Sunteți pe pagina 1din 22

Liceul Tehnologic Voievodul Gelu Profil: Tehnician n gastronomie Calificare: Gastronomie

NDRUMATOR Prof : Rablau Claudia

ABSOLVENT Onit Sorina Romina

CLS a xii-a E 2014

CUPRINS:

Argument

Capitolul 1. Recrutarea resurselor umane 1.1. Recrutarea profesionala 1.2. Medii de recrutare 1.3. Metode de recrutare 1.4. Criterii si principii de recrutare 1.5. Elaborarea planului de recrutare Capitolul 2. Selectia resurselor umane 2.1. Natura si responsabilitatile selectiei resurselor umane 2.2. Procedee de selectie a resurselor umane 2.2.1. Autoprezentarea candidatului (curriculum vitae, scrisoarea de intentie) 2.2.2. Interviul 2.2.3. Testarea 2.3. Criterii si strategii de selectie Capitolul 3. Studiu de caz privind recrutarea si selectia personalului 3.1. Anun de angajare 3.2. Curriculum vitae 3.3. Scrisoare de intentie Bibliografie

Recrutarea si selectarea personalului

Astfel ca, recrutarea si selectia, sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunta, in oricare masura cu fluctuatia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu aparitia noilor posturi datorite dinamicii organizationale. De aceea, pentru imbunatatirea metodelor de recrutare si selectie, aceste procese au nevoie de evaluarea eficientei acestora si de un feed-back eficient. Scopul lucrarii este de a cerceta literatura de specialitate privind recrutare si selectia angajatilor si utilizarea ei in organizatie. Analiza structurii si situatiei economico-financiare, totodata implimentarea recrutarii si selectiei angajatilor in cadrul organizatiei.Obiectivul cercetarii il constituie analiza asigurarii cu personal precum si evaluarea ei in cadrul organizatiilor autohtone. Structura lucrarii este formata din trei capitole. Fiecarea capitol prezinta informatii minutioase a obiectului propus.

1.1 RECRUTAREA PROFESIONAL


Succesul i supravieuirea organizatiilor sunt asigurate in ceea mai mare msura de calitatea forei de munca.n acest sens organizatiile trebuie sa se concentreze in primul rand asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei. Recrutarea este un proces de identificare si localizare a persoanelor cu caracteristici comune unor posturi vacante si de atragere a acestora,ca potential candidati ai ocuparii posturilor in cadrul diverselor organizatii. Recrutarea resurselor umane reprezinta confirmarea practica a necesitatii organizatiilor de a angaja personal capabil sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor.Pentru a avea de unde alege,organizatia trebuie sa gaseasca persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un post,in vederea participarii acestora la procesul de selectie. Avand in vedere ca, procesul de recrutare ocupa timp si implica utilizarea de mijloace financiare, este necesar ca aceasta sa se desfasoare dupa o strategie bine elaborata.Daca se reuseste elaborarea unei metodologii de recrutare corecte,va fi posibila identificarea si atragerea celor mai competente (capabile) persone. Recrutarea este un proces continuu dat de: aparitia de noi posturi; crearea de posturi vacante prin continuarea studiilor , reconversie, fluctoatiei, invaliditate, pensionare, demisie, concediere, deces; retehnologizari; restructurari; Toate monografiile profesionale vor avea in componenta urmatoarele aspecte.

o o o o o o o o

Denumirea sau titlul functiei; Organizatie , departament, sector, sectie; Numar de persoane incadrate; Obligatii profesionale (norma de munca); Pozitie ierarhica; Nivelul de dificultate al activitatii; Orarul de munca; Relatii profesionale;
4

o Conditii de munca;

1.2 Medii de recrutare


Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.) Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal. Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai; Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate;

Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi.

Recrutarea interna
O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a -i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona: Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti.

Recrutarea Externa
Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. 7

Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregtite). Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat. Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc.

1.3 Metode de recrutare 1.3.1 Publicitatea


este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori.

Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s -i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

1.3.2 Agentiile
Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii: Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor.

Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii.

Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

1.3.3 Consultatii
Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia. Verificarea experienei de specialitate. Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. Compararea taxelor. Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc. Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului

1.3.4 Cautarea persoanei


Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea 10

persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai.

1.4 Criterii si principii de recrutare


Caracteristicile metodelor de selecie sunt validitatea i acurateea. Validitatea se refer la gradul n care metodele de selecie alese prezic performanele viitoare la locul de munca. Orice instrument de selecie folosit trebuie s testeze performanele viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui s fie o metod valid de evaluare a aplicaiilor pentru postul pentru care candideaz. Angajatorii testeaz potenialii candidai pentru a -i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice, etc. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase. Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni i cteva luni. Prioritatea const n faptul de a seleciona persoana potrivit i doar de a ocupa postul. Greelile n selecie pot fi costisitoare i pot afecta organizaia pe termen lung. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. Aici sunt incluse condiia fizic, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil s le testezi personal. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.

1.5 Elaborarea planului de recrutare

11

- stabilirea criteriilor de succes (aceasta este o problem dificil, dat fiind faptul c nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odat cu schimbarea condiiilor din mediul intern sau din mediul extern al ntreprinderii - departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie s ntocmeasc un program de evaluare a recrutrii, n funcie de condiiile specifice care exist n organizaia respectiv. Exist totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraie pentru ntocmirea unui asemenea program Modelul lui Wanous (1980) ofer perspectiva evalurii recrutrii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. El este reprezentat n tabelul urmtor:

12

Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare Faze A B C

Criterii 1. Abilitatea firmei de a atrage candidai; 2. Ateptrile iniiale n ceea ce-i privete pe noii venii; 3. Alegerea organizaiei de ctre indivizi; 4. Atitudinea de nceput la locul de munc: - satisfacia fa de munc; - integrarea n organizaie; - statutul la noul loc de munc (i compararea lui cu ceea ce se atepta de la o persoan venit din afar); - intenii de prsire a locului de munc; 5. Performana la noul loc de munc; 6. Durata rmnerii pe post i rezultatele (valoarea ieirilor individuale).

-modelul ofer posibilitatea evidenierii punctelor forte i a slbiciunilor unui program de recrutare - el nu poate da informaii cantitative referitoare la costuri i beneficii ale recrutrii.

Modelul lui Hawk - face posibil estimarea costurilor i a beneficiilor - este un model de evaluare pe termen scurt i nu ofer perspectiva msurrii efectelor recrutrii asupra performanei individuale i colective, asupra personalului, n general, i a moralei acestuia.

13

Criterii de evaluare a programului de recrutare (modelul lui Hawk) - costul activitii; - costul recrutrii pe persoan angajat; - costul pe persoan angajat i pe sursa de recrutare; - numrul de angajai pe surse de recrutare; - producia sursei i eficiena sursei; - timpul necesar recrutrii pe surse; - raportul oferte/acceptri; - raportul interviuri/oferte; - raportul angajri/interviuri; - analiza i cauzele refuzurilor de angajare; - compararea rezultatelor testelor celor angajai fa de cei respini; - compararea rezultatelor testelor cu performana de la noul loc de munc.

Capitolul 2. Selectia resurselor umane 2.1. Natura si responsabilitatile selectiei resurselor umane Selecia este procesul prin care se alege, pe baza unor criterii stabilite, prealabil cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric cnd se bazeaz numai pe diplome, recomandri i impresii i tiinific pe baz de criterii i metode complexe. Responsabiliti privind selecia RU revin att departamentului de RU ct i managerilor. Departamentul de RU 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. Asigur primirea iniial a candidailor. Conduce interviul iniial de alegere. Administreaz testele iniiale. Obine informaii de baz i referine. Propune candidaii pentru selecia final. Asigur examinarea medical pentru angajare. Evalueaz rezultatul i eficiena procesului de selecie. Managerii Stabilete cerinele, calificarea i experiena pentru ocuparea funciei. Particip la procesul de selecie. Realizeaz interviul final de selecie. Stabilete informaiile ce trebuie s fie urmrite privind concordana persoanelor selectate cu funcia.
14

5. Analizeaz efectele i eficiena recrutrii i seleciei personalului. Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei organizaiei cu publicul. n cazul n care sunt folosite practici de selecie discriminatorii, teste ne adecvate, iar cei care iau interviul au un comportament ne adecvat, se creeaz o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz ct i despre organizaie. 2.1. Natura si responsabilitatile selectiei resurselor umane
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei.
Pentru a diminua pe ct posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudeci individuale, este recomandat ca la procesul de selecie a candidailor s participe mai multe persoane din cadrul organizaiei. Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul compartimentului de personal.

Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai departament. Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:
primirea; intervievarea i administrarea de teste solicitanilor; conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; programarea examinrilor medicale; plasarea noilor angajai; urmrirea integrrii lor; inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.

n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus.

2.2. Procedee de selectie a resurselor umane


Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul s completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dac acesta are anse de a fi ales pentru postul disponibil.

15

n situaia interviului se pun ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur candidatul ndeplinete unele cerine i candidaii pentru a realiza sarcinile funciei oferite. Aspectele abordate n contextul unui asemenea interviu privesc: Interesul solicitantului pentru funcie. Locul de munc oferit. Plata ateptat. Disponibilitatea pentru munc. Calificarea minim necesar. Eventualele aspecte specifice. Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai.

2.2.1. Autoprezentarea candidatului


Punctul de plecare n orice proces de selecie a C.V.-ul. El mediaz de regul ntrevederea ntre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ulterior, vor realiza interviul de selecie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la ndemn metode de evaluare fiind bazat pe informaii biografice. Cu alte cuvinte, C.V.-ul este un document, prin care cel ce selecioneaz se convinge c posibilul, potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul vacant. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. C.V.-ul trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional, experiena n domeniul de activitate, specific postului, posturile deinute anterior. Aici se menioneaz cunotinele particulare, ca de exemplu cunoaterea, unei sau mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere. De asemenea sunt menionate i hobby-urile aspecte ce exprim activitile extraprofesionale.

2.2.2. Interviul
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea

16

candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V., formularul de angajare i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente. Informaiile suplimentare i detaliile pot fi obinute prin ntrevederea candidatului. Cteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: * Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor. Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.

2.2.3. Testarea
Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subieci ceea ce vor permite cuantificarea rspunsurilor acestora. Diferenele de scor reprezint diferenele ntre abilitile i calitile diferitelor persoane. Un text bun are urmtoarele caracteristici : Este un instrument sensible, care stabilete diferenele dintre candidai ;

17

Este standardizat pe un segment de populaie destul de mare i individual s poat fi interpretat n funcie de aceast statistic ; Este precis, msurnd de fiecare dat acelai lucru ; Valid adic msoar caracteristicile pentru care a fost conceput ; Relevant scopul su, adic s pun n eviden acele abiliti specifice postuslui pentru care se face selecia ; S nu fie discriminatoriu ; Cu alte cuvinte, testul fiind o prob definit, implic o sarcinp unic de executat, pentru toi candidaii. Este un instrument specializat ce implic multe condiii de alicare i interpretare. Specialiti afirm c textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste texte, intr-o gam variat.

2.3. Criterii si strategii de selectie


Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat. n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor. n cazul recrutrilor, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena, creativitatea, uurina de a se integra n grupurile de munc, memoria, spiritul de observaie, atenia, precum i rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare. Inteligena reprezint capacitatea de adaptare la noi condiii de mediu, capacitatea de rezolvare a problemelor, nelegerea corect a raporturilor dintre obiecte i fenomene; Creativitatea nseamn flexibilitatea i originalitatea n gndire; Memoria reprezint puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i noiuni; Spiritul de observaie este capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie; Atenia este capacitatea de orientare, selectiv nspre anumii stimuli; aici se poate include i vigilena, adic, meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, care apar la ntmplare. Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit s se dezvolte individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. Recrutarea trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile candidailor.

18

Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezentnd latura formal dinamic a personalitii. Aptitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile cerute ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor. Trsturile de caracter se refer la sfera motivaional a individului ele indicnd semnificaia i scopul activitii umane: caracterul prezint un important efect etico-social, cuprinde orientarea, atitudinea i interesele individului ca membru al unei colectiviti. La recrutare, este bine ca aceast aciune s fie nceput prin folosirea de baterii de teste cu care s se poat evidenia personalitatea candidailor.

Capitolul 3. Studiu de caz privind recrutarea si selectia personalului la SC COMPLETE JOBS SRL 3.1. Anun de angajare Personal restaurant
Tip: Full Time Nivel: Middle-level Loc: Strainatate Domenii: Restaurant, Catering Salariu: 1000 - 1500 Euro / luna Educatie: Studii profesionale Experienta: 2 - 3 ani Permis de conducere: Nici o cerinta Postul: Ospatarita Franceza: Da
Descrierea postului 19

Selectam in vederea angajarii 2(doua)ospatari/femei pentru restaurant cu specific traditional francez.

Cerinte
Certificat calificare si/sau experienta minim 2 ani,lb.franceza nivel mediu-avansat,persoana manierata

Oferta
Cazare,masa gratuita,nivel salarial:1200 euro,contract,asigurare medicala

Date contact
0340104030,0752670646

3.2. Curriculum vitae


Date personale Nume-prenume: Adresa: Telefon: POPESCU ION Timisoara, Str. Dreptatea nr. 57 0256/2411111

Locul i data nasterii: Timioara- 14 aprilie 1988 Stare civila: Studii - 10 clase, colegiul Ana Aslan Timisoara, profil fizica-chimie Experienta profesionala - lacatus mecanic Uzina 23 august (1932-1942) Aptitudini - Excelente abilitati comunicationale, fire dinamica, sociabila, usor adaptabila - Posibilitatea de a lucra in week-end si peste program - Ma adaptez usor la conditiile de munca Invat lucruri noi si imi formez usor noi deprinderi profesionale necasatorit

Limbi strine Engleza- mediu Italiana- mediu Spaniola- mediu.

20

Hobby - Muzica, sportul si calatoriile.

3.3. Scrisoare de intentie


Catre: SC COMPLETE JOBS SRL Buna ziua, Numele meu este Popescu Ion si am placerea sa va trimit aceasta scrisoare de intentie ca un prim demers in exploatarea unei oportunitati de angajare la institutia dumneavoastra. Va rog sa primiti si CV-ul atasat la prezenta scrisoare, in care veti regasi detalii legate atat de pregatirea mea profesionala cat si de experienta mea. Imi place sa raspund provocarii unor noi situatii si sunt convins ca voi putea face fata cu succes cerintelor postului, deoarece sunt o persoana dinamica, creativa, cu o gandire strategica si comunicativa. In speranta ca am castigat increderea dumneavoastra, va multumesc anticipat pentru sansa unui interviu, ocazie cu care va voi putea da mai multe detalii legate de persoana mea. Cu stima , Popescu Ion

Bibliografie
Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Pag. 206 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226 H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372 Michael Armstrong A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

21

22