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CAPITULO 9

RECLUTAMIENTO y SELECCION DE PERSONAL

Victor Heredic

Espinoza

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FsrnC!~do

Arias Golicia

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INTRODUCCIN

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La aduiinistracin de recursos humanos tiene como una el!' sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo ms satisIactorio a s mismo y a la colectividad en que se, desenvue lv e. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su Iuncicnaruiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros, 9.2. IMPORTANCIA DE LA SELECCIN

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Este proccso, en su.expresion ~.i!.1~:. :,jnpl': es cararterist.ica inherente c. los seres humanos, Igual qulC ]oa sido .m :c::.!uisit para dl'giL las especies animales ms aptas para la :;uprr.'!','r-::ci3.. lo es p;).ra escoger, desde los albores de su existencia, al hombre ~l~:i~ apto !);1ra UrJ.] actividad especfica. Ejemplos: la depuracin 1:le;;.! d los -spartanos (!;oLlbrcs de mayor talla para las milicias); la prefcrcr-cia de los esclavos de color para trabajos rudos: 13 UC k's {_~lllPOS de j-;"{'l1l'':;: :.-lJ aci~)~c~) t:;ln(.~.l.~il:!) lY: ra dan.as de compaa, cte. Despus de iniciada la reuolu cion in dusirial, en las organizaciones lucrativas la seleccin de personal S~' haca por parte del supervisor basandese solamente r-n obscrvar ione v datos subjetivos. y puede decirse 11JC era intuitiva, como la que se e ccta todavia en muchas organizaciones; sin embargo, es necesario recordar que muchos recursos humanos (habilidades, int~lgenci~, intereses. vocacionales, motiv~c6n, etc.) ~,o s~n .apreciables a SJl1:1'\~ vista, 1'01' lo cual ~, .. hace r.en'S3fl3 UT19 seleccin tecrnca de 'per scnal' ql.',e emplee mtodos idiados por psiclogos y administradores. . En el rea laboral.ves hasta principio" de este siglo cuando se inicia dicha seleccin tcnica )', particularmente, es la primera Guerra Mundial la que plantea la necesidad de seleccionar gr~ndes conglomerados de individuos destinados a tareas especficas, valindose de las aportaciones cienti256

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL /257

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ficas logradas hasta esa poca en diversas ramas del conocimiento que tienen por objeto de estudio al hombre. En la actualidad, el enriquecimiento de tales aportaciones ha permitido que las tcnicas de seleccin de personal tiendan a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo; utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicolgicas, los exmenes mdicos y otros medios. El desarrollo apuntado responde especialmente al imperativo de las organizaciones en el sistema de libre empn'sa: sobrevivir en condiciones de competicin, lo cual depende en buena medida de la combinacin ptima de los recursos tcnicos, materiales y humanos de que dispone; siendo en ltima instancia los recursos humanos el elemento ms valioso con que cuenta una organizacin, ya que estos dan sentido y significado a los otros recursos en el logro de los objetivos preestablecidos. As se explica la importancia de detectar los potenciales humanos y la capacidad para el trabajo. La seleccin de personal no es una novedad; constituye una de las reas que, en trminos generales, presenta mayor uniformidad en las distintas organizaciones y es un tema de los ms divulgados; sin embargo y a pesar de la aseveracin anterior, resulta tambin uno de los temas ms mal comprendidos. 9.3. QU~ ES LA SELECCIN?

Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado. Pero, qu significa "adecuado"? Para contestar esta pregunta cabra considerar las diferencias individuales (ver captulo 3) o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en que se realiza la seleccin de personal, la cual es, pues, l eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus

habilidades y potenciales a fin de Iacerlo ms satisfactorio a s mismo ya la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y propsitos de la organizacin, as corno los objetivos generales, departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los recursos existentes y la planeacin de "los que van a ser necesarios" para alcanzar esos objetivos, y que comprende la"

258/ CAPITULO 9

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determinacin de las necesidades presentes)' futuras en cuanto a cantidad y calidad. La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos (ver captulo 6), permite precisar que se est seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la irctica que la seleccin se efecta teniendo en mente un puesto especfico y oerdiendo de vista a toda la organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin Sp plantean y qlJP pr-rmitirn definir los criterios dp seleccin de personal para una organizacin en particular: A qu nivel se va a se!eccionar? (ejecutivos, empleados, obreros). Qu requisitos exige cada puesto para su desempeo eficiente? Qu probabilidades de desarrollo y promocin pueden ofrecerse a los candidatos ~ Cules son las polticas y limitaciones contractuales? Cules son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organizacin en relacin al mercado de trabajo (zona, competencia, ramo industrial similar) ? Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles? Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin de! grupo de trabajo?, etc.

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Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de personal, la cual solo es factible con un entrenamiento y supervisin adecuados que asegure que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso que tiene la organizacin: sus recursos humanos. Habiendo aclarado que e! sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as 'como de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso, utilizando el diagrama de flujo elaborado por Fernando Arias Calicia (fig. 9.1) quien, rompiendo con el esquema tradicional, seala todas.las implicaciones tcnicas y decisiones que reviste. Desde luego, cada organizacin debe adaptar ese proceso .a sus propias necesidades. En la figura 9.1, e! rectngulo de lneas quebradas indica el inicio' 'del proceso) los rectngulos de lneas continuas, indican operaciones que es necesario efectuar; los rombos sealan fases del proceso en las cuales es necesario tomar decisiones; !lis flechas simbolizan la direccin de cada paso.' ..

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RECLUTAMI

ENTO

y SELECCION

DE PERSONAL

1259

9.3.1.

Principios

de la seleccin de personal

Es de primordial importancia, tres principios fundamentales:

antes

de describir

el proceso,

enfatizar

Colocacin Como ya se indic anteriormente, es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea df'; s-l-ccici.ador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin, As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales que se mencionarn ms adelante, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma, Orientacin Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio (ver cap, 1). Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se le rechazaba; pero no hay que olvidar que la organizacin se encuentra engarzada dentro de un sistema econmico, social, cultural, poltico, etc, y que por ello cumplir con sus objetivos sociales (ver captulo 2) si ayuda a resolver los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo en el pas, Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo ; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo (lo cual implica un intercambio de informacin a este respecto entre diversas organizaciones, o la centralizacin de ella en alguna oficina dedicada a esta tarea; as como la necesidad de que el seleccionador se convierta adems en un experto en mercados de trabajo, en adicin de dominar las tcnicas de seleccin) ; o hacia el incremento de sus recursos a travs de una escolaridad adecuada; o hacia la solucin de sus problemas de salud, en caso de que esta sea la causa de la no aceptacin, etc. En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que esta decida si pueden o no ser miembros' de ella, en este ltimo caso ,lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientacin. Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud ser estudiada y que despus se le

260 I CAPI'f"UlO 9

avisar el resultado. La verdad es que ya se le rechaz v si:~:i):~:':e'r.e se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisin; es decir, deseen juzgar el trabajo de 10$ propios seleccionadores, lo cual puede molestar a stos. Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos necesarios. Etica profesional Parece que muchos

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seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las y hllrp;:H"I:1<': r1p tr1h'l.T0 j1l?a",,.. r'f"'It" J~ !"!'""r)_ liferacin de oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin.' Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones (indicadas por los rombos en el diagrama de la fig. 9.1). Ahora bien, esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene ms capacidad de la necesaria, ete., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente a la organizacin (ver captulo 3). Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una .gravsima responsabilidad.
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9.4.

ELEMENTOS DE LA SELECCIN HCNICA

Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estn. fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

1 En un estudio realizado por Silvia Ham Chi, en 1971, en 20 agencias que se dedican en Mxico, D. F. a la seleccin de personal, se encontraron los siguientes datos: el 85% de las agencias aplica pruebas de aptitud a los candidatos, pero el 65 % de stas no ha estandarizado y el 80% no ha validado (ver apndice A) las pruebas que aplican. El 33.33% de las personas que ha elaborado las pruebas est constituido por secretarias; el 1L 11% por contadores; el 7.40% por licenciados en administracin de empresas; una rcifra igual por contadores privados y otra por recepcionistas. Tanto los profesores en letras, como los administradores de negocios y personas que no tienen profesin, representan el 3.70%. Solamente en el 18.55% de las agencias eran psiclogos los encargados de elaborarlas. nicamente el 35% de estas negociaciones peda el anlisis de puestos a las. organizaciones que queran que se seleccionaran sus candidatos. Ninguna segua, posteriormente, la trayectoria de las personas contratadas, a fin de controlar si sus predicciones se haban verificado o no. (FAG). .

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Figura 9.1. Diagrama de f1~jo del proceso de seleccin de personal.

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262 I CAPITULO

9.4.1.

Vacante

El proceso se imcia cuando se presenta una vacante. cuya definicin literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este texto. se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempefiando. Antes de proceder a cubrir dichavacante, deber estudiarse la posibilidad el,.. rcdistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existem e y, solo en caso de no ser posioie, se soiicn.ai a ljue ,c: LUl<i. /9.4.2. Requisicin

El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican :J. travs de una requisicin al Departamento de Seleccin de Personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo pur el cual se va a contratar; departamento, turno, horario y sueldo. 9.4.3. Anlisis y valuacin depuestos

Recibida la rcquisicin de personal, se recurrir al anlisis y valuacin de puestos, que se trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona; para ocupar el puesto eficiememente, as como el salario a pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y valuacin, deber procederse a su elaboracin para poder precisar qu se necesita y cunto se pagar. Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante en una maquinaria. Si no se tiene idea de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el. hueco. Siguiendo la metfora, el anlisis de puestos y su valuacin nos dice la forma de la pieza que falta y su valor. 9.4.5. Inventario de recursos humanos

El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente' sus servicios en la organizacin, renen los requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar elementos que conocen la organizacin, y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios. Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a 'mantener alta la moral del personal, que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante signifique la .oportunidad de uno o varios ascensos, ..

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL f 263

9.4.6.

Fuentes

de reclutamiento

De no existir di-nu o del inv-ruai io el candidato deseado. se acudir a la carrera el: candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, ;11 no localizarlo tampoco, se rocurru a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades. La f ue n te d abastecinueruo IIl,lS cercana es la propia 01 ganizacin y ~r refiere :3 1:1<;; :1111iq;G"" ~"):lr;'T'" ,.... (1.,~:1:<'"):., .. .2: ~ 1": l"'~V t \"~v;".J.l. Lu:' \ cntajas que reporta esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se maniir-sia en la intcgi acin drl Pl'I'''lldl lit- nuevo ingr eso ; sin embargo, algunos cxpei tos consideran que son lllayores sus desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado 1'1 candidato o cuando, ya en el desempeo de su, labores. disminuye la objetividad de los familiares en los casos en quP se sanciona a sus parientes, se les niega un ascenso, cte. Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas como Mxico, con grandes problemas de subempleo (o sea el trabajo por temporadas o por horas en un da) y con grandes carencias de personal altamente calificado, es de importancia capital prestar atencin a las fuentes de reclutamiento. Mientras para puestos en los cuales no se requiere ms que una preparacin escolar elemental como son los peones. aprendices. ayudantes, galopines, etc., generalmente existe exceso de candidatos; para otros puestos que necesitan de una preparacin muy larga ya sea forma l (en las escuelas: ingenieros electricistas, programador de ccmpuradoras. cc:::adores. adn.ir.isu adores, etc.) o informal (en la prctica del trabajo mismo: torneros, matr iceros, etc.), generalmente existe escasez de candidatos adecuados. Entonces se recurre a atraer personas que estn laborando en otros lug:lIt'~. L'ua (le las Ioi inas J(, atraccin es el ofrecimiento de mayores sueldos y prestaciones, con lo cual se elevan los costos y se provocan la inflacin y los problemas econmicos del pas. En un captulo prximo se trat= el caso de la preparacin (entrenamiento) del personal. Las organizaciones harn bien en planear el reclutamiento del mismo. Ser determinante en la efectividad del reclutamiento .la anticipacin con que hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en' el mercado de trabajo. planear e iniciar los programas de entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud deIa organizacin. y la rotacin del personal "que esta tiene.

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264 I CAPITULO

9.4.7.

Solicitud de empleo

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Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficierucmenre ventilada, a-i rllhr1J1n<: ~"ri":1rlnC\ '111P rpn"l1it::tn 1~~ rllnr11rinTlP" amhienralr-s nerr-sarias para la realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin . .\1 localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo. Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que abarcar bsicamente datos personales (nombre, edad, sexo, estado civil, IMSS, Registro Federal de Causantes, etc.); datos familiares; experiencia ocupacional; puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc.' Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser. posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un curriculum vitae para ejecutivos. . Se determina si el candidato rene los requisitos mnimos (escolaridad, edad, etc.). En caso afirmativo se procede a una entrevista.
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9.4.8.

Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende "detectar" 'de manera gruesa y en el rmrumo de tiempo posible, los aspectos' ms ostensibles' del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse, etc., con el objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le interesa seguir adelante con el proceso. Si . existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a detenemos un poco en lo. referente a la entrevista.

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2 Es necesario precaverse de pedir datos que no tienen repercusin alguna en el proceso de seleccin, a fin de no llenarse 'de aquello innecesario y de no permitir que surja la idea, en el candidato, de que la organizacin desea entrometerse en su vida privada. (FAG) .

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL /265

9.4.8.1.

Definicin

de entrevista

En sentido estricto <e puede decir qu': Li C:1ln":!o(3 (, 11~':! Ioi ma de comunicacin irur-rp-rv-nal, (;u,c t:"IC por objeto p~' poicionar o recabar informacin o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones, En la administracin de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, dr- confront acirde resolucin de problemas, de despido, ClL, Cada entrevista en particular tiene un r,r;r';" , :,-:__ ,,, LUd! ut!oe ('<::::' ,HLJI..lUlJllllaUU para poder precisar el procedimiento a seguir la informacin previa requerida, el ambiente CII el qUL se realizar y su duracin,
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9.4.8.2.

Entrevista

de seleccin

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Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que esto implica una interrelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms antiguos para allegar informacin del solicitante (y de hecho durante mucho tiempo fue el nico), sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivela que se est seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisin adecuados y una autocriiica que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la realizacin de las mismas. Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que ya a contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la entrevista y el c1l31 puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal, prctica, "de mangas de camisa", relajada, facilita la actitud positiva del solicitante ; mientras que una actitud agresiva, Iormal, reservada, puede ser. deseable en otras circunstancias: lo importante es precisar qu clase de reacciones desea provocar el entrevistador y cules son las que realmente est generando.

9.4.8.3.
Podemos

Fases de la entrevista
representarlas crficamente (vase ig. 9,2.)

266/

CAPITULO

--l.po"
Figura 9.2. Fases de la entrevista.

9.4.8.3.1.

Ra p port

Este trmino significa "concordancia", "simpata"; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito disminuir las tensiones del solicitante )' aunque en sentido estricto el rap port debe reinar durante toda sta, un u ato cordial ayuda a esrablccerlo, preguntas que no pongan en tensin al candidato, inters en escucharle y, por lo contrario, lo dificulta el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede ayudar establecer el rapport el hecho de que el entrevistador explique antes las caractersticas de la organizacin, sus prestaciones, el horario, etc. El propsito del rapport, en otras palabras, es "romper el hielo". Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el. terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escriiorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

9.4:8.3.2.
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Cima

Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente y a travs de ella van a explorarse las reas que se mencionaron de .manera general y que sirven tambin para la elaboracin de la solicitud.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

I 267

Historia laboral Aqu se pretende conocer la velocidad de procre-o del individuo, su ibilidad, sus ingresos ('\'(1IJ<"111icn,. ,,! ar riru.l 1..1\ i. L .ruro: idad I jdee . habilidades para r('I:ri''':.Il''('. ,! ti)O (\ ,l.j.\: \ :, ..~:. '-j\"- vjercc, en ,dlllen, la manera gen('r:11 en Cll(, se desenvuelve en ('1 ambiente de rrao. Historia educativa Explorando del ltimo trabajo al primero. es 111:'1e j;rtihl,.. 1""" o,' ro,"; ~:1'! el. L L"\" ..,;"a. jJ<l"dilUU a lOS ultimas aos de escolaridad (fig. 9.3). esta rea se pretende establco-r si ha existido routinuid.id en sus esiu, duracin de los mismos. papel que jug en este ainbicnte (lder, [icado", "pclconero", etc.) ; relaciones con la autoridad (profesores); reSnentre sus calificaciones, su potencial y Sil necesidad de reconocimiento. posible obtener informacin sobre sus intereses vocacionales y la in con las tareas que ha venido desempeando, la objetividad en ecisin para elegir carrera, y su grado de dependencia en cuanto a la utencin de sus estudios.

Figura .9.3.

Desenvolvimiento de la entrevista de empleo.

istoria personal a exploracin de esta rea en una entrevista de seleccin de personal lo' objeto de criticas severas, por considerarse que la informacin resla corresponde a' la vida privada del solicitante y que la organizacin

"268 I CAPITULO
9
EO L~~.~ de r er l.o 2 investigarla: ell1?e!c;. u arndose de aspectos directamente relacionados con el trabajo a desempear, contando con la anuencia el interesado y teniendo como propsito orecerle un trabajo que pueda serie ms satisfactorio a la vez que ms productivo (('11 lugar de un deseo n.al-ar;o de enterarse de 21g~os 3S}. t:( :05 de su vida personal}, la explora. cin de t~tcs l_;1~:1:.1)5 1\(' (:5 :'~ir2n1rJ! te reurobabl.~n pOd~:11r:.S p~sar por alto yue los conocimientos para un trabajo especifico pueden ser proporcionados por la oi ga nizacin a la persona y no son, por tanto, patrones de comportamiento que han sido aprendidos desde la infancia y muchos de ellos tendern a repetirse en la vida a dulta ~j no 1"11 Iormn r ad ico l. s con variaciones, las cuales en un momento Jada, pueden ser dcrcrminantes en
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dicadores del concepto quP el individuo ieni' d. ~ mismo. de sus padres, hermanos, esposa, hijos, del mundo y de la vida en general: nos va a dar la pauta en el manejo de sus relaciones imerpci sonales. Ejempios: el hijo de padres autcratas, puede gener;:r este tipo de autoridad; ser el primognito, el segundo hijo, el ms joven o el hijo nico, puede establecer una actitud de liderato, de sentirse marginado, de ser cooperativo, de preferir traba jar aislado, cte. En esta rea se explora tambin en forma verbal el estado de salud del individuo (accidentes, enfermedades, operaciones quirrgicas) como uno de los varios indicadores de Ia forma cmo maneja y hacia dnde dirige su agresividad (hacia el ambiente o hacia s mismo.) Por ejemplo, una persona que informa no haber sufrido accidentes (fracturas, cadas, etc.) probablemente ser ms tranquila y reposada, mejor que una que dice haber sufrido una fractura de la nariz jugando futbol americano. T'iem 1)0 libre Aqu se est buscando obtener informacin sobre el uso que hace de su tiempo libre, para precisar la manera como canaliza sus tensiones y hace uso de su responsabilidad personal.
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Proyectos a corto )' largo j[a:os Bsicamente se desea conocer cmo pretende proycctarse al futuro, realizarse y autodeterminarse el entrevistado en sus metas. Adicional a esta informacin se est.i tratando de conocer el grado de objetividad que tiene en la evaluacin de sus metas con relacin a sus recursos. Cuando se ha llegado a este punto, se inicia la tercera etapa de la entrevista, que se refiere al cierre, y que se menciona en seguida. "

9.4.8.3.3.

Cierre

Cinco o diez minutos antes dr- dar pnr terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante 'para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma Y. finalmente. se le d a conocer cul es el siguiente paso

r;yCfJ

RECLUTAMIENTO

Y SELECCION

DE PERSONAL /269

a realizar. Si el candidato no es aceptable, se le deber orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un beneficio personal; que sienta que "la entrevista vali la pena" y que el no ser aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un estimulo para buscar un empleo que le permita el aprovechamiento ms adecuado de sus recursos. Se insiste en que la extensin y profundidad de la entrevista de seleccin, como en las otras fases del proceso de seleccin, est condicionada al nivel que se selecciona: es decir, si se selecciona a nivel ejecutivo, la entrevista es bsicamente no dirigida, conocida iambiu corno cnircvisia libre' o pasiva, porque fundamentalmente este ltimo n;nrl p< ,.1 r:,," ,-1. -,.,.;-'-.e UILl.:\ i~lau01, per nuuendo al entrevistado una mayor intervencin, en ron traste con la entrevista dirigida, conocida tambin como activa, en donde se orienta al entrevistado a travs de una serie de preguntas prcdetermina das.

9.4.8.4.

Informe

de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relacin al objetivo de la misma, deben ser relactados inmediatamente despus de concluida, con objeto de no omitir ninguna informacin que distorsione el resultado logrado. El informe debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones estn ya sealados los puntos que debe contener dicha informacin en una forma diseada al efecto. La tarea del entrevistador no termina con la redaccin del informe. Es aconsejable que para s mismo realice una crtica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas como las siguientes: Obtuve la informacin necesaria antes de la entrevista? Pude establecer el rapport? Alcanc el objetivo? La entrevista se realiz de acuerdo con lo planeado? Logr darle seguridad al entrevistado? Consegu el acercamiento requerido? Me mostr tranquilo y sin presiones? Presion al entrevistado cuando fue necesario? El e~trevistado estima que vali la pena la entrevista?,
. .
'.

etc,
.

Adems de la autocritica, es tambin recomendable establecer un seguimiento del entrevistado, en caso de que se le haya contratado, comparando la valoracin que se ha hecho del trabajo del mismo contra las conc1usiones iestablecidas en el resumen -de la entrevista. tn los asos en que se hayan utilizado otros recursos en la seleccin, adicionales a la entrevista, como es el caso de las pruebas psicolgicas, se har una comparacin entre la informacin que ambas reportan para precisar los puntos coincidentes y discrepantes.

270 I CAPITULO 9

,
1,

9.4.9,

Pruebas

psicolgicas

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En esta etapa del proceso rcr.ico de seleccin 5;' har una valoracin de la habilidad v potencialidad del individuo. as como de 'u capacidad PJ1 relacin con los requerimientos del puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblcmcnte en la seleccin del personal. En el Apendice 1 se hace la exposicin de las caractersticas que deben reunir los tests y los diversos criterios utilizados en su clasificaci-i , por
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mente; debemos agregar aqu nicamente que de la misma manera que SE' menciona su contribucin adecuada en el proceso de seleccin. por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas, bsicamente porque se han denominado tests o pruebas psicolgicas a algunas formas cuando de hecho no tienen esas caractersticas, en virtud de no reunir los requerimientos del mtodo de investigacin psicolgica o bien porque teniendo esa categora existen, entre otras situaciones, las siguientes: a) desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar, instrumentos sin adaptacin previa a nuestra idiosincrasia; b) falta de preparacin profesional de quien los aplica, y e) presencia de personas con poca tica existen en todas {as actividades que adjudican a las pruebas poderes que estn lejos de poseer. Con lo anterior se pretende sealar que frecuentemente se ha hecho ms hincapi en la tcnica que en la profesin que debe manejadas. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son ni buenas ni malas, depende para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en qu se utilizan, quin las utiliza, etc. Tales mtodos en s no constituyen una panacea, ni estn llamados a sustituir al profesional ni a otros instrumentos y s a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen mdico, investigacin socioeconmica, etc. Si el responsable de la seleccin de personal no est capacitado en el manejo de las pruebas psicolgicas, por tica profesional no debe hacerlo sin recurrir a la asesora del psiclogo. La introduccin gradual y la extensin del programa de pruebas psicolgicas implica la elaboracin de una coleccin de ellas que debe ser vlida, . confiablc y debidamente estandarizada," inicindose en pequeos grupos de
" Una prueba es vlida si mide aquello que pretende medir. El nombre de la prueba no implica necesariamente validez. Es confiable si se obtienen resultados semejantes en aplicaciones sucesivas a las mismas personas, Estn estandarizadas si las calificaciones se otorgan por mtodos estadsticos cuando han sido aplicadas a grupos bien definidos de personas, Para mayor amplitud de estos conceptos, vase Apndice A, (FAG.)

el

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

/271

trabajo y aumentndola progresivamente a las diferentes reas de la organizacin. Pruebas que tienen xito en la seleccin de personal para ciertas tareas, no resultan necesariamente adecuadas para otras. Las investigaciones que se requiere realizar para la elaboracin y estandarizacin de las oaterias de pruebas, se llevan meses y an aos. Y aunque puede consitcrarse esto como una proposicin costosa. probablemente lo es si lo \'CllJOS -n forma aislada; pero desde el punto de vista de la productividad (canidad, calidad de trabajo, adiestramiento, relaciones, cte.), se justifican los ecursos empleados; ms que ser un costo representan una inversin.

'.4.10.

Pru",hnr

el. rd:: eje

La realizacin de las P' uebas de trabajo la hace habitualmente el uiro jefe inmediato, a fin de comprobar que el candidato tiene los conociiien lOS y experiencia laboral que el puesto exige. En caso de que las pruebas e trabajo S refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el 'ea de reclutamiento y seleccin, deber tenerse toda una batera de -ucbas debidamente estandarizadas, evitando de esta manera que el futuro fe inmediato tenga que distraerse de sus labores cotidianas. A este paso mbin se le denomina prueba prctica. Algunas organizaciones acostuman hacerlo antes de aplicar las pruebas psicolgicas y otras despus. eber estudiarse la secuencia que debe seguirse en cada organizacin en .rticular.

'.11.

Examen

mdico

de admisin

El examen mdico de admisin reviste una importancia bsica en organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales corno la eaad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad y, sienun poco ms extenso, afecta los aspectos de desarrollo de dicha organizan. con repercusiones al desarrollo y progreso de un pas. (Un tratamiento s amplio de este tema se encuentra en el captulo 13.) Todos estos argumentos han servido como apoyo legal, econmico y ial, para establecer una serie de reglamentos y polticas que tienden a teger al aspirante cuando ingresa a un trabajo, al grupo laboral que l en funciones y, en ltima instancia, a evitar el desperdicio humano por car al candidato en trabajos que por su naturaleza fsica no' desempear azmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas vidades. Los enunciados legales se encuentran en los reglamentos de higiene y iridad de la Secretara del Trabajo y dicen:
t

Art. 15: "Los patrones men mdico de admisin

estn obligados a mandar practicar. y peridicos a' sus trabajadores ... "

exa-

.,

272 I CAPITULO

Art. 16: "Los trabajadores estn obligados a someterse a los exmenes mdicos de admisin y peridicos y a proporcionar con toda veracidad los informes que el mdico le solicite," Art. 17: "En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser legalizado por la autoridad,"

Lo anotado demuestra que legalmente eS';t prevista h rr-alivacin de un examen mdico de admisin, ya que ste redunda en beneficios individuales, colectivos y nacionales, La realizacin del examen mdico de admisin es financiada por cada fJrganizacin )' d,'ber;i, ser llr-vada a efecto ]JClr un lll,;diro ("I)f'cialinclo rn medicina de! trabajo, con el conocimiento del tipo de actividades que desUlI penara Cl I LJ t u 1'0 uaua )aUOI' y las l'XjJOS1ClOllt" a ros dgel Jle, uoci \ 0, para la salud, a fin de determinar si las condiciones fsicas permiten al trabajador desempear cficientemente su trabajo, Contra la creencia 'popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino determinar qu tipo de trabajo est ms de acuerdo con las capacidades del solicitante, Con esto se cumplirn una serie de metas particulares: a) Contratar individuos capacitados para la realizacin de un determinado trabajo, b) Evitar que algn aspirante con padecimiento infectocontagioso pueda transmitir el mal. e) Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad fsica del trabajador al tipo de puesto a desempear. ' ' d) Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado de salud. El rechazo es necesario cuando se descubre oportunamente una enferinedad contagiosa, un defecto fsico o una perturbacin emocional que por su naturaleza si se emplea al individuo se perjudique ms su salud personal, o la de aquellos relacionados con l, o a las propiedades de la organizacin, En tales casos, al solicitante rechazado debe drsele la razn aceptable que llev a tornar una .decisin adversa y aconsejrsele sobre posibles fuentes de tratamiento. La realizacin del examen mdico de admisin comprende el aspecto clnico (un interrogatorio y una exploracin fsica cuidadosa) que deber ir acompaado de varios estudios de laboratorio y de rayos X para confirmar el estado de salud o el supuesto padecimiento. El registro de los resultados se mantiene como "estrictamente confidencial" y se comunica al departamento de seleccin de personal, de acuerdo a una clasificacin predeterminada. En resumen, en el proceso de seleccin de personal debe tenerse en cuenta en relacin al examen mdico los siguientes puntos: a) b) La capacidad fsica no es igualen todos los trabajadoresj. el tipo de trabajo requiere capacidad y habilidad 'especfica terminados rganos,' de de- '

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL / 273

274/

CAPITULO

, l,clci'ol1eS generales de la organizacin presuponen un riesgo para la adquisicin de enfermedades profesionales, Todo ello es necesario pa a cvua r:

Antt'Ccdc!lll', labora lvs : puc~~tos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja, c';aiuacin de su desempeo, comportamiento, etc. Situacin econmica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingresos. etc.

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;11 ::;,.:.;.~ rl. ;-!.~~':.'_'""":t') Ill(J!t'slon3lt~. cJl'IJlinucion d(:'! rcndimicntr, de trabajo, El }H'liglo del contagio de diversas ('nfermedades Trastornos en la organi7.acin de la Ploc!uccin Dficit en la calidad de 'u, IJ1C;I" "" !\fenor calidad de produccin, , ,. :, .~u,,' iuvetr-s de COSto,

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12.

Estudio socioeconmico socioeconll1ica debe cubrir tres rcas : sociofarniuar, que influyan a efecto directay en
'lI~~p i:~~~'?l'~l~

La inl'esti,!tacin a)

j,

Proporcionar una informacin de la actividad de conocer las posibles situaciones conflicti\'as mente en el rendimiento del trabajo,

b)

Conocer lo ms detalladamente la posible actitud, responsabilidad eficacia en (:'1 trabajo en razn de las actividades desarrolladas trabajos anteriores, Corroborar cionada, la honestidad y veracidad de la informacin

e)

propor-

En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en )licitud, y en la entn"\'ista dC'1 plO(~SO de selcCCln, Asimismo se investisus condiciones actuales de vida)' se verifican sus antecedentes a travs as opiniones expresadas por las 'persona, Con las que ha tenido intr-r'in: compaieros de estudio, de trabaj, jefes en los mismos, cte. )ependiendo de la poltica particular de cada organizacin, la fase nada queda reservarla a una trabajadora social, a un agente de in vesiones o a una rutina establecida en que la informacin se solicita por o, La veracidad de la informacin proporcionada por la investigacin econmica de acuerdo con la experiencia, el nivel y puesto que se nde cubrir, as como el costo de la misma, determinar el canal que liza para su realizacin De manera general, las reas que se exploran

,\. veces existe 1:1 rend-ricia a realizar un interrogatorio exhaustivo con ","" \n a 1:1 \ i(b 1'1 iva l, ,:'! candidato. .vpartc de que en muchas situacioru-s resulta 11101('0 pJra l. parece que en mltiples ocasiones la informacin obtenida carece de validez y puede no tener ninguna influencia lcir a sobre la decisin de contratar o no al candidato, Organizaciones hay ;,,,,1, "'11""!"n ;, 11' j;,ll'r"", .. <;i" ck dos horas api oximaduuu-n te, e11 el cual ,,, incluvcn pre curn as tales como: ;. Es afecto al nicanrr-? ,:Es afr-cto al 1 "le al le, \....ual ('S su personaje lustrico Iavot iro :", etc. Resulta difcil l',..jacl')11:1r d l'n;1 !T'.111":' 1 :(';qnal 1;'1 rc~pll('q:'l a ost as preguntas, con la dr-r isin El :l!guno, casos el informe que rinde ]; persona que realiza el estudio scciocconmico se acumula en 8 o J O hojas que nadie lee en su totalidad, Surge igualmentc 1'1 problema tico: Hasta dnde tiene derecho la organizacin a investigar la vida privada del candidato? La respuesta dada en pginas anteriores a esta pregunta es vlida tambin en este punto, En los casos de puestos que requieren profunda discrecin, manejo de no siempre se obtiene con la celeridad deseada, existen organizaciones que proceden a tomar la decisin final, condicionndola a que si el resultado de la informacin es perjudicial se procede a operar la baja del candidato en los primeros 30 das, En los casos de puestos que requieren profunda discresin, manejo de valores o informacin dudosa por parte de su ocupante, resulta aconsejable contar con el resultado dei estudio socioeconrnico antes de proceder' a la decisin final. 9.4.13: Decisin final

Antecedentes personales: estado civil. nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatieqpos, intereses, etctera. ' Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupacin de los .padres, de los hermanos, deIa esposa,', d los hijos; e integracin familiar ( proviene de un hogar desavenido o de uno bien integrado?), ' etctera',

Con la informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se procede a evaluar comparativamente los requcrirnicntos del puesto con las caractersticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final. En este apartado resulta importante insistir en que es recomendable q\le la decisin final corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el o los directo{s) responsable (s) del trabajo del futuro. subordinado; al departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin final. En casos especiales,resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisin final, para que, en una "prueba de situac'in" se valore su habilidad para interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de, problemas emocionales, etc., facilitando la toma de la 'decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los, motivos de 'la decisin adversa para

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

f 275

la vacante en particul.u . lk no St; ::'CC:~'~pbie o necesaria ia prueba situacional con los "finalistas". deber C0::1U!11CarSeel resultado de la decisin. procedindose a la contrarac in del seleccionado, al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes v a )r,s que f'0! cualquier circuu-tnncia !)p u-nuan !::r.2.~:;j:--l Ir 'ibiLd .. 1cJ [ut u i a. En ambos (';!'n:::. el Jl e, :.::tt':~, -:-,:: L :~~:::.tr.t' 1,('1 \ L~1:qU1Cl ;.::r~ cuustancia se inu-rrurnpi ('1 plOCCSOde sr-lcrr in (\rr di:lg-rama) es [uncin social y obligacin profesional orientarlos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es mr-ncstcr tener un conocimiento actualizado sobre' ('1 J11r-rrlf!n .i., p':1b~!jo d.: la /UjHi. I...k ~1 1.d!lljAlt.'ncia o Ot' ramas indusu ialcs similru es.
(,n (:~:""~

9.5.

INDUCCIN

Una vez tomada la decisin final es coinunicada al candidato. En caso dc que S(' le \aya a contratar. precisa seguir un proceso que se tratar en el captulo siguiente. 9.6. CONTROL DE PROCESO DE SelECCIN

Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr sati~facciJl en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista a los candidatos seleccionados, a fin de verificar si las predicciones estn siendo correctas o no para, en este ltimo caso, introducir los cambios corre-spondientes en l: proceso de seleccin. En ese procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso determinado despus de la contratacin, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado, y las de ste sobre su trabajo, su satisfaccin en el mismo. sus compaeros. su jefe. cte. Posteriorrucnu-, se cOlllparan los resultados de estas entrevistas con las predicciones realizadas en la seleccin y se hacen los cambios y correcciones necesarios; pueden emplearse tambin las medidas de eficiencia y las calificaciones de mritos que se tratarn en el captulo 12 para comprobar la eficacia de las predicciones.
REFERENCIAS BIBLlOGRAFICAS

Harn Chi, Silvia E. La seleccin de personal en las agencias de colocaciones de empleo. Tesis indita para obtener el grado de licenciado en administracin de empresas: Universidad Nacional Autnoma de Mxico. J :171.