Analisis y Mejora de Procesos

Centro de Educacin Continua
Curso: Anlisis y Mejora de Procesos. Profesor: Ing. Jorge Vargas Florez
Sesin 1: Anlisis y Mejora de procesos.

Sesin 1: Alcances. Sesin 2: Herramientas. Sesin 3: Control. Sesin 4: Organizacin. Sesin 5: Mejorar I. Sesin 6: Mejorar II. Sesin 7: Gestin. Sesin 8: Costos y Gestin II.
Sesin 1: Definicin de un proceso.

Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados
Sesin 1: Gestin por funciones y por procesos.

Producir y prestar servicios con excelencia, requiere independientemente de la funcin que cada cual ocupe, crear valor en los procesos en que intervienen
Sesin 1:
Gestin por funciones o por procesos
. Modelo funcional.
Sesin 1:
Gestin por funciones o por procesos
. Modelo por procesos.
Sesin 1: Diseo del proceso.

Los procesos generalmente se ubican en cuatro categoras: Procesos de diseo. Procesos de produccin y entrega. Procesos de apoyo. Procesos de proveedura.

1. Definir el propsito de la organizacin. A travs de la declaracin de la misin y visin de la empresa.

2. Defina las polticas y objetivos de la organizacin. A travs de las estrategias tomadas.

3. Determine los procesos en la organizacin. A travs de las expectativas para satisfacer a los clientes/ consumidores del negocio.

4. Determine la secuencia de los procesos. Seleccionando las actividades que generan valor, las cuales sern organizadas de forma secuencia y funcional.

5. Defina los dueos del proceso. Construyendo una estructura organizacional y desarrollando las habilidades y competencias del personal.

6. Defina la documentacin del proceso. Utilizando el modelo del sistema para la gestin de la calidad ISO 9000: 2000.

7. Defina las actividades dentro del proceso. Considerando que las actividades deben agregar valor, se debe tener la menor cantidad de ellas.

8. Defina los requisitos de seguimiento y medicin. A travs de indicadores, registros y un plan de inspeccin.

9. Defina los recursos necesarios. Utilizando herramientas para las evaluaciones de inversin y optimizacin de recursos.

10. Verifique el proceso con respecto a sus objetivos planificados. A travs de programas y planes de puesta en marcha de las operaciones.
Sesin 1: Identificacin de las necesidades de los clientes.

A travs de focus group, encuestas a los clientes y consumidores de nuestro mercado.
Sesin 1: Identificacin de las expectativas de los clientes.

Usando el benchmarking y la Innovacin.
Sesin 2:
Herramientas para el anlisis de un proceso
. Diagrama de
Afinidad.
Es una tcnica para recolectar y organizar ideas o hechos, identificando patrones naturales de agrupamientos (rea, objetivos, etc). Suele usarse para organizar las necesidades del cliente en categoras lgicas.
Sesin 2: Afinidad.
. Diagrama de
Paso N 1.- Organizar un equipo multidisciplinario. Lder. Facilitador. Tomador de tiempo. Tomador de actas.
Paso N 2.- Levantamiento de informacin. Respondiendo a la pregunta Qu contribuyen a satisfacer la necesidad de mayor importancia para el cliente?.
Sesin 2: Afinidad.
. Diagrama de
Paso N 3.- Elaborar el diagrama de afinidad.

A B C
Prstamo bancario para hacer estudios de postgrado para profesionales.

Caso:
Sesin 2:
. Diagrama de
rbol.
Tcnica para recolectar y organizar ideas o hechos, identificando patrones naturales de agrupamientos, de forma jerrquica. Suele usarse para correlacionar la secuencia de actividades necesarias para llegar a una meta y sub - metas relacionadas.
Sesin 2: rbol.
. Diagrama de
Caso:
Lograr una vacante en un examen de admisin.
Sesin 2:
. Diagrama de
Relaciones.
Tcnica que permite identificar y explorar las relaciones causales entre conceptos e ideas relacionadas entre si. Es particularmente til para determinar los principales impulsores (PI) de la visin de la empresa.
Sesin 2:
. Diagrama de
Relaciones.
Paso N 1.- Se completa el grafico de afinidad. Ponindose de manifiesto los temas y problemas. Paso N 2.- Se determinan los conceptos que estn relacionados con cada nivel de desarrollo de la visin.
Sesin 2:
Desarrollo de la visin.
Sesin 2: Relaciones.
. Diagrama de
Caso:
Lograr una vacante en un examen de admisin.
Sesin 2:
. Matriz para
establecer Prioridades.
Tcnica para establecer la prioridad de los problemas a resolver. Los problemas se definen en trminos operativos, como situaciones desfavorables que ameritan ser superados.
Sesin 2:
. Matriz para
N
Problem aa Valorar
Criterio de valoracin
Gravedad Frecuenci a Tendenci a Valor social Vulnerabil idad
Puntaje total
Sesin 2: establecer Prioridades.

. Matriz para
Paso N 1.- Valore la gravedad de cada uno de los problemas con base en la siguiente escala cualitativa: 1, 2, 3 o 4 puntos : Si genera consecuencias consideradas como leves, moderadas, daos importantes o muy importantes. Paso N 2.- Valore la frecuencia de cada uno de los problemas con base en la siguiente escala cualitativa: 1, 2, 3 o 4 puntos : Si el problema raro, poco-frecuente, frecuente o muy frecuente en el grupo.

. Matriz para
Paso N 3.- Valore la tendencia de cada uno de los problemas con base en la siguiente escala cualitativa: 1, 2, 3 o 4 puntos : Si el problema es cada vez ms raro, ha sido estable en los ltimos aos, muestra tendencia al aumento progresivo o muestra un crecimiento marcado e inusitado.

. Matriz para
Paso N 4.- Valore el impacto social de cada uno de los problemas con base en la siguiente escala cualitativa: 1, 2, 3 o 4 puntos : Si con el problema los involucrados no muestran inters en el problema/ solucin, poco inters, suelen incluirlo entre sus principales intereses o se muestran especialmente interesados en el problema/ solucin. Paso N 5.- Valore la vulnerabilidad de cada uno de los problemas con base en la siguiente escala cualitativa: 1, 2, 3 o 4 puntos : Si el problema es invulnerable, responde parcialmente, responde bien o ser superado con las medidas tomadas por la organizacin.
Sesin 2:
. Matriz para
Paso N 6.- Calcule el puntaje total, el mismo se obtiene de mmultiplicar entre s los diferentes puntajes. Ordene los problemas de acuerdo con su puntaje total. Evale la calidad de su anlisis en funcin de la confiabilidad de sus juicios.
Sesin 2:
. Diagrama de
Causa-Efecto.
Tcnica grafica para identificar y estructurar las posibles causas o contribuciones a un problema o efecto indeseado.
Paso N 1.- Definir claramente el efecto o problema a dar superar previamente establecido como prioridad.
Sesin 2:
. Diagrama de
Causa-Efecto.
Paso N 2.- Haga uso de las 6M, utilizando la herramienta tormenta de ideas, para organizar las causas. Materiales. Mano de obra. Mtodos de trabajo. Maquinaria. Medio ambiente. Medicin (y Control).
Sesin 2:
. Diagrama de
Causa-Efecto.
Sesin 2:
. Diagrama de
Flujo.
Los diagrama de flujos son grficos a travs de los cuales se busca determinar como funcionan un proceso y que se supone se debe obtener como resultado.
Sesin 2:
. Diagrama de
Flujo.
Sesin 2:
. Diagrama de
Flujo.
Sesin 3: Control de los procesos.

Control es el proceso continuo de evaluar el desempeo de los procesos y emprender una accin correctiva cuando sea necesario. A.- Diseo y desarrollo.Definir un Plan para el Control del Proceso, donde se defina: objeto, alcance, responsable, objetivos, seguimiento & medicin y anlisis del plan. B.- Operaciones.Se usara cartas de control e indicadores para medir el desempeo.
Sesin 3:
Control de los procesos, diseo y desarrollo
. El Plan.
El objeto, es la descripcin del propsito o fin que persigue el proceso. El alcance, de un proceso debe ser:
- Lo suficientemente grande para tener incidencia en un output importante. - Lo suficientemente pequeo como para poder representarlo y entenderlo.
El responsable, llamado tambin el propietario del proceso,

tiene a cargo el desempeo del proceso y tiene autoridad para modificarlo, mejorarlo o re-definirlo.
Sesin 3:
Control de los procesos, diseo y desarrollo
. El Plan.
Los objetivos, son los logros que se quieren obtener cuando

los outputs alcancen las metas.
Seguimiento y medicin, es realizar de forma continua la

cuantificacin de las dimensiones del desempeo de los procesos, logrando la informacin que se derivan de anlisis de los datos obtenidos.
Anlisis del Plan, sustentado en los resultados de la

Auditoria de Calidad, basado en el sistema ISO 9000: 2000, permite mantener la vigencia de los procesos.
Sesin 3:
Control de los procesos
. Operaciones.
Las cartas de control permiten conocer si alguna parte del proceso no funciona adecuadamente. Observando el resultado de los atributos o variables obtenido, en los productos del proceso.
ASEGURAMIENTO DEL CONTROL
MEJORAMIENTO
Sesin 3:
Control de los procesos, operaciones
. Histograma.
Muestra los datos en una tabla de frecuencia de aparicin.
Sesin 3:
Control de los procesos, operaciones
. Histograma.
SE AL QUE OCURRIO UNA
PROBABLE CAUSA ASIGNABLE LIMITE SUPERIOR DE CONTROL

99.74%
F(z)
MEDIA
ESTIMADA
DEL PROCESO
TIEMPO
LIMITE INFERIOR DE CONTROL
Sesin 3: Indicadores y frecuencia de medicin.

Se debe tener en consideracin previamente: qu inspeccionar?, dnde inspeccionar?, cunto inspeccionar? y cundo inspeccionar?.
Sesin 3:
Indicadores y frecuencia de medicin
. Sobre la seleccin
del indicador.
El indicador debe estar relacionado ntimamente con el costo o con la calidad. El indicador debe ser fcil y econmico de medir. El indicador debe mostrar una variacin medible. El indicador debe proporcionar informacin para ayudar a la organizacin a mejorar la calidad.
Sesin 3:
. Qu
inspeccionar?.
Se debe controlar todos los factores del proceso que causan variaciones en las caractersticas del producto.
Sesin 3:
. Dnde llevar a
cabo la inspeccin?.
Localice la inspeccin antes de todas las operaciones de procesamiento, como por ejemplo antes de cada una de las operaciones de maquinado o ensamble. Localice la inspeccin antes de las operaciones de costo relativamente elevado o donde se agregue un valor significativo al producto.
Sesin 3:
. Donde llevar a
cabo la inspeccin?.
Localice la inspeccin antes de que las operaciones de procesamiento pudiera hacer difcil o costosa la deteccin de los defectos. Localice la inspeccin despus de operaciones que tienen probabilidad de generar una elevada proporcin de defectos. Localice la inspeccin una vez completado el producto terminado.
Sesin 3:
. Cunto
inspeccionar?.
Utilizar un plan de muestreo utilizando las tablas MIL STD 105D; Para muestreo por atributos y MIL STD 414; Para muestreo por variables.
Sesin 3:
. Cunto inspeccionar?.
Sesin 3:
. Cunto inspeccionar?.
Sesin 3:
. Cundo
inspeccionar?.
La frecuencia de control estar validado por los resultados de aceptado o rechazado de los lotes de producto terminado.
Sesin 3: Estudio de procesos tpicos. Elaboracin.

Consiste en utilizar materiales, ingredientes y aditivos para obtener productos terminados, haciendo uso de tecnologas de procesamiento.
Sesin 3:
Estudio de procesos tpicos
Elaboracin.
Pan pre - cocido
Sesin 3: Estudio de procesos tpicos. Transformacin.

Consiste en transformar materias primas y materiales en productos terminados, haciendo uso de tecnologas fabriles.
Sesin 3:
Transformacin.
El vino
Sesin 3: Estudio de procesos tpicos. Ensamblaje.

Consiste en unir dos o ms partes entre s, a travs de tecnologas de sujecin, para formar un subconjunto o conjunto completo siguiendo un diseo.
Sesin 3:
Estudio de procesos
. Ensamblaje.
tpicos El juguete
Sesin 3: Estudio de procesos tpicos. Servicio.

Consiste la realizacin de actividades organizadas para satisfacer a un usuario a travs de la entrega de un valor generado al momento de la ejecucin del proceso.
Sesin 3:
Servicio.
Seleccin de personal
Sesin 4:
Elaboracin de documentacin para definicin de los procesos. Introduccin.

Se va a tomar como gua para elaborar la documentacin, el sistema de gestin de Calidad ISO 9000: 200
Sesin 4:
Elaboracin de documentacin
. Guas de elaboracin.
El objetivo de la gua es orientar a los integrantes del sistema (el sistema esta integrado por todos los procesos operativos de la empresa), en la elaboracin o actualizacin de los documentos que conforman el Sistema de Calidad.
Sesin 4:
. Manual de funciones.
Documento que describe las responsabilidades, relacin jerrquica y de dependencia vertical y horizontal con otros miembros de la organizacin, as como las obligaciones derivadas de ejercicio del cargo.
Sesin 4:
. Procedimientos.
Documento donde se describe la sucesin cronolgica de operaciones relacionadas entre si, que se constituyen en una unidad para la realizacin de una actividad o tarea especifica. El documento dar respuesta a las siguientes preguntas: Qu se hace? Cmo se hace? Quines lo hacen y sus responsabilidades? Cundo, dnde y con qu recursos?
Sesin 4:
. Instrucciones de
trabajo.
Documento donde se describe de forma detallada y especifica una parte de dicho procedimiento, tiene referentes tecnolgicos validados.
Sesin 4:
. Registros.
Documento donde se almacena los datos producto de los resultados conseguidos de los controles del proceso. Proveen evidencia de las actividades efectuadas.
Sesin 4:
. Manuales de
Operacin.
Documento especficos para cada divisin que describe su organizacin y los procesos operativos que en sta se realizan.
Sesin 4:
. Documentos internos.
Son todos los documentos adicionales al manual de funciones, procedimientos y manuales operativos, que son requeridos por la organizacin para asegurar la efectiva planeacin, operacin y control de sus procesos.
Sesin 4:
. Documentos internos.
Guas tcnicas. Especificaciones. Glosarios. Tablas. Calendarios. Otros manuales.

Sesin 4:
. Documentos
externos.
Documentos que pertenecen a entidades externas a la empresa y que marcan directrices para la realizacin de las funciones.
Sesin 4:
. Pasos.
Identificar la necesidad. Identificar puntos clave. Establecer el flujo de operacin. Elaborar un borrador del documento. Presentar el documento a los involucrados. Aprobacin del documento.
Sesin 4:
. Organizacin.
Caso: Sistema de Calidad

Responsable Responsable de Elaboracin de Revisin Manual de Jefe del Representante Calidad Departamento de la Direccin Procedimientos Jefe del Jefe del de Calidad Departamento Departamento Manuales Lderes y Lderes de Operativos personal del Proceso proceso Documento Responsable de Aprobacin
Alta Direccin Jefe
Sesin 4:
. Organizacin.
Caso: Sistema de Calidad

Documento
Procedimiento Otros documentos Formatos
Responsable de Elaboracin Responsable de la actividad Personal involucrado en el proceso Personal involucrado en el proceso
Responsable de Revisin Jefe inmediato superior

Lderes de Proceso Personal involucrado en el proceso
Responsable de Aprobacin Lder del Proceso

Lderes de Proceso Lderes de Proceso
Sesin 4:
. Control de
documentos.
Se deben controlar las actualizaciones de los documentos del sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea necesario.
Sesin 4:
. Control de los
registros.
Se deben controlar las actualizaciones de los documentos del sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea necesario.
Sesin 4:
. Organizacin.
Caso: Sistema de Calidad Universidad Autnoma de San Luis de Potos. http://www.uaslp.mx/Plantilla.aspx?padre=3718

Ejemplos de documentos, fabrica Lctea.
Sesin 5: Tcnicas para la mejora de procesos. Rengenieria.

El objetivo es un cambio radical en el rediseo de un proceso, con el objetivo de mejorar drsticamente en trminos de defecto, ciclo y costo.
Sesin 5: Reingeniera. Los 7 Principios:

1. Organizar en base a resultados y no en funcin de tareas. 2. Identificar todos los procesos y priorizarlos por orden de rediseo segn su importancia. 3. Incluir el trabajo de procesamiento de informacin en el trabajo real que produce la informacin. 4. Utilizar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados.
Sesin 5: Reingeniera. Los 7 Principios:

5. Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. 6. El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo y debe crearse un control dentro del proceso. 7. Registrar la informacin directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en lnea.
Sesin 5: Reingeniera. Instrumentos y Tcnicas.

1. Visualizacin de procesos.- considera que el xito de un proyecto se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso.
2. Investigacin operativa.- metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones.
Sesin 5: Reingeniera. Instrumentos y Tcnicas.

3. Gestin del cambio.- herramientas que incorporan la gestin del factor humano y organizacin bajo los cambios propuestos.
4. Benchmarking.- esta tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes del sector.
Sesin 5: Tcnicas para la mejora de procesos. Ciclo PDCA.

Consiste en lograr mejores niveles en los resultados que caracterizan de forma significativa al producto y/o servicio.
Sesin 5: Ciclo PDCA. Ciclo.

Plan (planificar) significa planificar antes del cambio. Analice y prediga sus resultados. Do (hacer) significa ejecutar el plan, tomado medidas pequeas en condiciones econmicas controladas.
Sesin 5: Ciclo PDCA. Ciclo.

Study (estudiar) significa verificar o estudiar los resultados. Act (actuar) significa actuar, tomando acciones para estandarizar o para mejorar el proceso.
Sesin 5: Tcnicas para la mejora de procesos. DMAIC.

Herramienta enfocada a la mejora incremental de los procesos. Cada paso de la metodologa busca obtener los mejores resultados para minimizar la posibilidad de error.
Sesin 5: DMAIC. Define (Definir).

Definicin de las metas de la actividad a mejorar, cada una pertinente al nivel al cual pertenece. Fuentes; la direccin, la opinin del cliente, datos histricos. Herramientas; QFD encuestas, Mapa de procesos, La casa de calidad.
Sesin 5: DMAIC. Measurer (Medir).

Mediciones del sistema. Establecer medidas validas y confiables mtricas para monitoreo hacia las metas. Iniciar por determinar un estatus inicial. Fuentes; informacin analtica que permita explorar y describir el sistema. Herramientas; Mapa de procesos, Gage R&R, Graficas de Control, Capacidad..
Sesin 5: DMAIC. Improve (Mejorar).

Mejora del sistema. Buscar ser creativo para buscar nuevas mejores formas de hacer las cosas, ms barato o ms rpido. Herramientas; DoE, Graficas de Control, 5 Ss.
Sesin 5: DMAIC. Define (Definir).

Definicin de las metas de la actividad a mejorar, cada una pertinente al nivel al cual pertenece. Fuentes; la direccin, la opinin del cliente, datos histricos. Herramientas; QFD encuestas, Mapa de procesos, La casa de calidad.
Sesin 5: DMAIC. Control (Controlar).

Control del nuevo sistema. Se institucionaliza la mejora del sistema a travs de la modificacin del compensacin, sistema de incentivos, polticas, procedimientos, MRP, presupuestos, instrucciones de operacin y otras elementos del sistema de la gestin de las operaciones. Herramientas; Graficas de Control, Poka Yoka, Auditorias, Documentacin ISO 9000: 2000.
Sesin 5: Tcnicas para la mejora de procesos. Lean Manufacturing.

Es una filosofa enfocada hacia la reduccin de los desperdicios presentes en la manufactura. Eliminndolos la calidad mejora, se reduce el tiempo de produccin y los costos.
Sesin 5:
Lean Manufacturing
. Los 7 tipos de desperdicios:
1. La sobreproduccin. 2. El tiempo de espera. 3. El transporte. 4. La longitud del proceso.
Sesin 5:
Lean Manufacturing
. Los 7 tipos de desperdicios:
5. El inventario. 6. Los mtodos de fabricacin. 7. Los defectos de fabricacin.
Sesin 5:
Lean Manufacturing
. Los principios:
Calidad perfecta a la primera. Minimizacin de las perdidas. Mejora continua. Procesos pull. Flexibilidad de produccin. Relaciones de largo plazo con los proveedores. Autonoma frente a no conformidades. Control visual del proceso.
Sesin 5:
Lean Manufacturing
. Herramientas:

Diagrama causa-efecto. 5 Ss. Pareto. Six Sigma. Kaizen.
Poka Yoke. Kanban. Just in time. Comakership. Value Stream Mapping.
Sesin 6: La mejora de los procesos a travs del diseo, FMEA. FMEA es una herramienta para evaluar las fallas potenciales en productos o procesos y de esa manera eliminar vulnerabilidad.
Sesin 6: FMEA. Objetivos:

Evaluar los requisitos del cliente o de otros participantes en el proceso del diseo, para asegurarse que esos requisitos no introducen fallas potenciales. Identificar las caractersticas del diseo que contribuyen a las fallas, disendolas fuera del sistema o reducen al mnimo por lo menos los efectos que resultan.
Sesin 6: FMEA. Matriz.

Caso: Los frenos de una bicicleta.
No Nombre Parte Funcion es Tipo de Fallo Mecanismo & Causa de Fallas Rasgado y rotura de cables. Efectos de Falla Control corriente P 2 P.R.A. S 4 D 1 R 8 Reemplazo de cables fallados. Q.C. revisin. Controlador de posicin detenido en arranque largo. 4 4 3 48 Entrenamiento intensivo para operadores. Accin Correctiva Recomendada Accin Tomada
Posicin del controla dor.
Recibir una solicitud de posicin.
Perdida de la conexin de cables. Solicitud de seal incorrect a.
P: Probabilidad de ocurrencia D: Deteccin

S: Severidad R: Nmero de prioridad de riesgo
Sesin 6: La mejora de los procesos a travs de la calidad, 6 sigma. 6 Sigma es una metodologa de gestin de la calidad, centrada en el control de procesos, cuyo objetivo es lograr disminuir el nmero de defectos, en la entrega de un producto o prestacin de un servicio al cliente.
Sesin 6: 6 sigma. Definicin del sigma.

Sigma es un parmetro estadstico de dispersin respecto a un valor medio.
409,5 410.9 408.8 407.9 410.1 408.2 409.4 409.9
Valor medio
= 409,5
Sesin 6: 6 sigma. Organizacin y su estructura.

Interesado clave en el proyecto. Ayuda a definir los alcances del proyecto. Propietario de los resultados del proyecto. Dueos del proceso Interesado clave en el proyecto. Ayuda a definir los alcances del proyecto. Propietario de los resultados del proyecto. Miembros de los equipos de proyectos Provee apoyo a los proyectos especficos. Puede ser un cinturn amarillo (no pertenece a un proyecto especifico pero conoce 6 sigma) o verde. Part - time posicin. Cinturones Verdes Lidera los proyectos de mejora. Participa en los proyectos de los cinturones negros. Curso: Anlisis y Mejora de Procesos. Profesor: Ing. Jorge Vargas Florez Part - time posicin. Cinturones negros Sponsors de Proyectos Sponsors ejecutivos Lidera la unidad del negocio en la mejora del proceso. Prioriza los proyectos. Full-time posicin. Generadores de la visin, direccin, integracin y resultados del negocio. Lideran el cambio en la organizacin.
Total involucramiento de los empleados. Entender la visin. Conducir las mejoras en las actividades diarias.
Campiones del negocio
Maestros cinturones negros
Capacitan y entrenan a los cinturones verdes y negros. Gestionan los estudios de las fases DMAIC. Full-time posicin.
Lidera de manera transversal los proyectos de mejora. Capacita y entrena proyectos de los equipos locales. Full-time posicin.
Sesin 6: 6 sigma. Alcances de los proyectos 6 sigma.

Los proyectos definirn inputs (x: causa) y outputs (Y: Efecto) identificables. Un proyecto no tiene una solucin pre determinada. Si el operador es un input entonces se debe enfocar a reducir la variabilidad (proceso robusto). Los proyectos se definen as: entender la variacin de los inputs, controlarlos y eliminarlos reducirlos.
Sesin 6: 6 sigma. Ejemplos de proyectos 6 sigma.

Reducir los gastos y perdidas (scrap). Reducir los tiempos apagados (downtime) o aumentar los de encendido (uptimes). Reducir el reproceso, los tiempos de entrega y de recambio as como los defectos de calidad. Aumentar la produccin y la fiabilidad.
Sesin 6: 6 sigma. Fases de un proyecto.

1. Establecer compromiso de las gerencias, desarrollando la infraestructura para el soporte de los proyecto. 2. Recoger la informacin de los clientes, proveedores y empleados. 3. Definir los cinturones verdes (green belts), los cinturones negros (blacks belts), master black belt. 4. Definir un sistema de monitoreo. 5. Definir un plan de implementacin y llevarlo a cabo.
Sesin 6: La mejora de los procesos a travs de la productividad, estudio de mtodos y tiempos. Se evala las actividades, buscando que sean hechas de manera sencilla y eficiente, teniendo al tiempo y los costos involucrados en la ejecucin, como referente de valoracin.
Sesin 6: fabricacin.
Estudio de mtodos
. Composicin del tiempo de
Tiempo de trabajo bsico sobre el producto o la operacin. Tiempo total Tiempo total contenido en el trabajo. de operacin en las condiciones existentes Tiempo improductivo total. A Tiempo suplementario por las ineficiencias en el diseo o en las especificaciones del producto. Tiempo suplementario por mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento. Tiempo improductivo por una mala direccin. Tiempo improductivo imputable al trabajador.
C D
Sesin 6:
Estudio de mtodos
. Procedimiento.
Sesin 6:
Estudio de mtodos
. Examinar.
Sesin 6:
Estudio de mtodos
. Examinar.
Sesin 6:
Estudio de mtodos
. Herramientas.
1. . 2. . 3. . 4. . 5. . 6. . 7. . 8. .
Sesin 6:
Estudio de mtodos
. Procedimiento.
Sesin 6:
Estudio de mtodos
. Procedimiento.
Sesin 6: Estudio de tiempos. Permite registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida contrastndolos con una medida estndar preestablecida.
Sesin 6:
Estudio de tiempos
. Procedimiento.
Sesin 6:
Estudio de tiempos
de trabajo.
. Factores que afectan el ritmo
Sesin 6:
Estudio de tiempos
. Valoracin.
Sesin 6:
Estudio de tiempos
. Valoracin.
Sesin 6:
Estudio de tiempos
. Factores que influyen en el ritmo de trabajo.
Sesin 6: La mejora de los procesos a travs de la eficiencia (Cadena del valor).

El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para disear, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto".
Sesin 6: La mejora de los procesos a travs de la eficiencia (Cadena del valor).
. Las actividades de la cadena de valor pueden ser:

Cadena del valor
Sesin 6:
Actividades primarias, aquellas implicadas en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta. Actividades secundarias o de apoyo, aquellas que dan soporte a las actividades primarias, proporcionan insumos, tecnologa, recursos humanos, etc.
Sesin 6:
Cadena del valor
. Los pasos fundamentales.
1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. 2. Diagnosticar cules son las causas de los costos que regulan cada actividad de valor. 3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causas del costo mejor que tienen los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.
Sesin 6: costos.
Cadena del valor
. Factores conducentes de
1. Las economas a escala. 2. El aprendizaje. 3. La utilizacin de la capacidad instalada. 4. Mecanismos de articulacin entre actividades. 5. Correlaciones entre las unidades de negocio.
Sesin 6: costos.
Cadena del valor
. Factores conducentes de
6. Grado de integracin vertical. 7. Sincronizacin de la entrada al mercado. 8. Poltica estratgica empresarial orientada a costos o a la diferenciacin. 9. Ubicacin geogrfica. 10.Factores institucionales (regulacin, actividad sindical, impuestos, etc.).
Sesin 6: La mejora de los procesos a travs de la Innovacin.

La innovacin es la capacidad que tiene una organizacin para poner en marcha algo nuevo y distinto, contando para esto con: - Una organizacin dinamica, sistematica y colectiva. - Estrategias operacionales, gerenciales y estrategicas. - Interacciones y aprendizajes orientadas hacia promover la innovacin.
Sesin 6: La Innovacin. Los 8 componentes:

I Desarrollo personal, libertad y motivacin II Construir equipos para la innovacin III La Organisacin del aprendizaje IV Redes local, nacional e internacionales V Orientacin hacia el cliente y el mercado. VI Liderazgo y gerencia considerando: contexto, stratega, estructura
VII Inversiones y beneficios VIII Comercializacin de la popiedad intelectual y del conocimiento
Sesin 6: La Innovacin. Tcnicas para desarrollar la creatividad:
Sesin 7: La gestin de procesos basados en el sistema de calidad (ISO 9000:2000).

La principal propuesta de cambio es mudarse de un enfoque gerencial "basado en sistema" para otro "basado en proceso". Habr un mayor nfasis puesto en: los recursos humanos y fsicos, la satisfaccin del cliente y la mejora organizacional.
Sesin 7:
Sistema de calidad ISO 9000:2000
. Estructura.
ISO 9000 incluye los siguientes estndares: ISO 9000: 2000, Sistema de gestin de calidad, fundamentos y vocabulario. ISO 9001: 2000, Sistema de gestin de calidad, requerimientos. ISO 9004: 2000, Sistema de gestin de calidad, gua para la mejora del desempeo.
Sesin 7:
. Definiciones.
Calidad.- Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos. No conformidad.- No cumplimiento a un requisito. Correccin.- Accin tomada para eliminar una no conformidad detectada. Accin correctiva.- Accin para eliminar la causa de una no conformidad potencial o una situacin indeseable.
Sesin 7:
. Principios.
Enfoque al cliente. Liderazgo. Participacin del personal. Enfoque basado en procesos. Enfoque de sistema para la gestin. Mejora continua. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Sesin 7:
. Modelo.
Sesin 7:
. Modelo.
Sesin 7:
Requisitos Generales 4.1 Requisitos del cliente 4.3
. La norma.
Poltica 4.1 Objetivos 4.1, 4.2
SGC 4.1, 4.2, 4.5, 4.16
Revisin por la Direccin 4.1
Seccin 5: Responsabilidades de la Direccin.
Seccin 6: Administracin de Recursos.

Requisitos Generales 4.1 Recursos Humanos 4.3 Comunicaci n
Seccin 8: Medic., Anlisis y Mejora.

Requisitos Generales 4.1, 4.14, 4.20 Medicin Seguimiento 4.9, 4.10, 4.17 Control de No Conformida d 4.13
Infraestruc tura
Ambiente de trabajo
Anlisis de Datos para mejora
Mejora 4.14
Seccin 7: Realizacin del Producto.

Requisitos Generales 4.9, 4.19
Proc. Relac. con clientes 4.3
Diseo y Desarrollo 4.4
Compras 4.6
Realizacin del Producto 4.7, 4.8, 4.9, 4.10, 4.15, 4.19
Control de Equip. Medic. 4.11
Sesin 7:
. Documentacin.
Manual de la Calidad.- Describe el SGC, segn la poltica, directivas y objetivos. Procedimientos y manuales complementarios.Describe las operaciones que cada unidad debe ejecutar para cumplir con los requisitos del SGC. Instrucciones, Normas Tcnicas, Catlogos, Formularios, Registros, Planos. Documentos de trabajo en detalle.
Sesin 7:
. Implementacin.
1. Evaluacin de la situacin actual, buscando reas de oportunidad. 2. Planeamiento del programa, planeando la estructura documental y la organizacin para la calidad y programando la capacitacin. 3. Plan de Capacitacin, difundiendo el programa ISO y capacitando.
Sesin 7:
. Implementacin.
4. Elaboracin de la documentacin del Sistema, mapeando los procesos, midiendo el desempeo. 5. Auditoria y evaluacin Interna. Las no conformidades deben transformarse en acciones correctivas/ preventivas. 6. Consolidacin y Mejora, revisando los datos del desempeo de las mejoras. 7. Evaluacin y Certificacin, a travs de un organismo certificador reconocido.
Sesin 7: La gestin de procesos basado en indicadores para el control de resultados (BSC).

El cuadro de mando integral (BSC) es una herramienta que muestra continuamente cuando una compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la estrategia.
Sesin 7: BSC. La evaluacin de la organizacin, desde 4 perspectivas:

Del cliente.- Cmo nos ven los clientes? De las operaciones internas del negocio.- En que debemos sobresalir? La innovacin y el aprendizaje.- Podemos continuar mejorando y creando valor? Financiera ,- Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas? .
Sesin 7: BSC. Como gestin del proceso.

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Sesin 7: BSC. Como gestin del proceso.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia, etc. Procesos relacionados al Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y responsabilidad social corporativa.
Sesin 7: La gestin de procesos basado en el control de costos ABC.

El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas; la primera, carga los costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en la medida de actividad (llamados cost drivers) para asignar los costos de los pools a las lneas de productos.
Sesin 7: Costeo ABC. Modelo tradicional de costeo.
Sesin 7: Costeo ABC. Las actividades.
Sesin 7: Costeo ABC. Diseo del modelo.

Identificacin de las Actividades, ellas se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso, por ejemplo: homologar precios, negociar precios, planificar la produccin, etc.

Reconstruccin del libro mayor, siguiendo este orden; combinar las cuentas relacionadas, descomponer el libro hasta un nivel departamental, ajustar las partidas que no sigan un criterio econmico.

Creacin de Actividades, siguiendo este orden; colocar en primer lugar las Actividades dentro de centros de actividades departamentales, usar los atributos para crear los centros de Actividades a peticin del usuario y crear centro de Actividades agregados.

Identificacin de Resource Drivers, representan el consumo por parte de las actividades, se realizan as: asignar el coste de las actividades de apoyo a las actividades primarias, usar la asignacin siempre que sea posible, utilizar el sentido comn para determinar cmo se realiza la imputacin y separar los costes de recursos humanos del restos de coste.

Determinacin de los atributos (referencias que potencian la informacin del modelo ABC), se realiza as; dejar que los objetivos del modelo dirijan la eleccin de los atributos y dejar a los usuarios que elijan los atributos que impliquen juicios de valor.

Seleccionar los activity drivers (Ads), se realiza as; los Ads deben casar con el nivel de actividad y correlacionarse con el consumo de la actividad, se deben reducir al mximo los Ads nicos, se deben seleccionar Ads que animen a mejorar el desempeo de la actividad y que tengan un bajo coste de medicin finalmente que no obliguen a una nueva medicin.
Sesin 7: Costeo ABC. Modelo.
Sesin 7: Costeo ABC. Usando el costeo tradicional.
Sesin 7: Costeo ABC. Usando el costeo ABC.
Sesin 7: Gestin por funciones y por procesos.
Sesin 8: Costos. Gestin por procesos.
Sesin 8: Costos asociados a la gestin por procesos. El costeo por procesos es un sistema de acumulacin de costos de produccin por departamento o centro de costo.
Sesin 8:
Control de los costos
. Alcances.
El departamento es una divisin funcional en una fbrica donde se ejecutan procesos de manufactura, cada proceso se conforma como un centro de costos. Por ejemplo: El departamento de ensamblaje de una compaa manufacturera puede dividirse en los siguientes centros de costos: Disposicin de materiales. Alambrado. Soldadura.
Sesin 8:
. Ejemplo.
2000 u. fueron puestas en proceso en el Dpto. A. Los costos incurridos fueron los siguientes: - Materiales - Mano de obra - Indirectos de fabricacin $ 2000 $ 1000 $ 500
Al fin de mes se terminaron 1000 u. y se las transfiri al Dpto. B. El objetivo de un sistema de costos por procesos es determinar qu parte de los costos incurridos se aplica a las 1000 u. terminadas y transferidas, y qu parte se aplica a las otras 1000 u. en proceso.
Sesin 8:
. Fundamento.
El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a travs de varias operaciones o departamentos, sumndosele ms costos adicionales en la medida en que avanzan. Los costos unitarios de cada departamento se basan en relacin entre los costos incurridos en un perodo de tiempo y las unidades terminadas en el mismo perodo.
Sesin 8:
. Caractersticas.
Los costos se acumulan y registran por departamentos o centros de costos. Cada departamento tiene su propia cuenta de trabajo en proceso en el libro mayor. Esta cuenta se carga con los costos del proceso incurridos en el departamento. Las unidades equivalentes se usan para determinar el trabajo en proceso en trminos de las unidades terminadas al fin de un perodo.
Sesin 8:
. Caractersticas.
Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada perodo. Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente departamento o artculos terminados. En el momento que las unidades dejan el ltimo departamento del proceso, los costos totales del periodo han sido acumulados y pueden usarse para determinar el costo unitario de los artculos terminados.
Sesin 8: Presupuestos asociados a la gestin por procesos. El modelo propuesto es el Beyond Budgeting (BB) a aplicarse en empresas con organizaciones descentralizadas y procesos adaptables.
Sesin 8:
Beyond Budgeting
. Alcances.
Procesos adaptables
Organizaciones descentralizadas

Responder a las necesidades del cliente individual Organizacin adecuada Principios y valores Informacin abierta
Meta: ser constantemente el mejor Practicar la planificacin continua Utilizar pocos indicadores claves Posibilitar a la primera lnea a adquirir recursos segn necesidades y a tiempo
Sesin 8:
Beyond Budgeting.
Principios adaptados a la gestin.
Las metas se basan en la maximizacin del potencial del desempeo. Evaluacin y recompensas bajas en contratos relativos de la mejora con la retrospeccin. Haga del planeamiento de accin, un proceso continuo e inclusivo.
Sesin 8:
Beyond Budgeting.
Principios adaptados a la gestin.
Haga los recursos disponibles como sea necesario. Coordine las acciones de la cruz-compaa segn demanda del cliente. Base los controles en gobierno eficaz en una gama de los indicadores relativos de la desempeo.
Sesin 8:
Beyond Budgeting.
Principios basados en la descentralizacin.

Proporcione un framework del gobierno basado en principios y lmites claros. Cree un ambiente de alto rendimiento basado en el xito relativo. D la libertad a la gente para tomar decisiones locales con principios de gobierno corporativo.
Sesin 8:
Beyond Budgeting.
Principios basados en la descentralizacin.

Ponga la responsabilidad de decisiones de la creacin del valor en la lnea delantera de los equipos. Haga a gente responsable de resultados del cliente. Apoye los sistemas de informacin abiertos y ticos que proporcionan una verdad a travs de la organizacin.
Sesin 8: Gestin de los recursos humanos.

Las personas se motivan por agentes intrnsecos (valores, actitudes, personalidad, conocimientos, habilidades), extrnsecos (educacin, capacitacin, entrenamiento y experiencias laborales/familiares) y trascendentes.
Sesin 8: travs del coaching.

Gestin de los recursos humanos
. La capacitacin a
El coaching se delinea sobre el fondo de una relacin humana en la que una persona experta, un maestro que conoce un oficio o domina una disciplina instruye a otro en el manejo de los conocimientos y las herramientas necesarias para dominar el campo o el mbito donde se despliega esa prctica humana.
Sesin 8:
. Capacitacin.
Yo hago, tu miras. Yo hago, tu haces. Tu haces, yo corrijo. Tu haces, yo evalu.
Sesin 8:
. Recursos.
Manual del puesto. Manual de procedimientos. Instrucciones de trabajo. Manual de operacin. Manual de maquina.
Sesin 8:
. Recursos.
Evaluaciones peridicas. Estructura organizacional. Cursos de capacitacin por niveles de aprendizaje y contenido estructurados. El compromiso de la jefatura.
Sesin 8:
Los compromisos de los preparadores
. Recursos.
Ficha de control de los conocimientos adquiridos de los preparadores

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Sesin 1: Definicin de un proceso.

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Sesin 1: Gestin por funciones y por procesos.

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. Modelo por procesos.

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Sesin 1: Diseo del proceso.

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Sesin 1: Identificacin de las necesidades de los clientes.

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Sesin 1: Identificacin de las expectativas de los clientes.

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