Tese MGF

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

PROGRAMA DE PS GRADUAO
Paradigmas Estratgicos de Gesto da
Manufatura: configurao, relaes com o
Planejamento e Controle da Produo e estudo
exploratrio na indstria de calados
MOACIR GODINHO FILHO
Tese apresentada ao Departamento de
Engenharia de Produo da Universidade
Federal de So Carlos para a obteno do
ttulo de Doutor em Engenharia de
Produo.
rea de Concentrao: Planejamento e
Controle de Sistemas Produtivos.
So Carlos - SP
Janeiro de 2004
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PROGRAMA DE PS GRADUAO
Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura:
configurao, relaes com o Planejamento e
Controle da Produo e estudo exploratrio na
indstria de calados
MOACIR GODINHO FILHO
Orientador: Prof. Dr. Flavio Cesar Faria Fernandes
Tese apresentada ao Departamento de
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de So Carlos
para a obteno do ttulo de Doutor
em Engenharia de Produo.
rea de Concentrao: Planejamento e
Controle de Sistemas Produtivos.
So Carlos - SP
Janeiro de 2004
Ficha catalogrfica elaborada pelo DePT da
Biblioteca Comunitria/UFSCar
G619pe
Godinho Filho, Moacir.
Paradigmas estratgicos de gesto da manufatura:
configurao, relaes com planejamento e controle da
produo e estudo exploratrio na indstria de calados /
Moacir Godinho Filho. -- So Carlos : UFSCar, 2004.
267 p.
Tese (Doutorado) -- Universidade Federal de So Carlos,
2004.
1. Administrao da produo. 2. Planejamento e
controle da produo. 3. Estratgia de produo. 4. Indstria
do calado. I. Ttulo.
CDD: 658.5 (20
a
)
Agradecimentos
Ao professor Dr. Flvio Cesar Faria Fernandes, mais do que um orientador, um
amigo e grande incentivador; pessoa fundamental na realizao deste trabalho.
Aos meus pais, Moacir Godinho e Floripes Borioli Godinho, exemplos de dedicao
e trabalho nos quais me espelho e minha namorada, Sheila Nishi, uma verdadeira
companheira. Estas trs pessoas formaram a base de incentivo e apoio incansvel durante a
elaborao deste trabalho.
Aos professores Dr.Miguel Cezar Santoro, Dr. Jos Benedito Sacomano, Dr.
Edemilson Nogueira e Dr. Antonio Batocchio, pelas valiosas crticas e sugestes dadas
elaborao desta tese por ocasio do exame de qualificao e da defesa propriamente dita.
A todos os docentes da ps graduao do departamento de Engenharia de Produo
da UFSCar e da USP So Carlos em especial aos professores Dr. Manoel Fernando
Martins, Dr. Necles Alves Pereira, Dr. Reinaldo Morbito, Dr. Joo Vitor Moccellin. Estes
profissionais contriburam muito para meu aprimoramento profissional
A todos os colegas da ps graduao da UFSCar, em especial aos amigos do grupo
de pesquisa PLACOP, tais como Fbio Molina e Eduardo Gracia, que me ajudaram muito
com os estudos de caso realizados na cidade de Birigui.
Aos inmeros gerentes industriais das empresas de calados visitadas, pela grande
cordialidade com que me receberam e pelas valiosas informaes recebidas.
Este trabalho s foi possvel graas ao apoio financeiro da seguinte entidade:
FAPESP atravs de bolsa de doutorado concedida durante o perodo de maio de 2002 a
fevereiro de 2004.
SUMRIO
Lista de figuras..................................................................................................................VIII
Lista de tabelas......................................................................................................................X
Lista de siglas.....................................................................................................................XII
Lista de termos estrangeiros.............................................................................................XIV
Resumo.............................................................................................................................XVI
Abstract...........................................................................................................................XVII
1. Introduo......................................................................................................................1
1.1 Apresentao do trabalho.........................................................................................1
1.2 Objetivos do trabalho...............................................................................................4
1.3 Metodologia de pesquisa..........................................................................................6
1.3.1 A atividade cientfica e os mtodos cientficos................................................6
1.3.2 Abordagens de pesquisa...................................................................................8
1.3.3 Uma classificao das pesquisas cientficas.....................................................9
1.3.4 Os procedimentos de pesquisa........................................................................10
1.3.5 A gerao de conhecimento............................................................................15
1.4 A indstria de calados e as razes de sua escolha para os estudos de caso realizados
no trabalho..............................................................................................17
1.4.1 O cenrio da indstria de calados mundial...................................................17
1.4.2 O cenrio da indstria de calados brasileira..................................................17
1.4.3 O processo de fabricao bsico de calados.................................................18
1.4.4 Razes para a escolha da indstria de calados para os estudos de caso desta
tese...........................................................................................................................19
1.5 Estrutura do trabalho...............................................................................................19
2 Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEMs): evoluo, anlise e
proposta de modelo de relacionamento...................................................................23
2.1 Introduo................................................................................................................23
2.2 Padronizao de alguns conceitos importantes em Gesto da Produo.................24
2.3 Os Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEMs).........................27
2.3.1 A evoluo histrica dos paradigmas da manufatura.....................................27
2.3.2 A conceituao de PEGEM e seus elementos-chave......................................31
2.3.3 Resumos das diferenas entre os PEGEMs e outros termos utilizados em
Gesto da Produo..................................................................................................33
2.4 Os quatro elementos chave de um PEGEM.............................................................34
2.4.1 Os direcionadores............................................................................................34
2.4.2 Os princpios...................................................................................................34
2.4.3 Os capacitadores.............................................................................................35
2.4.4 Os objetivos de desempenho da produo......................................................38
2.5 Proposta de modelo que relaciona os PEGEMs aos objetivos estratgicos da
produo..................................................................................................................44
2.5.1 Dois modelos que relacionam os objetivos estratgicos aos PEGEMs..........44
2.5.2 Os trade offs na manufatura............................................................................46
2.5.3 O modelo proposto..........................................................................................48
2.6 Concluses...............................................................................................................54
3 A Relao entre os PEGEMs e o Controle da Produo: a proposta de uma
abordagem estratgica para o Controle da Produo..............................................55
3.1 Introduo................................................................................................................55
3.2 Reflexes sobre o Planejamento e Controle da Produo.......................................56
3.3 Os Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compra (SICOPROCs)...62
3.4 Uma metodologia de classificao dos sistemas de produo para a escolha dos
SICOPROCs............................................................................................................68
3.5 Os Sistemas de Programao da Produo e um mtodo de classificao para tais
sistemas....................................................................................................................73
3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do Controle da
Produo..................................................................................................................76
3.7 Concluses...............................................................................................................82
4 Manufatura em Massa Atual: Evidncias empricas na indstria brasileira de
calados.........................................................................................................................84
4.1 Introduo................................................................................................................84
4.2 A Manufatura em Massa Precedente: de Henry Ford a Alfred Sloan.....................85
4.3 A Manufatura em Massa Atual na indstria brasileira de calados.........................91
4.3.1 Introduo.......................................................................................................91
4.3.2 A empresa estudada........................................................................................91
4.4 Um modelo para a Manufatura em Massa nos dias atuais.......................................95
4.5 Concluses...............................................................................................................97
5 A estruturao da Manufatura Enxuta de acordo com os quatro elementos chave
de um PEGEM.............................................................................................................99
5.1 Introduo................................................................................................................99
5.2 As origens e o conceito de Manufatura Enxuta.......................................................99
5.3 Os direcionadores da Manufatura Enxuta..............................................................100
5.4 Os princpios da Manufatura Enxuta.....................................................................101
5.5 Os capacitadores da Manufatura Enxuta...............................................................104
5.6 Os objetivos de desempenho da Manufatura Enxuta.............................................107
5.7 Concluses.............................................................................................................108
6 Manufatura Responsiva (MR): reviso e proposta de metodologia.....................109
6.1 Introduo..............................................................................................................109
6.2 Referencial Terico...............................................................................................111
6.2.1 Os direcionadores..........................................................................................111
6.2.2 Os princpios.................................................................................................111
6.2.3 Os capacitadores...........................................................................................113
6.2.4 Os objetivos de desempenho.........................................................................116
6.3 A metodologia proposta.........................................................................................117
6.3.1 A origem da metodologia proposta...............................................................117
6.3.2 Os princpios e capacitadores existentes na literatura...................................118
6.3.3 Os princpios propostos.................................................................................119
6.3.4 Os capacitadores propostos...........................................................................131
6.3.5 O resumo dos princpios e capacitadores de nossa proposta para a MR......131
6.4 A implementao da proposta...............................................................................132
6.5 Concluses.............................................................................................................135
7 Manufatura gil e Customizao em Massa: conceitos e diferenciaes.............137
7.1 Introduo..............................................................................................................137
7.2 A Manufatura gil.................................................................................................138
7.2.1 O conceito da Manufatura gil.....................................................................138
7.2.2 Os direcionadores da Manufatura gil.........................................................140
7.2.3 Os princpios da Manufatura gil.................................................................141
7.2.4 Os capacitadores da Manufatura gil...........................................................143
7.2.5 Os objetivos de desempenho relacionados Manufatura gil.....................152
7.3 A Customizao em Massa....................................................................................152
7.3.1 O conceito da Customizao em Massa........................................................152
7.3.2 Os direcionadores da Customizao em Massa............................................153
7.3.3 Os princpios da Customizao em Massa....................................................154
7.3.4 Os capacitadores da Customizao em Massa..............................................156
7.3.5 Os objetivos de desempenho da Customizao em Massa...........................158
7.4 Semelhanas / Diferenas entre Manufatura gil e Customizao em Massa e
sugestes sobre qual utilizar..................................................................................159
7.4.1 Semelhanas/diferenas com relao aos direcionadores.............................159
7.4.2 Semelhanas/diferenas com relao aos objetivos estratgicos da
produo.................................................................................................................160
7.4.3 Semelhanas/diferenas com relao aos princpios....................................161
7.4.4 Semelhanas/diferenas com relao aos capacitadores...............................163
7.5 Concluses.............................................................................................................165
8 Uma metodologia para a identificao do PEGEM utilizado por determinada
empresa industrial: proposta e aplicao no estudo de mltiplos casos na indstria
de calados.................................................................................................169
8.1 Introduo..............................................................................................................169
8.3 Aplicao da metodologia: um estudo de mltiplos casos....................................183
8.3.1 Introduo.....................................................................................................183
8.3.2 A empresa A Uma Manufatura em Massa Tardia.....................................184
8.3.3 A empresa B Uma Manufatura Enxuta tpica............................................186
8.3.4 A empresa C Uma Manufatura Enxuta em transio rumo Manufatura
Responsiva.............................................................................................................190
8.3.5 A empresa D Uma Manufatura Responsiva tpica.....................................193
8.3.6 A empresa E Uma Customizao em Massa.............................................197
8.3.7 A empresa F Uma empresa sem foco estratgico......................................200
8.3.8 Anlise intercasos.........................................................................................203
8.4 Concluses.............................................................................................................204
9 Uma metodologia para a escolha do PEGEM ideal para uma empresa : proposta e
aplicao no estudo de mltiplos casos na indstria brasileira de
calados.......................................................................................................................206
9.1 Introduo..............................................................................................................206
9.3 Aplicao da metodologia: um estudo de mltiplos casos ...................................221
9.3.1 Introduo.....................................................................................................221
9.3.2 A empresa A.................................................................................................221
9.3.3 A empresa B..................................................................................................222
9.3.4 A empresa C..................................................................................................224
9.3.5 A empresa D.................................................................................................226
9.3.6 A empresa E..................................................................................................227
9.3.7 A empresa F..................................................................................................229
9.3.8 Anlise intercasos.........................................................................................231
9.4 Consideraes a respeito de uma utilizao conjunta das metodologias
desenvolvidas nos captulos 8 e 9......................................................................................231
9.5 Concluses.............................................................................................................233
10 Concluses..................................................................................................................234
10.1 Avaliao geral dos objetivos..............................................................................234
10.2 Contribuies do trabalho....................................................................................235
10.3 Propostas de pesquisas futuras.............................................................................236
11 Referncias Bibliogrficas........................................................................................237
Apndice 1: Questionrios utilizado nos captulos 8 e 9...................................................253
Lista de Figuras
Figura n
o
Ttulo Pgina
1.1 => A relao entre as manufaturas repetitiva, enxuta, responsiva e gil.............2
1.2 => O processo bsico de fabricao de calados...............................................19
1.3 => A estrutura da tese........................................................................................22
2.1 => Os quatro elementos-chave de um Paradigma Estratgico de Gesto da
Manufatura...........................................................................................................................32
2.2 => Primeiro modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos
estratgicos da produo......................................................................................................45
2.3 => Segundo modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos
estratgicos da produo......................................................................................................46
2.4 => Modelo de relacionamento PEGEM - objetivos estratgicos da
manufatura...........................................................................................................................51
3.1 => As formas de resposta demanda dos sistemas de produo......................58
3.2 => A estrutura do Planejamento e Controle da Produo.................................59
3.3 => A estrutura do Controle da Produo...........................................................61
3.4 => A relao entre os PEGEMs, nveis de repetitividade dos sistemas de
produo discretos e estratgias de resposta demanda.....................................................78
4.1 => A configurao dos quatro elementos chave da Manufatura em Massa
Precedente............................................................................................................................91
4.2 => A configurao dos quatro elementos chave da Manufatura em Massa
Atual....................................................................................................................................96
6.1 => A origem de nossa proposta para a Manufatura Responsiva.....................117
6.2 => Os trs tipos de unidades produtivas dentro da MR...................................123
6.3 => Os SICOPROCs ideais para a MR de acordo com o nvel de repetitividade do
sistema de produo......................................................................................................125
6.4 => Os SICOPROCs ideais para cada tipo de unidade produtiva da MR.........126
6.5 => Metodologia para a escolha de um sistema de programao com capacidade
finita para a MR.................................................................................................................128
6.6 => Metodologia para a implantao da MR....................................................133
7.1 => O posicionamento dos PEGEMs dentro de uma matriz mudana nos produtos
versus mudana nos processos............................................................................163
Figura n
o
Ttulo Pgina
7.2 => A Customizao em Massa e a Manufatura gil.......................................167
8.1 => Resumo da metodologia para a identificao do PEGEM utilizado por uma
empresa..............................................................................................................................171
8.2 => Algoritmo para anlise dos resultados da metodologia de determinao do
PEGEM..............................................................................................................................181
9.1 => Matriz de importncia-desempenho...........................................................214
9.2 => Algoritmo para a determinao do PEGEM ideal para uma empresa.......216
9.3 => Um foco no processo decisrio da etapa 5 do algoritmo proposto............219
9.4 => Procedimento para anlise conjunta dos resultados das metodologias dos
captulos 8 e 9....................................................................................................................232
Lista de Tabelas
Tabela n
o
Ttulo Pgina
1.1 => Comparao entre as abordagens quantitativa e qualitativa com relao
algumas caractersticas..........................................................................................................8
1.2 => Relao entre os estudos de caso propostos nesta tese e os seus respectivos
objetivos...............................................................................................................................13
1.3 => Alguns dados e os principais plos produtores de calados divididos por
estados brasileiros................................................................................................................18
2.1 => Matriz de classificao e posicionamento dos tipos de manufatura em funo
do output e do fluxo de produo............................................................................25
2.2 => As diferenas entre PEGEM, tipos de sistemas de produo e
SICOPROCs........................................................................................................................33
2.3 => Os direcionadores dos PEGEMs..................................................................34
2.4 => Os princpios de cada PEGEM.....................................................................34
2.5 => Os capacitadores dos PEGEMs....................................................................36
2.6 => Os trade offs na manufatura.........................................................................47
2.7 => PEGEMs: princpios e capacitadores exclusivos e objetivos estratgicos
ganhadores de pedido relacionados.....................................................................................50
3.1 => Atributos possveis das variveis do sistema de classificao de
MACCARTHY & FERNANDES (2000)...........................................................................70
3.2 => As variveis e a escolha de um sistema de PCP...........................................71
3.3 => Graus de diversidade e diferenciao nos nveis de repetitividade dos
sistemas de produo discretos............................................................................................73
3.4 => A relao entre os PEGEMs e os SICOPROCs...........................................79
3.5 => A relao entre os PEGEMs e uma classificao dos sistemas de
programao com capacidade finita....................................................................................81
4.1 => As diferenas entre as Manufaturas em Massa, Precedente e Atual............97
6.1 => Os capacitadores propostos relacionados aos princpios para a MR..........131
6.2 => Nossa proposta para a Manufatura Responsiva os princpios.................132
6.3 => Nossa proposta para a Manufatura Responsiva os capacitadores...........132
6.4 => Medidas de desempenho a serem utilizadas na MR...................................134
7.1 => Uma classificao dos capacitadores da Manufatura gil.........................144
Tabela n
o
Ttulo Pgina
7.2 => Manufatura gil x Customizao em Massa: semelhanas e diferenas...165
8.1 => Lista de fundamentos extrados dos princpios dos PEGEMs e utilizados no
passo 1 da metodologia......................................................................................................172
8.2 => Capacitadores utilizados em nossa metodologia........................................174
8.3 => Possveis configuraes das reas de deciso da produo.......................178
8.4 => A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa
A........................................................................................................................................186
B.........................................................................................................................................189
C.........................................................................................................................................193
D........................................................................................................................................197
E.........................................................................................................................................200
F.........................................................................................................................................202
8.10 => Resumo dos resultados do estudo de mltiplos casos................................204
9.1 => Escala de nove pontos para a determinao da importncia para os clientes
dos objetivos de desempenho da produo........................................................................212
9.2 => Escala de nove pontos para a determinao do desempenho dos objetivos de
desempenho da produo da empresa frente aos concorrentes..........................................213
9.3 => Proposta de associao entre nveis de turbulncia do mercado e
PEGEMs............................................................................................................................217
9.4 => Os objetivos de desempenho ganhadores de pedido de cada PEGEM......218
9.5 => Resultados dos estudos de caso..................................................................231
9.6 => Resultados conjuntos dos estudos de casos realizados nos captulos 8 e
9............................................................................................................................
.............233
Lista de Siglas
CAD => Computer aided Design (Projeto auxiliado por computador)
CAM => Computer aided Manufacturing (Manufatura auxiliada por computador)
CAPP => Computer aided Process Planning (Planejamento do Processo auxiliado por
computador)
CBR Case Based Reasoning (Raciocnio Baseado em Casos)
CIM => Computer Integrated Manufacturing (Manufatura integrada por computador)
CM => Customizao em Massa
CONWIP => Constant Work in Process
CQ => Controle da Qualidade
CP => Controle da Produo
CFA => Company Flow Analysis (Anlise de fluxo da empresa)
CNC => Computer Numeric Control (Controle Numrico Computadorizado)
CPM => Critical Path Method (Mtodo do caminho crtico)
DFMA => Design for Manufacturing and Assembly (Projeto para manufatura e montagem)
EDD => Earliest Due Date (Data devida mais cedo)
EDI => Electronic Data Interchange (Troca de dados eletrnica)
ERP => Enterprise Resources Planning (Planejamento dos recursos da companhia)
FFA => Factory Flow Analysis (Anlise de fluxo de fbrica)
FMEA => Failure Mode and Effects Analyses (Anlise dos modos e efeitos das falhas)
FMS => Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufatura Flexvel)
GA => Group Analysis (Anlise de grupo)
JIT => Just in time
LA => Line Analysis (Anlise de linha)
LD => Lead time de distribuio
LF => Lead time de fabricao
LM => Lead time de montagem
LP => Lead time de projeto
LPT => Longest Processing Time (Maior tempo de processamento)
LS => Lead time de obteno de suprimentos
MA => Manufatura gil
ME => Manufatura Enxuta
MMA => Manufatura em Massa Atual
MMP => Manufatura em Massa Precedente
MPS => Master Production Schedule (Programa Mestre de Produo)
MR => Manufatura Responsiva
MRP => Material Requirements Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais)
MRPII => Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos da Manufatura)
OPT => Optimized Production Technology (Sistema de Controle da Produo que se utiliza
da abordagem da teoria das restries)
PBC => Period Batch Control (Controle do perodo padro)
PDCA => Plan - Do - Check Action (Planejar Fazer Checar Agir corretivamente)
PEGEM => Paradigma Estratgico de Gesto da Manufatura
PERT => Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de reviso e avaliao do
programa)
PPC/PCP => Production Planning and Control (Planejamento e Controle da Produo)
QFD => Quality Function Deployment (Desdobramento da funo qualidade)
SICOPROC => Sistema de Coordenao de Ordens de Produo e Compra
SPT => Shortest Processing Time (Menor tempo de procesamento)
TA => Tooling Analyses (Anlise de ferramental)
TPM => Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)
TQM => Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total)
TR => Tempo de resposta
Lista de termos estrangeiros
Assembly to order => Montagem sob encomenda
Design => projeto
Empowerment => Delegao de responsabilidades
Engineering to order => Projeto sob encomenda
Et al => e outros
Feedback => retroalimentao
Flow-Shop => padro de fluxo unidirecional ou sistema de manufatura com padro de fluxo
unidirecional
High tech => alta tecnologia
Input => entrada
Job-shop => padro de fluxo multi-direcional ou sistema de manufatura com padro de
fluxo multi-direcional
Just in time => estratgia de manufatura ou sistema de controle da produo que prega a
produo no momento certo
Kaizen => mudana incremental
Kanban => SICOPROC do sistema just in time
Lay out => arranjo fsico das mquinas em um setor produtivo
Lead time => tempo decorrente entre a notificao da necessidade e o fim da produo ou
da compra de um material
Low Tech => baixa tecnologia
Make to order => Produzir sob encomenda
Make to stock => Produzir para estoque
Makespan => durao total da programao de produo
Marketing => uma funo empresarial
Mix => conjunto, grupo, combinao
Ordering System => Sistema de coordenao de ordens
Output => sada
Overflow => salto de estgios produtivos em uma linha de produo
Poka Yoke => prova de falhas
Set up => preparao
Sigma => Letra grega que indica desvio padro em relao mdia
Survey => pesquisa de avaliao
Takt time => ritmo de produo demandado pela mercado
Trade off => toma l da c. Outras tentativas de traduo na literatura: balanceamento,
barganha, compensao
Underline => grifo utilizado na separao de variveis no Sistema de classificao dos
sistemas da produo
World Class Manufacturing => Manufatura de Classe Mundial
Resumo
O presente trabalho apresenta o conceito de Paradigmas Estratgicos de Gesto da
Manufatura (PEGEMs), analisando os principais PEGEMs existentes atualmente em Gesto
da Produo: Manufatura em Massa Atual (MMA), Manufatura Enxuta (ME), Manufatura
Responsiva (MR), Customizao em Massa (CM) e Manufatura gil (MA).
Os PEGEMs fornecem uma viso estratgica Gesto da Produo, uma vez que
apresentamos um modelo que relaciona estes paradigmas a objetivos estratgicos da
manufatura, bem como apresentamos um relacionamento entre os PEGEMs e importantes
aspectos do Controle da Produo.
Com relao a cada PEGEM especificamente esta tese cumpre alguns objetivos
importantes. Mostra que a MMA ainda utilizada na indstria de calados brasileira, com
algumas caractersticas diferentes da Manufatura em Massa Fordista. Referente ME esta
tese estrutura este paradigma de acordo com os quatro elementos chave dos PEGEM. Com
relao MR, este trabalho apresenta uma proposta indita para o projeto e implementao
deste paradigma em empresas. Esta proposta foca as atividades de Controle da Produo, as
quais acreditamos serem vitais para a responsividade. Referente CM e MA, este trabalho
apresenta uma distino clara entre esses dois paradigmas, a qual no aparece na literatura e
serve para verificar que cada um deles est focado em objetivos estratgicos diferentes,
formando portanto dois PEGEMs diferentes.
Para complementar esta tese, so propostas metodologias para se identificar o
PEGEM que uma empresa utiliza, bem como o PEGEM mais adequado para determinada
empresa. Ambas as metodologias so ilustradas e verificadas em seis estudos de caso na
indstria de calados. A utilizao conjunta das duas metodologias permite um correta
posicionamento estratgico da empresa. Finalmente podemos dizer que, por meio das
propostas apresentadas, esta tese traz importantes contribuies ao preenchimento de uma
lacuna na Gesto da Produo que a falta de integrao entre Estratgia da Produo e
Planejamento e Controle da Produo.
Abstract
This work presents a new concept in Production Management field: Manufacturing
Management Strategical Paradigms (MaMSPs). The main MaMSPs are identified: Modern
Mass Production (MMP), Lean Manufaturing (LM), Responsive Manufacturing (RM),
Mass Customization (MC) and Agile Manufacturing (AM).
Relationships between these paradigms and manufacturing strategic goals and
between the paradigms and important aspects o Production Control are proposed, providing
a strategic approach to Production Management.
Regarding each specific paradigm, this work reaches some important goals: it
shows that Mass Production is still used in brazilian shoe industry, with some differences
regarding Fordism. Relating LM, a literature review on this matter is structured according to
four key elements of all MaMSP. Regarding RM, we propose a new methodology for
design and implementation of RM. This methodology focuses on Production Control
activities, which we consider the key to reach responsiveness. Regarding MC and AM we
differentiate these paradigms. This differentiation contributes to diminish some concepts
confusion about these paradigms.
In this work we also propose two other methodologies: i) to identify the MaMSP
used for a company; ii) to identify the most suitable MaMSP for a company. Both
methodologies are illustrated in six case studies on brazilian shoe industry. Using both
methodologies in a coordinated way provides a correct strategic position for companies.
Finally, we conclude that this work contributes with Production Management field through
the proposition of some methodologies regarding Manufacturing Strategy and Production
Planning and Control.
Captulo 1: Introduo
1.1 Apresentao do trabalho
Atualmente, no mundo globalizado, os desafios so mltiplos para as empresas:
fortssima concorrncia global, clientes exigindo cada vez mais, recursos naturais escassos,
grandes saltos tecnolgicos, altssima mobilidade de capital e de tecnologia, dentre muitas
outras presses. De acordo com SIPPER & BULFIN (1997) no ambiente competitivo atual
o consumidor est buscando maior variedade, menor custo e altssimos padres de
qualidade. Esta nfase em diversos objetivos estratgicos chamada por STARR (1988) de
economia da escolha. O sistema orientado produo substitudo pelo sistema orientado
ao mercado. Neste sistema, o cliente a fora direcionadora dos esforos produtivos,
diferentemente dos sistemas de produo do passado, nos quais o cliente tinha pouca
influncia nas decises.
Para enfrentar estes desafios, as empresas devem levar em conta um nmero cada
vez maior de objetivos estratgicos. Os paradigmas de manufatura vm evoluindo cada vez
mais nesse sentido, ou seja, tentando incorporar aspectos estratgicos s decises da
manufatura. Um modelo holstico, desenvolvido por MACCARTHY & FERNANDES
(1999) e mostrado na figura 1.1, trata exatamente desta questo. De acordo com este
modelo, os paradigmas de manufatura esto incorporando de cada vez mais objetivos
estratgicos, sem se esquecer dos objetivos mais bsicos: medida que se vai da
Manufatura Repetitiva para a Manufatura gil, novos objetivos vo sendo levados em conta
sem se desprezar os objetivos j incorporados.
Figura 1.1: A relao entre as manufaturas repetitiva, enxuta, responsiva e gil
Fonte: FERNANDES & MACCARTHY (1999)
Algumas definies importantes sobre os termos da figura 1.1.
- produtividade: habilidade do sistema de produo de satisfazer demanda em
termos de baixo custo;
- qualidade: habilidade do sistema de produo satisfazer demanda em termos da
performance dos produtos/servios. Performance pode abranger muitas dimenses;
- flexibilidade: habilidade do processo em responder a mudanas no mix de
produo; portanto, a reduo de set up crucial para se obter flexibilidade;
- pontualidade: habilidade do sistema de produo em satisfazer as necessidades dos
consumidores em termos de prazos de entrega;
- velocidade: habilidade do processo em responder s mudanas de volume de
produo (portanto, aumentar a velocidade do processo para se diminuir o tempo de ciclo
crucial para se obter velocidade);
- responsividade: compreende as dimenses de velocidade, pontualidade e
flexibilidade.
- ciberneticidade: alto nvel de utilizao da ciberntica (controle por meio da
comunicao o que implica em alta utilizao de tecnologia de informao (IT));
- adaptabilidade: habilidade da equipe de projeto de produto lanar novos produtos,
satisfazendo as necessidades dos consumidores em termos de novos produtos ao longo do
tempo;
Dentro deste contexto, esta tese de doutorado tem por finalidade tratar os principais
paradigmas da manufatura existentes atualmente. Entendemos que estes paradigmas tm

Manufatura gil
- ciberneticidade
- adaptabilidade

Manufatura Responsiva
- flexibilidade
- velocidade
- pontualidade

Manufatura Enxuta
- qualidade

Manufatura Repetitiva
- produtividade/custo

A
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d
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o

h
o
l
s
t
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c
a

potencial para fornecer uma gesto estratgica funo manufatura. Devido a isso,
denominamos estes paradigmas de Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura
(PEGEMs). Uma definio precisa deste conceito mostrada no captulo 2.
Em nossa dissertao de mestrado (GODINHO FILHO, 2001) tratamos o nvel da
Manufatura Enxuta, a qual envolve dois objetivos fundamentais: qualidade e
produtividade/custo (ver figura 1.1). Desse modo, nosso estudo envolveu um profundo
entendimento das relaes entre o Controle da Produo e o Controle da Qualidade. Ainda
na dissertao identificamos trs abordagens existentes dentro da Manufatura Enxuta, cada
uma com diferentes graus de focos em Controle da Produo (CP) e Controle da Qualidade
(CQ). Chegamos inclusive a, aps analisarmos as trs abordagens existentes dentro da
Manufatura Enxuta, propor uma nova (quarta) abordagem para a Manufatura Enxuta (em
nvel de cho de fbrica), a qual em nossa opinio integra os processos de CP e CQ e
conseqentemente os objetivos produtividade/custo e qualidade, alm de possuir um alto
foco tanto em CP quanto em CQ
Tendo focado bastante a Manufatura Enxuta em nossa dissertao de mestrado,
objetivamos nesta tese de doutorado focar tambm os outros Paradigmas Estratgicos de
Gesto da Manufatura, a saber: Manufatura em Massa (no captulo 2 diferenciamos o
PEGEM Manufatura em Massa do sistema de produo repetitivo), Manufatura Responsiva,
Manufatura gil e Customizao em Massa (um outro importante paradigma estratgico
que vem se apresentando como opo estratgica para as empresas nos ltimos anos).
Propomos metodologias e formas de caracterizar estes paradigmas, bem como realizamos
muitas anlises a respeito destes paradigmas e de seus relacionamentos com aspectos
importantes da Gesto da Produo. Alm disso, realizamos alguns estudos de caso na
indstria de calados visando ilustrar e validar conceitos.
Finalizando esta seo vamos apresentar alguns conceitos teis para a compreenso
do trabalho, a saber: sistema de produo industrial, sistema de manufatura, Gesto da
Produo, funo produo e funo manufatura.
MACCARTHY & FERNANDES (2000), sistema de produo industrial como o
conjunto de elementos (humanos, fsicos ou procedimentos gerenciais) inter relacionados
que so projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos custos incorridos
para obt-los. Em outras palavras: sistema de produo tudo aquilo que transforma input
em output com valor inerente (SIPPER & BULFIN, 1997).
A definio de sistemas de manufatura que adotamos a de MARTINICH (1997),
para o qual sistemas de manufatura so sistemas de produo que produzem bens, os quais
so geralmente tangveis. Caso o sistema de produo produza servios ento ele chamado
sistema de servios.
A Gesto da Produo objetiva exatamente administrar os sistemas de produo de
uma organizao (GAITHER & FRAZIER, 2001). Este termo muitas vezes denominado
Gesto da produo e Operaes para abranger tambm o gerenciamento dos sistemas de
servios. De acordo com MOREIRA (2001) a Gesto da Produo e Operaes o campo
de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de deciso na funo produo
(empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).
Finalmente definimos funo produo de acordo com STEVENSON (2001), para o
qual esta funo a responsvel pela gerao de bens e servios de uma organizao. Ainda
de acordo com este autor a funo produo o mago da maioria das organizaes
empresariais. Para GAITHER & FRAZIER (2001) a funo produo o local onde ocorre
a transformao propriamente dita dos inputs em outputs. Para DILWORTH (1993) a
funo produo realizada por um grupo de pessoas responsveis pela produo de bens e
servios que o negcio oferece aos clientes. A funo produo pode tambm ser
denominada funo manufatura em empresas industriais, mais relacionadas a produo de
bens.
1.2 Objetivos do trabalho
Basicamente trs questes centrais so as principais motivaes do presente
trabalho:
Questo 1) O que so e quais so os principais paradigmas estratgicos aplicveis
Gesto da Produo ?
Questo 2) Qual o relacionamento entre estes paradigmas e dois aspectos vitais da
Gesto da Produo: i) objetivos estratgicos da produo e ii) Planejamento e Controle da
Produo
Questo 3) Na prtica, como pode ser identificado o PEGEM utilizado por uma
empresa ? E o PEGEM mais apropriado ?
A partir destas questes podemos enunciar dois objetivos gerais e alguns objetivos
especficos, os quais nortearo o desenvolvimento desta tese.
Objetivo Geral 1: Realizar um estudo exploratrio sobre os Paradigmas Estratgicos
de Gesto da Manufatura (PEGEMs)
Dentro deste objetivo geral temos os seguintes objetivos especficos:
1.1: Identificar quais so, o que so e efetuar um estudo comparativo entre os paradigmas
aplicveis Gesto da Produo
1.2: Desenvolver um modelo de relacionamento entre os paradigmas e os objetivos
estratgicos da manufatura
1.3: Desenvolver um modelo de relacionamento entre os paradigmas e aspectos decisrios
do Planejamento e Controle da Produo
1.4 Propor um modelo para se alcanar a Manufatura Responsiva (uma vez que este
paradigma , dentre os paradigmas tratados nesta tese, o menos focado pela literatura)
Objetivo Geral 2: Desenvolver e Verificar na indstria de calados modelos para
identificao do paradigma utilizado e do paradigma mais adequado para uma
empresa fabricante de calados
Dentro deste objetivo geral temos os seguintes objetivos especficos:
2.1 Efetuar um diagnstico dos paradigmas utilizados em empresas na indstria de calados
2.2 Identificar paradigmas adequados para empresas da indstria de calados em funo do
mercado e dos objetivos estratgicos das empresas
A partir dos objetivos mostrados, pode-se notar que esta tese envolve uma extensa
reviso bibliogrfica a respeito dos paradigmas de manufatura, bem como a realizao de
estudos de casos os quais objetivam validar alguns modelos propostos.
O trabalho estruturado de forma que todos os captulos, em maior ou menor grau,
apresentem contribuies Gesto da Produo. Dentre estas contribuies (so mais
pormenorizadas no final de cada captulo) as principais so:
1. Apresentar em uma linguagem comum os principais Paradigmas Estratgicos de
Gesto da Manufatura encontrados atualmente em Gesto da Produo, analisando-
os comparativamente.
2. Apresentar modelos de relacionamento entre aspectos importantes de Estratgia da
Produo e Planejamento e Controle da Produo.
3. Apresentar uma proposta indita para se alcanar a Manufatura Responsiva.
4. Fornecer s empresas uma forma de avaliar onde ela se encontra e onde ela deve
chegar referente sua estratgia de produo.
Na prxima seo tratamos mais a fundo a metodologia de pesquisa utilizada no
trabalho.
1.3 Metodologia de Pesquisa
Alm do uso da argumentao lgica, o desenvolvimento do trabalho envolver
uma ampla reviso da literatura a respeito das Manufaturas em Massa, Enxuta,
Responsiva, gil e Customizao em Massa. A reviso da literatura se caracteriza como
uma pesquisa do tipo terico-conceitual. Esta tese envolver tambm um conjunto de
estudos de caso que tero por finalidade: i) ilustrar a Manufatura em Massa Atual na
indstria de calados; ii) ilustrar e validar as nossas propostas de metodologias para se
identificar o PEGEM utilizado e o PEGEM ideal para determinada empresa. Alm disso na
maioria dos captulos desta tese so propostos modelos, metodologias e relacionamentos
envolvendo conceitos dos PEGEMs, do Controle da Produo, dentre outros. Portanto,
nesta tese, tem presena marcante a gerao de futuras novas teorias na rea da Gesto da
Produo
Para os fins desta tese, apresentamos nesta seo inicialmente uma breve viso sobre
a atividade cientfica e os mtodos cientficos. Aps isso dissertamos sucintamente sobre as
abordagens de pesquisa, bem como mostramos uma classificao das pesquisas cientficas
de acordo com duas categorias: propsito e estratgia. Mostramos tambm os
procedimentos de pesquisa mais utilizados em Engenharia de Produo, dando destaque
pesquisa terico-conceitual e ao estudo de caso, que so os procedimento de pesquisa que
utilizaremos nesta tese, no esquecendo de destacar o conceito de amostragem proposital, a
qual a base para a escolha dos estudos de caso mostrados nos captulos 4, 8 e 9 desta tese.
Finalmente apresentamos um referencial sobre o desenvolvimento de teoria diferenciando
uma teoria forte de uma teoria fraca. Estas consideraes sobre o desenvolvimento de teoria
foram uma preocupao constante nesta tese.
Ao longo de toda esta seo metodolgica procuramos salientar e discutir as
caractersticas metodolgicas encontradas nesta tese
1.3.1 A Atividade cientfica e os Mtodos Cientficos
Primeiramente vamos tentar caracterizar o termo cincia ou a atividade denominada
cientfica. BRYMAN (1989) trata o termo como cientfico como vago e controversial,
concluindo que na mente de diversos autores e estudiosos da rea, este termo descrito
como uma tcnica sistemtica de investigao, coleta de dados e anlise destes dados em
relao a um problema formulado previamente.
Segundo ALVES (1995) a atividade cientfica busca solues para problemas e
lacunas existentes no referencial terico. De acordo com GAY & DIEHL (1992), o objetivo
de todo esforo cientfico explicar, prever e ou controlar fenmenos. Este objetivo
baseado na suposio de que todos os comportamentos e eventos tm uma estrutura lgica
e possuem efeitos com causas descobrveis.
J mtodo cientfico, de maneira mais geral, pode ser definido como uma srie de
regras para se resolver um problema (ALVES MAZZOTI, 1998). Para LAKATOS &
MARCONI (1995) mtodo de pesquisa pode ser definido como uma gama de atividades
sistemticas e racionais, que visam conduzir a um certo objetivo de forma mais segura e
econmica, determinando a estratgia a ser usada, apontando erros e ajudando nas decises
a serem tomadas pelo cientista no decorrer do trabalho.
De acordo com GAY & DIEHL (1992), o mtodo cientfico um processo bastante
ordenado, o qual composto pelos seguintes passos: reconhecimento e definio do
problema; formulao da hiptese, coleta de dados, anlise dos dados e concluses em
funo da confirmao ou rejeio das hipteses.
SALOMON (1991) divide os mtodos cientficos em dois mtodos gerais, so eles:
- Mtodos indutivos: utiliza enunciados sintticos atravs de constataes particulares,
visando generalizaes, geralmente da amostra para a populao.
- Mtodos dedutivos: visam demonstrar e justificar atravs de enunciados analticos
originrios de postulados e teoremas buscando chegar a uma concluso em particular.
Para GAY & DIEHL (1992) o mtodo indutivo envolve a formulao de
generalizaes baseado na observao de um nmero limitado de eventos especficos. J o
mtodo dedutivo, envolve essencialmente o processo inverso, ou seja, chega-se a
concluses especficas baseadas em generalizaes. Estes autores colocam que ambos os
mtodos, quando usados sozinhos, no so totalmente satisfatrios. Quando usados em
conjunto a sim so bastante eficientes. Foi exatamente isso que ocorreu nesta tese uma vez
que a gerao das hipteses foi induzida a partir das questes de pesquisa, as quais
nasceram a partir de observaes e estudos particulares. As propostas tericas foram
deduzidas a partir das hipteses (em outras palavras, as implicaes das hipteses so os
modelos propostos, os quais se tornaram objetivos especficos deste trabalho). Este mtodo
est bem de acordo com GAY & DIEHL (1992). Em suas prprias palavras:
....Basicamente, o mtodo cientfico envolve a induo de hipteses baseado em
observao, deduo das implicaes das hipteses, teste das implicaes e a confirmao
ou a no confirmao das hipteses.
1.3.2 Abordagens de Pesquisa
Para BERTO & NAKANO (2000) as abordagens de pesquisa so condutas que
orientam o processo de investigao, so formas ou maneiras de aproximao e focalizao
do problema ou fenmeno que se pretende estudar. Ainda de acordo com estes autores as
abordagens de pesquisa podem ser quantitativas e qualitativas.
Segundo CRESWELL (1994) a abordagem quantitativa tem como origem um
problema verificado, seguido da elaborao de uma teoria e a formulao de variveis, onde
atravs de medies e procedimentos estatsticos, esta teoria poder ser generalizada ou no.
J as pesquisas qualitativas, para BERTO & NAKANO (2000) buscam aproximar a
teoria e os fatos, atravs da descrio e interpretao de eventos isolados ou nicos. Atravs
de anlises do fenmeno e da subjetividade do pesquisador chegam, geralmente, a
resultados particularizados que possibilitam no mximo a comparao entre casos.
Segundo GODOY (1995) foi a partir da dcada de 70 que houve um aumento
crescente do uso da abordagem de pesquisa qualitativa em trabalhos cientficos.
Na tabela 1.1 mostramos uma comparao entre as abordagens quantitativa e
qualitativa, de acordo com CRESWELL (1994).
Tabela 1.1: Comparao entre as abordagens quantitativa e qualitativa com relao a algumas caractersticas
Fonte CRESWELL (1994)
Abordagem Quantitativa Abordagem qualitativa
A realidade vista de forma objetiva, independendo do
pesquisador
A realidade construda pelos indivduos envolvidos
na pesquisa
O pesquisador deve permanecer distante daquilo que
est sendo pesquisado
O pesquisador interage com o estudo
Os valores do pesquisador no devem influenciar a
pesquisa
Os valores do pesquisador interferem na pesquisa
A linguagem utilizada no trabalho deve ser impessoal e
formal
A linguagem utilizada pessoal e informal
Tem a inteno de criar generalizaes No visa a generalizao dos resultados
Nesta tese a abordagem de pesquisa basicamente utilizada a qualitativa.
1.3.3 Uma Classificao das Pesquisas Cientficas
Vamos neste ponto apresentar uma classificao das pesquisa cientficas, de acordo
com GAY & DIEHL (1992). Esta classificao segundo dois atributos: propsito da
pesquisa e estratgia da pesquisa.
A classificao da pesquisa por propsito baseada no grau em que os resultados da
pesquisa tm aplicao direta e no grau que estes resultados so generalizveis para outras
situaes. Portanto, de acordo com o propsito, a pesquisa pode ser dividida em :
Pesquisa Bsica: envolve o desenvolvimento de teoria
Pesquisa Aplicada: se preocupa com aplicao da teoria soluo de problemas. Pode
ser dividida em:
- Pesquisa de validao: tem a inteno de dar suporte tomada de deciso em relao a
duas ou mais proposies;
- Pesquisa e desenvolvimento: direcionada ao desenvolvimento de um produto que
pode ser usado no mercado;
- Pesquisa ao: se preocupa com a soluo imediata para problemas locais
J a classificao da pesquisa por estratgia est relacionada existncia de
estratgias comuns da pesquisa no tocante definio do problema, coleta dos dados e
construo das concluses. Portanto, de acordo com a estratgia, a pesquisa pode ser
classificada em:
Pesquisa Histrica: envolve o estudo, o entendimento e a explicao de eventos no
passado. O objetivo da pesquisa histrica chegar a concluses sobre eventos do presente
ou prever eventos futuros baseado em causas, efeitos e tendncias do passado.
Pesquisa Descritiva: envolve coleta de dados para testar hipteses ou responder questes
em relao ao estado atual do objeto de estudo. As informaes da pesquisa descritiva so
tipicamente coletadas atravs de questionrios, entrevistas ou observao.
Pesquisa Correlacional: tem a inteno de determinar se, e em que grau, existe uma
relao entre duas ou mais variveis quantificveis. O objetivo da pesquisa correlacional
estabelecer uma relao ou a ausncia desta ou ainda utilizar esta relao para fazer
previses
Pesquisa Comparativa-Causal: se preocupa em estabelecer relaes de causa e efeito e
comparaes entre grupos. Na pesquisa comparativa-causal a causa no manipulada, ou
seja no conseguimos manipular a varivel independente
Pesquisa Experimental: Bastante parecida com a pesquisa causal-comparativa. Tambm
estabelece relao de causa e efeito e comparaes entre grupo. O que a diferencia da
causal-comparativa que na pesquisa experimental possvel se manipular a causa
(varivel independente).
Com respeito nossa tese podemos dizer que as revises de literatura sobre os
PEGEMs podem ser classificadas como pesquisas do tipo bsica (de acordo com o
propsito) e histrica (de acordo com a estratgia). J em relao aos estudos de casos
podemos dizer que tambm uma pesquisa do tipo aplicada, no tocante ao propsito, e do
tipo descritivo, com respeito estratgia. Toda a gerao de teoria resultante desta tese
tambm representa uma pesquisa bsica, que porm se tornar uma pesquisa aplicada em
prximos trabalhos
1.3.4 Os Procedimentos de Pesquisa
BRYMAN (1989) conceitua procedimento de pesquisa como sendo o projeto, a
orientao geral da investigao. Esta orientao, ainda de acordo com este autor, fornece
uma estrutura dentro da qual os dados so coletados e analisados.
Segundo FILIPPINE (1997), FERNANDES (1999), BERTO & NAKANO (1998;
1999; 2000), os mtodos de procedimento de pesquisa mais utilizado na rea de Engenharia
de Produo so: terico - conceitual, experimental, pesquisa de avaliao (survey),
pesquisa-ao e estudo de caso. Devemos salientar que existem diferenas entre autores a
respeito da diviso dos procedimentos de pesquisa apresentada acima. Por exemplo,
BRYMAN (1989) propem uma diviso parecida; a nica diferena que ao invs da
pesquisa terico-conceitual este autor apresenta a pesquisa qualitativa. Porm, para as
finalidades de nossa tese, vamos apresentar conceitualmente cada um dos procedimentos de
pesquisa de acordo com FILIPPINE (1997), FERNANDES (1999), BERTO & NAKANO
(1998; 1999; 2000). So eles:
A Pesquisa terico - conceitual
Como relata BERTO & NAKANO (1998; 2000), este procedimento produto de
reflexes a partir de um fenmeno observado ou relatado pela literatura, compilao de
idias e opinies de diferentes autores ou ainda simulao e modelagem terica. Os
autores, visando a classificao dos trabalhos cientficos, propuseram que as observaes de
campo no estruturadas, as que segundo os mesmos so realizadas sem instrumentos
formais de coletas de dados, tambm sejam classificadas como terico-conceituais. Ainda
de acordo com estes autores, discusses conceituais a partir da literatura e revises
bibliogrficas so pesquisas que se encaixam neste grupo. Portanto toda a reviso
bibliogrfica que consta nesta tese uma pesquisa deste tipo.
A Pesquisa experimental
Este tipo de pesquisa, como descrito por CRESWELL (1994), tem por finalidade
verificar as relaes de causa e efeito, de forma que o pesquisador possa manipular as
variveis independentes, verificando as alteraes ocorridas no resultados decorrentes
destas manipulaes. De acordo com BRYMAN(1989) este procedimento de pesquisa
mais indicado para abordagens quantitativas. A pesquisa experimental geralmente
relacionada com experimentos controlados em laboratrio e tambm modelagens
matemticas e simulaes computacionais. Este procedimento no utilizado nesta tese.
A Pesquisa de avaliao (survey)
A pesquisa de avaliao (tambm conhecida como survey), consiste de questionrios
ou entrevistas estruturadas, com o objetivo de examinar padres e relacionamentos entre as
variveis (BRYMAN (1989)). Neste mtodo, no existe a interveno do pesquisador no
experimento. Alm disso, este mtodo lana mo de questionrios e entrevistas de forma
objetiva e bem estruturada. Os dados conseguidos por este mtodo devem ser passveis de
anlise estatstica. De acordo com CRESWELL (1994) a pesquisa de avaliao visa
proporcionar uma descrio numrica de alguma forma, sendo portanto relacionado s
abordagens quantitativas. Nesta tese no utilizado este procedimento de pesquisa.
A Pesquisa-ao
De acordo com WETBROOK (1995) a diferena entre a pesquisa ao e o estudo de
caso que na pesquisa ao, o pesquisador parte integrante do objeto estudado. Segundo
THIOLLENT (1997), a pesquisa ao se caracteriza por seu carter participativo, uma vez
que possibilita a integrao entre os participantes da pesquisa e os prprios investigados.
Ainda de acordo com este autor, a pesquisa-ao no se restringe a descrever situaes, se
encarregando tambm de criar acontecimentos, que venham propiciar mudanas no sistema
considerado. Nesta tese no utilizamos este procedimento de pesquisa.
O Estudo de Caso
Nas palavras de YIN (1994) estudo de caso uma forma de pesquisa emprica, que
visa investigar fenmenos contemporneos, considerando o contexto real do fenmeno
estudado, geralmente quando as fronteiras entre o contexto e o fenmeno no esto bem
definidas.
BRYMAN (1989) relata o fato deste procedimento de pesquisa geralmente envolver
o exame de um pequeno nmero de casos, no tendo por objetivo a generalizao
estatstica, mas sim, criar relaes e entendimento sobre um fenmeno estudado. Para
GODOY (1995) o estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo objeto
uma unidade que se analisa profundamente. Ainda de acordo com este autor, o estudo de
caso tem se tornado a estratgia preferida quando os pesquisadores procuram responder s
questes como e por qu certos fenmenos ocorrem.
Ainda de acordo com YIN (1994), estudo de caso uma estratgia de pesquisa
completa e no apenas uma tcnica no estruturada de coletar e analisar dados. Este mtodo
de pesquisa aplicvel principalmente quando o pesquisador no pode manipular as
caractersticas relevantes do objeto de estudo, sendo usado tambm em situaes onde
existem mais variveis de interesse do que dados disponveis sobre o assunto.
Quanto abordagem, GODOY (1995) coloca o estudo de caso dentro da abordagem
qualitativa.
YIN (1994) apresenta uma explicao de como os estudos de caso podem ser feitos.
Primeiramente necessrio definir-se claramente o problema a ser pesquisado, deixando
claro que o uso de estudo de casos a estratgia adequada para resolver o problema em
questo. Depois dever ser desenhada a estrutura da coleta de dados e a apresentao das
perguntas principais, decidindo-se por um nico ou por mltiplos casos. Dever ser
decidido tambm se o estudo de caso ser de natureza global, abrangendo todos os
elementos do caso como um todo, ou de natureza encaixada, abrangendo vrios nveis
dentro do caso. imprescindvel a preparao de um protocolo relacionando as atividades a
serem realizadas e os procedimentos a serem seguidos. Devero tambm ser determinados
os instrumentos para a coleta de dados, os quais normalmente so documentos de arquivos,
entrevistas, participao, experincias, dentre outras. As anlises devem ser feitas
principalmente por analogias, contendo comparaes com teorias, modelos e outros casos.
Como cita GODOY (1995): em um estudo de caso a anlise deve estar sempre presente
durante os vrios estgios da pesquisa, atravs do confronto dos dados com as questes e
objetivos do trabalho. As concluses devero ser especificas, com possveis inferncias
(no estatsticas) e explicaes permitindo que as generalizaes sejam usadas como base
para novas teorias e modelos. No se deve esquecer que as limitaes gerais inerentes ao
modelo e as especficas que aparecem em cada modelo, devero ser mostradas claramente.
Para EISENHARDT (1989), os estudos de caso podem ser usados para cumprir
diversos objetivos:
i) fornecer descrio sobre um tema;
ii) testar a teoria (PINFIELD, 1986; ANDERSON, 1983);
iii) gerar teoria (GERSICK, 1988; HARRIS & SUTTON, 1986).
Em nossa tese, podemos dividir os estudos de caso propostos de acordo com os
objetivos acima. Mostramos esta diviso na tabela 1.2.
Tabela 1.2: Relao entre os estudos de caso propostos nesta tese e os seus respectivos objetivos
Estudos de caso Objetivos relacionados
Estudos de caso sobre a manufatura em massa na indstria de calados
(captulo 4)
i), iii)
Estudo de mltiplos casos para identificao do PEGEM que as empresas
utilizam (captulo 8)
i) e ii)
Estudo de mltiplos casos para a determinao do PEGEM ideal para
empresas (captulo 9)
i) e ii)
Um ponto extremamente importante em uma pesquisa cientfica que o pesquisador
esteja consciente das fraquezas e limitaes do mtodo de pesquisa que este est utilizando.
YIN (1994) cita trs limitaes e fraquezas associados ao estudo de caso:
- falta de rigor do mtodo, o que muitas vezes pode levar o investigador a ser
descuidado na pesquisa, permitindo que evidncias falsas ou vises tendenciosas
influenciem a direo do estudo e das concluses;
- fornece pouca base para a generalizao, ou seja, consegue captar detalhes e ir
fundo em um caso especfico, o que denota um ponto forte deste mtodo, mas ao
mesmo tempo, a possibilidade de generalizao pequena;
- um mtodo que toma bastante tempo e resulta em uma quantidade grande de
documentos
No caso especfico de nossa tese, achamos que de extrema importncia j conhecer
antecipadamente estes pontos fracos do estudo de caso, principalmente para que possamos
nos prevenir contra eles.
Tratando mais especificamente do estudo de mltiplos casos, que so utilizados
neste trabalho, uma observao vlida: como sugere YIN (1994), apresentamos no final
dos captulos que envolvem estudos de mltiplos casos (3 ou mais) uma seo destinada a
comparao entre os casos. Isto feito nos captulos 8 e 9 da tese. No captulo 9 tambm
trazemos uma seo que traz comparaes entre os casos vistos no captulo 8 e 9, ou seja,
comparaes entre o PEGEM utilizado por uma empresa e o PEGEM ideal que ela deveria
utilizar.
Aps definirmos, verificarmos os objetivos e limitaes dos procedimentos de
pesquisa utilizados nesta tese, j estamos em condies de discutir como foram escolhidos
os casos relatados neste trabalho. Como j salientamos anteriormente os estudos de caso so
realizados na indstria de calados. Todos os estudos de caso tratados nesta tese foram
escolhidos de acordo com o potencial que cada caso tem em trazer contribuies para o
trabalho. No caso do captulo 4 escolhemos uma empresa com mais de 250 funcionrios a
qual pode ser classificada como Manufatura em Massa Atual. J nos captulos 8 e 9 foram
escolhidas empresas (na medida do possvel tambm procuramos empresas com mais de
250 funcionrios, somente um caso no tem esta caracterstica) as quais acreditvamos
utilizar cada um dos cinco PEGEMs tratados nesta tese. Alm disso tambm buscamos
empresas dentro destas caractersticas em quatro diferentes e importantes plos caladistas
brasileiros: Birigui (So Paulo), Franca (So Paulo), Vale dos Sinos ( o maior cluster de
calados do mundo, localizado no Rio Grande do Sul) e Campina Grande (Paraba)
A metodologia usada para se conseguir informaes iniciais sobre estas empresas,
visando a escolha dos casos de acordo com as caractersticas citadas, foi buscar informaes
com especialistas da rea de calados, dentre eles o prprio orientador desta tese, alm, de
informaes no site da ABICALADOS (Associao Brasileira das Indstrias de
Calados), uma associao que representa a indstria caladista brasileira
(www.abicalados.com.br).
Todas estas caractersticas mostradas na escolha dos casos mostrados caracteriza
uma amostragem do tipo proposital, a qual Patton (1990) apud PACHECO (1999) define
como um mtodo de amostragem no qual o propsito selecionar casos ricos em
informaes para estudos em profundidade. J BAILEY (1994) define amostragem
proposital como sendo um tipo de amostragem no probabilstica na qual o pesquisador,
baseado em um julgamento prvio do que os entrevistados iro responder, escolhe os casos
que melhor se encaixam nos propsitos do estudo em questo. Ainda de acordo com este
autor, a desvantagem da utilizao deste tipo de amostragem a falta de representatividade
da amostra, o que leva a uma perda da capacidade de generalizao. Em nosso trabalho
especificamente no visamos generalizaes quando aplicamos os estudos de caso, uma vez
que:
i) no captulo 4 desejamos mostrar que a Manufatura em Massa Atual ainda existe na
indstria de calados;
ii) nos captulos 8 e 9 ilustramos e validamos as metodologias propostas, mostrando
que existem na indstria de calados pelo menos quatro dos cinco PEGEMs
tratados nesta tese.
A coleta de dados nos estudos de caso realizados nesta tese foi feita por meio de
duas fontes principais:
a) utilizao de questionrios => os questionrios, os quais constam no apndice 1,
foram aplicados pelo prprio pesquisador, uma vez que a explicao de termos e
conceitos utilizados no trabalho foi imprescindvel.
b) observao direta de aspectos relevantes
As pessoas entrevistadas nas empresas foram, em sua totalidade, funcionrios de alto
escalo (no mnimo nvel gerencial). Esta foi uma condio importante para o sucesso dos
estudos de caso, uma vez que era necessrio que o entrevistado tivesse uma viso
abrangente da organizao.
1.3.5 A gerao de conhecimento
Nesta seo trazemos algumas consideraes importantes sobre a gerao de
conhecimento, uma vez que nesta tese so propostos vrios modelos os quais esperamos
que, num futuro prximo, aps algumas etapas de validao, tenham o potencial para serem
consideradas contribuies tericas fortes ao campo da Gesto da Produo. Para isso
identificamos na literatura trs fatores chave que os pesquisadores devem ter mente se
desejam que suas propostas tericas se tornem verdadeiras contribuies cientficas. So
elas:
i) o conhecimento dos principais problemas normalmente encontrados nas teorias
existentes;
ii) as caractersticas que uma teoria forte (que realmente agrega valor) deve ter;
iii) a noo clara do que no constitui, por si s, teoria.
Com relao aos problemas normalmente encontrados no desenvolvimento de novos
conhecimentos, CALDAS (2003) defende que o desenvolvimento da teoria em todas as
reas da Administrao (e a est includa a Gesto da Produo), em maior ou menor grau,
apresentam problemas de qualidade, pela falta de consistncia terica e metodolgica, pela
falta de originalidade e contribuio cientfica duradoura, pela carncia de reflexo sobre a
aplicabilidade dos conceitos e pela falta de teorias construdas para a realidade brasileira.
Em nossa propostas tericas construdas ao longo desta tese procuramos minimizar estes
problemas, uma vez que todos os modelos elaborados apresentam consistncia terica e
metodolgica, so originais, inditos e espera-se que adequados o suficiente para se
tornarem duradouros. Alm disso em todos os modelos: i) teve-se a preocupao de se
pensar em sua aplicao prtica em trabalhos futuros e ii) os modelos foram pensados
dentro de uma tica brasileira (muitos destes modelos foram ilustrados e validados em uma
importante industria nacional: a indstria de calados).
Referente s caractersticas de uma teoria forte, WHETTEN (2003) destaca quatro
elementos essenciais que uma teoria completa deve ter. So eles:
o o qu: est relacionado a quais fatores devem ser considerados na gerao da
teoria;
o como: uma teoria forte deve estabelecer qual a relao causal existente entre os
fatores envolvidos. Operacionalmente envolve usar setas para conectar as caixas (o
qus);
o por qu: envolve a descrio de quais as justificativas da seleo dos fatores e
das relaes de causalidade propostas;
quem, onde e quando: estas condies colocam limitaes nas proposies
geradas, delimitando as fronteiras para generalizaes.
A estas quatro caractersticas acrescentamos algumas consideraes de SUTTON &
STAW (2003) sobre o que constitui uma teoria forte. Para estes autores uma teoria forte: i)
uma resposta s indagaes de por qus; ii) enfatiza as relaes causais identificando a
ordem e o ritmo dos eventos; iii) identifica as razes de ocorrncia ou no dos fenmenos e
iv) deve estar amarrada a um conjunto de argumentos convincentes e logicamente
interconectados.
As propostas desta tese possuem os quatro elementos essenciais de WHETTEN
(2003) e atendem plenamente as caractersticas de SUTTON & STAW (2003).
O terceiro elemento chave para se ter uma gerao de conhecimento consistente se
conhecer o que por si s no constitui teoria. De acordo com SUTTON & STAW (2003)
somente referncias, dados, variveis, diagramas e hipteses no constituem teoria por si s.
preciso basicamente que sejam cumpridos os elementos acima para que estes elementos
se transformem em uma real contribuio terica. Os modelos desenvolvidos ao longo desta
tese, apesar de utilizar bastante diagramas, referncias e variveis, se preocupa
principalmente com o como, o porqu, enfatizando bastante as relaes causais,
devidamente amarradas a um conjunto de argumentos convincentes e lgicos. Diante disso
conclumos que estes modelos tem potencial para se tornarem fortes e inovadoras geraes
de conhecimento para a rea de Gesto da Produo.
Ao longo desta seo, verificamos que os estudos de caso desta tese so realizados
na indstria de calados. Portanto na prxima seo apresentamos uma viso geral da
indstria de calados, para ento podermos explicar as razes para focarmos a indstria
caladista nesta tese.
1.4 A indstria de calados e as razes de sua escolha para os estudos de
caso realizados no trabalho
1.4.1 O cenrio da indstria de calados mundial
De acordo com um relatrio do banco BNDES, apresentado por ANDRADE &
CORREA (2001), na dcada de 90 a produo mundial de calados cresceu 10 %. Alguns
pases contriburam bastante para este crescimento, com destaque para China, ndia e
Mxico. Com relao Amrica Latina, a produo ficou estagnada, sendo que
especificamente no Brasil houve uma queda de 1,7 % na produo na dcada de 90.
De acordo com a ABICALADOS cerca de 70 pases importam calados do Brasil,
gerando divisas na ordem de US$ 1,5 bilho. O principal importador o mercado norte-
americano, seguido pela Argentina, Reino Unido e Canad.
1.4.2 O cenrio da indstria de calados brasileira
O processo de desenvolvimento econmico da indstria de calados brasileira se
iniciou no Vale dos Sinos, no Rio Grande do Sul, com imigrantes alemes, em junho de
1824. Em 1888 surgiu nesta regio a primeira fbrica de calados brasileira. Atualmente
existem no Brasil cerca de 6.000 indstrias que fabricam em torno de 640 milhes de pares
por ano. Deste volume, 205 milhes (32%) foram exportados em 2002. Aproximadamente
240.000 pessoas trabalham diretamente na indstria de calados brasileira
(ABICALADOS).
A produo brasileira de calados realizada em 14 estados, porm a maior
concentrao de empresas produtoras em 7 estados: Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
So Paulo, Minas Gerais, Bahia, Paraba e Cear. Dentro destes estados esto os 15
principais plos caladistas brasileiros, dos quais o maior o plo do Vale dos Sinos,
localizado no Rio Grande do Sul, considerado o maior cluster de calados do mundo. A
tabela 1.3 mostra alguns dados da produo brasileira de calados, bem como a distribuio
dos plos produtores em cada um destes estados. Estes dados so relativos ao ano de 2002 e
foram fornecidos pela ABICALADOS.
Tabela 1.3: Alguns dados e os principais plos produtores de calados divididos por estados brasileiros
Fonte: ABICALADOS
Estado Nmero de
Empresas (% em
relao ao total
brasileiro)
Nmero de
trabalhadores (%
em relao ao total
brasileiro)
Exportaes em
milhes de US$ (%
em relao ao total
no Brasil)
Plos Produtores
Rio Grande do Sul 2.838 (37,5) 130.418 (49,8) 1.165 (80,4) Vale dos Sinos
Santa Catarina 285 (3,8) 3.998 (1,5) 7 (0,4) So Joo Batista
So Paulo 2.216 (29,3) 46.372 (17,7) 116 (8,0) Franca, Birigui (*),
Ja
Minas Gerais 1.287 (17,0) 16.974 (6,5) 5 (0,3) Nova Serrana, Belo
Horizonte
Bahia 89 (1,2) 11.835 (4,5) 17 (1,2) Itapetinga, Jequi,
Juazeiro
Paraba 96 (1,3) 7.260 (2,8) 24 (1,6) Santa Rita, Campina
Grande
Cear 189 (2,5) 36.755 (14,0) 111 (7,6) Sobral, Regio de
Fortaleza, Regio de
Cariri
(*) Um perfil sobre o cluster de Birigui mostrado em LEITE & FERNANDES (2003)
A indstria de calados brasileira uma das mais modernas do mundo. As
mquinas, equipamentos e matria-prima so de alta qualidade. Com relao s mquinas
estas apresentam um nvel de qualidade e desenvolvimento tecnolgico bastante avanado,
muito perto das italianas, as quais so consideradas as melhores do mundo (SEVEGNANI
& SACOMANO, 2003). Ainda de acordo com estes autores, esta qualidade e utilizao de
avanadas tecnologias melhorou sensivelmente a partir dos anos 90. Corte automatizado
(por lazer, jato de gua ou lmina oscilante), com memria programvel, mquinas
computadorizadas inteligentes (possuem cmeras para detectar e costurar com preciso) so
exemplos destas modernas tecnologias. Existem atualmente no Brasil 117 empresas que
fabricam mquinas e equipamentos para o setor caladista brasileiro

1.4.3 O processo de fabricao bsico de calados
Apesar do nmero de operaes que envolvem a fabricao de um calado poder
chegar a mais de 380 (SILVA, 2002), o processo produtivo de um calado est dividido
basicamente em 3 processos: corte, pesponto (costura) e montagem. Em alguns casos, aps
o corte pode haver uma seo de bordado, dependendo dos produtos produzidos. A figura
1.2 ilustra o processo produtivo bsico de uma indstria de calados. Para informaes mas
detalhadas sobre o processo de fabricao de calados ver SILVA (2002).
Figura 1.2: O processo bsico de fabricao de calados
1.4.4 Razes para a escolha da indstria de calados para os estudos de caso desta tese
A deciso de concentrar os estudos de caso na indstria de calados justificada por
pelo menos os seguintes motivos:
i) o Brasil passa por um momento onde fundamental aumentar as exportaes. De acordo
com o ex Presidente da Repblica Fernando Henrique Cardoso exportar ou morrer
(frase dita na posse do ministro do desenvolvimento Srgio Amaral). Esta nfase na poltica
de exportao continua no governo do atual presidente Lus Incio Lula da Silva. Para
CYMBALISTA (2000), o aumento de nossas exportaes ser fundamental no
equacionamento da balana de pagamento da dvida externa e na manuteno e criao de
postos de trabalho. Uma rea que possui perspectivas promissoras no sentido de contribuir
efetivamente em suprir tal necessidade a indstria de calados;
ii) outros pases esto apostando na modernizao do ramo de calados. Para SIPPER &
BULFIN (1997, p. 13): Muitas indstrias tradicionalmente reconhecidas como low-tech
esto se tornando crescentemente high-tech. Por exemplo, a indstria de calados est se
tornando mais sofisticada com altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento e em
processos de produo automatizados. Portanto, o Brasil no conseguir aumentar
significativamente as exportaes se aqui tambm as fbricas no se modernizarem em
termos de automao e/ou modernos sistemas informatizados de Gesto da Produo. Esta
necessidade em se melhorar a qualificao na tomada de deciso na indstria caladista
mostrada por HARTKOPF & REICHERT (2002). O capital intelectual para isso pode vir de
algumas Universidades. Este trabalho pode servir para este fim.
1.5 Estrutura do trabalho
Esta tese foi estruturada em 10 captulos, conforme mostrado a seguir.

Corte Bordado Pesponto Montagem Expedio Almoxarifado
No captulo 1 feita a apresentao do trabalho, so mostrados os objetivos, a
metodologia de pesquisa utilizada e tambm apresentada uma breve viso da indstria de
calados brasileira, a qual ser utilizada nos estudos de caso para validar algumas propostas.
No captulo 2 apresentada uma proposta conceitual que define o termo PEGEM,
encontrando pontos comuns nos paradigmas tratados nesta tese. Esta proposta serve para: i)
um maior conhecimento e divulgao destes paradigmas; ii) diferenciar estes paradigmas de
outros termos encontrados em Gesto da Produo; iii) facilitar anlises comparativas e
escolhas entre os paradigmas. Ainda neste captulo proposto um modelo que relaciona os
PEGEMs aos objetivos estratgicos da produo.
No captulo 3 proposto um modelo que relaciona os PEGEMs e importantes
aspectos do Controle da Produo. Esta captulo contribui com o preenchimento de uma
lacuna importante na literatura de Gesto da Produo que a falta de integrao entre
Estratgia de Produo e Controle da Produo.
Os captulos de 4 a 7 trazem a configurao dos quatro elementos chave de um
PEGEM para os cinco paradigmas tratados nesta tese. Apesar deste fator em comum, cada
um destes captulos visa trazer uma contribuio adicional a literatura sobre o paradigma
tratado.
No captulo 4 desenvolvido um modelo para caracterizar a Manufatura em Massa
Atual baseado em indcios de sua utilizao na indstria de calados. So tambm
verificadas algumas diferenas entre esta Manufatura em Massa Atual e a Manufatura em
Massa Fordista.
No captulo 5 os quatro elementos chave da Manufatura Enxuta so propostos luz
de uma reviso bibliogrfica completa sobre o tema.
No captulo 6 proposta uma metodologia clara e consistente para se atingir a
Manufatura Responsiva (MR). Foi escolhida a MR para a proposio de uma metodologia
devido aos seguintes fatores: i) dentre os cinco PEGEMs tratados nesta tese, a MR a
menos divulgada na literatura, inexistindo uma proposta para se atringir a MR; ii) existncia
de uma certa confuso na literatura envolvendo a MR e outros paradigmas como a
Manufatura Enxuta e a Manufatura gil; iii) a MR o paradigma que foca a
responsividade, objetivo que se relaciona mais fortemente s atividades de Planejamento e
Controle da Produo, uma das reas de pesquisa chave desta tese.
No captulo 7 apresentada, a partir de uma reviso bibliogrfica completa, uma
metodologia que diferencia a Manufatura gil da Customizao em Massa. Esta
diferenciao pretende contribuir para resolver uma confuso existente na literatura a
respeito destes dois paradigmas: enquanto alguns autores entendem a Manufatura gil
como uma simples ferrramenta para a Customizao em Massa, outros entendem
exatamente o oposto (ou seja, a Customizao em Massa como apenas uma ferramenta para
se atingir a Manufatura gil).
No captulo 8 proposta uma metodologia para identificao na prtica dos
PEGEMs tratados nesta tese. Ainda neste captulo a metodologia ilustrada e validada em
um estudo de mltiplos casos na indstria de calados.
No captulo 9 proposta uma metodologia para escolha do PEGEM adequado para
uma empresa coerente com o mercado e com os objetivos estratgicos desta empresa. Esta
metodologia ilustrada e validada em um estudo de mltiplos casos na indstria de
calados.
No captulo 10 so tecidas as concluses do trabalho. Neste captulo so avaliados os
objetivos, so analisadas as contribuies do trabalho e propostas pesquisas futuras.
Analisando a presente estrutura do trabalho pode-se verificar que esta no segue
inteiramente a estrutura clssica de trabalhos de doutorado, pois:
a) apresenta algumas propostas (modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os
objetivos estratgicos da produo e entre os PEGEMs e o Controle da Produo)
logo no incio do trabalho (captulos 2 e 3) antes de apresentar a fundo a reviso da
literatura sobre cada um dos PEGEMs (captulos de 4 a 7);
b) aloca estudos de caso em diversos captulos (4, 8 e 9).
As razes para esta estruturao residem nos seguintes fatos:
Com relao ao item a) citado, temos que os captulos de 4 a 7 no se limitam a
apresentar uma reviso bibliogrfica sobre os PEGEMs tratados; eles tambm apresentam
algumas contribuies ao estudo destes PEGEMs. Por exemplo no captulo 6 proposta
uma metodologia para se alcanar a Manufatura Responsiva e no captulo 7 apresentado
um modelo que contm semelhanas e diferenas entre a Manufatura gil e a Customizao
em Massa. Estas propostas se utilizam dos modelos de relacionamento entre os PEGEMs e
os objetivos estratgicos e entre os PEGEMs e o Controle da Produo. Portanto estes dois
modelos de relacionamento, no incio da tese, servem de base para outras contribuies
mostradas nos captulos seguintes.
Diante do explicitado acima, podemos dizer que estruturamos a tese de acordo com
uma viso sistmica (do todo para a partes), apresentando logo no captulo 2 uma viso
geral dos cinco PEGEMs tratados na tese para podermos ento propor os modelos de
relacionamento entre os PEGEMs e os objetivos estratgicos e entre os PEGEMs e o
Controle da Produo. Estes modelos formam um referencial necessrio aos captulos
seguintes da tese, os quais no so compostos apenas por simples revises bibliogrficas.
J com relao ao item b) citado temos que alocamos os estudos de caso de acordo
com a teoria que estes pretendem mostrar/validar. No captulo 4 o estudo de caso utilizado
para mostrar a Manufatura em Massa nos dias atuais na indstria de calados. No captulo 8
os estudos de mltiplos casos servem para validar a metodologia para identificao dos
PEGEMs, alm de mostrar evidncias da utilizao da maioria dos PEGEMs na indstria de
calados. J no captulo 9 os estudos de mltiplos casos servem para validar a metodologia
para escolha do PEGEM mais adequado.
A estrutura da tese, ilustrando todas as consideraes feitas, mostrada na figura
1.3.
Figura 1.3: A estrutura da tese
Introduo (Captulo 1)
Conceituao e viso geral dos PEGEMs, diferenas entre PEGEMs e outros
termos utilizados em Gesto da Produo e proposta de modelo de
relacionamento entre PEGEMs e objetivos estratgicos da produo (Captulo 2)
Modelo de relacionamento entre os PEGEMs e
aspectos importantes do Controle da Produo
(Captulo 3)
Manufatura em Massa
Atual (MMA), com estudo
de caso para mostrar a
MMA na indstria de
calados (Captulo 4)
Manufatura Enxuta
(Captulo 5)
Manufatura
Responsiva
(Captulo 6)
Manufatura gil e
Customizao em
Massa (Captulo 7)
Modelo para identificao do PEGEM utilizado por uma empresa (Captulo 8) e modelo para
identificar o PEGEM mais adequado para uma empresa (Captulo 9). Estudos de caso nos dois
captulos para validar as metodologias
Concluses (Captulo 10)
Os captulos de 4 a 7 no
apresentam somente revises
bibliogrficas. As contribuies
mostradas nestes captulos
se utilizam das definies e
modelos de relacionamentos
propostos nos captulos 2 e 3
Captulo 2: Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura
(PEGEMs): evoluo, anlise e proposta de modelo de
relacionamento
2.1 Introduo
Dentro da moderna literatura de Gesto da Produo muitos so os paradigmas que
se apresentam no intuito de ajudar as empresas na difcil tarefa de se manterem competitivas
no mundo atual globalizado (GUNASEKARAN, 1999). Alguns exemplos so: Manufatura
Enxuta, Manufatura Responsiva, Manufatura gil, World Class Manufacturing,
Customizao em Massa, dentre outros conceitos. Alm disso, outros termos, tais como
MRP, JIT, manufatura repetitiva so muitas vezes confundidos com estes paradigmas de
manufatura, sendo muitas vezes conceituados de maneira diferente por diversos autores.
Dentro deste contexto, o entendimento das diferenas e semelhanas entre estes paradigmas
fica extremamente complicado, dificultando assim a aplicabilidade destes conceitos.
O presente captulo tem como objetivo exatamente apresentar estes principais
paradigmas hoje existentes dentro da Gesto de Produo, tratando-os de uma forma
integrada e comparativa. Para isso um novo termo proposto neste trabalho: Paradigmas
Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEM). Este novo termo vm tratar de maneira
conjunta e integrada os novos paradigmas dentro da moderna literatura de gesto da
produo atravs da criao de uma conceituao e de elementos-chave (direcionadores,
objetivos de desempenho, princpios e capacitadores) comuns a todos estes paradigmas. A
partir desta nova conceituao pode-se diferenciar os paradigmas da manufatura de outros
termos comumente encontrados na literatura, alm de tambm permitir uma comparao
entre os prprios paradigmas ( luz de seus elementos chave), facilitando assim o estudo e a
aplicabilidade dos mesmos. Referente aos objetivos de desempenho, conseguiu-se propor
um modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os objetivos de desempenho. Este
modelo pretende ser mais abrangente do que os outros dois modelos encontrados na
literatura (BOOTH, 1996; FERNANDES & MACCARTHY, 1999).
A estrutura do captulo a seguinte: a seo 2.2 padroniza alguns conceitos
importantes em Gesto da Produo a fim de discutir, na seo seguinte, diferenas entre
estes conceitos e o conceito de PEGEM; na seo 2.3 apresentada a evoluo histrica e a
conceituao dos PEGEMs, bem como a diferenciao entre este termo e os conceitos
apresentados na seo 2.2; na seo 2.4 so apresentados os quatro elementos-chave de um
PEGEM: os direcionadores, os objetivos de desempenho da produo, os princpios e as
ferramentas; nesta seo ainda so mostradas comparaes entre os mais importantes
PEGEMs no tocante a este elementos-chave; na seo 2.5 proposto o modelo de
relacionamento entre os PEGEMs e os objetivos de desempenho da produo; na seo 2.6
so tecidas algumas consideraes finais.
2.2 Padronizao de alguns conceitos importantes em Gesto da Produo
O objetivo desta seo apresentar diversos conceitos importantes na Gesto da
Produo, a fim de facilitar a criao e diferenciao do conceito que estamos denominando
Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEM). A presente seo servir,
dentre outros objetivos, como base para uma anlise das diferenas entre este novo conceito
e importantes termos utilizados na Gesto da Produo atualmente, uma vez que os
paradigmas que denominamos PEGEMs so muitas vezes utilizados por diversos autores
com diferentes conotaes.
O primeiro conceito de extrema importncia que discutiremos Sistema de
Produo Industrial, o qual pode ser definido, de acordo com MACCARTHY &
FERNANDES (2000), como sendo um conjunto de elementos (humanos, fsicos e
procedimentos gerenciais) inter-relacionados que so projetados para gerar produtos finais,
cujo valor comercial supere o total dos custos incorridos para obt-los. SIPPER & BULFIN
(1997) definem sistema de produo como sendo tudo aquilo que transforma inputs em
outputs, com valor inerente.
Uma vez definido o significado de sistema de produo, vamos passar a discutir
algumas classificaes encontradas para os sistemas de produo. Para os objetivos de
nosso trabalho, abordamos somente duas classificaes que entendemos serem muito
importantes (para uma reviso completa sobre classificaes dos sistemas de produo ver
MACCARTHY & FERNANDES, 2000). A primeira delas classifica os sistemas de
produo em funo do tipo de output obtido (produto discreto ou contnuo) e do tipo de
fluxo de produo (nico, em lotes e em fluxo). Esta classificao utilizada por diversos
autores para se determinar os chamados tipos de manufatura (DE TONI & PANIZZOLO,
1992), ou ainda tipos de processo de produo (SLACK et al, 1997) ou ainda tipos de
sistemas de produo (MOREIRA, 2001). A tabela 2.1 se baseia nestes trabalhos e resume
esta classificao.
Tabela 2.1: Matriz de classificao e posicionamento dos tipos de manufatura em funo do output e do fluxo
de produo
Produo de itens discretos Produo contnua (indstria de
processos)
Sistema de Produo de um item nico
(grandes projetos)
manufatura individual manufatura nica
Sistema de Produo em lote (job shop) manufatura intermitente manufatura descontnua
Sistema de Produo em fluxo manufatura repetitiva ou em massa manufatura contnua
A seguir definimos as trs classes de sistemas de produo de acordo com o fluxo,
bem como cada um dos tipos de manufatura.
- sistemas de produo em fluxo: tambm chamados fluxos em linha, apresentam uma
seqncia linear para se produzir o produto; os produtos so bastante padronizados e
fluem de um posto para o outro em uma seqncia prevista; quando o tipo de
produto processado discreto o sistema de produo passa a ser denominado
manufatura em massa ou manufatura repetitiva; quando o tipo de produto
processado contnuo, como no caso das indstrias de processo (indstria qumica,
de papel, etc.), a manufatura dita contnua;
- sistema de produo em lote: para o caso de itens discretos a produo feita em
lotes; no trmino do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas
mquinas, caracterizando assim a chamada manufatura intermitente. O dicionrio
APICS (1987) define manufatura intermitente como: uma forma de organizao da
manufatura na qual os recursos produtivos so arranjados por funo e os trabalhos
passam por entre os departamentos funcionais em lotes e cada lote tendo roteiros
diferentes. No caso da produo contnua temos a chamada manufatura descontnua
a qual caracterizada pela produo em lotes de itens contnuos;
- sistema de produo de um item nico: tambm chamado de manufatura de grandes
projetos, diferencia-se bastante dos anteriores na medida em que cada projeto um
produto nico. Neste caso tem-se uma seqncia de tarefas ao longo do tempo,
geralmente de longa durao. Alguns autores dividem este tipo de manufatura em
manufatura individual e manufatura nica conforme o output for um item discreto e
contnuo.
A segunda classificao dos sistemas de produo que achamos de extrema valia a
classificao multidimensional de MACCARTHY & FERNANDES (2000), a qual
classifica os sistemas de produo de acordo com 12 variveis (tamanho da empresa, nvel
de automao, nvel de repetitividade, tipos de layout, dentre outros), objetivando a escolha
do sistema de planejamento e controle da produo ideal. Dentre estas doze variveis a mais
importante e aquela que focaremos o nvel de repetitividade. O termo repetitividade na
literatura costuma ser associado com o volume de produo dos itens: quanto maior o
volume de produo, mais repetitivo o sistema de produo. Entretanto, para
MACCARTHY & FERNANDES (2000), a repetitividade uma funo de mais variveis
do que apenas o volume de produo, pois por exemplo, num lugar onde o volume
pequeno, os tempos so enormes, produz-se um produto a cada ms e esse o nico produto
produzido, claramente o processo considerado repetitivo, apesar do volume ser pequeno.
Portanto, estes autores definem repetitividade tambm em funo do tempo de trabalho total
disponvel. Desse modo, um item repetitivo se ele consome um porcentagem significante
do tempo total disponvel da unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema de produo
definido como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de produo
repetitivos. Define-se como sistema de produo no repetitivo quando pelo menos 75%
dos itens so no repetitivos. J um sistema de produo semi - repetitivo aquele com pelo
menos 25% dos itens repetitivos e pelo menos 25% no repetitivos. Indubitavelmente esses
pontos de corte so arbitrrios, porm eles refletem a experincia dos autores nos sistemas
de produo reais. Usando essa definio, os autores classificam os sistemas de produo de
acordo com a repetitividade em sete categorias, mostradas a seguir:
sistema contnuo puro: por exemplo uma refinaria de petrleo;
sistema semi - contnuo: cada unidade de processo contnuo puro, e h combinaes
das rotas entre os diferentes processos;
sistema de produo em massa: quase todos os itens so repetitivos; tambm para
HALL (1981) a produo em massa um caso particular (volume bem maior e
variedade bem menor) da produo repetitiva;
sistema de produo repetitivo: se pelo menos 75% dos itens so repetitivos,
sistema de produo semi- repetitivo: considerado assim se possuir um nmero
considervel de itens repetitivos e no repetitivos (pelo menos 25% de itens repetitivos e
25% de itens no repetitivos);
sistema de produo no repetitivo: A maioria dos itens so no repetitivos (pelo menos
75%);
sistema de produo de grandes projetos: produo de itens individuais, totalmente no
repetitivo.
No captulo 3 propomos uma definio que acreditamos ser mais fcil e realista para
a repetitividade, uma vez que esta varivel extremamebte importante nesta tese.
Tendo apresentado os conceitos principais a respeito dos sistemas de produo,
vamos agora passar a definir um outro termo muito utilizado em Gesto da Produo:
Sistemas de Administrao da Produo. Alguns autores, tais como MACCARTHY &
FERNANDES (2000); MILTENBURG (1997); dentre outros utilizam a nomenclatura
Sistemas de Planejamento e Controle da Produo e outros, como FERNANDES (2003b)
utilizam a nomenclatura Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compra
(SICOPROC). Esta ltima nomenclatura a que utilizamos nesta tese.
Para CORREA & GIANESI (1996) os Sistemas de Administrao da Produo so
sistemas que provm informaes que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de
materiais, da utilizao da mo de obra e dos equipamentos, a coordenao das atividades
internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicao com os
clientes no que se refere s suas necessidades operacionais. Ainda de acordo com estes
autores os Sistemas de Administrao da Produo so o ...corao dos processos
produtivos..., tendo por objetivo bsico planejar e controlar o processo de manufatura em
todos os seus nveis, incluindo materiais equipamentos, pessoas, fornecedores e
distribuidores. Dentre os vrios Sistemas de Administrao da Produo existentes
destacam-se o MRP II, o Just in Time e o OPT. A nomenclatura Sistema de Administrao
da Produo muitas vezes substituda pela nomenclatura Sistemas de Planejamento e
Controle da Produo, conforme o fazem diversos autores. J definidos alguns termos
preliminares, j estamos em condio de estudar o objeto principal deste captulo, os
PEGEMs.
2.3 Os Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEMs)
2.3.1 A evoluo histrica dos paradigmas da manufatura
Para definirmos melhor este termo e ento poder diferenci-lo dos demais conceitos
at aqui apresentados vamos nos reportar um pouco histria da manufatura.
As funes bsicas da manufatura so relativamente constantes: gerao do
conceito, projeto, produo e montagem. Sua origem vem do arteso, o qual era responsvel
por todas as tarefas bsicas mencionadas acima. Esta era a poca da chamada manufatura
artesanal, a qual para WOMACK, et al (1992) era caracterizada por: fora de trabalho
altamente qualificada em projeto, operao de mquinas, ajuste e acabamento; organizaes
extremamente descentralizadas, ainda que concentradas numa s cidade; emprego de
mquinas de uso geral e volume de produo baixssimo.
Esta manufatura artesanal foi superada por Henry Ford, com a chamada Manufatura
em Massa. Este novo paradigma surgiu no incio do sculo XX e tinha algumas
caractersticas bastante diferenciadas em relao manufatura artesanal: alta diviso do
trabalho, alto grau de repetitividade; competio baseada na produo de baixo custo,
explorando economias de escala. A esta primeira fase na Manufatura em Massa
denominamos Manufatuta em Massa Precedente (MMP). Mostramos no captulo 4 que a
Manufatura em Massa ainda utilizada e pode ser fonte de vantagens competitivas. Porm,
nos dias atuais este paradigma apresenta algumas diferenas em relao MMP. A esta
recente Manufatura em Massa denominamos Manufatura em Massa Atual (MMA).
Para fazer frente Manufatura em Massa, a indstria automobilstica japonesa, mais
precisamente a Toyota, desenvolveu, na dcada de 1950, o chamado Sistema Toyota de
Produo, popularizado no ocidente com o nome de Produo ou Manufatura Enxuta (ME).
Este novo paradigma apresenta algumas diferenas em relao aos paradigmas anteriores:
nfase na melhoria contnua das operaes, eliminao de desperdcios e retrabalhos,
diminuio do set up das mquinas com o intuito de reduo do tamanho do lote de
produo e conseqente aumento na variedade de produtos oferecidos aos clientes.
Utilizando a ME, a indstria japonesa conseguiu, a partir da dcada de 1960, um
grande crescimento na participao no mercado automotivo mundial (posteriormente
tambm de outros produtos), acirrando a competio em nvel mundial. Para BUFFA (1984)
as empresas japonesas tiveram sucesso principalmente por causa da alta qualidade e baixos
custos que estes atingiram atravs da utilizao da manufatura como fonte de vantagem
competitiva. Desta forma, a indstria americana perdeu bastante espao frente aos produtos
japoneses. Nas palavras de HAYES & WHEELWRIGHT (1984): .. no incio dos anos 70,
as empresas americanas cederam lugar a empresas que competiam em dimenses como
produtos sem defeitos, inovaes nos processos e pontualidade de entrega. Elas perderam o
primeiro lugar tanto no mercado mundial quanto em seu mercado interno. Na tentativa de
recuperar este espao perdido no mercado mundial, surgiu um novo paradigma da
manufatura; a chamada produo focada ou fbrica focada. Esta nova abordagem surgiu
com SKINNER (1974) e pregava que uma empresa deve se focar em alguns objetivos
especficos e ento configurar suas decises de acordo com estes objetivos. Em suas
prprias palavras: ... se uma fbrica se concentrar numa combinao de produtos estreita
para um nicho de mercado particular, ter um desempenho superior a uma empresa
convencional que tenta uma misso mais ampla. Muitas empresas americanas adotaram
esta nova abordagem (BOOTH, 1996).
Uma outra evoluo na manufatura foi efetuada por HAYES & WHEEWRIGHT
(1984), os quais desenvolveram o conceito da World Class Manufacturing, ou Manufatura
de Classe Mundial. Para FLYNN et al (1999), este novo paradigma foi construdo baseado
em uma profunda anlise das prticas implementadas por empresas japonesas e alems, bem
como empresas norte americanas, as quais apresentavam performance notvel em suas
indstrias. Da vem o termo Manufatura de Classe Mundial. HAYES & WHEEWRIGHT
(1984) em seu estudo encontraram muitos pontos em comum entre estas empresas de
sucesso e sumarizaram estes pontos em seis princpios: melhoria na capacidade e nas
competncias da fora de trabalho; competncia tcnica e gerencial; competio atravs da
qualidade; participao (envolvimento) da fora de trabalho; desenvolvimento de mquinas
nicas (difceis de serem copiadas) com nfase na manuteno; melhoria contnua
incremental. Outros autores, mais recentemente, desenvolveram suas prprias definies
sobre Manufatura de Classe Mundial, muitas delas construdas sobre novas prticas
gerenciais tais como a Gesto da Qualidade Total (TQM) e o Just in Time (JIT). Exemplos
disso so encontrados nos trabalhos de SIPPER & BULFIN (1997); HAYES et al. (1988) e
de SCHONBERGER (1986, 1990, 1996). Este ltimo fornece uma lista de 16 princpios
para a Manufatura de Classe Mundial. Tambm GIFFI et al. (1990) traz alguns atributos
para uma empresa ser uma manufatura de classe mundial. Muitos dos princpios destes
autores mais recentes correspondem aos 6 princpios iniciais de HAYES &
WHEEWRIGHT (1984). Um estudo da relao entre os 6 princpios de HAYES &
WHEEWRIGHT (1984), os 16 princpios de SCHONBERGER (1986) e os princpios de
GIFFI et al. (1990) encontrado em FLYNN et al. (1999).
Os trs mais recentes paradigmas de gesto surgiram no incio dos anos 90; so eles
a chamada competio baseada no tempo, a Customizao em Massa a Manufatura gil.
A competio baseada no tempo foi primeiramente proposta por STALK & HOUT (1990).
Para BOOTH (1996), esta nova estratgia de gesto da manufatura enfatiza a reduo do
tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de produo como fatores vitais para o
aumento da competitividade de uma empresa. Ainda de acordo com este autor, os
benefcios para esta reduo do tempo incluem melhoria nos padres de atendimento ao
cliente (com relao velocidade de entrega) e maior inovao. Alguns autores tais como
KRITCHANCHAI & MACCARTHY (1998) e FERNANDES & MACCARTHY (1999)
denominam este paradigma de Manufatura Responsiva.
O termo Customizao em Massa (CM) surgiu primeiramente em 1987 com Stanley
Davis em seu famoso livro O futuro perfeito (DAVIS, 1987). B. Joseph Pine continuou o
tema em seu livro Mass Customization: The new frontier in Business Competition (PINE,
1993). Da SILVEIRA et al (2001) define customizao em massa como a habilidade de
fornecer produtos e servios projetados individualmente para cada consumidor atravs de
altssima agilidade, flexibilidade no processo e integrao e a um custo perto dos itens feitos
pela Manufatura em Massa.
O termo Manufatura gil (MA) surgiu e foi popularizado em 1991 por um grupo de
professores do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh, nos Estados Unidos, os quais
publicaram neste mesmo ano um relatrio (GOLDMAN, et al, 1991), o qual mostrava que
um novo ambiente de manufatura est surgindo. Este novo ambiente caracterizado pela
incerteza e por mudanas constantes. Para BUNCE & GOULD (1996), os negcios do
sculo XXI tero que superar os desafios de consumidores buscando produtos de alta
qualidade e baixo custo, alm de resposta rpida a suas necessidades especficas e em
constante transformao. De acordo com GUNASEKARAN (1999) a Manufatura gil est
exatamente relacionada a novas maneiras de se gerenciar as empresas para enfrentar tais
desafios. A partir da definio de diversos autores (SHARIFI & ZHANG, 1999; De VOR et
al 1997; dentre outros) entendemos que a Manufatura gil aquela que possui como
objetivos principais: responder a mudanas inesperadas de maneira correta e no tempo
devido e saber explorar estas mudanas, entendendo-as como uma oportunidade, um meio
de ser lucrativo.
Na literatura existe uma certa dificuldade em se estabelecer as diferenas e
semelhanas entre a Customizao em Massa e a Manufatura gil. Esta discusso na
literatura representada basicamente por duas vertentes de pensamento. A primeira delas,
representada por autores como DA SILVEIRA et al (2001); PINE (1993); dentre outros,
defendem que a Manufatura gil uma metodologia da Customizao em Massa, ou seja, a
Customizao em Massa abrange a Manufatura gil. J uma segunda vertente entende que
a Customizao em Massa somente um dos aspectos da Manufatura gil, ou seja, a
Manufatura gil engloba a Customizao em Massa. Esta segunda vertente representada
por autores como GORANSON (1999); GUNASEKARAN et al (2001) dentre outros. Uma
discusso mais profunda destas duas vertentes feita no captulo 7 desta tese.
2.3.2 A conceituao de PEGEM e seus elementos-chave
Antes de passarmos a definio do que entendemos por PEGEM, vamos definir
paradigma. Nos dicionrios MICHAELIS, SILVEIRA BUENO e AURLIO, paradigma
definido como padro, modelo. A partir de todo este referencial apresentado, j estamos em
condio de definir o termo Paradigma Estratgico de Gesto da Manufatura (PEGEM) e
determinar quais so seus elementos-chave. Paradigmas Estratgicos de Gesto da
Manufatura so modelos/padres estratgicos e integrados de gesto, direcionadas a certas
situaes do mercado, que se propem a auxiliar as empresas a alcanarem determinado(s)
objetivo(s) de desempenho (da o nome estratgicos); paradigmas estes compostos de uma
srie de princpios e capacitadores (da a denominao gesto) que possibilitam que a
empresa, a partir de sua funo manufatura (da a denominao manufatura), atinja tais
objetivos, aumentando desta forma seu poder competitivo.
A partir da definio acima podemos notar que um PEGEM composto por quatro
elementos-chave, os quais representam os pilares de um PEGEM (figura 2.1). So eles:
- os direcionadores: so as condies do mercado que possibilitam ou requerem ou
facilitam a implantao de determinado PEGEM;
- os objetivos de desempenho da produo: so os objetivos estratgicos da produo
relacionados com o paradigma. Cada PEGEM est relacionada a determinados
objetivos de desempenho da produo, como mostramos em um modelo proposto
mais adiante neste captulo;
- os princpios: so as idias (ou regras, fundamentos, ensinamentos) que norteiam a
empresa na adoo de um PEGEM. Os princpios representam o o qu deve ser
feito para se atingir os objetivos de desempenho da produo;
- os capacitadores: so as ferramentas, tecnologias e metodologias que devem ser
implementadas. Os capacitadores representam o como seguir os princpios,
alcanando-se desta forma excelentes resultados com relao aos objetivos de
desempenho da produo.
Figura 2.1: Os quatro elementos-chave de um Paradigma Estratgico de Gesto da Manufatura
Comparando o histrico evolutivo dos vrios paradigmas da manufatura surgidos ao
longo de todo o sculo XX e a definio do que chamamos de PEGEM, podemos notar que
nem todos eles podem realmente serem chamados de PEGEM, uma vez que no possuem
todos os elementos-chave integrados como a proposio acima. Portanto no consideramos
como PEGEM:
i) a manufatura artesanal e a Manufatura em Massa Precedente por serem atualmente
desprezveis com relao a sua utilizao e a falta de perspectiva de aumento de sua
utilizao;
ii) a manufatura focada que na realidade um atributo que pode se apresentar de forma mais
ou menos marcante nos PEGEMs (por exemplo, a Manufatura em Massa Atual mais
focada que a Manufatura Enxuta, esta mais focada que a Manufatura Responsiva que por
sua vez mais focada que a Customizao em Massa e que a Manufatura gil);
iii) a World Class Manufacturing (Manufatura de Classe Mundial) que na verdade um
rtulo cujas caractersticas so atingidas pelos PEGEMs Manufatura Enxuta, Manufatura
Responsiva, Customizao em Massa e Manufatura gil.
Portanto podemos denominar PEGEM os seguintes paradigmas descritos na seo
anterior: Manufatura em Massa Atual (MMA), Manufatura Enxuta (ME), Manufatura
Responsiva (MR), Customizao em Massa (CM) e Manufatura gil (MA). O caso da
Manufatura Responsiva (competio baseada no tempo) um caso a ser discutido. Apesar
de acreditarmos que ela tem todo o potencial para ser um PEGEM, a literatura sobre este
tema extremamente pequena, carecendo de um estudo estruturado que trate de todos os
aspectos relevantes deste paradigma de uma forma integrada e que ajude as empresas a se

Paradigma Estratgico de Gesto da Manufatura (PEGEM)
Princpios Capacitadores
Objetivos de
Desempenho
Direcionadores
tornarem responsivas. No captulo 6 desta tese propomos uma metodologia para se alcanar
a Manufatura Responsiva luz desta nova definio de PEGEM, pretendendo desta forma
aumentar o grau de divulgao da Manufatura Responsiva ao mesmo nvel de outros
PEGEMs mais conhecidos tais como Manufatura Enxuta e gil, por exemplo, facilitando
comparaes e trabalhos na rea.
Cada PEGEM apresenta diferentes atributos para cada um destes elementos-chave
identificados. Na seo 2.4 apresentamos estes atributos. Nos prximos captulos desta tese
eles so discutidos em detalhe. Vale ainda destacar que os PEGEMs acima esto em graus
diferentes de comprovao, aplicao em situaes reais e perspectivas futuras de aplicao:
a MMA e a ME esto mais consolidadas enquanto a MR, a CM e a MA tm uma taxa de
crescimento bastante promissora em funo dos avanos em tecnologia de informao e
aumento da gerao de riqueza em algumas partes do mundo.
2.3.3 Resumo das diferenas entre os Paradigmas Estratgicos de Gesto da
Manufatura e outros termos utilizados em Gesto da Produo
Aps apresentarmos o conceito de PEGEM, nesta seo discutimos sucintamente as
principais diferenas entre este novo conceito e os conceitos que apresentamos na seo 2.2
desta tese. O motivo de mostrarmos tal diferenciao que encontramos na literatura uma
certa confuso a respeito destes termos. Por exemplo, muitos autores confundem ou no tem
claro a distino entre manufatura repetitiva/em massa (tipo de sistema de produo) com o
PEGEM Manufatura em Massa Atual; ou ento confundem por exemplo Manufatura
Enxuta com o Sistema JIT. A tabela 2.2 prope uma diferenciao entre os PEGEMs, os
tipos de sistemas de produo e os SICOPROCs. Esta diferenciao se d quanto a duas
classes: definio e abrangncia. Basicamente, a tabela 2.2 mostra que estes trs termos so
bastante diferentes: os PEGEMs tm princpios que norteiam a escolha dos SICOPROCs e
estes por sua vez gerenciam os diversos tipos de sistemas de produo.
Tabela 2.2: As diferenas entre PEGEM, tipos de sistemas de produo e os SICOPROCs
Classes de diferenas Tipos de sistemas de
produo
Sistemas de Coordenao de Ordens
de Produo e Compra (SICOPROCs)
Paradigmas Estratgicos de Gesto da
Manufatura (PEGEM)
Quanto definio So classificaes dos
sistemas de produo de
uma empresa a partir do
tipo de fluxo de
produo, tipo de output
ou nvel de repetitividade
So sistemas de informao que se
propem a gerenciar o fluxo de
materiais, a utilizao de equipamentos e
mo de obra e coordenar as atividades
internas com as atividades de
fornecedores
So modelos/padres estratgicos e
integrados de gesto, direcionadas a certas
situaes do mercado, que se propem a
auxiliar as empresas a alcanarem
determinado(s) objetivo(s) de
desempenho; paradigmas estes compostos
de uma srie de princpios e capacitadores
que possibilitam que a empresa atinja tais
objetivos.
Quanto
abrangncia
Somente o cho de
fbrica
Integra vrias funes da manufatura por
meio de informaes e decises
Norteia como obter integrao efetiva das
vrias funes da manufatura
2.4 Os quatro elementos-chave de uma PEGEM
2.4.1 Os direcionadores
Os direcionadores so as condies do mercado que possibilitam/facilitam/requerem
a implantao de um determinado PEGEM. A partir da literatura (SHARP et al, 1999;
YUSUF et al 1999, dentre outros) levantamos os principais direcionadores de cada uma dos
PEGEMs citados na seo anterior. Isto ilustrado na tabela 2.3. Uma discusso mais
precisa de cada um destes direcionadores apresentada nos captulos seguintes desta tese.
Tabela 2.3: Os direcionadores dos PEGEMs
Manufatura em Massa
Atual
Manufatura Enxuta Manufatura
Responsiva
Customizao em Massa Manufatura gil
Mercado homogneo Mercado estvel Mercado
caracterizado pela
competio baseada
no tempo e na
diversidade
Customizao em Massa deve
representar uma caracterstica
diferencial, como fonte de
vantagens competitivas no
mercado; alm disso os
produtos so customizveis
Mercados totalmente
imprevisveis marcados
por mudanas bruscas
Clientes entendendo o
preo como o principal
diferencial competitivo
Clientes desejando
preos, qualidade e
diferenciao.
Clientes desejando
velocidade,
pontualidade e
variedade, ou seja,
responsividade
Clientes desejando
customizao
Clientes com desejos os
mais diversos possveis e
mutveis e necessidade
da empresa fazer frente a
este desafio
2.4.2 Os princpios
J vimos que os princpios so os fundamentos que norteiam o PEGEM. Na tabela
2.4 mostramos os principais princpios dos cinco PEGEMs tratados nesta tese. Estes
princpios foram relacionados a um ou mais PEGEMs a partir de revises da literatura sobre
os PEGEMs (tambm a partir de nossas propostas de metodologias) mostrados nos captulos
posteriores desta tese (nestes captulos cada princpio detalhado). Na tabela 2.4 ilustramos
com um X os princpios referentes a cada PEGEM. Caso o princpio tambm seja vlido
para outros PEGEMs, preenchemos um V na clula relativa ao PEGEM correspondente.
Tabela 2.4 : Os princpios de cada PEGEM
PRINCPIOS
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
Alta especializao do trabalho X
Foco em clientes sensveis aos baixos preos X
Busca da padronizao do produto, sem diversidade;
alguma diferenciao possvel (**)
X
Foco na eficincia operacional/alta produtividade X
Simplificar ao mximo o fluxo de materiais (*) X V V V V
Foco total na qualidade X
Fornecer aos clientes ampla diferenciao de produtos,
como pouca diversidade
X
Identificao da cadeia de valor e eliminao de
desperdcios
X
Produo Puxada / Just in Time X
Busca do zero defeito (perfeio) X
Autonomao / Qualidade Seis sigma X
Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento
enxuto
X V V V
Gerenciamento Visual voltado qualidade X V V V
Determinar valor para o cliente X V V V
Tabela 2.4 : Os princpios de cada PEGEM (continuao)
PRINCPIOS
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
Ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro V X V V V
Desenvolvimento e Capacitao de Recursos Humanos X V V V
Escolher o consumo do tempo como parmetro crucial
em termos de administrao e estratgia, utilizando a
responsividade como diferencial competitivo
X
Fornecer aos clientes ampla diversidade de produtos X
Direcionar a empresa para os clientes mais atraentes e
sensveis ao tempo
X
Estabelecer o ritmo da inovao no seu setor industrial X
Sistema integrado de trabalho em toda a cadeia e
estruturado para a eliminao de tempos desnecessrios
X
Sincronizao da programao da produo e das
capacidades na cadeia de suprimentos
X
Utilizar sistemas de coordenao de ordens de produo
e compra (SICOPROCs) responsivos
X
Escolher sistemas de programao da produo com
capacidade finita para complementar o SICOPROC
X
rea de projetos voltada para reduzir a complexidade
dos produtos e facilitar a manufatura
V X V V
Subdividir o processo em unidades produtivas de acordo
com o lay out (*)
X
Classificar as unidades produtivas (*) X
Considerar sempre os efeitos da velocidade na qualidade
dos produtos (*)
X
Atender a demanda fragmentada para diferentes gostos e
necessidades: dar ao consumidor exatamente o que ele
quer
X
Cadeia de suprimentos preparada para a customizao
em massa
X
Participao do cliente ao longo das etapas do ciclo de
vida dos produtos
X
Reduo no ciclo do desenvolvimento do produto e
tambm no ciclo de vida dos produtos
X
Flexibilizar o processo produtivo e o projeto de produtos X V
Criar e compartilhar o conhecimento X V
Preos um pouco acima da mdia para compensar perda
de eficincia
X V
Utilizao de mdulos padres X V
Integrao na cadeia X V
Compartilhamento de informaes V V X V
Cooperao interna e externa para o aumento da
competitividade
X
Estratgia baseada no valor, a qual enriquea o cliente X
Domnio das mudanas e incertezas X
Alavancar o impacto das pessoas e informaes X
Reduo dos ciclo de vida dos processos e da empresa X
Legenda:
(*) => estes princpios foram propostos por estes autores nesta tese
(**) => a distino entre diversificao e diferenciao mostrada mais adiante neste captulo e tambm no
captulo 3.
2.4.3 Os capacitadores
J vimos que os capacitadores representam as ferramentas, tecnologias e
metodologias a serem empregadas em cada PEGEM. A tabela 2.5 relaciona os
capacitadores a cada PEGEM tratado nesta tese, baseado em revises da literatura sobre os
PEGEMs (e tambm em nossas propostas de metodologias) mostradas nos captulos
posteriores desta tese (nestes captulos detalhamos um pouco mais estes capacitadores). Na
tabela 2.5 ilustramos com um X os capacitadores referentes a cada PEGEM. Caso o
capacitador tambm seja largamente utilizado em outros PEGEMs, preenchemos um V na
clula relativa ao PEGEM correspondente.
Tabela 2.5: Os capacitadores dos PEGEMs
CAPACITADORES Manufatura em
Massa Tardia
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
Economia de escala X
Uso intensivo de mquinas especializadas X
Trabalhar em ambientes de produo em massa X
Roteiros estritamente fixos e inflexveis X
Utilizao de planilhas como SICOPROC X
Utilizao de estratgia de resposta `a demanda
make to stock
X V
Utilizao de lay out por produto (padro de fluxo
flow shop)
X V
Uso intensivo de peas intercambiveis X V V V V
Uso da linha de montagem cadenciada
mecanicamente
X V V V V
Utilizao de estudos de tempos e mtodos e anlise
detalhada do processo
X V V V V
Trabalhar com sistemas com alta repetitividade
(provavelmente sistemas repetitivos), com altos
nveis de diferenciaes nos produtos
X
Kanban X
Zero Defeito/Seis Sigma X
Mapeamento do Fluxo de Valor X V
Melhoria na relao cliente-fornecedor/ reduo do
nmero de fornecedores
X V V V
Recebimento Just in Time X
Trabalho em Fluxo Contnuo V X V V V
Reduo tamanho de lote X V V V
Trabalhar de acordo com o takt time X V
Manuteno Produtiva Total (TPM) X V V V
Reduo do tempo de set up / Ferramentas de troca
rpida
X V V V
Melhoria Contnua/ Kaizen X V V V
Ferramentas e mtodos de Controle da Qualidade X V V V
Ferramentas Poka Yoke X V
5 S V X V V V
Empowerment X V V V
Trabalho em equipes e participao X V V V
Comprometimento da gerncia X V V V
Trabalhador multi-habilitado/ Rodzio de funes X V V V
Treinamento e educao de pessoal X V V V
Medidas de performance/ Balanced Scorecard X V V V
Grficos de controle visuais X V V V
Ferramentas para projeto enxuto e responsivo
(DFMA, engenharia simultnea, CAD, CAM.)
X V V V
assembly to order
X V
make to order 1
X V V V
Utilizao de lay out celular (padro de fluxo flow
shop)
X V V V
Utilizar medidas de desempenho baseadas no tempo X
Existncia de uma rede de fornecedores confivel
com relao aos prazos
X
Tecnologias e sistemas de informao voltados para
integrao interna e melhoria da eficincia no quesito
tempo
X
Tabela 2.5: Os capacitadores dos PEGEMs (continuao)
CAPACITADORES Manufatura em
Massa Tardia
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
Capacitadores voltados reduo do tempo de
desenvolvimento de novos produtos
X
Sistemas de produo semi repetitivos; em alguns
casos tambm sistemas repetitivos ou no repetitivos
so possveis
X
Sistemas de programao da produo com
capacidade finita voltados ao objetivo tempo
X
Sistema de classificao e metodologia para a
escolha de sistemas de programao da produo
com capacidade finita
X
SICOPROCs responsivos: CONWIP H, PBC, OPT e
sistema de alocao de carga por encomenda
X
Tecnologias que agilizam o processo produtivo,
como por exemplo robs
X V V
Tecnologia e sistemas de informao voltada para a
integrao interna (ERP, intranet, etc.) e externa
(EDI, etc..)
X V V
Organizao do trabalho ao redor da "seqncia
principal"
V X
Utilizao de lay out celular (padro de fluxo job
shop)
X V V
Utilizao de lay out funcional (padro de fluxo job
shop)
X V V
Sistema de resposta demanda make to order 2 X V V
Production Flow Analyses (*) X
Sistema de classificao de sistemas de produo
(MACCARTHY & FERNANDES, 2000) (*)
X
Elaborar e utilizar grficos que mostram os efeitos da
velocidade sobre a taxa de refugo (*)
X
Gesto da cadeia de suprimentos integrada para a
customizao em massa
X
Tecnologia e sistemas de informao voltados para o
estabelecimento do contato entre o cliente e a
empresa visando estabelecer grau de customabilidade
(EDI, internet, etc.)
X
Sistemas de projeto voltados customizao X
SICOPROCs que possam se adaptar customizao
ou SICOPROCs especiais para tratar este objetivo
X
Utilizao de metodologias de projeto e de processo
voltados customizao (CAD, CAM, FMS, CIM,
dentre outras)
X V
engineering to order
X V
Ambiente de produo no repetitivo; em alguns
casos tambm pode ser grande projeto ou semi
repetitivo
X X
Empresa virtual/manufatura virtual X
Integrao da cadeia de suprimentos voltada para a
formao de parcerias virtuais
X
Gesto baseada em competncias chave X
Gesto baseada na incerteza e na mudana X
Gesto baseada no conhecimento X
Tecnologia e sistemas de informao voltados para a
integrao entre empresas visando parcerias virtuais
(EDI, internet)
X
Sistemas de projeto voltados especificamente a
manufatura gil (inovao constante)
X
SICOPROCs que se adaptem ou que tratem
caractersticas especiais da Manufatura gil
X
Economia de escopo V X
Legenda: (*) => estes capacitadores esto relacionados Manufatura Responsiva segundo proposta do
captulo 6
Observando as tabelas 2.4 e 2.5 podemos classificar os princpios e capacitadores
com relao aos PEGEMs como sendo i) exclusivos: so os princpios e capacitadores
nicos de cada PEGEM ou ii) compartilhados: so os princpios e capacitadores comuns a
dois ou mais PEGEMs. Esta subdiviso de vital importncia na proposta de nosso modelo
de relacionamento entre os PEGEMs e os objetivos estratgicos de desempenho.
2.4.4 Os objetivos de desempenho da produo
Nesta seo tratamos dos objetivos de desempenho da produo, tambm
denominados objetivos estratgicos da produo. Antes porm vamos realizar algumas
definies bsicas no intuito de situar a estratgia da produo, bem como os objetivos de
desempenho, dentro de um contexto maior que o da estratgia empresarial.
Existem muitos autores que definem estratgia empresarial de forma diferente.
Dentre eles temos: PORTER (1986); QUINN et al (1988); ZACARELLI (1990); PIRES
(1995); dentre outros. Neste trabalho adotamos a definio de estratgia empresarial de
PIRES (1995), para o qual a estratgia no meio empresarial est relacionada a padres de
aes necessrias para se atingir certos objetivos pr-estabelecidos. Complementando esta
definio temos a definio de PORTER (1986), para o qual a estratgia o
desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como uma empresa ir competir,
quais devem ser suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas
metas. Ainda para este autor a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma empresa ao seu ambiente competitivo. Esta viso compartilhada por
FERRAZ et al (1997), para os quais a competitividade de uma empresa est relacionada a
capacidade da empresa formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe
permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
Essa viso, da mesma forma que na viso de PORTER (1986), busca na dinmica do
processo de concorrncia o referencial para a avaliao da competitividade
Dentro da literatura a respeito de estratgia empresarial existe uma hierarquia
formalizada por WHEELWRIGHT (1984), e utilizada por outros autores como PIRES
(1995) e SLACK et al (1997). Esta hierarquia classifica as estratgias empresariais em trs
nveis hierrquicos:
a) estratgia corporativa (misso corporativa para GAITHER & FRAZIER (2001)): A
estratgia corporativa a estratgia que se refere a corporao. Para SLACK et al (1997) as
principais decises estratgicas neste nvel esto relacionadas a questes como: i) em quais
negcios a corporao deve estar ? (quo diversificada deve ser a corporao ?); ii) quais
negcios adquirir e de quais desfazer-se ?; iii) como alocar o capital para os diferentes
negcios ?; dentre outras. Uma observao importante sobre o nvel corporativo apontada
por PORTER (1987), o qual defende que a competio ocorre no nvel da unidade de
negcios, em outras palavras, a corporao no compete e sim suas unidades de negcios.
Da a importncia da chamada estratgia da unidade de negcios.
b) estratgia da unidade de negcios (estratgia de mercado nas palavras de CONTADOR et
al (1998): Para PIRES (1995) uma unidade de negcios costuma ser representada por uma
diviso, por uma empresa, por uma unidade fabril ou por uma linha de produtos dentro de
uma corporao. Para CONTADOR et al (1998) os negcios so definidos como a
conjuno (o par) das famlias de produtos e servios com os segmentos de mercado nos
quais eles so comercializados. De acordo com PIRES (1995), a maior parte do que se tem
escrito sobre estratgia da unidade de negcios baseada ou influenciada por PORTER
(1986, 1987). Estes trabalhos baseiam-se na competitividade industrial, identificando 5
foras competitivas que dirigem a concorrncia na indstria. So elas: i) ameaa de novos
competidores; ii) rivalidade entre os concorrentes existentes; iii) ameaa de produtos
substitutos; iv) poder de barganha dos compradores; v) poder de barganha dos compradores.
Assim, a competitividade de uma empresa em uma indstria qualquer, para PORTER
(1986), est relacionada as aes ofensivas e defensivas para criar uma posio defensvel
para a empresa nesta indstria. Notamos uma clara relao entre estas cinco foras de
PORTER (1986) e os fatores estruturais da competitividade de FERRAZ et al (1997), as
quais so: mercado, configurao da indstria e regime de incentivos e regulao da
concorrncia. Ainda de acordo com PORTER (1986), existem basicamente trs estratgias
competitivas para as unidades de negcios que podem ser utilizadas para a empresa superar
suas concorrentes em uma indstria. So elas: i) estratgia de liderana no custo total; ii)
estratgia de diferenciao e iii) estratgia do enfoque.
c) estratgias funcionais: o terceiro nvel estratgico representado pelas estratgias
funcionais (finanas, marketing produo, dentre outras), das quais nos focamos na
estratgia da produo. Estratgia de Produo definida em SLACK et al (1996) como
sendo o padro global de decises e aes, que define o papel, os objetivos, e as atividades
da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios da
organizao. Tambm para GAITHER & FRAZIER (2001) a estratgia de produo deriva
diretamente da estratgia de negcios da empresa. Resumidamente podemos dizer que uma
estratgia de produo primeiramente determina a priorizao dos objetivos de desempenho
da produo. Baseado nesta priorizao de objetivos de desempenho, so estabelecidas as
direes gerais para cada uma das principais reas de deciso da produo (estas duas
etapas so chamadas contedo da estratgia de produo nas palavras de SLACK et al
(1996) e de CORRA & GIANESI (1996)).
A partir destas definies entendemos que a funo produo contribui para a
realizao da estratgia corporativa atravs da performance dos objetivos estratgicos da
produo. Para SLACK et al (1997) estes objetivos so cinco: qualidade, rapidez
(velocidade), pontualidade, flexibilidade e custo. Subdividimos o objetivo flexibilidade em
dois outros objetivos: flexibilidade de curto prazo e flexibilidade de longo prazo e
acrescentamos mais dois objetivos: ciberneticidade e adaptabilidade. A estes objetivos
chamaremos de objetivos primrios. Alm destes, para as finalidades desta tese,
apresentamos tambm outros objetivos de desempenho que so resultado de diferentes
nfases e fuses dos objetivos estratgicos citados anteriormente, estando diretamente
relacionados aos PEGEMs tratados neste trabalho. Chamaremos estes objetivos de objetivos
estratgicos secundrios. So eles: responsividade e quatro diferentes categorias de
variedade: variedade 1 (variedade simples), variedade 2 (alta variedade de coisas distintas),
variedade direcionada ao cliente (customabilidade) e variedade gil (agilidade). Todos
estes objetivos so discutidos a seguir.
Objetivos estratgicos primrios:
- Qualidade: A palavra qualidade tem diversos significados. Para SLACK et al.
(1997) qualidade significa fazer as coisas certo. Porm este certo pode ser referente ao
produto, ao usurio, a produo ou ao valor. Por estas razes, GARVIN (1992) sugeriu
diferentes abordagens principais para definio da qualidade, das quais se sobressaem: i) a
abordagem baseada no produto ( uma abordagem objetiva relativa quantidade de
atributos existentes no produto); ii) a abordagem baseada no usurio ( uma abordagem
subjetiva referente ao atendimento das necessidades e preferncias da maioria dos clientes;
a adequao ao uso); iii) a abordagem baseada na produo ( uma abordagem objetiva
na qual qualidade significa conformidade com especificaes; fazer certo da primeira vez,
nas palavras de GARVIN (1992)) e iv) a abordagem baseada no valor (para esta abordagem
qualidade significa oferecer um desempenho ou conformidade a um preo aceitvel; para
GARVIN (1992) esta abordagem para a qualidade est se sobressaindo em relao s outras
abordagens). Nesta tese a palavra qualidade est ligada a se conseguir um balanceamento de
todas as quatro abordagens citadas. Portanto, qualidade significa basicamente: produtos
livres de erro, de acordo com as especificaes; com atributos presentes, de acordo com as
necessidades da maioria dos consumidores e a um preo aceitvel. Entendemos que desvios
em relao a esta definio representa queda de qualidade. Ao longo da tese, deixamos claro
quando nos referirmos a uma destas abordagem especificamente.
- Rapidez (velocidade): O conceito de rapidez, ou velocidade, est relacionado a
quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos, sendo que para
isto o sistema de produo deve fornecer um fluxo rpido de produo, ou em outras
palavras, operaes rpidas. O rpido desenvolvimento de novos produtos est dentro deste
objetivo.
- Pontualidade: Pontualidade significa fazer o produto em tempo para os
consumidores receberem seus bens quando foram prometidos. Isto implica em uma
pontualidade entre as operaes internas do sistema produtivo.
- Flexibilidade: Flexibilidade significa ser capaz de mudar de alguma forma. Para as
finalidades desta tese dividimos a flexibilidade em:
- Flexibilidade de curto prazo: Est relacionada a habilidade do sistema de produo
conseguir realizar trocas rpidas nos equipamentos (baixo tempo de set up), fornecendo
uma variedade de produtos dentro de uma certa gama de opes limitada. Esta flexibilidade
tem um alto relacionamento com as flexibilidades de volume, de entrega e de mix de
SLACK et al (1997).
- Flexibilidade de longo prazo: Est relacionada ao nvel tecnolgico do sistema de
produo; em outras palavras esta flexibilidade est relacionada capacidade do sistema de
produo conseguir fornecer uma ampla gama de produtos e servios diferentes ao cliente;
portanto esta flexibilidade permite ao sistema de produo trabalhar com uma variedade
bem maior que a flexibilidade de curto prazo.
- Custo: Este objetivo est diretamente relacionado ao preo cobrado pelo produto.
Ele est relacionado a uma alta produtividade das operaes internas.
- Adaptabilidade: Identificamos na literatura duas definies de adaptabilidade que
coexistem. A primeira delas (GORANSON, 1999), est relacionada a habilidade de mudar
(se adaptar) frente a oportunidades inesperadas. J uma segunda definio, de
FERNANDES & MACCARTHY (1999), conceitua adaptabilidade como sendo a
habilidade da equipe de projeto de produto lanar novos produtos, satisfazendo as
necessidades dos consumidores em termos de novos produtos ao longo do tempo. A
primeira definio conceituaremos mais adiante como agilidade; portanto entendemos
adaptabilidade conforme a definio de FERNANDES & MACCARTHY (1999). Esta
definio bastante parecida com a definio de flexibilidade de produto de SLACK et al
(1997).
- Ciberneticidade: o alto nvel de utilizao da tecnologia de informao para a
melhoria dos processos produtivos da empresa. Este objetivo est relacionado capacidade
da empresa oferecer uma tecnologia de informao que ajude o cliente a preencher suas
expectativas com relao ao negcio que est realizando com a empresa.
Antes de passarmos aos objetivos secundrios, apresentamos uma metodologia que
estabelece um grau de priorizao entre os diversos objetivos de desempenho. Desta forma
entenderemos melhor os objetivos secundrios e tambm nosso modelo de relacionamento
entre os objetivos estratgicos e os PEGEMs, mostrado mais adiante. Esta metodologia foi
desenvolvida por HILL (1989) ( utilizada por diversos autores, dentre eles SLACK et al,
1997 e SLACK, 1993) e divide os objetivos de desempenho em duas categorias principais:
objetivos ganhadores de pedidos e objetivos qualificadores. Estas definies so mostradas
a seguir.
=> Objetivos ganhadores de pedidos: so aqueles que contribuem diretamente para a
realizao de um negcio. Eles so vistos pelo cliente como fatores-chave da
competitividade. Um aumento no desempenho em um objetivo ganhador de pedido resultar
em mais negcios ou pelo menos no aumento da probabilidade da empresa conseguir mais
pedidos.
=> Objetivos qualificadores: tambm so importantes para a empresa mas no so os
principais determinantes do sucesso competitivo. So os objetivos nos quais a empresa deve
estar acima de um nvel determinado para que ela seja inicialmente considerada pelos
clientes como uma possvel fornecedora. Abaixo deste nvel crtico de desempenho, a
empresa provavelmente no vai sequer entrar na concorrncia. Acima deste nvel a empresa
passa a ser considerada pelos clientes, mas principalmente em termos de seus critrios
ganhadores de pedido. Para um objetivo qualificador, qualquer melhora acima deste nvel
no acrescenta grandes benefcios competitivos.
Objetivos Estratgicos Secundrios:
Aps estas definies estamos em condio de apresentar o que denominamos
objetivos secundrios. Este nome advm destes objetivos serem resultado de diferentes
nfases e combinaes dos diversos objetivos estratgicos primrios apresentados
anteriormente. Estes objetivos so importantes pois so fundamentais em nosso modelo de
relacionamento entre os objetivos estratgicos e os PEGEMs. So eles:
- Variedade 1 (Variedade simples ou variedade de coisas semelhantes, ou ainda,
diferenciao): este objetivo est relacionado a capacidade do sistema de produo fornecer
uma pequena variedade de produtos alternativos. Este objetivo resultante da utilizao da
flexibilidade de curto prazo como um objetivo qualificador. A diferenciao (como
definiremos no captulo 3) sinnimo desta variedade.
- Variedade 2 (Alta variedade de coisas distintas ou diversificao): este segundo
tipo de variedade est relacionado capacidade do sistema de produo em fornecer alta
variedade de produtos e servios aos clientes. Esta variedade compreende os objetivos
flexibilidade de curto prazo como ganhador de pedido e flexibilidade de longo prazo e
adaptabilidade como qualificadores. A diversidade de produtos (como definiremos no
captulo 3) sinnimo desta variedade.
- Variedade 3 (Variedade direcionada ao cliente ou customabilidade): a
capacidade da operao em prover solues individuais para clientes diferenciados dentro
de um mix de produtos pr estabelecido. Esta variedade chamada por GORANSON
(1999) de agilidade do tipo 1. Este objetivo formado pelas flexibilidades de longo e curto
prazo, adaptabilidade e ciberneticidade como ganhadores de pedidos. A diferena entre
esta variedade e o que denominamos variedade 2 pode ser explicada por um exemplo
encontrado em DURAY et al (2000). Para este autor, a variedade (variedade 2) implica que
o cliente tenha escolha, mas no necessariamente a especificao do produto, a qual se
traduz pela customabilidade (variedade 3). Por exemplo: ter centenas de possibilidades de
cafs da manh indica variedade (2), porm somente especificar exatamente a formulao
do caf da manh indica customabilidade. Portanto customabilidade bem mais amplo
que a variedade 2.
- Variedade 4 (Variedade gil ou agilidade): Este quarto tipo de variedade se baseia
em uma definio de agilidade (agilidade 3) de GORANSON (1999). Para este autor
coexistem basicamente trs conceitos para agilidade atualmente na comunidade cientfica.
O primeiro tipo, conforme vimos, o qual este autor denomina agilidade 1, tem como
conceito principal a customizao em massa e est relacionada a idia de prover solues a
clientes diferenciados (denominamos customabilidade ou variedade 3). Um segundo tipo,
a agilidade 2 est relacionada a habilidade da empresa prosperar em um ambiente em
constante mudana. Porm, dentro deste conceito, a mudana constante no ambiente e
pode ser representada por uma taxa de mudana. Esta mudana geralmente resultante de
inovaes tecnolgicas. Finalmente a chamada agilidade 3 est totalmente relacionado
habilidade de mudar quando uma oportunidade inesperada aparece, ou ainda, nas palavras
do autor quando a terra se abre sob seus ps. Nosso conceito de agilidade engloba as
chamadas agilidade 2 e 3 de GORANSON (1999), ou seja a habilidade de lidar e
responder a mudanas, sejam elas constantes ou inesperadas, acrescentando-se a isto a
habilidade de saber tirar vantagens destas mudanas, entendendo-as como uma
oportunidade. Esta ltima caracterstica da agilidade defendida por autores como
GOLDMAN, et al (1995) e SHARIFI & ZHANG (1999). Esta diversidade no entendimento
do conceito da agilidade tambm mostrada no trabalho de BESSANT et al (2001).
Finalmente podemos dizer que a agilidade, tal qual a customabilidade, formada pelas
flexibilidades de curto e de longo prazo, pela adaptabilidade e pela ciberneticidade como
objetivos ganhadores de pedido; porm a agilidade fornece uma variedade ainda maior que
a customabilidade, uma vez que a agilidade proporciona a empresa possibilidade de
adaptao a diversas situaes de mercado, trabalhando com produtos totalmente distintos,
direcionados a oportunidades de negcio especficas.
- Responsividade: De acordo com KRITCHANCHAI & MACCARTHY (1998),
responsividade compreende as dimenses velocidade, pontualidade, ou seja as variveis
relacionadas ao tempo e tambm a flexibilidade (ao invs de flexibilidade acreditamos que
o melhor termo de acordo com as definies vistas acima seja variedade do tipo 2). Portanto
a responsividade requer os objetivos velocidade, pontualidade e flexibilidade de curto prazo
como objetivos ganhadores de pedido e a flexibilidade de longo prazo e a adaptabilidade
como qualificadores.
2.5 Proposta de um modelo que relaciona os PEGEMs aos objetivos
estratgicos da produo
Nesta seo propomos um modelo que relaciona os PEGEMs e os objetivos
estratgicos da produo. Alm de utilizar a evoluo histrica dos PEGEMs, bem como
seus princpios e capacitadores, o modelo proposto se baseia em mais dois pontos
fundamentais: i) modelos anteriores que relacionam alguns PEGEMs e alguns objetivos
estratgicos da produo e ii) na existncia de trade offs na manufatura. Portanto para um
melhor entendimento do modelo focamos as duas prximas sees nestes dois temas, para
ento apresentarmos o modelo propriamente dito.
2.5.1 Dois modelos que relacionam os objetivos estratgicos aos PEGEMs
Apresentamos nesta seo dois modelos propostos na literatura que propem uma
relao entre alguns PEGEMs e alguns objetivos de desempenho da manufatura. O primeiro
deles, proposto por BOOTH (1996), mostrado na figura 2.2. De acordo com este modelo,
cada paradigma de gesto da manufatura tem enfoque alto, mdio ou baixo em trs
objetivos da manufatura (custo, tempo e flexibilidade). De acordo com este modelo, temos
que, por exemplo, a produo baseada no tempo tem alto foco no tempo e no custo e mdio
na flexibilidade.
Figura 2.2: Primeiro modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos estratgicos da produo
Fonte: BOOTH (1996)
Um segundo modelo que apresenta uma relao entre os Paradigmas Estratgicos de
Gesto da Manufatura e os objetivos de desempenho da produo o trabalho de
FERNANDES & MACCARTHY (1999). Este modelo foi introduzido na figura 1.1 e
reapresentado na figura 2.3. Podemos ver nesta figura que medida que se vai da
Manufatura Repetitiva para a Manufatura gil, novos objetivos vo sendo levados em conta
sem se desprezar os objetivos j incorporados. Por exemplo, a Manufatura Enxuta incorpora
o objetivo qualidade englobando o objetivo produtividade/custo da Manufatura Repetitiva e
assim por diante.
baixo
mdio
alto
Produo
Artesanal
Produo
em Massa
(incial)
Produo
em Massa
(posterior)
Produo
Focada
Produo
Enxuta
Produo
baseada no
tempo
Manufatura
gil
economia (inverso de custo)
responsividade
(t )
flexibilidade
Figura 2.3: Segundo modelo que relaciona alguns PEGEMs e alguns objetivos estratgicos da produo
Fonte: FERNANDES & MACCARTHY (1999)
2.5.2 Os trade offs na manufatura
A discusso entre os trade offs na manufatura um dos pontos fundamentais para a
proposio de nosso modelo, uma vez que exatamente a existncia de trade offs na
manufatura que faz com que os PEGEMs no possam enfatizar da mesma forma todos os
objetivos estratgicos ao mesmo tempo.
A idia dos trade offs entre os objetivos da manufatura foi proposta pela primeira
vez por SKINNER (1969). Em sua opinio, os trade offs existem no projeto e operaes dos
sistemas de produo e este fato deve ser levado em considerao quando so projetados os
sistemas de produo. Portanto, de acordo com este autor, as empresas devem concentrar
seus esforos em um nmero reduzido de objetivos (de preferncia somente um objetivo).
Esta opinio suportada por outros autores (HAYES & WHEELWRIGHT, 1984; MILLER,
1983; SKINNER, 1992).
Aps uma reviso bibliogrfica dentro deste tema identificamos na literatura de
Gesto da Produo a coexistncia de pelo menos quatro diferentes abordagens com relao
aos trade offs na manufatura. Duas destas abordagens nos parecem bastante radicais
(denominamos primeira e segunda) e outras duas mais realistas (denominamos terceira e
quarta).
A primeira abordagem defende claramente a existncia de trade offs na manufatura,
sendo portanto necessrio que a empresa se foque em poucos ou somente um objetivo da

Manufatura gil

- ciberneti cidade

- adaptabilidade


- flexibilidade

- velocidade

- pontualidade

Manufatura Enxuta

- qualidade

Manufatura Repetitiva

- produtividade/custo

A
u
m
e
n
t
o

d
o

g
r
a
u

d
e

v
i
s
o

h
o
l
s
t
i
c
a

manufatura. Esta abordagem formada por autores como MILLER (1983); HAYES &
WHEELWRIGHT (1984).
Uma segunda abordagem, representada por muitos defensores da Manufatura Enxuta
e da Manufatura de Classe Mundial, defende a no existncia de trade offs. O principal
representante desta abordagem SCHONBERGER (1990), seguido por outros autores
(CORBETT & WASSENHOVE, 1993; HILL, 1988).
Uma terceira abordagem, no to radical, entende que somente alguns trade offs
especficos no mais existem, como por exemplo o trade off entre qualidade e custo
(CROSBY, 1979; GARVIN, 1992) e entre pontualidade e flexibilidade. Um trabalho
importante dentro desta abordagem o trabalho de NEW (1992), o qual mostra que ainda
existem trade offs entre alguns objetivos de desempenho; j outros deixaram de existir. A
tabela 2.6 resume o trabalho deste autor, mostrando as diferenas entre como os trade offs
eram considerados no passado e como so considerados atualmente, enfatizando claramente
que atualmente apenas alguns trade offs ainda persistem. Adaptamos a nomenclatura da
tabela aos termos utilizados neste trabalho e acrescentamos (em negrito) mais alguns trade
offs os quais sero necessrios por ocasio da discusso de nosso modelo; so eles: vii) o
trade off entre flexibilidade de volume e flexibilidade de mix e adaptabilidade (mostrado no
trabalho de GUPTA & GOYAL, 1992); viii) o trade off entre velocidade e qualidade
(mostrado nos trabalhos de KHOUJA & MEHREZ, 1994 e GODINHO FILHO, 2001) e ix)
o trade off adaptabilidade e flexibilidade versus qualidade (salientado no trabalho de
KOSTE & MALHOTRA, 2000).
Tabela 2.6: Os trade offs na manufatura
Fonte: Adaptado de NEW (1992)
Trade off entre: Viso Tradicional Viso Moderna
i) Lead time versus pontualidade Existe No existe
ii) Qualidade (abordagem baseada no produto e no usurio) versus Qualidade
(abordagem baseada na produo)
Existe No existe
iii) Qualidade (abordagem baseada na produo) versus preo (produtividade) Existe No existe
iv) Qualidade (abordagem baseada no produto e no usurio) versus preo
(produtividade)
Existe Existe
v) Flexibilidade (longo prazo) e adaptabilidade versus tempo (relacionado
velocidade)
Existe Existe
vi) Flexibilidade e adaptabilidade versus preo (produtividade) Existe Existe
vii) Flexibilidade de mix e adaptabilidade versus flexibilidade de volume Existe Existe
viii) Tempo (velocidade) versus qualidade (abordagem baseada na
produo)
Existe Existe
ix) Adaptabilidade e flexibilidade versus qualidade (abordagem baseada na
produo)
Existe Existe
Finalmente uma quarta vertente defende a existncia dos trade offs; porm estes so
dinmicos e no estticos como eram considerados h tempos atrs. Este dinamismo
significa que medidas particulares, que variam de caso a caso, podem ser tomadas para que
dois aspectos aparentemente inversamente proporcionais, possam ser melhorados ao
mesmo tempo, claro que dando-se prioridade a um deles. Esta viso de trade offs
dinmicas entre os objetivos de desempenho da produo mostrado em autores como
SLACK (1993), com sua idia de mover o piv e HAYES & PISANO (1996), com sua
idia do caminho da melhoria dinmica. Outros autores dentro desta quarta categoria so
SKINNER (1992), HAYES & PISANO (1994) e DA SILVEIRA & SLACK (2001).
claro que mesmo com esta evoluo na idia dos trade offs na manufatura,
acreditamos que eles existam, sendo portanto impossvel para uma empresa ser a melhor em
todos os aspectos ao mesmo tempo. Nas palavras de CORREA (2001) as prioridades
competitivas da manufatura so estabelecidas porque um sistema de manufatura no pode
ser o melhor em todos os aspectos ao mesmo tempo. Portanto estamos de acordo com as
mais recentes (terceira e quarta) abordagens sobre trade offs, ou seja, eles ainda existem
para alguns objetivos de desempenho (ver tabela 2.6) sendo que a idia dos trade offs
dinmicos vlida para muitos destes trade offs.
Nossa proposta apresentada na prxima seo se baseia bastante nestas
consideraes uma vez que cada PEGEM prioriza alguns objetivos de desempenho da
produo em detrimento de outros.
2.5.3 O modelo proposto
A proposio de nosso modelo relacional entre os PEGEMs e os objetivos
estratgicos da manufatura se baseia em quatro fontes principais:
- na evoluo histrica dos PEGEMs apresentada na seo 2.3.1 => a evoluo
histrica dos PEGEMs ajuda a explicar como as nfases em diferentes objetivos de
desempenho foram se alterando ao longo do tempo;
nos dois modelos descritos anteriormente (figuras 2.2 e 2.3) => servem como
referncia para o modelo;
nos trade offs entre os vrios objetivos estratgicos da manufatura (mostrados na
tabela 2.6) => os trade offs da manufatura explicam as quedas de performance de
alguns objetivos de desempenho conforme os objetivos ganhadores de pedido vo se
alterando.
na literatura sobre Manufatura em Massa, Enxuta, Responsiva, gil e Customizao
em Massa, representada por seus princpios e capacitadores apresentados nas sees
anteriores deste trabalho => os objetivos ganhadores de pedido de cada PEGEM
surgem a partir dos princpios e capacitadores exclusivos de cada PEGEM
A idia bsica do nosso modelo que os PEGEMs foram evoluindo, desde a
Manufatura em Massa Atual at a Manufatura gil, passando, nesta ordem, pela
Manufatura Enxuta, Responsiva e Customizao em Massa, como pudemos verificar na
seo 2.3.1 deste trabalho. Nesta evoluo, cada vez mais objetivos estratgicos foram se
incorporando aos PEGEMs, de acordo com os novos e exclusivos princpios e capacitadores
que surgiam com cada novo paradigma. Porm, devido a existncia de trade offs na
manufatura, no possvel que seja dado o mesmo grau de importncia a todos os objetivos
estratgicos. Em outras palavras, acreditamos que a necessidade de focar novos objetivos de
desempenho originou cada um dos PEGEMs, sendo que cada um destes PEGEMs traz
consigo princpios e capacitadores exclusivos relacionados basicamente ao objetivo de
ganhador de pedido (primrio ou secundrio) que a originou; outros objetivos, na
impossibilidade de terem o mesmo tratamento do principal objetivos (por razo da
existncia dos trade offs), so tratados como qualificadores. A tabela 2.7 mostra os
princpios e capacitadores exclusivos para cada PEGEM e os objetivos ganhadores de
pedido relacionados. Esta tabela foi construda a partir das tabelas 2.4 e 2.5.
Tabela 2.7: PEGEMs: princpios e capacitadores exclusivos e objetivos estratgicos ganhadores de
pedido relacionados
PEGEM Princpios Exclusivos Capacitadores Exclusivos Objetivos de
desempenho
ganhador de
pedido relacionado
Manufatura
em Massa
Atual
Alta especializao do trabalho; foco em clientes
sensveis aos baixos preos; padronizao do produto,
sendo que alguma diferenciao possvel; foco na
eficincia operacional/alta produtividade
Economia de escala; uso intensivo de
mquinas especializadas; ambientes de
produo em massa; roteiros
estritamente fixos e inflexveis.
Produtividade
Manufatura
Enxuta
Foco total na qualidade; fornecer ao cliente ampla
diferenciao de produtos, com pouca diversidade;
identificar cadeia de valor e eliminar desperdcios;
produo puxada (JIT); busca da perfeio;
autonomao/qualidade seis sigma; gerenciamento
visual voltado qualidade
Trabalhar com ambientes repetitivos;
Seis Sigma; Kanban.
Qualidade
Manufatura
Responsiva
Escolher o consumo de tempo como parmetro
crucial; fornecer aos clientes ampla diversidade de
produtos; direcionar a empresa para os clientes mais
atraentes e sensveis ao tempo; estabelecer o ritmo de
inovao do setor industrial; sistema integrado de
trabalho em toda a cadeia e estruturado para a
eliminao de tempos desnecessrios; sincronizao
da programao da produo e das capacidades na
cadeia de suprimentos; utilizar SICOPROCs
responsivos; escolhes sistemas de programao com
capacidade finita para complementar SICOPROC.
Utilizao de medidas de desempenho
baseadas no tempo; existncia de uma
rede de fornecedores confivel;
tecnologias e sistemas de informao
voltados para melhoria da integrao
interna e melhorias da eficincia no
quesito tempo; capacitadores voltados
reduo do tempo de desenvolvimento
de novos produtos; sistemas de
produo, namaioria das vezes, semi
repetitivos, SICOPROCs responsivos
(CONWIP H, PBC, OPT ou sistema de
alocao de casrga por encomenda);
sistema de programao da produo
com capacidade finita; sistema de
classificao e metodologia para a
escolha de sistemas de programao da
produo.
Responsividade
Customizao
em massa
Atender a demanda fragmentada para diferentes gostos
e necessidades; reduo no ciclo de desenvolvimento
do produto e tambm no ciclo de vida dos produtos;
cadeia de suprimentos preparada para a customizao
em massa; participao do cliente ao longo das etapas
do ciclo de vida dos produtos.
Gesto da cadeia de suprimentos
integrada para a customizao em
massa; tecnologias e sistemas de
informao voltados para o
estabelecimento de contato entre o
cliente e a empresa visando estabelecer
grau de customabilidade; economias de
escopo; rea de projeto voltada
customizao; SICOPROCs
direcionados customizao
Customabilidade
Manufatura
gil
Cooperao interna e externa para o aumento da
competitividade; estratgia baseada no valor, a qual
enriquea o cliente; domnio das mudanas e
incerteza; alavancar o impacto das pessoas e da
informao; reduo dos ciclos de vida dos processos
e da empresa
Empresa virtual/manufatura virtual;
integrao da cadeia de suprimentos
voltada para a formao de parcerias
virtuais; gesto baseada em
competncias chave; gesto baseada na
incerteza e na mudana; gesto baseada
no conhecimento; tecnologia e sistemas
de informao voltados para a
integrao entre empresas visando
parcerias; SICOPROCs voltados
especificamente Manufatura gil
Agilidade
A figura 2.4 representa nosso modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os
objetivos estratgicos da manufatura.
Figura 2.4: Modelo de relacionamento PEGEM - objetivos estratgicos da manufatura
A seguir explicamos o nosso modelo, lembrando que o objetivo ganhador de pedidos
de cada PEGEM advm da anlise dos princpios e capacitadores exclusivos de cada
PEGEM (tabela 7) e os objetivos qualificadores de cada PEGEM podem ser explicados por
uma combinao do prprio contexto histrico do surgimento destes PEGEMs, pelos
princpios e capacitadores compartilhados e pela existncia dos trade offs na manufatura.
A Manufatura em Massa Atual tem como objetivo ganhador de pedidos a
produtividade; porm, como mostrado no captulo 4 desta tese, tambm existem
preocupaes com dois outros objetivos em nvel de qualificadores: com a qualidade
(abordagens da produo, do uso e do valor) e com a flexibilidade de curto prazo (variedade
1 ou diferenciao), uma vez que uma certa diferenciao desejvel na Manufatura em
Massa Atual. Os trade offs produtividade versus qualidade (trade off (iv) da tabela 2.6) e
produtividade versus flexibilidade (trade off (vi) da tabela 2.6) explicam esta menor nfase
nos objetivos qualificadores.
A Manufatura Enxuta apresenta clara nfase na qualidade, porm ainda permanecem
preocupaes com a produtividade e j se tem uma grande preocupao com a variedade 1
:
=> produtividade
Escala de cores para
os objetivos estratgicos:
=> qualidade
=> flexibilidade de curto prazo (variedade 1)
=> responsividade
=> tempo (velocidade e pontualidade)
=> customabilidade
=> agilidade
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
Priorizao nos objetivos estratgicos
=> objetivo qualificador
=> objetivo ganhador de pedido
(variedade simples ou diferenciao). Apesar de acreditarmos que a diferenciao um
qualificador tanto para a Manufatura em Massa Atual quanto para a Manufatura Enxuta, na
Manufatura Enxuta este grau de diferenciao muito maior. Os trade offs entre qualidade
e produtividade e entre qualidade e flexibilidade (respectivamente os trade offs (iv) e (ix) da
tabela 6) ajudam a explicar a menor nfase em flexibilidade e produtividade (objetivos
qualificadores).
A Manufatura Responsiva tem clara nfase na responsividade, que como vimos
composta pelos objetivos relacionados ao tempo (velocidade e pontualidade) e pela
variedade 2 (tambm denominado diversificao, a qual formada pelo objetivo
flexibilidade de curto prazo como ganhador de pedidos e a flexibilidade de longo prazo e
adaptabilidade como qualificadores). J os outros objetivos (qualidade e produtividade) tm
uma menor nfase, uma vez que existem trade offs significativos entre o tempo e a
qualidade (trade off (viii) da tabela 6), entre a flexibilidade (no caso, a de curto prazo) e a
produtividade (trade off (vi) da tabela) e entre a flexibilidade e a qualidade (trade off (ix))
A Customizao em Massa tem nfase na "customabilidade" (como definimos
anteriormente este objetivo formado pelos objetivos flexibilidades de curto e de longo
prazo, adaptabilidade e ciberneticidade como ganhadores de pedido). Neste caso, o
tempo, a qualidade e a produtividade se tornam objetivos qualificadores, pois existem trade
offs claros entre a customabilidade (representada pela flexibilidade e adaptabilidade) e
estes objetivos (trade offs (v), (vi), (ix)).
A Manufatura gil apresenta seu foco na agilidade, que como a customabilidade
formada pelos objetivos flexibilidade de curto e longo prazo, adaptabilidade e
ciberneticidade. Quanto aos objetivos qualificadores so os mesmos da Customizao em
Massa, pelas mesmas razes. Apesar de a primeira vista apresentarem nfase nos mesmos
objetivos estratgicos, estes dois PEGEMs apresentam claras diferenas quanto ao foco dos
objetivos customabilidade e agilidade. Enquanto a customabilidade visa entregar
produtos de acordo com os requisitos do cliente dentro de uma linha de produtos, a
agilidade visa fornecer solues para os clientes, buscando produtos fora de sua linha
tradicional de produtos. Esta diferena tem impacto direto nos diversos objetivos: i) com
relao ao objetivo adaptabilidade podemos dizer que, apesar deste objetivo ser ganhador de
pedidos para ambos os PEGEMs, a adaptabilidade da manufatura gil bem maior do que a
adaptabilidade da customizao em massa, envolvendo tambm um alto grau de constante
inovao; ii) referente s flexibilidades de curto e de longo prazo elas tm diferentes nfases
na Customizao em Massa e na Manufatura gil: a Customizao em Massa busca
flexibilidade a fim de customizar os produtos de acordo com os clientes dentro de um
determinado mix; j a Manufatura gil busca a flexibilidade nos processos, procurando
mudar linhas inteiras de produtos de acordo com oportunidades de mercado; iii) quanto
ciberneticidade destacamos que a diferena est na nfase deste objetivo: enquanto a
customizao em massa utiliza a tecnologia de informao para o estabelecimento de
contato com os clientes a fim de determinar o grau de customizao necessrio, a
manufatura gil utiliza esta tecnologia para a realizao de parcerias virtuais. Alm destas
diferenas com relao aos objetivos ganhadores de pedidos acreditamos haver mais
diferenas entre estes dois PEGEMs com relao aos objetivos qualificadores tempo e
produtividade. Acreditamos que a performance em tempo e produtividade (custo) da
Customizao em Massa seja um pouco melhor do que a Manufatura gil. Na verdade
acreditamos que estes dois objetivos sejam o preo a ser pago pela agilidade em relao
customabilidade. Esta diferena entre Customizao em Massa e Manufatura gil com
relao ao foco dos objetivos estratgicos nos leva a crer na existncia de um trade off entre
customabilidade e agilidade. Esta afirmao vai de encontro ao que pensa GORANSON
(1999); para este autor a customabilidade prejudica a agilidade. Nas prprias palavras do
autor: podemos imaginar facilmente exemplos onde a agilidade 1 (customabilidade) age
contra a agilidade 2 e 3. Uma ampla discusso das diferenas e semelhanas entre a
Customizao em Massa e a Manufatura gil se encontra no captulo 7 desta tese.
Como podemos notar, nosso modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os
objetivos de desempenho da produo tm vrios aspectos dos modelos anteriores de
BOOTH (1996) e de FERNANDES & MACCARTHY (1999); porm apresenta algumas
vantagens importantes:
- apresenta um nmero maior de objetivos de desempenho da manufatura, bem como
de PEGEMs;
- diferencia Manufatura em Massa de manufatura repetitiva atravs de uma imerso
nos conceitos de Gesto da Produo e da criao de um novo conceito: PEGEM;
- diferencia cada PEGEM atravs de seus princpios e capacitadores exclusivos;
- fornece uma clara viso dos trade offs da manufatura atravs da incorporao de
uma viso de priorizao dos objetivos em cada PEGEM representado por objetivos
ganhadores de pedido e qualificadores.
2.6 Concluses
O presente captulo apresentou primeiramente um histrico sobre a evoluo dos
principais paradigmas de gesto da manufatura surgidos no sculo XX. A partir desta
evoluo foi criado um novo e importante conceito dentro da Gesto da Produo, o
conceito de Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEMs). A criao deste
novo conceito, bem como a identificao de seus elementos chave cumpre alguns objetivos
importantes:
- uniformiza conceitos dentro da Gesto da Produo, atravs da comparao dos
PEGEMs a outros termos bastante utilizados na Gesto da Produo;
- fornece maior base para um maior conhecimento, divulgao e aprofundamento de
pesquisas relativas aos PEGEMs;
- possibilita o aparecimento de anlises comparativas entre os PEGEMs
Alm disso este captulo apresenta um modelo que relaciona os PEGEMs aos
objetivos estratgicos da produo. Este modelo, bem mais completo do que outros modelos
existentes na literatura, mostra que existe um relacionamento claro entre os PEGEMs e os
objetivos estratgicos da manufatura. Portanto este modelo cumpre o objetivo de mostrar
que cada empresa deve buscar o PEGEM mais adequado a seus objetivos estratgicos e no
necesariamente a Manufatura gil o paradigma mais adequado para todas as empresas.
Alm disso, a introduo deste novo conceito, totalmente integrado, serve de base
para um melhor entendimento dos paradigmas de manufatura surgidos no sculo XX, bem
como sua melhor aplicabilidade ajudando desta forma na reduo da lacuna entre a teoria e
prtica dentro da Gesto da Produo.
Captulo 3 A relao entre os PEGEMs e o Controle da
Produo: a proposta de uma abordagem estratgica para o
Planejamento e Controle da Produo
3.1 Introduo
A integrao entre a Estratgia da Produo e o Planejamento e Controle da
Produo (PCP) de vital importncia na opinio de diversos autores (VOLLMANN et al,
1997; CORREA & GIANESI, 1996; PIRES, 1995, dentre outros). Porm este assunto no
vem sendo tratado com a devida importncia na literatura. Nas palavras de ADAN Jr. &
SWAMIDAS (1989) a falta de integrao entre aspectos da estratgia de produo e o
planejamento e controle da produo um dos temas perdidos na rea de Gesto da
Produo. O presente captulo tem por finalidade exatamente apresentar um
relacionamento entre aspectos importantes do Controle da Produo (CP) e os PEGEMs
(Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura). Dessa forma, este captulo pretende
caminhar na direo do preenchimento desta importante lacuna em Gesto da Produo.
Alm disso, este captulo tambm se destina a apresentar uma conceituao clara e concisa,
uniformizando conceitos e termos importantes do planejamento e controle da produo.
Estes conceitos so vitais para a compreenso de captulos posteriores desta tese,
principalmente do captulo 6, o qual trata da Manufatura Responsiva (este PEGEM tem
grande relao com o CP). Basicamente todo o referencial apresentado neste captulo uma
sntese e ou adaptao dos principais aspectos de importantes trabalhos na rea de PCP,
como: FERNANDES (2003a); FERNANDES (2003b); MACCARTHY & FERNANDES
(2000); BONNEY (2000); BONNEY et al (1999); FERNANDES (1991); dentre outras
referncias.
Este captulo contribui com a literatura de Gesto da Produo com a proposio de
modelos, at ento no existentes na literatura, que integram paradigmas estratgicos a
importantes conceitos em PCP, tais como nveis de repetitividade dos sistemas de produo,
estratgias de resposta demanda, Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e
Compra (SICOPROCs) e sistemas de programao da produo. Atravs destes modelos
mostramos que os nveis de repetitividade dos sistemas de produo, bem como as polticas
de resposta demanda apresentam um relacionamento direto com os objetivos estratgicos
da manufatura. Alm disso, relacionamos a escolha dos SICOPROCs e de sistemas de
programao aos objetivos estratgicos da manufatura de tal forma que a escolha de tais
sistemas se d de forma estratgica. Em outras palavras, podemos dizer que o nvel de
repetitividade dos sistemas de produo, as polticas de resposta demanda, os
SICOPROCs e os sistemas de programao da produo so escolhidos/determinados em
funo dos objetivos estratgicos da empresa, objetivos estes representados neste trabalho
pelos PEGEMs (o relacionamento entre os objetivos estratgicos da manufatura e os
PEGEMs foi mostrado e discutido na captulo 2 desta tese).
Estruturamos o captulo de forma a tentar abranger todas as importantes definies e
questes no mbito do PCP, as quais sero utilizadas nos modelos, para depois
apresentarmos estes modelos. Para tal, na seo 3.2 tratamos de definies gerais sobre
sistemas de produo e sobre o PCP, focando a estrutura do Planejamento e Controle da
Produo, e mais especificamente a estrutura do Controle da Produo. As prximas sees
focam exatamente duas das principais funes do Controle da Produo as quais so
utilizadas em nosso modelo de relacionamento: os Sistemas de Coordenao de Ordens de
produo e de Compra (definies so tratadas na seo 3.3 e uma metodologia para a
escolha de tais sistemas mostrada na seo 3.4) e os sistemas de programao com
capacidade finita (tratados na seo 3.5). Na seo 3.6 apresentamos nossos modelos de
relacionamento entre os PEGEMs e aspectos do Controle da Produo discutidos.
Finalmente na seo 3.7 tecemos algumas consideraes finais.
3.2 Reflexes sobre o Planejamento e Controle da Produo
FERNANDES (2003a) define Produo como sendo qualquer conjunto de processos
(cada um destes compostos por um conjunto de atividades) executados para se atingir
determinados objetivos; em geral, transformar recursos em bens e ou servios lucrativos.
Neste contexto, outra definio de extrema valia o de sistema de produo
industrial. Recordando os captulos 1 e 2 desta tese, definimos, de acordo com
MACCARTHY & FERNANDES (2000), sistema de produo industrial como o conjunto
de elementos (humanos, fsicos ou procedimentos gerenciais) inter relacionados que so
projetados para gerar produtos finais cujo valor supere o total dos custos incorridos para
obt-los. Em outras palavras: sistema de produo tudo aquilo que transforma input em
output com valor inerente (SIPPER & BULFIN, 1997). A estas definies acrescentamos
um ponto importante salientado por FERNANDES (2003a): num sistema de produo pelo
menos um objetivo de desempenho da produo deve ser atingido.
Os sistemas de produo podem ser classificados de diversas maneiras.
Apresentamos no captulo 2 desta tese, duas diferentes classificaes para os sistemas de
produo: uma classificao baseada no tipo de output obtido e no tipo de fluxo de
produo e uma segunda proposta multidimensional baseada em doze variveis (esta
classificao, proposta por MACCARTHY & FERNANDES (2000) ser pormenorizada na
seo 3.4 deste captulo). Alm destas, existem outras formas de classificar os sistemas de
produo (MACCARTHY & FERNANDES (2000) discutem uma srie de classificaes de
sistemas de produo). Neste captulo apresentamos uma classificao baseada na forma de
resposta do sistema de produo ao cliente. A literatura em Gesto da Produo apresenta
basicamente quatro diferentes formas de um sistema de produo responder demanda:
make to stock (produo para estoque); assembly to order (montagem sob encomenda),
make to order (fabricao sob encomenda) e engineering to order (projeto sob encomenda).
A figura 3.1 mostra estas quatro formas bsicas de resposta a demanda, dividindo o make to
order em make to order 1 e 2, conforme estes adquiram ou no seus suprimentos sob
encomenda. Estas polticas de resposta demanda so relacionadas aos PEGEMs na seo
3.6, dando um enfoque estratgico a tais polticas. Na figura 3.1 notamos que estas
estratgias definem o tamanho e os tipos de lead time dos sistemas de produo (portanto
definindo tambm o tempo de resposta de tais sistemas). Estas informaes sero de grande
valia quando tratarmos da Manufatura Responsiva (captulo 6 desta tese)
Figura 3.1: As formas de resposta demanda dos sistemas de produo
Aps definirmos o que entendemos por Produo, por sistema de produo
industrial e apresentarmos como estes sistemas podem reagir demanda, vamos definir o
que entendemos por Planejamento e Controle da Produo, bem como apresentar sua
estrutura. Primeiramente tratamos estas funes de forma conjunta; depois desmembramos
esta funo em duas: Planejamento da Produo (PP) e Controle da Produo (CP), para
ento podermos focar o CP.
Entendemos que as atividades de Planejamento e Controle da Produo envolvem
uma srie de decises com o objetivo de definir o que, quanto e quando produzir e comprar,

Transformao Distribuio
Montagem Distribuio Fabricao
Fabricao Montagem Distribuio Suprimentos
Suprimentos Fabricao Montagem Distribuio
Suprimentos Fabricao Montagem Distribuio Projeto
MAKE TO STOCK
TR = LD
ASSEMBLY TO ORDER
TR = LM + LD
MAKE TO ORDER 1
TR = LF + LM + LD
MAKE TO ORDER 2
TR = LS + LF + LM + LD
ENGINEERING TO ORDER
TR = LP + LS + LF + LM + LD
Legenda:
=> etapas realizadas para pedido
=> etapas realizadas para estoque
=> ponto de formao dos estoques
TR => tempo de resposta
LD => lead time de distribuio
LM => lead time de montagem
LF => lead time de fabricao
LS => lead time de obteno dos suprimentos
LP => lead time de projeto
alm dos recursos a serem utilizados (CORREA et al, 2001). Estas decises seguem uma
estrutura hierrquica mostrada na figura 3.2. Esta figura proposta por FERNANDES
(2003a) e est de acordo com a grande maioria da literatura em Gesto da Produo
(CORREA et al, 2001; DAVIS et al, 2001; GAITHER & FRAZIER, 2001; SIPPER &
BULFIN, 1997; PIRES, 1995; dentre muitos outros).
Figura 3.2: A estrutura do Planejamento e Controle da Produo
Fonte: FERNANDES (2003a)
Existe muita controvrsia na literatura a respeito dos horizontes de planejamento das
atividades e do escopo do Planejamento e do Controle da Produo. Nesta tese entendemos,
como em FERNANDES (1991), que o Planejamento da Produo est relacionado s
atividades de mdio prazo (em geral entre 3 e 18 meses) e assim, toma decises de inteno,
na forma agregada, em termos de: i) o que produzir, comprar e entregar; ii) quanto produzir,

Gesto de Vendas
de mdio prazo
Gesto Financeira
de mdio prazo
Planejamento Agregado da
Produo
Planejamento da
Capacidade de
mdio prazo
Capacidade
instalada
Plano desagregado da
Produo
Controle do suprimento de
itens com lead time de
suprimento longo
Controle da Produo
Carteira de
pedidos
Estrutura de
produtos
Roteiros de
fabricao
Casos make to order e
engineering to order
Caso make to stock
(entrada: plano desagregado
ou previso de demanda
de curto prazo)
comprar e entregar; iii) quando produzir, comprar e entregar; iv) quem e/ou onde e/ou como
produzir. Para FERNANDES (2003a) estas decises de inteno so tomadas com bastante
antecedncia para que no ocorram imprevistos no futuro. Ainda de acordo com este autor,
estas decises so baseadas principalmente em previses. Exemplos das muitas decises no
mbito do Planejamento da Produo so: subsidiar decises na elaborao de contratos de
fornecimento, planejamento de capacidade de mdio prazo, subcontratao, terceirizao,
poltica de horas extras e de bancos de horas, contrataes e demisses no mdio prazo,
aquisio de novos equipamentos, desativao de equipamentos, ajuda a nortear decises
sobre polticas de controle da produo e de estoques, dentre outras.
J o Controle da Produo pode ser definido como a atividade gerencial responsvel
por regular (planejar, coordenar, dirigir e controlar), no curto prazo (geralmente at 3
meses), o fluxo de materiais em um sistema de produo por meio de informaes e
decises para execuo. Esta definio foi construda a partir das definies de CP de
FERNANDES (1991) e BURBIDGE (1990). As decises do mbito do CP objetivam
basicamente responder s mesmas questes j enunciadas anteriormente quando tratamos do
PP, ou seja o que, quanto e quando produzir, comprar e entregar e quem, onde e como
produzir. Porm estas decises so detalhadas, desagregadas e tomadas em geral com pouca
antecedncia. A estrutura do processo decisrio do Controle da Produo mostrado na
figura 3.3. Carteira de pedidos, previso de demanda de curto prazo, lista de materiais,
roteiros de produo, dentre outros, so as entradas para a realizao hierrquica das trs
grandes funes do CP: programa mestre de produo, coordenao de ordens de produo
e compra e programao de operaes. Estas funes determinam um programa de
produo. Ento realizado um acompanhamento dos nveis de estoque e produo para se
determinar se o realizado igual ao programado. Caso isto se verifique, a programao
feita somente para o perodo seguinte, caso contrrio, ocorrem reprogramaes no mesmo
perodo. Tambm ordens urgentes e inesperadas entram nestas reprogramaes.
Figura 3.3: A estrutura do Controle da Produo
Fonte: FERNANDES (2003a)
Como podemos notar na figura 3.3, basicamente, as trs grandes funes do
Controle da Produo so:
Programa Mestre de Produo (MPS) => definido por FERNANDES (1991) como
sendo um plano de curto prazo que estabelece quais produtos e em que quantidades
devero ser fabricados num determinado perodo de tempo;
Sistema de Coordenao de Ordens de Produo e Compra (SICOPROC) => uma
nova nomenclatura, proposta por FERNANDES (2003b) para o termo ingls
Ordering System. Para este termo, adotaremos a definio de FERNANDES (1991)
e FERNANDES (2003b). Assim sendo, Ordering System um sistema de
informaes que programa as necessidades em termos de componentes e materiais
e/ou controla o momento de liberao e/ou execuo das ordens de compra e
produo;
Programao de Operaes => o seqenciamento ou priorizao das tarefas nas
mquinas. Esta funo tem como objetivo ordenar as tarefas nas mquinas,
especificando o momento de incio e fim das operaes de cada tarefa.
1. Programa Mestre
de Produo
(MPS)
2. Sistema de
Coordenao de Ordens
de Produo e Compra
(Ordering System)

3. Programao de
Operaes (Scheduling)
Acompanhamento dos
nveis de produo e
Estoques
O REAL IGUAL AO
PROGRAMADO ?
Reaes, reprogramaes e (re)decises em
funo dos imprevistos e/ou execuo/programao
ruins, a partir do feedback de informaes
Ordens urgentes e inesperadas
NO
SIM
relatrios
Entradas: carteira de
pedidos, previso de
demanda de curto prazo,
plano desagregado da
produo, lista de
materiais,roteiros de
fabricao, etc..
.
Volta a programar somente para o prximo perodo
Devido aos modelos de relacionamento propostos neste captulo se referirem aos
Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compra e programao de operaes,
focamos as sees 3 e 4 deste captulo nestes temas.
3.3 Os Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compra
(SICOPROCs)
Nesta seo pretendemos apresentar a grande maioria dos SICOPROCs existentes
atualmente na literatura de Gesto da Produo, devidamente classificados. De acordo com
FERNANDES (2003b), dada a importncia dos SICOPROCs para o Controle da Produo,
estes sistemas so muitas vezes denominados Sistemas de Controle da Produo, ou at
mesmo, por abuso de linguagem, de Sistemas de Planejamento e Controle da Produo.
Uma primeira classificao dos SICOPROCs foi proposta por BURBIDGE (1988), o
qual dividiu estes sistemas em trs grandes grupos: i) sistemas para fazer de acordo com o
pedido (quando no se produz para estoque mas sim para ordens de clientes); ii) sistemas de
estoque controlado (nos quais as decises de produo se baseiam nos nveis de estoque);
iii) sistemas de fluxo controlado (quando as decises so baseadas na converso do MPS
para necessidades de itens componentes).
Uma alterao a este sistema de classificao foi proposto por FERNANDES
(1991), o qual subdividiu os itens ii) e iii) anteriores de acordo com a relao entre o fluxo
de materiais e o fluxo de informaes nos sistemas de produo. Quando o fluxo de
informaes caminha na mesma direo que o fluxo de materiais podemos dizer que o
sistema empurra a produo; j quando o fluxo de informaes caminha em direo oposta
ao fluxo de materiais dizemos que o sistema puxa a produo. Nesta tese exatamente desta
forma (definies de autores como FERNANDES (2003b); BONNEY et al (1999)) que
entendemos o conceito de empurrar e puxar a produo; apesar destes conceitos serem
bastante discutidos na literatura (ver BONNEY et al (1999)). Dessa forma, para
FERNANDES (1991), os SICOPROCs se subdividem em 5 grandes grupos: i) sistemas de
pedido controlado; ii) sistemas de estoque controlado que empurra a produo; iii) sistemas
de estoque controlado que puxa a produo; iv) sistemas de fluxo controlado que empurra a
produo; v) sistemas de fluxo controlado que puxa a produo.
Neste trabalho adotaremos uma terceira classificao para os SICOPROCs, mais
recente que as anteriores. Esta classificao devida FERNANDES (2003b). Este autor
modifica um pouco as duas classificaes anteriores, classificando os SICOPROCs em
quatro grupos. A seguir apresentamos esta classificao, alocando em cada categoria os
principais e mais utilizados SICOPROCs.
1) Sistemas de pedido controlado: nestes sistemas impossvel manter estoques de
produtos finais. Dois sistemas de pedidos controlados citados por FERNANDES (2003b)
so:
1.i) Sistema de programao por contrato: utilizado para tratar produtos de grande
complexidade, fabricados sob encomenda. A coordenao de ordens neste caso deve ser
feita de forma que o contrato estabelecido seja cumprido e que este no custe mais do que o
planejado. Basicamente esta coordenao segue algumas etapas que vo desde o projeto do
produto e de seus componentes at a emisso efetiva das ordens de fabricao de todos os
componentes. Este sistema envolve tambm a elaborao de cronogramas (neste passo so
teis as tcnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique/CPM (Critical Path
Method) so utilizadas), o planejamento de mtodos de produo, a programao de
operaes e materiais e anlises de capacidade/alocaes de cargas.
1.ii) Sistema de alocao de carga por encomenda: de acordo com BURBIDGE (1988)
este sistema aplica-se a sistemas de produo no repetitivos nos quais as encomendas so
itens indivisveis. Basicamente este SICOPROC tem como objetivo transformar os pedidos
de clientes em ordens de fabricao e requisies de compra, se preocupando em alocar as
ordens de forma a cumprir os prazos de entrega. Dessa forma, neste sistema, a estimativa de
tempos e a manuteno de um registro do saldo de carga nos centros de trabalho (pelo
menos nos gargalos) vital. O grfico de Gantt uma ferramenta que pode ser utilizada
para ajudar nestas duas tarefas.
2) Sistemas de estoque controlado que puxa a produo: nestes sistemas as decises so
baseadas no nvel de estoque, o qual puxa a produo. FERNANDES (2003b) classifica 4
sistemas dentro desta categoria.
2.i) Sistema de reviso contnua: este conhecido sistema aparece na literatura com vrios
nomes, dentre eles, sistema de duas gavetas, sistema de ponto de reposio e sistema de
estoque mnimo. A lgica deste sistema sempre emitir uma ordem quando o nvel de
estoque cai abaixo de um determinado nvel. Uma verso mais trabalhada deste sistema
considera uma demanda estocstica durante o lead time e trabalha com o lote econmico. O
sistema de reviso contnua geralmente associado na literatura a itens de menor valor
(BURBIDGE, 1975; HAUTANIEMI & PIRTILLA, 1999) e a situaes nas quais difcil
relacionar as necessidades dos componentes com as necessidades dos produtos finais.
2.ii) Sistemas de reviso peridica: neste sistema so emitidas ordens em perodos
regulares e fixos. A quantidade destas ordens calculada visando chegar a um nvel
mximo de estoque, o qual calculado partindo-se de determinado nvel de servio que se
deseja e de distribuies de probabilidade da demanda durante o lead time (lead time de
suprimento mais o perodo de reviso).
2.iii) Sistemas CONWIP EC: o sistema CONWIP foi introduzido por SPERMAN et al
(1990). Por CONWIP EC, FERNANDES (2003b) entende um sistema cuja lgica manter
constante o estoque em processo, o qual necessariamente igual ao nmero de containers
na linha de produo. Basicamente o fluxo de informao e materiais do CONWIP EC a
seguinte: aps o final do ltimo estgio de produo, o material produzido vai para o
estoque, enquanto o container volta para o incio da linha e recebe um outro carto que
estava no incio de uma fila de cartes. J o carto que estava anteriormente neste continer
volta para o final da lista de cartes. Devemos notar que este sistema puxa a produo uma
vez que o fluxo de informaes (representado pelo carto) vai em direo contrria ao fluxo
de materiais.
2.iv) Sistemas kanban de duplo carto: este sistema trabalha com dois tipos de cartes: a)
kanbans de transporte (tambm chamados cartes de requisio ou de transferncia), os
quais circulam entre dois setores produtivos consecutivos e tem por finalidade autorizar a
movimentao do material de uma estao de trabalho para outra e b) kanbans de produo,
os quais circulam dentro de um nico setor produtivo e tem por finalidade autorizar a
produo de um determinado item. Detalhes sobre o funcionamento deste SICOPROC
podem ser encontrados em VOLMANN et al (1997) ou SIPPER & BULFIN (1997). Se o
ltimo estgio for programado este sistema passa a pertencer classe 4.
3) Sistemas de Fluxo Programado que empurra a produo: estes sistemas baseiam sua
deciso na transformao das necessidades do MPS (Programa Mestre de Produo) em
itens componentes por um departamento de Planejamento e Controle da Produo
centralizado. Alm disso, o fluxo de materiais segue a mesma direo do fluxo de
informaes, ou seja, a produo empurrada.
3.i) Sistema de estoque base: neste sistema so emitidas pelo departamento de PCP, no
incio do perodo, ordens de fabricao e compra para os diversos setores de produo. Os
lotes so definidos a partir de quantidades consumidas no perodo anterior (ou previso para
o perodo futuro) somados a uma quantidade em estoque que se deseja ter no final do
perodo menos a quantidade j disponvel em estoque no incio do perodo. Quando as
ordens chegam nos departamentos, a produo empurrada em direo ao prximo setor
produtivo.
3.ii) PBC (Period Batch Control): Basicamente o esquema do PBC o seguinte: partindo-
se de um programa mestre de produo definido para ciclos de igual tamanho, feita a
exploso deste plano para definir as quantidades a serem produzidas de cada item dentro
do ciclo em questo. Aps isso, atribuem-se tempos para as etapas do processo, incluindo
vendas, montagem, fabricao de componentes e emisso de ordens/obteno de materiais.
A implantao do PBC requer algumas condies (BURBIDGE, 1994): o tempo de
processamento de todos os produtos deve ser menor que um perodo (portanto, itens com
lead times grandes, que no podem ser reduzidos, no podem ser controlados pelo PBC) ; o
tempo de set up deve ser reduzido para que quando se desejar trabalhar com perodos mais
curtos no haja prejuzo capacidade da fbrica; os lead times de compras devem ser
menores que um perodo (altos lead times de suprimentos inviabilizam o uso do PBC para
controlar estes itens). Uma maneira de se tentar atenuar a primeira e a segunda limitaes
a utilizao de lay out celular (BURBIDGE, 1975). Uma outra observao importante sobre
o PBC com relao ao nvel de repetitividade do sistema de produo adequado ao seu
uso: de acordo com MACCARTHY & FERNANDES (2000), o PBC um sistema
destinado a sistemas de produo repetitivos ou semi repetitivos. Mais detalhes a respeito
do sistema PBC so encontrados em diversos trabalhos, como por exemplo: SILVA (2002);
ZACARELLI (1987); STEELE & MALHOTRA (1997); BURBIDGE (1988);
ZELENOVIC & TESIC (1988); KAKU & KRAJEWSKI (1995), sendo que estes ltimos 4
trabalham bastante com a relao entre PBC e o lay out celular. Uma alternativa ao PBC o
SPBC desenvolvido por FERNANDES (1991) e que se diferencia do PBC pela utilizao
de um perodo duplo de fabricao e um esquema de atribuio de prioridade s peas. Vale
destacar ainda que BENDERS & RIEZEBOUS (2002) consideram que o PBC um clssico
e no um sistema desatualizado.
3.iii) MRP: O MRP (Material Requirements Planning) e o seu sucessor (MRP II) so
sistemas de grande porte. Estes sistemas, desde os anos 70, tm sido implementados na
maioria das grandes empresas ao redor do mundo (CORRA & GIANESI, 1996). O MRP
permite que, com base na deciso de produo dos produtos finais (MPS), seja determinado
automaticamente o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos itens semi-
acabados, componentes e matrias primas. O MRP II uma evoluo do MRP, a qual leva
em conta tambm decises de capacidade, ou seja inclui a questo de como produzir s
questes j respondidas pelo MRP. O MRP II utiliza uma lgica estruturada de
planejamento que prev uma seqncia hierrquica de clculos, verificaes e decises,
visando chegar a uma liberao planejada de ordens vivel em termos de disponibilidade de
materiais e de capacidade produtiva. Uma grande vantagem dos sistemas MRP a
possibilidade de sua implantao em ambientes com grande variedade de produtos com
estruturas complexas, ambientes estes no propcios utilizao da grande maioria dos
SICOPROCs. Por outro lado, por ser um sistema de grande porte, requer grandes
investimentos (maior que a grande maioria dos SICOPROCs), alm de apresentar grande
dificuldade no dimensionamento de lead times e no tratar de forma desejvel a questo da
programao no curto prazo, uma vez que um sistema de capacidade infinita.
3.iv) OPT (Optimized Production Technology): O OPT, de acordo com CORREA &
GIANESI (1996) um sistema que se compe de pelo menos dois elementos fundamentais:
a) sua filosofia (a qual explicitada por nove princpios intuitivos (alguns autores citam
dez), os quais basicamente tentam maximizar o fluxo de produtos vendidos e reduzir os
nveis de estoques no sistema e de despesas operacionais) e b) um software. Basicamente o
OPT reconhece a existncia de dois tipos de recursos produtivos: os gargalos e os no
gargalos. Os recursos gargalos so aqueles que limitam a capacidade produtiva do sistema e
portanto devem ser tratados de forma especial. Toda a programao nos outros centros
produtivos so originadas da programao dos gargalos. As vantagens da utilizao do OPT
esto relacionadas a redues de lead time e estoques. As limitaes esto relacionadas aos
altos custos e dificuldades de utilizao e anlises do software (de acordo com
VOLLMANN et al (1997) o OPT no transparente e difcil de entender).
3.v) sistema de lotes componentes e 3.vi) sistema do lote padro: no trataremos destes
dois sistemas, pois de acordo com FERNANDES (2003b) estes se encontram atualmente
em desuso.
4) Sistemas Hbridos: estes sistemas tm caractersticas das duas classes anteriores
4.i) Sistema de controle MaxMin: de acordo com FERNADES (2003b) este sistema
mais utilizado para controlar o fornecimento de componentes e materiais comprados de
baixo valor. Alm disso, neste tipo de sistema, as entregas devem ser feitas em intervalos
regulares, cobrindo uma necessidade fixa por perodo. O procedimento bsico deste sistema
o seguinte: so definidos os programas de necessidade para cada item e ento fixados
limites de variao para o estoque: o limite inferior geralmente corresponde a um estoque de
reserva para o caso de atrasos no fornecimento ou aumentos no consumo, enquanto que o
limite superior geralmente formado pelo estoque de reserva somado ao lote de entrega
(necessidade). Finalmente realizado um acompanhamento dos nveis de estoque dentro
destes nveis de controle, corrigindo-os se necessrio.
4.ii) Sistema CONWIP H: Este sistema bastante parecido com o CONWIP EC descrito
anteriormente. A diferena que a lista de cartes gerada a partir da exploso do
programa mestre de produo (MPS), vindo portanto do departamento de PCP. Esta lista
chamada por alguns autores (SIPPER & BULFIN, 1997; por exemplo) de lista de pedidos
em carteira (backlog list). Desta forma neste sistema as decises so originadas do PCP a
partir da exploso do MPS, ao mesmo tempo em que o fluxo de informaes contrrio aos
de materiais. Isto confere uma caracterstica hbrida a este sistema (FERNANDES, 2003b).
4.iii) Sistema Kanban de carto nico: Para FERNANDES (2003b) existem algumas
variaes para o kanban de carto nico na literatura. Sistemas com apenas o carto de
requisio ou com apenas o carto de produo so dois exemplos destas variaes. No caso
do sistema kanban com apenas o carto de requisio, a lgica a seguinte: quando um
centro de trabalho requer mais componentes para serem processados ele coleta um continer
cheio direto da armazenagem do estgio anterior. Aps a produo, o continer vazio
enviado ao estgio de produo anterior e este representa o sinal parta a produo neste
estgio. J o carto de requisio vai para uma caixa de espera. A sada deste carto da
caixa de espera de volta ao ponto de estocagem representa a autorizao para a
movimentao de mais um continer cheio. J no caso do sistema kanban com apenas o
carto de produo o operador inicia a produo a partir de uma prioridade estabelecida por
um painel com faixas de diferentes cores (usualmente vermelha, amarela e verde). Tendo-se
esta prioridade este operador vai at a estao de trabalho anterior e pega o material
necessrio a produo do item, colocando no painel desta operao anterior o kanban de
produo. Em ambos os casos, para o sistema ser considerado hbrido h necessidade do
ltimo estgio ser programado; caso isto no ocorra, o sistema passa a ser do tipo de
estoque controlado. Algumas observaes a respeito do sistema kanban so vlidas tanto
para os sistemas de carto nico como para os sistemas de carto duplo vistos
anteriormente: reconhecidamente o kanban no para todos (SIPPER & BULFIN (1997);
altos tempos de set up, demanda muito varivel e alta variedade de produtos inviabilizam a
utilizao deste sistema.
4.iv) Sistema RDB (corda, tambor, pulmo): Assim como o OPT, tambm o RDB
baseado na teoria das restries. A idia bsica do RDB que haja uma sincronizao entre
as etapas produtivas. Para SIPPER & BULFIN (1997) a caracterstica mais importante do
RDB que o lote de produo no necessariamente igual ao lote de transferncia. Na
verdade a lgica do sistema faz com que todas as estaes de trabalho trabalhem no mesmo
ritmo do gargalo (tambor) e existe um feedback de informao (corda) para o estoque de
matrias primas. Antes do gargalo mantido um estoque de materiais (pulmo) a fim de
manter a produo neste recurso caso haja problemas nas estaes anteriores.
Para finalizar esta seo vale a pena tecer alguns comentrios relacionando o
kanban e o CONWIP (EC ou H), uma vez que estes sistemas muitas vezes podem parecer
bastante semelhantes. Uma diferenciao entre estes dois sistemas a seguinte
(SPEARMAN & ZANZANIS, 1992): enquanto no CONWIP os cartes so associados com
todas os materiais produzidos em uma linha, no kanban os cartes se referem a cada
produto. Tambm algumas vantagens do CONWIP sobre o kanban so apresentadas na
literatura. Para SPEARMAN et al (1990), o CONWIP pode ser utilizado em ambientes com
uma variedade maior de produtos e com tempo de preparao maiores do que o kanban.
Alm disso, o CONWIP pode trazer grandes benefcios a responsividade, atravs de um
aumento da taxa de sada processo (HUANG et al, 1998), alm da reduo de estoques em
processo (SPEARMAN & ZANZANIS, 1992), o que pode levar a uma maior pontualidade.
Na prxima seo vamos apresentar uma metodologia para a escolha de alguns dos
SICOPROCs mais utilizados na prtica. Esta metodologia foi proposta por MACCARTHY
& FERNANDES (2000).
3.4 Uma Metodologia de classificao dos sistemas de produo para a
escolha dos Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compras
Para MACCARTHY & FERNANDES (2000) a escolha do correto sistema de
controle da produo (aqui estamos utilizando a conceituao SICOPROC) depende de um
grande entendimento do sistema de produo que se deseja gerenciar. Este conhecimento
possvel atravs de uma classificao de tal sistema. Partindo deste pressuposto, estes
autores propem um sistema de classificao para sistemas da produo que objetiva a
escolha do SICOPROC mais adequado a determinado sistema de produo (esta
metodologia trata apenas dos mais conhecidos e utilizados SICOPROCs tratados na seo
anterior). O sistema de classificao de MACCARTHY & FERNANDES (2000) baseado
em quatro grupos de caractersticas, as quais englobam doze variveis. As caractersticas
so: caracterizao geral, caracterizao do produto, caracterizao do processo e
caracterizao da montagem. As variveis dentro destas quatro caractersticas so: tamanho
da empresa, tempo de resposta, nvel de repetitividade, nvel de automao, estrutura dos
produtos, nvel de customizao, nmero de produtos, tipos de estoque de segurana, tipos
de layout, tipos de fluxo, tipos de montagem e tipos de organizao do trabalho. A tabela
3.1 mostra todas estas variveis, bem como cada atributo que cada uma pode assumir,
dentro de cada caracterstica. Neste trabalho nos preocuparemos somente em definir
sucintamente estas variveis (tambm consta na tabela 3.1). Mais detalhes a respeito de
cada uma destas variveis encontram-se em MACCARTHY & FERNANDES (2000).
Tabela 3.1: Atributos possveis das variveis do sistema de classificao de MACCARTHY & FERNANDES
(2000)
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000)
CARACTERIZAO GERAL CARACTERIZAO DO PROCESSO
Tamanho da Organizao
(L) => grande nmero de funcionrios;
(M) => mdio nmero de funcionrios ;
(S) => pequeno nmero de funcionrios.
Tempo de Resposta
(SL + PL + DL) => se o sistema produz para ordem
(DLa (P%)) => se o sistema produz para estoque com um nvel de servio igual
a P%
(DLb (P%)) => se o sistema no produz (somente compra, estoca, vende e
entrega o item) e o nvel de servio igual a P%
(PL + DL) => se o sistema produz para ordem mas mantm estoque de matria
prima
(SL + DL) => se o sistema no produz mas vende para ordem
Nvel de Repetitividade
(PC): sistema contnuo puro.
(SC): sistema semi contnuo: cada unidade de processo contnuo puro e h
combinaes das rotas entre os diferentes processos. Esse processo conhecido
como sistema de produo de batelada.
(MP): produo em massa . Maioria dos itens so repetitivos.
(RP) : Sistema de produo repetitivo. Se pelo menos 75% dos itens so
repetitivos, nesse caso a industria metal/mecnica um tpico RP.
(SR) : Sistema de produo semi- repetitivo. considerado assim se um
nmero considervel de peas repetitiva e no repetitiva,
(NR) : Sistema de produo no repetitivo. A maioria dos itens so no
repetitivos.
(LP): Grandes Projetos.
Nvel de Automao
(N): automao normal: compreende todo tipo de mecanizao onde o ser
humano tem um alto grau de participao na operao ou nvel de execuo.
(F): automao flexvel: tem, na operao ou nvel de execuo, o controle por
computador no papel principal, trabalhando em rede com controle numrico,
normalmente com alguma forma de tecnologia FMS.
(R): automao rgida: o tipo encontrado em linhas de transferncia com
equipamento altamente especializado e dedicado.
(M): automao mista: ocorre onde o sistema de produo processa unidades
com diferentes nveis de automao.
Tipos de layout
(S): estao de trabalho simples
(P): layout por produto.
(F): layout funcional ou layout por processo.
(G): layout por grupo.
(FP): layout por posio fixada: os recursos (homens,
equipamentos ) movem-se e no o produto.
Tipos de estoques de segurana
(1): estoques antes do primeiro estgio de produo.
(2): estoques intermedirios entre os estgios de produo.
(3): estoques depois do ltimo estgio de produo.
Tipos de fluxo
(F1): estgio simples, por exemplo, uma mquina no centro.
(F2): estgio simples com mquinas idnticas em paralelo.
(F3): estgio simples com mquinas no idnticas em paralelo.
(F4): processo multi-estgios unidirecional, por exemplo, o
clssico sistema flow-shop.
(F5): processo multi-estgios unidirecional, que permite que
estgios sejam pulados (overflow ).
(F6): processo multi-estgios unidirecional, com mquinas iguais
em paralelo.
(F7): processo multi-estgios unidirecional com mquinas
idnticas em paralelo mas permitindo que estgios sejam pulados
(overflow).
(F8): processo multi-estgios unidirecional com mquinas no
idnticas em paralelo.
(F9): processo multi-estgios unidirecional com mquinas no
idnticas em paralelo, permitindo que estgios sejam pulados
(overflow).
(F10): processo multi-estgios multi-direcional, por exemplo, o
clssico sistema job-shop.
(F11): processo multi-estgios multi-direcional com mquinas
idnticas em paralelo.
(F12): processo multi-estgios multi-direcional com mquinas
no idnticas em paralelo.
CARACTERIZAO DO PRODUTO CARACTERIZAO DA MONTAGEM
Estrutura do produto
(SL): nvel simples de produtos que no requerem montagem.
(ML): nvel de multi-produtos que requerem montagem.
Nvel de Customizao
(1): produtos customizados, quando os clientes definem todos os
parmetros de design do produto.
(2): produtos semi-customizados, quando os clientes definem parte do
design do produto.
(3): customizao mushroom, h um nmero de componentes ou
mdulos padres que so combinados de vrias formas nos estgios finais do
sistema de produo com poucas operaes adicionais.
(4): produto padro, quando os clientes no interferem no design do
produto.
Nmero de produtos
(S): para um simples produto.
(M): para mltiplos produtos
Tipos de Montagem
(A1): Mista ( ingredientes qumicos, por exemplo ).
(A2): Montagem de um grande projeto
(A3): Montagem de produtos pesados
(A4): Montagem de produtos leves ( equipamentos mdicos) em
um posto de trabalho ou em um conjunto de postos de trabalho
paralelos.
(A5): Linha de montagem ritmada, onde a linha nunca pra.
(A6): Linha de montagem ritmada, onde a linha para por um
nmero de unidades de tempo
(A7): Linha de montagem semi-ritmada, onde a linha no pra
(A8): Linha de montagem no ritmada do tipo I
(A9): Linha de montagem no ritmada do tipo II
Tipos de organizao do trabalho
(I): Trabalhadores individuais
(T): Times de trabalho
(G): Grupos de trabalho
A partir desta classificao, MACCARTHY & FERNANDES (2000)
defendem que cada sistema da produo (ou parte dele) tem caractersticas mais adequadas
a implantao de um ou mais SICOPROC. Esta relao entre a classificao e alguns dos
principais SICOPROCs mostrado na tabela 3.2. Segundo MACCARTHY &
FERNANDES (2000), todas as 12 variveis consideradas nesta classificao multi-
dimensional tm impacto direto na complexidade das atividades de um SICOPROC.
Tabela 3.2: As variveis e a escolha de um sistema de PCP
Fonte: MACCARTHY & FERNANDES (2000)
A ltima linha da tabela 3.2 mostra os SICOPROC ideais de acordo com este
modelo proposto. Enquanto o nvel de repetitividade tem um forte impacto na escolha do
SICOPROC bsico, as outras variveis tem impacto significativo sobre a complexidade do
detalhamento do SICOPROC (MACCARTHY & FERNANDES, 2000). Acreditamos que
esta classificao dos sistemas de produo de acordo com o nvel de repetitividade muito
importante para a tomada de um grande nmero de decises no mbito do Controle da
Produo.
Visto a importncia da repetitividade para a escolha do SICOPROC adequado a um
sistema de produo, propomos neste ponto uma definio mais precisa e de mais fcil
utilizao para a repetitividade.
Como vimos no captulo 2, a definio de repetitividade para MACCARTHY &
FERNANDES (2000) a seguinte: um item repetitivo se ele consome um porcentagem
significante do tempo total disponvel da unidade produtiva (pelo menos 5%). Um sistema
Outras
variveis
Contnuo
puro
Semi
contnuo
Produo
em massa
Repetitivo Semi
repetitivo
No
repetitivo
Grandes
projetos
Tamanho da
empresa
Tempo de
resposta
DL (a-P%) DL (a-P%) DL (a-P%) DL (a-P%) PL+DL PL+DL ou
SL+PL+DL
SL+PL+DL
Nvel de
automao
Rgido Rgido Rgido Normal ou
Flexvel
Normal ou
Flexvel
Normal ou
Flexvel
Normal
Estrutura dos
produtos
Nvel de
customizao
Produtos
Padronizados
Padronizados
ou Mushroom
Padronizados ou
Mushroom
Padronizados ou
Mushroom
Mushroon ou
semi
customizados
Customizado
ou semi
customizado
Customizado
Nmero de
produtos
Tipos de
layout
Layout por
produto
Layout por
produto
Layout por
produto
Layout em
grupo
Layout em
grupo
Layout
funcional
Layout de
posies fixas
Tipos de
estoques de
segurana
(1) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) e (3) (1), (2) ou (1) (1), (2) ou (2) sem estoque de
segurana
Tipos de fluxo
Tipos de
montagem
(A1) ou
desmontagem
(A1) ou
desmontagem
(A5) ou (A6) ou
(A7) ou no
montagem
(A5) ou (A6) ou
(A7) ou no
montagem
(A7) ou (A8) ou
(A7) ou no
montagem
(A3) ou (A4)
ou no
montagem
(A2)
Tipos de
organizao
do trabalho
Sistemas de
planejamento
e controle da
produo
Uma planilha
para controlar
a taxa de fluxo
Uma planilha
para
programar o
trabalho
Kanban Kanban ou
PBC
PBC ou OPT MRP PERT/CPM
A complexidade das atividades de PCP aumentam de F1 em direo a F12
Se existe montagem, o tipo de organizao do trabalho tem um impacto direto na maneira a qual ser feito o
balanceamento do trabalho na montagem
Nvel de repetitividade dos sistemas de produo
Para todos os nveis de repetitividade, quanto maior a empresa mais complexas so as atividades de PCP
Para todos os nveis de repetitividade, as atividades de PCP para mltiplos nveis de produtos so muito mais
complexas do que para produtos de nvel nico
Para todos os nveis de repetitividade, as atividades de PCP para grande variedade de produtos so muito mais
complexas do que para produtos nicos
de produo definido como sendo repetitivo se apresentar pelo menos 75% dos itens de
produo repetitivos. Um sistema de produo no repetitivo aquele no qual pelo menos
75% dos itens so no repetitivos. J semi - repetitivo o sistema de produo com pelo
menos 25% dos itens repetitivos e pelo menos 25% no repetitivos. Acreditamos que esta
definio, apesar de ser consideravelmente melhor que a definio que consta no relatrio
da APICS de 1982, (a qual considera repetitividade como sendo uma dimenso relacionada
somentes ao volume de produo de itens discretos) no leve em considerao a distino
entre dois conceitos que acreditamos ser de vital importncia: diversidade e diferenciao.
Entendemos como diversidade uma real variedade de coisas distintas (este conceito
sinnimo da variedade 2, definida no captulo 2). J diferenciao est relacionado a
pequenas alteraes no produto que no chegam a alterar (ou alteram muito pouco) o
processo produtivo, ou seja similar a definio de variedade 1. Exemplos de diferenciaes
so alteraes de cor e tamanho na indstria de calados. Algumas variveis que ajudam a
distinguir diversidade de diferenciao so:
o tempo de set up: quando o tempo de set up mdio dos produtos muito pequeno
ento estamos trabalhando com diferenciaes nos produtos e no diversidade; do
mesmo modo, quando temos alto tempo mdio de set up ento estamos trabalhando
com itens verdadeiramente distintos e portanto diversidade;
o tempo de processamento dos produtos: itens realmente distintos (diversidade)
tendem apresentar diferentes tempos de processamento; do mesmo modo, produtos
que representam apenas diferenciaes tendem a apresentar tempos de
processamento razoavelmente parecidos.
Portanto, com relao aos itens discretos, temos que a repetitividade est relacionada
definio de diversidade vista acima e no definio de diferenciao. Dessa forma em
um ambiente com repetitividade produo em massa no h praticamente nenhuma
diversidade, sendo que pequenas e mdia diferenciaes so possveis. Em ambientes
repetitivos apenas pequenas diversificaes so possveis, sendo que a diferenciao pode
ser bastante alta. Em ambientes semi repetitivos temos alm de uma alta diferenciao um
mdio nvel de diversidade e finalmente em ambientes no repetitivos temos ambos,
diversidade e diferenciao, altos. A tabela 3.3 resume estes comentrios. Estamos
trabalhando atualmente em um melhoria ainda maior da definio de repetitividade atravs
da quantificao dos principais fatores que influenciam nesta importante varivel da Gesto
da Produo.
Tabela 3.3: Grau de diversidade e diferenciao nos nveis de repetitividade dos sistemas de produo
discretos
Nveis de Repetitividade dos
sistemas de produo discretos
Diversificao Diferenciao
Produo em massa Inexistente Baixa/Mdia
Repetitivo Baixa Mdia/Alta
Semi repetitivo Mdia Alta
No repetitivo Alta Alta
Aps a apresentao dos principais SICOPROCs , bem como de uma metodologia
para escolha de tais sistemas, tratamos, na prxima seo dos sistemas de programao da
produo.
3.5 Os Sistemas de Programao da Produo e um mtodo de
classificao para tais sistemas
J vimos anteriormente que a programao da produo tem como objetivo ordenar
as ordens de produo nas mquinas, determinando datas de incio e fim das operaes.
Para apoiar esta tarefa, foram desenvolvidos os chamados sistemas de programao com
capacidade finita. Existe uma grande infinidade destes sistemas (seria impossvel mencionar
todos os existentes). Com a finalidade de embasar uma escolha voltada a aspectos
estratgicos de tais sistemas vamos apresentar nesta seo uma classificao para tais
sistemas, proposta por CORREA et al (2001). Ampliamos esta classificao atravs de
incluso de mais dois critrios, os quais acreditamos tambm serem de grande importncia.
A partir desta classificao podemos relacionar a programao da produo aos PEGEMs,
fornecendo um aspecto estratgico a esta funo.
A classificao de sistemas de programao da produo com capacidade finita
proposta por CORREA et al (2001) se baseia em trs critrios:
- mtodo utilizado na soluo do problema => dentro deste critrio tem-se cinco categorias:
i) sistemas baseados em regras de liberao (SPT, EDD, etc...); ii) sistemas matemticos
otimizantes (usam modelos matemticos conseguindo encontrar o melhor resultado
possvel, porm com grande dificuldade de aplicao prtica); iii) sistemas matemticos
heursticos (usam modelos matemticos que garantem solues boas e mais viveis); iv)
sistemas especialistas puros (transformam o conhecimento em uma srie de regras de
deciso para se chegar a uma soluo); v) sistemas apoiados em redes neurais (simulam o
processo de aprendizado da mente humana)
- grau de interao com o usurio => dentro deste critrio tem-se duas categorias: i)
sistemas abertos (h necessidade de interao com o usurio, o qual conhece as regras
inerentes ao sistema e o responsvel pela tomada das decises); iv) sistemas fechados (a
responsabilidade da deciso do prprio sistema, restando ao usurio somente a definio
de alguns pequenos critrios)
- abrangncia das decises no mbito do controle da produo => dentro deste critrio tem-
se quatro categorias: i) sistemas de apoio ao programa mestre de produo (determinam as
quantidades e itens dos produtos finais a serem produzidos); ii) sistemas de apoio
programao da produo (definem as seqncias das ordens a serem produzidas nos
recursos produtivos); iii) sistemas que executam a gesto dos materiais integrada
capacidade produtiva (gerenciam os estoques de matrias primas; esta categoria est
relacionada aos sistemas de estoque controlados proposto por BURBIDGE, 1988); iv)
sistemas que executam o monitoramento da realizao do plano de produo.
A estes trs critrios propostos por CORREA et al (2001) sugerimos a incluso de
mais dois critrios de classificao dos sistemas de programao com capacidade finita.
Acreditamos que estes critrios tambm so de grande importncia para o estabelecimento
de uma relao clara entre os sistemas de programao da produo e os PEGEMs. Estes
critrios j so usualmente utilizados para classificar problemas dentro da literatura de
programao da produo. A seguir apresentamos estes critrios.
O primeiro critrio a funo objetivo do sistema, ou seja, aquilo que se deseja
minimizar ou maximizar. Dentro deste critrio propomos seis categorias (existem mais
funes objetivo e portanto mais categorias, porm neste trabalho vamos mencionar
somente as mais comumente encontradas na literatura) :
i) sistemas que buscam exclusivamente a minimizao do tempo mdio de fluxo: estes
sistemas buscam a minimizao do tempo mdio que as tarefas permanecem nas mquinas,
levando a uma minimizao tambm dos estoques mdios em processo; a regra SPT um
exemplo deste sistema.
ii) sistemas que buscam exclusivamente a minimizao do tempo mximo de atraso: estes
sistemas buscam minimizar o maior tempo de atraso das tarefas; a regra EDD (JACKSON,
1955) um exemplo de tal sistema.
iii) sistemas que buscam exclusivamente a minimizao do nmero de tarefas em atraso: o
algoritmo de MOORE (1968) um exemplo desta categoria.
iv) sistemas que buscam a minimizao do makespan: estes sistemas buscam a minimizao
da durao total da programao (makespan); o conhecido algoritmo de Johnson
(JOHNSON , 1954) um exemplo dentro desta categoria.
v) sistemas monocritrio restritos: estes sistemas buscam minimizar uma das quatro funes
objetivos citadas acima, porm sujeitas a determinadas restries; o algoritmo de SIDNEY
(1973) um exemplo dentro desta categoria (este algoritmo busca a minimizao do
nmero de tarefas em atraso, sujeitas a condio de que existem algumas tarefas que no
podem atrasar de maneira nenhuma).
vi) sistemas multicritrios: estes sistemas buscam minimizar ao mesmo tempo duas ou mais
funes objetivos; o algoritmos de NELSON et al (1986) um exemplo dentro desta
categoria (este algoritmo busca a minimizao do tempo mdio de fluxo e do nmero de
tarefas com atraso)
O segundo critrio o tipo de padro de fluxo entre as mquinas que o sistema de
programao se prope a resolver. Dentro deste critrio temos cinco categorias:
i) sistemas direcionados a resoluo de problemas de mquina nica: estes sistemas so
direcionados a resoluo de problemas de programao em ambientes com somente uma
mquina ou em sistemas de produo que se comportam como uma nica mquina. Os
mtodos SPT e EDD so exemplos de mtodos direcionados mquina nica
ii) sistemas direcionados resoluo de problemas em mquinas paralelas: se destina a
resolver problemas em ambientes com mquinas em paralelo. A heurstica LPT um
exemplo dentro desta categoria. Uma observao vlida dentro desta categoria que os
mtodos so diferentes conforme se trabalha com duas, trs ou mais mquinas paralelas,
bem como se estas mquinas so paralelas idnticas (iguais), proporcionais (tm
produtividades proporcionais) ou no relacionadas (no existe uma proporcionalidade entre
a produtividade das mquinas)
iii) sistemas direcionados resoluo de problemas em um ambiente flow shop: estes
sistemas so direcionados a resolver problemas de programao em um ambiente flow shop,
o qual, de acordo com DAVIS et al (2001) caracterizado pelo disposio das mquinas de
acordo com as etapas progressivas pelas quais o produto feito. Este tipo de lay out
denominado tambm lay out por produto. O algoritmo de IGNALL & SCHRAGE (1965)
um exemplo dentro desta categoria.
iv) sistemas direcionados resoluo de problemas em um ambiente flow shop
permutacional: os sistemas dentro desta categoria so destinados a resolver problemas de
programao na qual a seqncia das tarefas a mesma em todas as mquinas (flow shop
permutacional). O algoritmo de Johnson um exemplo dentro desta categoria
v) sistemas direcionados resoluo de problemas em um ambiente job shop: estes sistemas
so direcionados a resolver problemas de programao em ambientes job shop (lay out por
processo), o qual, de acordo com DAVIS et al (2001) caracterizado pela disposio dos
equipamentos em sees, para as quais so direcionados os produtos de acordo com seus
roteiros. Existem muitas formulaes baseadas em programao linear inteira destinadas
resoluo de problemas em ambientes job shop.
Esta classificao proposta, alm de servir para o estabelecimento de uma relao
PEGEMs programao da produo; tambm forma uma referncia necessria ao captulo
6, quando se discutir como escolher corretamente um sistema de programao com
capacidade finita para a Manufatura Responsiva. Na prxima seo propomos os modelos
de relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do Controle da Produo
discutidos ao longo do trabalho.
3.6 O relacionamento entre os PEGEMs e aspectos importantes do
Controle da Produo
Nesta seo propomos modelos de relacionamento ligando os PEGEMs tratados
nesta tese e aspectos importantes do Controle da Produo discutidos neste captulo.
Basicamente os aspectos importantes do CP relacionados aos PEGEMs so:
os nveis de repetitividade dos sistemas de produo discretos;
as formas de resposta demanda;
os Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compras (SICOPROCs);
os sistemas de programao da produo com capacidade finita.
Discutiremos primeiramente o modelo de relacionamento entre os PEGEMs e os
nveis de repetitividade dos sistemas de produo discretos. Referente a esta relao temos
que a Manufatura em Massa Atual (MMA) est relacionada ao nvel de repetitividade
produo em massa, uma vez que este PEGEM tem como objetivo ganhador de pedidos a
produtividade e portanto trabalha com altos volumes de produo, nenhuma diversidade e
baixa/mdia diferenciao, que exatamente o caso deste nvel de repetitividade. A
Manufatura Enxuta (ME) tambm pode trabalhar com o nvel de repetitividade produo em
massa, porm o foco deste paradigma , sem duvida, os sistemas repetitivos, uma vez que a
ME, tendo como objetivo qualificador a flexibilidade de curto prazo, deseja uma alta
diferenciao, permitindo tambm ao menos uma pequena diversidade. Porm a ME no
adequada para tratar alta diversidade (no captulo 5 verificamos que seus princpios e
ferramentas no focam este objetivo). A Manufatura Responsiva (MR) o paradigma mais
adequado para tratar a diversidade, uma vez que o objetivo responsividade engloba a
variedade 2 (alta variedade de coisas distintas) como objetivo ganhador de pedidos.
Portanto a MR est intimamente ligada ao nvel de repetitividade semi repetitiva a qual
envolve uma mdia diversidade e uma alta diferenciao. Apesar de acreditarmos que o
ambiente semi repetitivo o ideal para a MR, tambm possvel que, em casos especficos,
a MR trabalhe em ambientes repetitivos e no repetitivo. Os PEGEMs Customizao em
Massa (CM) e Manufatura gil (MA) tambm esto relacionados a nveis baixssimos de
repetitividade (sistemas semi repetitivos, no repetitivos e grandes projetos), uma vez que
os objetivos buscados por estes dois PEGEMs (customabilidade e agilidade
respectivamente) s podem ser alcanados em ambientes com baixos graus de
repetitividade. Dentre estes trs ambientes de produo o mais provvel que a
Customizao em Massa e a Manufatura gil trabalhem em ambientes no repetitivos, uma
vez que exatamente nestes ambientes que o nvel de diversidade dos produtos o mais
alto. Com relao aos grandes projetos ele tambm pode ser um ambiente possvel para
estes dois paradigmas, porm no necessariamente um ambiente de grande projeto indica a
existncia de uma Customizao em Massa ou de uma Manufatura gil.
Na figura 3.5 mostrado estes relacionamentos entre os nveis de repetitividade de
sistemas de produo discretos e os PEGEMs. Ilustramos com uma linha mais grossa os
nveis de repetitividade mais provveis para cada PEGEM.
Figura 3.4: A relao entre os PEGEMs, nveis de repetitividade dos sistemas de produo discretos e
estratgias de resposta demanda
Ainda na figura 3.4 vemos o relacionamento entre os PEGEMs e as formas de
resposta dos sistemas de produo demanda. A MMA est totalmente relacionada
poltica make to stock, uma vez que neste paradigma produz-se inteiramente para estoque.
Com relao ME, apesar da literatura associar bastante este paradigma produo puxada
e ao intuito de reduzir estoques e combater desperdcios, acreditamos que este paradigma na
verdade relaciona-se bastante com produo para estoque; claro que estes nveis de
estoque devem ser em nvel bem menor que a MMA uma vez que a pequena diversidade e a
diferenciao maior que na MMA leva a uma necessidade de se reduzir os estoques de
produtos finais; em alguns casos tambm as polticas assembly to order e make to order 1
podem ser utilizadas de forma a tentar obter uma reduo dos nveis de estoque no ambiente
da ME. A MR, associada a alta variedade de produtos, deve utilizar bastante de polticas
assembly to order e make to order (1 e 2), pois a poltica de produo para estoque em
sistemas com alta diversidade muito custosa. J a CM e MA, alm de estarem
relacionadas a formas de gesto da demanda voltadas a alta diversidade (polticas assembly

PEGEMs:

Manufatura em Massa Atual

Manufatura Enxuta


Customizao em Massa e Manufatura gil

Formas de resposta demanda:

Make to stock

Assembly to order

Make to order 1

Make to order 2

Engineering to order

Nveis de
Repetitividade
Produo em
Massa
Repetitivo Semi Repetitivo No Repetitivo Grandes
Projetos
to order e make to order 1 e 2), tambm esto associadas a poltica Engineering to Order,
uma vez que, muitas vezes, nestes paradigmas, o projeto tambm feito sob encomenda.
A proposta de relacionamento entre os PEGEMs e os SICOPROCs mostrado na
tabela 3.4. Esta tabela traz os SICOPROCs mais adequados para cada PEGEM discutido
nesta tese. Esta tabela foi elaborada a partir da juno da figura 3.4 e da tabela 3.2 (proposta
por MACCARTHY & FERNANDES, 2000) mostrados neste trabalho. Aos SICOPROCs
tratados por MACCARTHY & FERNANDES (2000), inclumos em nossa proposta outros
SICOPROCs importantes citados neste trabalho, tais como CONWIP H e sistema de
alocao de cargas por encomenda.
Tabela 3.4: A relao entre os PEGEMs e os SICOPROCs
PEGEMs SICOPROCs que podem ser utilizados
Manufatura em Massa Atual Planilhas
Manufatura Enxuta Kanban, PBC (ou SPBC)
Manufatura Responsiva PBC (ou SPBC), OPT, CONWIP H, sistema de alocao de carga por
encomenda
Customizao em Massa MRP, PERT/CPM, PBC (ou SPBC), OPT, sistema de alocao de carga por
encomenda, sistemas especiais ou adaptados para tratar customizao
Manufatura gil MRP, PERT/CPM, PBC (ou SPBC), OPT, sistema de alocao de carga por
encomenda, sistemas especiais ou adaptados para tratar caractersticas da
Manufatura gil, como por exemplo empresas virtuais

Como podemos notar na tabela 3.4, a MMA tem como SICOPROC ideal uma
simples planilha para controlar a taxa de produo, uma vez que esta suficiente para tratar
o altssimo grau de repetitividade deste paradigma. A ME, por trabalhar tambm em
sistemas repetitivos tem no kanban e no PBC sistemas ideais (para MACCARTHY &
FERNANDES, 2000, o kanban e o PBC so sistemas ideais para a manufatura repetitiva).
A MR est relacionada aos nveis de repetitividade desde o repetitivo at o no repetitivo.
Portanto de acordo com a metodologia de MACCARTHY & FERNANDES (2000) poderia
se utilizar dos seguintes SICOPROCs: o kanban (para sistemas repetitivos), o PBC e o OPT
(para sistemas semi repetitivos) e o MRP (para sistemas no repetitivos). Destes sistemas
acreditamos que somente o PBC e o OPT estejam realmente relacionados MR. A razo
para excluirmos o kanban da MR que este sistema s seria responsivo em situaes muito
especficas: tempo de set up desprezvel, baixa diversidade de itens e demanda estvel.
Estas condies so muito raras em um ambiente de MR, o qual, como vimos, ser
provavelmente um ambiente semi repetitivo. Caso se tratar de um ambiente repetitivo
apresentar com certeza altssima diferenciao e portanto dificilmente ser passvel a
utilizao do kanban. Portanto ao invs de se utilizar o kanban em ambientes repetitivos
com alta diferenciao (dentro da MR) sugerimos que seja utilizado o CONWIP H o qual,
de acordo com SPEARMAN et al (1990) mais adequado para tratar maior variedade que o
kanban. Alm disso, o CONWIP H tende a ser mais responsivo que o CONWIP EC, pois
trabalha baseado em um programa mestre o qual deve utilizar algoritmos de programao os
quais conferem responsividade ao sistema (HERER & MASIN (1997) mostram um
algoritmo para a gerao do MPS para sistemas CONWIP). J com relao ao MRP, no
inclumos este sistema na MR por acreditarmos que este sistema, apesar de ser adequado
para sistemas no repetitivo, no tenha potencial para trazer responsividade ao sistema de
produo (quando tratamos, no captulo 6, dos SICOPROCs ideais para a MR discutirermos
mais a fundo esta questo). Caso o ambiente de produo na MR apresente caractersticas
no repetitivas sugerimos que seja utilizado o sistema de alocao de carga por encomenda,
o qual de acordo com FERNANDES (2003b) um sistema aplicvel em sistemas no
repetitivos e tem potencial para trazer responsividade aos sistemas de produo. Finalmente,
com relao CM e MA, associadas a sistemas semi repetitivos, no repetitivos e grandes
projetos temos que o PBC, OPT, o MRP e PERT/CPM so sistemas adequados, alm
claro tambm do sistema de alocao de cargas sob encomenda. Para a Customizao em
Massa os sistemas devem ser adaptados para tratar a customizao ou ento outros sistemas
especiais devem ser utilizados. Para o caso especfico da Manufaura gil, alm dos
SICOPROCs citados haver tambm a necessidade de utilizao de sistemas especiais
voltados MA, como por exemplo capazes de tratar empresas virtuais. Nas palavras de
GUNASEKARAN (1999): os sistemas de Planejamento e Controle da Produo
tradicionais, sozinhos, no so suficientes para satisfazer as necesidades de planejamento e
controle de uma Manufatura gil.
Cremos que desta forma analisamos a relao entre os PEGEMs e os SICOPROCs
usados na manufatura de itens discretos na atualidade. Uma ltima observao vlida
referente a esta relao PEGEM-SICOPROC. Em muitos casos especficos a utilizao de
SICOPROCs hbridos tem potencial para melhorar a performance de tais sistemas,
contribuindo para o atingimento dos objetivos estratgicos. Por exemplo, em GODINHO
FILHO et al (2003) mostrado um caso de utilizao hbrida MRP/CPM em uma grande
empresa que trabalha com grandes projetos.
A proposta de relacionamento entre os PEGEMs e a classificao de sistemas de
programao finita da produo proposta por CORREA et al (2001), complementada por
mais dois aspectos propostos, mostrada na tabela 3.5. Esta tabela foi proposta a partir da
relao entre o objetivo ganhador de pedidos de cada PEGEM (visto no captulo 2) com a
classificao de sistemas de programao finita da produo mostrada na seo 3.5.
Somente exclumos o grau de interao do usurio por acreditarmos que no h diferena
entre os PEGEMs com relao a este fator.
Tabela 3.5: A relao entre os PEGEMs e uma classsificao dos sistemas de programao com capacidade
finita
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
Quanto ao
mtodo de
soluo de
problemas
Regras de
liberao
Regras de
liberao
Todos os
mtodos
Regras de
liberao e
modelos
matemticos
heursticos
Regras de
liberao e
modelos
matemticos
heursticos
Quanto
abrangncia
das decises
Programao da
produo
Programao da
produo
Programa mestre
e Programao
da produo
Programao da
produo
Programao da
produo
Quanto
funo objetivo
Minimizao do
tempo mdio de
fluxo
Minimizao do
tempo mdio de
fluxo
Minimizao do
tempo mximo
de atraso, do
nmero de
tarefas em atraso
e do makespan
Qualquer funo
objetivo
Qualquer funo
objetivo
Quanto ao tipo
de padro de
fluxo
Problemas em
mquina nica,
mquinas em
paralelo e flow
shop
Problemas em
mquina nica,
mquinas
paralelas, flow
shop e flow shop
com mquinas
em paralelo
Problemas para
todos os tipos de
padres de fluxo
Problemas para
todos os tipos de
padres de fluxo
Problemas para
todos os tipos de
padres de fluxo

Como vemos na tabela 3.5, a MMA, tendo na produtividade (e conseqentemente
baixssima variedade) seu objetivo ganhador de pedidos, necessitar somente de um sistema
de programao simples, utilizando somente uma planilha ou no mximo uma regra de
liberao simples voltado programao da produo. Neste caso a funo objetivo a ser
minimizada deve estar ligada ao objetivo custo, como por exemplo, o tempo mdio de
fluxo. O sistema deve estar ligado resoluo de um problema em ambiente de mquina
nica e flow shop (ambas as situaes podem ter mquinas em paralelo), arranjos
caractersticos da MMA. Na ME, o sistema de programao deve ter basicamente as
mesmas caractersticas da MMA. Algumas diferenas se devem ao maior grau de
diferenciao da ME: o problema muitas vezes pode pedir solues em ambientes flow shop
com mquinas em paralelo. J os outros PEGEMs, com o aumento da variedade e
complexidade necessitaro de sistemas de programao mais complexos. O destaque para
a MR, a qual, priorizando o tempo como seu principal objetivo ganhador de pedidos, tem na
programao uma atividade vital. Neste paradigma as funes objetivo esto ligadas
minimizao do tempo e nmero de tarefas em atraso, bem como do makespan. Alm disso,
todos os mtodos de soluo de problemas relacionados a todos os tipos de padro de fluxo
podem ser utilizados. Outra observao com relao MR que neste paradigma tambm
necessrio, em prol de uma maior responsividade, a utilizao de um sistema de
programao que realize tambm as funes de programa mestre de produo (MPS) e no
somente programao da produo. A CM e a MA, com graus altssimos de variedade,
tambm necessitam de sistemas de programao para os mais diferentes padres de fluxo,
porm a complexidade deste mtodos o que diferencia a programao nestes paradigmas
em relao a MR. Enquanto na MR, a tempo o principal objetivo e portanto no se
poupam esforos (tambm em termos de custos) para se conseguir reduz-lo, na CM e MA
existem outros objetivos ganhadores de pedido (respectivamente customabilidade e
agilidade). Portanto, mtodos muito complexos, muitas vezes custosos demais, e que no
contribuam para estes dois objetivos, tendem a ser descartados por estes dois paradigmas, o
que no deve ocorrer na MR.
3.7 Concluses
O presente trabalho teve por finalidade apresentar uma abordagem estratgica para o
Controle da Produo atravs da proposio de vrios relacionamentos entre Paradigmas
Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEMs) e fatores importantes dentro do Controle
da Produo. Estes relacionamentos propostos foram quatro, a saber:
i) estabeleceu-se uma relao entre os nveis de repetitividade dos sistemas de
produo, propostos por MACCARTHY & FERNANDES (2000) e os PEGEMs, de tal
forma que foram identificados nveis de repetitividade mais indicados para cada paradigma
existente e conseqentemente para cada objetivo estratgico da manufatura;
ii) estabeleceu-se um relacionamento entre os paradigmas estratgicos e estratgias
de resposta demanda, de tal forma que determinadas estratgias de resposta demanda
podem e devem ser escolhidas em funo do PEGEM que a empresa utiliza (em outras
palavras dos objetivos da manufatura que a empresa prioriza);
iii) foi estabelecido um relacionamento entre os PEGEMs e os Sistemas de
Coordenao de Ordens de Produo e Compra (SICOPROCs), de tal forma que a escolha
dos SICOPROCs passa a ter agora tambm um carter estratgico. Esta escolha estratgica,
englobando um grande nmero de SICOPROCs de extrema importncia (CORREA &
GIANESI, 1996) e indito na literatura de Gesto da Produo. Alm disso esta proposta
uma complementao bastante importante ao trabalho de MACARTHY & FERNANDES
(2000);
iv) foi estabelecido tambm um relacionamento entre os PEGEMs e um sistema de
classificao de sistemas de programao com capacidade finita. Este relacionamento
fornece algumas sugestes para a escolha de sistemas de programao para cada PEGEM;
ou seja, fornece uma nfase estratgica escolha sistemas de programao da produo.
Para o estabelecimento de todos estes importantes relacionamentos foi efetuado
inicialmente uma uniformizao de conceitos do planejamento e controle da produo, e
isto ser de vital de importncia para desdobramentos futuros desta tese.
Finalmente podemos dizer que este trabalho representa uma contribuio para a
literatura de Gesto da Produo, pois prope relacionamentos inditos entre o Controle da
Produo e aspectos estratgicos da manufatura, utilizando o conceito de PEGEM. Esta
abordagem estratgica um tema de extrema importncia na rea, porm carente de
pesquisas. Este trabalho ajuda a preencher esta lacuna.
Captulo 4: A Manufatura em Massa Atual: Evidncias
empricas na indstria brasileira de calados
4.1 Introduo
A Manufatura em Massa (MM) foi o principal paradigma industrial dominante desde
o incio do sculo XX at pelo menos os anos que se seguiram ao fim da Segunda Guerra
Mundial (PINE, 1993). Ainda de acordo com este autor, este paradigma foi responsvel pela
dominncia industrial americana em todo este perodo. Como mostrado no captulo 2, a
partir dos anos 60 foram surgindo outros Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura
(PEGEM), os quais passaram a substituir a Manufatura em Massa no papel de principal
PEGEM.
Dentro deste contexto, podemos identificar duas vertentes de pensamento com
relao ao atual e futuro papel que a Manufatura em Massa desempenha e desempenhar
nos prximos anos. A primeira destas vertentes entende que a Manufatura em Massa passou
a ser vista como um conceito obsoleto, tecnicamente ultrapassado. Nas palavras de WENTZ
(1999): as idias da manufatura em massa no so erradas, so tecnologicamente
obsoletas. Esta mesma vertente entende que a Manufatura em Massa no funciona mais, ou
seja, no deve ser uma prtica adotada pelas empresas para enfrentar a concorrncia
altamente glabalizada. Nas palavras de WENTZ (1999): a manufatura em massa no
funciona mais; a empresa no pode mais basear-se nela para planejar, organizar e controlar
seu negcio. Para DUGUAY et al (1997) o paradigma da Manufatura em Massa est
acabado nos mercados atuais, nos quais o ritmo da mudana muito alto. Uma segunda
vertente entende que apesar de existirem outros Paradigmas Estratgicos de Gesto da
Manufatura mais modernos e muitas vezes melhores que a Manufatura em Massa, ela
continua a existir e ainda no pode ser batida quando o objetivo estratgico perseguido so
preos baixos. Nas palavras de PINE (1993): os benefcios dos baixos preos advindos das
economias de escala e outras vantagens da manufatura em massa no podem nunca ser
superados. Portanto para esta segunda vertente de pensamento entende que ainda existe
lugar no mercado para a Manufatura em Massa e as empresas que competem em preos
baixos ainda tem neste paradigma um diferencial competitivo. Para LAU (1995) muitas
tcnicas da Manufatura em Massa ainda so utilizadas em empresas e de maneira lucrativa,
portanto para este autor muito cedo para prever o fim da manufatura em massa.
O objetivo principal deste captulo propiciar um melhor entendimento da
Manufatura em Massa, mostrando que ainda hoje ela utilizada em empresas brasileiras,
com algumas modificaes em relao ao seu surgimento no incio do sculo XX. Para isso
estruturamos este captulo da seguinte forma:
Na seo 4.2 mostramos a evoluo da Manufatura em Massa desde os tempos de
seu idealizador, Henry Ford, posicionando as caractersticas da Manufatura em Massa
dentro dos quatro elementos chave de todo Paradigma Estratgico de Gesto da Manufatura
(PEGEM), como proposto no captulo 2. A este perodo inicial da Manufatura em Massa
chamamos de Manufatura em Massa Precedente (MMP). Na seo 4.3 mostramos a
Manufatura em Massa em um estudo de caso na indstria de calados brasileira. Notamos
algumas diferenas entre esta Manufatura em Massa Atual (MMA) e a MMP. Baseado
nisso, apresentamos na seo 4.4 um modelo para a Manufatura em Massa nos dias atuais.
Este modelo mostra basicamente que a MMA mantm a caracterstica principal da
manufatura em massa em seus primrdios, ou seja a competio baseada nos baixos preos,
porm apresenta algumas caractersticas diferentes ou evoludas em relao MMP. A
seo 4.5 mostra algumas concluses, tentando discutir a aplicabilidade da Manufatura em
Massa nos tempos atuais e no futuro prximo.
4.2 A Manufatura em Massa Precedente: de Henry Ford a Alfred Sloan
Apesar de alguns princpios que seriam vitais para a Manufatura em Massa j
remontarem da Europa do sculo XIV (WILD, 1972), vamos nos focar ao perodo no qual
os princpios e ferramentas da Manufatura em Massa foram utilizadas em sua forma mais
ampla, que foi no incio do sculo XX, na indstria automobilstica. Para melhor
entendermos este paradigma, vamos verificar quais eram as caractersticas da indstria
automobilstica no perodo imediatamente anterior a Manufatura em Massa. Naquela poca
a produo era artesanal e tinha como caractersticas, segundo WOMACK, et al (1992):
- Fora de trabalho altamente qualificada;
- Organizaes extremamente descentralizadas;
- Emprego de mquinas de uso geral;
- Volume de produo baixssimo (1000 ou menos unidades por ano).
A transio desta manufatura artesanal para a chamada Manufatura em Massa ocorre
no incio do sculo XX, quando Henry Ford descobriu a maneira de superar os problemas
da produo artesanal. Ford denominou seu novo sistema de Produo em Massa (tambm
denominado Manufatura em Massa ou fordismo). Na realidade este novo sistema de
produo representa a criao da indstria automobilstica.
O automvel smbolo da Manufatura em Massa o modelo T da Ford de 1908. Nas
palavras de WOMACK et al (1992) com o modelo T, Henry Ford conseguiu alcanar dois
objetivos: tinha em mos um carro projetado para a manufatura e um carro que qualquer um
era capaz de dirigir e consertar (diferentemente dos modelos da produo artesanal). Estas
duas realizaes, juntamente com a completa intercambiabilidade das peas e a facilidade
de ajust-las entre si, proporcionaram Ford tremendas vantagens em relao aos seus
competidores. Em 1908, com a introduo da linha de montagem e dos princpios da diviso
de trabalho de Taylor (cada montador executaria uma nica tarefa), conseguiu-se um
aumento impressionante de produtividade, de tal forma que 5 anos mais tarde, em 1913
(com a introduo da linha de montagem mvel) o chassi de um automvel era produzido
por 472 operrios em 1 hora e 33 minutos de trabalho (em turnos de 8 horas). Estes dados
representavam um aumento de produtividade espantoso uma vez que no sistema anterior o
chassi de um automvel demorava 12 horas e 28 minutos para ser produzido por 1100
trabalhadores, em turnos de 9 horas (WILD, 1972).
Juntamente com estes ganhos em produtividade, quanto mais veculos Ford
produzia, mais o custo caa. O custo chegou a cair de 780 (em 1910) para 290 dlares (em
1924). A produo cresceu de pouco mais de 76000 veculos em 1912 para
aproximadamente 2 milhes de automveis em 1919. A Ford passou a deter 55% do
mercado norte-americano disputado por quase 300 fabricantes.
Neste ponto do estudo da produo em massa, interessante citar Alfred Sloan, o
qual, segundo WOMACK, et al (1992), foi um complemento necessrio Ford. Alfred
Sloan, presidente da General Motors, desenvolveu tcnicas gerenciais e de marketing que
impulsionaram bastante a produo em massa. WOMACK, et al (1992) citam que a
verdadeira Produo em Massa aquela formada pelas prticas de fabricao de Ford
somada s tcnicas de marketing e gerncia de Sloan e ao papel desempenhado pelos
movimentos sindicais.
A difuso da Produo em Massa se deu somente nos anos 50, devido a diversas
causas, entre elas a Segunda Guerra Mundial. Ao final dos anos 50, algumas empresas
automobilsticas produziam em ordem de grandeza comparvel Ford.
Neste trabalho entendemos a Manufatura em Massa como um dos cinco PEGEMs
existentes atualmente na Gesto da Produo. Por este motivo encaixamos as caractersticas
da Manufatura em Massa Precedente dentro dos quatro elementos chave dos PEGEMs
definidos no captulo 2, a saber: direcionadores, princpios, capacitadores e objetivos de
desempenho.
Os direcionadores so as condies do mercado que possibilitam/facilitam/requerem
a implantao de um PEGEM. Os principais direcionadores da Manufatura em Massa
Precedente so: um mercado homogneo (no que se refere aos gostos, ao poder aquisitivo,
ao grau de entendimento das necessidades dos clientes, etc..., levando a possibilidade de
padronizao dos produtos) e clientes entendendo os preos como o principal diferencial
competitivo. Como cita PINE (1993): No mundo da produo em massa, os clientes
aceitam produtos padronizados, pois isto leva a uma reduo de preos. Portanto vemos
que a manufatura em massa uma estratgia especfica para mercados que apresentam estas
caractersticas.
Os princpios so os fundamentos que norteiam o PEGEM. Extramos de diversos
autores (WILD, 1972; HOUNSHELL, 1984; WOMACK et al, 1992; PINE, 1993;
DUGUAY et al, 1997; WENTZ, 1999) os principais princpios da Manufatura em Massa
Precedente:
Alta especializao do trabalho => os trabalhadores devem ser especializados,
executando pequenas funes, supervisionado de perto por superiores; quanto s
mquinas, a Manufatura em Massa altamente dependente de mquinas
especializadas que realizam somente uma funo;
Foco em nichos de mercado sensveis aos baixos preos => a Manufatura em Massa
produz produtos visando atender as classes sociais menos favorecidas (D e E, por
exemplo), as quais so altamente sensveis aos preos;
Busca da padronizao do produto => a Manufatura em Massa necessita da produo de
produtos padronizados, pois a variedade provoca complexidade e desordena o
processo produtivo, resultando em maiores custos.
Foco na eficincia operacional/alta produtividade => focar a alta eficincia traz
redues dos custos unitrios, uma vez que ter eficincia significa produzir mais com
a mesma quantidade de insumos, ou seja, aumentar a produtividade. Este foco na
produtividade inclui o uso consciente de estoques de segurana ao longo das etapas
produtivas, na maioria das vezes no incio do processo. Portanto, manter, e se possvel
aumentar, a produtividade das mquinas e trabalhadores ao longo do tempo vital
para empresas de Manufatura em Massa;
Os gerentes pensam e os operrios apenas executam => este princpio advm do
gerenciamento cientfico de Taylor. De acordo com este princpio, os gerentes focam
seu trabalho no planejamento do trabalho enquanto que os operrios somente
trabalham, aumentando ainda mais a especializao do trabalho;
Alto grau de integrao vertical => os altos custos fixos da Manufatura em Massa
necessitam que as linhas de produo/montagem sejam mantidas ocupadas para se
garantir preos baixos; portanto garantir um adequado fornecimento de matrias
primas se torna essencial e o meio para isto o controle da cadeia de suprimentos. O
complexo de Rouge, da Ford era o exemplo tpico deste princpio;
Os produtos devem ter longos ciclos de vida => os ciclos de vida na Manufatura em
Massa Precedente so os maiores possveis, pois alteraes freqentes nas linhas de
produtos tendem a diminuir a produtividade.
Os capacitadores representam as ferramentas, tecnologias e metodologias a serem
empregadas em cada PEGEM. Eles esto diretamente relacionados aos princpios. Referente
Manufatura em Massa Precedente, extramos de importantes autores (WILD, 1972;
HOUNSHELL, 1984; WOMACK et al, 1992; PINE, 1993; DUGUAY et al, 1997; WENTZ,
1999) os seguintes capacitadores:
Economia de escala => a economia de escala o principal capacitador da manufatura
em massa. A idia bsica que para se conseguir redues de custos (e
conseqentemente de preos) deve se produzir em altos volumes e em grandes
fbricas;
Utilizao intensiva de peas intecambiveis => consiste na chave para a manufatura
em massa nas palavras de WOMACK et al (1992). Esta intercambiabilidade das
peas simplifica muito o processo produtivo, eliminando grande quantidade de
trabalho, conseguindo-se ento aumentos de produtividade e conseqentes redues
de custos;
Uso intenso de mquinas especializadas => permite a especializao do trabalho, a qual
leva a uma maior eficincia no processo e portanto a uma reduo de custos;
Uso da linha de montagem cadenciada mecanicamente => um capacitador para
garantir a manuteno do fluxo de produo e ferramenta fundamental para a obteno
da economia de escala e portanto para a diminuio dos custos de produo.
Utilizao do estudo de tempos e mtodos e anlise detalhada do processo => tambm
um legado de Taylor dentro de seu gerenciamento cientfico. Os estudos dos tempos e
mtodos e a anlise detalhada do processo vital para o aumento da
eficincia/produtividade e conseqente reduo de custos/preos.
Roteiros estritamente fixos e inflexveis => a manuteno de um fluxo contnuo de
produo requer que os roteiros de produo sejam fixos e inflexveis (WILD, 1972).
Trabalhar em ambientes de produo sem diversidade ou diferenciaes nos produtos
=> os produtos da Manufatura em Massa Precedente no devero apresentar
diversidade; portanto a Manufatura em Massa trabalha necessariamente em sistemas
de produo em massa (classificao de MACCARTHY & FERNANDES, 2000).
Alm destes capacitadores bastante citados pela literatura, devemos acrescentar mais
alguns, que acreditamos ser de extrema importncia para a identificao de uma empresa
como sendo uma empresa de Manufatura em Massa. Estes capacitadores foram
identificados por ocasio da proposio de nosso modelo relacional entre os PEGEMs e
aspectos importantes do Controle da Produo, visto no captulo 3 desta tese. Existem pelo
menos trs caractersticas do Controle da Produo que so capacitadores dos PEGEMs e
que devem ser utilizados para se alcanar os benefcios da Manufatura em Massa. Estes
capacitadores so:
Estratgias de resposta demanda make to stock => esta estratgia leva a um aumento
da produtividade e eficincia operacional;
Simples planilhas so os SICOPROC mais adequados => apesar de haver uma
tendncia a utilizao de SICOPROCs mais modernos, devido a inexistncia de
diversidades nos produtos, simples planilhas podem efetuar de maneira eficiente o
controle da produo;
Utilizao de lay outs por produto com padro de fluxo flow shop => esta caracterstica
do lay out/padro de fluxo so os mais adequados para sistemas de produo com
altssimos graus de repetitividade
Como podemos notar atravs do que foi explicitado at aqui, o principal objetivo de
Ford era o aumento de produtividade e com isto a reduo de custos. Por este motivo
dizemos que o objetivo de desempenho ganhador de pedido da Manufatura em Massa
Precedente a produtividade/custo. Tambm o objetivo qualidade (especificamente as
abordagens do usurio ou adequao ao uso e do valor) pode ser encarado como um
objetivo qualificador uma vez que o Ford T era extremamente robusto para poder enfrentar
as estradas da poca (na realidade caminhos de terra cheios de pedras e buracos). Este
quesito teve certa importncia para o Ford T ter ganho o prmio de carro do sculo XX,
segundo cerca de trezentos especialistas de todo o mundo. Quanto aos outros objetivos da
manufatura, podemos dizer que eles no mximo apoiavam o objetivo principal de aumento
de produtividade/reduo de custos. As outras duas abordagens da qualidade (abordagens da
produo e do produto) no eram enfatizadas. Com relao a abordagem da produo
entendia-se que era melhor seguir com o defeito at o final da linha do que solucionar o
problema logo que identificado. Desta forma no havia nfase em fazer certo da primeira
vez, pois entendia-se que isto prejudicaria a produtividade (na tabela 2.6 vimos que na
viso tradicional existia o trade off produtividade versus qualidade em sua abordagem da
produo). Com relao a abordagem do produto bvio que o Ford T, sendo um produto
destinado a um pblico com poucos recursos financeiros, no poderia conter atributos que
tornassem o produto mais caro, aumentar os custos e conseqentemente o preo do produto.
A flexibilidade era inexistente. A velocidade e a pontualidade eram importantes
internamente, mas no em seu sentido externo, ou seja, no havia uma preocupao direta
na entrega rpida e pontual para o cliente, mas sim em se produzir rapidamente e
pontualmente, pois isto traria benefcio produtividade e conseqentemente uma reduo
cada vez maior nos custos. Somente havia uma preocupao em nvel das variveis
velocidade e pontualidade e no em nvel de objetivos.
A figura 4.1 mostra os quatro elementos de uma FGM relativos Manufatura em
Massa Precedente.
Figura 4.1: A configurao dos quatro elementos chave da Manufatura em Massa Precedente
4.3 A Manufatura em Massa Atual na indstria brasileira de calados
4.3.1 Introduo
Apresentamos nesta seo um estudo de caso na indstria de calados que mostra
uma empresa que trabalha de acordo com o paradigma da Manufatura em Massa. Porm
notamos nesta empresa algumas caractersticas diferenciais com relao configurao dos
quatro elementos chave da Manufatura em Massa Precedente (MMP) apresentada
anteriormente. Estes diferenciais formaro a base para a proposio de nosso modelo de
como a Manufatura em Massa se configura nos dias atuais (MMA).
A empresa mostradas neste captulo foi caracterizada como sendo Manufatura em
Massa pela aplicao do mtodo para identificao de PEGEMs apresentado no captulo 8
desta tese.
4.3.2 A empresa estudada
Descrio da empresa
A empresa estudada uma empresa voltada produo basicamente de dois tipos de
calados infantis: tnis e sandlias. A empresa est no mercado h exatamente 5 anos.

Manufatura em
Massa
Precedente
Princpios:
i) alta especializao do trabalho;
ii)
foco em nichos de mercado sensveis
aos baixos preos; iii) padronizao
d
produto; iv) foco na eficincia
operaciona/alta produtividadel; v)
gerentes "pensam" e os operrios
executam"; vi) alto grau de integrao
vertical; vii) os produtos devem ter
longos ciclos de vida
Capacitadores:
i) economia de escala; ii) utilizao
intensiva de peas intercambiveis; iii) uso
intenso de mquinas especializadas; iv)
uso da linha de montagem cadenciada
mecanicamente; v) roteiros estritamente
fixos e inflexveis; vi) utilizao do
t d
de tempos e mtodos e anlise
d t lh d
do processo; vii) trabalhar em ambientes
sem diversidade ou diferenciao nos
produtos; viii) estratgia de resposta
demanda make to stock; ix) utilizao do
lay out por produto com padro de fluxo
flow shop
Objetivos de desempenho da
produo:
i) ganhador de pedidos:
produtividade/custo;
ii) qualificador: qualidade (abordagens
do usurio e do valor)
Direcionadores :
i) mercado estvel; ii) clientes
entendendo os baixos preos
como o principal diferencial
competitivo
uma empresa do tipo limitada, com capital inteiramente nacional. O nmero de
trabalhadores na empresa de 250 funcionrios, incluindo terceiros. A produo diria da
empresa gira em torno de 4000 pares de calados por dia.
O mercado onde a empresa est inserida (os direcionadores)
A empresa est inserida em um mercado com baixo grau de turbulncia (no captulo
9 mostrado o mapa de turbulncia do mercado, metodologia que avalia o grau de
turbulncia dos mercados). Algumas caractersticas importantes deste mercado e que
determinam este baixo grau de turbulncia so: a demanda pelos produtos da empresa so
estveis e previsveis, os produtos da empresa so de necessidade bsica, as necessidades
dos clientes so facilmente entendidas e definidas, os clientes da empresa desejam
basicamente os mesmos produtos, a moda tem uma influncia baixa sobre os clientes da
empresa, os produtos da empresa so bastante invulnerveis a serem substitudos por
produtos substitutos, as inovaes tecnolgicas no setor so bastante lentas, os fornecedores
quase nunca tm problemas em entregar no tempo, qualidade e preo desejveis e
finalmente o poder de resposta dos concorrentes a promoes e possveis inovaes da
empresa bastante lento. Alm destas caractersticas importantes do mercado, os clientes
que a empresa foca so os clientes que tm no preo sua maior preocupao. De acordo com
o gerente industrial, a empresa trabalha basicamente para as classes econmicos/sociais C,
D e E da populao. Portanto verificamos que os direcionadores (condies do mercado)
para esta empresa possibilitam a implantao da Manufatura em Massa, ou seja, mercado
homogneo e clientes entendendo o preo como o principal diferencial competitivo.
At aqui estas caractersticas do mercado esto bastante de acordo com o mercado
propcio para a Manufatura em Massa Precedente. Um nico diferencial deve ser salientado:
os clientes da empresa, apesar de valorizarem basicamente os baixos preos tambm
desejam alguma diferenciao nos produtos. Nas palavras do gerente industrial da empresa:
apesar de nossos clientes no exigirem grande variedade, seria impossvel se manter no
mercado sem pelo menos uma pequena diferenciao de cores e modelos. Portanto, neste
ponto j notamos um diferencial entre a MMP e a MMA.
Os princpios priorizados pela empresa
Muitos dos princpios da Manufatura em Massa Precedente so seguidos pela
empresa. o caso da especializao do trabalho. A empresa trabalha inteiramente com
trabalhadores e mquinas especializadas, os quais realizam somente sua tarefa. Outro
princpio fundamental na empresa a luta constante em prol do aumento da eficincia
operacional/aumento da produtividade, com conseqente reduo de custos. Os altos
estoques de matrias primas (aproximadamente um ms de produo), a preocupao com a
manuteno da padronizao dos produtos no lanamento das novas linhas de produtos,
dentre outros fatores, ilustram esta necessidade de manter a eficincia e a alta
produtividade. Alm disso a empresa foca os clientes que entendem os baixos preos como
diferencial competitivo do negcio; portanto a empresa trabalha basicamente com produtos
padronizados. Esta padronizao pode ser vista pelo pequeno nmero de modelos
produzidos pela empresa (8 modelos de tnis e 8 modelos de sandlias), sendo que estes
modelos apresentam apenas pequenas diferenciaes de um para o outro. Cada modelo
apresenta ainda uma pequena diferenciao, formada por 4 cores e por 8 tamanhos
diferentes. Esta diferenciao no altera praticamente em nada o processo e a repetitividade
das operaes, no representando uma fuga do princpio da padronizao.
Vemos que muitos dos princpios da Manufatura em Massa Precente ainda so
utilizados na empresa, porm notamos que outros princpios deste paradigma j no ocupam
lugar de destaque na empresa. o caso do princpio que prega a clara distino entre o
pensar e o agir, o qual pregava que os gerentes deveriam focar seus trabalhos no
planejamento e os operrios deveriam se preocupar exclusivamente em trabalhar. A
mentalidade na empresa no mais essa; a participao dos funcionrios em melhorias nos
processos, atravs de sugestes bastante incentivada na empresa. Outro princpio da
Manufatura em Massa Precedente que no foi identificado na empresa o alto grau de
integrao vertical. Este princpio, to buscado por Ford, no de maneira alguma
importante para a empresa A, a qual mantm relacionamento de razovel confiana com
seus fornecedores, os quais so bastante pontuais e entregam produtos com boa qualidade e
com preos bastante acessveis. O terceiro princpio da Manufatura em Massa Precedente
que no seguido pela empresa relativa aos ciclos de vida do produtos da empresa. Os
ciclos de vida dos produtos no so muito longos, como eram os produtos na Manufatura
em Massa Precedente. Na empresa, o ciclo mdio de um produto de aproximadamente 6
meses, acompanhando uma tendncia do setor que lanar produtos diferenciados nas
estaes primavera/vero e outono/inverno. claro que estes novos produtos so os mais
padronizados possveis, existindo uma grande preocupao por parte da equipe de
desenvolvimento em projetar produtos que no alterem o processo produtivo.
Os capacitadores utilizados pela empresa
Com relao aos capacitadores da Manufatura em Massa Precedente utilizados na
empresa temos que a grande maioria dos capacitadores deste paradigma so utilizados em
larga escala na empresa. o caso da economia de escala, vital na empresa; do uso intensivo
de peas intercambiveis (esta intercambiabilidade das peas pensado desde o projeto do
produto); da utilizao intensiva de mquinas especializadas; do uso da linha de montagem
cadenciada mecanicamente a qual garante o fluxo contnuo de produtos; da utilizao de
roteiros fixos, com lay out por produto e padro de fluxo flow shop (este lay out no
alterado nem mesmo na mudana de linha de produtos semestral); da utilizao dos estudos
de tempos e mtodos e anlise detalhada do processo (a empresa mantm pessoal
especializado para realizar estas funes); da utilizao da estratgia make to stock (apesar
da empresa fabricar tambm para ordens de clientes, a empresa trabalha para estoque toda
vez que a demanda apresenta ligeiro declnio); da utilizao de planilhas para controlar as
taxas de produo; do amplo conhecimento da literatura sobre Manufatura em Massa (a
diretoria da empresa aplica conscientemente os conceitos da Manufatura em Massa e
entende que esta proporciona os maiores ganhos possveis de acordo com seu objetivo
especfico, que ganhar o mercado atravs dos baixos preos)
A nica exceo aos capacitadores da MMP relativo ao ambiente de trabalho.
Como vimos, a MMP tem como capacitador um ambiente de trabalho sem diversidade ou
diferenciaes nos produtos. Na empresa A no existe diversidade (apenas so produzidos
tnis e sandlias) sendo que mesmo os modelos destes produtos no representam produtos
muito distintos; portanto no podendo ser caracterizados como diversidade (o sistema de
produo caracterizado como do tipo produo em massa, de acordo com a classificao
de MACCARTHY & FERNANDES, 2000). Porm a diferenciao existe: so 8 modelos
de tnis e 8 de sandlias, cada modelo com 4 cores e 8 tamanhos diferentes, resultando em
um total de aproximadamente pouco mais de 500 pequenas variaes. Esta diferenciao,
apesar de no alterar em nada a classificao do ambiente como produo em massa
(mostramos no captulo 3 desta tese que a repetitividade produo em massa admite um
grau mdio de diferenciao) sem dvida um diferencial da MMA em relao MMP, a
qual no admitia este grau de diferenciao.
Os objetivos de desempenho da produo priorizados pela empresa
Pudemos verificar, atravs dos princpios e capacitadores, que o objetivo principal
da empresa A a obteno de altssima produtividade e de baixos custos, analogamente
Manufatura em Massa Precedente. Algumas diferenas com relao aos objetivos de
desempenho so referentes aos objetivos qualidade e variedade. A qualidade, referente as
abordagens de adequao ao uso e valor, tambm tm sua importncia para a empresa como
qualificador (de forma anloga MMP), uma vez que, de acordo com o gerente industrial
da empresa: Se a qualidade de nosso produtos estiver abaixo de um determinado nvel, o
cliente no comprar nosso produto. Isto caracteriza um objetivo qualificador. Em outras
palavras, os produto da empresa tem que atender as necessidades bsicas de uso da maioria
dos clientes e oferecer um bom desempenho a preos aceitveis. Porm, diferentemente da
MMP, uma outra abordagem da qualidade aparece como qualificador neste paradigma: a
qualidade como abordagem da produo. Enquanto na MMP a empresa se preocupava em
no parar a linha de produo quando ocorresse um defeito, sendo prefervel fabricar um
defeito do que perder produtividade, no caso da empresa A, ocorre exatamente o contrrio:
quando se identifica um defeito a produo para e este retirado imediatamente, ou seja h
uma preocupao em se fazer certo da primeira vez, caracterizando a preocupao com a
qualidade (tambm em nvel qualificador) em sua abordagem da produo. Portanto na
empresa A, apesar da produtividade/custo ser sem sombra de dvida o objetivo ganhador de
pedidos buscado, a qualidade (abordagens do usurio, valor e produo) ocupa uma posio
de qualificadora, uma vez que tambm importante para os clientes. Com relao
variedade temos que a empresa apresenta uma certa diferenciao de cores e tamanhos, o
que pode ser caracterizado como a variedade 1 (coisas semelhantes) definida no captulo 2.
Portanto na MMA a diferenciao tambm um objetivo qualificador.
Aps a apresentao do estudo de caso vamos mostrar na seo seguinte nosso
modelo para a Manufatura em Massa Atual.
4.4 Um modelo para a Manufatura em Massa nos dias atuais
A partir do estudo de caso mostrado apresentamos um modelo que mostra as
caractersticas dos quatro elementos chave de um PEGEM para a Manufatura em Massa nos
dias atuais. Este modelo mostrado na figura 4.2.
Figura 4.2: A configurao dos quatro elementos chave da Manufatura em Massa Atual
Podemos verificar na figura 4.2 como se configuram os elementos chave da
Manufatura em Massa Atual. Com relao aos direcionadores, alm do mercado estvel e
desejando preos baixos, caractersticos da Manufatura em Massa Precedente, tambm
apresenta como caracterstica os clientes desejando nveis baixos ou at mesmo mdio de
diferenciao nos produtos. Referente aos princpios, temos que, basicamente, dos sete
princpios da Manufatura em Massa Precedente, mostrados anteriormente, trs deles perdem
fora na Manufatura em Massa Atual: a clara distino entre as atividades de pensar e
agir, o alto grau de integrao vertical e os longos ciclos de vida dos produtos. Com
relao aos capacitadores, podemos dizer que a Manufatura em Massa Atual utiliza
basicamente os mesmos capacitadores da Manufatura em Massa Precedente, com exceo
do ambiente de produo o qual pode apresentar at mesmo um grau mdio de
diferenciao. Finalmente, com relao aos objetivos estratgicos priorizados verificamos
que a Manufatura em Massa Atual, alm do objetivo produtividade/custo como objetivo
ganhador de pedidos e a qualidade (abordagens do usurio e do valor) como objetivo
qualificador, apresenta tambm a qualidade (abordagem da produo) e a variedade 1
Manufatura em
Massa Atual
Princpios:
i) alta especializao do trabalho; ii) foco
em nichos de mercado sensveis aos
baixos preos; iii) padronizao do produto;
iv) foco na eficincia operaciona/alta
produtividadel
Capacitadores:
i) economia de escala; ii) utilizao intensiva
de peas intercambiveis; iii) uso intenso de
mquinas especializadas; iv) uso da linha de
montagem cadenciada mecanicamente; v)
roteiros estritamente fixos e inflexveis; vi)
utilizao do estudo de tempos e mtodos e
anlise detalhada do processo; vii) estratgia
de resposta demanda make to stock; viii)
utilizao do lay out por produto com padro
de fluxo flow shop; ix) ambiente de produo
sem diversidade; alguma diferenciao
possvel
Objetivos de desempenho da
produo:
i) ganhador de pedidos:
produtividade/custo;
ii) qualificador: qualidade (abordagens do
usurio, do valor e da produo)
Direcionadores:
i) mercado estvel; ii) clientes
entendendo os baixos preos como
o principal diferencial
competitivo;iii) clientes desejando
diferenciao
(diferenciao) como qualificadores. Como discutido anteriormente esta variedade no
chega a constituir uma real diversificao (variedade 2).
A tabela 4.1 resume as diferenas entre as Manufaturas em Massa Precedente e
Atual.
Tabela 4.1: As diferenas entre as Manufaturas em Massa, Precedente e Atual
ELEMENTOS
CHAVE DO
PEGEM
Manufatura em Massa Precedente Manufatura em Massa Atual
Direcionadores diferenciaes no so buscadas pelos
clientes
clientes buscam algum grau de diferenciao
Princpios gerentes pensam, operrios
executam; alto grau de integrao
vertical; longos ciclos de vida dos
produtos
no h diviso rgida entre o gerente que
pensa e o operrio que realiza; no h
necessariamente preocupaes de integraes
verticais e ciclo de vida dos produtos no so
to longos
Capacitadores ambientes de produo sem diversidade
ou diferenciaes
ambientes de produo sem diversidade,
porm com um grau pequeno/mdio de
diferenciao
Objetivos de
Desempenho
qualificador: qualidade (somente
abordagens do usurio e valor)
qualificador: qualidade (abordagens do
usurio, do valor e da produo) e variedade
1
4.5 Concluses
Neste captulo tratamos da Manufatura em Massa. Apresentamos primeiramente
uma reviso bibliogrfica a respeito da Manufatura em Massa Fordista. A esta Manufatura
em Massa denominamos Manufatura em Massa Precedente. Estruturamos este paradigma
de acordo com os quatro elementos chave de todo PEGEM, como mostrado no captulo 2
desta tese, ou seja: direcionadores, princpios, capacitadores e objetivos de desempenho.
Aps isso, baseado em um estudo de caso na indstria brasileira de calados, verificamos
que a Manufatura em Massa ainda existe na indstria brasileira de calados, porm com
algumas alteraes em relao Manufatura em Massa Precedente. Esta nova Manufatura
em Massa denominamos Manufatura em Massa Atual. Algumas das caractersticas que a
Manufatura em Massa Atual tem que a diferenciam da Manufatura em Massa Precedente
so: um foco na abordagem da produo da qualidade e na variedade 1 (variedade de coisas
semelhantes) como objetivos qualificadores. Alm disso alguns princpios da Manufatura
em Massa Precedente no so mais encontrados na Manufatura em Massa Atual, como o
caso da distino rgida do pensar e executar, a perseguio da integrao vertical e
longos ciclos de vida de produtos.
Na verdade pretendemos com este captulo estarmos contribuindo para o
entendimento de que a Manufatura em Massa no morreu, ao contrrio do que muitos
acreditam. Ela ainda ocupa uma poro significativa no mercado, principalmente no Brasil,
e em particular na indstria de calados. Alm disso quando revisamos a literatura a
respeito dos paradigmas de manufatura temos uma impresso ntida de que so dadas
nfases claras ao estudo e importncia das manufaturas que englobam mais objetivos de
desempenho, como por exemplo as Manufaturas Enxuta e gil. Esta nfase retrata talvez
uma realidade internacional e acadmica e no uma realidade brasileira. Para o caso da
indstria de calados brasileira a Manufatura em Massa Atual ainda ocupa um papel
bastante importante. Portanto este captulo representa uma contribuio ao rduo caminho
de identificao e eliminao das diferenas entre a teoria e prtica na literatura de Gesto
da Produo. Em outras palavras, este captulo confronta a viso de que o melhor PEGEM
para uma empresa aquele que engloba um maior nmero de objetivos de desempenho
(manufaturas enxuta, responsiva, gil e customizao em massa). Como vimos, na indstria
de calados brasileira h indcios de que a Manufatura em Massa Atual ainda fonte de
vantagens competitivas. Urgem novos estudos em outros setores da indstria nacional que
comprovem nossa teoria de uma forma mais ampla. Uma ltima observao vlida que a
existncia de espao para a Manufatura em Massa no indica que os outros PEGEMs
(Manufaturas Enxuta e gil, por exemplo) no so importantes. Elas so de extrema
importncia, porm a escolha de um ou outro PEGEM est ligado ao setor e mercado
especfico que a empresa est atuando, bem como a seus objetivos estratgicos de
desempenho. Esta questo discutida mais profundamente no captulo 9 desta tese.
Captulo 5 A estruturao da Manufatura Enxuta de acordo
com os quatro elementos chave de um PEGEM
5.1 Introduo
Neste captulo tratamos da Manufatura Enxuta, estruturando este paradigma de
acordo com os quatro elementos chave dos PEGEMs tratados nesta tese. Esta estruturao
serve de base para a proposio da metodologia para identificao do PEGEM que a
empresa utiliza (no captulo 8 desta tese) alm de aprofundar o estudo das caractersticas da
Manufatura Enxuta mencionadas nos captulos 2 e 3 desta tese.
A estrutura do captulo a seguinte: na seo 5.2 so mostradas as origens e o
conceito da Manufatura Enxuta; na seo 5.3 tratamos dos direcionadores da Manufatura
Enxuta; nas sees 5.4 e 5.5 mostramos respectivamente os princpios e os capacitadores da
Manufatura Enxuta. Estes princpios e capacitadores foram levantados a partir de uma
reviso bibliogrfica completa a respeito da Manufatura Enxuta (GODINHO FILHO &
FERNANDES, 2003c). Na seo 5.6 trazemos os objetivos estratgicos da produo
priorizados pela Manufatura Enxuta. Na seo 5.7 tecemos algumas consideraes finais a
respeito deste captulo.
5.2 As origens e o conceito de Manufatura Enxuta
As origens da Manufatura Enxuta remontam da dcada de 50. Este paradigma de
manufatura nasceu na Toyota, no Japo e l ficou conhecido como Sistema Toyota de
Produo.
Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os visionrios da Toyota que perceberam que a
produo em massa jamais funcionaria no Japo por diversos motivos, dentre os quais:
- O Japo tinha um mercado interno limitado, que demandava uma vasta variedade
de veculos, tornando a produo em massa invivel;
- A fora de trabalho nativa do Japo no era propensa a ser tratada como custo
varivel ou pea intercambivel;
- Inexistiam no Japo os trabalhadores-hspedes, isto , trabalhadores temporrios
dispostos a enfrentar condies precrias de trabalho em troca de remunerao
compensadora. Estes indivduos no ocidente constituiam o grosso da fora de
trabalho na maioria das companhias de produo em massa;
- A economia do Japo se encontrava devastada pela guerra.
Diante dessa necessidade de transformao da produo em massa, nasceu o Sistema
Toyota de Produo ou Manufatura Enxuta.
WOMACK & JONES (1998) definem Manufatura Enxuta como sendo uma nova
abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os
relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento
de produtos e operaes de produo. Dentro desta abordagem tenta-se cada vez fazer mais
com menos (menos equipamento, menos esforo humano, menos tempo, etc...).
Alguns exemplos desta nova abordagem proposta por Toyoda e Ohno podem ser
ilustradas nos setores de produo da Toyota. No setor de estamparia Ohno percebeu que
havia problemas no tocante escala mnima exigida para trabalhar economicamente. Sua
idia foi ento desenvolver tcnicas simples de troca de moldes, usando carrinhos e
mecanismos de ajustes simples. Com isto Ohno reduziu o tempo de troca de 1 dia para 3
minutos, possibilitando a produo em pequenos lotes, conseguindo ganhos em custo e em
qualidade. J em outro setor, na linha de montagem final da Toyota, Ohno instituiu um
sistema no qual qualquer trabalhador poderia parar a mquina ao menor sinal de problema
de qualidade (diferentemente das linhas de produo fordistas). Portanto deve-se produzir
certo da primeira vez, ou seja, existe uma clara preocupao com a qualidade do produto.
A Manufatura Enxuta se difundiu primeiramente da Toyota para outras empresas
japonesas e a partir da dcada de 80 para os pases ocidentais. J a partir do final da dcada
de 50 passou a roubar parcela de mercado das empresas americanas e europias (ver
dados em WOMACK et al (1992)). Reconhecidamente WOMACK et al (1992) foram os
autores que popularizaram o conceito da Manufatura Enxuta no ocidente.
Nas prximas sees estruturamos a literatura sobre Manufatura Enxuta dentro dos
quatro elementos chave de um PEGEM.
5.3 Os direcionadores da Manufatura Enxuta
J vimos que os direcionadores so as condies do mercado que
possibilitam/facilitam/requerem a implantao de um PEGEM. A Manufatura Enxuta no
um paradigma adequado para tratar um mercado instvel e turbulento. Para SHARP et al
(1999) mercados imprevisveis e turbulentos no so adequados para a Manufatura Enxuta.
Para estes mercados, a Customizao em Massa e principalmente a Manufatura gil
dispem de princpios e capacitadores mais adequados. (estes dois paradigmas so
estudados a fundo no captulo 7). Portanto acreditamos que o mercado mais adequado para
atuao da Manufatura Enxuta seja um mercado estvel. Muitos autores suportam esta
afirmao. Nas palavras de MASKWELL (1997) a Manufatura Enxuta funciona quando o
mercado pode ser controlado. SHARP et al (1999) sugere que mercados estveis e
previsveis so os mercados mais adequados para a Manufatura Enxuta. Tambm MASON-
JONES et al (2000) recomenda a Manufatura Enxuta para mercados estveis. No captulo 8
desta tese relacionamos a utilizao da Manufatura Enxuta a um nvel de turbulncia baixo
ou no mximo baixo mdio.
Alm destas caractersticas de estabilidade do mercado, os clientes alvo da
Manufatura Enxuta so aqueles que desejam qualidade, baixos custos e diferenciao de
produtos. Isto significa dizer que mercados que desejam responsividade, customabilidade e
agilidade tambm no so os mais adequados para a Manufatura Enxuta.
5.4 Os princpios da Manufatura Enxuta
Nesta seo apresentamos os princpios da Manufatura Enxuta citados na literatura.
Uma definio sucinta de cada um destes princpios, bem como trabalhos referentes a estes
princpios, so mostrados a seguir.
Determinar o valor para o cliente: especificar o valor, ou seja, o que o cliente
realmente deseja, o primeiro passo no pensamento enxuto. Simplesmente oferecer o bem
ou o servio da forma certa pode somente representar desperdcio. Portanto antes de iniciar
qualquer programa de reduo de custos, de ampliao da variedade de produtos ou outro
programa de melhoria, essencial questionar as tradicionais definies de valor e definir o
que realmente necessrio sob a tica do cliente. Este princpio bastante focado por
WOMACK & JONES (1998)
Identificar a cadeia de valor: de acordo com WOMACK & JONES (1998) cadeia
de valor o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto
especfico a passar por todas as etapas de um negcio. A identificao da cadeia de valor
inteira para cada produto expe onde esto ocorrendo os desperdcios. A anlise da cadeia
de valor quase sempre mostra que ocorrem trs tipos de ao ao longo de sua extenso: (i)
Muitas etapas certamente criam valor; (ii) outras etapas no criam valor, mas so inevitveis
com as atuais tecnologias e ativos de produo e (iii) muitas etapas adicionais no criam
valor e devem ser evitadas imediatamente. Autores como DENNIS et al (2000) e
SULLIVAN et al (2002) trabalham com a anlise da cadeia de valor e com o seu
capacitador, o Mapeamento do Fluxo de Valor
Trabalho em fluxo/Simplicao do fluxo: de acordo com este princpio deve-se,
uma vez identificado o valor e a cadeia de valor, focalizar o objeto real -- o projeto, o
pedido ou o produto -- e jamais deixar que esse objeto se perca do incio concluso. Para
isto deve-se ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funes
(freqentemente organizadas em departamentos) e empresas para criar uma empresa enxuta,
eliminando todos os obstculos ao fluxo contnuo do produto. De acordo com ROTHER &
SHOOK (1998), referente produo propriamente dita, a idia de fluxo contnuo
realizado de duas formas gerais: i) com a utilizao do sistema Kanban para conexo de
clulas de produo e ii) atravs da produo em fluxo unitrio (one piece flow). STORCH
& LIM (1999) trabalham com este princpio na indstria de construo de navios.
Produo Puxada: Este princpio est ligado capacidade de programar e
fabricar exatamente o que o cliente quer, quando o cliente quer. Nas palavras de WOMACK
& JONES (1998) deve-se jogar fora a projeo de vendas e simplesmente fazer o que os
clientes lhe dizem que precisam, ou seja, deve-se deixar que o cliente puxe o produto,
quando necessrio, em vez de empurrar os produtos, muitas vezes indesejados. Este
princpio aparece tambm na literatura como produo just in time (por exemplo em
MONDEN, 1984 e HENDERSON & LARCO, 2000). Dentro deste contexto, WHITE &
PRYBUTOK (2001) propem um relacionamento entre o just in time e os tipos de sistemas
de produo.
Busca da perfeio: um princpio bastante citado em importantes referncias
sobre Manufatura Enxuta (por exemplo WOMACK & JONES, 1998 e HENDERSON &
LARCO, 2000). Na busca pela perfeio as organizaes devem buscar dois tipos de
melhorias: a Incremental e a Radical. A melhoria Incremental o Kaizen, a qual prega que a
perfeio alcanada pela melhoria contnua. J a melhoria Radical envolve um salto em
direo perfeio. VINCENTI (2002) mostra diversas melhorias que o programa Kaizen
proporcionou para uma indstria automobilstica. Tambm SHAHMANESH (1999)
trabalha com o Kaizen no mbito da Manufatura Enxuta.
Foco na qualidade: para MONDEN (1984) a autonomao (controle automtico
de defeitos) um princpio vital para a Manufatura Enxuta. Este princpio mostra o foco da
Manufatura Enxuta no Controle da Qualidade. Defeitos no so permitidos. Tambm
relativo a esta preocupao com a qualidade, alguns autores substituram a palavra
autonomao por qualidade seis sigma (HENDERSON & LARCO, 2000, por exemplo). O
objetivo o mesmo: no permitir que defeitos passem nos estgios produtivos. Desta forma
percebemos que a Manufatura Enxuta tem um alto foco na qualidade. Muitos trabalhos na
literatura mostram este foco em qualidade, dentre eles SHAH & WARD (2002), KOCHAN
(1998) e BROWN (1998).
Manter o ambiente de trabalho limpo, organizado e seguro: este princpio, citado
em autores como HENDERSON & LARCO (2000), ALLEN (2000) e JAMES MOORE &
GIBBONS (1997), auxilia na busca da qualidade dos produtos e processos. O programa 5S
(classificar, limpar, sistematizar, arrumar e fazer manuteno) um capacitador relativo
este princpio.
Fornecer aos clientes ampla diferenciao de produtos e pouca diversidade: a
Manufatura Enxuta no est preparada para trabalhar com alta diversificao, como
mostramos nos captulos 2 e 3 desta tese (a Manufatura Enxuta est relacionada a ambientes
de produo em massa e principalmente repetitivos). Somente diferenciaes so buscadas
na Manufatura Enxuta.
Desenvolvimento e capacitao de recursos humanos: este princpio vital para
a Manufatura Enxuta, uma vez que somente pessoas treinadas e capacitadas tm condies
para efetuar rodzio de funes, trabalhar em equipes e tomar decises (empowerment), trs
importantes capacitadores da Manufatura Enxuta. Alguns trabalhosa na literatura que focam
bastante este princpio so: NIEPCE & MOLLEMAN (1996), o qual estuda o papel do
trabalhador na Manufatura Enxuta; e BOYER (1996), que mostra que investir em
treinamentos e capacitao dos trabalhadores vital para a obteno de ganhos de
produtividade na Manufatura Enxuta.
Gerenciamento Visual: de acordo com este princpio os empregados devem saber
como a companhia est se saindo e o mais importante, como eles esto contribuindo para os
resultados da empresa e o que esperado deles. A empresa enxuta deve deixar claro a todos
os empregados o volume de vendas da empresa e indicadores financeiros chave. Isto traz
motivao para os trabalhadores. A informao deve estar disponvel sempre e para todos.
Adaptao de outras reas da empresa ao pensamento enxuto: de acordo com
HENDERSON & LARCO (2000) aps a transformao enxuta na fbrica, a Manufatura
Enxuta deve se expandir para o resto da empresa. Atualmente na literatura existe um grande
nmero de trabalhos que tratam da expanso da Manufatura Enxuta para outras reas da
empresa tais como: projetos, finanas, recursos humanos, dentre outras. MASKWELL
(2000), KARLSSON & AHLSTRON (1995) e AHLSTRON & KARLSSON (1996) so
exemplos de trabalhos que tratam a relao entre Manufatura Enxuta e sistemas
contbeis/financeiros.
5.5 Os capacitadores da Manufatura Enxuta
Nesta seo apresentamos os capacitadores da Manufatura Enxuta tratados na
literatura. Uma definio sucinta de cada um destes capacitadores, bem como trabalhos que
tratam destes capacitadores, so mostrados a seguir.
Mapeamento do Fluxo de Valor: para ROTHER & SHOOK (1998) ....mapear o
fluxo de valor de um produto seguir a trilha da produo de um produto, desde o
consumidor at o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representao visual de cada
processo no fluxo de material e informao. Ento, deve-se formular um conjunto de
questes chave e desenhar um mapa do "estado futuro" de como o processo deveria fluir.
Fazer isso repetidas vezes o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor, e
especialmente, as fontes do desperdcio. Esta ferramenta vital para a Manufatura Enxuta
Melhorar relao com fornecedores: a Manufatura Enxuta defende uma
abordagem cooperativa com os fornecedores da cadeia, visando eliminao de desperdcios.
PREZ & SANCHEZ (2000) relizou um survey em indstrias espanholas visando
identificar alguns aspectos do relacionamento entre clientes e fornecedores dentro da
Manufatura Enxuta. PANIZOLLO (1998) identificou que a gesto de relacionamentos
externos crtica para a implantao dos princpios enxutos na cadeia de valor. Tambm
STEINER (1997) trata desta questo apresentando mtodos eficientes de cooperao entre
clientes e fornecedores.
Recebimento just in time: tericamente este capacitador est relacionado a
chegada de processos na empresa justamente no momento necessrio para a produo. Na
prtica isto muito difcil de ser conseguido para toda a linha de produtos. KOCHAN
(1998) descreve os benefcios da integrao de fornecedores e do recebimento just in time
em uma empresa automobilstica.
Tecnologia de grupo/ Lay out celular com padro de fluxo flow shop: o lay out
celular uma forma de simplificar o fluxo de produo. Como vimos no captulo 3 desta
tese, a Manufatura Enxuta, trabalhando em ambientes de produo em massa e repetitivos,
se utiliza do lay out celular, preferencialmente com padro de fluxo job shop. REYNOLDS
(1998) apresenta um projeto de um sistema de manufatura celular dentro do contexto da
Manufatura Enxuta
Trabalho em fluxo contnuo/Reduo do tamanho de lote: na Manufatura Enxuta
o tamanho do lote ideal de apenas uma unidade (o que muitas vezes irreal na prtica).
Diante disso busca-se minimizar ao mximo os tamanhos de lote, com o objetivo de
minimizar estoques em processo, obter ganhos de qualidade e auxiliar na obteno da
diferenciao dos produtos.
Trabalhar de acordo com o takt time: Takt time o tempo que sincroniza
precisamente a velocidade de produo velocidade da demanda. Portanto na manufatura
Enxuta o clculo das taxas de produo deve ser feito em funo da taxa de demanda. Isto
bastante enfatizado em ROTHER & SHOOK (1998). Tambm ALVAREZ & ANTUNES Jr
(2001) focam este capacitador.
Utilizao do kanban: na impossibilidade de se trabalhar com fluxo contnuo
entre as estaes de trabalho, o sistema kanban deve ser utilizado como forma de puxar a
produo, produzindo somente o que for necessrio.
Manuteno Produtiva Total (TPM): a manuteno produtiva total outra
ferramenta da Manufatura Enxuta relacionada ao Controle da Qualidade, uma vez que a
TPM visa eliminar a variabilidade do processo causada pelas quebras no planejadas de
mquinas.
Baixos tempos de set up: Os tempos de preparao so vistos como desperdcios
e portanto devem ser combatidos. Este capacitador um dos pilares da Manufatura Enxuta
desde os seus primrdios.
Kaizen: Este capacitador est relacionado idia de que a perfeio ser
alcanada pela melhoria contnua, formada por infinitas etapas de mudanas. Neste
processo de contnua busca da perfeio, mtodos para se alcanar a melhoria podem ser
utilizados, tais como: caixa de sugestes de funcionrios e crculos de qualidade (discusses
sobre como problemas podem ser resolvidos).
Ferramentas de Controle de Qualidade/Zero defeito: mtodos de controle da
qualidade so de extrema importncia para a Manufatura Enxuta, como por exemplo a
utilizao de CEP (Controle Estatstico do Processo), diagrama de causa e efeito, dentre
outros mtodos que muitas vezes podem estar incorporados dentro de um pacote seis
sigma. Na Manufatura Enxuta busca-se a qualidade seis sigma, com nvel de defeitos zero
(3,4 defeitos por milho)
Ferramentas Poka Yoke: Poka Yoke significa prova de erros. Este capacitador
tem por objetivo previnir a ocorrncia de erros no produto e tambm a passagem de
eventuais erros para etapas seguintes do processo. Isto pode ser feito, por exemplo, no
processo produtivo com a instalao de dispositivos para identificao de defeitos ou
mesmo durante a fase do projeto.
5S: o programa 5S tambm um importante capacitador da Manufatura Enxuta.
Empowerment: nas palavras de HENDERSON & LARCO (2000) este
capacitador est relacionado idia de delegar decises para as pessoas que esto mais
prximas do problema.
Trabalho em equipes: tambm de acordo com HENDERSON & LARCO (2000)
o trabalho em equipes um capacitador importante para a Manufatura Enxuta. No cho de
fbrica esta estrutura de trabalho facilitada pela utilizao do lay out celular.
Trabalhador multi-habilitado com rodzio de funes: Dentro de uma equipe de
trabalho todos os trabalhadores devem ser treinados em vrias funes (uns nas funes dos
outros) para que haja intercambiabilidade de funes.
Comprometimento dos trabalhadores e da alta gerncia: o envolvimento e
comprometimento de todos na empresa, inclusive da alta gerncia, um capacitador
fundamental para a Manufatura Enxuta. BOYER (1996) trabalha com este capacitador.
Utilizao de grficos de controle visuais/medidas de performance: de acordo
com HENDERSON & LARCO (2000) devem ser empregados grficos visuais como
medidas de performance: de entrega, de qualidade, de custos, de manuteno, dentre outros;
dessa forma o funcionrio pode saber como est sua performance e o da empresa.
Ferramentas para projeto enxuto: utilizar capacitadores para eliminar
desperdcios desde o projeto tambm muito importante para a Manufatura Enxuta. Um
exemplo destes capacitadores o DFMA (Design For Manufacturing and Assembly)
Trabalhar com sistemas de produo com alta repetitividade, porm com alta
diferenciao de produtos: j vimos no captulo 3 que o ambiente de produo mais
adequado para a Manufatura Enxuta o ambiente repetitivo. Neste ambiente existe uma
baixa diversidade e mdia-alta diferenciao nos produtos (tabela 3.3).
Trabalhar com estratgias de resposta demanda make to stock, assembly to
order e make to order 1: tambm no captulo 3 verificamos que as estratgias de resposta
demanda mais aplicveis Manufatura Enxuta so o make to stock, o assembly to order e o
make to order 1. Apesar de todo o apelo pela reduo de estoques na Manufatura Enxuta,
acreditamos que na prtica, muitas vezes se faz necessrio algum nvel de estoque; por esta
razo tambm temos a estratgia make to stock na Manufatura Enxuta. Isto bastante
coerente com o baixo grau de diversidade da Manufatura Enxuta, o qual sugere a formao
de estoques.
5.6 Os objetivos de desempenho da Manufatura Enxuta
No captulo 2 desta tese apresentamos um modelo de relacionamento entre os
PEGEMs e os objetivos estratgicos da manufatura. Referente Manufatura Enxuta,
notamos que a qualidade o objetivo ganhador de pedidos deste paradigma, enquanto que
os objetivos produtividade e variedade 1 so objetivos qualificadores. Este captulo refora
este modelo, uma vez que os princpios e capacitadores da Manufatura Enxuta focam
basicamente estes trs objetivos, com um foco maior em qualidade. Com relao
produtividade e qualidade mostramos em GODINHO FILHO & FERNANDES (2002a) que
realmente a Manufatura Enxuta o paradigma estratgico de gesto que tem alto foco
nestes dois objetivos. J com relao variedade, observando os princpios e capacitadores
da Manufatura Enxuta vemos que este paradigma no est preparado para trabalhar com
altas diversidades de produtos (variedade 2), uma vez que alta variedade dificulta a
implantao de vrios capacitadores da Manufatura Enxuta, como por exemplo a utilizao
do kanban, a manuteno de uma produo sincronizada, e a manuteno de baixos set ups
mdios, dentre outros. Por outro lado, a Manufatura Enxuta pode e deve trabalhar com altas
diferenciaes nos produtos (variedade 1), uma vez que este objetivo extremamente
importante na atual conjuntura competitiva. Alm disso a diferenciao no prejudica os
prncpios e capacitadores enxutos; por exemplo, pode haver alta diferenciao e baixos
tempos de set up. J os outros objetivos estratgicos da manufatura, como por exemplo
responsividade, customabilidade e agilidade no so contemplados neste paradigma.
5.7 Concluses
Neste captulo tratamos do PEGEM mais conhecido e divulgado na literatura dentre
os paradigmas tratados nesta tese: a Manufatuta Enxuta. A partir de uma reviso
bibliogrfica completa estruturamos a Manufatura Enxuta de acordo com os quatro
elementos chave de todo PEGEM propostos no captulo 2 desta tese: direcionadores,
princpios, capacitadores e objetivos estratgicos relacionados. Mais trabalhos sobre
Manufatura Enxuta, seus princpios e capacitadores, bem como um sistema que classifica
tais trabalhos, apontando sugestes para futuras pesquisas, pode ser encontrada em
GODINHO FILHO & FERNANDES (2003c).
Este captulo serve como referencial para o captulo 8, onde desenvolvido uma
proposta para se identificar o PEGEM utilizado por deteminada empresa.
Acreditamos que uma ltima observao interessante sobre a Manufatura Enxuta
citar algumas empresas que utilizam este paradigma. Alm da Toyota, empresa onde nasceu
este paradigma, a Manufatura Enxuta utilizada em diversas empresas ao redor do mundo.
De acordo com HENDERSON & LARCO (2000) a Dell Computers (empresa que fabrica
computadores e materiaus de informtica) uma ME. Para WOMACK & JONES (1998) a
Lantech (fabricante de mquinas embaladoras), a Wiremold (fabricante de fiaes para
transmisso de energia e estabilizadores e filtros de linhas para proteo de equipamentos
eletrnicos) e a Pratt & Whitney Company (fabricante de motores para jatos militares) so
empresas enxutas. Ainda SOHAL (1996) cita a Trico Australia (empresa que produz
limpadores de para brisa para a indstria automobilstica) como sendo uma Manufatura
Enxuta.
Captulo 6: Manufatura Responsiva (MR): reviso e proposta de
metodologia
6.1 Introduo
O presente captulo tem por finalidade estudar um dos cinco Paradigmas
Estratgicos de Gesto da Manufatura (PEGEM) tratados nesta tese: a Manufatura
Responsiva (MR). Dentre os modernos PEGEMs, a MR sem duvida a que recebe menos
ateno dentro da literatura de Gesto da Produo.
A MR, tambm denominada competio baseada no tempo, foi primeiramente
proposta por STALK & HOUT (1990). Na verdade este paradigma comeou a surgir alguns
anos antes, com a publicao de diversos trabalhos relacionados ao tempo (STALK, 1988;
BOWER & HOUT, 1988). Como o prprio nome diz, este novo paradigma enfatiza o
tempo como principal diferencial competitivo. BLACKBURN (1991a) cita que a
manufatura baseada no tempo deve implementar uma srie de mtodos destinados a reduzir
o tempo de resposta aos clientes. Para BOOTH (1996), esta nova estratgia de gesto da
manufatura enfatiza a reduo do tempo de desenvolvimento do produto e do tempo de
produo como fatores vitais para o aumento da competitividade de uma empresa. Para
HANDFIELD (1995) esta nfase na reduo do tempo no crtica se pensada como um
fim em si mesma; so os benefcios desta reduo que tornam este paradigam atraente.
Dentre estes benefcios podemos citar: menos estoques, maior rapidez no atendimento ao
cliente e na inovao, maiores fluxos de caixa e maiores lucros. A denominao Manufatura
Responsiva vem de autores como KRITCHANCHAI & MACCARTHY (1998) e
FERNANDES & MACCARTHY (1999), os quais entendem que a Manufatura Responsiva
tem como principal objetivo ganhador de pedidos no somente o tempo mas a
responsividade, o que como j mostramos, formada pelos objetivos ligados ao tempo
(rapidez e pontualidade) e a variedade 2 (alta variedade de coisas distintas, de acordo com
nossa definio vista no captulo 2). Portanto, assim como estes autores, entendemos que
atingir a Manufatura Responsiva significa ser rpido, pontual e ter uma alta variedade de
produtos.
Apesar da denominao da MR estar ligada manufatura, o escopo da MR est
relacionada a toda a cadeia de suprimentos. Nas palavras de HANDFIELD (1995): a
competio baseada no tempo no se refere somente manufatura toda a cadeia de
suprimentos deve ser envolvida.
Neste captulo realizamos uma reviso bibliogrfica completa a respeito da MR,
estruturando tal reviso de acordo com os quatro elementos-chave de todo PEGEM,
propostos no captulo 2, a saber: direcionadores, princpios, capacitadores e objetivos de
desempenho. A partir destes princpios e capacitadores, devidamente estruturados, e da
incluso de mais alguns princpios e capacitadores propostos por estes autores (nossos
princpios e capacitadores tm uma forte nfase na funo de Controle da Produo, a qual
acreditamos ser vital para a responsividade) propusemos uma metodologia para se chegar a
MR em empresas que necessitam do tempo e da variedade como diferenciais competitivos.
Uma metodologia com tais caractersticas no foi encontrada na literatura disponvel na
rea.
Resumidamente, as principais contribuies deste captulo so:
i) revisar o que a literatura apresenta em termos de MR, um dos cinco PEGEMs tratados
nesta tese;
ii) estruturar tal reviso, de forma a aumentar o conhecimento e a divulgao deste
importante PEGEM e facilitar distines entre este e outros PEGEMs tais como a
Manufatura Enxuta e a Manufatura gil;
iii) apresentar uma metodologia, com princpios e capacitadores para se alcanar a
responsividade (chegando-se portanto MR);
iv) identificar Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compra (SICOPROCs)
adequados responsividade;
v) propor uma metodologia para a escolha de sistemas de programao com capacidade
finita de acordo com os objetivos da MR;
iv) apresentar alguns passos para a implantao prtica de nossa metodologia para a MR
A estrutura do captulo a que segue: na seo 6.2 apresentamos a reviso
bibliogrfica sobre MR, devidamente estruturada; na seo 6.3 propomos a metodologia
para se chegar a MR; na seo 6.4 apresentamos uma proposta de como deve ser implantada
nossa metodologia e na seo 6.5 tecemos algumas concluses.
6.2 Referencial Terico
Nesta seo estruturamos a literatura sobre MR de acordo com os quatro elementos
chave propostos no captulo 2: direcionadores, princpios, capacitadores e objetivos de
desempenho.
6.2.1 Os direcionadores
Conforme visto no captulo 2, os direcionadores so as condies do mercado que
possibilitam/facilitam/requerem a implantao de um PEGEM. No caso da MR o principal
direcionador a existncia de clientes que desejam a alta responsividade, em outras
palavras, os clientes devem estar dispostos a pagar preos mais altos por diferenciais em
tempo e variedade oferecidos pelo competidor baseado no tempo. Nas palavras de STALK
& HOUT (1990) " ao abordar a oportunidade de se utilizar o tempo como vantagem
competitiva, os executivos tm de determinar, primeiro, se existe a oportunidade de se
tornar concorrente baseado no tempo no seu setor de atividade." Portanto uma anlise de
mercado se torna crucial antes da deciso de se tornar um concorrente baseado no tempo.
No captulo 9 desta tese apresentamos uma metodologia para identificao do PEGEM ideal
para cada empresa e dentro desta metodologia identificamos caractersticas do mercado
especficas para a introduo da MR.
6.2.2 Os princpios
Como definido no captulo 2, os princpios so as idias que norteiam as empresas
rumo aos PEGEMs. A partir de uma reviso bibliogrfica completa identificamos as
principais idias sobre MR e as estruturamos em 7 princpios mostrados a seguir.
Escolher o consumo do tempo como parmetro crucial em termos de administrao
e estratgia, utilizando a responsividade como diferencial competitivo: este princpio
citado por STALK & HOUT (1990) e o mais importante princpio da MR. Toda a
empresa deve se focar no objetivo de reduo de tempos, inclusive o pessoal de vendas
(HANDFIELD (1995) d uma nfase especial a esta funo por esta ser a responsvel
pela recebimento dos pedidos). As empresas baseadas no tempo devem saber com
preciso quanto tempo necessrio para fornecer os produtos aos clientes. A utilizao
de medidas de desempenho baseadas no tempo um capacitador que est diretamente
relacionado a este princpio. Alm disso esta priorizao do tempo como diferencial
competitivo deve ser entendido e seguido por todas as empresas que formam a cadeia de
fornecimento, caso contrrio no se conseguiro resultados considerveis com relao
diminuio do tempo de resposta aos clientes. Para HANDFIELD (1995) a competio
baseada no tempo ocorre de duas formas diferentes: fast-to-market (a nfase na
reduo do lead time de projeto, desde o conceito at antes do incio da produo) e fast-
to-product (a nfase na reduo do lead time de produo).
Fornecer aos clientes ampla diversidade de produtos: de acordo com este princpio, a
Manufatura Responsiva deve fornecer aos clientes uma ampla variedade de produtos aos
clientes. Esta ampla variedade, diferentemente da Manufatura Enxuta, a denominada
variedade 2 (coisas distintas) ou diversidade, como definimos nos captulos 2 e 3.
Direcionar a empresa para os clientes mais atraentes e sensveis ao tempo: como j
salientamos, a MR no um paradigma para todos os mercados e empresas. Portanto a
empresa responsiva deve identificar no mercado (verificando se estes representam
realmente uma parcela significativa no mercado) os chamados clientes mais atraentes
nas palavras de STALK & HOUT (1990), que so aqueles clientes que no podem
esperar o que desejam. Estes clientes estaro dispostos a pagar mais caro pela velocidade
( este o pblico alvo da MR). A inexistncia ou um volume baixo deste tipo de cliente
no mercado inviabiliza os esforos da empresa responsiva.
Estabelecer o ritmo da inovao no seu setor industrial: de acordo com STALK &
HOUT (1990) a empresa baseada no tempo deve estender sua vantagem de resposta a
toda a organizao. Isto faz com que o desenvolvimento de novos produtos tenha uma
funo importante na rpida introduo de novos produtos no mercado. Neste princpio
vemos a nfase dada ao objetivo adaptabilidade, o qual, como mostramos no captulo 2
um objetivo a ser alcanado pela Manufatura Responsiva. Porm, como bem salienta
HANDFIELD (1995), a inovao do tipo incremental prefervel, uma vez que
inovaes radicais (breakthrough) tendem a aumentar o lead time de projeto, o que no
vai de encontro aos objetivos da MR. Portanto este objetivo qualificador.
Sistema integrado de trabalho em toda a cadeia e estruturado para a simplificao
das atividades e eliminao de tempos desnecessrios: este princpio, bastante
enfatizado por STALK & HOUT (1990), est relacionado idia de que todas as
funes de uma organizao devem ser integradas entre si e tambm com as atividades
de outras empresas que compem a cadeia de suprimentos da empresa. Alm disso todo
o trabalho que no vital para a criao do valor deve ser eliminado, com a finalidade de
reduo do tempo de entrega. Dois capacitadores so vitais para que se tenha bons
resultados em relao a este princpio: organizao do trabalho ao redor da seqncia
principal e o fluxo contnuo de trabalho. Estes dois capacitadores so melhor explicados
na prxima seo.
Sincronizao da programao da produo e das capacidades na cadeia de
suprimentos: a sincronizao da programao na cadeia de suprimentos est relacionada
idia bsica de que todos os fornecedores devem realizar entregas coordenadas dos
produtos que a empresa cliente ir utilizar. Esta sincronizao pode ser conseguida, por
exemplo, via utilizao do EDI (HANDFIELD, 1995). Alm da sincronizao na
programao, tambm as capacidades devem ser sincronizadas entre os nveis da cadeia.
Isto porqu, capacidade desbalanceada favorece o aparecimento de gargalos produtivos,
os quais dificultaro a entrega de produtos no prazo para os clientes. A gesto de
capacidade nas empresas depende em muito de um correto planejamento e controle da
produo, atividade esta que ser enfatizada em nossos princpios propostos na seo 3
deste captulo.
rea de projetos voltada para reduzir a complexidade dos produtos e para facilitar a
manufatura: De acordo com HANDFIELD (1995) a reduo da complexidade do
produto e uma constante busca para facilitar a manufatura logo no estgio do projeto traz
considerveis redues no lead time de projeto. Para se conseguir isto vrios
capacitadores so necessrios: anlise/engenharia de valor, DFMA, engenharia
simultnea.
6.2.3 Os capacitadores
Como definido no captulo 2, capacitadores so as ferramentas, tecnologias e
metodologias que devem ser implantadas para que um PEGEM fornea resultados de
acordo com os objetivos estratgicos priorizados. A seguir estruturamos os principais
capacitadores citados pelos mais importantes trabalhos sobre MR encontrados na literatura.
Utilizar medidas de desempenho baseadas no tempo: Para STALK & HOUT (1990)
"as empresas baseadas no tempo utilizam a mensurao baseada no tempo como
ferramenta para um diagnstico que abrange toda a companhia e para estabelecer metas
bsicas das operaes". De acordo com estes autores as principais medidas de
desempenho baseadas no tempo e que so utilizadas por estas empresas so: i) com
relao ao desenvolvimento de novos produtos: tempo decorrido da concepo at o
mercado (time to market); ii) com relao produo: tempo de ciclo, giro de estoque,
valor agregado como percentual do tempo total transcorrido, iii) com relao tomada
de deciso: tempo do ciclo da deciso, tempo perdido por espera de deciso; iv) com
relao ao grau de atendimento aos clientes: tempo de resposta, porcentagens das
entregas no tempo devido, relao entre prazo fornecido e real. HANDFIELD (1995)
prope outras medidas: tempo de fila em relao ao tempo de resposta total do sistema
de produo; lead time da empresa em relao ao lead time mdio da indstria, dentre
outros. Utilizamos estas medidas de desempenho quando tratamos de nossa proposta
para a implantao prtica da MR, na seo 4 deste captulo.
Trabalhar com sistemas de produo semi repetitivos; em alguns casos no
repetitivos: para se conseguir a diversidade de produtos necessria na Manufatura
Responsiva, so necessrios sistemas de produo semi repetitivos e muitas vezes at
mesmo sistemas no repetitivos. Sistemas com altos nveis de repetitividade no tem
condies de proporcionar responsividade manufatura, uma vez que no apresentam
diversidade; quando muito apresentam apenas diferenciaes.
Organizar o trabalho ao redor da seqncia principal: este capacitador anlogo
ao Mapeamento do Fluxo de Valor proposto por diversos autores da Manufatura Enxuta
(WOMACK & JONES, 1998; ROTHER & SHOOK, 1998). A seqncia principal,
nas palavras de STALK & HOUT (1990) so as atividades que agregam valor ao cliente.
Ainda segundo estes autores, estas atividades devem ser identificadas e organizadas em
uma seqncia clara e organizada; todos os tempos que no so relativos a estas
atividades devem ser combatidos. Dentro desta anlise uma nfase grande deve ser dada
ao sistema de gesto de pedidos. HANDFIELD (1995) prope um sistema de gesto de
pedidos responsivo.
Trabalhar com fluxo contnuo e sincronizado de trabalho: est relacionado
harmonizao do fluxo de produo nas atividades da seqncia principal. Para STALK
& HOUT (1990) e HANDFIELD (1995) esta sincronizao reduz o tempo de ciclo dos
processos e aumenta a capacidade de produo.
Envolver o trabalhador de cho de fbrica na resoluo de problemas: este um
capacitador citado por vrios autores sobre MR (MILLEN, 1991; HANDFIELD, 1995;
KOUFTEROS et al, 1998; TU et al, 2001). De acordo com estes autores deve-se utilizar
a inteligncia dos funcionrios na definio e resoluo de problemas, principalmente de
projeto e produo. Esta participao faz com que o sistema de manufatura seja capaz de
responder mais rapidamente s necessidades dos clientes.
Reduzir ao mximo os tempos de set up: Para KOUFTEROS et al (1998) esforos
devem ser feitos para a reduo dos tempos de set up. De acordo com TU et al (2001)
estes esforos eliminam tempos que no agregam valor (desperdcio), aumentando a
responsividade do sistema. Dentro deste contexto, MILEHAN et al (1999) desenvolve
uma srie de regras relativas ao projeto de mquinas, equipamentos e produtos que
levam a significativas redues nos tempos de troca de mquinas, tornando o sistema
mais responsivo. Esta idia de que as trocas rpidas so um pr requisito para a
responsividade praticamente uma unanimidade na literatura de Gesto da Produo,
sendo que tambm os autores que tratam da manufatura Enxuta (como por exemplo
MONDEN, 1984) enfatizam bastante este capacitador. Outros mtodos de reduo de set
up na MR so citados por KOUFTEROS et al (1998): utilizao de ferramentas
especiais para trocas rpidas, treinamento de funcionrios para trocas rpidas, dentre
outras
Reduzir os tamanhos de lote: HANDFIELD (1995) enfatiza este capacitador,
defendendo que grandes lotes de produo representam tempo perdido na produo e
gerao de estoques desnecessrios; portanto medidas devem ser tomadas para a reduo
dos tamanhos de lotes, o que trar uma maior responsividade ao sistema de produo.
Tecnologia de Grupo: este tambm um capacitador anlogo Manufatura Enxuta.
A utilizao da tecnologia de grupo na MR est relacionado aos seguintes benefcios:
reduo no tempo de resposta, reduo dos tempo e custos do manuseio de materiais,
reduo de estoques em processo, dentre outros (TU et al, 2001).
Manuteno Produtiva Total (TPM): tambm um capacitador anlogo Manufatura
Enxuta. No caso da MR este capacitador evita que mquinas e processos no confiveis
levem a aumentos nos tempos de produo e conseqentes atrasos nos prazos dos
clientes (TU et al, 2001).
Trabalhar com uma rede de fornecedores confivel com relao aos prazos:
fornecedores confiveis ajudam a diminuir o lead time da obteno dos suprimentos,
reduzindo o tempo de resposta do sistema de produo. Vrios trabalhos trazem
evidncias empricas desta afirmao (BLACKBURN, 1991c; HANDFIELD &
PANESI, 1992). Por esta razo este capacitador vital para a MR e est extremamente
ligada aos princpios de sistema de trabalho integrado em toda a cadeia de suprimentos e
escolha do tempo como parmetro crucial do negcio. Alm disso estes fornecedores
devem se envolver o mais cedo possvel no projeto de novos produtos e ser
continuamente avaliados (HANDFIELD, 1995).
Metodologias relacionadas a Recursos Humanos: Vrias metodologias podem
alavancar a utilizao dos recursos humanos de uma empresa em prol da responsividade.
Dentre eles: Empowerment, trabalho em equipe e participao, comprometimento da
gerncia, trabalhador multi habilitado e treinamento do pessoal. Vrios autores tratam
deste assunto (BAILEY, 1991; CIAMPA, 1991, dentre outros)
Tecnologia e Sistemas de Informao voltados para a integrao e a maior eficincia
nas operaes: na MR, devido a alta variedade de produtos, a integrao se torna um
ponto crucial e diferencial em relao aos outros PEGEMs que trabalham com baixa
variedade. Portanto, a MR necessita de tecnologias e sistemas de informao que
forneam integrao interna (por exemplo: intranet, ERP). Alm disso novas tecnologias
que agilizem o processo produtivo (referente diminuio dos tempos na produo)
tambm podem ser utilizadas, como por exemplo novas tecnologias de produo e robs.
Capacitadores voltados ao projeto responsivo: Vrios capacitadores so entendidos
como essenciais para a rea de projetos na tarefa de reduzir a complexidade dos
produtos, facilitar o projeto e a produo, contribuindo para a reduo do lead time de
projeto e para que a empresa se torne lder inovativa em seu setor industrial. Dentre eles:
engenharia simultnea, DFMA, CAD, CAM. Vrios autores desenvolvem trabalhos
relacionados a um projeto responsivo (BLACKBURN, 1991b; BAILEY, 1991; dentre
outros)
6.2.4 Os objetivos de desempenho
Os objetivos de desempenho so os objetivos estratgicos da produo que a MR
deseja priorizar. Como mostrado no captulo 2 desta tese, a MR tem como objetivo
ganhador de pedidos a responsividade. Responsividade significa ter os objetivos velocidade,
pontualidade e flexibilidade de curto prazo como objetivos ganhadores de pedido e
flexibilidade de longo prazo e adaptabilidade como qualificadores. Em outras palavras
responsividade no significa somente fornecer aos clientes ganhos com relao ao objetivo
tempo, mas sim fazer isso fornecendo tambm alta variedade (diversidade) e tambm
lanando rapidamente novos produtos no mercado (adaptabilidade). Alm desses objetivos,
tambm a qualidade e a produtividade so qualificadores dentro deste paradigma.
6.3 A metodologia proposta
6.3.1 A origem da metodologia proposta
Nesta seo apresentamos uma metodologia clara, consistente e simples para se
projetar e implementar a MR em empresas. Esta metodologia proposta a partir de dois
pilares fundamentais:
i) os princpios e capacitadores extrados do referencial terico apresentado e
estruturado na seo anterior (este referencial se encontrava disperso na literatura).
Os princpios e capacitadores mostrados na seo anterior formam basicamente a
totalidade dos princpios e capacitadores encontrados na literatura, com exceo de
um princpio e um capacitador, os quais acreditamos que no se refiram ao que
entendemos por MR (na prxima seo explicamos esta afirmao);
ii) o complemento deste referencial com princpios e capacitadores propostos por estes
autores.
A figura 6.1 ilustra esta origem de nossa proposta para a MR.
Figura 6.1: A origem de nossa proposta para a Manufatura Responsiva
Neste ponto vale a pena salientar uma observao importante com relao s
estratgias de resposta demanda em nossa proposta para a MR. Como vimos no captulo 3
desta tese, a MR est relacionada s estratgias assembly to order e make to order (1 e 2).
Portanto nossa estratgia no inclui as estratgias make to stock e engineering to order (os
dois extremos com relao ao tempo de resposta). Com relao estratgia make to stock
dificilmente se conseguir responsividade igual a estes sistemas pois seu tempo de resposta
composto somente pelo lead time de distribuio, uma vez que os produtos j se
encontram em estoque. J a estratgia engineering to order tem todos os tipos de lead times
e portanto, sendo seu tempo de resposta bastante alto, bem difcil alcanar o objetivo
responsividade (como ganhador de pedidos) em um sistema com tais caractersticas. Outros

Princpios e capacitadores
existentes na literatura
Princpios e Capacitadores propostos
por estes autores
PEGEMs so mais compatveis com estas duas estratgias; a Manufatura em Massa Atual
no caso da estratgia make to stock e a Customizao em Massa e Manufatura gil no caso
da estratgia engineering to order. Portanto todas as observaes feitas neste captulo sobre
nossa proposta de Manufatura Responsiva est relacionada as polticas assembly to order e
make to order (1 e 2).
6.3.2 Os princpios e capacitadores existentes na literatura
J mostramos e estruturamos anteriormente, ao longo da seo 6.2, os princpios e
capacitadores adequados Manufatura Responsiva propostos na literatura. Acreditamos que
estes princpios e capacitadores tenham potencial para trazer responsividade manufatura.
Exclumos deste referencial um princpio e um capacitador referente a este princpio. O
princpio o da Produo Puxada e o capacitador a utilizao do kanban ou outro sistema
de Controle da Produo (SICOPROC, de acordo com a nomenclatura do captulo 3 desta
tese) que puxe a produo. Acreditamos que a lgica puxada ou empurrada no o que
determina a responsividade de um sistema de produo. Existem muitos SICOPROCs, com
lgica empurrada, ou hbrida, que podem ser utilizados para se conseguir responsividade
nos sistema de produo. No captulo 3 vimos alguns destes sistemas. Por exemplo, o PBC,
caracterizado como um sistema empurrado, apresenta ganhos em relao ao tempo de
resposta do sistema de produo, principalmente se utilizado em conjunto com a tecnologia
de grupo. Esta afirmao suportada por diversos autores: STEELE & MALHOTRA
(1997); BURBIDGE (1988); ZELENOVIC & TESIC (1988); KAKU & KRAJEWSKI
(1995); dentre outros. O prprio sistema CONWIP, o qual SPEARMAN et al (1990)
concluiu ser um sistema melhor em relao ao tempo de resposta do que alguns sistemas
empurrados, pode tambm ser entendido como um sistema hbrido, com caractersticas
puxadas e empurradas (ver o CONWIP H na classificao de FERNANDES (2003b)
apresentado no captulo 3 desta tese). Portanto acreditamos que a escolha de um
SICOPROC algo bastante complexo e envolve um nmero considervel de variveis. No
captulo 3 vimos que o sistema de MACCARTHY & FERNANDES (2000) para a escolha
de SICOPROCs envolve a anlise de uma srie de variveis, das quais a repetitividade a
mais importante. Ento os SICOPROCs mais adequados Manufatura Responsiva no so
somente sistemas puxados e sim sistemas que tenham potencial em trazer ganhos em
relao ao tempo de resposta (independentemente se tenham caractersticas puxadas ou
empurradas) e que tenham caractersticas propcias a serem utilizados em sistemas de
produo com nveis de repetitividade adequadas MR. Vimos no captulo 3 que a MR est
relacionada a sistemas repetitivos, semi repetitivos e no repetitivos e que SICOPROCs
adequados a estes nveis de repetitividade e que ao mesmo tempo tenham potencial de trazer
ganhos em relao ao tempo de resposta do sistema de produo so os sistemas PBC, OPT,
CONWIP H e alocao de carga por encomenda. Destes sistemas o CONWIP H um
sistema com caractersticas hbridas, o PBC e o OPT empurram a produo e o sistema de
alocao de carga por encomenda um sistema de pedido controlado (ver captulo 3).
Vemos ento que no necessariamente sistemas puxados devem ser utilizados na MR.
Quando propusermos nossos princpios para a MR, voltamos a tratar deste assunto.
Portanto os princpios e capacitadores que fazem parte de nossa proposta para a
Manufatura Responsiva so exatamente os mostrados na seo 6.2, os quais correspondem a
uma reviso completa do tema Manufatura Responsiva excluindo-se o princpio da
produo puxada e o capacitador que tambm trata deste assunto. Na prxima seo
propomos mais princpios e capacitadores que acreditamos serem adequados para trazer
responsividade aos sistemas de produo.
6.3.3 Os princpios propostos
Propomos nesta seo princpios e capacitadores os quais se baseiam na premissa
bsica que no Controle da Produo que residem as melhores oportunidades de melhoria
na responsividade das empresa. Esta opinio suportada por diversos autores. Por exemplo,
para PIRES (1995), o tempo de resposta (e portanto a responsividade) a prioridade
competitiva que tem uma ligao mais estreita e dependente das atividades de planejamento
e controle da produo. Os prprios HANDFIELD & PANESI (1992, 1995), autores que
tratam da Manufatura Responsiva, citam que melhoria nas atividades de planejamento,
programao e controle da produo levam a uma maior pontualidade nas entregas (eles s
no se aprofundam no que pode ser feito para se conseguir estas melhorias). Alm disso,
consenso na literatura que a complexidades das atividades de Controle da Produo
aumenta conforme se trabalha com maior variedade (exatamente o caso da Manufatura
Responsiva) e portanto na MR necessrio um sistema de Controle da Produo
extremamente eficaz e que enfrente este desafio. Dentro desta contexto, nossos princpios
visam exatamente a criao de um sistema de Controle da Produo responsivo que suporte
a MR. Primeiramente vamos tratar dos princpios. Os capacitadores surgem a partir dos
princpios propostos.
Primeiro princpio: Simplificar ao mximo o fluxo de materiais
Acreditamos que um passo de extrema importncia para se conseguir a reduo do
tempo de resposta do sistema de produo, bem como obteno de pontualidade nas
entregas, seja a implementao de metodologias que simplifiquem o fluxo de materiais no
cho-de-fbrica. Este princpio j foi defendido como sendo um princpio muito importante
tambm para a Manufatura Enxuta (GODINHO FILHO, 2001). A tcnica mais eficaz para
conseguir esta simplificao a utilizao do lay out em grupo (celular). J vimos que a
tecnologia de grupo entendida na literatura como um capacitador das Manufaturas Enxuta
e Responsiva. Com este princpio estamos dando uma maior nfase a esta metodologia, pois
acreditamos que a empresa como um todo deve estar imbuda na necessidade de simplificar
o fluxo de materiais, tanto na ME como na MR, sendo que a tecnologia de grupo o
capacitador para se atingir este princpio. O lay out em grupo consiste na diviso de todos
os componentes em famlias e todas as mquinas em grupos, de tal forma que todos os
elementos de uma famlia possam ser processados em somente um grupo de mquinas.
Estes grupos de mquinas recebe o nome de clula.
Esta simplificao do fluxo de materiais pela utilizao do lay out em grupo traz
uma srie de vantagens (BURBIDGE (1975)):
- Reduo no tempo de resposta ao cliente => o lay out em grupo faz com que as
mquinas fiquem prximas umas das outras, possibilitando inclusive a transferncia
contnua dos produtos, com sobreposio de operaes. Isto reduz o tempo total de
resposta do sistema de produo, alm de contribuir para a reduo de estoques de
produtos finais e estoques em processo.
- Melhoria de qualidade dos produtos e nas relaes de trabalho=> no lay out em grupo
h um maior envolvimento das pessoas com as tarefas, contribuindo para a produo de
itens de melhor qualidade e melhoria nas relaes de trabalho.
- Reduo dos custos de manuseio e preparao => No lay out em grupo, pela
simplificao ocasionada pelo agrupamento das mquinas em grupos e dos produtos em
famlias, o manuseio dos materiais (e conseqentemente seus custos) bem menor
- Simplificao da burocracia do trabalho e de custos indiretos => Com o lay out em
grupo, o nmero de papis, tais como cartes de trabalho, requisies de ferramentas,
cai drasticamente. Alm disso, os custos indiretos resultantes da complexidade do fluxo
de materiais tambm cai bastante.
- Reduo do espao fsico => O layout em grupo requer menos espao que um lay out
funcional; portanto investimentos em espao fsico so menores.
Portanto, verificando estas vantagens, vemos que a simplificao do fluxo de
materiais via lay out celular contribui para a obteno de responsividade nos sistemas de
produo. Uma completa reviso bibliogrfica de trabalhos que realizam estudos
comparativos entre a performance de lay outs celular e lay outs funcionais mostrado em
AGARWAL & SARKIS (1998).
Existe na literatura uma grande diversidade de trabalhos publicados nos ltimos
vinte anos que tratam da formao de lay outs celulares (na base de dados COMPENDEX
foram encontrados 331 trabalhos para a palavra chave group technology). Alguns
exemplos destes trabalhos so ESCOTO et al (1998) e LI (2003). Revises da literatura a
respeito destes trabalhos so encontradas em WEMMERLV & HYER (1986), SELIM et
al (1998) e VENUGOPAL (1999). SELIM et al (1998) classificam os trabalhos que tratam
da formao de clulas em cinco grandes categorias de acordo com a abordagem geral de
soluo do problema. Estas clategorias so: i) procedimentos descritivos (os conhecidos
mtodos de classificao e codificao de componentes e anlise do fluxo de produo
esto includos nesta classe); ii) anlise de cluster (o conhecido trabalho de CHAN &
MILNER, 1982 est includo nesta classe); iii) abordagens da teoria de grafos (dentro desta
classe esto desde trabalhos mais antigos, como o de RAJAGOPALAN, 1975, at trabalhos
mais atuais como MUKHOPADHYAY et al, 2000); iv) abordagens de inteligncia artificial
(o trabalho de ELMAGHRABY & GU, 1988 um exemplo dentro desta classe); v)
abordagens de programao matemtica (dentro desta classe esto trabalhos que tratam de
modelos de programao linear, programao inteira linear e quadrtica, programao
dinmica e programao objetivo; exemplo nesta classe so os trabalhos de KUSIAK, 1987
e SHAFERS & ROGERS, 1991)
Diante de tal diversidade de trabalhos e mtodos que tratam da formao de um lay
out celular, tratamos nesta tese somente dos procedimentos descritivos, os quais
acreditamos que tenham um maior potencial de implementao prtica. Como mencionado
acima, dentre os mtodos descritivos, dois merecem destaque:
- Metodologia de classificao e codificao dos componentes: este mtodo se baseia nos
desenhos dos componentes;
- Anlise de Fluxo de Produo (PFA: Production Flow Analysis): este mtodo no se
baseia, como no primeiro mtodo, nos projetos dos componentes, mas sim na anlise da
informao fornecida pela folha de roteiro dos itens, as quais mostram como os produtos
so feitos.
De acordo com BURBIDGE (1996), o melhor destes mtodos o PFA, pois a
metodologia da classificao e codificao dos componentes somente encontra as famlias
de produtos e ento depois ainda resta a atividade de criar os grupos de mquinas para estas
famlias. J o PFA encontra simultaneamente, a custos muito mais baixos, ambos: a diviso
dos componentes em famlias e a diviso das mquinas em grupos.
O PFA, criado por Burbidge na dcada de 60 composto de uma sucesso de 5
subtcnicas. De acordo com BURBIDGE (1996): esta metodologia comea, em grandes
empresas, pela simplificao do fluxo entre fbricas ou divises, usando a Anlise de Fluxo
da Companhia (CFA: Company Flow Analysis). Ento ela encontra a melhor diviso de
cada fbrica dentro de departamentos baseado na organizao por produto e simplifica o
fluxo de materiais entre eles usando a anlise de fluxo de fbrica (FFA: Factory Flow
Analysis). A seguir, ela planeja a diviso dos departamentos em grupos atravs da Anlise
de Grupo (GA: Group Analysis). O fluxo dos materiais entre os centros de trabalho dentro
do grupo ento estudado usando a anlise de linha (LA: Line Analysis). Finalmente a
anlise de ferramental (TA: Tool Analysis) usada para encontrar as famlias de
ferramentas (conjunto de partes que podem ser todas feitas no mesmo set up usando
ferramentas da mesma famlia) com a finalidade de planejar o seqenciamento da operao
e se encontrar conjuntos de partes passveis automao. Detalhes sobre o PFA podem ser
encontrados em BURBIDGE (1996).
Portanto neste primeiro princpio de nossa proposta para a Manufatura Responsiva
sugerimos a utilizao do PFA para simplificao do fluxo de materiais na fbrica. Isto no
significa que outros mtodos (utilizando inclusive outras abordagens citadas na reviso de
SELIM et al, 1998) no possam ser utilizados.
Segundo princpio: Subdividir o processo em unidades produtivas de acordo
com os tipos de lay outs
O resultado da aplicao do primeiro princpio a simplificao do fluxo de
materiais com a obteno de clulas com padro de fluxo flow shop (prefervel) e clulas
com padro de fluxo job shop (no caso de fluxos um pouco mais complicados). Porm em
alguns casos particulares, o lay out celular se torna complicado, havendo a necessidade da
utilizao de pequenos lay outs funcionais, com padro de fluxo job shop. o caso das
seguintes situaes: i) sistemas no repetitivos com fluxos extremamente complicados; ii)
processos com grandes mquinas das quais no se dispe de uma para cada clula
(necessariamente estas mquinas formaro um centro de servio); iii) mquinas com
grandes tempos de preparao.
Neste princpio propomos que consideremos trs tipos de unidade produtiva, cada
uma relativa a uma das trs possibilidade de lay out vistas acima. A figura 6.2 ilustra estes
trs tipos de unidades produtivas. Como vemos, denominamos as clulas com padro de
fluxo flow shop de unidades produtivas do tipo 1, as clulas com padro de fluxo job shop
de unidades produtivas do tipo 2 e os pequenos job shops de unidades produtivas do tipo 3.
Todos os tipos de unidades produtivas fornecem os produtos uma linha de montagem, a
qual geralmente tambm uma unidade produtiva do tipo 1, podendo em alguns casos ser
uma unidade produtiva do tipo 2. Muitas consideraes nos princpios seguintes sero feitas
em relao a estes trs tipos de unidades produtivas. Portanto estes 3 tipos de lay outs vistos
so capacitadores da MR.
Figura 6.2: Os trs tipos de unidades produtivas dentro da MR
Terceiro princpio: Classificar as unidades produtivas
Como j salientado anteriormente, acreditamos que o Controle da Produo tenha
papel de extrema importncia na obteno de responsividade do sistema de produo.
Portanto a escolha de SICOPROCs adequados para os sistemas de produo de uma
empresa se torna vital. Para se efetuar esta escolha, necessrio antes classificar os sistemas
de produo. A mais completa metodologia de classificao de sistemas de produo para a
escolha de SICOPROCs foi proposta por MACCARTHY & FERNANDES (2000). Esta
metodologia tem como principal varivel o nvel de repetitividade do sistema de produo.
No captulo 3 desta tese mostramos essa metodologia.
Nosso terceiro princpio para a MR prope exatamente que os sistemas de produo
da empresa (agora divididos em trs tipos bsicos de unidades produtivas) sejam
classificados de acordo com tal sistema. Exemplos de aplicao da metodologia de
Unidades produtivas do
tipo 1: clulas com padro
de fluxo flow shop
Unidades Produtivas do
tipo 2: clulas com
padro de fluxo job
shop
tipo 3: pequenos job
shops
Linha de montagem
classificao de MACCARTHY & FERNANDES (2000) se encontram no prprio trabalho
destes autores ou em GODINHO FILHO & FERNANDES (2002b) e SILVA (2002). Para
os trs tipos de unidades produtivas propostos no segundo princpio, com relao ao nvel
de repetitividade, teremos:
- nas unidades produtivas do tipo 1 (clulas com padro de fluxo flow shop): sistemas
repetitivos;
- nas unidades produtivas do tipo 2 (clulas com padro de fluxo job shop): sistemas semi
repetitivos;
- nas unidades produtivas do tipo 3 (pequenos job shops): sistemas no repetitivos.
Vemos nas consideraes acima (como mostrado no captulo 3 desta tese) que a MR
est relacionada a sistemas repetitivos, semi repetitivos e no repetitivos; portanto estes
ambientes so capacitadores dentro deste paradigma. Acreditamos porm que os sistemas
semi repetitivos sero em nmero bem maior, pois na MR existe uma variedade alta
(variedade 2) o que reduz a probabilidade de sistemas repetitivos; quanto aos sistemas no
repetitivos sero mais provveis de existir na Customizao em Massa e na Manufatura
gil, onde as necessidades de customizao e agilidade tornam muitas vezes os produtos
muito diferentes entre si, diminuindo em muito o grau de repetitividade do sistema de
produo, se comparado aos sistemas na Manufatura Responsiva, onde no h customizao
ou agilidade.
Esta classificao das unidades produtivas dentro da MR de acordo com os nveis de
repetitividade faz surgir as estratgias de resposta demanda a serem utilizadas na MR
(portanto so capacitadores): make to stock, assembly to order e make to order 1 e 2. Porm
se sobressaem as estratgias ligadas aos sistemas semi repetitivos (assembly to order, make
to order 1 e 2), os quais, como vimos, tem maior probabilidade de ocorrncia dentro da MR.
Portanto estas polticas de resposta demanda tambm so capacitadores da MR.
Quarto princpio: Escolher os sistemas de Coordenao de Ordens de Produo
e Compra (SICOPROC) mais adequados para cada unidade produtiva
Este princpio talvez o mais importante para a obteno da responsividade no
sistema de produo. Os SICOPROCs mais adequados para a MR foram mostrados no
captulo 3 desta tese. Os SICOPROCs ideais para a MR so sistemas adequados para
trabalhar com sistemas de produo repetitivos, semi repetitivos e no repetitivos (como
vimos, so estes os trs nveis de repetitividade encontrados na MR), sistemas estes que
tenham o potencial de trazer ganhos em relao ao tempo de resposta da empresa. Estes
SICOPROCs (como mostrado no captulo 3) so: o CONWIP H, o PBC, o OPT e o sistema
de alocao de cargas por encomenda.
O PBC e o OPT so SICOPROCs destinados a sistemas de produo semi
repetitivos (MACCARTHY & FERNANDES, 2000). De acordo com diversos autores
(ZELENOVIC & TESIC, 1988; BURBIDGE & HALSALL, 1994; STEELE et al, 1995;
SILVA, 2002; dentre outros) o PBC tem potencial de conseguir ganhos em relao ao lead
time de produo e conseqentemente ao tempo de resposta do sistema, estando portanto de
acordo com o objetivo principal da Manufatura Responsiva. Neste captulo quando nos
referirmos ao PBC, tambm estamos incluindo o sistema SPBC, sistema criado por
FERNANDES (1991) e que consiste em uma variao do PBC utilizando um perodo duplo
de fabricao e um esquema de atribuio de prioridade s peas. O OPT tambm
considerado um sistema que traz benefcios aos lead times de produo (SIPPER &
BULFIN, 1997; FOGARTY et al, 1991; CORREA & GIANESI, 1996). O CONWIP (o
CONWIP H na definio desta tese), de acordo com SPEARMAN et al (1990) pode ser
utilizado em ambientes com uma variedade maior de produtos e com tempo de preparao
maiores do que o kanban (portanto est associado a sistemas repetitivos, podendo tratar
tambm maiores diferenciaes de produtos, caractersticos da MR). Este sistema, como j
salientamos no captulo 3 desta tese, pode trazer grandes benefcios responsividade, por
meio de um aumento da taxa de sada processo (HUANG et al, 1998), alm da reduo de
estoques em processo (SPEARMAN & ZANZANIS, 1992), o que pode levar a uma maior
pontualidade. Finalmente, o sistema de alocao de cargas sob encomenda um sistema
adequado para ambientes no repetitivos (FERNANDES, 2003b). Este sistema, de acordo
com este autor, pode ser usado eficientemente na programao para atingir os prazos
estabelecidos; portanto um sistema adequado MR.
A figura 6.3 resume estas consideraes a respeito dos SICOPROCs adequados
MR.
Figura 6.3: Os SICOPROCs ideais para a MR de acordo com o nvel de repetitividade do sistema de produo

sistema de aloca o de

CONWIP H

PBC ou OPT
carga por encomenda
Sistemas repetitivos Sistemas semi repetitivos Sistemas n o repetitivos

Da ligao entre as figuras 6.2 e 6.3 temos os SICOPROCs ideais a cada tipo de
unidade produtiva encontrada na MR: o CONWIP H o SICOPROCs adequado a unidades
produtivas do tipo 1, o PBC ou o OPT so SICOPROCs adequados a unidades produtivas
do tipo 2 e o sistema de alocao de carga por encomenda o SICOPROC adequado a
unidades produtivas do tipo 3. A figura 6.4 ilustra estas consideraes
Figura 6.4: Os SICOPROCs ideais para cada tipo de unidade produtiva da MR
Uma observao importante com relao aos SICOPROCs utilizados na MR
referente ao MRP. Este sistema, apesar de ser bastante conhecido e utilizado em empresas,
no um dos SICOPROCs propostos para a MR, apesar de ser adequado a ambientes no
repetitivos (MACCARTHY & FERNANDES, 2000). A razo por no sugerirmos o MRP
para a MR que no acreditamos que o MRP tenha potencial para trazer responsividade ao
sistema de produo, pois apresenta problemas na anlise de capacidade ( um sistema de
capacidade infinita), no dimensionamento dos lead times, alm da morosidade na
atualizao das listas de materiais em funo de mudanas na estrutura de produtos
complexos, incluindo novos produtos. A utilizao do MRP visando trazer mais
responsividade aos sistemas de produo (em casos especiais, principalmente em sistemas
extremamente no repetitivos e estruturas de produtos muito complexas) est sendo
estudado (GODINHO FILHO & FERNANDES (2003b)).
Quinto Princpio: Escolher um sistema de programao da produo com
capacidade finita para complementar o SICOPROC
Acreditamos que a programao da produo tenha uma importncia crucial para a
MR. De acordo com CORREA et al (2001) o tempo gasto pelas ordens esperando

Unidades produtivas do tipo 1:

=> clulas com padro de fluxo
flow shop ;
=> sistema de produo repetitivo;
=> SICOPROC ideal: CONWIP H
Unidades Produtivas do tipo 2:
=> clulas com padro de fluxo

job shop;
=> sistema de produo semi
repetitivo;
=> SICOPROC ideal: PBC ou
OPT
tipo 3:

=> pequenos job shops ;
=> sistema de produo
no repetitivo;
=> SICOPROC ideal:
sistema de alocao de carga
por encomenda
Linha de montagem
processamento uma funo direta dos tempos de fila e este por sua vez resultado da
maneira pela qual as ordens so seqenciadas e programadas. Portanto a programao da
produo vital na tarefa de se diminuir os lead times de produo e garantir a pontualidade
nas entregas, objetivos principais da MR. Isto est de acordo com outros autores sobre MR,
dentre eles HANDFIELD & PANESI (1992).
Dentro do contexto da MR necessrio a utilizao de um sistema de programao
da produo que fornea a empresa benefcios no objetivo tempo, completando os
SICOPROCs em determinadas funes. Isto realizado pelos sistemas de programao da
produo com capacidade finita; nas palavras de CORREA et al (2001): os sistemas de
programao com capacidade finita so ideais quando a empresa tem como critrio
competitivo principal o tempo. A razo para isto est relacionada a prpria vocao de tais
sistemas os quais tm como caracterstica principal considerar a capacidade produtiva e as
caractersticas tecnolgicas do sistema produtivo como uma restrio para a tomada de
deciso de programao, objetivando garantir que o programa de produo seja vivel,
priorizando portanto os aspectos de velocidade e pontualidade.
Atualmente so muitos os tipos de sistemas de programao da produo com
capacidade finita disponveis no mercado (PEDROSO & CORRA (1996) identificaram os
principais sistemas de programao finita comercialmente disponveis no Brasil). No
captulo 3 desta tese apresentamos uma classificao para tais sistemas. Tambm neste
captulo estabelecemos uma ligao entre esta classificao e a MR, concluindo que este
paradigma pode utilizar uma grande quantidade de sistemas de programao da produo.
Diante de tal diversidade pretendemos apresentar um modelo simplificado que auxilie na
escolha correta destes sistemas.
PACHECO & SANTORO (2001) identificam o processo de escolha de sistemas de
programao finita em empresas brasileiras atravs de um estudo de mltiplos casos. De
acordo com estes autores, as empresas passam basicamente por trs etapas decisrias: uma
seleo preliminar de alternativas, uma elaborao e anlise dos pilotos e a escolha
propriamente dita. Propomos aqui uma metodologia que pretende complementar a primeira
fase do processo decisrio, visto que nesta etapa que ocorrem as decises voltadas s
caractersticas dos sistemas de programao finita e aos objetivos da MR. Esta metodologia
um modelo em forma de funil, pois parte de uma infinidade de mtodos de programao
para se chegar a uns poucos. A interao com a literatura em todas as etapas da metodologia
fundamental. A figura 6.5 ilustra esta metodologia.
Figura 6.5: Metodologia para a escolha de um sistema de programao com capacidade finita para a MR
A etapa 1 da metodologia sugere que seja definida a abrangncia (com relao s
funes do Controle da Produo) necessria do (s) sistema (s) de programao com
capacidade finita. Esta definio totalmente dependente do SICOPROC utilizado na
empresa. Caso o SICOPROC utilizado seja o CONWIP H, o PBC ou o sistema de alocao
de cargas por encomenda devem ser escolhidos sistemas de programao que objetivem
realizar as funes de programa mestre da produo e programao das operaes. Por
exemplo HERER & MASIN (1997) mostram um algoritmo para a gerao do MPS para
sistemas CONWIP, enquanto que o trabalho de SILVA (2002) mostra sistemas de
programao para a realizao do MPS e da programao da produo em um sistema de
produo que utiliza o PBC. J se a empresa se utilizar do OPT, no h necessidade da
utilizao de sistemas de programao, uma vez que o OPT pode ser categorizado como um
sistema de programao com capacidade finita (CORREA et al, 2001) e portanto tem
ferramentas para a realizao do MPS e da programao fina de operaes.
A etapa 2 da metodologia sugere que sejam escolhidos sistemas de programao da
produo adequados aos tipos de unidades produtivas (1, 2 ou 3, conforme visto
Etapa 2 : Escolher sistemas de programao da produo
adequados aos tipos de lay out das unidades produtivas
Etapa 3 : Determinar as funes objetivo
ligadas ao tempo a serem minimizadas
pelo sistema
Etapa 4 : Definir o mtodo a ser
utilizado na soluo do problema
Output: Poucos
sistemas de
programao com
capacidade finita
para a manufatura
responsiva
Reviso
bibliogrfica
dos sistemas
de
programao
da produo
existentes na
literatura
Etapa 1 : Definir a abrangncia dos sistemas de programao da produo
de acordo com o SICOPROC utilizado na unidade produtiva
anteriormente). Para unidades produtivas do tipo 1, deve-se selecionar sistemas de
programao da produo adequados para ambientes flow shop. Para unidades de produo
do tipo 2 deve-se escolher sistemas de programao da produo destinados a ambientes
com padro de fluxo job shop; por exemplo o sistema proposto em FERNANDES (1991).
Para unidades de produo do tipo 3 tambm deve-se escolher um sistema de programao
destinado a ambientes job shop, desta vez para apoiar o sistema de alocao de carga por
encomenda.
A etapa 3 da metodologia sugere que a empresa determine as funes objetivo que
sero minimizadas pelo sistema. Como vimos no captulo 3, dentro do contexto da MR
deve-se buscar mtodos que otimizem as funes objetivos ligadas ao tempo, ou seja,
minimizao do tempo mximo de atraso, do nmero de tarefas em atraso ou do makespan;
ou ento sistemas monocritrios restritos ou multicritrios relacionados a algumas destas
funes objetivos. Tendo-se a funo objetivo que ser minimizada, pode-se vasculhar a
literatura em busca de mtodos apropriados minimizao desta funo.
A etapa 4 de nossa metodologia determina o mtodo a ser utilizado na soluo do
problema. A princpio, todos os mtodos disponveis podem vir a ser teis para a MR,
porm deve-se atentar a facilidade de entendimento e aplicao do mtodo, uma vez que
mtodos demasiadamente complicados podem prejudicar o comprometimento das pessoas
com a responsividade. Nesta direo temos que os mtodos baseados em regras de liberao
e matemticos heursticos so os mais conhecidos e utilizados (PEDROSO & CORREA,
1996); e portanto devem ter preferncia na empresa responsiva. Porm, em algumas
situaes especficas mtodos matemticos otimizantes, sistemas especialistas puros e
sistemas apoiados em redes neurais podem vir a ser necessrios.
Nossa metodologia fornece empresa alguns poucos ou at mesmo um nico
sistema de programao com capacidade finita alinhado de acordo com as caractersticas
das unidades produtivas da empresa e com os objetivos da MR. Alm disso, contribui para
sanar deficincias no processo decisrio sobre sistemas de programao da produo
encontrado em estudos prticos desenvolvidos por PACHECO & SANTORO (2001), a
saber: i) falta de formalizao dos objetivos do sistema (neste caso buscamos
especificamente sistemas que objetivem reduo de tempos de entrega); ii) falha na busca
de alternativas existentes (nossa metodologia utiliza passos baseados em classificaes dos
sistemas existentes, portanto faz uma busca detalhada na grande maioria das categorias de
sistemas existentes); iii) desconhecimento das abordagens matemticas existentes (nossa
metodologia utiliza uma classificao onde mostra os tipos de abordagens existentes;
cabendo empresa realizar uma busca de todas os sistemas disponveis em cada uma destas
classes). Uma observao final de extrema importncia: muitas vezes a metodologia pode
levar a dois ou mais sistemas; nestes casos sugerimos que as duas outras fases decisrias
mostradas em PACHECO & SANTORO (2001) sejam enfatizadas. Estas fases se
preocupam com questes do tipo capacitao de suporte do fornecedor, velocidade de
execuo da programao, formas de pagamentos, tempo de implementao, dentre outras
questes.
Sexto Princpio: Considerar sempre os efeitos da velocidade na qualidade dos
produtos
A MR tem na responsividade seu principal objetivo ganhador de pedidos. Este
objetivo tem como um de seus componentes a velocidade; em outras palavras, quanto mais
rpido for a produo de itens, mais responsivo ser o sistema de produo. Porm no
devemos esquecer que alta velocidade pode trazer conseqncias negativas qualidade dos
produtos (e qualidade tambm um objetivo qualificador da MR). O efeito do aumento das
taxas de produo nos refugos em um sistema de produo foi mostrado em GODINHO
FILHO (2001). Neste trabalho foi demonstrado que redues no takt time (o que significa
aumentos nas taxas de produo) levam a aumentos considerveis nas taxas de refugo dos
sistemas de produo. Acreditamos que, apesar de GODINHO FILHO (2001) ter estudado
especificamente o trabalho em fluxo contnuo em linhas de produo (portanto ambientes de
produo em massa e repetitivos), este resultado tambm esperado em sistemas com
menor repetitividade, como o caso de ambientes semi repetitivos e no repetitivos
(caractersticos da MR).
A partir destas consideraes, acreditamos que tambm para a Manufatura
Responsiva deve haver uma preocupao com o impacto que o aumento da velocidade na
produo pode causar nas taxas de refugo. Para se verificar este impacto propomos que,
analogamente ao trabalho de GODINHO FILHO (2001), sejam plotados grficos que
mostrem o efeito da velocidade na taxa de refugo dos produtos. Estes grficos, como
sugere GODINHO FILHO (2001), podem ser obtidos de duas formas: i) utilizao de dados
histricos; ii) testes empricos. Tendo-se avaliado o impacto da velocidade nas taxas de
refugo pode-se dimensionar a velocidade das mquinas para que os nveis de refugo se
mantenham baixos.
6.3.4 Os capacitadores propostos
Nesta seo apresentamos os capacitadores (ferramentas, tcnicas e metodologias)
que apiam os nossos princpios propostos na seo anterior. A tabela 6.1 apresenta estes
capacitadores devidamente relacionados aos princpios apresentados sendo que estes
capacitadores j foram citados/discutidos quando tratamos dos princpios.
Tabela 6.1: Os capacitadores propostos relacionados aos princpios para a MR
Princpios propostos para a MR Capacitadores propostos
Simplificar ao mximo o fluxo de materiais PFA
Subdividir os processos em unidades produtivas de
acordo com tipos de lay outs
Lay outs celular (com padro de fluxo flow shop ou
job shop) e funcional (pequenos job shops)
Classificar as unidades produtivas Sistema de classificao de sistemas de produo
(MACCARTHY & FERNANDES, 2000)/ sistemas de
produo preferencialmente semi repetitivos, porm
em alguns casos tambm sistemas repetitivos e no
repetitivos so possveis/ estratgias de resposta
demanda make to stock, assembly to order e make to
order 1 e 2
Escolher os sistemas de Coordenao de Ordens de
Produo e Compra mais adequados para cada
unidade produtiva
SICOPROCs: CONWIP H, OPT, PBC e sistema de
alocao de cargas por encomenda
Escolher um sistema de programao da produo
com capacidade finita para complementar o
SICOPROC
Sistemas de programao da produo com
capacidade finita, sistema de classificao e
metodologia para a escolha destes sistemas; literatura
sobre sistemas de programao da produo e sobre
toda a MR
Considerar sempre os efeitos da velocidade na
qualidade dos produtos
Grficos que relacionam efeitos da velocidade nas
taxas de refugo
6.3.5 O resumo dos princpios e capacitadores de nossa proposta para a Manufatura
Responsiva
As tabelas 6.2 e 6.3 mostram respectivamente os princpios e capacitadores de nossa
proposta para a MR. Vemos que, como mencionado anteriormente, nossa proposta para a
MR formada por princpios e capacitadores extrados de uma completa reviso
bibliogrfica sobre MR e princpios e capacitadores propostos nesta tese.
Tabela 6.2: Nossa proposta para a Manufatura Responsiva os princpios
Princpios propostos na literatura Princpios propostos nesta tese
Escolher o consumo do tempo como parmetro crucial em
termos de administrao e estratgia, utilizando a
responsividade como diferencial competitivo
Simplificar ao mximo o fluxo de materiais
Fornecer aos clientes ampla diversidade de produtos Subdividir os processos em unidades produtivas
de acordo com tipos de lay outs
Direcionar a empresa para os clientes sensveis ao tempo Classificar as unidades produtivas
Estabelecer o ritmo da inovao no seu setor industrial Escolher os sistemas de Coordenao de Ordens
de Produo e Compra mais adequados para cada
unidade produtiva
Sistema integrado de trabalho em toda a cadeia e estruturado
para a simplificao das atividades e eliminao de tempos
desnecessrios
Escolher um sistema de programao da
produo com capacidade finita para
complementar o SICOPROC
Sincronizao da programao da produo e das capacidades
na cadeia de suprimentos
Considerar sempre os efeitos da velocidade na
qualidade dos produtos
rea de projetos voltada para reduzir a complexidade dos
produtos e para facilitar a manufatura
Tabela 6.3: Nossa proposta para a Manufatura Responsiva os capacitadores
Capacitadores da MR propostos na literatura Capacitadores propostos nesta tese
Utilizar medidas de desempenho baseadas no tempo PFA
Organizar do trabalho ao redor da seqncia
principal
Lay outs celular (com padro de fluxo flow shop ou job
shop) e funcional (pequenos job shops)
Trabalhar com fluxo contnuo e sincronizado de
trabalho
Sistema de classificao de sistemas de produo
(MACCARTHY & FERNANDES, 2000)
Envolver o trabalhador de cho de fbrica na
resoluo de problemas
Trabalhar basicamente com sistemas de produo semi
repetitivos; em casos espordicos tambm so possveis
sistemas repetitivos ou no repetitivos
Reduzir ao mximo os tempos de set up Estratgias de resposta demanda make to stock, assembly
to order e make to order 1 e 2
Reduzir os tamanhos de lote SICOPROCs: CONWIP H, OPT, PBC e sistema de
alocao de cargas por encomenda
Tecnologia de Grupo Sistemas de programao da produo com capacidade
finita voltados ao objetivo tempo;
Manuteno Produtiva Total (TPM) Sistema de classificao e metodologia para a escolha de
sistemas de programao da produo
Trabalhar com uma rede de fornecedores confivel
com relao aos prazos
Grficos que relacionam efeitos da velocidade nas taxas de
refugo
Metodologias relacionadas a Recursos Humanos
Tecnologia e Sistemas de Informao voltados a
integrao e a maior eficincia nas operaes
Capacitadores voltados ao projeto responsivo
Aps termos apresentado nossa proposta para a MR, na seo seguinte tratamos de
alguns passos necessrios sua implementao nas empresas.
6.4 A implementao da proposta
Nesta seo propomos uma metodologia, composta por quatro passos, para que
nossa proposta para a Manufatura Responsiva possa ser implementada em empresas.
Basicamente esta metodologia est representada na figura 6.6.
Figura 6.6: Metodologia para a implantao da MR
Cada um dos passos propostos explicado a seguir.
Passo 1: Expanso para toda a cadeia de valor dos princpios da MR com o intuito de
criar comprometimento e cultura relacionados responsividade.
O passo inicial de nossa metodologia est relacionado expanso dos princpios
responsivos apresentados nas sees anteriores ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A
importncia deste passo inicial de nossa metodologia o de criar uma cultura voltada para o
tempo nas empresas que integram a cadeia de suprimentos da empresa que deseja ser uma
empresa baseada no tempo, uma vez que a MR um paradigma completo de gesto (ou seja
uma maneira de se administrar de forma focada a certos objetivos de desempenho) e no
somente uma simples ferramenta. Alm disso se faz necessrio que todos os funcionrios
dessas empresas sejam treinados nos princpios citados, os quais devem direcionar a
estratgia da empresa.
Ao mesmo tempo propomos que sejam esclarecidas as razes que levaram a empresa
a adotar a MR como PEGEM. Desta forma cria-se um comprometimento de todos (gerentes
e funcionrios) para com este novo paradigma. Nesta tarefa de explicao e
comprometimento til a utilizao do modelo desenvolvido no captulo 9 desta tese, o
qual identifica o PEGEM ideal para cada tipo de organizao, ou mesmo comparaes entre
os diversos PEGEMs tratados nesta tese. Uma vez esclarecidas as razes para a adoo do
paradigma o comprometimento de todos aumenta e com isso tambm aumenta a
probabilidade de sucesso na implementao do novo paradigma.

Passo 1:
Expanso para
toda a cadeia
de valor dos
Princpios da
Manufatura
Responsiva
Passo 2 :
Implementar
capacitadores
Passo 3 :
Selecionar
medidas de
desempenho
adequadas
Passo 4 :
Monitorar
com medidas
de
desempenho
Passo 2: Implementar capacitadores
Este passo prev que sejam implantados os capacitadores (ferramentas,
metodologias, etc...) com o objetivo de tornar a empresa responsiva. Mostramos na tabela
6.3 todos os capacitadores da MR. Antes da implantao dos capacitadores, necessrio um
conhecimento prvio dos mesmos, os quais devem ser estudados e analisados a fundo a fim
de aumentar o seu potencial de contribuio. Todo o pessoal envolvido deve ser treinado.
Passo 3: Selecionar medidas de desempenho para a MR
Neste passo propomos que a empresa selecione medidas de desempenho responsivas
(propostas por diversos autores, dentre eles HANDFIELD, 1995; STALK & HOUT, 1990;
SAAD & GINDY, 1998; dentre outros) para avaliar sua evoluo rumo MR. A tabela 6.3
mostra quais medidas de desempenho podem ser utilizadas para avaliar melhorias em
relao responsividade e o que se deseja de cada um destes indicadores (quando for
desejvel uma reduo no indicador, indicamos e quando for desejvel um aumento no
indicador, indicamos )
Tabela 6.4: Medidas de desempenho a serem utilizadas na MR
Tempo mdio de atraso das tarefas
Nmero de novos produtos lanados no mercado em um perodo de tempo
Diversidade de produtos
Tempo de lanamento mdio de novos produtos
Passo 4: Monitorar com medidas de desempenho
Uma vez implementada, a MR deve ser continuamente monitorada e deve ser
realizado um feedback para os passos 1 e 2 de nossa metodologia. Em outras palavras, a
partir do monitoramento, por meio dos indicadores de desempenho propostos, consegue-se
MEDIDAS (INDICADORES) DE DESEMPENHO DESEJVEL
Tempo de resposta total do sistema
Tempo de ciclo
Giro de estoque
Tempo do ciclo de deciso
Tempo perdido por espera de deciso
Porcentagens das entregas no tempo devido
Lead time total em relao ao valor agregado do item
Tempo de fila em relao ao tempo de resposta total do sistema de produo
Tempo de resposta da empresa em relao ao tempo de resposta mdio da indstria
Eficincia de fluxo (tempo de processamento em relao ao lead time total)
Nmero de tarefas em atraso
Tempo mximo de atraso das tarefas
Tempo de atividades que no agregam valor em relao ao lead time total
Nmero de vezes e distncia percorrida pelos materiais
Porcentagem de materiais e processos comuns
Tempo de atividades em paralelo em relao ao lead time total
fornecer mais subsdios para a determinao de maiores nfases a serem dadas nos
princpios e capacitadores responsivos.
6.5 Concluses
O presente captulo objetivou o estudo da MR. Primeiramente foi realizado uma
reviso bibliogrfica completa sobre a MR. Atravs de tal reviso percebeu-se que o tema
MR , dentre os modernos paradigmas estratgicos de gesto da manufatura, o menos
tratado na literatura e muitas vezes confundida com outros paradigmas, tais como a
Manufatura Enxuta e Manufatura gil. Alm disso percebeu-se claramente a ausncia na
literatura de uma proposta clara e concisa para se chegar a responsividade nas empresas.
Portanto este captulo primeiramente estrutura devidamente a literatura encontrada sobre a
MR de acordo com os quatro elementos chave presentes nos PEGEMs: direcionadores,
princpios, capacitadores e objetivos de desempenho. Aps isso prope uma metodologia
para se alcanar a MR, formada basicamente por dois pilares bsicos:
i) os princpios e capacitadores revisados da literatura e agora devidamente estruturados
(antes, estes princpios e capacitadores estavam dispersos, no chegando a formar uma
proposta clara e nica);
ii) mais alguns princpios e capacitadores propostos por estes autores. Nossos princpios e
capacitadores focam a atividade que acreditamos ter um maior potencial para trazer
responsividade a um sistema de produo: o Controle da Produo.
Resumidamente nossos princpios so 6, a saber: simplificao do fluxo de
materiais; diviso dos processos em unidades de processamento de acordo com
caractersticas do lay out; classificao das unidades produtivas; escolha de SICOPROCs
responsivos ideais para cada unidade produtiva; escolha de sistemas de programao da
produo com capacidade finita para auxiliar os SICOPROCs e considerao dos efeitos da
velocidade na qualidade dos produtos.
Propusemos tambm uma seqncia de passos que deve ser seguida para a
implantao prtica de nossa metodologia em empresas que desejam se tornar responsivas.
Estes passos vo desde a propagao e implantao dos princpios e capacitadores na
empresa at a avaliao do caminhada da empresa rumo responsividade por meio de
indicadores de desempenho responsivos
Finalmente podemos dizer que contribumos de duas formas neste captulo: i)
primeiramente com a literatura sobre MR estruturando a literatura sobre ME e
desenvolvendo uma metodologia clara e concisa (com estratgias, capacitadores e medidas
de desempenho) para se conseguir responsividade nos sistemas de produo, metodologia
esta at ento no encontrada na literatura; ii) com a literatura sobre planejamento e controle
da produo, fornecendo caractersticas desejveis a um Controle da Produo responsivo
(SICOPROCs responsivos, utilizao de sistemas de programao da produo com
capacidade finita para auxiliar os SICOPROCs na responsividade, dentre outras
caractersticas)
A partir deste trabalho outras pesquisas podem ser desenvolvidas no mbito da MR,
como por exemplo: implantar a MR em empresas utilizando a metodologia proposta; avaliar
esta metodologia em exemplos prticos utilizando as medidas de desempenho propostas;
dentre outras pesquisas. A implementao prtica desta proposta est em estgio inicial em
uma grande empresa de calados do interior paulista.
Uma ltima observao sobre a MR com respeito a sua utilizao em empresas ao
redor do mundo. Empresas como Wal Mart (loja de departamentos), Atlas Door (fabricante
de portas industriais), Ralph Wilson Plastics (fabricante de laminados decorativos),
Thomasville (produz mveis) so citadas por STALK & HOUT (1993) como sendo
empresas que tem no tempo seu principal objetivo e portanto utilizam princpios e
capacitadores da MR. Tambm HANDFIELD (1995) cita que grandes empresas tais quais a
Hewlett Packard, a Xerox, a Northern Telecom e a Motorola so exemplos de empresas que
utilizam prticas responsivas.
Captulo 7: Manufatura gil e Customizao em Massa:
conceitos e diferenciaes
7.1 Introduo
A Manufatura gil (MA) e a Customizao em Massa (CM) so dois dos mais
importantes e recentes PEGEMs tratados nesta tese. Para De VOR, et al (1997) a
Manufatura gil entendida nos Estados Unidos como sendo capaz de re-estabelecer a
liderana americana na manufatura. Para WENTZ (1999) a Customizao em Massa uma
realidade; empresas que esto adotando este paradigma esto alcanando resultados
impressionantes. Na literatura existe uma certa dificuldade em se estabelecer as diferenas e
semelhanas entre estes dois PEGEMs. Basicamente existem apenas sugestes entre
relacionamentos destes dois PEGEMs. Estas sugestes podem ser resumidas em duas
vertentes. A primeira delas, representada por autores da Customizao em Massa (DA
SILVEIRA et al, 2001; dentre outros), sugerem que a Manufatura gil um capacitador da
Customizao em Massa, ou seja a Customizao em Massa abrange a Manufatura gil. J
uma segunda vertente entende que a Customizao em Massa somente um dos aspectos da
Manufatura gil, ou seja, a Manufatura gil engloba a Customizao em Massa. Esta
segunda vertente representada por autores como GORANSON (1999); GUNASEKARAN
et al (2001); MANTHOU & VLACHOPOULOU (2001), dentre outros.
O presente captulo tem por objetivo exatamente tentar responder esta questo,
apresentando e analisando comparativamente a Manufatura gil e a Customizao em
Massa. Esta comparao se dar luz dos elementos-chave de um PEGEM, como proposto
no captulo 2 desta tese. Tal anlise comparativa tem como principais objetivos: apresentar
o que a literatura mostra atualmente sobre estes dois importantes PEGEMs e servir de base
para a escolha de qual o mais adequado a determinada empresa/situao, se tornando
portanto um importante instrumento em prol da aplicabilidade destes dois PEGEMs nas
empresas.
A estrutura deste captulo o que segue: na seo 7.2 apresentada a Manufatura
gil, seu conceito e seus elementos-chave; na seo 7.3 apresentado o conceito e os
elementos-chave da Customizao em Massa; na seo 7.4 so discutidas as semelhanas e
diferenas entre estes dois paradigmas, bem como so feitas consideraes a respeito das
semelhanas e diferenas entre eles. Na seo 7.5 so tecidas algumas concluses.
7.2 A Manufatura gil
7.2.1 O conceito da Manufatura gil
O termo Manufatura gil surgiu e foi popularizado em 1991 por um grupo de
professores do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh, nos Estados Unidos, os quais
publicaram neste mesmo ano um relatrio (GOLDMAN, et al, 1991). Este relatrio
envolveu mais de 150 executivos industriais e descreveu como a competitividade americana
se desenvolveria nos prximos 15 anos. Ele se tornou logo foco central de estudos na
manufatura, pois mostra que um novo ambiente de manufatura est surgindo. Este novo
ambiente caracterizado pela incerteza e por mudanas constantes. Para BUNCE &
GOULD (1996), os negcios do sculo 21 tero que superar os desafios de consumidores
buscando produtos de alta qualidade e baixo custo, alm de resposta rpida a suas
necessidades especficas e em constante transformao. De acordo com GUNASEKARAN
(1999) a Manufatura gil est exatamente relacionada a novas maneiras de se gerenciar as
empresas para enfrentar tais desafios. Existem muitos conceitos de diversos autores sobre
Manufatura gil. Vamos unificar estes conceitos e ento apresentar o que entendemos por
Manufatura gil.
Nas palavras de CHO, et al (1996) ...Manufatura gil pode ser definida como a
capacidade da empresa de sobreviver e prosperar em um ambiente de contnuas e
inesperadas mudanas..... Tambm para Goldman (1994) apud SHARP et al (1999) a
agilidade uma estratgia de resposta abrangente para mudanas fundamentais e
irreversveis que esto ocorrendo no mundo atual competitivo.
Como podemos notar por estas definies, estes trabalhos iniciais em Manufatura
gil acreditam que a medida de performance da agilidade seja a velocidade de adaptao da
manufatura s mudanas do ambiente. Porm isto no o suficiente para garantir a
competitividade, uma vez que este um paradigma reativo. Isto suportado por diversos
autores dentre eles De VOR et al (1997) e GOLDMAN, et al (1995). Este ltimo autor
sugere que empresas geis de sucesso so aquelas que conscientemente usam o estado de
mudana como uma maneira de serem lucrativas. Esta proatividade defendida por
diversos autores como GUTMANN & GRAVES (1995); De VOR, et al (1997) e SHARIFI
& ZHANG (1999). Nas palavras de SHARIFI & ZHANG (1999): ... agilidade a
habilidade de lidar com mudanas inesperadas, de sobreviver em um ambiente de negcios
com ameaas sem precedentes e de tirar vantagens destas mudanas.... Para DA
SILVEIRA, et al (2001) o que caracteriza a Manufatura gil o comportamento proativo.
Finalmente de todas estas definies podemos entender o conceito de agilidade
como sendo um objetivo da manufatura o qual engloba dois fatores principais:
- responder a mudanas inesperadas de maneira correta e no tempo devido;
- explorar estas mudanas, entendendo-as como uma oportunidade, um meio de ser
lucrativo.
J Manufatura gil entendemos como a capacidade de sobreviver e prosperar em um
ambiente competitivo tendo como principal meta a agilidade. Um modelo de referncia para
coordenar o desenvolvimento da agilidade nas empresas pode ser encontrado em BESSANT
et al (2001)
OWEN & KRUSE (1997) identificam os conceitos de agilidade interna e externa. A
agilidade interna a habilidade de responder rapidamente demanda do mercado para
novos produtos e caractersticas destes produtos. Segundo JAGDEV & BROWNE (1998)
esta agilidade requer um sistema de produo reprogramvel, reconfigurvel e apto a
contnuas adaptaes; capaz de operar economicamente com tamanhos de lotes pequenos.
J agilidade externa est associada a idia de empresas virtuais. Entendemos empresa
virtual conforme GORANSON (1999), para o qual empresa virtual uma agregao de
unidades menores e suas competncias centrais e recursos associados que se juntam para
explorar alguma oportunidade de negcio e agem como se fossem uma nica grande
empresa. Porm, de extrema importncia salientarmos que nem toda empresa virtual
tambm gil. Nas palavras de GORANSON (1999): ... uma empresa virtual gil somente
se ela formada com o intuito de se dissolver e se reconfigurar novamente .... Portanto, de
acordo com este autor, a empresa virtual gil aquele onde a sntese de competncias
temporria, feita somente para explorar alguma oportunidade especfica. O ponto de unio
destas empresas a criao de um produto ou servio e no a criao de uma empresa. Estes
pontos importantes em uma empresa virtual tambm so enfatizados por SONG & NAGI
(1997), segundo os quais as empresas virtuais tem as seguintes caractersticas principais:
orientao para o produto, estilo colaborativo, relaes de curto prazo, velocidade e
flexibilidade. Diversos outros trabalhos tratam de empresas virtuais, dentre eles: GUTMAN
et al (1995); SHEKHAR & NAGI (1997); POWELL & GALEGOS (1998); TUROWSKY
(1999). Porm o mais completo trabalho sobre este assunto parece ser mesmo o de
GORANSON (1999), o qual resultante dos estudos do grupo de um importante grupo de
pesquisas chamado Grupo Focado em Manufatura Virtual gil (Agile Virtual Enterprise
Focus Group).
Como mostrado no captulo 2 desta tese, todo PEGEM apresenta quatro elementos-
chave: os direcionadores, os princpios, os capacitadores e os objetivos estratgicos
relacionados. A partir de uma reviso bibliogrfica a respeito do tema, vamos, a seguir,
detalhar cada um destes elementos para a Manufatura gil
7.2.2 Os direcionadores da Manufatura gil
Como definido no captulo 2, direcionadores so as condies do mercado que
possibilitam, requerem ou facilitam a implantao de determinado PEGEM. Para YUSUF et
al (1999) a principal fora que leva agilidade a mudana. O nmero de mudanas e seus
tipos muito grande. Diferentes empresas com diferentes caractersticas e sob diferentes
circunstncias experimentam diferentes mudanas que so especficas e talvez nicas. Uma
mudana que pode ser catastrfica para uma empresa, pode no ser to ruim para outra, ou
at mesmo pode representar uma oportunidade para esta mesma empresa em uma situao
diferente. Porm, de acordo com SHARIFI & ZHANG (1999) existem certas caractersticas
comuns nas mudanas que podem trazer conseqncias gerais para as empresas. Por esta
razo estes autores sugerem trs tipos de classificao para as mudanas. A primeira delas
est relacionada rea geral onde a mudana ocorre; a segunda se refere a uma lista
detalhada de mudanas como sub itens das reas gerais, as quais so enfrentadas em
diferentes graus pelas empresas; a terceira classificao feita a partir da maneira pela qual
a mudana pode afetar a empresa.
Referente primeira classificao, ou seja, onde a mudana pode ocorrer, os autores
identificam 5 categorias: mudanas no mercado, mudanas no critrio competitivo,
mudanas nas necessidades dos clientes, mudanas tecnolgicas, mudanas em fatores
sociais. A segunda classificao busca provveis tipos de mudanas dentro de cada uma
destas categorias onde as mudanas podem ocorrer. Isto mostrado a seguir
As mudanas no mercado incluem : crescimento do nicho de mercado; mudanas
polticas nacionais e internacionais; aumento da taxa de mudanas no modelo do produto;
reduo do ciclo de vida dos produtos.
As mudanas no critrio competitivo incluem: mudanas rpidas no mercado;
aumento na presso por reduo de custos; aumento da presso por produtos inovadores;
aumento da competio internacional; diminuio do tempo de lanamento no mercado de
novos produtos (time to market); responsividade dos concorrentes a mudanas.
As mudanas nas necessidades dos clientes incluem: demanda por produtos e
servios customizados; rpido tempo de entrega e time to market; aumento da expectativa
por qualidade; mudanas repentinas em quantidades de pedidos e especificaes.
As mudanas tecnolgicas incluem: introduo de mtodos de produo mais
rpidos, econmicos e eficientes; introduo de novos softwares; introduo de novas
tecnologias de informao.
As mudanas nos fatores sociais incluem: presses ambientais; expectativas da fora
de trabalho; presses polticas e legais; problemas culturais; mudanas nos contratos sociais.
A terceira classificao das mudanas de SHARIFI & ZHANG (1999) apresenta trs
categorias distintas, relacionadas aos domnios da empresa afetados pelas mudanas:
- a mudana afeta as atuais atividades, programas e planos da empresa, tais como:
planos de produo, processos e procedimentos da produo, quantidade do pedido,
tempo de entrega, dentre outros;
- a mudana afeta o negcio da empresa, colocando em risco sua posio no mercado
referente a produtos ou setores de mercado especficos. Alguns fatores que podem ser
afetados so: parcela de mercado, reputao da empresa, dentre outros;
- a mudana afeta a estratgia de negcios da companhia como um todo, criando
novos horizontes para a empresa por meio da introduo de novos mercados, queda de
grandes concorrentes, dentre outros. Alguns fatores que so afetados por este tipo de
mudana so: planos futuros para o crescimento e expanso da empresa, poltica de
introduo de novos produtos, dentre outros.
Quando tratamos dos PEGEMs ideais para cada tipo de empresa (captulo 9) vemos
que um alto grau de mudanas no mercado (relativo maioria das mudanas citadas
anteriormente) fundamental para que a Manufatura gil seja considerada o PEGEM
adequado determinada empresa.
7.2.3 Os princpios da Manufatura gil
Uma srie de autores tratam dos princpios e caractersticas essenciais da
Manufatura gil. Para YUSUF et al (1999) as principais caractersticas da Manufatura gil
so:
- Produtos de alta qualidade e altamente customizados: esta caracterstica tambm
citada por GOLDMAN et al (1995); HILTON & GILL (1994) e GOLDMAN & NAGEL
(1993);
- Produtos e servios com contedo de alto valor agregado e informativo:
caracterstica esta citada tambm por GOLDMAN et al (1995);
- Mobilizao das competncias chave: tambm citado em GOLDMAN & NAGEL
(1993);
- Compromisso com assuntos sociais e ambientais: tambm enfatizado por
GOLDMAN & NAGEL (1993);
- Sntese de diversas tecnologias: tambm mencionado por BURGESS (1994);
- Resposta a mudanas e incertezas: enfatizado tambm por GOLDMAN et al (1995)
e PANDIARAJAN & PATUN (1994);
- Integrao dentro da empresa e entre empresas: como tambm defendem
GORANSON (1999) e YOUSSEF (1992).
Estas sete caractersticas encontradas nas definies de diversos autores a respeito da
Manufatura gil, podem ser resumidas em cinco caractersticas ou princpios chave. Estes
princpios so citados nos trabalhos de GUNASERKARAN (1998), de MEADE & SARKIS
(1999), PINE (1993) dentre outros. So eles:
Cooperao para o aumento da competitividade => o input de uma Manufatura
gil e est relacionado necessidade de cooperao interna (dentro da empresa) e
externa (entre empresas);
Estratgia baseada no valor, a qual enriquea o cliente => o output de uma
Manufatura gil e est relacionada ao fornecimento de solues e no somente produtos
aos clientes;
Domnio das mudanas e incertezas => representa a dimenso de controle de uma
Manufatura gil e est relacionada capacidade da empresa prosperar em um ambiente
com mudanas drsticas e muitas incertezas; est portanto relacionado capacidade da
empresa em se reconfigurar (mudar, no tocante a foco, diversidade, dentre outros) frente
a uma oportunidade;
Alavancar o impacto das pessoas e informaes => pessoas e informaes so
os recursos de maior valor em uma Manufatura gil e representam o mecanismo que
utiliza cooperao (input) para enriquecer o cliente (output);
Reduo dos ciclos de vida dos processos e das empresas => acreditamos que este
seja um princpio de extrema importncia dentro da Manufatura gil. Este princpio foi
enfatizado por PINE (1993). De acordo com este autor na Manufatura gil, a empresa
busca a vantagem competitiva por meio de uma busca constante de novas reas de
negcio, fazendo com que seus processos tenham mudanas dinmicas para comportar
novos produtos resultantes de uma forte poltica de inovao. Alm disto as empresas
geis aumentam constantemente o portflio de seus produtos por meio da combinao
de suas capacidades com a capacidades de outras empresas criando empresas virtuais
temporrias. Notamos ento que o ciclo de vida dos processos e das empresas virtuais
so pequenos.
7.2.4 Os capacitadores (tecnologias, metodologias e ferramentas) da Manufatura gil
Capacitadores da Manufatura gil so as estratgias, sistemas, tecnologias,
metodologias e ferramentas que possibilitam a empresa se tornar gil. Para uma melhor
compreenso, classificamos estes capacitadores a partir do foco de atuao destes,
utilizando uma classificao proposta por GUNASEKARAN (1999). Este sistema de
classificao agrupa os capacitadores da Manufatura gil de acordo com o foco, dentro de
quatro categorias: estratgias, tecnologias, sistemas e pessoas. Dentro destas categorias
agrupamos os capacitadores utilizados pela Manufatura gil. O conjunto de capacitadores
propostos neste trabalho uma extenso dos capacitadores citados por GUNASEKERAN
(1999) e so baseados em uma reviso da literatura sobre Manufatura gil. Trabalhos
como MEADE & SARKIS (1999), YUSUF et al (1999), SHARP et al (1999),
GUNASEKARAN (1998), SONG & NAGI (1997), BOOTH (1996), GOLDMAN et al
(1991) dentre outros, foram importantes nas definies destas capacitadores. A tabela 7.1
mostra este sistema de classificao e os capacitadores utilizados dentro de cada categoria.
Uma observao a ser feita que no distinguimos os capacitadores de agilidade interna ou
externa. A seguir definimos sucintamente os quatro focos de atuao e cada um dos
capacitadores da Manufatura gil mostrados na tabela 7.1.
Tabela 7.1: Uma classificao dos capacitadores da Manufatura gil
Fonte: adaptado de GUNASEKARAN (1999)
Classificao Principal: foco de
atuao do capacitador
Capacitadores
Estratgias Empresa virtual/ manufatura virtual
Integrao da cadeia de suprimentos
Gesto baseado em competncias chave
Engenharia Simultnea
Gesto baseada na incerteza e na mudana
Gesto baseada no conhecimento
Tecnologia Hardware ferramentas e equipamentos
Tecnologia de Informao computadores e softwares
Sistemas Sistemas de projeto
Sistemas de Planejamento e Controle
Integrao de sistemas e gerenciamento de banco de dados
Pessoas Melhoria contnua
Comprometimento da alta gerncia e empowerment
Pessoas multi habilitadas, flexveis e com conhecimento
Trabalho em equipe e participao
Treinamento e educao contnua
As principais estratgias chave da Manufatura gil so:
Empresa Virtual/manufatura virtual: interessante neste ponto distinguirmos
estes dois termos. Como j foi visto, entendemos empresa virtual conforme
GORANSON (1999), para o qual empresa virtual uma agregao temporria de
unidades menores e suas competncias centrais e recursos associados que se juntam para
explorar alguma oportunidade de negcio e agem como se fossem uma nica grande
empresa. Muitas vezes, uma nica empresa no capaz de responder prontamente s
necessidades do mercado; portanto, a empresa virtual trabalha a favor da agilidade da
empresa. Porm, no se deve esquecer, como j mencionamos anteriormente, que nem
toda empresa virtual pode ser considerada uma Manufatura gil (GORANSON, 1999).
O assunto empresas virtuais dentro de um contexto gil considerado vital e
imprescindvel para a Manufatura gil. Nas palavras de Gunneson (1996) apud RIIS &
JOHANSEN (2001) a agilidade envolve formao de parcerias virtuais para introduo
de novos produtos no mercado de maneira antes considerada impossvel. Outros
trabalhos que tratam deste assunto so: BAJGORIC (2001) apresenta vrios modelos
conceituais de empresas virtuais e identifica o papel da tecnologia de informao no
estabelecimento das empresas virtuais; PUTNIK (2001) prope um modelo de referncia
para a empresa virtual em ambientes de Manufatura gil; WESTON et al (2001)
tambm apresentam um modelo de empresa virtual na manufatura gil. J a manufatura
virtual, de acordo com SHUKLA et al. (1996) pode ser definida como uma rea de
pesquisa atual que visa integrar diversas tecnologias relacionadas manufatura dentro de
um guarda - chuvas comum, usando tecnologia de realidade virtual ( uma tecnologia
que objetiva gerar a percepo de realidade em um ser humano, permitindo a imerso e
interao deste em um ambiente virtual, caracterizado por uma simulao
computacional). Em outras palavras, manufatura virtual o uso de modelos
computacionais e simulaes de processos de manufatura para ajudar no projeto e na
produo de produtos. A Manufatura gil necessita da manufatura virtual como uma
forma de responder de forma mais rpida e eficaz a demanda do mercado
(GUNASEKARAN, 1999). Dentro deste contexto, DOUMEINNGTS et al (2001)
apresentam uma metodologia para a modelagem empresarial dentro de um contexto da
Manufatura gil. Outros trabalhos que estudam a manufatura virtual so: WEYRICH &
DREWS (1999); OFFODILE & ABDEL-MALEK (2002); GIERACH et al (2002).
Integrao da cadeia de suprimentos: para GUNASEKARAN (1999) um
gerenciamento apropriado/integrado da cadeia de suprimentos e medidas de performance
devem ser estabelecidos para melhorar a eficcia da cadeia de suprimentos de uma
Manufatura gil. Vrios trabalhos na literatura tratam da cadeia de suprimentos dentro
da Manufatura gil. SARKIS & TALLURI (2001) fornecem uma reviso de assuntos e
prticas que as empresas devem se preocupar dentro de um contexto da Manufatura
gil. SMIRNOV & CHANDRA (2001) apresentam as principais tecnologias de
informao necessrias integrao da cadeia de suprimentos dentro de um contexto
gil. Tambm SULEMAN & ZAIRI (2001) apresentam metodologias e tcnicas para a
integrao da cadeia de suprimentos na Manufatura gil. TOWILL (2001) mostra
exemplos de trs cadeias de suprimentos geis, salientando que um ponto em comum
entre elas a atitude voltada para a cooperao entre todas as empresas da cadeia. Este
papel colaborativo entre clientes e fornecedores na Manufatura gil tratado tambm
por DOWLATSHAHI (2001), o qual trabalha com o envolvimento de fornecedores no
projeto de novos produtos dentro de um contexto da engenharia simultnea.
Gesto baseada em competncias chave: Competncias chave so definidas por
PRAHALAD & HAMEL (1990) como sendo o processo de aprendizagem coletivo
focado no desenvolvimento e coordenao de uma ampla gama de habilidades e
capacidades. Ainda de acordo com estes autores, estas competncias chave so
originadas do processo de aprendizagem corporativo, integrao de diversas
competncias e correntes tecnolgicas, organizao do trabalho, dentre outros. Segundo
YUSUF et al. (1999), para que as competncias chave sejam de importncia estratgica,
trazendo benefcios de longo prazo para a empresa, estas devem satisfazer trs
condies: as competncias chave devem fornecer subsdio para a empresa entrar em
uma ampla diversidade de mercados; devem tambm capacitar a empresa a enriquecer
o cliente, satisfazendo-o plenamente; e por ltimo, as competncias chave devem ser de
difcil cpia por empresas concorrentes. Para SHARP et al. (1999) a Empresa gil deve
desenvolver e usar suas competncias para formar produtos chave, utilizando-os em
vrios segmentos das operaes de negcios;
Engenharia Simultnea: Para GUNASEKARAN (1999) a agilidade na
manufatura necessita de uma mudana na formao dos times de desenvolvimento de
produto. Estes novos times de desenvolvimento de produto devem incluir representantes
de diversas reas com diferentes competncias, tais como: projeto, produo, qualidade,
compras, marketing, etc. Esta abordagem que utiliza grupos multi funcionais no projeto
conjunto de produtos e processos conhecido como Engenharia Simultnea. Dentre os
benefcios desta abordagem podemos citar: reduo do time to market, reduo de
custos, identificao de falhas em fases mais iniciais do projeto, maior integrao entre
as reas, dentre outros (SLACK et al., 1997). Tambm SCHRAGE & MAVRIS (2001)
enfatizam a importncia de um desenvolvimento de produto e processo integrados,
propondo uma metodologia para tal desenvolvimento dentro do ambiente da Manufatura
gil. SHARIFI & PAWAR (2001) descrevem vrias abordagens para a Engenharia
Simultnea na literatura, concluindo que entretanto todas elas enfatizam a integrao e o
uso de times multi-funcionais.
Gesto baseada na incerteza e na mudana: para Clarke (1994) apud SHARP et
al (1999) a gesto do risco e da incerteza o processo de transformao de uma
empresa de uma cultura baseada em valores e prticas tradicionais para uma cultura
baseada em novas crenas e idias. Estas novas idias devem ser a nova norma da
organizao na Manufatura gil. Este novo modelo de gesto um capacitador crucial
para a Manufatura gil para SHARP et al (1999). Dentro deste contexto,
SZCZERBICKI (2001) prope uma abordagem quantitativa para a Manufatura gil
tratar as incertezas no fluxo de informaes.
Gesto baseada no conhecimento: para YUSUF et al (1999) a empresa voltada para o
conhecimento reconhece que o conhecimento e a informao so os verdadeiros
diferenciais das empresas de sucesso. Ainda de acordo com este autor, a gesto voltada
ao conhecimento um capacitador vital para a Manufatura gil. Vrios autores
trabalham com a gesto do conhecimento na Manufatura gil. MOHANTY (2001)
prope a construo de um modelo de gesto baseada no conhecimento para a
Manufatura gil a partir de estudos de caso realizados em empresas da ndia. FRANCIS
(2001) enfatiza o processo da aprendizagem dinmica dentro da Manufatura gil. Este
conceito, segundo este autor est relacionado no somente a simples aquisio do
conhecimento, mas tambm desaprender os hbitos e rotinas do passado. THIE &
STOKIC (2001) apresentam um resumo das necessidades bsicas de sistemas voltados
para a gesto do conhecimento na Manufatura gil. Estes autores mostram modernas
metodologias de gesto de conhecimento (sistemas especialistas com sistemas baseados
em regras, CBR Case Based Reasoning, dentre outros), alm da base tecnolgica
necessria para o desenvolvimento de tais sistemas.
A tecnologia desempenha um papel preponderante e crtico para o sucesso de uma
empresa que deseja tornar-se uma Manufatura gil, fornecendo empresa flexibilidade e
integrao (RAO & NAHM, 2001). Muitos trabalhos tratam de aspectos da tecnologia para
a Manufatura gil, dentre eles destacam-se os trabalhos de LAU & WONG, (2001), RAO
& NAHM (2001). Esta tecnologia apia muitos outros capacitadores da Manufatura gil,
como por exemplo a empresa virtual. Discutiremos a tecnologia necessria para a
Manufatura gil, dividindo-a em duas categorias:
Hardware (inclui os equipamentos e ferramentas): para GUNASEKARAN (1999) a
Manufatura gil requer rpida troca na montagem de produtos. Isto s possvel com
uma estrutura adequada de hardware (robs, alimentadores de partes flexveis, mdulos
de montagem, sistemas de inspeo visual automatizadas, veculos guiados por
computador, dentre outros). A respeito de hardware temos o trabalho de QUINN et al
(1997), o qual discute o projeto para uma clula de manufatura para a Manufatura gil.
Tecnologia e sistemas de informao (inclui computadores e softwares): de acordo com
GUNASEKARAN (1999), a tecnologia e os sistemas de informao devem ser
empregados para uma efetiva integrao dentro da Manufatura gil (uma pequena
diferenciao entre tecnologia e sistemas de informao pode ser encontrada em
GUERRA & ZHANG, 2001). Podemos dividir a tecnologia e os sistemas de informao
utilizados na Manufatura gil conforme o propsito a que se destinam em: i) tecnologia
e sistemas voltados ao projeto gil: CAD (Computer-Aided Design), CAM (Computer-
Aided Manufacturing), planejamento do processo auxiliado por computador (CAPP); ii)
tecnologias e sistemas voltados para a produo gil: FMS e CIM (MANTHOU &
VLACHOPOULOU, 2001 tratam do FMS e do CIM dentro da Manufatura gil); iii)
tecnologias e sistemas voltados comunicao e integrao intra e entre empresas
(principalmente dedicadas ao estabelecimento de parcerias virtuais): internet (CHENG et
al, 2000 apresentam uma abordagem de implementao de projeto e manufatura gil
baseado na internet), MRP (Materials Requirements Planning), ERP (Enterprise
Resource Planning), EDI (Eletronic Data Interchange) e comrcio eletrnico. J outras
modernas tecnologias geis podem se destinar a mais de uma rea da empresa, como por
exemplo a inteligncia artificial (WANG, 2001 mostra como a inteligncia artificial
pode ser usada no planejamento e controle da produo e no projeto de empresas geis),
softwares de realidade virtual, softwares baseados em programao orientada a objetos
(utilizada nos trabalhos de DRAMAN et al, 2001 e SONG & NAGI, 1997), multimdia
(MCGAUGHEY (2001) mostra como a multimdia pode auxiliar a empresa a alcanar
os quatro princpios bsicos da manufatura gil mostrados anteriormente); j
GUNASEKARAN & LOVE (1999) apresentam uma reviso da utilizao da multimdia
na manufatura, dentre outros. Alguns outros trabalhos que tratam do assunto
tecnologia/sistemas de informao na Manufatura gil so os trabalhos de LAU &
WONG (2001), os quais descrevem as necessidades de informao e os potenciais
benefcios da tecnologia de informao na Manufatura gil, o trabalho de CHUNG &
CHAN (2001) que descreve a tecnologia/sistemas de informao necessrios em
pequenas e mdias empresas para que estas formem parcerias e adquiram conhecimento
e o artigo de NEWMAN et al (2000), o qual tambm descreve vrias tecnologias a
serem utilizadas na Manufatura gil .
Os sistemas para a Manufatura gil so compostos basicamente de sistemas de
apoio tomada de deciso, na maioria das vezes baseados em softwares, para importantes
funes de gesto: projeto, planejamento e controle da produo e gerenciamento de dados
e integrao de sistemas. Estes sistemas so explicados a seguir:
Sistemas de projeto: os capacitadores ligados aos sistemas de projeto so aqueles que
suportam o objetivo de agilidade em projeto, ou seja, mudanas rpidas no projeto de
novos produtos e a chegada desses novos produtos rapidamente no mercado. SHARIFI
& PAWAR (2001) tratam do desenvolvimento de novos produtos dentro da Manufatura
gil, propondo um modelo conceitual para o desenvolvimento de novos produtos em
empresas geis. Vrios so as ferramentas e tcnicas tratados na literatura que apiam os
sistemas de projeto geis: CAD/CAM; prototipagem rpida e QFD (Quality Function
Deployment) so alguns exemplos. SHARP et al (1999) definem prototipagem rpida
como uma tcnica que permite ao time de engenharia simultnea produzir um modelo
fsico de um projeto (prottipo) dentro de alguns dias ou at mesmo horas, ao invs de
meses como ocorriam com os mtodos tradicionais. Para alguns autores, como
BALSMEIER & VOISIN (1997), a prototipagem rpida o principal capacitador da
Manufatura gil. A respeito de sistemas de projeto para a Manufatura gil alguns
trabalhos merecem destaque: ENGSTRM et al (2001) descreve tcnicas para o projeto
gil baseado em estudos de caso na indstria sueca. GINN et al (2001) trata do papel do
QFD na Manufatura gil. LEE (1998) estuda matematicamente o projeto de
componentes e a alocao de mquinas para se alcanar a Manufatura gil. IYER &
NAGI (1997) desenvolvem um modelo para a identificao de peas similares para
ajudar no projeto de produtos na Manufatura gil. JAIN & JAIN (2001) estuda o
planejamento do processo auxiliado por computador (CAPP), atividade esta de extrema
importncia, uma vez que representa o ponto intermedirio e de integrao entre o
projeto e a manufatura. Tambm FENG & ZHANG (1998) tratam do desenvolvimento
de sistemas CAPP dentro de um contexto da Manufatura gil.
Sistemas de Planejamento e Controle da Produo (nas palavras desta tese
SICOPROCs): no captulo 3 desta tese conclumos que a Manufatura gil pode utilizar
alguns SICOPROCs voltados a sistemas semi repetitivos, no repetitivos e grande
projetos (PBC, OPT, MRP, PERT/CPM e sistema de alocao de carga por encomenda).
Porm para GUNASEKARAN (1999) os tradicionais sistemas de PCP (planejamento e
controle da produo), sozinhos, no so suficientes para satisfazer as necessidade de
planejamento e controle da produo de uma Manufatura gil. A partir deste autor,
extramos os seguintes aspectos importantes de um sistema de PCP para um ambiente de
Manufatura gil: i) monitoramento e controle em tempo real do progresso da produo
em uma empresa virtual; ii) estrutura de controle dinmico e flexvel para lidar e reagir a
incertezas do mercado; iii) estrutura de programao da produo e algoritmos que
trabalhem com incertezas na produo em uma empresa virtual; e iv) modelagem da
situao da produo e de sistemas de controle em uma empresa virtual. Dentre os
autores que focam seus estudos no PCP para a Manufatura gil, podemos dividir estes
trabalhos de acordo com o horizonte de planejamento que os trabalhos mais se referem.
Dentro de uma preocupao mais a longo e mdio prazo (planejamento da produo)
temos os seguintes trabalhos: DRAMAN (2001) desenvolve um plano de produo
timo para uma indstria de processo contnuo baseado em programao orientada para
objetos. HUA & BANERJEE (2001) estudam o planejamento agregado na Manufatura
gil. J outros trabalhos se preocupam mais com o curto prazo, ou seja, com o Controle
da Produo: HE & BABAYAN (2002) trabalham com a programao da produo em
ambientes de Manufatura gil. SONG & NAGI (1997) propem um modelo para o
controle da produo em empresas virtuais geis. Este modelo se baseia no fluxo de
informaes entre os parceiros e utiliza tecnologias como a internet, sistemas ERP e EDI
para suportar tal modelo. BRENNAN (2001) mostra recentes desenvolvimentos em
sistemas de controle da produo para a Manufatura gil, apresentando uma
comparao entre sistemas de controle da produo com diferentes hierarquias de
controle. ILYASOV et al (2001) discutem pontos importantes no desenvolvimento de
sistemas de controle para a Manufatura gil. HE et al (2001) trabalham com a soluo
tima e heurstica para problemas de programao da produo dentro de um ambiente
da Manufatura gil. KIM et al. (1997) desenvolvem um software para o controle de uma
clula dentro de um ambiente gil. Tambm SONG (2001) trata do assunto manufatura
celular dentro de um ambiente gil. Finalmente TU (1997) tenta abranger ambos os
horizontes de planejamento, desenvolvendo um modelo de planejamento e controle da
produo para empresas que trabalham por projetos, modelo este que, segundo o autor,
torna a empresa gil. O estudo mais detalhado da configurao dos SICOPROCs para a
Manufatura gil ser realizado em pesquisas futuras.
Sistemas de gerenciamento de dados e de integrao: para GUNASEKARAN (1999), a
Manufatura gil impe aos sistemas de informao usados para gerir a empresa certas
necessidades suplementares. De acordo com suas prprias palavras: ... alm de
satisfazer as necessidades tradicionais, os sistemas de informao de uma Manufatura
gil deve ser capaz de se reconfigurar em um tempo muito rpido e de incluir partes de
sistemas de informao de outras empresas, para o caso de uma empresa virtual ....
Alguns sistemas de suporte que possibilitam esta flexibilidade e integrao so: ERP,
EDI, Internet e comrcio eletrnico. Quanto integrao com fornecedores, LAU &
WONG (2001) citam que o uso da tecnologia de informao tem proporcionado um
tamanho envolvimento dos clientes com fornecedores que em alguns casos as empresas
podem acessar os sistemas de estoque e programao de seus fornecedores, chegando
inclusive a colocar ordens automaticamente. J a integrao intra e entre empresas, bem
como as ferramentas necessrias para tal integrao tratada a fundo no trabalho de
VERNADAT (2001). Tambm os trabalhos de GONALVES & GARO (2001) e
WESTON & HODGSON (2001) focam o estudo da integrao da informao em
ambientes de Manufatura gil.
O fator humano, representado pelas pessoas, um fator importante para a
Manufatura gil e bastante citado em trabalhos sobre o assunto (PLONKA, 1997).
FRANCIS (2001) estuda a fundo o papel das pessoas na Manufatura gil. A seguir
apresentamos os principais fatores humanos a ser considerados para um ambiente de
Manufatura gil:
Melhoria Contnua: para SHARP et al. (1999), a melhoria contnua est relacionada
busca contnua da perfeio atravs da utilizao do chamado ciclo PDCA dentro de
todas as estruturas organizacionais de uma Manufatura gil. Para CHOI (1995) este
processo deve ocorrer em conjunto com os fornecedores e clientes.
Comprometimento da alta gerncia e empowerment: GUNASEKARAN (1998, 1999)
salienta a importncia do comprometimento da alta gerncia para a Manufatura gil,
principalmente em estratgias especficas como integrao da cadeia de suprimentos e
manufatura virtual. Esta mesma alta gerncia deve saber delegar responsabilidades e
fornecer uma infraestrutura que favorea o empowerment. FRANCIS (2001) cita que a
empresa gil deve ter uma liderana visionria e gerentes empreendedores.
Pessoas multi habilitadas, flexveis e com conhecimento: um requisito necessrio em
empresas de Manufatura gil. Para SHARP et al (1999) pessoas multi habilitadas,
flexveis e com conhecimento so resultado de programas de treinamento que garantem
estas qualificaes com o objetivos de aumentar ainda mais a agilidade da empresa.
Trabalho em equipe e participao: so dois elementos muito importantes para a
Manufatura gil. Para IRANI et al. (1997) o trabalho em equipe realizado por grupos
de funcionrios, grupos estes muitas vezes autnomos com pouca ou nenhuma
superviso. Para BARKMAN (1987), a metodologia de trabalho em grupos aumenta a
motivao e a participao dos funcionrios. SHARIFI & PAWAR (2001) comparam os
times multifuncionais fsicos e virtuais no desenvolvimento de produtos.
Treinamento e educao contnua: de acordo com GUNASEKARAN (1999), a
Manufatura gil requer diferentes treinamentos e educao comparado a outros
PEGEMs. Alguns tpicos que a fora de trabalho deve estar imbuda so: ntima
dependncia entre atividades, desenvolvimento e mudana contnuos, cooperao, dentre
outros.
7.2.5 Os objetivos de desempenho relacionados Manufatura gil
A partir do modelo apresentado no captulo 2 que relaciona cada PEGEM aos
principais objetivos de desempenho da manufatura, temos que a Manufatura gil tem como
objetivo ganhador de pedidos a agilidade, ou seja a capacidade de tratar ambientes
inesperados e em constante mudanas, tirando proveito disso. Este objetivo formado por 4
objetivos de desempenho da produo primrios: adaptabilidade, ciberneticidade,
flexibilidades de longo prazo e de curto prazo. Estes so portanto os objetivos ganhadores
de pedidos da Manufatura gil. Velocidade, pontualidade, produtividade e qualidade so
objetivos qualificadores dentro deste paradigma estratgico, uma vez que a existncia de
trade offs entre estes objetivos e os objetivos ganhadores de pedidos faz com que
dificilmente uma Manufatura gil, objetivando os objetivos ganhadores de pedido citados,
consiga obter resultados equiparveis a outros PEGEMs com relao aos objetivos
qualificadores citados.
7.3 A Customizao em Massa
7.3.1 O conceito da Customizao em Massa
A definio de Customizao em Massa est relacionada basicamente a dois fatores
principais: fornecimento de produtos customizados aos clientes e preos no to altos
resultantes desta customizao. Estes elementos podem ser vistos na definio de vrios
autores: a Customizao em Massa a habilidade de uma empresa fornecer aos clientes
produtos e servios customizados, em alto volume, a preos razoveis, utilizando para isso
uma altssima flexibilidade nos processos (DA SILVEIRA et al, 2001); Customizao em
Massa significa fornecer variedade de produtos e servios de tal forma que os clientes
encontrem exatamente o que eles desejam a um preo razovel (PINE, 1993).
O termo Customizao em Massa surgiu primeiramente em 1987 com Stanley Davis
em seu famoso livro O futuro perfeito (DAVIS, 1987). interessante observar que Davis,
apesar de ter sugerido o termo, salientou que as tecnologias existentes na poca (de
publicao de seu livro) restringiam um pouco uma ampla customizao de produtos e
servios; porm este autor deixou claro que no futuro o fenmeno da customizao em
massa prevaleceria. Autores mais contemporneos (KOTHA, 1995; PINE, 1993; DURAY
et al, 2000; dentre outros) sugerem que os avanos na tecnologia da manufatura e da
informao, alm da evoluo nos princpios administrativos tornaram a Customizao em
Massa uma prtica vivel. Outros autores (AHLSTROM & WESTBROOK; 1999) colocam
que a busca incessante dos clientes por variedade e customizao um fator primordial para
a Customizao em Massa.
Para DA SILVEIRA et al (2001) existem duas vises da Customizao em Massa,
uma ampla e outra estreita. A viso ampla define Customizao em Massa como a
habilidade de fornecer produtos e servios projetados individualmente para cada
consumidor atravs de alta agilidade, flexibilidade no processo e integrao. J de uma
forma mais estreita a customizao em massa definida como um sistema que usa
tecnologia de informao, processos e estruturas organizacionais flexveis para entregar
uma vasta gama de produtos e servios de acordo com as necessidades individuais de cada
cliente, a um custo perto dos itens feitos pela manufatura em massa.
Assim como a Manufatura gil (e todo PEGEM, como discutido no captulo 2), a
Customizao em Massa tambm pode ser entendida atravs de seus quatro elementos-
chave: direcionadores, princpios, capacitadores e objetivos estratgicos da manufatura
relacionados. Nas sees seguintes discutimos estes aspectos baseado em uma reviso
bibliogrfica sobre o assunto
7.3.2 Os direcionadores da Customizao em Massa
Identificamos na literatura sobre Customizao em Massa pelo menos trs
importantes direcionadores:
Clientes desejando customizao: Significa que para que a customizao em massa
possa ser implementada h a necessidade de existir uma demanda de clientes que
desejem a customizao e que estejam dispostos a pagar por ela. Segundo diversos
autores (DA SILVEIRA et al, 2001; KOTHA, 1996a; 1996b; LAU, 1995; PINE, 1993;
PINE et al, 1993) o sucesso da customizao em massa depende do balanceamento de
dois fatores: quanto os clientes pagaro e esperaro por produtos e servios
customizados e a habilidade da empresa produzir e entregar produtos customizados em
um tempo e preo aceitveis;
Customizao em Massa deve representar uma caracterstica diferencial, como fonte de
vantagens competitivas no mercado: Para diversos autores, tais como DA SILVEIRA et
al (2001) e KOTHA (1995) para que a Customizao em Massa represente uma fonte de
vantagens competitivas empresa, o tempo da sua implementao em relao s outras
empresas concorrentes muito importante; em outras palavras a empresa deve ser a
primeira, em determinado setor, a oferecer a customizao; desta forma a empresa passa
a ser reconhecidamente uma empresa voltada ao cliente e direcionada ao mercado;
Os produtos devem ser customizveis: A possibilidade de implantao e o sucesso da
Customizao em Massa est relacionado possibilidade de customizao dos produtos
produzidos pela empresa (DA SILVEIRA et al, 2001; FEITZINGER & LEE, 1997).
7.3.3 Os princpios da Customizao em Massa
Os princpios que norteiam a Customizao em Massa so discutidos em muitos
trabalhos encontrados na literatura. Dentre estes vrios trabalhos extramos os principais
princpios da Customizao em Massa.
Atender a demanda fragmentada para diferentes gostos e necessidades: Este o mais
importante princpio da Customizao em Massa para muitos autores (DA SILVEIRA,
2001; WENTZ, 1999, PINE, 1993). Nas palavras de PINE (1993) a empresa
customizada deve oferecer os produtos e servios com variedade e customizao de tal
forma que o cliente encontre exatamente o que ele deseja.
Preos um pouco acima da mdia para compensar perda de eficincia: devido ao alto
grau de customabilidade oferecido aos clientes, um preo extra pode ser cobrado; porm,
como bem salienta PINE (1993) conforme a experincia nos processos aumenta, este
preo tende a ser cada vez menor.
Cadeia de Suprimentos deve estar preparada para a Customizao em Massa: todos os
elementos da cadeia de suprimentos devem desejar e estar preparados para oferecer a
customizao. Por exemplo, para FEITZINGER & LEE (1997) e KOTHA (1995), os
fornecedores devem estar localizados prximos a seus clientes para entregar matrias
primas de forma eficiente. Alm disso consenso entre diversos autores (DA
SILVEIRA, 2001; MAGRETTA, 1998; KOTHA, 1996a) a necessidade de integrao
entre os elementos da cadeia por meio de uma eficiente rede de informao.
O conhecimento deve ser compartilhado: o sucesso da Customizao em Massa depende
da empresa saber transformar as necessidades dos clientes em produtos e servios. Para
isso as empresas devem possuir uma cultura que enfatize a criao de conhecimento e
sua disseminao ao longo da cadeia de valor (DA SILVEIRA et al, 2001; KOTHA,
1996b; PINE et al, 1993).
Alta utilizao de tecnologias para flexibilizar o processo e o projeto: a utilizao de
avanadas tecnologias de manufatura fundamental para a Customizao em Massa.
Diversos autores tratam desta questo: JONEJA & LEE (1998a, 1998b); LAU (1995);
Reduo do ciclo de desenvolvimento de novos produtos e do ciclo de vida dos
produtos: este princpio enfatizado por PINE (1993), para o qual a reduo dos ciclos
de desenvolvimento de novos produtos e no ciclo de vida dos produtos fundamental
para a customizao em massa, uma vez que as preferncias do mercado mudam
constantemente.
Participao do cliente ao longo das etapas do ciclo de produo dos produtos: o
envolvimento do cliente nas etapas do ciclo de vida do produto um princpio
fundamental da Customizao em Massa (DURAY & MILLIGAN, 1999; DURAY et al,
2000; DA SILVEIRA, et al 2001). Existem diversos nveis de envolvimento do cliente e
este um assunto bastante discutido dentro da literatura sobre Customizao em Massa.
Basicamente os autores tratam estes nveis de forma contnua, variando de um nvel de
customizao pura para um nvel de padronizao pura. Exemplo disso o trabalho de
GILMORE & PINE (1997) os quais identificam quatro nveis de Customizao em
Massa: colaborativa (projetistas dialogam com clientes); adaptativa (produtos padres
podem ser alterados pelos clientes durante o uso); cosmticos (produtos padres so
embalados especialmente para cada cliente); transparentes (produtos so adaptados para
necessidades individuais). Variaes nestes nveis so encontrados nos trabalhos de
LAMPEL & MINTZBERG (1996); SPIRA (1996). Porm a mais completa diviso de
nveis da Customizao em Massa parece ser mesmo o trabalho de DA SILVEIRA et al
(2001), o qual prope 8 nveis (acreditamos serem 7 nveis uma vez que no
consideramos o nvel i) de customizao em massa, de acordo com a etapa do ciclo de
vida do produto que o cliente se envolve com a customizao do produto: i)
padronizao pura: entendemos que a empresa neste nvel no pode ser caracterizada
como sendo customizada em massa; ii) customizao no uso, somente aps a entrega,
adaptando-se o produto a diferentes funes ou situaes; iii) customizao na
embalagem e na distribuio; iv) customizao atravs da adio de servios adicionais
ao produto; v) customizao atravs da adio de trabalhos adicionais ao produto; vi)
customizao na montagem da produto; vii) customizao na produo do produto, ou
seja, produzir o produto de acordo com o cliente; viii) customizao no projeto, ou seja,
projetar o produto de acordo com o cliente. Para que o cliente realmente participe nas
diversas etapas do ciclo de vida do produto necessria a existncia de uma forte
comunicao entre o cliente e a empresa. DA SILVEIRA et al (2001) propem uma
metodologia de 4 passos para que uma empresa estabelea uma comunicao clara com
seus clientes, estabelecendo desta forma o nvel de customizao requerido pelo cliente.
Estes passos so: i) definir um catlogo de opes para o cliente; ii) coletar e armazenar
informaes sobre a escolha feita pelos clientes; iii) transferir informaes do varejista
para o produtor; iv) traduzir as escolhas dos clientes em caractersticas do projeto do
produto e em instrues para a produo.
Utilizao de mdulos: A utilizao de mdulos padres a chave para se conseguir a
Customizao em Massa (PINE, 1993; PINE et al, 1993). Os mdulos fornecem os
meios para uma produo mais repetitiva de componentes, permitindo que partes do
produto sejam produzidas em volumes mais altos como mdulos padres (baixos custos)
e a customizao seja atingida pela combinao ou modificao destes mdulos
(DURAY et al, 2000). Para McCUTHEON et al (1994) a utilizao dos mdulos a
melhor forma de se conseguir produtividade e variedade. Ulrich & Tung (1991) apud
DURAY et al (2000) mostram diversos tipos de mdulos que podem ser utilizados em
conjunto ou separadamente para se conseguir a Customizao em Massa. Dada a
importncia destes dois ltimos princpios (utilizao de mdulos e participao do
cliente ao longo das etapas do ciclo de vida do produto), DURAY et al (2000) propem
uma classificao das empresas que se utilizam de Customizao em Massa baseado
nestes dois princpios, ou seja, baseado no ponto de envolvimento do cliente na
customizao e no tipo de mdulo utilizado.
7.3.4 Os capacitadores da Customizao em Massa
Existe uma diversidade de capacitadores dentro da Customizao em Massa. So
eles:
Ferramentas para uma eficiente gesto da cadeia de suprimentos: j constatamos
anteriormente que a cadeia de suprimentos vital para a customizao em massa. DA
SILVEIRA et al (2001), FEITZINGER & LEE (1997), EASTWOOD (1996), LAU
(1995) fazem quatro recomendaes bsicas para a melhoria da cadeia de suprimentos
de tal forma que ela venha a fornecer a integrao necessria para a Customizao em
Massa. So elas: i) desenvolvimento de uma rede de informao entre um grupo de
fornecedores selecionados; ii) correto balanceamento entre custos de estoque e nvel de
servio na cadeia; iii) projeto de novos produtos com ampla participao dos
fornecedores; iv) entrega do produto correto, para o cliente certo, no tempo desejado a
um preo razovel. PINE (1993) defende que a cadeia de suprimento na Customizao
em Massa deve ser integrada e desagregada simultaneamente. Esta desagregao
consiste em segmentar a manufatura e outras funes da empresa, fazendo com que a
cadeia de suprimentos da empresa se divida de acordo com nichos de mercado
especficos, como se fossem empresas prprias.
Metodologias e tecnologias para direcionar o projeto e a fabricao conforme os
requisitos dos clientes: quanto s metodologias voltadas para a customizao do projeto
temos: i) armazns de projetos, termo proposto por TSENG & JIAO (1997) para
identificar um banco de dados sobre projetos passados (novos produtos, falhas, etc..) e
que de acordo com estes autores um passo importante em direo Customizao em
Massa; ii) modelagem de famlia de produtos como a desenvolvida por JIAO et al
(1998) pode ser utilizada para servir de base para novos projetos, uma vez que de acordo
com MEYER et al (1997) o desenvolvimento de famlia de produtos um meio para se
conseguir balancear o nvel de variedade que os clientes acham atrativo com o nvel de
complexidade que ainda permitem que os custos sejam aceitveis (este balanceamento
denominado na literatura de gesto da variedade); iii) softwares tipo CAD e CAM.
Quanto s metodologia e tecnologias utilizadas na produo temos a utilizao de
mdulos (j discutido), tecnologias de processo como CNC, FMS, CIM, robs,
equipamentos para troca rpidas de equipamento e flexibilidade na produo (como os
desenvolvido por JONEJA & LEE, 1998a,1998b).
Alguns capacitadores da Manufatura Enxuta: Muitos autores em Customizao em
Massa entendem que muitos capacitadores enxutos so tambm importantes para se
atingir a Customizao em Massa (DA SILVEIRA, 2001; LAU, 1995; PINE, 1993).
LAU (1995) comprova empiricamente que alguns capacitadores da Manufatura Enxuta
(participao da fora de trabalho, trabalho em equipes, reduo de set ups, manufatura
celular, manuteno produtiva total, utilizao de ferramentas de controle da qualidade e
produo puxada) ajudam a alcanar a customizao em massa.
Tecnologias: J foi citado que a tecnologia tem um papel fundamental na Customizao
em Massa. Basicamente as tecnologias utilizadas na Customizao em Massa tm 3
finalidades: i) fornecer alto grau de flexibilidade e customizao: para isto utilizam-se
tecnologias e ferramentas de projeto e processo flexveis tais como robs, FMS, CIM,
CAD, CAM, mdulos, alimentadores de partes flexveis; ii) fornecer integrao interna:
para isto utilizam-se sistemas de informao integrados tais como ERP e a intranet; iii)
fornecer integrao externa com o propsito de estabelecer contatos com os clientes
visando estabelecer o grau de customizao necessrio: para isto utilizam-se o EDI, a
internet, dentre outros sistemas de comunicao (TUROWSKI, 2002).
Manufatura gil: como j foi dito, DA SILVEIRA et al (2001) coloca que a Manufatura
gil um capacitador da Customizao em Massa. Temos uma viso diferente deste
autor; acreditamos que Manufatura gil e a Customizao em Massa so dois PEGEMs
diferentes, que embora apresentem semelhanas e capacitadores em comum, no
necessariamente uma base para a outra (na prxima seo reforamos esta nossa
posio, apresentando as principais semelhanas e diferenas entre estes dois
paradigmas).
Economias de Escopo: o capacitador que visa conseguir baixos custos dentro da
Customizao em Massa (PINE, 1993). A idia de economia de escopo foi desenvolvida
por GOLDHAR & JELINEK (1993). Nas palavras destes autores: economias de escopo
existem onde o mesmo equipamento capaz de produzir uma variedade de produtos com
um custo menor do que se estes produtos fossem produzidos separadamente em diversas
mquinas. (GOLDHAR & JELINEK, 1993). Tambm TU et al (2001) entende a
economia de escopo um capacitador essencial dentro da Customizao em Massa.
Sistemas de Coordenao de Ordens de Produo e Compras (SICOPROCs)
direcionados customizao: j vimos que a Customizao em Massa est relacionada a
sistemas de produo semi repetitivos, no repetitivos ou grandes projetos e que portanto
os SICOPROCs mais adequados a este paradigma so: PBC, OPT, sistemas de alocao
de carga por encomenda, MRP e PERT/CPM. Porm devido ao alto grau de
customizao dos produtos, configuraes especficas ou mesmo outros SICOPROCs
desenvolvidos especialmente para tratar a customizao podem ser necessrios na
Customizao em Massa. Os SICOPROCs na Customizao em Massa merecero
estudo mais aprofundado em trabalhos futuros.
7.3.5 Os objetivos de desempenho da Customizao em Massa
Como j foi discutido no captulo 2, temos que a Customizao em Massa tem como
objetivo ganhador de pedidos a customabilidade, que representa a capacidade da empresa
prover solues diferenciadas para clientes diferenciados dentro de um mix de produtos
previamente estabelecido. Este objetivo formado por 4 objetivos de desempenho da
produo primrios: flexibilidade a longo prazo, flexibilidade a curto prazo, adaptabilidade
e ciberneticidade. Estes so portanto os objetivos ganhadores de pedidos dentro deste
paradigma. Os outros objetivos de desempenho da produo: velocidade, pontualidade,
produtividade e qualidade so encarados como objetivos qualificadores para este PEGEM,
uma vez que a existncia de trade offs entre alguns destes objetivos e alguns objetivos
ganhadores de pedidos faz com que dificilmente a Customizao em Massa, objetivando os
objetivos ganhadores de pedido citados, consiga obter resultados equiparveis a outros
PEGEMs com relao aos objetivos qualificadores.
7.4 Semelhanas / Diferenas entre Manufatura gil e Customizao em
Massa e sugestes sobre qual utilizar
Nesta seo vamos realizar uma anlise comparativa entre Manufatura gil e
Customizao em Massa luz da configurao dos quatro elementos principais dos
PEGEMs. Para melhor entendimento das semelhanas e diferenas entre os princpios e
capacitadores apresentamos as semelhanas e diferenas com relao aos objetivos
estratgicos da produo logo na seo 7.4.2.
7.4.1 Semelhanas / diferenas com relao aos direcionadores
A Manufatura gil tem como principal direcionador as mudanas. Vimos na seo
7.2.2 que o nmero e tipos de mudanas que a empresa pode ter que enfrentar muito
grande. Portanto a Manufatura gil est relacionada a um mercado em constante mudana.
Porm o grau desta mudana que fator determinante para a utilizao da Manufatura
gil, ou seja acreditamos que quanto maior o nmero de mudanas, seus tipos e a
periodicidade que elas ocorrem maiores so as chances da Manufatura gil ser o PEGEM
ideal para uma empresa. Isto est de acordo com o captulo 9 desta tese, onde apresentada
uma ferramenta para se medir o grau de mudanas em um mercado (mapa de turbulncia do
mercado).
Quanto Customizao em Massa, vimos que seus principais direcionadores so
trs: clientes desejando customizao, grau de customizao de empresas concorrentes (para
que a customizao represente fonte de diferenciao no mercado) e possibilidade de
customizao dos produtos da empresa.
Vemos que no tocante aos direcionadores existem algumas semelhanas entre
Manufatura gil e Customizao em Massa, um vez que ambos os PEGEMs no so
direcionadas a todas as empresas (DA SILVEIRA et al, 2001; DUGUAY et al, 1997; LAU,
1995; dentre outros). Alm disso, a demanda por servios customizados pode representar
uma mudana para diversas empresas, aproximando um pouco os dois PEGEMs. Porm
podemos dizer que o mercado que a Manufatura gil se prope a cobrir mais abrangente
do que o da Customizao em Massa, uma vez que ela prepara a empresa para conviver e
prosperar em ambientes com um grau de mudanas muito grande (vimos todos os tipos na
seo 7.2.2), enquanto que a Customizao em Massa est somente relacionada a mudanas
nas preferncias dos consumidores. Em outras palavras, a Manufatura gil est relacionada
a um ambiente bem mais turbulento do que a Customizao em Massa. As mudanas para
as quais a customizao em massa est preparada so muito menores do que aquelas que a
Manufatura gil se prope a enfrentar.
7.4.2 Semelhanas / diferenas com relao aos objetivos estratgicos da produo
Como pudemos notar nas sees anteriores e no modelo apresentado no captulo 2,
os objetivos ganhadores de pedido primrios da Customizao em Massa e da Manufatura
gil so os mesmos: flexibilidades de curto e de longo prazo, adaptabilidade e
ciberneticidade. Porm estes objetivos se estruturam de forma completamente diferente para
atender os objetivos ganhadores de pedido secundrios da Customizao em Massa e da
Manufatura gil, respectivamente os objetivos customabilidade e agilidade. A seguir
mostramos como cada um dos objetivos primrios (flexibilidades de curto e longo prazo,
adaptabilidade e ciberneticidade) se estruturam para atingir a customabilidade e a
agilidade.
i) flexibilidades de curto e longo prazo: na Customizao em Massa a flexibilidade se
estrutura de forma a possibilitar a produo de uma ampla variedade de produtos de acordo
com os gostos dos clientes; j na Manufatura gil a flexibilidade est voltada para a
mudana nos processos, visando alterar completamente a linha de produtos sempre que
necessrio. Esta diferena no objetivo da flexibilidade faz com que cada um destes
PEGEMs enfatize tipo especficos de flexibilidade: enquanto a Customizao em Massa
prioriza, a longo prazo, a flexibilidade na produo (se refere a capacidade do sistema de
produo produzir diferentes tipos de produtos sem grandes investimentos em
equipamentos), a Manufatura gil prioriza a flexibilidade de mercado a longo prazo (se
refere a habilidade do sistema de tratar mudanas nas necessidades dos clientes e mudanas
tecnolgicas).
ii) adaptabilidade: na Customizao em Massa a adaptabilidade da equipe de projetos est
relacionada ao rpido lanamento de novos produtos baseados nos requisitos dos clientes;
porm este lanamento est restrito ao mix de produtos da empresa. J na manufatura gil
esta adaptabilidade est diretamente relacionado a oportunidades de negcio, ou seja, a
equipe de projetos deve lanar novos produtos de acordo com o mercado, mesmo que estes
estejam fora do mix de produo atual. claro que isto deve ser feito de forma totalmente
ligada com as possibilidades de flexibilidades da produo.
iii) ciberneticidade: na Customizao em Massa este objetivo est relacionado ao alto uso
da tecnologia e dos sistemas de informao com o propsito principal de estabelecer contato
com os clientes visando conhecer o grau de customizao. J na Manufatura gil a
utilizao da tecnologia e dos sistemas de informao bem mais intenso e focado no
estabelecimento de parcerias virtuais, utilizando tambm inteligncia artificial, softwares de
realidade virtual, multimdia, softwares baseados em programao orientada a objetos,
dentre outras tecnologias para apoiar os vrios sistemas da empresa .
Quanto aos outros objetivos de desempenho da produo (qualidade, velocidade,
pontualidade e produtividade), temos que estes so qualificadores tanto para a
Customizao em Massa quanto para a Manufatura gil. Porm existe uma diferenciao
importante entre estes dois paradigmas no tocante a pelo menos dois destes objetivos.
Acreditamos que a performance nos objetivos velocidade, pontualidade e produtividade
(custo) da Manufatura gil seja pior do que na Customizao em Massa, pois a agilidade
algo mais difcil (mais caro e mais lento) de ser conseguido do que a customabilidade.
Para finalizarmos esta discusso a respeito das semelhanas e diferenas entre a
Customizao em Massa e a Manufatura gil referente aos objetivos estratgicos devemos
deixar claro que existem trade offs entre a customabilidade e a agilidade, pois, como
pudemos notar na ocasio da discusso dos objetivos, as diferentes reas da empresa devem
ser direcionadas a um ou outro objetivo ganhador de pedidos. Esta afirmao est de acordo
com GORANSON (1999), para o qual: podemos imaginar facilmente exemplos onde a
agilidade 1(customabilidade) age contra a agilidade. Acreditamos que tambm a
recproca seja verdadeira.
7.4.3 Semelhanas / diferenas com relao aos princpios
Com relao aos princpios vemos que existem algumas semelhanas tais como:
integrao entre processos, compartilhamento de conhecimentos, utilizao de avanadas
tecnologias de manufatura para trazer flexibilidade ao processo e ao projeto, utilizao de
mdulos padres, foco no cliente, preos um pouco acima da mdia para pagar a
customabilidade e a agilidade. Porm, devido aos mercados que ambas querem atingir e
os objetivos estratgicos relacionados, ambos os PEGEMs apresentam alguns princpios
diferenciados: enquanto a Manufatura gil cita que a empresa deve dominar as mudanas e
incertezas do mercado no qual a empresa est inserida, a Customizao em Massa se
preocupa em atender o cliente dentro de sua gama de produtos, fazendo com que o cliente
participe do processo de customizao. Uma etapa do processo de interao entre o cliente e
a empresa proposto por DA SILVEIRA et al (2001) ilustram bem esta diferena: estes
autores citam que a empresa customizada em massa deve definir um catlogo de opes
para que o cliente defina o grau de customizao que este deseja do produto, ou seja existe
um limite para a customizao. Na Manufatura gil, diferentemente, a empresa pode ter
que mudar inclusive o tipo de produto, o negcio onde opera, etc. Outros princpios ilustram
estas diferenas: a Manufatura gil deseja enriquecer o cliente, ou seja, fornecer
solues, muitas vezes totalmente diferenciadas (de acordo com YUSUF, 19999 as
competncias chave devem permitir que a empresa entre em uma ampla diversidade de
mercados), preparando a cadeia para esse objetivo, sendo imprescindvel a formao de
parcerias virtuais. J a Customizao em Massa est realmente preocupada em aumentar a
customizao de seus produtos pregando princpios tais como preparar a cadeia de
suprimentos para a customizao. Alm disso a cooperao entre os elementos da cadeia
um diferencial da Manufatura gil em relao Customizao em Massa, uma vez que a
realizao de parcerias virtuais est totalmente relacionada a este princpio.
Uma outra diferena extremamente importante em relao aos princpios e que ajuda
a explicar as diferenas entre Customizao em Massa e Manufatura gil a diferena com
relao ao ciclo de vida. Ambos os paradigmas estratgicos enfatizam a importncia de
reduo dos ciclos de vida, porm enquanto a Customizao em Massa enfatiza a reduo
do ciclo de vida dos produtos (os processos tm ciclo de vida maiores), a Manufatura gil
enfatiza a reduo do ciclo de vida dos processos e da empresa. Portanto, enquanto a
Customizao em Massa fornece produtos customizados, a Manufatura gil fornece
tambm processos e empresas customizadas em massa. Elaboramos a figura 7.1, adaptada
de PINE (1993), na qual posicionamos a Customizao em Massa e a Manufatura gil com
relao facilidade nas mudanas no produto e no processo. Nesta figura posicionamos
tambm os outros trs PEGEMs tratados nesta tese.
Figura 7.1: O posicionamento dos PEGEMs dentro de uma matriz mudana nos produtos x mudana nos
processos
7.4.4 Semelhanas / diferenas com relao aos capacitadores
Da mesma forma que os princpios, existem muitos capacitadores comuns
Manufatura gil e Customizao em Massa: i) tecnologias e metodologias de produo e
de projeto voltados flexibilidade e customizao tais como CAD, CAM, FMS, CIM,
robs, dentre outros; ii) tecnologias e metodologias voltadas para a integrao interna tais
como ERP, intranet; iii) ferramentas da produo enxuta tais como melhoria contnua,
participao dos funcionrios, treinamento, TPM, dentre outras; iv) trabalho em ambientes
de produo semi repetitivos, no repetitivos ou grande projeto; v) utilizao de polticas de
resposta demanda make to order 1 e 2 e engineering to order. Estes dois ltimos
capacitadores foram mostrados no captulo 3 desta tese.
Existem porm muitos capacitadores diferenciados direcionados aos objetivos de
cada PEGEM. Estes capacitadores diferenciados so mostrados a seguir
i) a Manufatura gil se utiliza da empresa virtual, da manufatura virtual, da gesto baseada
em competncias chave e incertezas, da gesto baseada no conhecimento (tais como
sistemas especialistas) a fim de aumentar o grau de resposta da empresa s mudanas
inesperadas do mercado; j a Customizao em Massa no se utiliza destes capacitadores,
FACILIDADE DE MUDAR OS PROCESSOS
MDIA
F
A
C
I
L
I
D
A
D
E

D
E

M
U
D
A
R

O
S

P
R
O
D
U
T
O
S
M
D
I
A
Manufatura
em Massa
Atual
Manufatura
gil
Customizao
em massa
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
G
R
A
N
D
E
PEQUENA GRANDE
P
E
Q
U
E
N
A
uma vez que no sua inteno tratar com o mesmo grau de incertezas e mudanas da
Manufatura gil;
ii) Com relao aos Sistemas de Coordenao de Ordens de Procuo e Compras
(SICOPROCs), apesar de ambos os paradigmas se utilizarem basicamente dos mesmos
SICOPROCs, estes devem ser configurados de acordo com os objetivos de cada paradigma;
muitas vezes outros sistemas diretamente voltados customizao ou agilidade (para
tratar por exemplo empresas virtuais) podem ser utilizados;
iii) Com relao cadeia de suprimentos temos que na Customizao em Massa toda a
cadeia de suprimentos deve estar preparada para a alta customabilidade (a cadeia deve ser
simultaneamente integrada e desagregada), enquanto que a cadeia de suprimentos da
manufatura gil deve estar pronta a se reconfigurar rapidamente para o inesperado, sendo os
prprios componentes da cadeia so diferenciados de acordo com a oportunidade (na
empresa virtual os parceiros so temporrios);
iv) Com relao tecnologia e aos sistemas de informao voltadas integrao externa
(internet, EDI, dentre outros) temos que na Customizao em massa esta tecnologia
voltada para estabelecimento de contatos com clientes enquanto que na Manufatura gil
esta voltada a realizao de parcerias virtuais;
v) Com relao ao projeto temos que a Manufatura gil apresenta maior nfase nesta rea
com ferramentas tais como prototipagem rpida. Isto devido ao fato de que na Manufatura
gil o grau de diversidade e dificuldade desta atividade maior do que na Customizao
em Massa, uma vez que a Manufatura gil voltada para a inovao, como j foi discutido
anteriormente.
A tabela 7.2 resume todas as semelhanas e diferenas apresentadas nesta seo
Tabela 7.2: Manufatura gil x Customizao em Massa: semelhanas e diferenas
ELEMENTOS
CHAVE DO
PEGEM
SEMELHANAS DIFERENAS
Direcionadores - ambas no so direcionadas a todas
as empresas;
- demanda por produtos customizados
pode ser entendida como uma
mudana
- o principal direcionador da MA a mudana;
j o da CM a existncia de um mercado
desejando a customizao e a possibilidade de
customizao dos produtos
Objetivos
estratgicos
- semelhanas na nfase dada aos
objetivos ganhadores de pedido e
qualificadores
- apesar dos objetivos ganhadores de pedido
serem basicamente os mesmos, estes se
estruturam de forma completamente diferente
para atingir os objetivos customabilidade e
agilidade
Princpios - Princpios comuns: integrao,
compartilhamento de conhecimentos,
foco no cliente, preos um pouco
acima da mdia, utilizao de
avanada tecnologia para trazer
flexibilidade ao processo
- Na Manufatura gil a empresa deve dominar
as mudanas e incertezas do mercado no qual a
empresa est inserida; j a Customizao em
Massa se preocupa em atender o cliente dentro
de sua gama de produtos;
- A Customizao em Massa enfatiza a reduo
dos ciclos de vida dos produtos e a Manufatura
gil enfatiza reduo dos ciclos de vida dos
processos e das empresas;
- A cooperao externa muito mais enfatizada
na Manufatura gil
Capacitadores - Capacitadores comuns: tecnologias e
metodologias voltadas integrao
interna e flexibilidade no processo;
alguns capacitadors da Manufatura
Enxuta; ambientes de produo e
polticas de resposta demanda
semelhantes
- Capacitadores diferem quanto utilizao de
tcnicas para enfrentar grandes mudanas e
incertezas (enfatizado na Manufatura gil),
quanto aos SICOPROCs e aos sistemas de
projetos, quanto s nfases das tecnologias de
integrao externa e quanto ao comportamento
da cadeia de fornecimentos
7.5 Concluses
Na moderna literatura sobre Gesto da Produo existe uma certa confuso e
dificuldade de se estabelecer uma clara distino entre dois importantes paradigmas
surgidos recentemente: Manufatura gil e Customizao em Massa. O presente captulo
apresentou uma anlise comparativa entre estes dois importantes PEGEMs. Para isso,
realizou um levantamento bibliogrfico a respeito destes dois paradigmas e estruturou tal
reviso luz dos elementos chave de todas os PEGEMs conforme apresentado no captulo 2
desta tese, a saber: direcionadores, princpios, capacitadores e objetivos estratgicos.
A partir de tal reviso e anlise comparativa conseguiu-se estabelecer semelhanas e
diferenas entre a Manufatura gil e a Customizao em Massa, contribuindo desta forma
para um melhor entendimento destes dois PEGEMs, uma vez que no existem estudos
comparativos deste tipo na literatura. Alm disto, este estudo tem uma grande utilidade
prtica uma vez que pode ser utilizado como base referencial para implantaes destes
PEGEMs em empresas, contribuindo para aproximar a teoria e a prtica na Gesto da
Produo.
As principais semelhanas encontradas entre a Manufatura gil e a Customizao
em Massa foram: ambas no so direcionadas a todas as empresas, ou seja, no so
panacia para todos os males; ambas tm alguns objetivos estratgicos comuns e se utilizam
portanto de vrios princpios e ferramentas semelhantes, como por exemplo: foco no cliente,
compartilhamento de conhecimentos e principalmente forte utilizao de alta tecnologia
para trazer flexibilidade ao processo e ao projeto. Porm existem diferenas fundamentais
entre esses dois PEGEMs. Estas diferenas esto basicamente relacionadas a trs pontos
vitais: i) aos direcionadores de ambos os paradigmas, ou seja, ao mercado para o qual estes
PEGEMs foram projetadas: enquanto a Manufatura gil est relacionada a mercados
altamente turbulentos e em constante mutao; a Customizao em Massa est relacionada a
um mercado menos mutvel, sujeito a clientes que desejam customizao de
produtos/servios; ii) aos princpios e capacitadores exclusivos de cada PEGEM: so os
princpios e capacitadores que caracterizam cada PEGEM e foram mostrados ao longo do
trabalho e iii) ao output de cada PEGEM: enquanto a Customizao em Massa fornece
produtos e servios o mais customizados possveis dentro de um mix determinado, a
Manufatura gil oferece a empresa a possibilidade de crescer e prosperar em um ambiente
em constante mudanas, o que caracteriza muitos dos mercados atuais. A figura 7.2 ilustra
estes comentrios, mostrando estes trs elementos cruciais de diferenciao entre a
Customizao em Massa e a Manufatura gil.
A partir de todos estes comentrios, finalmente interessante um comentrio a
respeito das duas vertentes que mencionam um relacionamento entre Manufatura gil e
Customizao em Massa. Cada uma delas foca um PEGEM especfico, entendendo a outra
como um simples capacitador. Estas vises no esto equivocadas, uma vez que existem
pontos semelhantes entre os dois PEGEMS; porm acreditamos que estas vises sejam um
tanto quanto simplistas, uma vez que mostramos a existncia de considerveis diferenas
entre estes dois paradigmas. Portanto fica claro que ambos os PEGEMs so diferentes e
somente podero alcanar sua mxima eficcia se implantados nos mercados mais
adequados e objetivando-se conseguir atingir exatamente os objetivos para os quais foram
projetados. Desta forma conclumos que nem a Manufatura gil engloba a Customizao
em Massa, nem vice-versa; cada uma destes PEGEMs mais adequado dentro de um
contexto especfico. A escolha do PEGEM ideal para cada empresa ser discutida a fundo
no captulo 9 desta tese.
Figura 7.2: A Customizao em Massa e a Manufatura gil

Input:
Direcionadores :
Mercado no muto
turbulento e sujeito a
clientes que desejem
customizao
Output:

Produtos e
servios o mais
customizados
possveis dentro
de um mix
determinado
Customizao
em Massa
Princpios Exclusivos:i) Atender a
demanda fragmentada para diferentes gostos
e necessidades; ii) participao dos clientes
na etapas do ciclo de vida; iii) reduo do
ciclo de vida dos produtos; iv) cadeia de
suprimentos preparada para a customizao
Capacitadores Exclusivos: i)
SICOPROCs e sistemas de projetos
voltados customizao; ii) tecnologia e
sistemas de informao voltados
comunicao com os clientes; iii) cadeia
de suprimentos integrada e desagregada
Princpios compartihados: :
integrao, compartilhamento
de conhecimentos, foco no
cliente, preos um pouco acima
da mdia, utilizao de
avanada tecnologia para trazer
flexibilidade ao processo
Input:
Direcionadores :
mercado altamente
turbulento e em
constante mudana
Capacitadores Exclusivos: i) capacitadores voltados a enfrentar as
mudanas tais como gesto do conhecimento, empresa virtual,
manufatura virtual, gesto baseada em competncias chave e incertezas;
ii) SICOPROCs e sistemas de projetos voltados agilidade, com a
utilizao de algoritmos para tratar a empresa virtual e focando o
desenvolvimento de novos produtos na inovao; iii) tecnologia e
sistemas de informao voltados formao de parcerias virtuais; iv)
cadeia de suprimentos preparada para a agilidade
Princpios Exclusivos:i) domnio de
mudanas e incertezas; ii) reduo do
ciclo de vidas dos processos e
empresas; iii) enriquecer o cliente,
fornecendo solues ; iv) cooperao
dentro e fora da cadeia de
suprimentos
Output:

Possibilidade de
crescer e
prosperar em
um ambiente
em constante
mudana
Manufatura
gil
Capacitadores compartihados:
tecnologias e metodologias
voltadas integrao interna e
flexibilidade e customizao;
algumas ferramentas da
Manufatura Enxuta; ambientes de
produo e polticas de resposta
demanda semelhantes
Assim como nos captulos anteriores sobre as Manufaturas Enxuta e Responsiva,
vamos, para finalizar este captulo, fornecer alguns exemplos citados por autores sobre a
utilizao da Manufatura gil e da Customizao em Massa na prtica. Referente
Manufatura gil, GORANSON (1999) cita a Sikorsky (empresa de aviao), a
Westhinghouse (fornece produtos eletrnicos complexos) e a Taligent (fornece softwares e
formada pela associao de grandes empresas tais como a IBM, a Apple e a Hewlett
Packard) como empresas geis. J referente Customizao em Massa, PINE (1993)
identifica trs estgios com relao a implantao deste paradigma. Segundo este autor
algumas empresas esto se movendo incrementalmente e lentamente para a Customizao
em Massa, uma vez que o mercado onde atuam ainda tem uma baixa, porm crescente
turbulncia. o caso de empresas como a Toyota (automobilstica), a IBM Rochester
(computadores) e a Bally Engineered Structures (estruturas para outdoors, refrigeradores,
etc..). Num segundo estgio de implantao da CM esto empresas que sofreram um
aumento dramtico de turbulncia e necessitam urgentemente da CM. o caso de empresas
como a Diviso de Pagers da Motorola, da SMH (fabricante de relgios suios) e da
Computers Products Inc.(indstria de computadores). Um terceiro graupo de empresas que
esto trabalhando com a CM so empresas que criaram novos negcios baseados na CM,
como por exemplo a Franc Tlcom (indstria de telecomunicaes), a Azimuth
Corporation (filme para produo de posteres, banners, etc..) e a Personics Corporation
(fitas cassetes para msica).
Captulo 8: Uma metodologia para a identificao do PEGEM
utilizado por determinada empresa industrial: proposta e
aplicao no estudo de mltiplos casos na indstria de calados
8.1 Introduo
Estudamos nos captulos anteriores os principais PEGEMs que se apresentam nos
dias atuais dentro da literatura de Gesto da Produo: Manufatura em Massa Atual,
Manufatura Enxuta, Manufatura Responsiva, Customizao em Massa e Manufatura gil.
Porm diante desta diversidade de PEGEMs surgem algumas questes de extrema
importncia: Como identificar qual destes paradigmas est sendo utilizado em determinada
empresa ? Ser que determinado setor industrial est utilizando um s PEGEM ou existe
uma diversidade de paradigmas prevalecendo em tal setor ?
O presente captulo tem como objetivo exatamente contribuir para a resoluo de
tais questes por meio da proposta de uma metodologia que visa a identificao do PEGEM
que uma empresa est utilizando. Tal proposta ser validada atravs de sua utilizao em
um estudo de mltiplos casos na indstria de calados brasileira. Verificaremos se neste
setor industrial podem ser encontrados exemplos dos PEGEMs tratados nesta tese. Alm
disso a metodologia proposta serve tambm para avaliar e melhorar o grau de integrao
entre as estratgias e planos de ao na manufatura, integrao esta bastante importante
atualmente em Gesto da Produo (CORREA & GIANESI, 1996; SIPPER & BULFIN,
1997, dentre outros). A comprovao de que uma empresa utiliza em alto grau um PEGEM
especfico sinal de que existe esta integrao, caso contrrio, a empresa pode estar sem
foco estratgico.
A metodologia proposta formada por alguns passos e seus respectivos instrumentos
de pesquisa os quais buscam a identificao da configurao de trs pontos de extrema
importncia nas empresas: princpios, capacitadores (ambos advindos da prpria definio
de PEGEM) e reas de deciso da produo. A partir do estudo da configurao destes trs
elementos nas empresas pode-se identificar qual PEGEM est sendo priorizada por
determinada empresa.
A estrutura do captulo a seguinte: na seo 8.2 apresentada a proposta
propriamente dita, bem como o referencial terico necessrio; na seo 8.3 so apresentados
estudos de casos em importantes empresas da indstria de calados brasileira, nos quais a
proposta aplicada e portanto so identificados os PEGEM que cada uma desta empresas
utiliza; na seo 8.4 so tecidas algumas consideraes finais.
8.2 A metodologia proposta
A metodologia proposta neste captulo se baseia na identificao e anlise
comparativa de trs elementos :
- os princpios que norteiam a administrao na empresa;
- os capacitadores utilizados pela empresa;
- a configurao das reas de deciso da produo.
A configurao geral da metodologia proposta mostrada na figura 8.1. Como
podemos notar, a proposta formada por 4 etapas e metodologias a serem utilizadas nestas
etapas. Cada um destes passos, bem como seus instrumentos de pesquisa so explicados nas
subsees a seguir.
Figura 8.1: Resumo da metodologia para a identificao do PEGEM utilizado por uma empresa
PASSO 1: Verificar a importncia para a empresa dos princpios referentes a
cada PEGEM
A inteno deste passo determinar quais so os princpios importantes e seguidos
pela empresa. Para isto foram extrados os fundamentos bsicos dos principais princpios de
cada PEGEM, visando a verificao do grau de importncia destes princpios para a
empresa (os princpios de cada PEGEM foram retirados dos captulos anteriores). Relativo a
este passo, a questo perguntada ao entrevistado (alto funcionrio, diretor ou gerente
industrial, com a viso mais abrangente da empresa foi o profissional escolhido para
responder as questes) neste passo foi: Por favor, assinale a importncia que cada
fundamento abaixo tem dentro de sua organizao. A lista destes fundamentos,
caracterizada com cdigos de F1 at F38 mostrada na tabela 8.1, divididos de acordo com
o PEGEM correspondente. Esta diviso foi feita basicamente a partir dos princpios

Passo 1: Verificar a importncia para
a empresa dos princpios
referentes a cada PEGEM
Passo 3: Verificar a configurao
das principais reas de deciso
da produo
Questionrio medindo o grau de utilizao
de capacitadores relativos a cada PEGEM
(Escala Likert de 1 (capacitador no
implantado) a 5 (capacitador implantado
integralmente)
Passo 2: Verificar os
capacitadores relativos a cada
PEGEM que a empresa utiliza
Questionrio elaborado para cada
rea de deciso (utilizando escala
Likert de 1 a 5) com cada nmero
representando um PEGEM
Questionrio com escala Likert de
1 (menos importante) a 5 (mais importante)
visando medir importncia dos princpios
de cada PEGEM para a empresa
Passo 4: Comparar, Analisar os
resultados e determinar o
PEGEM que a empresa utiliza
Processo decisrio baseado no grau de
importncia dos princpios (passo 1), na
quantidade de capacitadores referentes a
cada PEGEM (passo 2) e no foco das reas
de deciso (passo 3)
PASSOS INSTRUMENTOS DE PESQUISA A SEREM UTILIZADOS
exclusivos de cada PEGEM, mostrados no captulo 2. Porm no caso especfico da
Manufatura Enxuta, notamos que existem poucos princpios exclusivos; portanto para este
paradigma escolhemos alguns outros princpios que, apesar de no serem exclusivos,
ajudam a identificar a Manufatura Enxuta, como por exemplo o gerenciamento visual
voltado qualidade. Isto traz conseqncias na anlise a ser realizada na seo 8.2.5 (nesta
seo explicamos estas conseqncias). Para avaliar a importncia de cada princpio para a
empresa, os respondentes indicaram em uma escala Likert de importncia de 1 (menos
importante) a 5 (mais importante) a importncia para a empresa de cada princpio. Esta
metodologia bastante utilizada em trabalhos em Gesto da Produo, como por exemplo:
KATAYAMA & BENNETT (1999); SANCHEZ & PEREZ (2001); LEWIS (2000); dentre
outros.
Tabela 8.1: Lista de fundamentos extrados dos princpios dos PEGEMs e utilizados no passo 1 da
metodologia
FUNDAMENTOS RELATIVOS AOS PRINCPIOS DA MANUFATURA EM MASSA ATUAL
F1: Especializao do trabalho
F2: A empresa direciona seus esforos para as classes sociais menos favorecidas, visando reduzir preos e atender especificamente este
segmento
F3: Os produtos da empresa so padronizados, com nenhuma diversidade
F4: A empresa usa conscientemente altos estoques de segurana de matrias primas ou at mesmo estoques entre os processos para evitar
que as mquinas parem e ocorram perdas de produtividade
FUNDAMENTOS RELATIVOS AOS PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA
F5: A empresa busca a qualidade dos seus produtos a principal fonte de vantagens competitivas
F6: A empresa busca alta diferenciao, com pouca diversidade
F7: Combate total aos desperdcios: estoques, espera, superproduo, transporte, movimentao, defeitos, deficincias no processo.
F8: Filosofia just in time
F9: A atividades de melhoria contnua so vistas como vitais por todos na empresa
F10: Busca do zero defeito a qualquer custo
F11: A produo deve parar ao menor sinal de defeito e as causas devem ser buscadas, analisadas e corrigidas
F12: Gerenciamento Visual voltado qualidade
FUNDAMENTOS RELATIVOS AOS PRINCPIOS DA MANUFATURA RESPONSIVA
F13: A empresa tem na rapidez e na pontualidade do atendimento dos pedidos dos clientes a principal fonte de vantagens competitivas
F14: A empresa busca fornecer aos clientes ampla diversidade de produtos
F15: A empresa direciona seus esforos para os clientes sensveis ao tempo, ou seja, aqueles clientes que esto dispostos a pagar mais por
maior velocidade e pontualidade
F16: A empresa extremamente inovadora, estabelecendo o ritmo da inovao em seu setor industrial
F17: Todos na empresa e na cadeia de valor esto imbudos em esforos de integrao e reduo de tempos
F18: A programao da produo sincronizada em toda a cadeia de suprimentos
F19: A empresa foca bastante a utilizao de SICOPROCs responsivos
F20: A empresa foca a utilizao de sistemas de programao com capacidade finita
FUNDAMENTOS RELATIVOS AOS PRINCPIOS DA CUSTOMIZAO EM MASSA
F21: A empresa tem na customabilidade, ou seja, na habilidade de fornecer ao cliente exatamente o que ele quer e no uso intensivo de
tecnologia e sistemas de informao a principal fonte de vantagens competitivas.
F22: Devido a uma grande customabilidade, os preos cobrados pela empresa esto acima dos concorrentes.
F23: A empresa usa intensivamente novas tecnologias e sistemas de informao (por exemplo: EDI, internet, etc.), focando estas
tecnologias no contato com o cliente.
F24: A empresa direciona sua rea de desenvolvimento de produtos customizao de produtos aos clientes
F25: Existe uma rede de fornecedores prxima a empresa e que constantemente trocam informaes entre si.
F26: O desenvolvimento dos produtos feito com a colaborao dos fornecedores.
F27: O cliente participa nas etapas do ciclo de vida do produto (mostrar os sete nveis de participao do cliente de DA SILVEIRA et al
(2001)
F28: Ferramentas de comunicao entre o cliente e a empresa so de extrema importncia para a empresa; para tal so oferecidos
catlogos de opes para os clientes, as informaes sobre a escolha do cliente so armazenadas em um banco de dados especfico, etc...
F29: A empresa utiliza bastante mdulos padres com a finalidade de atingir a customizao pela combinao ou modificao destes
mdulos .
F30: Os ganhos de escala na empresa so conseguidos atravs da economia de escopo, ou seja, um mesmo equipamento capaz de
produzir uma variedade de produtos com um custo menor do que se estes produtos fossem produzidos separadamente em diversas
mquinas.
Tabela 8.1: Lista de fundamentos extrados dos princpios dos PEGEMs e utilizados no passo 1 da
metodologia (continuao)
FUNDAMENTOS RELATIVOS AOS PRINCPIOS DA MANUFATURA GIL
F31: A empresa tem na agilidade, ou seja, na habilidade de lidar, responder e tirar vantagens das mudanas, sejam elas constantes ou
inesperadas e no uso intensivo de tecnologia e sistemas de informao a principal fonte de vantagens competitivas
F32: Existe na empresa um forte comprometimento social e ambiental, com a existncia de diversos programas nestas reas.
F33: A empresa usa intensivamente novas tecnologias e sistemas de informao (por exemplo: EDI, internet, etc.), principalmente
focando estas tecnologias no desenvolvimento de parcerias virtuais.
F34: A empresa participa de parcerias virtuais momentneas com outras empresas, desenvolvendo produtos inteiramente novos que no
pertencem a sua habitual gama de produtos a fim de aproveitar uma oportunidade nova que o mercado est oferecendo
F35: A empresa se preocupa em fornecer solues para seus clientes, solues estas que se encontram muitas vezes na realizao de
parcerias virtuais com outras empresas
F36: Existe uma grande nfase na cooperao dentro (entre funcionrio) e principalmente fora da empresa (entre empresas)
F37: A capacidade de reconfigurao (mudar de foco, diversidade, nicho) tida como vital na empresa
F38: A rea de desenvolvimento de produtos direcionada para a criao de novos produtos, produtos estes, na maioria das vezes,
totalmente fora da gama de produtos da empresa
Algumas observaes sobre este passo da metodologia so importantes:
i) Para evitar tendncias, a diviso dos princpios entre os diversos tipos de PEGEMs
no foi explicitada ao entrevistado;
ii) O entrevistado pode entender que um fundamento importante para a
organizao, assinalando um 5 por exemplo, porm este fundamento nem sequer cogitado
na empresa; para evitar este risco, explicou-se ao entrevistado que a importncia dos
fundamentos esto relacionados sua aplicabilidade e utilizao na empresa.
Estas observaes tambm so vlidas para o passo 2 de nossa metodologia).
PASSO 2: Verificar os capacitadores relativos a cada PEGEM que a empresa
utiliza
No segundo passo de nossa metodologia, objetivamos avaliar a utilizao dos
capacitadores (metodologias, ferramentas e tecnologias) relativas a cada PEGEM que a
empresa utiliza. Para isso utilizamos uma escala Likert de cinco pontos (1 = no
utilizao/desconhecimento do capacitador, 2 = estgio de conhecimento e avaliao para
implantao do capacitador, 3 = em implantao, 4 = capacitador implantado recentemente,
5 = capacitador implantado integralmente, ou seja, j reconhecidamente trazendo benefcios
para a empresa). A utilizao de escalas deste tipo para a avaliao do grau de implantao
de metodologias e ferramentas em empresas utilizada em um grande nmero de trabalhos
de Gesto da Produo, como por exemplo PANIZZOLO (1998) e SHAH & WARD
(2002).
Neste passo de nossa metodologia a questo colocada ao entrevistado (como no
passo anterior, o profissional da empresa escolhido para responder as questes foi um
funcionrio de alto escalo, como um diretor ou gerente industrial, com a viso mais
abrangente possvel da empresa) foi Por favor, identifique o grau de aplicao na empresa
dos seguintes capacitadores (metodologias, ferramentas e tecnologias). A tabela 8.2 mostra
todos os capacitadores exclusivos, como definidos no captulo 2 (numerados
seqencialmente de C1 at C 39), relacionando estes com os PEGEM tratados nesta tese. Os
capacitadores mostrados correspondem basicamente aos capacitadores exclusivos de cada
PEGEM mostrados no captulo 2. Vale a pena salientar que, de forma semelhante aos
princpios, a Manufatura Enxuta no apresenta um nmero grande de capacitadores.
Portanto exclusivamente para este paradigma escolhemos alguns capacitadores que, apesar
de no exclusivos, so teis para se identificar a Manufatura Enxuta; por exemplo o 5S .
Isto traz conseqncias na anlise a ser realizada na seo 8.2.5. A diviso dos
capacitadores entre os diversos tipos de PEGEM no foi explicitada ao entrevistado.
Tabela 8.2: Capacitadores utilizados em nossa metodologia
CAPACITADORES RELATIVOS MANUFATURA EM MASSA ATUAL
C1: Economia de escala
C2: Uso intensivo de mquinas especializadas
C3: Sistemas de produo em massa
C4: Roteiros estritamente fixos e inflexveis
CAPACITADORES RELATIVOS MANUFATURA ENXUTA
C5: Mapeamento do Fluxo do Valor
C6: Sistemas de produo repetitivos
C7: Trabalho em fluxo contnuo
C8: Ferramentas de troca rpida
C9: Kaizen
C10: Programas Zero Defeito/Seis sigma
C11: Ferramentas Poka Yoke ( prova de erros)
C12: 5S
C13: Cartazes, placas e medidas com objetivos e resultados referentes qualidade
CAPACITADORES RELATIVOS MANUFATURA RESPONSIVA
C14: Utilizao de medidas de desempenho baseadas no tempo
C15: Escolha de fornecedores baseado no grau de atendimento de pedidos no prazo devido
C16: A empresa utiliza fortemente sistemas de informao, os quais se focam bastante na integrao da empresa
C17: Metodologias para a reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos: engenharia simultnea, DFMA, CAD, CAM
C18: Utilizao de sistemas de produo basicamente semi repetitivos; sistemas repetitivos e no repetitivos tambm so possveis
C19: Utilizao de SICOPROCs responsivos: CONWIP H, PBC, OPT ou sistema de alocao de cargas por encomenda
C20: Utilizao de sistemas de programao com capacidade finita voltados a reduo dos lead times e obteno de pontualidade nas entregas
CAPACITADORES RELATIVOS CUSTOMIZAO EM MASSA
C21: Rede de informaes entre fornecedores, e entre a empresa e fornecedores, com utilizao de EDI, internet, dentre outros
C22: Ampla participao dos fornecedores e dos clientes no desenvolvimento de produtos
C23: Manuteno de banco de dados sobre projetos passados
C24: Modelagens de famlia de produtos como uma forma de balancear o nvel de variedade que os clientes acham atrativo com o nvel de
complexidade que ainda permitem custos aceitveis
C25: EDI, internet, voltados ao estabelecimento de contato com clientes
CAPACITADORES RELATIVOS MANUFATURA GIL
C26: Empresa virtual
C27: Manufatura virtual
C28: Integrao da cadeia de suprimentos, chegando as empresas a verificar estoques e programao dos seus fornecedores, inclusive
colocando pedidos
C29: Amplo desenvolvimento de competncias chave, as quais possibilitem a empresa entrar em uma ampla variedade de mercados
C30: Gesto baseada na incerteza e na mudana, isto , cultura da empresa no baseada em valores e prticas tradicionais
C31: Gesto baseada no conhecimento, ou seja, a empresa entende que o conhecimento e a informao so os verdadeiros diferenciais; na
prtica utiliza sistemas especialistas e enfatiza o conhecimento dinmico
C32: Tecnologias de informao para estabelecimento de parcerias virtuais tipo internet, EDI, comrcio eletrnico
C33: Sistemas de projeto auxiliados por prototipao rpida
C34: Sistemas de planejamento e controle da produo auxiliados por algoritmos que sustentem a empresa virtual
C35: Inteligncia Artificial (redes neurais, lgica difusa, algoritmos genticos)
C36: Novas tecnologias de informao como programao orientada a objetos e multimdia
PASSO 3: Verificar a configurao das principais reas de deciso da produo
O estudo da configurao das principais reas de deciso da manufatura o terceiro
passo de nossa metodologia para a identificao do PEGEM que uma empresa utiliza. A
razo pela qual verificamos a configurao das reas de deciso da manufatura para a
identificao do PEGEM que estas reas de deciso so parte vital da estratgia de
manufatura de uma empresa. Para SKINNER (1985) uma estratgia da produo deve
estabelecer a direo geral para cada uma das principais reas de deciso da produo;
portanto estas reas devem estar relacionadas priorizao dos objetivos de desempenho.
Se cada PEGEM prioriza determinados objetivos de desempenho, investigar as reas de
deciso da produo um caminho para desvendarmos o PEGEM que a empresa utiliza.
WHEELWRIGHT (1984) foi o primeiro autor a se preocupar com as reas de
deciso da produo dentro da formulao de uma estratgia de manufatura. Este mesmo
autor dividiu estas reas em oito, a saber: instalaes industriais, tecnologia, integrao
vertical, recursos humanos, organizao, capacidade industrial, planejamento e controle da
produo e de materiais e por ltimo gesto da qualidade. Acrescentamos a estas reas
outras quatro, baseados em SLACK et al (1997) e em CORREA & GIANESI (1996):
gesto de novos produtos, relacionamento com os fornecedores, estoques, e sistemas de
planejamento e controle da produo (estes dois ltimos substituindo o planejamento e
controle da produo e de materiais). Nesta tese denominamos a rea de deciso
planejamento e controle da produo somente como Controle da Produo. Portanto, para
os fins deste trabalho, as reas de deciso da produo so onze e subdivididas em trs:
decises que influenciam o projeto, decises que influenciam o planejamento e o controle e
decises que influenciam a melhoria. Todas estas reas so definidas a seguir.
a) Decises que influenciam o projeto: So as decises que definem a forma fsica da
produo e de seus produtos e servios. So elas:
Instalaes: Estas decises se referem localizao geogrfica da indstria, ao seu
tamanho, mix de produtos, volumes de produo, arranjo fsico e grau de
especializao de seus recursos produtivos, alm das polticas de manuteno a serem
utilizadas.
Tecnologia: Est relacionada aos equipamentos a serem utilizados e ao grau de
automao, flexibilidade e versatilidade destes.
Integrao Vertical: Estas decises se referem ao que a empresa ir produzir
internamente e ao que ela ir comprar dos fornecedores.
Organizao: Estas decises esto relacionadas estrutura organizacional, aos nveis
hierrquicos, organizao do trabalho nas empresas, ao nvel de centralizao,
estilos de liderana e processos de tomada de deciso tomadas na indstria.
Gesto de Novos Produtos: Estas decises dizem respeito ao foco dado ao
desenvolvimento de novos produtos e aos mtodos que garantam uma freqncia e
rapidez adequada na introduo de novos produtos.
Fora de trabalho: So as decises referentes aos nveis de especializao necessrios,
as polticas salariais, planos de carreira, contrataes, promoes, dispensas e outras
questes ligadas aos recursos humanos.
b) Decises que influenciam o Planejamento e o Controle: Estas decises definem como
a operao realmente atuar na prtica. So elas:
Capacidade: esta deciso est relacionada a como a produo deve prever e monitorar a
demanda de seus produtos e como ajustar os nveis de atividade em resposta s
flutuaes de demanda.
Relacionamento com Fornecedores: esta deciso referente a escolha, relacionamento e
monitoramento dos fornecedores. Basicamente existem duas abordagens: a
competitiva, a qual recomenda mltiplas fontes fornecedoras de tal forma que haja
uma competio entre elas e a cooperativa, a qual recomenda desenvolver um
relacionamento de longo prazo com um nmero pequeno de fornecedores baseado na
dependncia e na confiana mtua.
Estoques: Est relacionado s decises de quanto estoque ter, onde localiz-lo e em que
etapa do processo. No captulo 3 desta tese j discutimos as principais polticas de
resposta demanda e conseqentemente de formao de estoques: make to stock,
assembly to order, make to order (1 e 2) e engineering to order.
Controle da Produo: j tratamos deste tema no captulo 3 desta tese. Basicamente est
relacionado a escolha do Sistema de Coordenao de Ordens de Produo e Compra
(SICOPROCs) e de sistemas de programao com capacidade finita. Estas escolhas
esto diretamente relacionadas a diversas questes, dentre elas ao nvel de
repetitividade do sistema de produo das unidades produtivas da empresa em
questo. No captulo 3 estas questes foram bastante discutidas.
c) Decises que influenciam a melhoria: formada por uma rea:
Gesto da Qualidade: Est relacionada s decises de quais os mecanismos de
preveno de falhas utilizar, os padres e formas de controle da qualidade dos
produtos e processos, utilizao de ferramentas, programas de treinamento a serem
institudos, dentre outras questes de qualidade.
Para a identificao da configurao nas empresas de cada uma das reas de deciso
mostradas acima, utilizou-se uma escala de 5 pontos, a qual apresenta cinco possveis
configuraes para as reas de deciso, cada uma destas configuraes relacionadas a um
PEGEM especfico, a saber: 1 = Manufatura em Massa; 2 = Manufatura Enxuta; 3 =
Manufatura Responsiva, 4 = Customizao em Massa e 5 = Manufatura gil.
Acrescentamos uma categoria (6 = nenhuma das anteriores) para quando a configurao da
rea de deciso da empresa no est relacionado especificamente a nenhuma das descries.
Este relacionamento entre configuraes e PEGEMs no foi mostrado ao entrevistado
(como nos passos anteriores uma pessoa de alto escalo da empresa, com viso sistmica da
mesma) para evitar tendncias. A pergunta feita ao entrevistado neste passo de nossa
metodologia foi: Por favor, identifique na escala abaixo a frase que melhor representa a
configurao para cada uma das reas de deciso de sua empresa. A tabela 8.3 mostra as
frases utilizadas na pesquisa com as possveis configuraes para cada rea de deciso e
seus relacionamentos com os PEGEMs (nmeros). Estas possveis configuraes foram
extradas dos princpios e capacitadores relativos aos 5 PEGEMs tratados nesta tese e j
discutidos em captulos anteriores.
Tabela 8.3: Possveis configuraes das reas de deciso da produo
REA DE DECISO: INSTALAES
(1) A empresa tem no lay out por produto seu principal tipo de arranjo fsico, sendo que o balanceamento da linha de produo uma
preocupao constante
(2) A empresa apresenta o layout por produto e linhas de produo/montagem, porm devido a um certo grau de diferenciao dos
produtos, o layout celular (padro de fluxo flow shop) tambm utilizado
(3) A empresa utiliza o layout por produto, linhas de produo/montagem e lay out celular com padres de fluxo flow shop
(preferencialmente) e job shop; o lay out funcional somente utilizado onde no foi possvel a utilizao do lay out celular
(4) Devido a uma altssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessrio; porm os layouts por produto, celular e linhas
de fabricao/montagem continuam a existir sempre que possvel; na medida do possvel as instalaes utilizam alta tecnologia a fim de
tornar o processo produtivo mais flexvel (alimentador de partes flexveis, ferramentas de troca rpida, robs, etc.); alta utilizao de
mdulos padres
(5) Idem ao item 4, porm neste caso as instalaes suportam mudanas totais na linha de produtos (produtos diferentes dos
costumeiramente produzidos pela empresa), enquanto que no item 4 as instalaes suportam altssima flexibilidade dentro de uma gama
de opes predeterminada pela empresa
(6) nenhuma das anteriores
REA DE DECISO: TECNOLOGIA
(1) A empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e mquinas grandes e dedicadas
(2) A empresa foca a tecnologia de processo na reduo dos tempos de troca entre mquinas, redues do tamanho de lote e
estabelecimento de fluxo contnuo entre mquinas, alm de focar tambm tecnologias no combate aos refugos no processo (ferramentas
poka yoke, etc..); alm disso h uma nfase em mquinas menores e mais flexveis
(3) Idem ao item 2, com a nica diferena de que existe uma preocupao na escolha de tecnologias que forneam maior rapidez e
flexibilidade na produo e respostas mais rpidas na tomada de deciso (como correios internos e intranet), desenvolvimento mais rpido
de produtos (engenharia simultnea, CAD/CAM, etc..) e variedade.
(4) Alta utilizao de tecnologias de flexibilizao no processo produtivo (robs, ferramentas de troca rpida, etc...); tecnologias de
informao visando estabelecimento de contato com clientes a fim de estabelecer nvel de customizao dos produtos (internet, correio
eletrnico, etc..) e tecnologias para desenvolvimento rpido de novos produtos (CAD/CAM, banco de projetos, etc.)
(5) Alta utilizao de tecnologias de flexibilizao do processo produtivo; alta utilizao de tecnologias de informao como internet,
EDI, correios internos, a fim de dar suporte a empresas virtuais, alm da utilizao de tecnologias de prototipao rpida, CAD/CAM e
engenharia simultnea para rpido e flexvel desenvolvimento e lanamento de novos produtos. A diferena entre este item e o anterior
est na utilizao da tecnologia de informao (no item quatro esta tecnologia usada para contatos com clientes e fornecedores, enquanto
que neste item esta tecnologia utilizada prioritariamente para formao de parcerias virtuais)
REA DE DECISO: INTEGRAO VERTICAL
(1) A empresa, para tomar decises sobre o grau de verticalizao, toma como principal medida os custos envolvidos
(2) A empresa, no momento em que toma a deciso sobre o grau de verticalizao, apesar de se preocupar com os custos, tem, no impacto
que este nvel de verticalizao causa no nvel de qualidade dos produtos, sua principal fonte decisria; em outras palavras, a deciso
quanto ao grau de verticalizao definida principalmente com relao a qualidade dos produtos
(3) A empresa, para tomar decises sobre o grau de verticalizao, apesar de se preocupar com os custos e a qualidade, tem como
principal parmetro decisrio a velocidade e pontualidade no fornecimento dos produtos
(4) O principal parmetro decisrio referente ao grau de verticalizao a flexibilidade no fornecimento
(5) O principal parmetro decisrio referente ao grau de verticalizao a capacidade de lidar com mudanas dos seus fornecedores, alm
de sua disponibilidade em participar de parcerias
REA DE DECISO: ORGANIZAO
(1) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente comprometidas com aumentos de produtividade e redues de custos
(2) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente comprometidas com a qualidade
(3) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente comprometidas com a velocidade no atendimento aos clientes, com o
cumprimento dos prazos estipulados e com a variedade
(4) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente voltadas a produo customizada, porm tambm existe uma grande
preocupao com os custos, os quais devem ser mantidos a um nvel aceitvel apesar da customizao
(5) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente voltadas para a captao de novas oportunidades de negcio e a
transformao destas oportunidades em novos produtos
REA DE DECISO: GESTO DE NOVOS PRODUTOS
(1) A empresa foca sua rea de novos produtos no redesenho de produtos visando a reduo de custos de produo e aumentos de
produtividade
(2) A empresa foca sua rea de novos produtos na eliminao de etapas desnecessrias na produo, melhoria de aparncia dos produtos e
a correo dos produtos no tocante a defeitos de fabricao
(3) A empresa foca sua rea de novos produtos na reduo do time-to-market (tempo de lanamento dos novos produtos ao mercado) ;
existe tambm uma preocupao no lanamento rpido de grande quantidade de novos produtos no mercado
(4) A empresa foca sua rea de novos produtos no projeto de produtos customizados
(5) A empresa foca sua rea de desenvolvimento de novos produtos no projeto de novos modelos que atendam a novas condies do
mercado ou at mesmo que atendam a mercados totalmente novos.
Tabela 8.3: Possveis configuraes das reas de deciso da produo (continuao)
REA DE DECISO: FORA DE TRABALHO
(1) Pessoal especializado, comprometido com a diminuio de custos
(2) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido com programas de qualidade do tipo TQM, kaizen, 5S, etc..
(3) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido com programas de reduo do tempo de ciclo e atendimento
de prazos de clientes
(4) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido a oferecer produtos customizados aos clientes e aumentar
flexibilidade no processo, sem se esquecer de um grande comprometimento com a reduo de custos, os quais no podem crescer
exageradamente como resultado da customizao
(5) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido a oferecer solues aos clientes; a inovao
extremamente importante
REA DE DECISO: CAPACIDADE
(1) A empresa entende que a alta utilizao da capacidade e dos recursos produtivos vital; dada nfase em economias de escala;
baixssima a capacidade de alocar alteraes na demanda; a poltica alternativa de capacidade mais utilizada a poltica da capacidade
constante; as decises sobre capacidade so simples, uma vez que os produtos so padronizados
(2) A empresa entende que a utilizao de capacidade no vital, ela depende dos requisitos do cliente uma vez que a produo puxada; a
poltica alternativa de capacidade mais utilizada a poltica de acompanhamento da demanda
(3) A empresa entende que a alta utilizao de capacidade prejudica a velocidade no atendimento e a pontualidade na entrega (para HUA &
BANERJEE, 2001: o congestionamento no processo aumenta com o aumento de utilizao da capacidade); portanto a empresa deixa
capacidade excedente com a finalidade de fornecer maior velocidade e pontualidade
(4) A capacidade altamente flexvel para atender a mudanas no mix de produtos
(5) Decises sobre capacidade so extremamente difceis, uma vez que produtos totalmente novos so lanados; portanto novos produtos
so considerados no planejamento de capacidade
REA DE DECISO: RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
(1) A empresa enfatiza a abordagem competitiva entre fornecedores, visando diminuio de custos dos componentes comprados
(2) A empresa enfatiza uma abordagem cooperativa com fornecedores, visando melhorias de padres de qualidade
(3) Ambas as abordagens existem na empresa, porm o objetivo requerido dos fornecedores so entregas rpidas e confiveis
(4) A empresa enfatiza a abordagem cooperativa com os fornecedores os quais devem se adaptar rapidamente as mudanas do mix de
produo; alm disso existem redes de comunicao entre a empresa e os fornecedores e entre os prprios fornecedores e participao ativa
dos fornecedores no projeto de novos produtos
(5) A nfase total na abordagem cooperativa; esta cooperao no restrita somente aos fornecedores mas tambm a outras empresas, as
quais so entendidas como parceiros virtuais em potencial
REA DE DECISO: ESTOQUES
(1) A empresa tem na poltica make to stock (produzir para estoque) sua principal poltica de estoques, existindo portando altos nveis de
estoque de produtos acabados
(2) nfase na reduo dos estoques desnecessrios e em sistemas JIT; apesar disso a poltica make to stock ainda preponderante, existindo
polticas make to order 1 e assembly to order na tentativa de reduo dos estoques.
(3) Devido a uma grande variedade de produtos, a poltica make to stock se torna difcil; portanto sobressaem as polticas assembly to order
e make to order (1 e / ou 2)
(4) As polticas make to order e engineering to order so preponderantes devido altssima necessidade de customizao dos produtos
(5) As polticas make to order e engineering to order tambm so preponderantes; a diferena com relao ao item anterior que, com
relao ao engineering to order, as variaes de projeto so muito maiores que no caso anterior.
REA DE DECISO: CONTROLE DA PRODUO
(1) A empresa utiliza SICOPROCs simples, como por exemplo planilhas, para controlar sistemas contnuos ou de produo em massa
(2) A empresa utiliza sistemas de fluxo contnuo (programao de taxas de produo), e o sistema kanban onde no possvel o fluxo
contnuo
(3) A empresa entende que os SICOPROCs so o ponto vital para a empresa. Portanto utiliza SICOPROCs responsivos: CONWIP H (em
ambientes repetitivos), PBC ou OPT (em ambientes semi repetitivos) ou sistema de alocao de carga por encomenda (em ambientes no
repetitivos); utiliza tambm sistemas de programao da produo com capacidade finita com o intuito de melhorar a velocidade e
pontualidade das entregas
(4) A empresa trabalha em ambientes semi repetitivos, no repetitivos e grande projeto; portanto se utiliza dos SICOPROCs adequados a
estes ambientes: PBC ou OPT (ambientes semi repetitivos), MRP ou sistema de alocao de cargas sob encomenda (ambientes no
repetitivos) e PERT/CPM (ambientes grande projetos).
(5) Idem ao item anterior com o diferencial de que a empresa dispe de uma estrutura de controle dinmico e flexvel para lidar e reagir a
incertezas do mercado; estrutura de programao da produo e algoritmos que trabalhem com incertezas na produo em uma empresas
virtual e dispem de sistemas de modelagem da situao da produo e de sistemas de controle compatveis com uma empresa virtual
REA DE DECISO: GESTO DA QUALIDADE
(1) A empresa entende que existe um nvel de conformidade timo (nem sempre o zero defeito) e enfatiza inspees de qualidade e
controle de defeitos na sada do processo
(2) A empresa entende que o nvel de conformidade tima o zero defeito e no mede esforos para alcan-lo; nfase em programas
TQM, ISO, seis sigma e kaizen, alm do uso de ferramentas estatsticas
(3) A empresa tem um alto foco na gesto da qualidade at os nveis em que ela passa a prejudicar os esforos de velocidade e pontualidade
dos processos
(4) A empresa tem um alto foco na gesto da qualidade at o momento em que ela passa a representar uma ameaa a flexibilidade e
customabilidade de produo
(5) A empresa tem um alto foco na gesto da qualidade at o momento em que ela passa a representar uma ameaa ao lanamento de novos
produtos
PASSO 4: Comparar, Analisar os resultados e determinar o PEGEM que a
empresa utiliza
Neste passo os dados referentes aos trs passos anteriores propostos por nossa
metodologia devem ser comparados e analisados para que se possa determinar qual o
PEGEM que a(s) empresa(s) pesquisada(s) esto mais prximas. Para realizar esta anlise
comparativa propomos o algoritmo mostrado na figura 8.2. A determinao do maior grau
mdio de importncia se d atravs da comparao das mdias aritmticas simples dos
resultados da verificao da importncia dos fundamentos relativos a cada PEGEM (passo 1
da metodologia). Da mesma forma, a determinao do maior grau mdio de utilizao dos
capacitadores feita comparando-se os resultados mdios da verificao da utilizao dos
capacitadores relativo a cada PEGEM especfico (passo 2 da metodologia).
Figura 8.2: Algoritmo para anlise dos resultados da metodologia de determinao do PEGEM

Calcular o grau mdio de importncia dos
fundamentos relativos a cada PEGEM
(relativos ao passo 1 da metodologia)
Determinar o maior grau
mdio de importncia
Calcular o grau mdio de utilizao dos
capacitadores relativos aos PEGEMs (relativos ao
passo 2 da metodologia)
Determinar o maior grau mdio
de utilizao
Resultado Parcial 1 :
Determinao de qual PEGEM
os princpios e fundamentos

da empresa esto mais
relacionados
Determinao de qual PEGEM os
capacitadores da empresa esto
mais relacionados
Calcular o grau mais citado referente s reas de
deciso da manufatura (relativo ao passo 3 da
metodologia)
Determinao de qual PEGEM

est mais relacionado a
configurao atual das reas
de deciso da empresa
Os 3 Resultados
Parciais so os
mesmos ?
O PEGEM atualmente utilizado pela empresa
o PEGEM encontrado nos trs resultados
parciais. Maior integrao e melhorias
podem ser conseguidas pela avaliao
minuciosa de possveis incompatibilidades
encontradas
A empresa tende a utilizar o PEGEM
encontrada pelo maior nmero de
resultados parciais. Porm
incompatibilidades devem ser
urgentemente estudadas, pois existe uma
fraca integrao entre pelo menos dois
dos seguintes pontos: princpios
(objetivos), capacitadores ou planos de
ao nas reas de deciso
SIM
NO
Como podemos notar na figura 8.2, cada um dos trs passos iniciais de nossa
metodologia nos leva a um PEGEM especfico. A estes trs resultados iniciais chamaremos
de resultados parciais (so os outputs iniciais de nossa metodologia, representados por
quadrados vermelhos), uma vez que estes representam apenas uma etapa intermediria no
processo de identificao global do PEGEM que a empresa utiliza.
Neste ponto algumas recomendaes so importantes. Com relao aos resultados
parciais 1 e 2 (referente aos princpios e capacitadores) no basta verificar com qual
PEGEM os princpios e capacitadores da empresa mais se relacionam. tambm
importante que este relacionamento seja verificado por um valor de mdio para alto (acima
de 3,5 pelo menos) nos graus de importncia mdio dos princpios e no grau de utilizao
mdio dos capacitadores. J com relao s reas de deciso, a maior parte destas deve
necessariamente ter relacionamento com um PEGEM especfico.
A partir dos trs resultados parciais o algoritmo de anlise nos leva a uma questo
crucial, a qual definir o resultado final de nossa metodologia. Esta questo a seguinte:
Os trs resultados parciais so os mesmos ? Caso esta resposta seja afirmativa, ento o
PEGEM atualmente utilizado na empresa o PEGEM encontrado nos trs resultados
parciais encontrados anteriormente. Neste caso melhorias no grau de interao entre
objetivos (representados pelos princpios, no passo 1) e aes (representado pelos
capacitadores utilizados e pela configurao das reas decisrias) podem ainda ser
melhorados pela anlise minuciosa de possveis incompatibilidades encontradas. Caso a
resposta seja negativa, conclumos que a empresa tende a utilizar o PEGEM encontrado
pelo maior nmero de resultados parciais; porm acreditamos que pelo menos uma das
seguintes reas (princpios, capacitadores ou configurao das reas decisrias) encontra-se
em total desacordo com as outras reas. Em outras palavras tem-se uma falta de integrao
entre os objetivos e as aes nesta empresa. Entendemos que esta carncia precisa ser
corrigida, uma vez que a integrao entre estratgia e ao e entre as reas da empresa
vista atualmente como vital para o sucesso competitivo das empresas (RUMMLER &
BRACHE, 1994; PIRES, 1995; CORREA & GIANESI, 1996; SIPPER & BULFIN, 1997;
dentre muitos outros). Tambm se forem encontrados graus muito baixo (nas anlises
parciais 1 e 2) com relao ao PEGEM mais adequado ou mais reas de deciso no
voltadas especificamente a nenhum PEGEM, temos um problema na empresa, pois
acreditamos que a empresa esteja sem foco estratgico, uma vez que no est se focando
em objetivos estratgicos especficos, representado pelos PEGEMs. Urge nestes casos uma
reviso das causas desta falta de foco estratgico e ento o correto posicionamento da
empresa em um dos PEGEMs tratados nesta tese. Em outras palavras, entendemos que a
empresa precisa se focar em alguns objetivos estratgicos especficos.
Uma ltima observao deve ser feita com relao ao nosso algoritmo: como nos
passos 1 e 2 da metodologia (relativo aos princpios e capacitadores) foram utilizados
alguns princpios e capacitadores no exclusivos para identificar a Manufatura Enxuta,
possvel que uma empresa apresente resultados parciais (relativo a estes dois passos) com
valores altos simultaneamente para Manufatura Enxuta e tambm para outro paradigma
mais recente (Manufatura Responsiva, Customizao em Massa ou Manufatura gil).
Nestes casos, entendemos que a ME est facilitando a implantao deste outro paradigma
mais recente uma vez que a ME o PEGEM que apresenta o menor nmero de trade offs,
por focar a qualidade. Esta constatao est de acordo com alguns autores, dentre eles
SHARP et al (1999), o qual considera a ME um suporte para outros paradigmas estratgicos
de gesto. Portanto nestes casos devemos considerar como resultado da anlise parcial que
a empresa est se reestruturando da ME em direo ao outro PEGEM.
Nos estudos de caso mostrados na prxima seo este algoritmo de anlise proposto,
bem como toda a metodologia, poder ser melhor compreendida.
8.3 Aplicao da metodologia: um estudo de mltiplos casos
8.3.1 Introduo
Para ilustrar e validar nossa metodologia, bem como conhecer melhor os PEGEMs
utilizados no setor industrial de calados, procedeu-se a aplicao de um estudo de
mltiplos casos neste setor. A escolha da amostra deu-se de forma a tentar buscar exemplos
dos cinco PEGEMs tratados nesta tese, ou seja, a amostragem foi do tipo proposital. De
acordo com Patton (1990) apud PACHECO (1999) este tipo de amostragem tem como
propsito selecionar casos ricos em informaes para estudos em profundidade. No captulo
1 desta tese mostramos um pouco mais a fundo os critrios utilizados para a escolha das
empresas pesquisadas. O questionrio 1 (mostrado no apndice 1 desta tese) foi utilizado
nesta pesquisa.
Para cada um dos casos pesquisados apresentamos os seguintes tpicos: i)
apresentao da empresa; ii) os princpios priorizados pela empresa; iii) os capacitadores
utilizados pela empresa; iv) a configurao das reas de deciso da empresa; v) a anlise
dos resultados e a determinao do PEGEM que a empresa utiliza.
8.3.2 A Empresa A Uma Manufatura em Massa Atual
Apresentao da empresa
A empresa A a empresa j utilizada no estudo de caso do captulo 4. Neste captulo
a codificao tambm empresa A.
Com relao aos princpios que norteiam a empresa, foi identificado uma maior
importncia para os princpios relativos MMA. A empresa trabalha com trabalhadores e
mquinas especializadas; o diferencial declarado da empresa so os baixos preos, uma vez
que a empresa conscientemente busca atender as classes menos favorecidas da populao
(principalmente as classes C, D e E, de acordo com o gerente industrial da empresa) e os
produtos da empresa so padronizados. Com relao a esta padronizao devemos salientar
que apesar da empresa apresentar uma certa variedade, formada por 8 modelos de tnis e 8
modelos de sandlias (cada um destes modelos com 4 cores diferentes e 8 tamanhos), estes
modelos so extremamente padronizados, havendo pequenas alteraes de um modelo para
o outro. Portanto o produto padronizado com alguma diferenciao e no diversidade, nas
palavras do captulo 3. Este alto foco de importncia dos princpios da MMA pode ser visto
pela mdia de importncia dos princpios, a qual resultou em 4,5.
Referente aos princpios enxutos, temos que o grau de importncia mdia destes
princpios de 1,7. A empresa acredita que a qualidade seja um fator importante para o
cliente, controlando a qualidade dos produtos nas sadas dos processos, alm de como j
salientamos, apresentar uma certa diversificao.
Com relao aos princpios dos outros paradigmas (MR, CM e MA) temos que o
grau de importncia extremamente baixo: 1.
Com relao utilizao dos capacitadores da MMA temos que o grau mdio de
utilizao de 4,0. Capacitadores como economia de escala, uso intensivo de mquinas e
pessoal especializado so bastante utilizados na empresa. O ambiente de produo do tipo
produo em massa, com roteiros fixos e inflexveis, uma vez que o grau de repetitividade
do sistema de produo muito alto. Alm destes capacitadores, tambm o conhecimento
da literatura sobre a Manufatura em Massa muito importante na busca por maior
produtividade na empresa.
Referente a utilizao de capacitadores enxutos temos que a mdia de respostas foi
de 1,2, indicando um baixo nvel de utilizao de capacitadores enxutos. A utilizao do
trabalho em fluxo contnuo o nico capacitador enxuto utilizado pela empresa.
Com relao a utilizao de capacitadores relativos aos outros trs PEGEMs temos
que o grau mdio de respostas foi de 1; ou seja no se identificou nenhum relacionamento
com os outros trs PEGEMs.
A configurao das reas de deciso da empresa
Com relao s reas de deciso da produo temos que 6 das 11 reas tm
configuraes compatveis com a MMA. o caso das instalaes, as quais apresentam o lay
out por produto (uma linha de produo dedicada para tnis e outra para sandlias) com
mquinas dedicadas e preocupao constante com o balanceamento de linha. A rea
tecnolgica da empresa totalmente focada no aumento de produtividade. A organizao e
as tomadas de deciso, de acordo com o prprio proprietrio da empresa, focam mais a
produtividade do que outros objetivos de desempenho. A rea de novos produtos focada
no projeto de produtos que se encaixem perfeitamente no lay out e processos j existentes,
de forma a no prejudicar a produtividade. O ciclo de vida mdio dos produtos de seis
meses, sendo que todos os modelos mudam aps este perodo, porm respeitando totalmente
os processos j existentes. A fora de trabalho totalmente voltada ao aumento de
produtividade e a rea de qualidade voltada para a realizao de inspees no final dos
processos, inexistindo preocupaes de melhoria contnua ou outras caractersticas de
outros PEGEMs. Uma rea da empresa est mais voltada MR; o caso da rea de
relacionamento com fornecedores, a qual foca a entrega de produtos no prazo (o que uma
caracterstica da MR) e no na diminuio de custos. As outras quatro reas no
apresentaram caractersticas especficas de nenhum PEGEM: no existe poltica de
integrao vertical; a capacidade no mantida constante ao longo do ano (ela acompanha a
demanda) como se esperaria de um sistema com todas as caractersticas citadas; a poltica
de estoques utilizada, diferentemente do que poderia esperar, baseada quase que
inteiramente na poltica make to order 1, ou seja, produz-se para pedido com estoques de
matrias primas (no caso desta empresa seus estoques so extremamente altos) e a rea de
Controle da Produo, a qual apesar de utilizar o PBC (que como vimos um SICOPROC
bastante relacionado responsividade) no apresenta grande foco nas atividades de
Controle da Produo (por exemplo utilizao de sistemas de programao com capacidade
finita).
A anlise dos resultados e a determinao do PEGEM que a empresa utiliza
Utilizando-se o algoritmo proposto na figura 8.2, vemos que todos os resultados
parciais pormenorizados anteriormente levam escolha da Manufatura em Massa Atual
como sendo o PEGEM que a empresa A est mais relacionada. A tabela 8.4 resume este
algoritmo.
Tabela 8.4: A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa A
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
RESULTADOS
PARCIAIS
Grau mdio de
importncia dos
princpios
4,5 1,7 1 1 1 Manufatura em
Massa Atual
Grau mdio de
utilizao dos
capacitadores
4,0 1,2 1 1 1 Manufatura em
Massa Atual
Nmero de reas de
deciso configuradas
de acordo com cada
PEGEM (*)
6 0 1 0 0 Manufatura em
Massa Atual
RESULTADO FINAL A empresa utiliza o PEGEM Manufatura em Massa Atual, dado pelos trs resultados
parciais
(*) a somatria do nmero de reas de deciso no onze, uma vez que existem 4 reas que no esto
configuradas exatamente de acordo com nenhum PEGEM especfico
8.3.3 A Empresa B Uma Manufatura Enxuta Tpica
A empresa B uma empresa voltada produo de vrios tipos de calados infantis:
sapatos, papetes, sandlias, tnis e sapatos. A empresa est no mercado h mais de 10 anos.
uma empresa do tipo limitada, com capital inteiramente nacional. O nmero de
trabalhadores nas 3 plantas da empresa de 1470 funcionrios, incluindo terceiros. O
nmero de trabalhadores internos da produo de 702 funcionrios. A produo diria da
A aplicao da primeira parte do questionrio na empresa visou identificar quais
princpios relativos aos PEGEMs so utilizados na empresa. Com relao aos princpios da
MMA obteve-se uma mdia de respostas de 2,2; ou seja, a importncia dos princpios deste
PEGEM pequeno na empresa. Exemplos de fundamentos da MMA que tem pouca ou
nenhuma importncia na empresa: i) a empresa no busca ganhos de escala; ii) os produtos
no so muito padronizados (a empresa produz 26 modelos diferentes, cada um com 6 a 7
pequenas variaes e cada variao com 6 a 7 cores diferentes); iii) a preocupao com a
alta produtividade no imprescindvel na empresa.
J com relao aos princpios da ME, a mdia de respostas foi de 4,2; ou seja, os
princpios enxutos tm grande importncia para a empresa. Alguns exemplos so: a busca
da qualidade como fonte de vantagens competitivas; a viso clara do valor para o cliente; a
busca da eliminao de atividades que no agregam valor; um alto foco em atividades de
melhoria e de busca do zero defeito; ambiente de trabalho limpo e bem organizado;
gerenciamento visual voltado qualidade e a importncia da empresa manter um certo grau
de diferenciao (26 modelos diferentes, cada um com pequenas variaes).
Com relao aos princpios responsivos a empresa obteve uma mdia de respostas de
2; ou seja, uma importncia pequena. Somente dois princpios da MR so entendidos como
importantes pela empresa: a obteno de vantagens competitivas baseadas no tempo e uma
nfase grande nas atividades de planejamento e controle da produo.
Com relao CM e MA, as mdias de respostas foram 1, o que demonstra que os
princpios relativos a estes dois paradigmas no tm nenhuma importncia para a empresa.
A segunda parte do questionrio avaliou a utilizao de capacitadores relativos aos
PEGEMs pesquisados. Relativo aos capacitadores da MMA obteve-se uma mdia de 2,0; ou
seja, pouca utilizao dos capacitadores referentes a este PEGEM. Dessa forma, a fraca
utilizao dos capacitadores da MMA confirmam a baixa nfase nos princpios da MMA j
mostrada.
Referente ME, obteve-se uma mdia de utilizao dos capacitadores de 3,8; ou
seja, em mdia, os capacitadores enxutos esto em implantao ou implantados
recentemente. Exemplos de capacitadores enxutos implantados so o 5S, trabalhos de
melhoria contnua, utilizao de sistemas de produo repetitivos, trabalho em fluxo
contnuo, gerenciamento visual, programas zero defeito com incentivos e prmios para a
qualidade.
Com relao MR, obteve-se uma pequena utilizao de capacitadores (1,7).
Exemplos de capacitadores responsivos em implantao: a empresa comea a se esforar
para ter um SICOPROC responsivo, utilizao de medidas de desempenho baseadas no
tempo e nfase na escolha de fornecedores baseados em critrios de velocidade e
principalmente pontualidade.
Com relao CM e MA, encontramos uma utilizao mdia de capacitadores de
1,2 e 1 respectivamente, o que indica que capacitadores relativos a estes dois PEGEMs no
so utilizados pela empresa.
A parte 3 de nossa pesquisa visou identificar a configurao das reas de deciso da
empresa e seus relacionamentos com os PEGEMs. Antes de passar a anlise destas reas
interessante identificar o ambiente de produo com relao ao grau de repetitividade. O
ambiente de produo foi caracterizado como sendo do tipo repetitivo, uma vez que produz
um nmero pequeno de modelos (26) e mesmo alguns destes modelos apresentam entre si
caractersticas semelhantes.
O resultado da anlise da configurao das reas de deciso da produo mostrou
que 5 das 11 reas de deciso da empresa tem configurao relacionada ME. As
instalaes apresentam lay out celular (com padro de fluxo predominantemente flow shop),
com 7 clulas produtivas, cada uma responsvel por um grupo especfico de produtos. O
lay out funcional visto somente nas injetoras. A rea tecnolgica da empresa foca seus
esforos na reduo de tempos de troca de mquinas (a empresa trabalha com ferramentas
de troca rpida nas injetoras) e trabalha com mquinas pequenas. Referente a organizao,
temos que as tomadas de deciso na empresa so sempre relacionadas qualidade. Nas
palavras do diretor industrial: prefervel perder produtividade e mesmo atrasar pedidos
do que entregar produtos com qualidade duvidosa. Com relao rea de capacidade, a
empresa no entende que seja vital trabalhar com alta utilizao de capacidade; sendo que a
poltica de acompanhamento de demanda preferencialmente utilizada. Referente a rea de
Sistemas de Controle da Produo temos que o SICOPROC utilizado o PBC. A rea de
gesto da qualidade foca esforos na reduo dos ndices de refugo, trabalhando com
algumas ferramentas estatsticas e com a melhoria contnua. As outras reas de deciso
apresentaram configuraes mais relacionadas aos PEGEMs MMA; caso das reas de
gesto de novos produtos ( foco total na produtividade) e fora de trabalho (focada em
esforos de produtividade) e MR; caso das reas de relacionamento com fornecedores e
estoques (a empresa trabalha basicamente para pedido, mantendo estoques de matrias
primas => make to order 1). A rea de integrao vertical no apresentou relacionamento
com nenhum dos PEGEMs, uma vez que a empresa no possui poltica de integrao
vertical. Tambm a rea de Controle da Produo no apresenta relacionamento especfico
com nenhum PEGEM, apesar se estar dando os primeiros passos rumo responsividade.
Para determinar o PEGEM que uma empresa utiliza, devemos utilizar o algoritmo
mostrado na figura 8.2. A partir da anlise dos princpios que norteiam a empresa,
identificamos que os princpios enxutos tm uma importncia maior para a empresa que os
princpios dos outros PEGEMs. Portanto o resultado parcial 1 ME. A partir da verificao
da utilizao dos capacitadores, conclumos que os capacitadores enxutos tm um grau
mdio de utilizao maior que os capacitadores dos outros paradigmas. Portanto o resultado
parcial 2 tambm ME. Com relao s reas de deciso da produo vimos que a maior
parte das reas de deciso (5 de 11) se configuram de acordo com caractersticas enxutas.
Portanto tambm o resultado parcial 3 ME. Vemos que os trs resultados parciais so os
mesmos: Manufatura Enxuta. Conclumos ento que a empresa utiliza o PEGEM
Manufatura Enxuta. A tabela 8.5 ilustra estas consideraes.
Tabela 8.5: A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa B
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
RESULTADOS
PARCIAIS
Grau mdio de
importncia dos
princpios
2,2 4,2 2 1 1 Manufatura
Enxuta
Grau mdio de
utilizao dos
capacitadores
2,0 3,8 1,7 1,2 1 Manufatura
Enxuta
Nmero de reas de
deciso configuradas
de acordo com cada
PEGEM (*)
2 6 1 0 0 Manufatura
Enxuta
RESULTADO FINAL A empresa utiliza o PEGEM Manufatura Enxuta, dado pelos trs resultados parciais
claro que maiores adequaes ao paradigma enxuto podem ser conseguidos
aumentando-se o foco nos princpios enxutos e a utilizao dos capacitadores enxutos, bem
como configurando de acordo com a ME as 6 reas de deciso que no esto de acordo com
este paradigma.
8.3.4 A Empresa C Uma Manufatura Enxuta em transio rumo Manufatura
Responsiva
A empresa C uma empresa voltada produo de uma ampla gama de calados
infantis: sapatos, papetes, sandlias, tnis e sapatos. A empresa est no mercado h
aproximadamente vinte anos. uma empresa do tipo limitada, com capital inteiramente
nacional. A empresa possui 5 plantas fabris com um total de 4512 funcionrios, incluindo
terceiros. O nmero de trabalhadores internos da produo de aproximadamente 4400
funcionrios. A produo diria da empresa gira em torno de 40000 pares de calados por
dia.
Na empresa C a aplicao da primeira parte do questionrio identificou
primeiramente que a importncia dos princpios relativos MMA pequeno: 1,7, uma vez
que a empresa no trabalha com pessoal especializado, os produtos so muito pouco
padronizados, a empresa no direciona seus esforos aos clientes menos favorecidos (o
pblico alvo principal da empresa so as classes A, B e C).
Com relao aos princpio da ME verificou-se um grau de importncia alta destes
princpios: exatamente 4. A empresa busca na qualidade de seus produtos a principal fonte
de vantagens competitivas; busca alta diferenciao; v as atividades de melhoria como
fundamentais para a empresa, utilizando inclusivo a Gesto da Qualidade Total; enfatiza o
zero defeito e parada da produo ao menor sinal de defeitos, alm de enfatizar o
gerenciamento visual voltado qualidade.
Com relao MR, obteve-se um grau mdio de importncia de 3,1. Alguns
princpio so bastante importantes para a empresa tais quais a inovao (a empresa, segundo
seu gerente industrial, visa ser a referncia em inovao no setor de calados infantil e para
isso apresenta uma mdia de 2,5 novos produtos lanados por dia); a necessidade de
integrao (visto como fundamental na empresa) e o fornecimento de uma ampla variedade
de produtos (a empresa possui 214 modelos diferentes de produtos, cada um em 6 cores
diferentes e 10 tamanhos). Tambm se v na empresa um aumento do foco no Controle da
Produo. A empresa utiliza o MRP com um perodo de congelamento de 8 dias para a
gerao do programa mestre e exploso das necessidades de matrias primas. A emisso de
ordens feita por um PBC modificado, com um perodo no corte, trs perodos no pesponto
e dois na montagem.
Com relao CM e MA, as mdias de respostas foram 1,2 e 1 respectivamente o
que demonstra que os princpios relativos a estes dois paradigmas no tm importncia
alguma para a empresa.
A segunda parte do questionrio avaliou a utilizao de capacitadores relativos aos
PEGEMs pesquisados. Relativo aos capacitadores da MMA obteve-se uma mdia de 1,5; ou
seja, pouca utilizao dos capacitadores referentes a este PEGEM. Capacitadores tais como
economia de escala, pessoal especializado, sistemas de produo em massa e roteiros fixos
no tm muita importncia na empresa.
Com relao ME, obteve-se uma mdia de utilizao dos capacitadores de 3,8; ou
seja, em mdia, os capacitadores enxutos esto em implantao ou implantados
recentemente. Exemplos de capacitadores enxutos implantados so trabalhos de melhoria
contnua, 5S, trabalho em fluxo contnuo, gerenciamento visual e programas zero defeito.
Referente MR, obteve-se uma mdia de utilizao de capacitadores de 3,1, o que
confirma o que os princpios j haviam mostrado: a empresa comea a dar alguns passos
para buscar a responsividade. Exemplos de capacitadores responsivos em implantao ou j
implantados: sistemas de produo semi repetitivos, metodologias para reduo do tempo
de desenvolvimento de novos produtos, tal como engenharia simultnea (em fase de
implementao), sistemas de informao visando a integrao, tais quais ERP e MRP,
estgio de implantao de um SICOPROC responsivo e utilizao de medidas de
desempenho baseadas no tempo.
Com relao CM e MA, encontramos uma utilizao mdia de capacitadores de 1,
o que indica que capacitadores relativos a estes dois PEGEMs no so utilizados pela
empresa.
Com relao s reas de deciso da produo temos que das 11 reas de deciso da
empresa, 5 apresentam configurao relacionada ME, 4 relacionada MR, 1 MMA e 1
rea (integrao vertical) no apresenta configurao relacionada a nenhum PEGEM
especfico.
Referente s reas configuradas de acordo com a ME temos: as tomadas de deciso,
bem como a fora de trabalho na empresa esto totalmente comprometidas com a qualidade;
a empresa enfatiza uma abordagem cooperativa entre os fornecedores, visando melhorias
nos padres de qualidade. A rea de gesto da qualidade est totalmente voltada ao zero
defeito, com a utilizao do TQM e de ferramentas estatsticas. Com relao aos estoques,
apesar da nfase na reduo de estoques desnecessrios, est havendo um esforo em ter
como poltica predominante a make to stock. A lgica da empresa aumentar, num curto
prazo, a responsividade, apesar de no possuir ainda um PCP avanado e, ao mesmo tempo,
pressionar os vendedores para que eles atinjam suas previses de vendas. A expectativa de
que se as previses de vendas forem de fato atingidas, os custos de estocagem no se
tornam proibitivos apesar da grande variedade de itens.
As reas configuradas de acordo com a MR so 4. As instalaes apresentam 30
grupos tecnolgicos, cada grupo responsvel pela fabricao de um nmero determinado
de modelos. O lay out destes grupos funcional e celular (com padro de fluxo
predominantemente flow shop). A rea tecnolgica da empresa foca seus esforos na
reduo de tempos de troca de mquinas (a empresa trabalha com ferramentas de troca
rpida nas injetoras), trabalha com mquinas pequenas e tem um alto foco no
desenvolvimento rpido de produtos. A rea de gesto de novos produtos focada na
reduo do tempo de lanamento do produto, bem como na inovao. A rea de Controle da
Produo est rapidamente se configurando para a responsividade, com a utilizao do
MRP com horizonte de planejamento congelado e PBC.
Com relao capacidade a empresa no entende que seja vital trabalhar com alta
utilizao de capacidade; sendo que a poltica de capacidade constante preferencialmente
utilizada. Esta configurao tpica da MMA.
Vamos mais uma vez utilizar o algoritmo mostrado na figura 8.2 para a
determinao do PEGEM que a empresa utiliza. Identificamos que os princpios enxutos
tm uma importncia maior para a empresa que os princpios dos outros PEGEMs. Portanto
o resultado parcial 1 ME. Quanto aos capacitadores tambm conclumos que os
capacitadores enxutos tm um grau mdio de utilizao maior que os capacitadores dos
outros paradigmas. Portanto o resultado parcial 2 tambm ME. Com relao s reas de
deciso da produo vimos que mais reas de deciso se configuram de acordo com
caractersticas enxutas do que os outros paradigmas. Portanto tambm o resultado parcial 3
ME. Portanto observamos que os trs resultados parciais so os mesmos: Manufatura
Enxuta. Conclumos ento que a empresa utiliza o PEGEM Manufatura Enxuta. A tabela
8.6 ilustra estas consideraes.
Tabela 8.6: A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa C
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
RESULTADOS
PARCIAIS
Grau mdio de
importncia dos
princpios
1,7 4,0 3,1 1,2 1 Manufatura
Enxuta
Grau mdio de
utilizao dos
capacitadores
1,5 3,8 3,1 1 1 Manufatura
Enxuta
Nmero de reas de
deciso configuradas
de acordo com cada
PEGEM (*)
Enxuta
RESULTADO FINAL A empresa utiliza o PEGEM Manufatura Enxuta, dado pelos trs resultados parciais;
porm a empresa est em transio rumo MR.
(*) a somatria do nmero de reas de deciso no onze, uma vez que existe 1 rea que no est
configurada exatamente de acordo com nenhum PEGEM especfico
Algumas observaes so extremamente vlidas sobre este estudo de caso. Ao
visualizarmos a tabela 8.6 vemos que os graus mdios de importncia e utilizao de
capacitadores enxutos e responsivos se encontram bem prximos. Como j mencionamos
anteriormente, altos valores nestes ndices parta a ME e qualquer outro PEGEM mais atual,
indica que a empresa utiliza ou (est se encaminhando) rumo a este outro paradigma (no
caso a MR), uma vez que a maioria dos princpios e capacitadores enxutos utilizados em
nossa metodologia no so exclusivos da ME. Diante disso conclumos que a empresa C
est se rearranjando de forma a buscar a responsividade (e conseqentemente a MR). Isto
tambm pode ser visualizado pelas 4 importantes reas de deciso que j se encontram
configuradas de acordo com a MR. claro que ainda h um grande caminho para a empresa
percorrer rumo MR. Um referencial que a empresa pode utilizar nossa proposta para a
MR, visto no captulo 6.

8.3.5 A Empresa D - Uma Manufatura Responsiva Tpica
A empresa D uma empresa voltada produo de calados femininos que produz
proximadamente 600 modelos diferentes de calados. A empresa est no mercado h mais
de dez anos. uma empresa do tipo limitada, com capital inteiramente nacional. A empresa
possui 4 plantas fabris com um total de 1800 funcionrios. O nmero de trabalhadores
internos da produo de aproximadamente 1570 funcionrios. A produo diria da
Com relao aos princpios da MMA a pesquisa constatou um grau mdio de
importncia igual a 1,0; uma vez que a empresa no enfatiza princpios como a
especializao do trabalho, padronizao dos produtos ou foco em classes sociais menos
favorecidas.
Referente aos princpios da ME, o grau mdio de importncia foi de 2,6. Apesar de
alguns princpios enxutos serem importantes para a empresa, como por exemplo as
atividades de melhoria contnua, busca do zero defeito e combate aos desperdcios; outros
princpios no tm a mesma importncia, como por exemplo alta diferenciao com pouca
diversidade (na verdade a empresa busca alta diversidade tambm), e o just in time.
O grau mdio de importncia dos princpios responsivos alto (4,0). Princpios
responsivos bastante focados na empresa so: a rapidez e a pontualidade so a principal
fonte de vantagens competitivas para a empresa, a empresa busca fornecer aos clientes uma
ampla diversidade de produtos (aproximadamente 600 modelos diferentes), a empresa
entende que a inovao vital para sua estratgia de negcios (a empresa reconhecidamente
estabelece o ritmo da inovao no setor industrial de calados feminino no Brasil), existe
um grande foco em SICOPROCs e a produo de componentes comuns sincronizada com
os fornecedores na cadeia.
O grau mdio de importncia dos princpios relativos CM de 2,9. Alguns
princpios da CM tem mdia importncia para a empresa: alta utilizao de tecnologias
(muitas delas voltadas ao estabelecimento de um grau de contato com clientes); os
fornecedores esto localizados perto da empresa e trocam informaes entre si; o
desenvolvimento de produtos feito com a colaborao dos fornecedores e em alguns casos
o cliente participa de algumas etapas do desenvolvimento dos produtos. Este mdio grau de
importncia coerente com o fato de que a empresa chega a produzir produtos com alguma
customizao, porm de acordo com um gerente de produo entrevistado, este volume
ainda relativamente baixo (aproximadamente 5% do total produzido sofre algum tipo de
customizao).
Referente MA, o grau mdio de utilizao dos princpios muito baixo, 1,3.
Com relao aos capacitadores da MMA temos um grau de utilizao de 1,0; ou
seja, capacitadores como roteiros estritamente fixos e inflexveis, sistemas de produo em
massa e uso intensivo de mquinas especializadas no so utilizados na empresa.
Referente aos capacitadores da ME o grau mdio de utilizao baixo (2,2).
Capacitadores enxutos como 5S, ferramentas Poka Yoke, seis sigma, kaizen e mapeamento
de fluxo de valor esto apenas em estgio de conhecimento pela empresa.
Com relao aos capacitadores da MR, o grau mdio de utilizao de 4,1.
Capacitadores responsivos utilizados na empresa so: alta utilizao de medidas de
desempenho baseadas no tempo, escolha de fornecedores baseado no grau de atendimento
de pedidos no prazo devido, alta utilizao de sistemas de informao integrados (no caso a
empresa utiliza um ERP), utilizao de sistemas de produo basicamente semi repetitivos,
utilizao de metodologias para reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos
(CAD, Engenharia Simultnea) e utilizao de um SICOPROC responsivo (a empresa
desenvolveu um SICOPROC prprio o qual tem caractersticas combinadas de um MRP e
de um PBC).
Os capacitadores da CM tm um grau mdio de utilizao de 2,8. Alguns
capacitadores da CM so utilizados na empresa, como por exemplo ampla participao dos
fornecedores no desenvolvimento de produtos (para alguns produtos esta participao se
estende tambm aos clientes), rede de informaes entre fornecedores e entre a empresa e
fornecedores, com utilizao de EDI, internet, dentre outros e manuteno de banco de
dados sobre projetos passados.
Os capacitadores da MA apresentaram um grau mdio de utilizao de 1,0.
Com relao configurao das reas de deciso da produo, a maioria das reas
se configura de acordo com caractersticas da Manufatura Responsiva (8 das 11). A rea de
tecnologia focada na escolha de tecnologias que forneam maior rapidez na produo e
respostas mais rpidas (intranet, internet, dentre outros). A rea de gesto de novos produtos
foca o desenvolvimento mais rpido de produtos com a utilizao da engenharia simultnea
e de sistemas CAD/CAM. A organizao e as tomadas de decises so totalmente voltadas
aos objetivos tempo e variedade. Tambm a fora de trabalho est totalmente comprometida
com estes objetivos. A rea de relacionamento com fornecedores foca a reduo dos prazos
de entrega. A rea de estoques tambm se configura de acordo com a MR, pois se
sobrassaem as polticas make to order (1 e 2 ) e assembly to order (devido a altssima
variedade, a poltica make to stock se torna difcil de utilizar). Referente aos sistemas de
controle da produo, a empresa entende que os SICOPROCs representam um ponto vital.
A empresa desenvolveu seu prprio sistema, o qual consegue monitorar em tempo real o
andamento da produo ao longo dos estgios produtivos (o apontamento da produo
feito com a utilizao de cdigos de barra em microterminais ao final de cada processo).
Tambm a rea de Gesto da Qualidade tem uma configurao mais prxima da MR, pois
nas palavras do diretor industrial da empresa os esforos com a qualidade vo at o ponto
em que eles inteferem nos esforos para reduo de tempo.
As outras trs reas da empresa apresentam as seguintes configuraes: as reas de
integrao vertical e capacidade no se configuram especificamente de acordo com nenhum
PEGEM e a rea de instalaes se configura mais de acordo com a CM, uma vez que o lay
out tpico da empresa o funcional.
O algoritmo mostrado na figura 8.2 utilizado para analisar os resultados e
determinar o PEGEM que a empresa utiliza. Identificamos que os princpios responsivos
tm uma importncia maior para a empresa que os princpios dos outros PEGEMs. Portanto
o resultado parcial 1 MR. Quanto aos capacitadores tambm conclumos que os
capacitadores responsivos tm um grau mdio de utilizao maior que os capacitadores dos
outros PEGEMs. Portanto o resultado parcial 2 tambm MR. Com relao s reas de
caractersticas responsivas (8 das 11 reas de deciso). Portanto tambm o resultado parcial
3 MR. Como os trs resultados parciais so os mesmos (MR), conclumos que a empresa
utiliza o PEGEM Manufatura Responsiva. A tabela 8.7 ilustra estas consideraes.
Tabela 8.7: A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa D
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
RESULTADOS
PARCIAIS
Grau mdio de
importncia dos
princpios
1,0 2,6 4,0 2,9 1,3 Manufatura
Responsiva
Grau mdio de
utilizao dos
capacitadores
1,0 2,2 4,1 2,8 1,0 Manufatura
Responsiva
Nmero de reas de
deciso configuradas
de acordo com cada
PEGEM (*)
Responsiva
RESULTADO FINAL A empresa utiliza o PEGEM Manufatura Responsiva, dado pelos trs resultados parciais
8.3.6 A Empresa E Uma empresa customizada em massa
A empresa E uma empresa voltada produo de uma ampla gama de calados
femininos (chegam a ser produzidos em um ano at 1000 modelos diferentes de calados).
A empresa est no mercado h mais de dez anos. uma empresa do tipo limitada, com
capital inteiramente nacional. A empresa possui 4 plantas fabris com um total de
aproximadamente 2500 funcionrios. O nmero de trabalhadores internos da produo de
aproximadamente 2400 funcionrios. A produo diria da empresa gira em torno de 16000
pares de calados por dia. A empresa E uma empresa com 100% de sua produo voltada
ao mercado externo.
Os princpios referentes MMA tem um grau mdio de importncia de 1,0.
Os princpios enxutos tambm apresentaram um grau mdio de importncia
pequeno, 2,4. Somente alguns princpios enxutos tm uma importncia mdia para a
empresa. o caso das atividades de melhoria contnua, do foco na qualidade e do
gerenciamento visual voltado qualidade.
Os princpios referentes MR tambm no apresentam um grau alto (2,7). Apenas
alguns princpios, como por exemplo inovao e esforos para reduo de tempos tm uma
importncia mdia na empresa. Outros princpios responsivos como o foco no Planejamento
e Controle da Produo so deixados de lado.
Os princpios da CM tem o maior grau mdio de importncia (3,8) entre todos os
PEGEMs. A maioria dos princpios da CM tem mdia e alta importncia para a empresa.
Por exemplo: fornecer customizao aos clientes (toda a produo da empresa
customizada pelos clientes), preos acima dos concorrentes devido a esta customizao,
desenvolvimento de produtos com a colaborao de fornecedores, participao integral dos
clientes ao longo das etapas do ciclo de vida dos produtos, utilizao de alta tecnologia com
foco no contato com o cliente visando definir grau de customizao.
Os princpios referentes MA tm grau mdio de importncia de 1,0.
Os capacitadores da MMA no so utilizados na empresa (grau mdio de utilizao
igual a 1,0).
Com relao aos capacitadores da ME, temos que o grau mdio de utilizao de tais
capacitadores de 2,3. Apenas alguns capacitadores enxutos esto em fase inicial de
implantao: Kaizen, 5S e ferramentas Poka Yoke so alguns exemplos.
Referente aos capacitadores da MR, o grau mdio de utilizao de 2,5. Muitos
capacitadores da MR no so utilizados, sendo que apenas alguns esto em fase de
implantao ou foram recentemente implantados. o caso da utilizao de medidas de
desempenho baseadas no tempo, alta utilizao de sistemas de informao visando a
integrao da empresa e utilizao de metodologias para reduo do tempo de
desenvolvimento de novos produtos (CAD/CAM e engenharia simultnia).
Os capacitadores da CM so altamente utilizados na empresa (grau mdio de
utilizao igual a 4,2). Isto significa que a maior parte dos capacitadores da CM foram
recentemente implantados ou j esto totalmente implantados. Nestas situaes esto
capacitadores como rede de informaes entre fornecedores e entre a empresa e seus
fornecedores, ampla participao dos fornecedores e clientes no desenvolvimento de novos
produtos, utilizao de EDI e internet para estabelecer contato com clientes e existncia de
banco de dados sobre projetos passados.
Com relao aos capacitadores da MA, temos que estes capacitadores no so
utilizados ou at mesmo desconhecidos (grau mdio de utilizao igual a 1,0)
Referente s reas de deciso temos que 8 das 11 reas de deciso se configuram de
acordo com a Customizao em Massa. A rea de tecnologia focada na utilizao de
tecnologias para flexibilizao do processo produtivo (mquinas avanadas para o corte e
outras operaes) e para estabelecer contato com clientes (internet e EDI). De acordo com o
gerente industrial a empresa investe bastante na aquisio de mquinas flexveis. A rea de
gesto de novos produtos est totalmente focada no desenvolvimento dos produtos
totalmente customizados pelos clientes. As reas de organizao e fora de trabalho esto
configuradas de acordo com a CM, uma vez que as tomadas de deciso e o pessoal esto
totalmente comprometidos com a customizao e tambm em no permitir que os custos
subam a nveis inaceitveis como resultado desta customizao. A rea de capacidade
trabalha com capacidade flexvel ao longo do ano para atender as mudanas do mix de
produtos. Esta caracterstica da CM conseguida com a utilizao de terceirizao. A rea
de estoques trabalha com as polticas make to stock ( 1 e 2) e engineering to order (grande
maioria) devido customizao dos produtos. Com relao rea de sistemas de controle
da produo, o MRP utilizado devido a altssima variedade (ambiente no repetitivo).
Ainda dentro das reas que se configuram de acordo com a CM, temos a rea da gesto da
qualidade.
Duas reas de deciso so configuradas de acordo com a MR. o caso das
instalaes, a qual, apesar da altssima variedade, utiliza basicamente o lay out celular com
padro de fluxo job shop. A rea de relacionamento com os fornecedores foca a entrega
rpida e no prazo devido.
No existem preocupaes com a integrao vertical na empresa.
Utilizamos o algoritmo mostrado na figura 8.2 para analisar os resultados e
determinar o PEGEM que a empresa utiliza. Identificamos que os princpios da CM tem
uma importncia maior para a empresa que os princpios dos outros PEGEMs. Portanto o
resultado parcial 1 CM. Com relao aos capacitadores tambm conclumos que os
capacitadores da CM tm um grau mdio de utilizao maior que os capacitadores dos
outros PEGEMs. Portanto o resultado parcial 2 tambm CM. Com relao s reas de
caractersticas da CM (8 das 11 reas de deciso). Portanto tambm o resultado parcial 3
CM. Como os trs resultados parciais so os mesmos (CM), conclumos que a empresa
utiliza o PEGEM Customizao em Massa. A tabela 8.8 ilustra estas consideraes.
Tabela 8.8: A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa E
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
RESULTADOS
PARCIAIS
Grau mdio de
importncia dos
princpios
1,0 2,4 2,7 3,8 1,0 Customizao
em Massa
Grau mdio de
utilizao dos
capacitadores
1,0 2,3 2,5 4,2 1,0 Customizao
em Massa
Nmero de reas de
deciso configuradas
de acordo com cada
PEGEM (*)
0 0 2 8 0 Customizao
em Massa
RESULTADO FINAL A empresa utiliza o PEGEM Customizao em Massa, dado pelos trs resultados parciais
(*) a somatria do nmero de reas de deciso no onze, uma vez que existem 1 rea que no est
configurada exatamente de acordo com nenhum PEGEM especfico
8.3.7 Empresa F Uma empresa sem foco estratgico
A empresa F uma empresa voltada produo de dois tipos de calados: sapatos e
botas. A empresa est no mercado h aproximadamente 10 anos. uma empresa do tipo
limitada, com capital inteiramente nacional. O nmero de trabalhadores na nica planta da
empresa de 48 funcionrios. A produo diria da empresa varia de 600 a at 1400 pares
de calados por dia.
Com relao aos princpios priorizados pela empresa identificou-se uma grau baixo
de importncia dos princpios da MMA (2,2). A importncia da especializao do trabalho
mdia na empresa uma vez que a grande maioria dos trabalhadores no so dedicados
especificamente s tarefas. A empresa no direciona seus esforos para as classes sociais
menos favorecidas, uma vez que, apesar dos 3 principais produtos da empresa
(responsveis por 90% da produo) serem destinados a este segmento, pelo menos outros
30 produtos so destinados classe B (botinas trabalhadas e mais caras). A variedade total
de produtos produzidas na empresa de 49 modelos diferentes (sendo que como j
mencionamos apenas 3 destes so responsveis por mais de 90 % dos pedidos). Portanto a
padronizao no ocupa lugar de destaque na empresa. Com relao eficincia
operacional e produtividade, devido ao alto nmero de produtos diferentes fica muito difcil
conseguir uma alta produtividade. De acordo com o gerente industrial, nos dias que a
empresa trabalha somente com seus 3 produtos principais, a empresa chega a produzir 1400
pares por dia, diferentemente dos 600 que produz quando entra com os outros produtos na
linha.
Referente aos princpios da ME, o grau mdio de importncia avaliado foi de 1,8; ou
seja, pouca importncia tm os fundamentos enxutos na empresa.
Com relao aos princpios da MR, da CM e da MA foi encontrado um grau de
importncia de 1, demonstrando claramente que estes paradigmas no tm nenhuma
importncia na empresa
Com relao aos capacitadores da MMA, temos um grau mdio de utilizao de 2,0.
A empresa no possui um ambiente de produo em massa, no busca a economia de escala
e nem est voltada ao conhecimento da literatura sobre Manufatura em Massa. Trabalha
com roteiros na maioria das vezes fixos, com a maioria das mquinas especializadas
Referente aos capacitadores do outros paradigmas (ME, MR, CM e MA) obteve-se
um grau mdio de utilizao de 1, o que mostra que no existem capacitadores destes
paradigmas implantados na empresa
Com relao s reas de deciso da produo, observou-se que a maior parte das
onze reas no est voltada especificamente para nenhum paradigma (4 reas de deciso).
o caso da rea de instalaes, a qual utiliza um lay out totalmente funcional, devido a
variedade de produtos. Os produtos chegam a entrar, sair e entrar de novo em um
complicado roteiro. No existe poltica de integrao vertical. A maioria da fora de
trabalho multi especializada e o objetivo de desempenho o qual estes trabalhadores mais
esto comprometidos com a reduo de custos. O Controle da Produo feito de maneira
bastante rudimentar, sem mesmo autilizao de simples ferramentas.
Trs reas de deciso esto mais voltadas para a MMA. o caso das reas de
tecnologia, gesto de novos produtos e gesto da qualidade. A tecnologia vista como
instrumento para tentar aumentos de produtividade, a qual, quando o mix de produo
grande, cai vertiginosamente. A introduo de novos produtos na empresa focada na
reduo dos custos de produo e a gesto da qualidade enfatiza somente o controle da
qualidade na sada dos processos.
Trs reas de deciso esto mais voltadas ME. o caso das reas de organizao,
capacidade e relacionamento com fornecedores. As tomadas de deciso esto voltadas
qualidade; a poltica de acompanhamento da demanda a mais utilizada e a empresa, em
seus relacionamentos com fornecedores foca sempre o quesito qualidade
Finalmente uma rea de deciso est mais direcionada MR. o caso dos estoques,
uma vez que a poltica bsica de atendimento a demanda a poltica make to order 1.
Somente quando no h pedidos produz-se para estoque os trs itens principais.
Utilizamos o algoritmo mostrado na figura 8.2 para determinar o PEGEM que a
empresa utiliza. A partir da anlise dos princpios que norteiam a empresa, identificamos
que os princpios da MMA tm uma importncia maior para a empresa que os princpios
dos outros PEGEMs. Porm este grau de importncia (2,1) muito baixo o que indica que a
empresa no d grande importncia para os fundamentos da MMA. Portanto o resultado
parcial 1 falta de foco estratgico com relao aos princpios. Referente utilizao dos
capacitadores, conclumos que os capacitadores da MMA tm um grau mdio de utilizao
maior que os capacitadores dos outros paradigmas. Porm da mesma forma que os
princpios, tambm o grau de implantao destes capacitadores muito baixo (2,0 ou seja,
na mdia esto apenas em estudo para implantao). Portanto tambm em relao aos
capacitadores h uma falta de foco estratgico. Com relao s reas de deciso da
produo vemos que a maior parte das reas de deciso (4) no apresentam configurao
especfica de nenhum PEGEM (contra 3 alinhados de acordo com a MMA, 3 de acordo com
a ME e 1 de acordo com a MR). Portanto tambm referente s reas de deciso conclumos
haver falta de foco estratgico. Conclumos ento que a empresa est totalmente sem foco
estratgico. A tabela 8.9 ilustra estas consideraes.
Tabela 8.9: A anlise decisria para a escolha do PEGEM utilizado pela empresa F
Manufatura em
Massa Atual
Manufatura
Enxuta
Manufatura
Responsiva
Customizao
em Massa
Manufatura
gil
RESULTADOS
PARCIAIS
Grau mdio de
importncia dos
princpios
2,2 1,8 1 1 1 Sem foco com
relao aos
princpios
Grau mdio de
utilizao dos
capacitadores
2,1 1 1 1 1 Sem foco estratgico
em relao aos
capacitadores
Nmero de reas de
deciso configuradas
de acordo com cada
PEGEM (*)
3 3 1 0 0 Sem foco estratgico
com relao s reas
de deciso
RESULTADO FINAL A empresa est totalmente sem foco estratgico, uma vez que apresenta baixo grau mdios de
importncia referente aos princpios (2,2 para a MMA) e baixo grau mdio de utilizao
referente aos capacitadores (2,0 para a MMA), alm de ter a maior parte das reas de deciso
(4) no voltadas especificamente para nenhum PEGEM
O resultado mostrado acima para a empresa F compatvel com a atual situao da
empresa. De acordo com o gerente industrial entrevistado, a empresa se encontra na pior
crise financeira desde sua fundao. Outros fatos tambm ajudam a ilustrar esta falta de
foco estratgico da empresa. De acordo com o gerente industrial o menor lucro unitrio vm
exatamente dos 3 produtos principais da empresa. Isto por que a empresa no est
conseguindo competir em preo com os concorrentes. Isto se deve com certeza ao fato de
que a concorrncia, focada na alta produtividade e na reduo de custos (MMA) est
conseguindo preos muito abaixo da empresa F, colocando-a em situao extremamente
difcil, uma vez que sua falta de foco faz com que no consiga reduzir os custos (e tambm
os preos) da mesma forma que o faz sua concorrncia. Algumas medidas drsticas esto
sendo tomadas na tentativa de mudar esta situao, tais como; a empresa est tentando
aumentar seu grau de informatizao e integrao, adquirindo um software ERP. Porm
estas medidas so insuficientes (e talvez at desnecessrias), pois o que falta empresa
um foco estratgico, ou seja, direcionar seus esforos em direo a um PEGEM especfico,
no caso a MMA (no captulo 9 identificamos que a MMA o PEGEM mais adequado para
a empresa F).
8.3.8 Anlise Intercasos
Esta seo realiza uma comparao entre os 6 estudos de caso realizados na indstria
de calados. Como j mencionado anteriormente, os estudos de caso tiveram o objetivo de
validar a metodologia para identificao dos PEGEMs utilizados pelas empresas. Alm
disso, os estudos de caso serviram tambm para verificar que diferentes PEGEMs so
utilizados atualmente na indstria de calados brasileira. Dos cinco PEGEMs tratados nesta
tese, exemplos de quatro deles foram encontrados na prtica: Manufatura em Massa Atual,
Manufatura Enxuta, Manufatura Responsiva e Customizao em Massa. A tabela 8.10
resume os resultados dos 6 estudos de caso realizados. Somente a Manufatura gil no foi
encontrada na indstria de calados. Acreditamos que este paradigma ainda est mais
restrito realidade internacional (em alguns setores especficos), no existindo ainda em
empresas brasileiras de calados.
Tabela 8.10: Resumo dos resultados do estudo de mltiplos casos
Empresa PEGEM utilizado
A Manufatura em Massa Atual
B Manufatura Enxuta
C Manufatura Enxuta (em transio rumo Manufatura Responsiva)
D Manufatura Responsiva
E Customizao em Massa
F Sem foco estratgico
Podemos notar na tabela 8.10 que alm de encontrar exemplos de quatro dos cinco
PEGEMs tratados nesta tese, este estudo de mltiplos casos encontrou tambm uma
empresa sem foco estratgico. Portanto notamos que a metodologia desenvolvida pode
servir tambm para diagnosticar falta de foco estratgico em empresas.
8.4 Concluses
O presente captulo apresenta uma metodologia para a identificao do PEGEM
utilizado por determinada empresa. Esta metodologia formada por um conjunto de passos
os quais buscam a identificao de trs caractersticas fundamentais: i) quais so os
princpios que tem grande importncia na empresa; ii) quais so os capacitadores utilizados
na empresa e iii) como so configuradas as principais reas de deciso da produo. Por
meio de tal verificao, a metodologia analisa o relacionamento entre estas caractersticas e
os PEGEMs tratados neste trabalho, identificando qual deles est sendo utilizado pela
empresa.
Alm de servir para a correta identificao do paradigma estratgico que uma
empresa qualquer est utilizando, o presente metodologia serve tambm a diversos
propsitos:
i) auxilia as empresas a enfocar as reas de deciso em objetivos estratgicos
especficos;
ii) ajuda no maior entendimento e desenvolvimento/implantao dos PEGEMs nas
empresas;
iii) auxilia a empresa a escolher capacitadores de acordo com seus objetivos
A metodologia proposta validada em um estudo de multiplos casos na indstria de
calados. Os estudos de caso mostram que na indstria de calados brasileira existem
exemplos de quatro dos cinco PEGEMs tratados nesta tese: Manufatura em Massa Atual,
Manufatura Enxuta, Manufatura Responsiva e Customizao em Massa.
A partir deste captulo podem ser vislumbrados muitos outros estudos futuros, como
por exemplo: estudo a fundo em reas de decises especficas dos PEGEM a fim de
determinar exatamente o rumo a seguir para se conseguir o mximo de eficcia com relao
ao objetivo de desempenho esperado (relativo ao PEGEM); pode-se tambm utilizar a
metodologia para se comparar setores industriais brasileiros ou mesmo comparaes com
setores industriais estrangeiros.
Uma ltima observao a respeito deste captulo vlida. A metodologia
desenvolvida trabalha com a identificao de somente um PEGEM que a empresa est
utilizando (atravs da verificao do maior grau de importncia dos princpios, do maior
grau de utilizao dos capacitadores e da configurao das reas de deciso). Porm, como
pudemos notar, uma empresa pode ser caracterizada como utilizando um PEGEM e ao
mesmo tempo possuir tambm princpios e capacitadores de outros PEGEMs. Este fato
sugere uma abordagem complementar a este trabalho. Esta abordagem seria o
estabelecimento de um relacionamento direto entre os objetivos estratgicos e cada um dos
princpios e capacitadores tratados nesta tese, com a anlise de trade offs entre todos estes
princpios e capacitadores. Desta forma pode-se, a partir de um direcionamento estratgico
(escolha de determinados objetivos a serem priorizados), escolher os princpios e
capacitadores mais adequados a estes objetivos, sem que isto necessariamente implique na
utilizao de um PEGEM especfico. Em outras palavras, os PEGEMs tratados nesta tese,
apesar de serem cinco possibilidades estratgicas bastante enfatizadas atualmente na Gesto
da Produo, no representam todas as possibilidades estratgicas possveis; outras
combinaes entre objetivos estratgicos, complementares ao modelo proposto na figura 2.4
(captulo 4) podem existir. Este assunto um tema interessante para pesquisas futuras.
Captulo 9: Uma metodologia para a escolha do PEGEM ideal
para uma empresa: proposta e aplicao no estudo de mltiplos
casos na indstria brasileira de calados
9.1 Introduo
Aps, nos captulos anteriores, apresentarmos todos os Paradigmas Estratgicos de
Gesto da Manufatura (PEGEMs), propormos e validarmos uma metodologia para
identificao do PEGEM utilizado por uma empresa, este captulo trata do assunto da
escolha do PEGEM ideal para cada tipo de empresa.
O termo PEGEM definido no captulo 2 desta tese: PEGEMs so
modelos/padres estratgicos de gesto, direcionados a certas situaes de mercado, que se
propem a auxiliar as empresas a alcanarem determinado (s) objetivo (s) de desempenho
(da o nome estratgicos); paradigmas estes compostos de uma srie de princpios e
capacitadores que norteiam (da a denominao gesto) e possibilitam que a empresa, a
partir de sua funo manufatura (da a denominao manufatura) atinja tais objetivos,
aumentando desta forma seu poder competitivo. A partir de tal definio podemos extrair
duas caractersticas importantes, as quais so a base para a correta escolha do PEGEM a ser
utilizado por determinada empresa. Estas caractersticas so: os PEGEMs so direcionados
a certas situaes de mercado e se propem a auxiliar as empresas a alcanarem
determinado(s) objetivo(s) de desempenho. Portanto notamos que conhecer o mercado em
que a empresa atua e seus objetivos estratgicos da produo fundamental para a correta
escolha do PEGEM a ser utilizado.
Dentro deste contexto, o presente captulo prope uma metodologia para a correta
escolha do PEGEM a ser implementado por uma empresa. Essa metodologia composta
por 3 passos principais:
i) Determinao do grau de turbulncia no mercado onde a empresa atua.
ii) Estabelecimento de uma priorizao dos principais objetivos estratgicos da produo
relacionados aos PEGEMs.
iii) Anlise conjunta dos resultados dos passos anteriores, determinando o PEGEM mais
adequado.
Com o objetivo de testar e apresentar um exemplo prtico de nossa metodologia
realizado um estudo de mltiplos casos na indstria brasileira de calados.
So muitas as contribuies deste captulo, dentre elas:
- propor uma metodologia para a escolha do PEGEM ideal, metodologia esta, at
ento, no encontrada na literatura de Gesto da Produo;
- tratar de forma conjunta os cinco principais PEGEMs encontradas atualmente na
literatura;
- dentro da metodologia proposta, ampliar dois modelos importantes de anlise de
turbulncia de mercados encontrados na literatura (os modelos propostos por PINE
(1993) e SHARIFI & ZHANG (1999)). Esta ampliao feita de duas formas: pela
juno de fatores comuns a ambos os modelos e pela incluso de novos PEGEMs
nas anlises, s quais somente incluam a Manufatura em Massa e a Customizao
em Massa (PINE, 1993) e a Manufatura gil (SHARIFI & ZHANG, 1999).
A estrutura do captulo a que segue: na seo 9.2 apresentada a metodologia
proposta, com seus trs passos; na seo 9.3 desenvolvido um estudo de mltiplos casos
na indstria brasileira de calados onde a metodologia aplicada e validada, e na seo 9.4
so tecidas algumas concluses.
9.2 A Metodologia proposta
A metodologia proposta composta de uma srie de trs passos, mostrados a seguir.
Passo 1: Determinar o grau de turbulncia do mercado onde a empresa atua
O primeiro passo de nossa metodologia a identificao do grau de turbulncia do
mercado/indstria onde a empresa atua, uma vez que cada PEGEM mais adequado a
determinados nveis de turbulncia do mercado. A anlise da turbulncia do mercado
proposta avalia o grau de mudanas no ambiente de negcios da empresa, mudanas estas
internas e externas; controlveis ou incontrolveis pela empresa. Nossa anlise se baseia em
dois modelos referenciais: o mapa de turbulncia do mercado proposto por PINE (1993) e
o modelo de SHARIFI & ZHANG (1999) o qual determina a necessidade de agilidade para
uma empresa.
Nossa anlise pretende ser mais completa que os dois modelos citados, uma vez que:
i) utiliza fatores de ambos; ii) prope PEGEMs mais adequados aos nveis de turbulncia de
um mercado (todos os cinco PEGEMs so includos na proposio, diferentemente dos dois
modelos anteriores os quais discutem somente alguns PEGEMs e seu relacionamento com a
turbulncia do mercado, a saber: Manufatura em Massa e Customizao em Massa no
modelo de PINE (1993) e Manufatura gil no modelo de SHARIFI & ZHANG (1999)). O
relacionamento entre os PEGEMs e os nveis de turbulncia de mercado apresentado no
passo 3 da metodologia.
A anlise de turbulncia proposta se fundamenta no comportamento de alguns
fatores determinantes no mercado onde a empresa atua. Propomos que estes fatores sejam
23, baseado nos trabalhos de PINE (1993) e SHARIFI & ZHANG (1999). Estes fatores so
mostrados a seguir.
1) Estabilidade e previsibilidade da demanda: este fator est relacionado a quo estvel e
previsvel (ou ento instvel e imprevisvel) a demanda dos produtos da empresa.
2) Tipos de produtos fornecidos pela empresa: este fator est relacionado aos tipos de
produtos que a empresa fornece, se estes produtos so de necessidade bsica ou se so
produtos de luxo.
3) Facilidade na identificao das necessidades dos clientes: este fator est relacionado a
quo facilmente as necessidades dos clientes so identificadas. A idia que se estas
necessidades so de difcil identificao, ento a empresa dificilmente conseguir prosperar
fornecendo somente pouca variedade de produtos.
4) Natureza da demanda: este fator est relacionado a homogeneidade ou heterogeneidade
da demanda. Quanto mais homognea a demanda, mais padronizados so os gostos e
portanto menor a variedade de produtos necessria para satisfazer os clientes.
5) Taxa de mudana nas necessidades dos clientes: este fator est relacionado a rapidez nas
mudanas nas preferncias dos consumidores.
6) Mercado com grande percepo nos preos: um mercado com grande sensibilidade aos
preos bem mais turbulento, pois nele os clientes no so leais a marcas especficas,
estando sempre dispostos a mudar de empresa quando o preo subir e o negcio no se
tornar mais conveniente.
7) Mercado com grande percepo na qualidade: da mesma forma que o fator preo, um
mercado sensvel qualidade aquele no qual os clientes mudam facilmente de fornecedor,
buscando produtos com maior qualidade.
8) Mercado com grande percepo na moda: mercados que seguem modas recentes e
passageiras tm alto grau de turbulncia.
9) Nvel do servio pr e ps vendas: o nvel de servio exigido pelos clientes diretamente
proporcional ao nvel de customizao que desejam; portanto a exigncia de altos nveis de
servio pr e ps vendas esto relacionados a ambientes mais turbulentos.
10) Poder de compra dos clientes: quanto maior o poder de compra dos clientes em uma
indstria, menos as empresas podem controlar o ambiente e portanto mais este ambiente
turbulento.
11) Grau de influncia de ciclos econmicos para a empresa: o grau que as vendas da
empresa so afetados por ciclos econmicos de recesso, recuperao e expanso
demonstram quo turbulento o mercado.
12) Intensidade competitiva: o nmero de concorrentes em uma indstria, bem como a
intensidade que estes competem tambm um fator de turbulncia em um mercado.
13) Estrutura competitiva: est relacionada a como a competio no mercado baseada
em preos ou na diferenciao dos produtos. Uma competio baseada na diferenciao
torna o mercado mais turbulento.
14) Nvel de saturao do mercado: este fator est relacionado ao grau de saturao de
mercado saturado (possibilidades de venda existem somente pela substituio dos
produtos atuais ou adio de novos produtos) ou insaturado (todas as vendas so destinadas
a novos clientes no mercado). Quanto mais saturado, mais turbulento um mercado.
15) Vulnerabilidade a produtos substitutos: quanto mais vulnervel so os produtos de uma
empresa a produtos substitutos, mais turbulento o mercado, pois exige das empresas um
maior esforo de customizao.
16) Tamanho e previsibilidade do ciclo de vida dos produtos da empresa: quanto menor e
mais imprevisvel o ciclo de vida de um produto, mais turbulento o mercado.
17) Taxa de mudana tecnolgica no produto: quanto mais rpidas as inovaes
tecnolgicas em um mercado mais turbulento este ambiente.
18) Introduo de tecnologias completamente novas: est bastante relacionado taxa de
mudana tecnolgica, porm neste caso ocorre a introduo de tecnologias totalmente
diferentes das utilizadas habitualmente pela empresa. Quanto maior a introduo destas
tecnologias mais turbulento o mercado.
19) Confiabilidade nos fornecedores: este fator est relacionado a como so efetuadas as
entregas pelos fornecedores da empresa. Quanto mais confiveis so as entregas tanto no
quesito tempo, quanto qualidade, menos turbulento tende a ser um mercado.
20) Complexidade no projeto dos produtos da empresa: est relacionado ao grau de
dificuldade para se projetar os novos produtos da empresa. Projetos mais complexos
indicam um mercado mais exigente e voltado tecnologia, portanto mais turbulento.
21) Complexidade na manufatura dos produtos da empresa: pelas mesmas razes do fator
projeto, a complexidade na manufatura indica um mercado mais turbulento.
22) Presses ambientais: presses de entidades e de consumidores com relao
preservao ambiental indicam um mercado mais complexo e portanto mais turbulento.
23) Poder de resposta dos concorrentes: o poder de resposta dos concorrentes a promoes,
inovaes e outras estratgias da empresa tambm um indicador de turbulncia no
mercado. Quanto maior este poder maior a turbulncia no mercado.
O comportamento destes 23 fatores mostrados deve ser levantado por meio de um
questionrio em uma escala que vai de 0 a 10 (esta escala foi proposta tanto no trabalho de
PINE (1993), quanto no de SHARIFI & ZHANG (1999)). Quanto mais prximo do 10 mais
turbulento o mercado analisado. Em nossos estudos de caso realizados na indstria de
calados (mostrados na seo 9.3) utilizamos um questionrio deste tipo, cujo modelo se
encontra em apndice.
Aps levantar-se o comportamento dos 23 fatores que influenciam a turbulncia no
mercado em questo j se pode estabelecer a turbulncia do mercado onde a empresa atua.
Propomos que para isto deva-se proceder ao clculo de uma somatria do comportamento
dos 23 fatores analisados. O resultado do clculo da somatria dos diversos fatores nos
fornece o que denominaremos nvel de turbulncia do mercado. Este valor deve ser
comparado a uma escala de turbulncia. PINE (1993) props uma escala de turbulncia de 0
a 100 dividida em trs nveis: baixa turbulncia (onde de acordo com este autor a
Manufatura em Massa ainda efetiva), mdia turbulncia (na qual este autor conclui que a
Customizao em Massa deve ser implantada em breve) e alta turbulncia (onde a
Customizao em Massa deve ser implantada urgentemente). Como o escopo de nosso
trabalho maior do que o de PINE (1993), o qual trabalhou apenas com a Manufatura em
Massa e a Customizao em Massa, propomos uma escala de turbulncia que vai de 0 a 230
e dividida em 5 nveis: i) turbulncia baixa (de 0 a 45), ii) turbulncia mdia-baixa (de 46 a
91), iii) turbulncia mdia (de 92 a 137), iv) turbulncia mdia-alta (de 138 a 183) e v)
turbulncia alta (de 184 a 230). Nesta tese mantemos esta idia de linearidade (PINE, 1993)
entre os nveis de turbulncia. Pesquisas futuras podem se aprofundar mais nesta questo.
No passo 3 de nossa metodologia propomos qual (is) PEGEM (s) (so) mais adequado (s)
a cada um dos cinco nveis da escala de turbulncia mostrada.
Passo 2: Estabelecer uma priorizao dos principais objetivos estratgicos da
produo relacionados aos PEGEMs
O segundo passo de nossa metodologia para a identificao do PEGEM ideal para
uma empresa a identificao dos objetivos estratgicos da produo que a empresa deve
priorizar. Tal identificao ajudar na escolha do PEGEM ideal para a empresa, uma vez
que cada PEGEM direcionado a buscar a melhoria de determinados objetivos estratgicos
da produo, conforme foi visto no captulo 2 desta tese.
Para a identificao de quais objetivos de desempenho devem ser priorizados pelas
empresas sugerimos a utilizao de uma metodologia de formulao de uma estratgia de
manufatura proposta por SLACK (1993) e utilizada em diversos trabalhos (dentre eles
KATAYAMA & BENNETT, 1999). Esta metodologia pode ser resumida em quatro passos,
mostrados a seguir (para as finalidades de nosso trabalho acrescentamos um procedimento
inicial metodologia).
1
o
) Definir os objetivos de desempenho a serem estudados
Para as finalidades de nosso trabalho, os objetivos de desempenho a serem
pesquisados so os objetivos principais capazes de identificar uma FGM (so os objetivos
ganhadores de pedido de cada PEGEM, identificados no captulo 2). Estes objetivos so 7, a
saber: custo (relacionado Manufatura em Massa Atual), qualidade (relacionado
Manufatura Enxuta), rapidez, pontualidade e variedade 2 (relacionados Manufatura
Responsiva), customabilidade (relacionado Customizao em Massa) e agilidade
(relacionado Manufatura gil). Uma definio desses objetivos de desempenho pode ser
encontrado no captulo 2 desta tese.
2
o
) Medir e Avaliar a importncia dos objetivos de desempenho da produo para os
clientes.
Para medir a importncia dos objetivos de desempenho da produo para os clientes,
SLACK (1993) props a utilizao de uma escala de nove pontos. Esta escala mostrada na
tabela 9.1. Os itens 1, 2 e 3 da escala identificam um objetivo ganhador de pedido; os itens
4, 5 e 6 identificam um objetivo qualificador e os itens 7, 8 e 9 identificam os objetivos
menos importantes. Esta avaliao, com a conseqente utilizao da escala mostrada, deve
ser feita mediante uma pesquisa junto aos principais clientes da empresa ou ento por meio
de entrevista com pessoas da organizao que conhecem profundamente o mercado. Nossos
estudos de caso utilizam o segundo mtodo.
Tabela 9.1: Escala de nove pontos para a determinao da importncia para os clientes dos objetivos de
desempenho da produo
Fonte: SLACK (1993)
1. O objetivo de desempenho proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes, representando portanto o
principal impulso para a competitividade da empresa
2. O objetivo de desempenho proporciona uma importante vantagem junto aos clientes, devendo portanto ser
sempre considerado
3. O objetivo de desempenho proporciona uma vantagem til junto maioria dos clientes
4. O objetivo de desempenho na empresa precisa estar pelo menos no nvel do bom padro do setor industrial
5. O objetivo de desempenho na empresa precisa estar em torno da mdia do padro do setor industrial
6. O objetivo de desempenho na empresa precisa estar a pouca distncia do restante do setor industrial
7. O objetivo de desempenho normalmente no considerado pelos clientes. Mas pode se tornar mais
importante no futuro
8. O objetivo de desempenho muito raramente considerado pelos clientes
9. O objetivo de desempenho nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser
3
o
) Medir e Avaliar o desempenho dos objetivos de desempenho da produo da empresa
frente aos concorrentes.
A avaliao da importncia dos objetivos de desempenho da produo para os
clientes adquire maior significado quando realizada em conjunto com uma comparao do
desempenho destes objetivos frente aos principais concorrentes da empresa. SLACK (1993)
prope a utilizao de uma escala, tambm de nove pontos, para a realizao desta
comparao. Esta escala mostrada na tabela 9.2. importante salientar que essa
comparao s pode ser feita se for conhecido o desempenho dos principais concorrentes da
empresa com relao aos objetivos estratgicos pesquisados.
Tabela 9.2: Escala de nove pontos para a determinao do desempenho dos objetivos de desempenho da
produo da empresa frente aos concorrentes
Fonte: SLACK (1993)
1. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa consistentemente e consideravelmente melhor do
que o do concorrente mais prximo
2. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa bem melhor do que o concorrente mais prximo
3. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa marginalmente melhor do que o concorrente mais
prximo
4. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa com freqncia melhor do que a maioria dos
concorrentes
5. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa aproximadamente o mesmo da maioria dos
concorrentes
6. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa est a uma pequena distncia atrs dos concorrentes
7. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa usual e marginalmente pior do que os principais
concorrentes
8. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa usualmente pior do que a maioria dos concorrentes
9. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa consistentemente pior do que a maioria dos
concorrentes
4
o
) Estabelecer uma priorizao dos objetivos de desempenho atravs da matriz de
importncia-desempenho.
Uma vez estabelecida a importncia dos objetivos de desempenho para os clientes e
verificado o desempenho destes objetivos frente concorrncia, SLACK (1993) prope que
seja realizada uma anlise da lacuna entre a importncia e o desempenho dos objetivos
estratgicos da produo a fim de se estabelecer uma priorizao destes objetivos. A matriz
de importncia-desempenho a ferramenta que possibilita tal anlise, colocando os
objetivos sob uma tica dupla de importncia e desempenho (a matriz de importncia-
desempenho mostrada na figura 9.1). O eixo X da matriz representa a importncia para os
clientes e o eixo Y representa o desempenho frente aos concorrentes. A escala a mesma
utilizada nos dois procedimentos anteriores (tabelas 9.1 e 9.2). A matriz divide os objetivos
de desempenho em quatro classes: i) objetivos que se encontram na zona de excesso (os
clientes do pouca importncia e o desempenho melhor do que os concorrentes); ii)
objetivos que se encontram na zona apropriada ( a rea onde os objetivos de desempenho
podem ser considerados satisfatrios); iii) objetivos que se encontram na zona de
melhoramento (os objetivos nesta rea so candidatos melhoria); iv) objetivos que se
encontram na zona de ao drstica (os objetivos nesta rea so crticos).
Figura 9.1: Matriz de importncia-desempenho
Fonte: SLACK (1993)
Aps a determinao do nvel de turbulncia do mercado (passo 1) e o
estabelecimento de uma priorizao dos objetivos estratgicos da produo relacionados aos
PEGEMs (passo 2), deve-se passar ao passo 3 da metodologia, a qual vai realizar uma
anlise conjunta dos resultados dos dois passos anteriores e determinar o PEGEM mais
adequado para a empresa.
Passo 3: Analisar conjuntamente os resultados dos passos anteriores, determinando o
PEGEM mais adequado
Nesse passo, o qual completa nossa metodologia, propomos um algoritmo para a
anlise conjunta do mercado e dos objetivos estratgicos priorizados pela empresa. Esta
anlise resultar na escolha do PEGEM ideal para a empresa. Portanto este algoritmo utiliza
os resultados dos dois passos anteriores de nossa metodologia. A figura 9.2 mostra o
algoritmo e suas cinco etapas. A primeira etapa analisa qual (is) (so) o (s) PEGEM (s)
mais adequada (s) para o grau de turbulncia no mercado encontrado no passo 1 da

Zona de
ao urgente

Zona de
melhoramento
Zona de
excesso

Zona
ap ropriada

Importncia para os clientes
Baixa Alta Mdia

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

d
o
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C
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e

M
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h
o
r

q
u
e

2
1
3
4
5
6
7
8
9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
metodologia, enquanto que as etapas de 2 a 4 analisam qual o PEGEM mais apropriado para
o principal objetivo estratgico a ser priorizado pela empresa (encontrado no passo 2 da
metodologia). Finalmente a etapa 5 conclui o algoritmo verificando compatibilidades e
incompatibilidades das anlises anteriores.
Figura 9.2: Algoritmo para a determinao do PEGEM ideal para uma empresa
ETAPA 2: Existe algum
objetivo na zona
de ao drstica ?
ETAPA 3: Existe algum
objetivo na zona
de melhoramento ?
ETAPA 1: ANLISE 1:
Identificao do (s) PEGEM (s)
mais apropriado (s) ao
mercado onde a empresa atua
ANLISE 2: Identificao do
(s) PEGEM (s) mais
apropriado (s) ao objetivo (s)
de desempenho encontrado
(s)
(s) PEGEM (s) mais
apropriado (s) ao objetivo
(s) de desempenho
encontrado (s)
ETAPA 4: Verificar
objetivos ganhadores
de pedido
(s) PEGEM (s) mais apropriado
(s) ao objetivo (s) ganhador
(es) de pedido (s) encontrado
(s)
ETAPA 5: ANLISE FINAL: Verificar
compatibilidades/incompatibilidades
entre anlises de 1 a 4
PEGEM IDEAL PARA A EMPRESA
SIM
NO
SIM
NO
OUTPUT FINAL
A primeira etapa do algoritmo a identificao do PEGEM mais adequado ao
nvel de turbulncia do mercado onde a empresa atua. A partir da determinao do nvel de
turbulncia (passo 1 da metodologia) deve-se proceder o que denominaremos anlise 1, que
nada mais que a associao de um ou dois PEGEM (s) a este nvel de turbulncia. Para
tornar essa associao possvel, identificamos os PEGEMs mais adequados para trabalhar
em cada um dos 5 nveis de turbulncia propostos no passo 1 da metodologia (baixa, mdia-
baixa, mdia, mdia-alta e alta). Essa identificao se baseia na idia de que o prprio
surgimento e evoluo dos PEGEMs esto relacionados ao crescente grau de elevao da
turbulncia nos mercados que vm ocorrendo principalmente a partir do incio dos anos 90,
motivado por fatores como o grande avano tecnolgico, a globalizao, dentre outros.
Portanto, partindo-se desta idia e a partir de todo o referencial terico sobre os PEGEMs
apresentado nos captulos anteriores desta tese, propomos um modelo de associao entre os
cinco nveis de turbulncia do mercado propostos no passo 1 e PEGEMs mais adequadas a
cada um destes nveis. Este modelo basicamente relaciona a Manufatura em Massa Atual
como sendo mais adequada a um nvel baixo de turbulncia. A Manufatura Enxuta tambm
apropriada a um mercado com um baixo nvel de turbulncia, porm este PEGEM pode
ser indicada a um mercado com um nvel de turbulncia um pouco maior do que o mercado
da Manufatura em Massa Atual; portanto a um nvel de turbulncia mdio-baixo. A
Manufatura Responsiva um PEGEM no indicado para mercados com baixa turbulncia,
sendo portanto indicada para mercado de turbulncia mdia-baixa e mdia. A MR tambm
no indicada para mercados com turbulncia mais alta; para estes mercados a
Customizao em Massa e a Manufatura gil so os PEGEMs mais indicados. Sobre estes
dois PEGEMs temos que a Manufatura gil ainda mais apropriada para mercados mais
turbulentos que a prpria Customizao em Massa uma vez que a Manufatura gil
projetada para oferecer uma variedade ainda maior que a Customizao em Massa (ver
captulos 2 e 7). A sntese do nosso modelo de associao entre os nveis de turbulncia dos
mercados e os PEGEMs mostrada na tabela 9.3.
Tabela 9.3: Proposta de associao entre nveis de turbulncia do mercado e PEGEMs
Classificao dos nveis de turbulncia do
mercado
PEGEMs adequados
Baixa Manufatura em Massa Atual/ Manufatura Enxuta
Mdia-baixa Manufatura Enxuta/Manufatura Responsiva
Mdia Manufatura Responsiva/ Customizao em Massa
Mdia-alta Customizao em Massa/ Manufatura gil
Alta Manufatura gil
Aps a etapa 1 o algoritmo segue para a etapa seguinte (2), sendo que o (s) PEGEM
(s) encontrada (s) na etapa 1 ser (o) utilizado (s) na anlise final realizada na etapa 5 do
algoritmo.
A etapa 2 do algoritmo deve identificar os objetivos que se encontram na zona de
ao drstica da matriz de importncia-desempenho mostrada na figura 1. Caso haja algum
objetivo de desempenho nesta rea ento deve-se proceder a anlise 2, a qual tem por
objetivo identificar o (s) PEGEM (s) mais apropriado (s) para o (s) objetivo (s) de
desempenho encontrado (s). A tabela 9.4 ajuda nesta anlise (o captulo 2 mostra a relao
entre os PEGEMs e os objetivos estratgicos da produo, a partir da qual surgiu a tabela
9.4). Esta tabela relaciona cada PEGEM ao seu principal objetivo ganhador de pedidos.
Caso no exista nenhum objetivo de desempenho na zona de ao drstica, ento deve-se
passar a etapa 3 da metodologia.
Tabela 9.4: Os objetivos de desempenho ganhadores de pedido de cada PEGEM
PEGEM Principais objetivo (s) ganhador (es) de pedido relacionado (s)
Manufatura em Massa Atual Custo
Manufatura Enxuta Qualidade
Manufatura Responsiva Responsividade (Velocidade, pontualidade e variedade 2)
Customizao em Massa "Customabilidade"
Manufatura gil Agilidade
A etapa 3 da metodologia deve ser realizada somente se no existir nenhum objetivo
na zona de ao drstica, ou seja, se a anlise 2 no foi efetuada. A etapa 3 identifica se
existe algum objetivo na zona de melhoramento da matriz de importncia-desempenho
(figura 1). Se houver pelo menos um objetivo nesta zona ento deve-se passar a realizao
do que denominamos anlise 3, a qual objetiva identificar o (s) PEGEM (s) relacionado (s)
com o (s) objetivo (s) de desempenho identificado (s). Tambm neste caso a tabela 9.4 deve
servir de referncia para tal anlise. Caso no exista nenhum objetivo na zona de
melhoramento, ento deve-se passar a etapa 4 da metodologia.
A etapa 4 da metodologia somente ser realizada caso no exista nenhum objetivo
de desempenho nas zonas de ao drstica e melhoramento da matriz de desempenho-
importncia; ou seja, somente se as anlises 2 e 3 no foram realizadas. Nesta etapa devem
ser identificados os objetivos ganhadores de pedido. Isto j foi feito no passo 2 de nossa
metodologia. A partir destes objetivos podemos realizar o que denominamos anlise 4, a
qual relaciona estes objetivos aos PEGEMs (mais uma vez deve-se utilizar a tabela 9.4 para
se fazer tal relacionamento).
Antes de passarmos a etapa 5 de nosso algoritmo interessante uma observao:
como podemos notar, das etapa de 2 a 4, somente uma ser realizada, e esta, juntamente
com a etapa 1, formaro a base para a realizao da anlise final, que corresponde a etapa 5
de nosso algoritmo.
A etapa 5 do algoritmo a realizao de uma anlise final (denominamos anlise 5),
baseada nas anlises de 1 a 4. Esta anlise final tem por objetivo comparar e verificar as
compatibilidades/incompatibilidades entre o (s) PEGEM (s) encontrado (s) na anlise 1 e o
(s) PEGEM (s) encontrado (s) nas anlises de 2 a 4 (ou 2, ou 3 ou 4), determinando dessa
forma o PEGEM ideal para a empresa. A figura 9.3 ilustra esta anlise.
Figura 9.3: Um foco no processo decisrio da etapa 5 do algoritmo proposto
A figura 9.3 demonstra que trs diferentes situaes podem ocorrer dentro da anlise
5, a saber:
SITUAO A: Caso o nmero de PEGEMs encontradas nas anlises de 2 a 4 for igual a
exatamente um, e este exatamente um dos dois PEGEMs resultantes da anlise 1, ento

Incompatibilidade
do tipo I
As anlises 2, 3 ou 4
resultou em somente um
PEGEM ?
Este PEGEM compatvel
ao (s) PEGEM (s)
encontrado (s) na anlise 1
Soluo: realizao de uma
pesquisa mais ampla
objetivando uma melhor
priorizao dos objetivos
estratgicos incompatveis
SITUAO IDEAL
Incompatibilidade
do tipo II
Soluo: Analise mais a
fundo buscando possveis
adequaes no nvel de
turbulncia ou nos
objetivos estratgicos
PEGEM (s)
encontrado (s) na
anlise de 2 a 4
PEGEM (s)
encontrado (s) na
anlise 1
SIM
NO
SIM
NO
este PEGEM resultante das anlise de 2 a 4 a FGM ideal para a empresa. A esta situao
chamaremos de situao ideal.
SITUAO B: Caso o nmero de PEGEMs encontradas nas anlises 2, 3 ou 4 seja maior
que um, ento aparentemente os resultados da metodologia nos levam a crer que a empresa
deve priorizar, com a mesma nfase, vrios dos objetivos de desempenho tratados ao
mesmo tempo. Porm devido existncia de trade offs entre estes objetivos (como
discutido no captulo 2 desta tese), isto se torna muito difcil. Neste caso tem-se o que
denominamos incompatibilidade do tipo I. Para se solucionar esta incompatibilidade de
objetivos estratgicos sugerimos que seja realizada uma pesquisa mais ampla e direcionada
especificamente aos objetivos de desempenho encontrados, salientando-se claramente aos
pesquisados os trade offs existentes entre estes objetivos. Esta pesquisa deve objetivar
necessariamente a priorizao de um dos objetivos. claro que isso no significa que no
deva ser dada importncia aos outros objetivos, porm estes sero objetivos qualificadores.
Desta forma tende-se a chegar a somente um objetivo estratgico e conseqentemente a
somente um PEGEM.
SITUAO C: Caso o nmero de PEGEMs encontrados nas anlises 2 a 4 seja um e este
PEGEM no seja compatvel com o (s) PEGEM (s) encontrado (s) na anlise 1, ento
temos uma incompatibilidade entre o PEGEM determinado pela priorizao dos objetivos
dos clientes e o (s) PEGEM (s) mais adequada (s) para o nvel de turbulncia no mercado
em que a empresa atua. Nesse caso temos o que denominamos incompatibilidade do tipo II.
Para se resolver esta incompatibilidade deve-se primeiramente realizar uma anlise mais a
fundo da incompatibilidade encontrada tentando eliminar possveis pequenas distores da
prpria metodologia. Basicamente estas correes podem ser de duas formas: i) corrigir o
PEGEM encontrado para o nvel de turbulncia do mercado: isto pode ser feito quando o
nvel de turbulncia se encontra perto de uma fronteira para a qual haveria compatibilidade;
ii) corrigir o PEGEM encontrado de acordo com o objetivo estratgico priorizado pelos
clientes: isto pode ser feito quando existem outros objetivos estratgicos com alta prioridade
para os clientes e que so compatveis com o PEGEM ideal para o nvel de turbulncia do
mercado. Caso nenhum destes pequenos acertos puderem ser realizados ento pode estar
havendo falhas no levantamento dos dados (passo 1, passo 2 ou em ambos).
Na prxima seo nossa metodologia pode ser melhor entendida, pois ilustrada e
validada em um estudo de mltiplos casos na indstria brasileira de calados.
9.3 Aplicao da metodologia: um estudo de mltiplos casos
9.3.1 Introduo
Aplicamos nossa metodologia para a determinao de qual PEGEM mais
adequado a determinada empresa em um estudo de mltiplos casos no setor de calados. O
objetivo desta aplicao ilustrar e validar nossa metodologia, bem como conhecer melhor
o mercado de calados. Da mesma forma que no captulo 8, a amostragem foi do tipo
proposital: as empresas pesquisadas foram as mesmas do captulo 8 (com a mesma
codificao), com o objetivo de possibilita comparaes entre o PEGEM que a empresa
utiliza no momento (visto no captulo anterior) e o PEGEM mais adequado para esta
empresa. Para cada um dos casos, apresentamos os seguintes tpicos, relacionados com os
passos de nossa metodologia proposta: i) o grau de turbulncia que a empresa enfrenta; ii) a
priorizao dos objetivos estratgicos da empresa; iii) a determinao do PEGEM mais
adequado.
9.3.2 A Empresa A
O grau de turbulncia que a empresa enfrenta
O resultado da aplicao da anlise de turbulncia do mercado para a empresa A
levou a uma classificao de um mercado com baixa turbulncia (a somatria dos pontos
dos 23 fatores analisados resultou em 44).
A priorizao dos objetivos estratgicos da manufatura na empresa
Com relao aos objetivos estratgicos da manufatura, a empresa A apresentou os
seguintes objetivos na zona apropriada da matriz de importncia desempenho mostrada na
figura 9.1: i) os objetivos qualidade, rapidez e pontualidade precisam estar a pouca distncia
do restante do setor industrial (grau 6 na escala de importncia dos clientes) e o
desempenho nestes objetivos na empresa com freqncia melhor que a maioria dos
concorrentes (grau 4 com relao ao desempenho dos concorrentes); ii) os objetivos
variedade e customabilidade so muito raramente considerado pelos clientes (grau 8 na
escala de importncia dos clientes) e o desempenho da empresa nestes objetivos so
aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao ao
desempenho dos concorrentes); iii) o objetivo agilidade nunca considerado pelos clientes e
provavelmente nunca o ser (grau 9 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho
da empresa com relao a este objetivo aproximadamente o mesmo da maioria dos
concorrentes (grau 5 com relao ao desempenho dos concorrentes).
J o objetivo custo se encontra na zona de melhoramento da matriz de importncia-
desempenho. O custo foi considerado como o objetivo de desempenho que proporciona uma
vantagem crucial junto aos clientes, representando portanto o principal impulso para a
competitividade da empresa (grau 1 na escala de importncia para os clientes) e o
desempenho da empresa frente aos concorrentes com relao a este objetivo foi avaliado
como marginalmente melhor do que o concorrente mais prximo (grau 3 na escala de
desempenho dos concorrentes).
A determinao do PEGEM mais adequado
A partir dos resultados mostrados anteriormente podemos determinar o PEGEM
mais adequado para a empresa A. Para isto utilizamos o algoritmo mostrado na figura 9.2.
A primeira etapa do algoritmo relaciona um ou dois PEGEMs mais adequados ao
mercado onde a empresa atua. O mercado foi classificado anteriormente como sendo um
mercado com baixa turbulncia. Para este tipo de mercado a Manufatura em Massa Atual e
a Manufatura Enxuta so os PEGEMs mais indicados.
As etapas de 2 a 4 selecionam PEGEMs mais adequados de acordo com os objetivos
de desempenho que devem ser priorizados pelos clientes (resultado da matriz importncia
desempenho). Na zona de ao drstica no foi encontrado nenhum objetivo. J na zona de
melhoramento foi encontrado um objetivo: custo. O custo est relacionado com a
Manufatura em Massa Atual.
A etapa 5 do algoritmo a realizao de uma anlise final baseada nas anlises
anteriores (esta etapa ilustrada na figura 9.3). As anlises de 2 a 4 resultaram na MMA
como PEGEM ideal para a empresa A, de acordo com o principal objetivo estratgico que a
empresa deve priorizar. A anlise 1 encontrou a MMA ou a ME como PEGEMs adequados
ao mercado onde a empresa se encontra. Portanto no temos incompatibilidades, gerando
uma situao ideal na qual podemos dizer que a Manufatura em Massa Atual o PEGEM
mais adequado para a empresa A.
9.3.3 A Empresa B
O resultado da aplicao da anlise de turbulncia do mercado para a empresa B
levou a uma classificao da turbulncia do mercado onde esta empresa atua como sendo
uma turbulncia mdia baixa (a somatria dos pontos dos 23 fatores analisados resultou em
90 pontos).
Com relao aos objetivos estratgicos da manufatura, a empresa B apresentou os
seguintes objetivos na zona apropriada da matriz de importncia desempenho: i) os
objetivos pontualidade e custo precisam estar pelo menos no nvel do bom padro do setor
industrial (grau 4 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho nestes objetivos na
empresa marginalmente melhor do que o concorrente mais prximo (grau 3 com relao
ao desempenho dos concorrentes); ii) os objetivos rapidez e variedade precisam estar a
pouca distncia do restante do setor industrial (grau 6 na escala de importncia dos clientes)
e o desempenho nestes objetivos na empresa com freqncia melhor que a maioria dos
concorrentes (grau 4 com relao ao desempenho dos concorrentes); iii) o objetivo
customabilidade muito raramente considerado pelos clientes (grau 8 na escala de
importncia dos clientes) e o desempenho da empresa neste objetivo aproximadamente o
mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao ao desempenho dos concorrentes);
iv) o objetivo agilidade nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser
(grau 9 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho da empresa com relao a
este objetivo aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao
ao desempenho dos concorrentes).
J o objetivo qualidade se encontra na zona de melhoramento da matriz de
importncia-desempenho. A qualidade foi considerado como o objetivo de desempenho que
proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes, representando portanto o principal
impulso para a competitividade da empresa (grau 1 na escala de importncia para os
clientes) e o desempenho da empresa frente aos concorrentes com relao a este objetivo foi
avaliado como sendo com freqncia melhor do que a maioria dos concorrentes (grau 4 na
escala de desempenho dos concorrentes).
A partir dos resultados mostrados acima podemos determinar o PEGEM mais
adequado para a empresa A, utilizando o algoritmo mostrado na figura 9.2.
mercado onde a empresa atua. O mercado foi classificado anteriormente como sendo um
mercado com turbulncia mdia baixa. Para este tipo de mercado, a Manufatura Enxuta e a
Manufatura Responsiva so os paradigmas mais indicados.
As etapas de 2 a 4 selecionam os PEGEMs mais adequados de acordo com os
objetivos de desempenho que devem ser priorizados pelos clientes. Na zona de ao drstica
no foi encontrado nenhum objetivo. Na zona de melhoramento foi encontrado somente um
objetivo: a qualidade. Este objetivo est relacionado com a ME.
Vamos agora proceder a etapa 5 do algoritmo, que a realizao de uma anlise
final baseada nas anlises anteriores . As anlises de 2 a 4 resultaram na ME como PEGEM
ideal para a empresa B, de acordo com o principal objetivo estratgico que a empresa deve
priorizar. A anlise 1 encontrou a ME ou a MR como PEGEMs adequados ao mercado onde
a empresa se encontra. Portanto no temos incompatibilidades, gerando uma situao ideal
na qual podemos dizer que a Manufatura Enxuta o PEGEM mais adequado para a empresa
B.
9.3.4 A Empresa C
Para a empresa C, o resultado da aplicao da anlise de turbulncia do mercado
levou a uma classificao da turbulncia do mercado mdia (a somatria dos pontos dos 23
fatores analisados resultou em 101 pontos). Alguns fatores que levaram a este grau de
turbulncia foram: os gostos dos clientes da empresa so heterogneos, mudando com uma
certa freqncia; a qualidade e a moda exercem grande influncia na deciso dos clientes
em comprar os produtos da empresa; o grau de concorrncia entre a empresa e seus
concorrentes altssima, sendo que esta competio bastante baseada na diferenciao de
produtos.
Referente aos objetivos estratgicos da manufatura, a empresa C apresentou os
seguintes objetivos na zona apropriada da matriz de importncia desempenho: i) o objetivo
custo precisa estar a pouca distncia do restante do setor industrial (grau 6 na escala de
importncia dos clientes) e o desempenho da empresa neste objetivo com freqncia
melhor que a maioria dos concorrentes (grau 4 com relao ao desempenho dos
concorrentes); ii) o objetivo customabilidade muito raramente considerado pelos
clientes (grau 8 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho da empresa neste
objetivo aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao ao
desempenho dos concorrentes); iii) o objetivo agilidade nunca considerado pelos clientes e
provavelmente nunca o ser (grau 9 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho
da empresa com relao a este objetivo aproximadamente o mesmo da maioria dos
concorrentes (grau 5 com relao ao desempenho dos concorrentes).
A qualidade e a variedade se encontram na zona de melhoramento da matriz de
importncia-desempenho. Estes objetivos foram considerados como os objetivos de
desempenho que proporcionam uma importante vantagem junto aos clientes, devendo
portanto ser sempre considerado (grau 2 na escala de importncia para os clientes) e o
desempenho da empresa com relao a estes objetivos frente aos concorrentes foi avaliado
como sendo com freqncia melhor do que a maioria dos concorrentes (grau 4 na escala de
J os objetivos pontualidade e velocidade se encontram na zona de ao drstica da
matriz de importncia-desempenho, uma vez que esses objetivos foram considerados como
objetivos que proporcionam uma vantagem til junto maioria dos clientes (grau 3 com
relao importncia para os clientes) e o desempenho da empresa neste objetivos foi
considerado como estando a uma pequena distncia atrs dos concorrentes (grau 6 na escala
de desempenho dos concorrentes). Portanto a empresa est focando esforos para melhorar
sua performance neste quesito.
A partir dos resultados mostrados acima podemos determinar o PEGEM mais
adequado para a empresa C, utilizando o algoritmo mostrado na figura 9.2.
De acordo com a primeira etapa do algoritmo (a qual relaciona um ou dois PEGEMs
ao mercado onde a empresa atua), o PEGEM mais adequado para a empresa a Manufatura
Responsiva ou a Customizao em Massa, uma vez que o mercado foi clasificado como
tendo um nvel de turbulncia mdia.
J as etapas de 2 a 4 do algoritmo selecionam os PEGEMs mais adequados de
acordo com os objetivos de desempenho que devem ser priorizados pelos clientes. Na zona
de ao drstica foram encontrados os objetivos velocidade e pontualidade, objetivos estes
relacionados MR (tambm o objetivo variedade se encontra na zona de melhoramento)
Portanto, realizando a anlise final, proposta na etapa 5 do algoritmo, conclumos
que a Manufatura Responsiva o PEGEM mais adequado para a empresa C, uma vez que
os resultados das anlises 1 e de 2 a 4 forneceram o mesmo resultado, sem
incompatibilidades.
9.3.5 A Empresa D
Para a empresa D, o resultado da aplicao da anlise de turbulncia do mercado
levou a uma classificao do mercado como tendo uma turbulncia mdia (a somatria dos
pontos dos 23 fatores analisados resultou em 112 pontos). Alguns fatores que contribuem
para esta classificao so: gostos heterogneos dos clientes da empresa; necessidades dos
clientes mudando com alta freqncia; moda exerce grande influncia na deciso dos
clientes em comprar os produtos da empresa; alto grau de concorrncia entre a empresa e
seus concorrentes; ciclo de vida dos produtos da empresa bastante curto (de dois a trs
meses em mdia) e atividade de projetar produtos na empresa complexa.
Com relao aos objetivos estratgicos da manufatura, a empresa D apresentou os
seguintes objetivos na zona apropriada da matriz de importncia desempenho: i) os
objetivos custo e qualidade precisam estar em torno da mdia do setor industrial (grau 5 na
escala de importncia dos clientes) e o desempenho da empresa nestes objetivos
marginalmente melhor do que o concorrente mais prximo (grau 3 com relao ao
desempenho dos concorrentes); ii) o objetivo customabilidade precisa estar a pouca
distncia do restante do setor industrial (grau 6 na escala de importncia dos clientes) e o
desempenho da empresa neste objetivo com freqncia melhor que a maioria dos
concorrentes (grau 4 com relao ao desempenho dos concorrentes); iii) o objetivo agilidade
nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser (grau 9 na escala de
importncia dos clientes) e o desempenho da empresa com relao a este objetivo
aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao ao
Os outros 3 objetivos (variedade, pontualidade e velocidade) se encontram na zona
de melhoramento da matriz importncia-desempenho, uma vez que esses objetivos foram
considerados como objetivos que proporcionam uma vantagem crucial junto aos clientes,
representando portanto o principal impulso para a competitividade da empresa (grau 1 com
relao importncia para os clientes) e o desempenho da empresa neste objetivos foi
considerado como sendo com freqncia melhor do que a maioria dos concorrentes (grau 4
com relao ao desempenho frente aos concorrentes).
Nenhum objetivo encontra-se na zona de ao drstica.
A partir dos resultados mostrados acima pode-se determinar o PEGEM mais
adequado para a empresa D, utilizando o algoritmo mostrado na figura 9.2.
De acordo com a primeira etapa do algoritmo (a qual relaciona um ou dois PEGEMs
ao mercado onde a empresa atua), o PEGEM mais adequado para a empresa a Manufatura
Responsiva ou a Customizao em Massa, uma vez que o mercado foi classificado como
tendo um nvel de turbulncia mdia.
de ao drstica no foi encontrado nenhum objetivo. J na zona de melhoramento foram
encontrados os objetivos velocidade, pontualidade e variedade, objetivos relacionados
MR. Portanto o resultado da etapa 3 do algoritmo MR
Realizando a anlise final, proposta na etapa 5 do algoritmo, conclumos que a
Manufatura Responsiva o PEGEM mais adequado para a empresa D, uma vez que os
resultados das anlises 1 e de 2 a 4 (especificamente a anlise 3) forneceram o mesmo
resultado, sem incompatibilidades.
9.3.6 A Empresa E
O resultado da aplicao da anlise de turbulncia do mercado na empresa D levou a
uma classificao da turbulncia do mercado como mdia (a somatria dos pontos dos 23
fatores analisados resultou em 124 pontos). Alguns fatores que levaram a um maior grau de
turbulncia foram: os produtos so basicamente de luxo, as necessidades dos clientes
mudam com alta freqncia; os preos e a qualidade exercem grande influncia na deciso
dos clientes em comprar os produtos da empresa; os clientes ditam os preos e as condies
do negcio; as vendas da empresa so bastante influenciadas por ciclos econmicos; o grau
de concorrncia entre a empresa e seus concorrentes muito alta e a atividade de projetar
produtos na empresa uma atividade considerada complexa.
A empresa D apresentou os seguintes objetivos estratgicos na zona apropriada da
matriz de importncia desempenho: i) o objetivo qualidade proporciona uma vantagem til
junto maioria dos clientes (grau 3 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho
da empresa nestes objetivos marginalmente melhor do que o concorrente mais prximo
(grau 3 com relao ao desempenho dos concorrentes); ii) o objetivo agilidade nunca
considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser (grau 9 na escala de importncia
dos clientes) e o desempenho da empresa com relao a este objetivo aproximadamente o
mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao ao desempenho dos concorrentes).
Quatro objetivos se encontram na zona de melhoramento da matriz importncia-
desempenho. A variedade e o custo so considerados objetivos que proporcionam uma
importante vantagem junto aos clientes, devendo portanto ser sempre considerado (grau 2
na escala de importncia para os clientes) e o desempenho da empresa com relao a estes
objetivos frente aos concorrentes foi avaliado como sendo com freqncia melhor do que a
maioria dos concorrentes (grau 4 na escala de desempenho dos concorrentes). A velocidade
e a pontualidade tambm so objetivos que proporciona uma importante vantagem junto aos
clientes, devendo portanto ser sempre considerados (grau 2 na escala de importncia para os
clientes), porm o desempenho da empresa nestes objetivos marginalmente melhor do que
o concorrente mais prximo (grau 3 na escala de desempenho dos concorrentes).
Um objetivo se encontra na zona de ao drstica da matriz de importncia-
desempenho: a customabilidade. Este objetivo foi considerado como um objetivo que
proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes, representando portanto o principal
impulso para a competitividade da empresa (grau 1 com relao importncia para os
clientes) e o desempenho da empresa neste objetivos foi considerado como sendo
aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 na escala de desempenho
dos concorrentes)
A partir dos resultados mostrados acima pode-se determinar o PEGEM mais
adequado para a empresa E, utilizando o algoritmo mostrado na figura 9.2.
De acordo com a primeira etapa do algoritmo, o PEGEM mais adequado para a
empresa a Manufatura Responsiva ou a Customizao em Massa, uma vez que o mercado
foi clasificado como tendo um nvel mdio de turbulncia.
de ao drstica encontra-se o objetivo customabilidade. Este objetivo est relacionado
Customizao em Massa. Portanto o resultado da etapa 2 do algoritmo CM.
Realizando a anlise final, proposta na etapa 5 do algoritmo, conclumos que a
Customizao em Massa o PEGEM mais adequado para a empresa E, uma vez que os
resultados das anlises 1 e de 2 a 4 (especificamente a anlise 2) forneceram o mesmo
resultado, sem incompatibilidades.
9.3.7 Empresa F
O resultado da aplicao da anlise de turbulncia do mercado para a empresa F
levou a uma classificao de um mercado com baixa turbulncia (a somatria dos pontos
dos 23 fatores analisados resultou em 41). Alguns exemplos desta baixa turbulncia so: as
necessidades dos clientes so facilmente entendidas, os gostos so razoavelmente
homogneos, as necessidades dos clientes mudam muito lentamente, a moda tem pouca
influncia na compra dos produtos da empresa, a competio no mercado onde a empresa
atua ditada basicamente pelo preo e os ciclos de vida dos produtos so bastante longos
(existem alguns modelos da empresa que esto no mercado h mais de 5 anos).
A empresa F apresentou os seguintes objetivos na zona apropriada da matriz de
importncia desempenho mostrada na figura 9.1: i) os objetivos rapidez e pontualidade
precisam estar a pouca distncia do restante do setor industrial (grau 6 na escala de
importncia dos clientes) e o desempenho nestes objetivos na empresa com freqncia
melhor que a maioria dos concorrentes (grau 4 com relao ao desempenho dos
concorrentes); ii) os objetivos variedade e customabilidade so muito raramente
considerados pelos clientes (grau 8 na escala de importncia dos clientes) e o desempenho
da empresa nestes objetivos com freqncia melhor que a maioria dos concorrentes (grau
4 com relao ao desempenho dos concorrentes); iii) o objetivo agilidade nunca
considerado pelos clientes e provavelmente nunca o ser (grau 9 na escala de importncia
dos clientes) e o desempenho da empresa com relao a este objetivo aproximadamente o
mesmo da maioria dos concorrentes (grau 5 com relao ao desempenho dos concorrentes).
O objetivo qualidade se encontra na zona de melhoramento da matriz de
importncia-desempenho. A qualidade foi considerado como o objetivo de desempenho que
proporciona uma importante vantagem junto aos clientes, devendo portanto sempre ser
considerada (grau 2 na escala de importncia para os clientes) e o desempenho da empresa
frente aos concorrentes com relao a este objetivo foi avaliado como sendo com freqncia
melhor do que a maioria dos concorrentes (grau 4 na escala de desempenho dos
concorrentes).
J o objetivo custo encontra-se na zona de ao urgente da matriz desempenho-
importncia. Este objetivo proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes,
representando portanto o principal impulso para a competitividade da empresa (grau 1 na
escala de importncia para os clientes) e com relao aos concorrentes o desempenho em
custo usual e marginalmente pior do que os principais concorrentes (grau 7 na escala de
desempenho dos concorrentes)
A partir dos resultados mostrados anteriormente e utilizando o algoritmo mostrado
na figura 9.2, podemos determinar o PEGEM mais adequado para a empresa F.
mercado onde a empresa atua. O mercado apresenta baixa turbulncia. Para este tipo de
mercado a Manufatura em Massa Atual e a Manufatura Enxuta so os PEGEMs mais
indicados.
J as etapas de 2 a 4 selecionam PEGEMs mais adequados de acordo com os
objetivos de desempenho que devem ser priorizados pelos clientes (resultado da matriz
importncia desempenho). Na zona de ao drstica foi encontrado o objetivo custo.
Portanto a MMA o PEGEM mais adequado para a empresa de acordo com as etapas de 2
a 4.
A etapa 5 do algoritmo realiza uma anlise final baseada nas anlises anteriores. As
anlises de 2 a 4 resultaram na MMA como PEGEM ideal para a empresa F, de acordo com
o principal objetivo estratgico que a empresa deve priorizar. A anlise 1 encontrou a MMA
ou a ME como PEGEMs adequados ao mercado onde a empresa se encontra. Portanto no
temos incompatibilidades, gerando uma situao ideal na qual podemos dizer que a
Manufatura em Massa Atual o PEGEM mais adequado para a empresa F.
No captulo 8 mostramos que esta empresa est totalmente sem foco estratgico.
Aqui mostramos que ela deve se estruturar de forma a alcanar a MMA.
9.3.8 Anlise Intercasos
Nesta seo so resumidos os resultados dos seis estudos de caso apresentados. Estes
estudos de caso, alm de servir para validar a metodologia proposta neste captulo, ainda
mostrou que na indstria de calados brasileira existe espao para pelo menos quatro dos
cinco PEGEMs tratados nesta tese (Manufatura em Massa Atual, Manufatura Enxuta,
Manufatura Responsiva e Customizao em Massa). Somente a Manufatura gil no foi
considerado um PEGEM ideal para nenhuma das empresas de calados estudadas. Uma das
razes para este fato est certamente na turbulncia do mercado de calados. Como
pudemos notar nos estudos de caso, nenhuma das empresas pesquisadas classificou o
mercado como sendo de turbulncias mdia alta ou alta. So exatamente estes mercados que
acreditamos serem os mais adequados para a Manufatura gil. Portanto, o mercado
caladista, pelo menos atualmente, no propcio para a Manufatura gil. A tabela 9.5
resume os resultados de cada um dos seis estudos de caso.
Tabela 9.5: Resultados dos estudos de caso
Empresa PEGEM mais adequado
A Manufatura em Massa Atual
B Manufatura Enxuta
C Manufatura Responsiva
D Manufatura Responsiva
E Customizao em Massa
F Manufatura em Massa Atual
9.4 Consideraes a respeito de uma utilizao conjunta das metodologias
desenvolvidas nos captulos 8 e 9
As metodologias desenvolvidas nos captulos 8 e 9 desta tese podem e devem ser
utilizados em conjunto para fornecer um direcionamento estratgico s empresas. Isto pode
ser feito comparando-se o resultado da aplicao da metodologia para identificao do
PEGEM (captulo 8) com os resultados da metodologia para identificao do PEGEM mais
apropriado. Conforme sejam encontradas inconsistncias, a empresa deve buscar a
implantao do PEGEM mais adequado. O referencial terico disponvel nesta tese pode
servir como referncia para isto. Caso o PEGEM utilizado seja o PEGEM ideal, melhorias
podem ser conseguidas aumentando o grau de implantao deste PEGEM na empresa. Isto
pode ser feito de trs formas: i) aumentando o grau de importncia dos princpios do
PEGEM adequado para a empresa; ii) implemantando mais capacitadores relativos ao
PEGEM mais adequado e iii) configurando de acordo com o PEGEM adequado as reas de
deciso que ainda no esto de acordo com este paradigma.
A figura 9.4 resume o procedimento para a utilizao conjunta das metodologias
desenvolvidas nos captulos 8 e 9.
Figura 9.4: Procedimento para anlise conjunta dos resultados das metodologias dos captulos 8 e 9.
Um exemplo da anlise conjunta das duas metodologias desenvolvidas pode ser
vista na tabela 9.6. Nesta tabela comparamos os resultados das duas metodologias para os
seis estudos de caso efetuados. Notamos nesta tabela que para as empresas A, B, D e E os
resultados obtidos para as duas metodologias so corentes, ou seja, a empresa utiliza um
PEGEM que o mais adequado para o mercado e os objetivos estratgicos desta empresa.
Melhorias nestas empresas podem ser conseguidas pelo aumento do grau de implantao
destes paradigmas das trs formas j descritas anteriormente. J as empresas C e F no
utilizam o PEGEM mais adequado. No caso da empresa C, como j salientamos no captulo
8, ela est se reconfigurando para alcanar a Manufatura Responsiva, que o PEGEM mais
adequado para esta empresa. J a empresa F, uma empresa caracterizada como no tendo
um foco estratgico, esta empresa deve buscar alcanar a Manufatura em Massa Atual.
Identificar o PEGEM utilizado
(metodologia desenvolvida no
captulo 8)
PEGEM utilizado
o PEGEM mais
adequado ?
Identificar o PEGEM ideal
(metodologia desenvolvida no
captulo 9)
Comparar os resultados das duas
metodologias
A empresa utiliza o PEGEM mais
adequado ao seu mercado e objetivos
estratgicos. Melhorias podem ser
conseguidas aumentando o grau de
implantao do PEGEM na empresa
A empresa deve migrar do PEGEM
utilizado em direo ao PEGEM mais
adequado
SIM
NO
Tabela 9.6: Resultados conjuntos dos estudos de casos realizados nos captulos 8 e 9
Empresa PEGEM utilizado PEGEM mais adequado
A Manufatura em Massa Atual Manufatura em Massa Atual
B Manufatura Enxuta Manufatura Enxuta
C Manufatura Enxuta Manufatura Responsiva
D Manufatura Responsiva Manufatura Responsiva
E Customizao em Massa Customizao em Massa
F Sem foco estratgico Manufatura em Massa Atual
9.5 Concluses
O presente captulo apresenta uma metodologia para a correta escolha do PEGEM
que deve ser utilizado por uma determinada empresa. A metodologia composta por trs
passos: i) determinao do grau de turbulncia do mercado onde a empresa atua; ii)
verificao de quais os objetivos estratgicos que devem ser priorizados pela empresa,
atravs da utilizao da matriz importncia-desempenho proposta por SLACK (1993) e iii)
analisa conjuntamente os dois resultados anteriores, determinando o PEGEM mais
adequado para a empresa.
A metodologia validade por meio de sua utilizao em um estudo de mltiplos
casos na indstria de calados brasileira. Os PEGEMs mais adequados para as quatro
empresas estudadas foram: Manufatura em Massa Atual (duas empresas), Manufatura
Enxuta (uma empresa) e Manufatura Responsiva (duas empresas) e Customizao em
Massa (uma empresa).
Tambm neste captulo apresentamos algumas consideraes sobre a relao do
PEGEM que a empresa utiliza (visto no captulo 8) e o PEGEM que empresa deve utilizar.
Desta forma por meio da comparao dos estudos de caso destes dois captulos, temos um
referencial de extrema importncia para uma empresa avaliar onde est e onde deve chegar
com relao sua estratgia de produo. Portanto a utilizao conjunta dos dois captulos
fundamental.
Uma metodologia com tais objetivos e escopo no encontrada atualmente na
literatura de Gesto da Produo.
Captulo 10: Concluses
Para um melhor entendimento, dividimos as concluses desta tese em trs sees.
Primeiramente avaliamos os objetivos propostos; aps isto trazemos as principais
contribuies desta tese e finalmente listamos possibilidades de pesquisas futuras
relacionadas ao tema desta tese.
10.1 Avaliao Geral dos Objetivos
Nesta seo verificamos se os objetivos da tese foram ou no atingidos. Conclumos
que todos os objetivos desta tese foram plenamente satisfeitos. A razo para esta afirmao
explicitada abaixo:
O objetivo geral 1 foi plenemente alcanado, uma vez que esta tese realiza um
completo estudo exploratrio sobre os Paradigmas Estratgicos de Gesto da Manufatura
(PEGEMs) encontrados atualmente na literatura de Gesto da Produo. Dentro deste
estudo exploratrio proposta a prpria nomenclatura PEGEM, bem como so identificados
elementos chave destes paradigmas, o que possibilita a comparao entre os prprios
paradigmas e entre estes paradigmas e outros termos utilizados em Gesto da Produo.
Alm disso, ainda dentro do escopo deste objetivo, so desenvolvidos modelos que
relacionam os PEGEMs aos objetivos estratgicos da produo e a aspectos decisrios do
Planejamento e Controle da Produo. Uma vez constatado que a Manufatura Responsiva
o PEGEM menos tratado na literatura e que mais relao apresenta com o Controle da
Produo, proposta uma metodologia para se alcanar a Manufatura Responsiva.
Tambm o objetivo geral 2 desta tese foi atingido, uma vez que foram desenvolvidos
modelos para a identificao do paradigma utilizado e do paradigma mais adequado para
uma empresa. Estes modelos foram validados em um estudo de mltiplos casos na indstria
brasileira de calados. Atravs da aplicao destes modelos conseguiu-se realizar um
diagnstico dos paradigmas utilizados em empresas da indstria de calados, alm de se
identificar paradigmas mais adequados para estas empresas em funo de seus objetivos
estratgicos e do mercado onde estas atuam..
10.2 Contribuies do trabalho
Este trabalho apresenta uma srie de contribuies para a literatura de Gesto da
Produo. Estas contribuies so pormenorizadas no final de cada captulo.
Resumidamente estas contribuies so:
uniformizar conceitos em Gesto da Produo atravs da proposio de uma nova
conceituao (PEGEM), a qual abriga a maioria dos modernos paradigmas
encontrados na literatura (Manufatura em Massa Atual, Manufatura Enxuta,
Manufatura Responsiva, Customizao em Massa e Manufatura gil);
Comparar os PEGEMs luz de revises bibliogrficas completas sobre estes
paradigmas;
Estabelecer um relacionamento entre os PEGEMs e os objetivos estratgicos da
produo. Acreditamos que este relacionamento seja mais abrangente do que outros
dois modelos anteriores disponveis na literatura;
Contribuir para o preenchimento de uma importante lacuna em Gesto da Produo
que a falta de integrao entre Estratgia da Produo e Planejamento e Controle
da Produo. Esta contribuio se deu por meio da proposta de um relacionamento
entre os PEGEMs tratados nesta tese (e portanto entre os objetivos estratgicos da
produo) e aspectos importantes do Controle da Produo;
Mostrar evidncias da utilizao da Manufatura em Massa (com algumas diferenas
em relao Manufatura em Massa Fordista) em empresas brasileiras de calados;
Propor uma metodologia indita para se alcanar a Manufatura Responsiva. A
metodologia proposta enfatiza o Controle da Produo como atividade chave para se
conseguir a responsividade. Esta metodologia est em implantao em uma grande
empresa de calados brasileira;
Diferenciar claramente Manufatura gil e Customizao em Massa, dois termos
normalmente confundidos na literatura; dessa forma pretende-se facilitar o
entendimento e a implantao desses paradigmas em empresas;
Fornecer s empresas uma forma de avaliar onde ela est e onde ela deve chegar no
tocante sua estratgia da produo. Estas contribuies advm da aplicao
conjunta das metodologias inditas propostas nos captulos 8 e 9 desta tese.
Dessa forma, acreditamos que a tese apresenta uma srie de contribuies rea da
Gerncia da Produo, mais especificamente aos campos de Estratgia da Produo e
Planejamento e Controle da Produo.
10.3 Propostas de Pesquisas Futuras
Ao longo dos captulos desta tese inmeras sugestes de trabalhos futuros foram
propostas. Nesta seo apresentamos resumidamente algumas destas principais sugestes:
- Com relao Manufatura em Massa, podem ser realizados estudos que
comprovem a existncia da Manufatura em Massa Atual em outros setores
industriais;
- Com relao Manufatura Responsiva pode-se implantar e avaliar nossa
proposta, o que j est sendo feito em uma grande empresa (em nivel de
dissertao de mestrado);
- Com relao Customizao em Massa e a Manufatura gil pode-se estudar a
fundo o Controle da Produo em tais PEGEMs;
- Com relao s metodologia desenvolvidas nos captulos 8 e 9 elas podem ser
utilizadas de varias formas: i) estudar um setor industrial como um todo; ii)
realizar comparaes entre setores industriais distintos; iii) realizar alinhamento
estratgico em empresas sem foco estratgico (caso da empresa F estudada);
- Pode-se realizar um relacionamento entre cada um dos capacitadores propostos
nesta tese e os objetivos estratgicos da produo. Desta forma outros
paradigmas podem surgir;
- Os estudos de caso mostrados nos captulo 8 e 9 foram utilizados com o
propsito especfico de validar as metodologias propostas. Estes estudos de caso
podem ser mais explorados;
- Estudar mais a fundo a escala de turbulncia do mercado proposta nesta tese.
Talvez uma escala linear no seja verdadeira em muitas situaes reais.
Captulo 11: Referncias Bibliogrficas
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APNDICE 1: QUESTIONRIO UTILIZADO NA TESE
DADOS INICIAIS
Nome da Empresa:..
Endereo Completo: ..
Responsvel pelo preenchimento do questionrio:.
Cargo que ocupa na empresa:..
Fone:..Fax:..email:
1) Caractersticas da empresa
1.1 A empresa est no mercado:
a) menos de 5 anos
b) entre 5 e 10 anos
c) mais de 10 anos
1.2 Tipo da empresa:
a) empresa limitada
b) sociedade annima
1.3 Tipo de capital da empresa
a) nacional
b) internacional
1.4 Nmero total de trabalhadores:
1.5 Nmero de trabalhadores na produo:
1.6 Faturamento durante 2002
a) menor que R$ 1 milho
b) entre R$ 1 e R$ 5 milhes
c) entre R$ 5 e R$ 20 milhes
d) entre R$ 20 e R$ 50 milhes
e) acima de R$ 50 milhes
Questionrio 1: referente ao captulo 8 da tese
PARTE 1: REFERENTE AO PASSO 1 DA METODOLOGIA
Questo: Por favor, nas questes de F1 a F38 assinale a importncia que cada fundamento abaixo tm
dentro de sua organizao. Utilize a escala a seguir para medir este grau de importncia.
Escala relativa a parte 1 da pesquisa (para medir importncia que cada fundamento tm para a empresa),
lembrando que a importncia ou no de cada fundamento est relacionado a sua aplicabilidade na
empresa :
1 = no tem importncia alguma
2 = pequena importncia
3 = mdia importncia
4 = muita importncia
5 = imprescindvel para a empresa
F1: Especializao do trabalho
Resposta: 1 2 3 4 5
F2: A empresa direciona seus esforos para as classes sociais menos favorecidas, visando reduzir preos e
atender especificamente este segmento
Resposta: 1 2 3 4 5
F3: Os produtos da empresa so padronizados, com nenhuma diversidade
Resposta: 1 2 3 4 5
F4: A empresa usa conscientemente altos estoques de segurana de matrias primas ou at mesmo estoques
entre os processos para evitar que as mquinas parem e ocorram perdas de produtividade
Resposta: 1 2 3 4 5
F5: A empresa busca a qualidade dos seus produtos a principal fonte de vantagens competitivas
Resposta: 1 2 3 4 5
F6: A empresa busca alta diferenciao, com pouca diversidade
Resposta: 1 2 3 4 5
F7: Combate total aos desperdcios: estoques, espera, superproduo, transporte, movimentao, defeitos,
deficincias no processo.
Resposta: 1 2 3 4 5
F8: Filosofia just in time
Resposta: 1 2 3 4 5
F9: A atividades de melhoria contnua so vistas como vitais por todos na empresa
Resposta: 1 2 3 4 5
F10: Busca do zero defeito a qualquer custo
Resposta: 1 2 3 4 5
F11: A produo deve parar ao menor sinal de defeito e as causas devem ser buscadas, analisadas e corrigidas
Resposta: 1 2 3 4 5
F12: Gerenciamento Visual voltado qualidade
Resposta: 1 2 3 4 5
F13: A empresa tem na rapidez e na pontualidade do atendimento dos pedidos dos clientes a principal fonte de
vantagens competitivas;
Resposta: 1 2 3 4 5
F14: A empresa busca fornecer aos clientes ampla diversidade de produtos
Resposta: 1 2 3 4 5
F15: A empresa direciona seus esforos para os clientes sensveis ao tempo, ou seja, aqueles clientes que esto
dispostos a pagar mais por maior velocidade e pontualidade
Resposta: 1 2 3 4 5
F16: A empresa extremamente inovadora, estabelecendo o ritmo da inovao em seu setor industrial
Resposta: 1 2 3 4 5
F17: Todos na empresa e na cadeia de valor esto imbudos em esforos de integrao e reduo de tempos
Resposta: 1 2 3 4 5
F18: A programao da produo sincronizada em toda a cadeia de suprimentos
Resposta: 1 2 3 4 5
F19: A empresa foca bastante a utilizao de SICOPROCs responsivos
Resposta: 1 2 3 4 5
F20: A empresa foca a utilizao de sistemas de programao com capacidade finita
Resposta: 1 2 3 4 5
F21: A empresa tem na customabilidade, ou seja, na habilidade de fornecer ao cliente exatamente o que ele
quer e no uso intensivo de tecnologia e sistemas de informao a principal fonte de vantagens
competitivas.
Resposta: 1 2 3 4 5
F22: Devido a uma grande customabilidade, os preos cobrados pela empresa esto acima dos concorrentes.
Resposta: 1 2 3 4 5
F23: A empresa usa intensivamente novas tecnologias e sistemas de informao (por exemplo; CAD, CAM,
FMS, sistemas ERP, EDI, internet, etc.), focando estas tecnologias no contato com o cliente.
Resposta: 1 2 3 4 5
.
F24: A empresa direciona sua rea de desenvolvimento de produtos customizao de produtos aos clientes
Resposta: 1 2 3 4 5
F25: Existe uma rede de fornecedores prxima a empresa e que constantemente trocam informaes entre si.
Resposta: 1 2 3 4 5
F26: O desenvolvimento dos produtos feito com a colaborao dos fornecedores.
Resposta: 1 2 3 4 5
F27: O cliente participa nas etapas do ciclo de vida do produto (mostrar os sete nveis de participao do
cliente de DA SILVEIRA et al (2001))
Resposta: 1 2 3 4 5
F28: Ferramentas de comunicao entre o cliente e a empresa so de extrema importncia para a empresa;
para tal so oferecidos catlogos de opes para os clientes, as informaes sobre a escolha do cliente
so armazenadas em um banco de dados especfico, etc...
Resposta: 1 2 3 4 5
F29: A empresa utiliza bastante mdulos padres com a finalidade de atingir a customizao pela combinao
ou modificao destes mdulos
Resposta: 1 2 3 4 5
F30: Os ganhos de escala na empresa so conseguidos atravs da economia de escopo, ou seja, um mesmo
equipamento capaz de produzir uma variedade de produtos com um custo menor do que se estes
produtos fossem produzidos separadamente em diversas mquinas.
Resposta: 1 2 3 4 5
F31: A empresa tem na agilidade, ou seja, na habilidade de lidar, responder e tirar vantagens das mudanas,
sejam elas constantes ou inesperadas e no uso intensivo de tecnologia e sistemas de informao a
principal fonte de vantagens competitivas
Resposta: 1 2 3 4 5
F32: Existe na empresa um forte comprometimento social e ambiental, com a existncia de divrersos
programas nestas reas.
Resposta: 1 2 3 4 5
F33: A empresa usa intensivamente novas tecnologias e sistemas de informao (por exemplo; CAD, CAM,
FMS, sistemas ERP, EDI, internet, etc.), principalmente focando estas tecnologias no
desenvolvimento de parcerias virtuais.
Resposta: 1 2 3 4 5
F34: A empresa participa de parcerias virtuais momentneas com outras empresas, desenvolvendo produtos
inteiramente novos que no pertencem a sua habitual gama de produtos a fim de aproveitar uma
oportunidade nova que o mercado est oferecendo
Resposta: 1 2 3 4 5
F35: A empresa se preocupa em fornecer solues para seus clientes, solues estas que se encontram
muitas vezes na realizao de parcerias virtuais com outras empresas
Resposta: 1 2 3 4 5
F36: Existe uma grande nfase na cooperao dentro (entre funcionrio) e principalmente fora da empresa
(entre empresas)
Resposta: 1 2 3 4 5
F37: A capacidade de reconfigurao (mudar de foco, diversidade, nicho) tida como vital na empresa
Resposta: 1 2 3 4 5
F38: A rea de desenvolvimento de produtos direcionada a criao de novos produtos, produtos estes, na
maioria das vezes, totalmente fora da gama de produtos da empresa
Resposta: 1 2 3 4 5
Questo: Por favor, identifique o grau de aplicao na empresa dos seguintes capacitadores
(metodologias, ferramentas e tecnologias), identificados pelos cdigos C1 at C39 . Utilize a escala a
seguir para medir este grau de aplicao.
Escala relativa a parte 2 da pesquisa (para medir o grau de aplicabilidade dos capacitadores):
1 = no utilizao/desconhecimento do capacitador
2 = estgio de conhecimento e avaliao para implantao do capacitador
3 = capacitador em implantao
4 = capacitador implantado recentemente
5 = capacitador implantado integralmente
C1: Economia de escala
Resposta: 1 2 3 4 5
C2: Uso intensivo de mquinas especializadas
Resposta: 1 2 3 4 5
C3: Sistemas de produo em massa
Resposta: 1 2 3 4 5
C4: Roteiros estritamente fixos e inflexveis
Resposta: 1 2 3 4 5
C5: Mapeamento do Fluxo do Valor
Resposta: 1 2 3 4 5
C6: Sistemas de produo repetitivos
Resposta: 1 2 3 4 5
C7: Trabalho em fluxo contnuo
Resposta: 1 2 3 4 5
C8: Ferramentas de troca rpida
Resposta: 1 2 3 4 5
C9: Kaizen
Resposta: 1 2 3 4 5
C10: Programas Zero Defeito/Seis sigma
Resposta: 1 2 3 4 5
C11: Ferramentas Poka Yoke ( prova de erros)
Resposta: 1 2 3 4 5
C12: 5S
Resposta: 1 2 3 4 5
C13: Cartazes, placas e medidas com objetivos e resultados referentes qualidade
Resposta: 1 2 3 4 5
C14: Utilizao de medidas de desempenho baseadas no tempo
Resposta: 1 2 3 4 5
C15: Escolha de fornecedores baseado no grau de atendimento de pedidos no prazo devido
Resposta: 1 2 3 4 5
C16: A empresa utiliza fortemente sistemas de informao, os quais se focam bastante na integrao da
empresa
Resposta: 1 2 3 4 5
C17: Metodologias para a reduo do tempo de desenvolvimento de novos produtos: engenharia simultnea,
DFMA, CAD, CAM
Resposta: 1 2 3 4 5
C18: Utilizao de sistemas de produo basicamente semi repetitivos; sistemas repetitivos e no repetitivos
tambm so possveis
Resposta: 1 2 3 4 5
C19: Utilizao de SICOPROCs responsivos: CONWIP H, PBC, OPT ou sistema de alocao de cargas por
encomenda
Resposta: 1 2 3 4 5
C20: Utilizao de sistemas de programao com capacidade finita voltados a reduo dos lead times e
obteno de pontualidade nas entregas
Resposta: 1 2 3 4 5
C21: Rede de informaes entre fornecedores, e entre a empresa e fornecedores, com utilizao de EDI,
internet, dentre outros
Resposta: 1 2 3 4 5
C22: Ampla participao dos fornecedores e dos clientes no desenvolvimento de produtos
Resposta: 1 2 3 4 5
C23: Manuteno de banco de dados sobre projetos passados
Resposta: 1 2 3 4 5
C24: Modelagens de famlia de produtos como uma forma de balancear o nvel de variedade que os clientes
acham atrativo com o nvel de complexidade que ainda permitem custos aceitveis
Resposta: 1 2 3 4 5
C25: EDI, internet, voltados ao estabelecimento de contato com clientes
Resposta: 1 2 3 4 5
C26: Empresa virtual
Resposta: 1 2 3 4 5
C27: Manufatura virtual
Resposta: 1 2 3 4 5
C28: Integrao da cadeia de suprimentos, chegando as empresas a verificar estoques e programao dos seus
fornecedores, inclusive colocando pedidos
Resposta: 1 2 3 4 5
C29: Amplo desenvolvimento de competncias chave, as quais possibilitem a empresa entrar em uma ampla
variedade de mercados
Resposta: 1 2 3 4 5
C30: Gesto baseada na incerteza e na mudana, isto , cultura da empresa no baseada em valores e prticas
tradicionais
Resposta: 1 2 3 4 5
C31: Gesto baseada no conhecimento, ou seja, a empresa entende que o conhecimento e a informao so os
verdadeiros diferenciais; na prtica utiliza sistemas especialistas e enfatiza o conhecimento dinmico
Resposta: 1 2 3 4 5
C32: Tecnologias de informao para estabelecimento de parcerias virtuais tipo internet, EDI, comrcio
eletrnico
Resposta: 1 2 3 4 5
C33: Sistemas de projeto auxiliados por prototipao rpida
Resposta: 1 2 3 4 5
C34: Sistemas de planejamento e controle da produo auxiliados por algoritmos que sustentem a empresa
virtual
Resposta: 1 2 3 4 5
C35: Inteligncia Artificial (redes neurais, lgica difusa, algoritmos genticos)
Resposta: 1 2 3 4 5
C36: Novas tecnologias de informao como programao orientada a objetos e multimdia
Resposta: 1 2 3 4 5
Questo: Por favor, identifique na escala abaixo a frase que melhor representa a configurao para
cada uma das reas de deciso de sua empresa (cada questo de AD1 at AD 11 representa uma
rea de deciso)
AD1: REA DE DECISO => INSTALAES
(1) A empresa tem no layout por produto seu principal tipo de arranjo fsico, sendo que o balanceamento da
linha de produo uma preocupao constante.
(2) A empresa apresenta o layout por produto e linhas de produo/montagem, porm devido a um certo grau
de variedade dos produtos, o layout celular tambm utilizado (na maioria dos casos o padro de fluxo flow
shop e em alguns casos job shop).
(3) A empresa utiliza o layout por produto, linhas de produo/montagem e layout celular com padres de
fluxo flow shop (preferencialmente) e job shop; o layout funcional somente utilizado onde no foi possvel a
utilizao do layout celular.
(4) Devido a uma altssima variedade de produtos, o layout funcional se torna necessrio; porm os layouts
por produto, celular e linhas de fabricao/montagem continuam a existir sempre que possvel; na medida do
possvel as instalaes utilizam alta tecnologia a fim de tornar o processo produtivo mais flexvel (alimentador
de partes flexveis, ferramentas de troca rpida, robs, etc.); alta utilizao de mdulos padres.
(5) Idem ao item 4, porm neste caso as instalaes suportam mudanas totais na linha de produtos (produtos
diferentes dos costumeiramente produzidos pela empresa), enquanto que no item 4 as instalaes suportam
altssima flexibilidade dentro de uma gama de opes predeterminada pela empresa.
AD2: REA DE DECISO => TECNOLOGIA
(1) A empresa utiliza a tecnologia em prol de uma alta produtividade, com sistemas e mquinas grandes e
dedicadas
(2) A empresa foca a tecnologia de processo na reduo dos tempos de troca entre mquinas e redues do
tamanho de lote e estabelecimento de fluxo contnuo entre mquinas, alm de focar tambm tecnologias no
combate aos refugos no processo (ferramentas poka yoke, etc..); alm disso h uma nfase em mquinas
menores e mais flexveis
(3) Idem ao item 2, com a nica diferena de que existe uma preocupao na escolha de tecnologias que
forneam maior rapidez e flexibilidade na produo e respostas mais rpidas na tomada de deciso (como
correios internos e intranet), desenvolvimento mais rpido de produtos (engenharia simultnea, CAD/CAM,
etc..) e variedade.
(4) Alta utilizao de tecnologias de flexibilizao no processo produtivo (robs, ferramentas de troca rpida,
etc...); tecnologias de informao visando estabelecimento de contato com clientes a fim de estabelecer nvel
de customizao dos produtos (internet, correio eletrnico, etc..) e tecnologias para desenvolvimento rpido de
novos produtos (CAD/CAM, banco de projetos, etc.)
(5) Alta utilizao de tecnologias de flexibilizao do processo produtivo; alta utilizao de tecnologias de
informao como internet, EDI, correios internos, a fim de dar suporte a empresas virtuais, alm da utilizao
de tecnologias de prototipao rpida, CAD/CAM e engenharia simultnea para rpido e flexvel
desenvolvimento e lanamento de novos produtos. A diferena entre este item e o anterior est na utilizao da
tecnologia de informao (no item quatro esta tecnologia usada para contatos com clientes e fornecedores,
enquanto que neste item esta tecnologia utilizada prioritariamente para formao de parcerias virtuais).
AD3: REA DE DECISO => INTEGRAO VERTICAL
(1) A empresa, para tomar decises sobre o grau de verticalizao, toma como principal medida os custos
envolvidos
(2) A empresa, no momento em que toma a deciso sobre o grau de verticalizao, apesar de se preocupar com
os custos, tem, no impacto que este nvel de verticalizao causa no nvel de qualidade dos produtos, sua
principal fonte decisria; em outras palavras, a deciso quanto ao grau de verticalizao definida
principalmente com relao qualidade dos produtos
(3) A empresa, para tomar decises sobre o grau de verticalizao, apesar de se preocupar com os custos e a
qualidade, tem como principal parmetro decisrio a velocidade e pontualidade no fornecimento dos produtos
(4) O principal parmetro decisrio referente ao grau de verticalizao a flexibilidade no fornecimento
(5) O principal parmetro decisrio referente ao grau de verticalizao a capacidade de lidar com mudanas
dos seus fornecedores, alm de sua disponibilidade em participar de parcerias
AD4: REA DE DECISO => ORGANIZAO
(1) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente comprometidas com aumentos de
produtividade e redues de custos
(2) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente comprometidas com a qualidade
(3) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente comprometidas com a velocidade no
atendimento aos clientes, com o cumprimento dos prazos estipulados e com a variedade
(4) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente voltadas a produo customizada, porm
tambm existe uma grande preocupao com os custos, os quais devem ser mantidos a um nvel aceitvel
apesar da customizao
(5) A organizao e as tomadas de deciso esto extremamente voltadas para a captao de novas
oportunidades de negcio e a transformao destas oportunidades em novos produtos
AD5: REA DE DECISO => GESTO DE NOVOS PRODUTOS
(1) A empresa foca sua rea de novos produtos no redesenho de produtos visando a reduo de custos de
produo e aumentos de produtividade
(2) A empresa foca sua rea de novos produtos na eliminao de etapas desnecessrias na produo, melhoria
de aparncia dos produtos e a correo dos produtos no tocante a defeitos de fabricao
(3) A empresa foca sua rea de novos produtos na reduo do time-to-market (tempo de lanamento dos
novos produtos ao mercado) ; existe tambm uma preocupao no lanamento de novos produtos.
(4) A empresa foca sua rea de novos produtos no projeto de produtos customizados
(5) A empresa foca sua rea de desenvolvimento de novos produtos no projeto de novos modelos que atendam
a novas condies do mercado ou at mesmo que atendam a mercados totalmente novos.
AD6: REA DE DECISO => FORA DE TRABALHO
(1) Pessoal especializado, comprometido a diminuio de custos
(2) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido com programas de qualidade
do tipo TQM, kaizen, 5S, etc..
(3) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido com programas de reduo do
tempo de ciclo e atendimento de prazos de clientes
(4) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido a oferecer produtos
customizados aos clientes e aumentar flexibilidade no processo, sem se esquecer de um grande
comprometimento com a reduo de custos, os quais no podem crescer exageradamente como resultado da
customizao
(5) Pessoal multi habilitado, treinado, trabalhando em equipes e comprometido a oferecer solues aos
clientes; a inovao extremamente importante
AD7: REA DE DECISO => CAPACIDADE
(1) A empresa entende que a alta utilizao da capacidade e dos recursos produtivos vital; dada nfase em
economias de escala; baixssima a capacidade de alocar alteraes na demanda; a poltica alternativa de
capacidade mais utilizada a poltica da capacidade constante; as decises sobre capacidade so simples, uma
vez que os produtos so padronizados
(2) A empresa entende que a utilizao de capacidade no vital, ela depende dos requisitos do cliente; a
poltica alternativa de capacidade mais utilizada a poltica de acompanhamento da demanda
(3) A empresa entende que a tem alta utilizao de capacidade prejudica a velocidade no atendimento e a
pontualidade na entrega (para HUA & BANERJEE, 2001: o congestionamento no processo aumenta com o
aumento de utilizao da capacidade); portanto a empresa deixa capacidade excedente com a finalidade de
fornecer maior velocidade e pontualidade
(4) A capacidade altamente flexvel para atender a mudanas no mix de produtos
(5) Decises sobre capacidade so extremamente difceis, uma vez que produtos totalmente novos so
lanados; portanto novos produtos so considerados no planejamento de capacidade
AD8: REA DE DECISO => RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
(1) A empresa enfatiza a abordagem competitiva entre fornecedores, visando diminuio de custos dos
componentes comprados
(2) A empresa enfatiza uma abordagem cooperativa com fornecedores, visando melhorias de padres de
qualidade
(3) Ambas as abordagens existem na empresa, porm o objetivo requerido dos fornecedores so entregas
rpidas e confiveis
(4) A empresa enfatiza a abordagem cooperativa com os fornecedores os quais devem se adaptar rapidamente
as mudanas do mix de produo; alm disso existem redes de comunicao entre a empresa e os fornecedores
e entre os prprios fornecedores e participao ativa dos fornecedores no projeto de novos produtos
(5) A nfase total na abordagem cooperativa; esta cooperao no restrita somente aos fornecedores mas
tambm a outras empresas, as quais so entendidas como parceiros virtuais em potencial
AD9: REA DE DECISO => ESTOQUES
(1) A empresa tem na poltica make to stock (produzir para estoque) sua principal poltica de estoques,
existindo portando altos nveis de estoque de produtos acabados
(2) nfase na reduo dos estoques desnecessrios e em sistemas JIT; apesar disso a poltica make to stock
ainda preponderante, existindo polticas make to order 1 e assembly to order na tentativa de reduo dos
estoques.
(3) Devido a uma grande variedade de produtos, a poltica make to stock se torna difcil; portanto sobressaem
as polticas assembly to order e make to order (1 e/ou 2)
(4) As polticas make to order e engineering to order so preponderantes devido altssima necessidade de
customizao dos produtos
(5) As polticas make to order e engineering to order tambm so preponderantes; a diferena com relao ao
item anterior que, com relao ao engineering to order, as variaes de projeto so muito maiores que no
caso anterior.
AD10: REA DE DECISO => SISTEMAS DE CONTROLE DA PRODUO
(1) A empresa utiliza SPCP simples, como por exemplo planilhas, para controlar sistemas contnuos ou de
produo em massa
(2) A empresa utiliza sistemas de fluxo contnuo (programao de taxas de produo), e o sistema kanban
onde no possvel o fluxo contnuo
(3) A empresa entende que os SICOPROCs so o ponto vital para a empresa. Portanto utiliza SICOPROCs
responsivos: kanban (em ambientes repetitivos), CONWIP/PBC/OPT (em ambientes semi repetitivos) ou
sistema de alocao de carga por encomenda (em ambientes no repetitivos); utiliza tambm sistemas de
programao da produo com capacidade finita com o intuito de melhorar a velocidade e pontualidade das
entregas
(4) A empresa trabalha em ambientes semi repetitivos, no repetitivos e grande projeto; portanto se utiliza dos
SICOPROCs adequados a estes ambientes: PBC/CONWIP/OPT (ambientes semi repetitivos), MRP ou
sistema de alocao de cargas sob encomenda (ambientes no repetitivos) e PERT/CPM (ambientes grande
projetos).
(5) Idem ao item anterior com o diferencial de que a empresa dispe de uma estrutura de controle dinmico e
flexvel para lidar e reagir a incertezas do mercado; estrutura de programao da produo e algoritmos que
trabalhem com incertezas na produo em uma empresas virtual e dispem de sistemas de modelagem da
situao da produo e de sistemas de controle compatveis com uma empresa virtual
AD11: REA DE DECISO => GESTO DA QUALIDADE
(1) A empresa entende que existe um nvel de conformidade timo (nem sempre o zero defeito) e enfatiza
inspees de qualidade e controle de defeitos na sada do processo
(2) A empresa entende que o nvel de conformidade tima o zero defeito e no mede esforos para alcan-
lo; nfase em programas TQM, ISSO, seis sigma e kaizen, alm do uso de ferramentas estatsticas
(3) A empresa tem um alto foco na gesto da qualidade at os nveis em que ela passa a prejudicar os esforos
de velocidade e pontualidade dos processos
(4) A empresa tem um alto foco na gesto da qualidade at o momento em que ela passa a representar uma
ameaa a flexibilidade e customabilidade de produo
(5) A empresa tem um alto foco na gesto da qualidade at o momento em que ela passa a representar uma
ameaa ao lanamento de novos produtos
Questionrio 2: referente ao captulo 9 da tese
PARTE 1: Anlise da Turbulncia do mercado
Por favor responda as 23 questes seguintes sobre o ambiente de negcios no qual sua empresa se
insere. Marque um X num ponto um uma escala de 0 a 10 (somente marque nmeros inteiros) sobre sua
percepo a respeito de cada uma das questes.
1. Em que nvel a demanda dos produtos de sua empresa so instveis e imprevisveis ?
Resposta:
2. Os produtos de sua empresa so de necessidade bsica, so artigos de luxo ou se encontram em um
ponto intermedirio ?
Resposta:
3. Em que grau as necessidades dos clientes de sua empresa so facilmente entendidas e definidas ?
Resposta:
4. Os clientes da empresa desejam basicamente os mesmos produtos (gostos homogneo), produtos
nicos (gostos heterogneos) ou algo intermedirio ?
Resposta:
5. Com que rapidez as necessidades dos clientes de sua empresa mudam ?
Resposta:

0 5 10
estvel e completamente
previsvel instvel e imprevisvel

0 5 10
pr odutos pr odutos de
bsicos luxo

0 5 10
facilmen te totalmen te
defin idas in cer tas

0 5 10
completamente completamente
homogneo heterogneo
6. Em que grau os preos dos produtos influenciam os clientes na deciso de comprar produtos de sua
empresa ?
Resposta:
7. Em que grau a qualidade dos seus produtos influenciam os clientes na deciso de comprar produtos
de sua empresa ?
Resposta:
8. Em que grau a moda influencia os clientes a comprar produtos de sua empresa ?
Resposta:
9. Em que grau o nvel de servio pr e ps vendas influencia os clientes na deciso de comprar
produtos de sua empresa ?
Resposta:
10. Em que grau os clientes de sua empresa ditam os preos, condies e caractersticas de seu negcio ?
Resposta:
11. Em que grau as vendas de sua empresa so influenciadas por ciclos econmicos de recesso,
recuperao e expanso ?
Resposta:

0 5 10
muito muito
lentamente rapidamente

0 5 10
nenhuma muita
influncia influncia

0 5 10
nenhuma muita
influncia influncia

0 5 10
nenhuma muita
influncia influncia

0 5 10
nenhuma muita
influncia influncia

0 5 10
nenhuma muita
influncia influncia

0 5 10
nenhuma muita
influncia influncia
12. Em que grau a concorrncia entre sua empresa e os principais concorrentes ?
Resposta:
13. A competio, dentro do mercado em que sua empresa atua baseada totalmente no preo dos
produtos, na diferenciao ou algo intermedirio ?
Resposta:
14. O mercado onde sua empresa atua se encontra totalmente insaturado, totalmente saturado ou numa
situao intermediria ?
Resposta:
15. Em que grau os produtos de sua empresa so vulnerveis a serem substitudos por produtos
substitutos ?
Resposta:
16. O ciclo de vida dos produtos de sua empresa longo e previsvel, curto e imprevisvel ou algo
intermedirio ?
Resposta:
17. Com que velocidade ocorrem as mudanas tecnolgicas com relao ao ambiente de sua empresa ?
Resposta:

0 5 10
baixa alta

0 5 10
totalmente totalmente baseada
baseada no preo na diferenciao

0 5 10
totalmente totalmente
insaturado saturado

0 5 10
totalmente totalmente
invulnerveis vulnerveis

0 5 10
longo e curto e
previsvel imprevisvel
18. Com que freqncia so introduzidas tecnologias totalmente novas no ambiente em que sua empresa
atua ?
Resposta:
19. Com que freqncia os fornecedores tem problemas em realizar entregas no tempo, quantidades e
nveis de qualidades desejados ?
Resposta:
20. Como voc avaliaria a complexidade da atividade de se projetar novos produtos em sua empresa ?
Resposta:
21. Como voc avaliaria a complexidade da atividade de se produzir novos produtos em sua empresa ?
Resposta
22. Qual o nvel de presses relativos a preservao ambiental no mercado em que sua empresa atua ?
Resposta:
23. Como voc avalia o poder de resposta de seus concorrentes frente a promoes, inovaes e outras
estratgias de sua empresa ?
Resposta:

0 5 10
muito muito
lentamente rapidamente

0 5 10
nunca muito
freqentemente

0 5 10
nunca muito
fr eqentemente

0 5 10
mui to mui to
si mpl es compl exa

0 5 10
mui to mui to
si mpl es compl exa

0 5 10
baixo alto
PARTE 2: Identificao dos Objetivos de Desempenho da Produo que devem ser
priorizados pela empresa
Questo 1: Por favor; baseado na escala a seguir, identifique na tabela a importncia para os clientes de cada
um dos objetivos de desempenho da produo mostrados
Escala utilizada:
1. O objetivo de desempenho proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes, representando portanto o
principal impulso para a competitividade da empresa
2. O objetivo de desempenho proporciona uma importante vantagem junto aos clientes, devendo portanto ser
sempre considerado
3. O objetivo de desempenho proporciona uma vantagem til junto maioria dos clientes
4. O objetivo de desempenho na empresa precisa estar pelo menos no nvel do bom padro do setor industrial
5. O objetivo de desempenho na empresa precisa estar em torno da mdia do padro do setor industrial
6. O objetivo de desempenho na empresa precisa estar a pouca distncia do restante do setor industrial
7. O objetivo de desempenho normalmente no considerado pelos clientes. Mas pode se tornar mais
importante no futuro
8. O objetivo de desempenho muito raramente considerado pelos clientes
9. O objetivo de desempenho nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser
Tabela para a identificao da importncia dos objetivos de desempenho
Objetivos de desempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Custo
Qualidade
Rapidez
Pontualidade
Variedade
Customabilidade
Agilidade
Questo 2: Por favor; baseado na escala a seguir, identifique na tabela o desempenho relativo aos principais
concorrentes de cada um dos objetivos de desempenho da produo mostrados
Escala utilizada:
1. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa consistentemente e consideravelmente melhor do
que o do concorrente mais prximo
2. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa bem melhor do que o concorrente mais prximo
3. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa marginalmente melhor do que o concorrente mais
prximo
4. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa com freqncia melhor do que a maioria dos
concorrentes
5. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa aproximadamente o mesmo da maioria dos
concorrentes
6. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa est a uma pequena distncia atrs dos concorrentes
7. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa usual e marginalmente pior do que os principais
concorrentes
8. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa usualmente pior do que a maioria dos concorrentes
9. O desempenho do objetivo de desempenho na empresa consistentemente pior do que a maioria dos
concorrentes

0 5 10
baixo alto
Tabela para a identificao do desempenho dos objetivos frentes aos principais concorrentes
Objetivos de desempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Custo
Qualidade
Rapidez
Pontualidade
Variedade
Customabilidade
Agilidade

Tese MGF

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