EL ANLISIS DE PROCESOS: ESENCIA DEL MODELO DE AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL

El anlisis de procesos es una metodologa para examinar la dinmica de las organizaciones, teniendo como punto de partida el hecho de que stas, las organizaciones, se crean para llevar a cabo ciertos propsitos u objetivos perdurables, mediante la ejecucin de una secuencia articulada de actividades. Los objetivos perdurables, aquellos vigentes en el mediano plazo, son de naturaleza compleja, pues su realizacin permanente involucra el desarrollo de muchos programas con ines propios. En s mismos, los programas pueden de inirse como grandes conjuntos de actividades espec icas que se desarrollan ordenada ! secuencialmente, de acuerdo con sus ines particulares ! que siempre entregan un producto o servicio a un bene iciario. "n proceso es una secuencia de actividades que trans orman de manera coordinada unos insumos en productos o servicios con valor agregado para un bene iciario# un proceso bien dise$ado, con in ormacin acerca de lo que ocurre ! controles de calidad incorporados a lo largo del mismo, producir calidad en los resultados. El dise$o de los procesos hace re erencia a la manera como se organizan los distintos actores que conducen al logro de los resultados. %e esta manera, el anlisis de procesos permite alcanzar una visin sistmica de las organizaciones como el transcurrir continuo de un conjunto articulado de procesos, subprocesos ! actividades, uno de los cuales toma el carcter de dominante ! los otros de subordinados. La realizacin de la misin institucional constitu!e el proceso dominante, que le da sentido a la existencia de los dems ! determina tanto su pertinencia como la coherencia de sus entrelazamientos# es decir, todos los procesos ! actividades que contribu!an positivamente al desarrollo de la misin son imprescindibles, mientras que aquellos que no lo hagan son susceptibles de eliminacin. Este anlisis de procesos di iere, por tanto, radicalmente del simple ordenamiento de actividades &con miras al logro de la e iciencia& propuesto en los manuales de organizacin ! mtodos. En stos 'ltimos, la meta es el de reducir tiempos ! movimientos en la ejecucin de cualquier operacin, compleja o simple# es decir, se pretende llevar la actividad laboral al mximo posible de e iciencia.

(or el contrario, el anlisis de procesos hace n asis en el desarrollo de la misin, razn de ser de las organizaciones, ! en todo lo que le es pertinente# se busca la coherencia entre lo que se enuncia, lo que se hace ! lo que se obtiene )los resultados*. %ado que se trata de una accin colectiva, pues la misin se lleva a cabo mediante la cristalizacin de m'ltiples procesos, subprocesos ! actividades, la responsabilidad recae en las unidades organizacionales ! en los equipos de trabajo especializados e interdisciplinarios, ! no en los individuos. .

FUNDAMENTOS DE LA PRODUCClON LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN. La doble definici n de lo! "#oce!o! de "#od$cci n: La %#an!fo#&aci n. El canal lo'(!%ico La (roduccin, o ms concretamente la %ireccin de (roduccin, puede de inirse como la tcnica de la gestin de los sistemas que generan bienes ! servicios. (odemos decir, que todo los sistemas que generan bienes ! servicios, lo que en realidad hacen, es trans ormar unos bienes &denominmosles +ecursos de (roduccin& para obtener otros di erentes, que llamaremos (roductos ,inales. Los recursos que utiliza el -istema de (roduccin son di erentes con orme al proceso ! los bienes inales, en la igura se han descrito algunos# al igual que los productos obtenidos del -istema. Lo importante desde el punto de vista de la gestin no es slo la trans ormacin sica, si es que sta se da, lo importante adems es la trans ormacin econmica, que siempre sucede. Esta trans ormacin econmica se re iere a la trans ormacin de la "tilidad. )Esta variable es conocida por los economistas como. la cantidad monetaria dispuesta a pagar por los consumidores para conseguir unos productos que aumenten su satis accin*. Es claro que los productos inales se generan precisamente por aumentar la satis accin del consumidor ! por ello tienen ms utilidad en s, que el conjunto de recursos separados ! sin

trans ormar, en consecuencia la cantidad que el consumidor paga por los productos inales es ma!or que la que pagara por los recursos. %e aqu que un -istema (roductivo sea tambin un elemento generador de riqueza. El mercado paga ms por lo trans ormado que lo que pagara por los recursos. Este cambio econmico se conoce como /alor 0$adido ! permite al -istema de (roduccin obtener medios econmicos para conseguir nuevos recursos con los que generar ms cantidad de productos inales. (ero este no es el 'nico lujo econmico generado# queremos decir, que la trans ormacin no es gratuita. La produccin requiere sacri icar los recursos para conseguir los productos inales. "na medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que conocemos como 1oste 2ncorporado. La di erencia entre ambas magnitudes econmicas es lo que mide el rendimiento econmico de la produccin. /alor 0$adido & 1oste de la (roduccin 3 +endimiento de la 4rans ormacin 5 La (roduccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la ma!or di erencia entre el valor a$adido ! el coste incorporado consecuencia de la trans ormacin de recursos en productos inales. 6o obstante, no es slo esta la 'nica uncin de la %ireccin de (roduccin. -i contemplamos la igura anterior podemos establecer otra de inicin de la %ireccin de (roduccin. -eg'n esta otra perspectiva la (roduccin cumple una doble misin de un lado act'a como elemento de comunicacin en las necesidades de bienes que tiene el mercado ! por otro act'a como distribuidor de los productos inales. Es lo que se conoce como Logstica de la (roduccin.

En consecuencia podremos decir que. La %ireccin de (roduccin es el elemento gestor de las necesidades logsticas del mercado. +euniendo en unas ambas de iniciones diremos que. La (roduccin tiene como misin hacer rentable la trans ormacin ! la distribucin de productos.

CONCEPTOS )SICOS DE LA PRODUCCIN. La ca"acidad de ca#'a. Ca"acidad %e #ica * de&o!%#ada. S$ c+lc$lo. 1apacidad. 1on este concepto nos re erimos a la cantidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al mximo los recursos disponibles. Este concepto se re iere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento de los recursos ser el cien por cien, siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar ese objetivo. -i queremos acercarnos ms a la realidad del proceso ! tomar un valor de capacidad que tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la 1apacidad %emostrada. Este valor se re iere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un cierto periodo de tiempo. (or ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones. 7899 unidades:da# 77;9 "nidades:da# 79<9 unidades :da ! 78=9 unidades:da el valor de la capacidad demostrada ser.

1arga. Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un momento determinado.

-i la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado ! aparecen los stoc> de productos. Esta condicin se conoce como Sobrecarga. Los recursos que limitan la capacidad ! por tanto originan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella. La solucin para evitar las sobrecargas, como veremos, puede tomarse de diversas manera, modi icando la cantidad de producto que puede ser procesado por esos recursos. Eso exige un buen estudio de la produccin )en los prximos captulos trataremos este punto con pro undidad*, o del dise$o del producto. ?tra solucin es aumentar los recursos para a su vez aumentar la capacidad.

EL PLA,O DE E-ECUCIN .LEAD TIME/. SU FORMACIN. LOS TIEMPOS DE PRODUCCIN. El plazo de ejecucin. 4ambin nos re eriremos a l como tiempo de produccin, plazo de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una operacin, o varias operaciones. 1uando nos re erimos a una operacin, el tiempo de produccin se descompone a su vez en otros tiempos. 4iempo de espera. Es el tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin. 4iempo de preparacin. Es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a e ectuar la operacin. (or lo general este tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto. 4iempo de operacin. Es el consumido por los recursos en e ectuar la operacin. 4iempo de trans erencia. Es el necesario para transportar una cantidad de producto que !a ha sido sometido a una operacin a ser sometido a otra nueva. %e todos estos tiempos el 'nico que a$ade valor es el de operacin, los otros son evitables ! por tanto ha! que reducirlos o eliminarlos.

MEDICIN DEL TRA)A-O

Definici n de &edici n del %#aba0o El estudio del trabajo consta de dos tcnicas que se complementan. el estudio de mtodos ! la medicin del trabajo# ! aunque ambas quedaron de inidas all, antes de estudiar la medicin del trabajo vale la pena repetir su de inicin. La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cali icado en llevar a cabo una tarea de inida e ectundola seg'n una norma )mtodo* de ejecucin preestablecida En esta de inicin cuidadosamente articulada ha! varias expresiones que tendremos oportunidad de examinar ms a ondo en otros captulos. -altan a la vista, por ejemplo, @ trabajador cali icado A ! @ norma de ejecucin preestablecida A, pero no necesitamos ocuparnos por ahora de su signi icado exacto. En cambio, vale la pena observar que la @ medicin del trabajo A, que hemos explicado hasta ahora como una tcnica, comprende en realidad no una, sino muchas tcnicas a ines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo. Las principales de las clasi icadas bajo esa denominacin se enumeran en la seccin ; de este captulo.

O)-ETO DE LA MEDICIN DEL TRA)A-O El tiempo total de abricacin de un producto puede aumentar a causa de malas caractersticas del modelo mismo, por el mal uncionamiento del proceso o por el tiempo improductivo a$adido en el curso de la produccin ! debido a de iciencias de la direccin o a la actuacin de los trabajadores. 4odos esos actores tienden a reducir la productividad de la empresa. Examinamos las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar, o al menos reducir, las citadas allas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las principales tcnicas para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigacin sistemtica ! el

examen crtico de los mtodos ! procesos existentes ! el hallazgo e implantacin de mtodos mejores. +educiendo al mnimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso slo se logra en parte obtener el mximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra e instalaciones. 2ncluso si se limita al mnimo el trabajo esencial, probablemente se invierta mucho tiempo innecesario porque la direccin no organiza ni controla la abricacin con la debida e icacia !, adems, porque en el desempe$o del trabajo se desperdicia tiempo en una u otra orma. El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios ! substituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir ! inalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea. En e ecto, la medicin del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal orma que el tiempo improductivo se destaque ! sea posible separarlo del tiempo productivo. 0s se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las bricas que nunca han aplicado la medicin del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevitable que nadie poda remediar. (ero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo ! averiguado sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medicin del trabajo tiene ah otra uncin ms. adems de revelar la existencia del tiempo improductivo, tambin sirve para ijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, ! si ms adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin tardar ms que el tiempo tipo, ! la direccin pronto se enterar. 0nteriormente dijimos que el estudio de mtodos puede dejar al descubierto las de iciencias del modelo, de los materiales ! de los mtodos de abricacin# interesa, pues, principalmente al personal tcnico. La medicin del trabajo es ms probable que muestre las allas de la misma direccin ! de los trabajadores, ! por eso suele encontrar mucho ma!or oposicin que el estudio de mtodos. 6o

obstante, si lo que se persigue es el e icaz uncionamiento de la empresa en su conjunto, la medicin del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo. %esgraciadamente, la medicin del trabajo, ! particularmente el estudio de tiempos, que es su tcnica ms importante, adquirieron mala ama hace a$os, sobre todo en los crculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores ijndoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la direccin se pasaba prcticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en ma!or o menor grado por la direccin son mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. 0dems, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por alta de material o avera de las mquinas sin hacer un verdadero es uerzo para evitarlos, el personal se va desanimando ! desganando ! aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lgico que as sea. (ara los trabajadores, la cuestin es mu! sencilla. @-i no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros ! s de la direccin, Bpor qu a anarseC Due la direccin arregle antes lo que le toca A 0 ese argumento es di cil replicar. 0s como en toda reorganizacin el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajo, de igual modo la eliminacin del tiempo improductivo por de iciencias de la direccin debe preceder a toda o ensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores. Es a'n, el solo hecho de que disminu!an las demoras e interrupciones que la direccin pueda evitar tender a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirn a tiempo trabajo ! material ! tendrn la sensacin de que la direccin @no se duermeA. Eso, de por s, tendr e ectos provechosos, sin necesidad de primas por rendimiento ni disciplina re orzada. La medicin del trabajo puede originar una reaccin en cadena por toda la empresa. /eamos cmo. Fa! que darse cuenta ante todo de que las averas e interrupciones que se producen en el taller son el resultado inal de una serie de medidas tornadas o dejadas de tomar por la direccin. Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una mquina costosa, descubierto despus de un estudio de varios das. -e trata de una instalacin de gran produccin cuando est uncionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie

abarca cantidades demasiado peque$as, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la mquina para la operacin siguiente como en la produccin propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue. El de"a#%a&en%o de e!%$dio del %#aba0o: 1omunica que la medicin del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la mquina por razn de los pedidos peque$os del departamento de plani icacin, lo cual encarece apreciablemente la abricacin. -ugiere que el departamento de plani icacin prepare planes adecuados ! re'na varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o abrique ms para existencias. El de"a#%a&en%o de "lanificaci n: 0lega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende su icientes cantidades de un producto como para poder encargar al taller series razonables ni puede predecir el uturo volumen de ventas como para ampliar las existencias. El de"a#%a&en%o de 1en%a!: %ice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ning'n producto mientras la direccin tenga por norma aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes# el catlogo est adquiriendo proporciones desmesuradas ! casi todos los trabajos son ahora @ especiales A. El di#ec%o# 'e#en%e: -e sorprende cuando le muestran el e ecto de su poltica de ventas sobre los costos de produccin ! dice que no haba considerado el asunto desde ese punto de vista# al ser complaciente con la clientela slo quera evitar que los pedidos pasasen a los competidores. -e habr logrado uno de los propsitos principales del estudio del trabajo si la investigacin sirve para que el director gerente revise su poltica de ventas. -in embargo, los especialistas entusiastas haran bien en meditar ! recordar que tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta. @ BDuin ue el que empezC A, ! a nadie le gusta ser puesto en evidencia. 4ambin aqu ser necesario obrar con mucho tacto. 6o es misin del especialista en estudio del trabajo imponer una poltica de ventas, sino solamente se$alar a la direccin el e ecto de la que aplica sobre los costos !, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa. -e ve, pues, que el propsito de la medicin del trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual uere su causa, a in de eliminarlo, ! ijar unas normas de rendimiento

que slo se cumplirn si se elimina todo el tiempo improductivo evitable ! si el trabajo se ejecuta con el mejor mtodo posible ! personal idneo por sus aptitudes ! ormacin.

USOS DE LA MEDICIN DEL TRA)A-O +evelar la existencia ! las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que ijar tiempos tipo acertados, puesto que stos se mantendrn mientras contin'e el trabajo a que se re ieren ! debern hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca despus de ijados tales tiempos tipo. En el proceso de ijacin de los tiempos tipo quiz sea necesario emplear la medicin del trabajo para. 7* 1omparar la e icacia de varios mtodos. en igualdad de condiciones, el mejor ser el que lleve menos tiempo# 8* +epartir el trabajo dentro de los equipos, con a!uda de diagramas de actividades m'ltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo. =* %eterminar, mediante diagramas de actividades m'ltiples para operario ! mquina, el n'mero de mquinas que puede atender un operario. H* ?btener in ormacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre el equipo ! la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo ! aprovechar la capacidad de produccin# ;* ?btener in ormacin en que basar presupuestos de o ertas, precios de venta ! plazos de entrega. I* ,ijar normas sobre uso de la maquinaria ! desempe$o de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los ines que anteceden ! como base de sistemas de incentivos J* ?btener in ormacin que permita controlar los costos de mano de obra ! ijar ! mantener costos estndar. -e ve, pues, que la medicin del trabajo proporciona la in ormacin bsica necesaria para llegar a organizar ! controlar las actividades de la empresa en que interviene el actor tiempo. La

orma en que se aplica entonces se entender mejor despus de ver cmo se calculan los tiempos tipo.

APROVISIONAMIENTO: CONCEPTO El abastecimiento o aprovisionamiento es la uncin logstica mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su uncionamiento. -u concepto es sinnimo de provisin o suministro. Las actividades incluidas dentro de este proceso son las siguientes. C+lc$lo de nece!idade!: Es una actividad propia del planeamiento logstico. Las necesidades de abastecimiento involucran todo aquello que se requiere para el uncionamiento de la empresa, en cantidades espec icas para un determinado perodo de tiempo, para una echa se$alada, o para completar un determinado pro!ecto. El clculo de las necesidades se materializa con los pedidos o la requisicin. Las necesidades de abastecimiento para una empresa determinada pueden ser por consumo, reemplazo, reserva o seguridad, necesidades inciales ! necesidades para pro!ecto. %entro de esta actividad se debe considerar al actor tiempo. Co&"#a o ad2$i!ici n: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales en las cantidades necesarias ! econmicas en la calidad adecuada al uso al que se va a destinar, en el momento oportuno ! al precio total ms conveniente. Los principales objetivos espec icos de esta actividad son.& Eantener la continuidad del abastecimiento#& (agar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada#& Eantener existencias econmicas compatibles con la seguridad ! sin prejuicios para la empresa#& Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada#& Kuscar uentes de suministros, alternativas ! localizar nuevos productos ! materiales#&

Eantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin#& Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente# preocuparse por la permanente capacitacin del personal# !, mantener in ormado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento. Ob%enci n: La obtencin empieza con el pedido ! tiene por inalidad contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras ! paralizaciones, veri icando la exactitud ! calidad de lo que se recibe. Al&acena&ien%o. Este implica la ubicacin o disposicin, as como la custodia de todos los artculos del almacn, que es la actividad de guardar artculos o materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta actividad son. 1ontrol de la exactitud de sus existencias. Eantenimiento de la seguridad. 1onservacin de los materiales. +eposicin oportuna. De!"ac3o o di!%#ib$ci n: 1onsiste en atender los requerimientos del usuario, encargndose de la distribucin o entrega de la mercadera solicitada. (ara que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades ! calidades de los artculos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en esta uncin asegurar el control de la exactitud de los artculos que se despachan, as como la rapidez de su ejecucin para cumplir con los plazos solicitados. Con%#ol de !%oc4!: 1omo objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el lugar ! tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de instalacin. 1on un control preciso ! exacto se garantiza un control e ectivo de todos los artculos de abastecimiento.

U%ili5aci n de de!"e#dicio!: Esto con el in de tomar las medidas ms ventajosas para la empresa.

Ob0e%i1o de a"#o1i!iona&ien%o La uncin de aprovisionamiento existe a partir del momento en que un objeto o servicio deben ser buscados uera de la empresa. %entro de los objetivos del aprovisionamiento tenemos los siguientes. (roporcionar un lujo ininterrumpido de materiales suministros ! servicios necesarios para el uncionamiento de la organizacin. Eantener las inversiones en existencias ! reducir las prdidas de stos a un nivel mnimo. Eantener unas normas de calidad adecuadas. Kuscar ! mantener proveedores competentes. 6ormalizar los elementos que se adquieren. 1omprar los elementos ! los servicios necesarios al precio ms bajo posible. Eantener la posicin competitiva de la organizacin. 1onseguir unas relaciones de trabajo productivas ! armoniosas con otros departamentos de la organizacin. 1onseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos administrativos sean los ms bajos posibles. ?rganizar las empresas para conseguir estos objetivos es di cil porque no slo ha! que tener en cuenta las necesidades internas sino tambin las del mundo exterior. 4anto el departamento de aprovisionamiento como el tr ico de materiales tienen un contacto directo en el mercado ! han de responder a su solucin.

La tarea undamental del gerente de 0bastecimiento consiste en localizar uentes con iables ! progresivas de suministros, asegurar ! mantener su cooperacin e inters. El aprovisionamiento considera dos puntos importantes. &Las previsiones en un plan general. & Los plazos en los casos particulares# ambos se reducen a un slo actor el tiempo. En la ma!or parte de las organizaciones, los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 89L ! ;9L de los ingresos totales de la compa$a en mercadera ! servicios. 1uando una organizacin gasta cantidades tan grande de sus ingresos en una sola rea es importante que se reciba una buena compensacin por los ondos compensados. El e ecto de apalancamiento de los bene icios que consiguen las compras, act'a como un poderoso estmulo para racionalizar el abastecimiento.

6U7 ES LA ESTRATE8IA DE PRODUCCIN El trmino estrategia procede de la palabra griega MstrategosM, ormada por stratos, que signi ica ejrcito ! ag, que signi ica dirigir# sin embargo, este no aparece en el contexto econmico ! acadmico hasta que /on 6eumann N Eorgenstein dieron a conocer su amosa 4eora de Ouegosen 7PHH )Eenguzzato N +enau, 7PP7 ! Grant, 7PPI*. -eg'n Duinn )7PP=* en el campo de la administracin, una estrategia Mes el patrn o plan que integra las principales metas ! polticas de una organizacin ! a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizarM. 4ambin, se identi ica como Mel arte de crear ! pro!ectar planes para alcanzar una meta concretaM. El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la 'ltima dcada ! aunque existen diversas de iniciones de este, seg'n el escenario, Fa!es N QheelRright )7P<H* han identi icado caractersticas comunes. comprenden un horizonte de tiempo extenso# tienen un impacto signi icativo# sub!ace una concentracin de es uerzos hacia una meta concreta# tienen su origen en un proceso de toma de decisiones# e involucran una gama amplia de actividades que van desde la asignacin de recursos hasta las operaciones cotidianas.

El trmino estrategia de produccin, adems de ser relativamente reciente, ha sido objeto de de inicin por m'ltiples autores. "na revisin de los principales trabajos, entre los que destacan los de ->inner )7PJ<, 7P<;*, -chmenner )7PJP*, Fa!es N QheelRright )7P<H*, QheelRright )7P<H*, Ku a )7P<H*, ,ine N Fax )7P<;*, Fill )7P<;, 7PPH*, -chroeder et al. )7P<I*, /oss )7P<P*, (latts N Gregor! )7PP9* ! -chroeder )7PP=*, revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de produccin. 4odos coinciden en que es una estrategia uncional, que debe derivarse de la estrategia empresarial !:o de negocio, siendo coherente con ella, as como con las restantes estrategias uncionales ! dar como resultado, un patrn consistente en la toma de decisiones. 0simismo, que tanto la misin, las competencias distintivas, los objetivos ! las polticas, con orman el corazn de esta estrategia. 0 su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, polticas ! objetivos claros, consistentes ! actibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva. "na de inicin ms pertinente del concepto de estrategia de produccin la describe como Mun plan de accin a largo plazo para la uncin (roduccin )-chmenner, 7PJP ! Gaither N ,razier, 8999*, en el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios cursos de accin ! la asignacin de los recursos )-chroeder et al., 7P<I# Fa!es N QheelRright, 7P<H ! ,ine N Fax, 7P<;*, cu!o requisito undamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial ! corporativa )-tobaugh et al., 7P<=# ->inner, 7P<;# Fill, 7P<; ! (latts N Gregor!, 7PP9*, dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tcticas ! operativas del subsistema M )Fa!es N QheelRright, 7P<H ! %omnguez Eachuca et al., 7PP<*. "na de inicin ms en ocada a la competitividad del sistema de produccin, la de inira como el Mconjunto de decisiones sobre los objetivos, polticas ! programas de accin en produccin, coherentes con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa compite ! trata de obtener cierta ventaja sobre la competenciaM )2barra Eirn, 899=*. Eiltenburg )7PP;* destaca la necesidad de ormalizacin de la estrategia de produccin, se$alando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso M ormalM las decisiones siguen una pauta clara ! lgica, pero cuando no es as, la pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

2ndicadores de Gestin.

6U7 SON LOS INDICADORES DE 8ESTIN Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un pro!ecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del pro!ecto u organizacin, ! son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempe$o ! los resultados. Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuanti icables, como ventas anuales o reduccin de costos en manu actura. Ti"o! de indicado#e! de 'e!%i n Existen diversas clasi icaciones de los indicadores de gestin. -eg'n los expertos en 1ontabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestin se clasi ican en seis tipos. de ventaja competitiva, de desempe$o inanciero, de lexibilidad, de utilizacin de recursos, de calidad de servicio ! de innovacin. Los dos primeros son de MresultadosM, ! los otros cuatros tienen que ver con los MmediosM para lograr esos resultados. ?tros los clasi ican en tres dimensiones. econmicos )obtencin de recursos*, e iciencia )producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles* ! e ectividad )el nivel de logro de los requerimientos u objetivos*. ?tro acercamiento al tema de los indicadores de gestin es el Kalance -core card, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, adems de los tradicionales indicadores inancieros, de otros tres tipos. perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos ! perspectiva de mejora continua. 4radicionalmente, las empresas han medido su desempe$o basndose exclusivamente en indicadores inancieros clsicos )aumento de ventas, disminucin de costos, etc.*. La gerencia

moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho ms amplio, que inclu!a otras variables de inters para la organizacin.

CRITERIOS PARA ESTA)LECER INDICADORES DE 8ESTIN (ara que un indicador de gestin sea 'til ! e ectivo, tiene que cumplir con una serie de caractersticas, entre las que destacan. +elevante )que tenga que ver con los objetivos estratgicos de la organizacin*. 1laramente %e inido )que asegure su correcta recopilacin ! justa comparacin*. ,cil de 1omprender ! "sar. 1omparable )se pueda comparar sus valores entre organizaciones, ! en la misma organizacin a lo largo del tiempo*. /eri icable ! 1osto&E ectivo )que no ha!a que incurrir en costos excesivos para obtenerlo*.