAS OPERACIONAIS 59.907.467,51 49.662,594.97
COM FILANTROPIA 15.282.377,30 13.576.497,98
Assistncia Educacional 674.212,63 133.472,96
INSTITUCIONAIS 44.625.090,21 36.086.096,99
Farmcias 18.728.013,77 15.291.793,69
Hospital 15.637.184,88 14.544.148,17
Financeiras 3.469.587,30 1.439.236,55
RESULTADOS NO OPERACIONAIS 7.907,96 2.843,13
Receitas/Despesas no Operacionais 7.907,96 2.843,13
RESERVAS PATRIMONIAIS 70.393,19 229.089,56

DEMONSTRAO DAS ORIGENS E APLICAES DE RECURSOS DOS
EXERCCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO

1999 1998
ORIGENS DOS RECURSOS 2.270.928,59 4.148.570,10
Resultado do Exerccio 70.393,19 229.089,56
Despesas (Receitas) que no afetam o Capital
Circulante Lquido:

Depreciaes e Amortizaes 2.365.543,42 1.913.047,26
Baixa de Bens do Ativo Permanente 588.567,81 193.564,68
Aumento/(Reduo) do Exigvel a Longo Prazo (753.575,83) 1.812.868,60

APLICAES DOS RECURSOS 2.843.430,33 6.565.045,81
Aumento de Investimentos 179.872,09 177.748,58
Aumento de Imobilizado 1.898.139,74 5.492.633,47
Aumento de Diferido 765.418,50 894.663,76

REDUO DO CAPITAL CIRCULANTE LQUIDO (572.501,74) (2.416.475,71)

ANEXO V
CURRICULUM VITAE DO PESQUISADOR

Curriculum Vitae_______________________________________________________________________01

ROBERTO DOMINGOS TOIGO BRASILEIRO
ANTNIO DE CASTRO AL VES, 385/72 CASADO
CAXLAS DO SUL - RS 12.07.49
CEP. 95041-540
( (O54) 9979-9463 // (O54) 223-9594 e (O54) 214.19.02
e-mail. robtoigo@zaz.com.br

OBJ ETIVO: REA ADMINISTRATIVA/FINANCEIRA/CONTROLADORIA

RESUMO DE QUALIFICAES

Profissional voltado para a rea Administrativa/Financeira/Controladoria, com slida experincia em
gesto, atuando em empresas de expresso no mercado (Agrale, Marcopolo e Enxuta).

Slida experincia em gesto administrativa/financeira, com grande experincia em administrao
financeira, contas a pagar e receber, fluxo de caixa, oramentos, negociaes com bancos e
planejamento econmico e financeiro das empresas.

Experiente na administrao de custos, atuando na implantao de sistemas custos, de sistemas de
anlise do ponto de equilbrio, formao de preo de venda, margens de contribuio , estudos de
viabilidade econmica e implantao de contabilidade industrial.

Experincia na gesto de informaes, atuando na administrao de polticas de informtica,
demonstraes financeiras, relatrios, bem como coordenao de informaes e publicaes junto ao
mercado de capitais (Marcopolo e Enxuta), sendo responsvel pela abertura de capital da empresa
Enxuta.

Slida experincia em planejamento estratgico, ttico e operacional, com participao destacada na
estruturao de novas unidades de negcios, envolvendo as reas administrativa, financeira e
operacional ( Agrale, Marcopolo, Enxuta).

Slida experincia em reestruturao organizacional de empresas, tendo em muitas empresas
organizado departamentos, unidades de negcios e demais reas de staf, alm do desenho formal do
tradicional organograma, quando a situao o exigia.

Experiente em reestruturao de negcios, atuando na avaliao de estratgias, planejamento e
desenvolvimento de plano de investimentos e expanso, sendo responsvel pela conduo do projeto da
Enxuta que passou de US$ 1.100 mil para US$ 18 milhes/ms de faturamento nos anos de 1984 a 1987.

Conhecimentos no idioma Ingls.

Microinformtica: Windows, Word, ExceL

Mestrando em Administrao de Empresas, junto a UFRGS

Formao superior no curso de Administrao de Empresas, realizado junto a Universidade
de Caxias do Sul/UCS.

2 Grau Tcnico em Contabilidade-

ATIVIDADES PROFISSIONAIS
* COOPERATIVA VINCOLA AURORA LTDA
PERODO: Outubro de 1998 at a presente data
CARGO: Controller ( funo especial )
Ligado ao Presidente da Diretoria Executiva e na falta deste, ligado diretamente ao Presidente do Conselho
de Administrao. Tem como funo reorganizar totalmente a empresa, implantando o Planejamento
Estratgico, Planejamento Ttico e Operacional, avaliando todas as funes e, dentro do possvel, as
pessoas que ocupam cargos de chefia. Participa das reunies mensais dos Conselhos de Administrao e
Fiscal, respondendo, dentro do possvel, s perguntas sobre o funcionamento da empresa. Criao de
projetos cientficos que definam e posteriormente acompanhem o desenvolvimento de pesquisas cientficas na
rea de apoio agricultura. Tudo isto tem como finalidade dotar a empresa de atividades coerentes com o
ramo de atividades, cuja objetividade e viso futura do negcio possa substituir a forma de analisar a a
empresa com base em dados passados. Planos de Ao, com o objetivo de atingir as metas do Planejamento
Estratgico, so bases para a formao de oramento anual. Determinao calculada da Meta de
Faturamento, precificao, implantao de sistema de apurao de custos e as mais diversas orientaes
sobre como executar as novas diretrizes, completam a funo de Controladoria especial criada nesta
empresa.

* CHIES, CHIES & CIA. LTDA.

PERODO: maio de 1995 a junho de 1998.
CARGO: Diretor Administrativo/Financeiro
ATIVIDADES. Responsvel pela estruturao da empresa em Ncleos de Negcios, bem como a ativa
participao na estruturao Diretiva da mesma.
- Elaborao da organizao operacional de cada uma das Divises e a implantao do planejamento
econmico/financeiro, resultando da as Metas e Objetivos de cada uma. As Divises criadas foram:
Comrcio, Indstria, Agropecuria e Administrao Geral.
- Planejamento e execuo dos estudos que tinham por objetivos aumento de produo na Diviso
Industrial, executando tambm e implantao de novo sistema de custos, da contabilidade industrial e a
implementao de novos conceitos para formao de preo de venda, com vistas ao aumento dos negcios
(Margem de Contribuio).

* GNESIS FACTORING SERVIOS E CONSULTORL4
PERODO.- 1992 a 1995

CARGO: Gerente Geral

ATIVIDADES - Responsvel pela totalidade das operao da empresa, em especial na rea de Consultoria
Empresarial, efetuou vrias implantaes de sistemas de custos, sistema de informaes gerenciais, executou
projetos econmicos e financeiros que visavam dar aos clientes a oportunidade de financiar a expanso,
buscando recursos em linhas de incentivos ou em rgos pblicos, federais e estaduais (Proplast, BNDES,
Finames, entre outras).
- Na atividade de Factoring, buscava clientes, analisava as negociaes de compra de ativos de curto prazo,
estava sempre atento as mudanas do mercado financeiro, participava das associaes da categoria.

* TRICHES S.A. (Enxuta)

PERODO: 1984 a 1992
CARGO: Diretor Administrativo/Financeiro // Gerente Dept Econmico/Financeiro
ATIVIDADES. - Desenvolvimento de plano de viabilidade econmica e financeira da empresa, participao
na reorganizao estrutural, implantao de um sistema completo e integrado de Processamento de Dados.
- Responsvel pela transformao da empresa em Empresa de Capital Aberto, coordenando todos os
contatos com Corretoras, Bancos, Fundaes, Comisso de Valores Mobilirios (CVM), diversas
apresentaes da empresa na Associao Brasileira de Analista de Mercado de Capitais (ABAMEC),
execuo de planejamentos anuais e anlise de retorno de investimentos, negociao ativa com as
instituies garantidoras de novas operaes de chamadas de capital (venda de aes), ou lanamento de
Debntures.
- Negociaes com Instituio Financeira Internacional com o objetivo de venda de parte significativa do
negcio, e negociaes com o maior fabricante do mundo de produtos do segmento, planejamento e
execuo do plano de relocalizao da empresa e implantao da previdncia privada para funcionrios da
empresa.


* MARCOPOLO S.A.

PERODO: 1978 a 1984

CARGOS: Controller // Chefe de Departamento Econmico
ATIVIDADES. - Execuo de clculos de custos, formao do preo de venda, anlises econmicas e
financeiras, coordenao da elaborao do oramento anual - Planejamento empresarial, mudana do
sistema de custos para custeio direto e implantao de contabilidade Industrial, implantao do
Processamento de Dados da empresa, com reformulao de todos os setores onde houvesse necessidade de
mudanas.
- Controle de Manufatura (MRP) em processamento de dados, reformulao de todos os cdigos de peas,
conjuntos, produtos e participao ativa na definio da "rvore de produtos" ( estrutura de produtos),
execuo de polticas e planejamentos de curto, mdio e longo prazo, coordenao das determinaes da
Diretoria, publicao de dados ao mercado de capitais e auxlio ao Diretor de Relaes com o Mercado.
- Estudos sobre tomadas de emprstimos de curto e longo prazos, gerenciamento dos departamentos
financeiro, contabilidade, custos e econmico e processamento de dados e planejamento, coordenao junto
a Associao da Empresa Encarroadoras de nibus (FABUS) de toda a rea econmica do setor.
Coordenao de entrega de dados ao Conselho Interministerial de Preos (CIP).

* AGRALE SA

PERODO: 1965 a 1968
CARGO: Gerente de Custos e Anlises
ATIVIDADES. - Desenvolvimento de trabalhos de controles fabris, controle de estoques, integrao da
contabilidade de custos contabilidade geral da empresa. - Responsvel pela apurao de clculos de custos,
anlises de pontos de equilbrio, formao de preo de venda, anlise de margem de contribuio por produto,
responsvel pela poltica empresarial em relao ao Conselho lnterministerial de Preos CIP (poca de
controle de preos, institudo pela Portaria GB 1168).
- Planejamento econmico e financeiro e implantao do Departamento de Processamento de Dados.

ATIVIDADES DE APERFEIOAMENTO - CURSOS

- VII Congresso da MO VERGS

- Seminrio "A Empresa Triunfadora do Sculo XXI "

- VI Congresso da MOVERGS / A Empresa Globalizada do Sculo XX

- Congresso das Empresas de Contabilidade

- Congresso Internacional de Empresas de Factoring

- Curso sobre Mercado de Capitais

- Curso Sobre Economia Brasileira da Atualidade

- Curso de Abertura de Capital

- Curso de Produtividade / Nova Realidade Brasileira

- VI Curso Internacional de Mercado de Capital - EE. UU. Nova York e Chicago

- Seminrio de Administrao do Tempo do Executivo

- Seminrio de Eficcia Gerencial

- Curso de Computador Como Ferramenta de Planejamento

- Seminrio de Otimizao de Custos nos Acidentes do Trabalho

- Programao de Computadores

- Curso de Administrao de Preos

- Curso de Programao CPM-PERT

- Curso de Simplificao dos Trabalhos de Escritrio

- Curso de Custeio Direto

- Custos Industriais

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