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'1 .

t\-LReclutamiento 204 Contrataci6n de Personal Externo iniciales En ste y en los dos captulos
no,

I
i ~

':~ de Personal 205

ili\

y la postura para iniciar

de igual oportunidad el reclutamiento de planeacin

de empleo/ por lo general,

accin viene (esto

afirmativa

(IOE/ AA). El de ms especfica, especfiactivo de los pe

de personal exter. trmino general qe recibe el proceso de llenar los puestos vacantes con personas
que siguen, el tema de la organizacin. La contratacin de personal externo tiene dos componentes: que se cubre en los Caps. del mero los puestos pri. La planea. por personas una bolEl humanos/ las ap empleados. que es el tema de este captulo, de localizar y seleccin, e intentar

es la contratacin

mpetu lnea mediante

de la administracin

por medio

del proceso

del personai

y, en forma

fuera

la emisin

de reqiusicin. de empleados los gerentes un papel de lnea para

es, la autorizacin

reclutamiento, 9 y 10.
cado maria fuera laboral

ca para contratar). En muchas organizaciones. en el verd ader o proceso los gerentes empleados miento queas, de lnea administrativos universidades es raro encontrar desempean

no desempean grupo

un papel

El reclutamiento externo vacantes disponibles.!

es el proceso que sean

atraer

a individuos en ocupar de personal.

de reciutamiento y profesionales, a los gerentes

algn activo

de empleados.

En otras,

capaces

y que estn

interesados

slo en el reclutamiento haciendo en las organizaciones

El reclutamiento entre los puestos

es una actividad vacantes

intermedia

cuya funcin

por lo comn

viajes de reclur aen el reclutamiento es asurnila poliria los es

es servir como eslabn identifica de la organizacin.

t iene

la planeacin

y la seleccin que deben

a varias

una o dos veces al ao. Excepto

cin del personal

sa de candidatos rcclur amiem o no personal; titudes da. y motivacin

ser ocupados los nuevos

de lnea muy involucrados

En consecuencia, seleccionar directo se confa un efecto

la tarea

de reclutamiento

es crear

de los cuales la seleccin para

posteriormente sobre los resultados para

de empleados tcnicos, de oficina o de cuello azul, Por tanto, la principal responsabilidad del reclutamiento da por el departamento ca a la alta gerencia, la autoridad gerentes necesario, citantes. dad, para de lnea emitirde los recursos formula requisiciones para humanos/personal." y procedimientos, de empleados, enva procesar estrategias apropiado,

por lo general, Este recomienda comparte para al campo las solicitudes tambin

de los recursos

ms ,bien,

que elija candidatos productivos de reclutamiento formas.

que tengan y satisfechos.

en ocasiones involucrar cuando

convertirse adecuado

en empleados de candidatos

cabildea redutadores

Sin embargo, El no generar puede el proceso para calificados, mucho cionales dimiento do fracasa laciones costosos deban miento trata mente mente donde

la importancia un nmero resultar de seleccin costoso

del proceso en muchas

no debe ser subestima razonablemente puede complicar los estndaadicuanlas reresultado de que niveles de reno Adems, de talento, como

si lo considera la capacidad

a los puestos Por ejemplo, significan que alcance rotacin.

y mantiene El departamento

y seleccionar

y los solilas rnejoiny

"'!( '~

de los recursos

humanos/personal

vigila la efectivi-

al conducir,

en casos extremos, de inferior calidad para

a disminuir

eficiencia

y cumplimiento;con

la IOE/ AA de todo el proceso de reclutamiento del desarrollo, consiste

y efecta

res de contratacin. y asistencia

Las contrataciones y supervisin y para y no satisface es elevar el Cap. actividades satisfactorios

erogaciones

"

el desarrollo

del empleado evitar

ras necesarias. La Fig. 81 muestra terre!acionadas: 5) evaluacin relativamente muchas y control. grandes

.1 ~. d,
que el proceso El programa de solicitantes de cinco etapas 4) seleccin a nmeros 2) estrategia 3) bsqueda, puestos perder
.') :i'~ k'

la indeseable

1) planeacin,

~ :~,
t

el reclutamiento tpica (vase a otras tradicionales reajustes puede su papel

las necesidades del salario.

organizacionales Esto puede dando

ideal de reclutamiento calificados que aceptarn pueden de reclutamiento solicitantes,

es el que atrae

una consecuencia

los niveles y salarios un papel externa,

distorsionar

en la organiz aa sol icit antes de en forma Por tanto,

~.!~,~ .,~ \~ l :r:i ~: 1

de sueldos desempear

en la organizacin, principal

cin si se les ofrece. formas: alta calidad, inadecuada

Los programas

de vista el ideal en

It ~
\'t

13). En consecuencia, de los recursos

la efectividad al determinar encontrar ms grandes,

de! proceso los recursos

no atrayendo

a suficientes o sobreestimando antes

no atrayendo

reclutamiento aplicarse Dado

subestimando a los solicitantes

a la organizacin, al proceso

o escogiendo de seleccin.

humanos/personal externos.

y a su xito final. que el reclutay su funcin laborales se

de que entren

clave y visibilidad ysus reglamentos adelante menor,

no sorprende

est bajo la influencia (IOE) ms en detalle representan restringidas tiene lugar para

de varios factores en este captulo.

Las leyes de igual oportunitpicaseveraen ser

FIGURA 81 EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Planeacin
del personal

dad de empleo

son las influencias ya que sus actividades los mercados general

Las organizaciones Laborales-Gerenciales laborales

un papel

en esta rea estn

Anlisis
de puestos ;. -..

Requisicin .
de empleados

por la Ley de Relaciones 2). Por otra parte, y todas a la disponibilidad el reclutamiento ajustarse

de 1947 (la Ley son las arenas deben con las habilidaque por lo ge o de lnea; La tales como (por ejernsalarios

Taft-Hartley, adaptadas

vase el Cap.

las actividades

de reclutamiento

de las personas humanos/personal de la alta gerencia con relacin

P,ue.st0s vacantes

~ Planeacin
, ,,~ ,.

Formulacin del _ de la estrategia Dnde" ~

t
Bsqueda Oesrrollar-----Seleccin -

'\....+- Je<lutamento

des y aptitudes neral, normas requiere

necesarias. es una actividad establecer fuentes de los recursos generales relativamente puede p<?ca accin por parte polticas aceptables

Nmeros

Cmo
Oportunidad

Evalua.cin y
control

El reclutamiento alta gerencia plo, es rara

Tipos

Activar

~.i2f~yY~~~

a asuntos

de contratacin, la organizacin

y no aceptables

de solicitantes

que no recluta

en e! alma mater de supresidente),

En ocasiones se aplica el-trmino

reclutamiento

$1

toda bsqueda

de candidatos

a un puesto.' ya sea
2

que se efecte dentro o fuera de una organizacin. bsqueda que tiene lugar exteriormente. puestos desde dentro de la organizacin

Sin embargo,

en este libro el trmino se aplica slo a la a los

A. R. Janger,

The Personnel

Funct ion

Changing

Objetives and Organl':ation

(New York: The Con-

Los medios utilizados para generar (y seleccionar) candidatos se trata en el Cap. 11.

.~;
\1

ference Board, 1977), 3740.

r
}\-3
Reclutamiento 206 Contratacidn de Personal Externo de Personal 207

T'

pua ace r c a rse a lo ideal, los individuos responsables del proceso de reclutamiento deben conocer cuntos y qu tipo de empleados necesitan, dnde y cmo buscar a los individuos que renan las cualidades requeridas y que adems puedan tener inters en el trabajo, qu estmulos usar (y evit ar) para los "arios tipos de grupos de solicitantes, cmo distinguir a los solicitantes no calificados de los que tienen una probabilidad razonable de xito, " cmo evaluar su trabajo; Cada uno de estos puntos se considera en detalle en este captulo,

de empleados que son reclutados por primera vez o para fuentes de reclutamiento v para mtodos que an no se han probado, En estos casos, las organizaciones slo pueden confiar en sus mejores corazonadas. Dado el criterio implicado en fijar objetivos numricos para el reclutamiento, es aconsejable vigilar las RR reales contra las pronosticadas. Esto permite los ajustes peridicos para evitar el influjo de solicitantes inadecuados o gastos excesivos en el r eclutam iento.

TIPOS DE CONTACTOS PLANEACION DEL RECLUTAMIENTO

La planeacin del reclutamiento, segn se muestra en la Fig, 8-1, es el' proceso de trasladar la \Lci".1Lin de probables pu",tu> vac a nt cs en un grupo de o ojei ivos o finalidades que especifiquen el nmero v tipo de solicitantes potenciales con quien hacer contacto. En mayor o menor grado, todas las actividades de reclutamiento pueden enfocarse en trminos de los tipos de personas con quienes se va a hacer contacto. Por esta razn, es til especificar, con toda la precisin posible, los requisitos de los pue,lOs que van a se ocupados (en trminos de conocimientos, aptitudes habilidades, etc.), durante la etapa de planeamiento del proceso de reclutamiento. (Esto de todas maneras debe delinearse despus para que los solicitantes puedan ser seleccionados.) Del Cap. 4, los lectores recordarn que los requisitos del puesto se determinan mediante el anlisis de puestos y que se manifiestan en la forma de especificaciones del puesto. Cuando no existen especificaciones claras del puesto, son comunes dos tendencias conrrasranres.! Una es manifestar en forma vaga los requisitos ("consgu,eme un ingeniero con alguna experiencia en ventas"), en tanto que la otra es declararlos con demasiada rigidez ("consgueme uno de la Ivy Leaguer que tenga un promedio 'A' en ingeniera elctrica, que sea capitn de su grupo de debates, presidente de su asociacin estudiantil y que haya trabajado los ltimos cuatro aos vendiendo computadoras a negocios pequeos en el oeste medio"). El precio de las especificaciones vagas o innecesariamente limitadas de! puesto, es probable que sea un esfuerzo mal enfocado que toma ms tiempo y es ms costoso de lo que tena que ser.

NUMERO DE CONTACTOS
Casi siempre las organizaciones deben planear el reclutamiento de ms solicitantes potenciales de los que puedan contratar. Algunos con quienes se hace contacto estarn desinteresados, no calificados o ambas cosas. En consecuencia, cada vez que se piense en un programa de reclutamiento, una de las primeras tareas es determinar el nmero de solicitantes potenciales a quienes debe invitarse a hacer una entrevista para ocupar los puestos vacantes con personas calificadas sin incurrir en costos innecesarios. Aqu es imposible la precisin. Pero se pueden hacer estimaciones tiles empleando e! concepto de las relaciones de rendimiento (RR) que expresa la relacin de los insumos de solicitantes con el rendimiento en varios puntos de decisin.f Por ejemplo, su pngase que en el ao ms reciente, una organizacin que intenta reclutar vendedores coloca una serie de anuncios en los peridicos. Los anuncios generaron 2000 solicitudes, de las cuales se juzg que 200 calificaban (RR = 10:1). De estos 200, 40 aceptaron la invitacin para ser entrevistados (RR = 5: J). De estos 40, 30 llenaban los requisitos y se les ofreci trabajo (RR = 4:3), y de estos 30, 20 aceptaron (RR = 3:2). En este caso, la RR total es de 100: 1. Por tanto, siendo igual lo dems, la necesidad de contratar a 30 empleados durante, digamos, los seis meses siguientes, significa un objetivo de reclutamiento de 3000. Por supuesto, lo dems no puede ser igual. Se puede hacer el intento de mejorar la RR. Por ejemplo, los anuncios pueden ser vueltos a redactar para manifestar con ms claridad los requisitos de la contratacin. eliminando de este modo muchas de las solicitudes de personas no calificadas. O puede intentarse otra fuente de recl.utamiento (por ejemplo, las agencias de empleo). O bien, fuera del control del empleador , .pueden cambiar las condiciones del mercado laboral. Por ejemplo, un mercado laboral ms estrecho usualmente hace disminuir e! nmero relativo de solicitantes y de aceptaciones, ya que los que buscan trabajo tienen ms alternativas a su' disposicin. ' En otras palabras, al estimar el nmero de contactos que debenhacerse, 'la RR puede ser til. Pero debe usarse con cuidado. Adems, ninguna RR existe para grupos

,
1

;d > ~
~'
(

DESARHOLLO DE LA ESTRATEGIA
Una declaracin clara de los objetivos del reclutamiento fija el escenario para la formulacin de la estrategia de reclutamiento. Una vez que se conoce el nmero de reclutas que se requiere y de qu tipo, se puede dar una seria consideracin a asuntos como 1) dnde buscar, 2) cmo buscar, 3) cundo buscar y 4) cmo "recomendar" a la organizacin a los reclutas potenciales (vase la Fig. 8-1).

DONDE BUSCAR
Para reducir costos, las organizaciones restringen geogrficamente sus esfuerzos de reclutamiento a los mercados laborales que C1:S ms probable que produzcan resultados. Pero, dnde estn stos?7Las organizaciones tienden a buscar nacional o regionalmente empleados administrativos' o profesionales; empleados tcnicos, en la regin o en el lugar; y empleados de oficinajy de cuello azul, en el mismo.

Para un estudio

ms completo

de estos puntos, vase P. F. Wernimont,

"Recruitment

Policies and D, c.:

R. H. Hawk,

The Recrument

Function

(New York: American

Managemem

Association,

1967),

Pracrices", en D. Yoder y H, G. Henem an. Jr., Eds., Staffing The Bureau of National Affairs, 1974),4-92.

Policies and Strategies

(Washington.

27-29.

208

Contratacin /La
t

de Personal Externo

Reclutamiento

de Personal

209

*4

investigacin
buscado parte

del comportamiento trabajo y lo haban

de los que buscan encontrado artesanos. viajaron durante

trabajo

parece

apoyar

cs-

Solicitudes
Para

directas: solicitudes
muchas organizaciones, de los ejecutivos solicitudes

por correo y personales

una de las principales de alto rango) por correo, fuentes de solicitantes de buscadores de todo tipo de trabade que a la puerta potenciales Algunas viene en la forma o acudiendo una reserva libre

a s tendencias)

Por ejemplo.

un e,-:.:C:r. -~aronal v profesionales

de IO.~ millones

de estadounidenses trabajo. de oficigrude susj

que haban una cuarta en tanto

1972. revel que cerca de

(a excepcin jo que hacen

de los gerentes viajaron

viaj ms de 100 mi buscando el 2% de los empleados e n t re lo'

t

directas

personalmente de empleados vacantesde costo.

que slo el 7~

de los trabajadores rcspect ivamerue. de movilidad de los solicitantes

na y el 4% de los obreros pos. slo el 13.33 y el 28-( trabajo.'> tanciado Otros estudios falta su relativa

esta dist ancia . De hecho. cie empleo geogrfica'l" que buscan trabajo cie ofJcina~'

re

ltimos azui''fan

la planta. Las solicitudes pueden contratarse tas en particular ciones encuentran citudes directas. ren confiar

directas puede

proporcionan cuando obtener de un modo la mayora en esta fuente.

ms de 2:1 mi en su bsqueda de cuello

rpidamente estar que pueden Sin embargo,

se presenten virtual quiz

y esta fuente de recluorganizapor las solio no quie-

de buscadores

todos los candidatos encuentren

que necesitan que no pueden

tEl comportamiento dicta las reas Una organizacin, da de empleado, deracin tipos ciones que una organizacin es el estado conduzcan inclusive de empleados

no es el nico restringir local, Todava

factor

que

de reclur amienro. digamos, adrninisu similar de oficina campaas llegar auvos

La ubicacin o prores.onares laboral.

organizar

ion al desempea laboral

'u panf. su bsqueen tanto otra conside cienos (y, en

exclusivamente

en Uuca , 0."ew York, en la ciudad o de cuello regionales a pagar

quiz no pueda al mercado

Referencias de los empleados

Similar licitantes (y ciertamente se presentan con frecuencia como indistinguible) sin embargo, a las solicitudes empleadosnuevo recluta y relativamente los posibles en pocas directas, son los estos solos solicitantes que son recomendados por los actuales Con frecuencia

de New York s podra. Por ejemplo, azul, en ocasiones para prctica hacen

del mercado

los Ialr ant es locales

que las organizaen los nive-

cosa natural;

de poca oferta,

de reclutamiento

estos empleados rutinaria

ocasiones,

sus costos de traslado,

empleadores ofrecen bonos en efectivo por cada Las referencias de los empleados son rpidas

que se lleve. sin costo, y son muy muchas del

< ,

les administrativo

y profesional). anlisis, las organizaciones sealan incremental, regionales hacen su reclutamiento xito. Reconociendo iniciales en donde esto, la expemuchos en no lo-

1En
riencia adoptan gran

el ltimo

populares

entre

los buscadores las evitan.

de trabajo

(Fig. 8-2). A pesar de estas ventajas, efectos

organizaciones

A algunas

les preocupan

negativos

y las circunstancias una estrategia laborales

un probable o locales

en la cual los esfuerzos

y slo se amplan

se concentran

los mercados

si estos esfuerzos

FIGURA 8-2 FUENTES DE CANDIDATOS Y METODOS DE BUSQUEDA: GRADO DE USO Y EFECTIVIDADPARA LOS BUSCADORES DE TRABAJO'
Tipo de empleado Cuello Fuente/ tyltodo azul Oficina Profesionales Adminis

los resultados

deseados.

..:. --" ;..:

~ \J JJ ..~

COMO BUSCAR
En cualquier fuentes toma portancia programa de reclutamiento y los mtodos el tiempo dado, debe hacerse Otras la eleccin consideraciones entre las de la de imSolicitud directa. Referencias de empleados . - . Anuncios ... - _. _. Instituciones educativas ... Agencias de empleo privadas. Servicio pblico de empleos _ . Firmas de bsqueda
ejecutiva ..

y tcnicos X X X X
,.

tretivos X X X X X

de candidatos de decisin incluyen

de bsqueda. para

Un factor producir

clave en el proceso resultados y el costo.

es el tipo de puesto

que se va a llenar.

X'
X

que transcurre

X X X X

La Fig. 8-2 proporciona mtodos entre da fuente de bsqueda, y mtodo junto

una lista de las principales con unos crudos de trabajo. indicadores

7

fuentes

de candidatos ms detalles

v de los relativos sobre ca-

de su uso y utilidad

los varios tipos de buscadores en las secciones

Se proporcionan

X'

que siguen.

1
5

VaseJobseekink

Methods

Used by American of Labor,

Workers.

Bullet in 1886 (W.,hington.

De

Bure au of Maen W -. Re-

Eventos especiales ... - ..... Sociedades profesionales. Sindicatos industriales2 - . Mencias de'tmpleos" ,~ !,,#,~ i temporales _.. - .... - ... ~.-:: . :

~r::-~R

Labor Statistics. U. S. Department nagers and Engineers", Industrial

6_

and Labor Relations

1975), 52; Y L. Dyer, "[ob Search Success of MiddleAgcd Review, 1973, 26, 969-979. Force and Labor Markets", Wis.: Industrial de bsqueda Relations Research, Vol. 1 (Madison. y mtodos

Para un estudio de esta investigacin,

vase H. S. Parne s, "Labor

L. Ginsburg y otros, Eds., A Review 01 Industrial . lations Research Association, 1970), 33-66. , Los indicadores especial de uso y utilidad

de las varias fuentes de candidatos

i.

son esti-

~ Una X indica que se ha encontrad~ que el mtodo ha sido utilizado por un tercid O ms de todos los buscadores de empleo: Un ~ indica qu:'se hi'em;Cintrado que el mtodo ha dado empleo a aproximadamente'la cuarta parte o ms de los que lo utilizaron..' 2 S ha 'eriohtrado ~u tas salas-de a>n'traaci6~ {rfllicl:s ft'fnsldokrectivas pata artesanos, en-especial en la construccin.

maciones de los autores. Estn basados principalmeme en las Pgs. 22 (uso) y 11 Y 31 (urilidad

en los datos encontrados

enJobseekmg

Met bods, en

1M' f"
\-\:'7
210 Contratacin nepotismo, dos se irriten tiene posibles rencias tienden de Personal Externo de consanguinidad si los solicitantes consecuencias a ser similares y camarillas, que t"n-.:d'~ negativas a los actuales en tanto
:10

Reclutamiento que otras temen que los empleatambin que las refe-

de Personal

211

son contratados,

Este mtodo

con relacin

a la rOE/ AA, puesto

empleados.

Anuncios
Los anuncios seccin hechos cuentran pecializada leccin ser una tiende meses incluyen todo, desde por TV. (Fig. los sencillos anuncios local, hasta clasificados tienden colocados en la a enesla sepuede Pero varios el de
~U(,~1I0 cliente, Alan Treruain principal cabeza de la famosa Plaza Coplev con punto de referencia en Boston, nos ha corni. ionado para encont rar la moza de bar IWrf('II;1 o tabernero para su famoso "Bar Coplcy". que en su opinin es el baluarte ltimo}' santuario para el bebedor civilizado

de se solicitan empleados en la radio trabajo o incluso y muchos, en especial (otro,

del peridico los de cuello 8-2).

los llamamientos administr

especiales atvos,

Los buscadores

de empleo

a responder

los anuncios

azul y de niveles de clasrficados) para y arreglo.f como

en esa forma de empleo

Los a uum.ios

de la va nedad en el diseo efectiva, a cabo

son una habilidad aconsejar sobre hbiles. requerir

TAI.ES CALIFICACIONES SE LIS I AN PAl{A UNA l'El{~OI\.,\ E !DONEA COMO:

Al' 1A

que por lo general,

requiere

el uso de expertos

de los medios herramienta a ser un tanto para planear, ser menor cobran

y, en especial, de contratacin lento disear para

En manos

lo demuestra ya que se pueden efectiva.

la Fig. 8-3 Sin embargo, agencias

producir

resultados, una esperarse,

y llevar

campaa

costo puede publicidad son colocados no cuestan el anuncio.

de lo que podra

en vista de que muchas de los medios los servicios hubiera pagado

sus honorarios

en forma

de descuentos en realidad maneras

en los cuales por colocar

los anuncios,

En consecuencia,

de las agencias

al empleador

ms de lo que de todas

010 Buscar por Toda la Nacton la Moza de Bar Perfecta (tabernero)

La persona debe ser hbil al conversar sobre cualidades saludables, mentiras enormes y Flirtear. conducir adecuadamente salmn o arenque ahumado y bollos blandos Fritos. Relatar la diferencia entre "Blue Vinny y Gorgomola". cantar diversos estribillos de "Abajo el Macho Antiguo r la Rama de Hiedra", beber una yarda d(' '-I\"t",} lanzar un magnfico juego de dardos, y si su cnyug(' loca el piano ramo como ('1 rl1l'jnr
j

<'\'

~.

-:, \1 ~ .-,,: ,~ !,
~ :\i ~
,

i''J

"\

Instituciones

educativas
en las universidades Sin embargo, escuelas esfuerzos de oficios quiz sea el mtodo tienen ms familiar lugar cada para los lectoesa Debido similares ao en muchas junior. exclusivamen-

x I~

~'

El reclutamiento 'res de este libro. cuelas superiores, especial su inters

.., ~
,

I 1
1

y vocacionales especializada, ms adelante

y en los colegios se dedica

ya su naturaleza

una seccin

te al reclutamiento

en las universidades

en este captulo.

Cuidadosamente se seleccionar a los aspirantes que pueden ser abochornados Boston. para ver su dominio actual. seleccionndolos en el har por una semana, Iiquidndoles el curso con paga complct a.

cr

Agencias de empleo privadas

El reclutamiento empleados cias de empleo zar con relativa gundo, tambin de manera a travs privadas rapidez, algunas de las agencias ofrecen pueden algunas hacer recibe se quejan de empleo de empleo de nivel medio ventajas. un trabajo cuentan privadas Primero, efectivo tiende se pueden de seleccin bsicamente agencias unas buenas a ser costosas, a enfocarse utilizar en los y rechaSede oficina y en los gerentes y superior (Fig. 8-2). Las agen-

Aquellas personas que se consideren potencialmente ('l1m mismos como la moza de bar pcrfect a raberncro pueden escribir con gcsW'loablt' a:

ya que por lo general

con una reserva

de clientes.

de solicitantes, calificados. privade relaciones usualmente de empleo

que la organizacin empleadores las agencias

slo a los que estn de que las buenas aos construir tienden privadas

Pero muchos trabajo. Adems,

j,
i

rf!'
,

~,

das son d'ifciles de encontrar

y toma muchos

l':
lil

i'

Para estudios sobre los puntos tcnicos comprendidos Recruiting and Selection (New York: AMACO~l. 19,;). 4-101 a 4-104.
8

aqu. vase E. S. Sranton , Successful 556-1. o \\'ernimon<. "Recruitrnent

Personnel Policies",

coneste Kiernan & Compenv, lnc.

t!
1

trtC
212 Contratacin de Personal Externo Reclutamiento de Personal 213

(',igCll una cuota <1<'1 10 al 200{ del salario dr-l nr irn-r ao 4 Algunas cuotas de las agencias son absorbidas por el ljue busca :r3~,~:, - ',e: e e :;0~el emple ador , en espe cial en los trabajos de oficina.

empleados. Las limitaciones de espacio prohben un estudio completo, pero algunos de estos mtodos incluyen eventos especiales, sociedades profesionales y sindicatos dustriales,

Servicio de entrenamiento

y empleo en los E,U, A,

1:.1 U.S. Training a nd Lrnplovmenr Service l'STES,' te> una corn i-inac in d- ag"nea' de empleo adrninisu ad as pOI el C>lado. .\1echos :;_oL_Gul eS l.t' empleo na n f{'IHJlt;C( en uso del USTES (Fig. 82). Ciertamente, se requiere para todas la, personas que reci ben compensacin por desempleo. Sin embargo, son relar ivarnente pocos los buscado res de trabajo que obtienen empleo a travs del USTES. Muchos ernplcadores tienden a hui: de l. quejndose de qUl el personal recomendado muesua poco mt ers en
aceptar un empleo hasr a quc se
t)l!(\f(J C;1l

as como agendas de empleados temporales. El reclutamiento en eventos especiales con frecuencia asume la forma de ferias del trabajo. Aqu, una agencia hace arreglos para reunir a reclutadores de varias organi. zaciones en un lugal a deu:rminarla hora, y luego anunciar ampliamente el evento, esperan atraer a un gran nmero de buscadores de trabajo para que los entrevisten los empleadores. Las organizaciones que requieren solicitantes con habilidades o entrenamiento especializados. recurren a las sociedades de profesionales o a los sindicatos industriales a los cuales pertenecen estos individuos. Por ejemplo, las facultades universitarias, desde
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gan que el servicio se preocupa tanto en cumplir con sus responsabilidades para color ar a minoras, vcu-r anos de Vier 0:am y a los incapacu adcs. que no selecciona auc cuadameru e a los busca dores de puestos. A pesar de las quejas, el USTES puede ser un medio rpido de obtener solicitantes de empleo sin ningn costo. Adems, los ernpleadores que trabajan en estrecha relacin con el servicio encuentran que pueden hacer un excelente trabajo al probar y seleccionar a los que buscan trabajo, en especial al nivel de los cuellos azules. Recientemente, el servicio ha explorado en el uso de las cornput adoras para asociar a los solicitantes rpidamente a los puestos y con eficacia en los mercados laborales tanto locales como regionales.

Firmas de bsqueda de ejecutivos

Muchas organizaciones prefieren llenar los puestos administrativos altos y de nivel medio desde adentro. Sin embargo, por varias razones, esto no siempre es posible. Cuando se hace el reclutamiento en el exterior, quiz los dos' mtodos que con ms frecuencia se utilizan son las referencias de empleados (la cadena del "ex alumno") y las firmas de bsqueda de ejecutivos. Las firmas de bsqueda de ejecutivos, como su nombre lo sugiere; se concentran en el recluta~iento slo en altos gerentes y de nivel medio. Tr abajan estrechamente con los empleadores, dedicando por lo general muchas horas aclarando con precisin las especificaciones del puesto. Con frecuencia, estos candidatos son personas empleadas ms que desempleadas, lo que conduce al extendido uso del trmino cazadores de cabezas para describir este tipo de trabajo. Las firmas de bsqueda de ejecutivos son costosas. Los honorarios varan, pero una cifra promedio para una sola bsqueda es el 25% del salario del primer ao ms gastos. En consecuencia, cada vez el usuario puede esperar pagar de $15 000 a $50 000 o ms, Sin embargo, las organizaciones que deben buscar talento en el exte. rior por lo general tienen pocas alternativas realistas.

asambleas anuales de tales grupos profesionales, como la Academy of Manageme nt y la American Psychological Association. En ocasiones, las organizaciones se encuentran reclutando empleados que slo esrarn en nmina por corto periodo. En estos casos, pueden recurrir a las agencias de empleados temporales. Los reclutas de las agencias de empleados temporales permanecen en las nminas de las agencias y, en cierto sentido, el empleador los pide prestados por determinada cuota. Esto evita la necesidad de procesar a los empleados temporales en la nmina y enrolarlos en los distintos programas de prestaciones. En resumen, la tarea de decidir cmo buscar empleados es determinar, tan exactamente como sea posible cul. de las muchas fuentes de candidatos y mtodos de bsqueda son los ms probables de producir, los nmeros y tipos deseados de candidatos potenciales dentro de un periodo y costo razonables. Con mucha frecuencia', esta decisin se toma por costumbre ("siempre lo hemos hecho as"). Sin embargo, la gente creativa de personal trabaja continuamente para asegurar que las fuentes de candida toS y de bsqueda que se utilicen sean los mejores de que se dispone para la tarea (vase la seccin sobre evaluacin y control).

\
1"

" !

OPORTUNIDAD

DE LOS CONTACTOS

Adems de especificar la cantidad y tipo de los puestos vacantes que deban ocuparse, la planeacin del personal por lo general, proporciona por lo menos cierta idea general de cundo ocurrirn tales vacantes. Por tanto, una estrategia efectiva de reclutamiento especifica dnde se concentrar la bsqueda y las fuentes de candidatos y mtodos de. bsqueda que se. utilizarn. Tambin intenta exponer la oportunidad de los eventos. Especialmente tiles en este respecto son los datos del transcursO" del tiempo (DTT) que muestran el tiempo promedio que ha transcurrido entre los principales puntos de decisin en el proceso derecluramiento.J? Considrese nuevamente la organizacin mencionada con anterioridad cuya tarea era reclutar 30 vendedores experiment'ados en los seis meses siguientes'. El' anlisis de la relacin de rendimiento (RR)' mostr que tena que hacerse cntacto con 3000 -solicitantes potenciales durante este periodo. Pero cundo ocurrirn tales contactos? .

11,

Mtodos diversos
Adems de las fuentes u'suaies de candidatos y de mtodos de bsqueda, las organizaciones recurren a una amplia variedad de mtodos especializados para atraer a los

R. Sibson, "The High

COSI

ofHiring",

Nation 's Busines5.

1?;5

65 ~, 55.58 .
10

Servicio de Entrenamiento

y Empleo en los E. U. A. (1\. del T.) Hawk, ReCTuitment Function, 2953.

f. t-i1
Reclutamiento 214 Contratacin de Personal Externo de Personal 215
t

"RECOMENDANDO"
Supngase para que un anlisis
UII

A LA ORGANIZACION
y el final que debe abordarse
al asunto rgida. Por una parte, Por la otra, en la formulacin Aqu hacer desean de una estrategia las organizaciones de exagerar de capara sus se refiere de las comunicaciones. deben resistir

de los DTT anuncio

muestra

que

en el pasado resultados,

rpicame-,:" cuatro aas de i2.s El cuarto minan atraer asunto reclutamiento

tI auscur r eu diez das para yue que se hagan cuatro entrevistas, los solicitantes das para

comience

a producir

las invitaciones se ofreci

a una entrevista, la organizacin, trabajo

siete das para diez das para deben

el arreglo

que decida

que se decid,,-. acepten

sobre una cuerda a solicitantes

todo lo que puedan

a quienes

y 21 das ms para

que quienes

la
casi pro-

deseables.

la tentacin

oferta se presenten al trabajo. Esto sugiere que las vacantes dos meses antes de que se espere qu(' ocurran Combinando ducir muestra junio una grfica o despus,
JJ.ia

ser anu nc iadas puede para

virr udes.

los DTT

con la RR antes tal como cubrirse

desarrollada,

la organizacin ocurrir

de planeacin que deben de lnea.

la que se muestra

en la Fig. 84, La grfica el lo. de p~_

'ug:~;':' ~l el Cap, 3, la teora de la expectativa sugiere que los solicitantes para ocupar los puestos que creen: (1) que son alcanzables (percepciones de la expectativa) y (2) ofrecer un paquete de recompensas que sea atractivo o
COl71"

,t

sean

motivados

los nmeros

y los eventos que deben

es til como

valenre precisin miento trabajo zacin macin

I

(percepciones qu estn
L1c;lb

de la instrument
:J;JjC, en estas

alidad). creencias Sin emharzo.

Infortunadamente, o el papel pa rerc

no se conoce buscadores

con elp

y por infe-r enr i a a yud a a programar

Tambin el i o , J<.: aurii ra vrgamzacin ha conducido a los nuevos o a la estrategia. y procesado

las act ivid ades de reclutamiento disposit ivo el" cnnrr,.,1 30 ofertas. en hacer ms de 2000 solicitudes, recibiajuso cambios cubiertas,

que representa
C)uP ~ll!lInos

el recluta-

de personal ('j(:~:)l",J: ha enviado

y gerentes

en el proceso v la imagen que reciben oportunidades atento

de influencia. que st a crea respecto tanto de adelanto, al medio

no ha recibido contratados, Los ajustes

primordialmente

influidos Otros ete. como

por el tono de sus contactos estn motivados salarios, principalmente prestaciones,

con una organipor la infornaturaleza una organizacin del

200 invitaciones,

40 ent revist as extendido podran

do 20 aceptaciones

debe pensarse

a cosas tales como

tes al plan de reclutamiento

comprender

trabajo, debe

Por tanto, al mensaje.

al recomendar

en el nmero o tipos de los reclutas que se buscan, de las reas geogrficas incluso de los mtodos de reclutamiento que se estn empleando.

estarse

Ii
El medio
Por medio se quiere llegar designar Obviamente, a los reclutas. de contactos las ofertas en el sentido al agente de contacto entre una organizacin gente los medios y los soliciutilizan varios

FIGURA 8-4 GRAFICA DE PLANEACION DEL RECLUTAMIENTO PARA VENDEDORES

tantes medios gama bables vamente

potenciales. para ms amplia ineficaces, que acepten

las organizaciones Sin embargo, tienden de que producen

12

que necesitan por desgracia, a carecer solicitantes

f' ~'~.

que dan la y a ser relatiprof

tambin

de credibilidad cierto

~ j.,.

fi "\ Ij ,1 l'

que son los menos

que se les hacen.U de vender

Esto es en especial aceptar

en los anuna los sosi son una

cios y en los representantes Los medios licitantes parecen o parientes

de agencias.

~;!!: ~ .,' ~
. 1, !i
~
,'l-

~.

J,.

clave en trminos y, en ocasiones,

o hacerles

la organizacin en especial dosventajas: tienen

ser los ms personales: para

Los empleados comunicar

actuales,

1
!

amigos

reclutadores.

Estos medios los aspectos

.1111

credibilidad ganizacin

a priori y la habilidad y de un puesto.

ms sutiles

de una or-

Los reclutadores este respecto. particular importancia

en universidades

han sido el sujeto su funcin

de muchas de pivote.

investigaciones Parece ni demasiado

13 Esta investigacin

ha confirmado

que es de

que los reclutadores

no sean demasiado correcto), trabajo Tambin

jvenes

viejos (de 30 a 35 aos se juzga en sus organizaciones

que es ms o menos con fluidez. ayuda en quienes buscan

que sean de importancia a los reclutadores considerados, entrevistas, y que sean para

y que hablen
personal Tambin

se prefiere

.,.

que tomen agradables

un inters y entusiastas.

que estn preparados

tanto

! .\

.. II Jobseeking 12

Methods, 14. L. W. Porter, E. E. Lawler , JlI y J. R. Hackrnan,

Behainor

in Organizations

(NewYork:

McGraw"Inde la
, I

Hill, 1975), 142 . 11' Para un estudio de esta investigacin Fuente: Reirnpreso
Management Association, rechos reservados .. con autorizacin del editor de

,vase S. L. Rynes, H. G. Heneman, A Review", artculo presentado

IJI y D. P. Schwab, en las asambleas

R. H. Hawk, The Recruitment Function (New York: American

Management Assoeiation, Ine. Todos los de-,

1967), 30, Copyright

1967 por la American

dividual Reactions [Q Organizational Academy of Ma nagernent , Atlanta,

Recruiting: 1979,

216

Contratacin

de Personal Externo Reclutamiento de Personal

ltg
217

por conocer a la compaa como al puesto y por estar familiarizados con su currculum vit ae , )' si efectan eru revist as moderadamente est ruct uradas en las cuales no dominen la conversacin; "i hagan prcgurn as que sean demasiado personales, hostiles o amenazantes. Algunos observadores han sugerido que los contactos con medios tales como las entrevistas de los reclutadores son de importancia porque los que buscan empleo encuent ran difcil distinguir entre organizaciones y los puestos en otras dimensiones. Si esto es cieno, es por lo menos una denuncia parcial del mensaje de reclut arnienny

!LUSTRACION8-1 USO DE'UNA PRESENTACION REALISTA DEL PUESTO La situacin: Elestudio tuvo lugar en la Southern New England Telephone Company. Comprendi a 80 solicitantes femeninas al puesto de operadora telefnica. El experimento: Las 80 solicitantes fueron asignadas a uno de dos grupos. Cada grupo presenci un filme de 15 min respecto al puesto de operadora, como parte del proceso de reclutamiento. Un grupo presenci un filme "tradicional" que mostraba las situaciones tpicas encontradas en el puesto e implicaba que el trabajo era excitante, importante y retador, y que las operadoras lo encontraban satisfactorio. El otro grupo vio un filme "realista" que mostraba las miS'mas situaciones, pera que pona en evidencia que el trabajo se aprenda con facilidad y era rutinario, que ofrecla pocas oportunidades para socializacin y que las operadoras eran estrechamente supervisadas y con frecuencia eran castigadas por errores, pero rara vez eran elogadas por un buen desempeo. El filme "realista" fue juzgado como un 60% negativo. Los resultados: Los'filmes no tuvieron ningn efecto sobre las tasas de aceptacin: 78 de las 80 solicitantes tomaron el puesto. Las expectativas del puesto fueron afectadas por los filmes; fueron incre"mentadas por el "tradicional" y fueron disminuidas 'por el "realista". Las expectativas de ambos grupos cayeron despus de uno y tres meses en el puesto, pero las del grupo tradicional cayeron ms bruscamente. Quiz como resultado de esto, el grupo "tradicional" tuvo un nivel ms bajo de satisfaccin en el puesto que el grupo "realista". Con relacin a la rotacin, despus de 3 meses, el 50% del grupo "tradicional" haba renunciado, la cifra comparativa para el gnpo "realista" fue del 38%.
Fuente: Adaptado con autorizacin de J. P. Wanous. "Tell It Uke It ts at Healistic Job Previews". PersonnJ!:/ 197~ 52 141,50-60. Copyright 1976 por AMACOM, una divisin de la American Management Association. Todos los derechos reservados.

El mensaje
La formulacin de un mensaje de reclutamiento es difcil por lo poco que se conoce respecto a lo, factores que ellos valoran al tornar la decisin de solicitar y aceptar un empleo. Por t a nt o , la renden\a en los niveles administrativo y profesional ha sido utilizar un enfoque de escopeta, para cu brir todos los factores razonablemente pertinentes con ms o menos equidad. Por t anto , la tendencia en otros niveles, en especial de cuello azul, ha sido enfocarse principalmente en la naturaleza del trabajo y la paga.14 Se desconoce si estos mtodos son relativamente eficientes y efectivos. Ot ra tendencia ha sido el dorar la pldora en cualquier mensaje que se entregue. Sin embargo. la evidencia de la investigacin est principiando a acumularse, sugiriendo que este enfoque puede tener consecuencias disfuncionales.te Puede llevar a la atraccin de personas que no se ajusten en la organizacin como en la actualidad existe y a la creacin de expectativas no realistas entre los reclutas. Estas condiciones, a su vez. pueden llevar al descontento y a una rotacin excesiva entre los nuevos empleados. Por supuesto, la solucin se encuentra en un mensaje ms equilibrado. Por lo menos, esto significa una absoluta dedicacin a la honradez en el material escrito y en los contactos personales con los solicitantes. Algunas compaas han ido ms lejos, haciendo todo lo posible para inyectar mensajes especiales en el-pTOceso de reclutamiento que reconozcan los aspectos negativos de la organizacin o del puesto. Uno de tales enfoques se muestra en la Ilustracin 8-1. Obliamente. queda mucho por aprender respecto al uso de los medios de reclutamiento y los mensajes para atraer de una manera efectiva a solicitantes calificados e interesados en el puesto. Sin embargo, los investigadores estn principiando a mostrar un inters renovado en este tema. Esto debe conducir a futuras mejoras en este importante aspecto de la estrategia de reclutamiento.

-l
f
\

BUSQUEDA
Una vez que se ha elaborado la estrategia yel plan de reclutamiento, puede iniciarse el proceso de la bsqueda, C~mo lo muestra la Fig, 8-1, esta etapa del proceso de reclutamiento comprende tanto el desarrolla como la activacin de las fuentes de cndidatos y de los mtodos de reclutamiento.

DESARROLLO

DE FUENTES Y METODOS

,. Se dir ms sobre este punto

15

en el Cap.

15.

La mayor parte de las fuentes de candidatos y de los mtodos de reclutamiento no pueden activarse en forma instantnea. Por tanto, es necesario mucho trabajo de desarrollo antes del momento en que deba principiar el verdadero reclutamiento. Este trabajo debe proceder sobre la base de las estimaciones de las necesidades del candidato establecidas durante la etapa de la planeacin. Cada fuente o mtodo requiere su propio y nico enfoque. 16 No se har aqu ningn intento para enumerar todos ellos. Sin embargo, considrese el familiar ejemplo del.reclutamiento universitario: en el cual las actividades de desarrollo pueden iniciar-

Para un estudio de esta investigacin as como de la investigacin de la presentacin preliminar de un puesto, vase ]. Wanous. "Organ"izational Entry. Newcomers Moving from Outside ~o Inside", Psychological Bulle/ilJ, 1977,84,601.618.
16

Hawk, Recruitment

Function,

195-19;.

"'11I

B'1
Reclutanento 218 Contratacin de Personal Externo de las verdaderas visitas a la universidad. de folletos como con grupos universitarios profesionales, selectos todas Las acti a la de contactos de Personal 219

hacer

que los solicitantes

queden

fuera

del proceso.

Se ha encontrado
19

que esta ltima procedImientOs la activacin

,e "2,:3. cOll Ull ao de anticipacin vidades compaa fechas

rIOS.

tendencia es particularmente probable entre los candidatos negros. Por estas razones, se previene a las organizaciones que establezcan para manejar el flujo de solicitantes

tpicas

incluyen:

la preparacin de ingreso tanto

y distribucin
administrativos

que describan

y el papeleo

antes

de que se inicie

v sus puestos

con los encargados para

de colocacin

de egresados

de las universidades

y la fijacin
universita-

real del flujo de solicitantes.

ent r evist as visitas de re la ciones pblicas que reclut an graduados de un tiempo

de la facultad estas actividaComo derarlo se sugiri parte se como integral

(jp

o univcr srd ad . v la preparacin En las organizaciones en marcha des estn

v colorac i n de anuncios

en los peridicos

SELECCION
antes y en la Fig. 8-1 (la seleccin del proceso de reclutamiento paso en el ploceso rl'rllll arnicnto para y dinero. de los solicitantes (aunque algunos El propsito La seleccin cuidado puede considerarconsies que obpuede a los prefieren

y, despus

son rutinarias.

como el primer del proceso no estn mucho

de seleccin).

de la seleccin efectiva

ACTIVACION
Tpicamente,

DE FUENTES Y METODOS
los mtodos y las fuentes hasta se activan mediante la emisin previo, de lnea trabajo puede de una requisino se registra que existe la acEsto significa reclutamiento ha hecho qu<:: a pesar de todo el trabajo que los gerentes y un buen

eliminar viamente ahorrar

e n sus p r im er as etapas. los puestOs vacantes. debe tenerse del puesto habilidades, administrativos en ocasiones de personal

a los solicitantes

calificados

cin de empleados. ningn ver dadero una vacante real. Si la organizacin tivacin currculum pesadilla

tiempo

Sin embargo, claras

de no perder

verifican

emple~dos potencialmente buenos.r En la seleccin, las especificaciones una buena prctica como una obligacin sean juzgadas queridos /Por cionados formado cionista

son muy valiosas. aptitudes

Es tanto re-

bien sus planes pronto el proceso

de desarrollo, convertirse

legal

que las cualidades

de los solicitantes e intereses

de los mtodos vtae. logstica

y fuentes

da como resultado de reclutamiento

un flujo de solicitudes

ylo

sobre la base de los conocimientos,

En este punto.

en una

para desempear el puesto. lo general, los solicitantes de puestos por un reclutador por los gerentes para o un empleado puestos de personal, de lnea de personal.

Y profesionales se establece para hacer

son selecun comit ese trabajo.

.,.,;!

y adrninistrariva.!"

aunque

Los solicitantes tados ben

deben para

seleccionarse.

Los que pasan

la seleccin de fuera

deben

ser contradedebern A los solise les deben las aceptaaceptan prosede traabru-

y especialistas

"

y aneglados

entrevistas alojados, para realizar

en el sitio. Los solicitantes alimentados las entrevistas cartas Esto ltimo Deben y entretenidos. y atender debe hacerse de condolencia;

de la ciudad

Los solicitantes

de nivel inferior

pueden

ser seleccionados

por un recepse encar~,

ser transportados, el trabajo formales fracasados ofertas asegurarles para Deben

Los gerentes a los elegidos

En todo caso, es importante

que quienes varan,

..
\
'

distribuirse citantes hacer para ciones ofertas bajo. mador

a los solicitantes.

se les debe enviar de empleo. inters el continuo

gan de la seleccin sean entrenados cuidadosamente? I Las tcnicas empleadas para seleccionar a los solicitantes las fuentes mente de candidatos y de los mtodos pueden utilizarse de reclutamientO para seleccionar

dependiendo

de

ser continuado Deben arreglos para

peridicamente quienes las ofertas resulte

utilizados.

Las entrevistas personalconfiar o no son de vitae los utilizan S puede en "fro"

de la organizacin.

procesarse

y las formas de solicitud

el trabajo los reclutadores cuando responden

a los que solicitan

y los rechazos
principiar

de los candidatos. a trabajar para indagar fuentes

(sean referidos en universidades en esta forma las formas

o no)/ Las entrevistas y los representantes los solicitantes se hace a los anuncios.

y los currculum de las agencias. los envan

y ser procesados el motivo y mtodos cuando

en la nmina.

Ser necesario

guir averiguaciones o cuando

por el cual se rechazaron

en los solos currculum rechazados de inmediato,

vt ae cuando

por correo

clausurarse todas

el flujo de solicitantes

En ocasiones,

si los solicitantes

las vacantes

estn ocupadas. En cualquier pueden momento preguntar para permitir dado, cul la oficina de

en este punto de solicitud,

la comprobacin

de las referencias. 9 y 10.

Deben sobre ridicas

llevarse debe

todos estar

estos registros, capacitada suficiente para

Las entrevistas, referencias

los currculum

vtae y las comprobaciones esto en los Caps.

reclur arniento Adems. debe

dar a los gerentes

un reporte

de condicin pe-

se usan en la seleccin.

Se dir ms sobre

sus vacantes. del proceso.

Los candidatos

tambin

es su condicin.

mantenerse

informacin

las evaluaciones

EVALUACION
para errores es grande. Y tambin existe el costo potenha mostrado no efecta que todo pueden
19

y CONTROL
tienen dos aspectos importantes: vigilan-

Obviamente, cial significativo perder

18

el potencial los solicitantes

La evaluacin

del reclutamiento

y el control

de los errores.

Por ejemplo, deseables entre cuando o mantiene

la investigacin la organizacin contacto inicial

se el

pueden entrevista tiempo.

una post-

cia y retroalimentacin.

inmediata. Asimismo,

de seguimiento las demoras

con. los candidatos y la. decisin final

el contacto

R. D. Arvey.

M.

E. Gordon,

D. P. Massengill y S.

J.

Mussio, "Differ<ntial.Drupout Procedures".

Rates of MinoPl)cholog:,

ritv and Majority Job Candidates

17

Due 10 'Time Lags' beiween Selection

Personnel

Desde luezo el mejor

estudio

de los puntos

comprendidos

aqu es Hawk, Recruiring:

Recruit ment Function, A Review".

1975.1i180.

46120.
UI

S. L. Rvnes v cols .. "Individual

React ions ro Organizational

256

Contratacin

de Personal Externo Procesos de Bsqueda Externa de Personal

H t r>
257

anterior d/.', rl" ;" rjnr ;'r::"

F.I captulo

trat
p,. ~-';~

de los principales conceptos que fundamentan las activida. '~f' pe rvina I v 01' I?, 11'\'1'< :' rFg!ampnrm so hrr- la igual Opor. a estas actividades. En este captulo se examinan los me. en la prctica. as como la forma en que podran

PREDICTORES DE SELECCION TESTS

Un test es todo procedimiento parte podra categoras inters se basa de individuos. abarcar a las habilidades sistemtico estandarizado para obtener informacin de En el caso de los predictores y/o motivaciones a casi todos los predictores, del trabajo. histrica. de seleccin, su uso aqu la informacin est restringido se refiere: de un test a tres e

runidad

de empieo

que afectan

procesos de dotacin de personal jorarse las prct icas en cuna.

La Fig. 10] muestra un sistema organ:zaci!'"al Durante el proc esn 'e uuliz a n predictores mltipl,.,. un" rJLas!r'm (PO 1" gt'!~erar, jormas de estos prf'oiClores cin a
105

:';;:(0 de dotacin de personal. v alg-unos se emplean en m~" de

de sv/cliud.o
del puesto.

entrevIStas).
el grado

El propsito

principal con rela. con (por

de los solicitantes.

Si bien esta definicin

es va lu ar las hal,ilidade,,)' recompensas

moti\'aciones Hasta

de los solicitantes humanos

requisitos)' resultarn u n elevado

en que esto se haga personal

principales. en una

Estas categoras

son los tests de habilidad, Ms que cualquier

los de personalidad

eficacia, ejern plo,

consecuencias positivas de los recursos desem peo en el puesto).

y los tests de muestra convencin

otra cosa, esta restriccin

(:"0;; u no rj" he prprjir,-,-<><~: Se proporcionan lo que se conoce

e" uc!S

l ..

;u

-:0'

-v _ ,L

",LU'-i"

en est e tdpllUlo.

descripciones y ejemplos de cada uno de ellos v se da un resumen respecto a su validez para predecir el xito en el puesto.

de

Tests de habilidad
Los tests de habilidad probablemente los resultados resultados desempear Existen ganizaciones; tar en el futuro, miden las caractersticas indican del individuo las tareas que representan o habilidades. podra o que ejecuLos podra conduzcan dada a la adquisicin de conocimientos Por tanto,

Ya que hay muchos diferentes predictores que podran racin de personal, la administracin del sistema requiere los predictoes para usarlos. Y cuando se utilice cmo se va a utilizar la informacin de cada predictor para

usarse en un sistema de do. que se hagan elecciones de debe decidirse de se. tomar las decisiones

ms de un predictor, junto tienen

de los tests de habilidad una oportunidad

que el solicitante

(por ejemplo, sugieren

a travs del entrenamiento). las tareas que el solicitante

de los tests de habilidad actualmente. literalmente

I

tambin

leccin. Estos conceptos tambin se exploran en este captulo, para mejorar los sistemas de dotacin de personal. Las leyes y reglamentos tos sobre dictores las actividades del mismo principalmente, administracin de la igual Oportunidad de empleo

con sugestiones muchos impae , la

cientos

de tests de habilidad principales:

disponibles

para su uso en las or-

de dotacin tales como

externa

de personal. de personal.

Algu nas de stas afectan Otros recaen determinadas preguntas

caen

en tres categoras

cognoscitioos, mecnicos y psicomiden pueden numerosas agruparse aptitud habilidades en men,\

"

prOCeso de dotacin

sobre los pre-

la prohibicin

de hacer

motores. Tests cognoscitivos.

tales. Como se muestra comprensin memoria, tpicos categoras: to inductivo, conceptos La inspeccin

Los tests cognoscitivos en el Cap. verbal, aptitud fluencia espacial medir sugiere en muchas de oficina' 3, stos

en las formas de solicitud. pacto y sus implicaciones

FIGURA 101

El captulo concluye con una seccin sobre los tipos de irnpara las prcticas de contratacin de personal.

las siguientes razonamiende en la Fig. 10-2.

,;
I .\

de palabras, y rapidez

numrica,

.'

de percepcin.t se muestran diferentes.

Los ejemplos podran variando

de los tests para de solicitantes a trabajos

estas habilidades ocupaciones

de estos conceptos

que los tests cognoscitivos y administrativos. muchos diferentes Tpicamente reconocer cmo

ser tiles desde ofi-

EJEMPLO DE UN PROCESO DE CONTRATACION

DE PERSONAL

TIPICO

para

la seleccin

1. 2. 3. 4.

El solicitante llena las formas de solicitud en el departamento de personal. El departamento de personal efecta la entrevista preliminar de seleccin, buscando tores obvios de descalificacin, como la falta de entrenamiento adecuado. Se le administran al solicitante uno o ms tests. El departamento de personal cin de la forma de solicitud, mendaciones. El solicitante salud.

cios especializados, fac-

Tests mecnicos, Se han creado

principalmente mecnicos de habilidad ral que implica cognoscitivos un tanto entender -la especializados

tests mecnicos. en especial estos tests miden varias

Si bien son para puestos dos tipos geney sus

en naturaleza, s El primero

han sido creados

efecta una entrevista ms meticulosa, utilizando la informadel resultado de los tests y de cualesquier referencias o recoffsico de preempleo o llena un cuestionario sobre su tiene ac

y semiespecializados. diferentes. las relaciones habilidad para

de stos es la habilidad mecnicos.

mecnica herramientas

mecnicas. visualizar

5. 6.

pasa por un examen

usos, y la identificacin laciones espaciales (Vase la Fig. do-.

y uso de los principios 102.)

La otra habilidad encajan las partes

son las reen un to-

El solicitante es entrevistaoo por el supervisor del puesto vacante; el supervisor ceso a toda la informacin sobre el s,olicitante. . ~._ 0'1 _ . _' 7. 'La selecciri final es.hecha sto por el supervisor o en 'unin' del-departamento sonal.

de per1 Los tratamientos histricos de los tests se encuentran en M. D. Dunnette y W. C. Borman, "Personnel Selection and Classification Systems", en M. R. Rosenzweigh y L. W. Porter, Eds., Annual Review o/

.r
PryellOlog:y (Palo Alto, Calif.: Annual cernent" en M. D. Dunnene, McNally, 1976).. 2 M. D. Dunnette
1 E.

El departamento dacin, administracin se muestra en el estudio

de personal y control sobre

tiene una responsabilidad del proceso de contratacin en que el departamento

direcra por el diseo. externa de personal. de personal

valiEsto

Reviews, 1979); R. M. Guion, o/ Industrial

"Recruitment,

Selection

andJob

PlaRand

Ed., Handbook Abilities,

and Organizational

Psychology

(Chicago:

la forma

debe inre-

ractuar con la administracin a los solicitantes al puesto,

de lnea en la toma de las verdaderas decisiones respecto y en el Contexto de la igual oportunidad de empleo,

, "Aptitudes,

.,,' . . and Skills", en Dunnette. Psychology,

Handbook, Cliffs, N.

1- McCormick

y 1- Tiffin, Industrial

6 a. Ed., (Englewood

J.:

Prentice-Hall,

1974), 142145.

...
~ l \\
258 Contrataci6n
FIGURA 10-2 CONCEPTOS DE UN TEST PARA SIETE PRINCIPALES HABllID':':,:S :OG'.OSCITIVAS

de Personal Externo

Procesos de Bsqueda
FIGURA 10-2 (continuacinl.

Externa de Personal

259

Comprensin verbal: entender el significado de las palabras y su relacin con una y otra, entender fcilmente y con precisin lo que se lee; medida por conceptos tales como: Cul de las palabras que siguen tiene casi el mismo significado que etusivo 7 1. 2. 3. 4. 5. evasivo afluente explosivo realista letrgico
f"'"

I . "" ....
:_",:.

-:~

I
~

Huenrie dp f1~/Rhr':Js' ~pr fPrirln

r;'c'" o

frrt"'"'!2r

f:a!2b"':s, ccr;c

!'.... I"..i".

r-: , . ~lS

n1b~ ~t:;-

queas con las letras de una palabra grande, y hacer anagramas; medida por conceptos del test tales como: Utilizando las letras de la palabra Minneapolis, formar tantas palabras de cuatro letras como se pueda en los dos minutos siguientes.

,=, ~
. 5. L-~:"-

2.

ISJ
.." .
.'-

-..,.('

..~

..;.~';;;

Aptitud numrica: ser rpido y exacto al hacer clculos matemticos sencillos; medida por conceptos del test tales como: Ejecute las siguientes operaciones:
34Q

1J
';::

+ 722

8732 4843

422 x 32 = 3630.. 5 =

":.*'.. H'

_
Qu figura resultara si se juntaran las dos piezas del cuadro superior?

.~

Razonamiento inductivo: ser capaz de descubrir una regla o principio y aplicarlo a la solucin de un problema, tal como determinar qu es lo que sigue en una serie de nmeros o palabras; medido por conceptos del test tales como: Qu nmero sigue en la secuencia de los cinco nmeros siguientes? 1 5 2 4 3 1. 7 2. 1 3. 2
4, 4

Rapidez de percepcin: percibir detalles visuales con rapidez y exactitud; medida por conceptos del test tales como: Hacer una marca frente a cada uno de los pares de abajo en el cual los nmeros sean idnticos:
1 2. 3. 4 5. 3C7773 471352 __ 581688 __ 324579 __ 875989 __ 367713 471352 581688 334579 876898

5. 3 Memoria: poder recordar pares de palabras, listas de nmeros, etc.; medida por conceptos del test tales como: Se puede dar al examinando una lista de letras con sfmbolos tales como:
A * B

Fuente:

M.

D .. Dunnette,

Personne!

Selection

snd

PlBcemem

(Belmont,

Calif.:

Wadsworth, p'ublishing

19661, 4749. Monte-

E ?
F;

Copyright

@ 1966 por Wadsworth,

Ine. Reimpneso con permiso.del

editor,

Brooks/Cole

Company,

rey, California.

ti

DI

G
H

Se da un' breve periodo para memorizar los pares. Luego se le dice que vuelva la pgina y escriba los smbolos apropiados despus de cada una de las letras que all aparecen. Aptitud espacial: percibir relaciones gepmtricas fijas con exactitud entre figuras y ser ea- . paz de visualizar su manipulacin en el espacio; medida por conceptos del test tales como:

Tests psicomotores. La habilidad fsica, no cognoscitiva, se mide con tests.psicomotores. La destreza digital y el tiempo de reaccin 'son ejemplos de habilidades psicomotoras valuadas por estos tests (vase el Cap. 3 para la elaboracin de habilidades psicornotoras). Obviamente. los tests psicomotores son ms aplicables a los puestos que comprenden tareas sicas ms que mentales,

1
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'n de Personal Externo s habilidades antes descritas no estn muy relacionadas con una y otra. Por tan:alificaciones en cualquier test dado, proporcionan informacin rel at ivarrieru e especto a los solicitantes, y es riesgoso usar caiificaciones de ese test para inferir la en que calificara en tests que miden otras caractersticas. Por ejemplo, las ciones en un test de habilidad cognoscitiva no se correlacionan en alto grado calificaciones en un test de destreza manual y, por tanto, no son apropiadas pa:ir que si los solicitantes califican alto (o bajo) en uno de estos tests, calificarn bajo) en otro. is an, la mayor parte de los puestos requieren varios tipos de habilidad, haconveniente valuar ms de una habilidad del solicitante. Se puede aplicar una ! tests a los solicitantes en la forma de batera de test. Existen muchos tipos de s de test, incluyendo la Differential Aptitude Tests (DAT) y la General Apt itu: Battery (GATB).4 ____ ____ _____ Procesos de Bsqueda Externa de Personal 261 jugar bisbol resolver un enigma escuchar msica calificaciones sobre diez amplias dimensiones cientficas, de servicio social y literarias.

Las respuestas del Kuder proporcionan de inters. como el campo, mecnicas,

Tests de muestras de trabajo

Los tests de muestras de trabajo, literalmente, son muestras del trabajo implicado en el desempeo de un puesto especfico. En cierto sentido, estos tests pueden considerarse como rplicas en miniatura de los puestos. Fundamentndolos, est la suposicin de que el mejor predictor del desempeo en un puesto es una muesr ra ne ese desempeo, obtenida bajo condiciones de trabajo simuladas pero realistas. Las muestras de trabajo son difciles de dividir pulcramente en categoras. Lo mejor que puede hacerse es diferenciarlas entre muestras de conducta en el trabajo y muestras del conocimiento, destreza y habilidad (KSA)* en el trabajo. En la Fig. 10-3 se muestran ejemplos de cada tipo. 7 Muestras de la conducta en el trabajo. Estos tests miden muestras de la conducta involucrada en el desempeo de las tareas crticas del puesto. Por lo general, las muestras de la conducta en el trabajo implican la medicin de habilidades del tipo psicomotor , Difieren de los tests psicomotores tradicionales por ser ms especficas respecto al puesto y con frecuencia estn construidas especficamente para un solo puesto en la organizacin. Muestras de conocimiento, destreza y habilidad en el trabajo (KSAI_ Como su nombre lo implica, las muestras de trabajo KSA miden los factores que tienen uno o ms pasos alejados de! comportamiento real. Se enfocan en la medicin del conocimiento, destreza y habilidad que se presume son necesarios para una exitosa conducta en el puesto. La Fig. 10-3 muestra que los tests de KSA son similares a los tests de habilidad y aptitud. Las muestras de trabajo de KSA son las ms apropiadas para los puesto5 profesionales. administrativos y tcnicos y ai igual que las muestras de conducta en el trabajo, por lo general, estn especialmente construidas para e! puesto en cuestin.

sonalidad e inters
ts de personalidad e inters buscan medir la motivacin. Adems, con pocas ex'ies, los tests de personalidad e inters no han sido creados para usarse como tcara la seleccin de empleados. Los tests de personalidad estn orientados tpicapara utilizarse como auxiliares de diagnstico (por ejemplo, para identificar .iones generales de la personalidad o desrdenes mentales). Los test de inters se 1 para proporcionar a las personas informacin respecto a sus preferencias para actividades y esa informacin, a su vez, puede ser de ayuda en la seleccin de :in. 1st s de personalldad. Por lo general, los tests de personalidad piden al indivi'te" se describa a s mismo con trminos de rasgos o comportamientos tpicos. Por o, el Ghiselli Self Description Inventory tiene 64 pares de adjetivos de rasgos.> lgunos pares, se le pide a la persona que elija los adjetivos ms descriptivos; para los adjetivos menos descriptivos. Los ejemplos de pares incluyen: _capaz _discreto ____ ____ simptico paciente ____ ___ defensivo --<irritable ___ ____ dbil egosta

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.puestas arrojan calificaciones de 13 amplias' dimensiones de la personalidad, rano iniciativa, seguridad en s mismo, madurez y motivacin para el logro. IStS de inters. Los tests de inters miden las preferencias del individuo o los y aversiones, para una amplia gama de actividades. Dos de los tests de inters npliamente conocidos y utilizados .son el Strong Vocational Interest Blank y el Vocational Preference Record. 6 ir ejemplo, en el Kuder se le proporciona al individuo un gran nmero de conde tres actividades, Para cada conjunto, la persona debe marcar las actividades s prefiera y las que menos prefiera. Un conjunto podra ser:

Validez de los tests

Se ha efectuado la validez emprica en todos los tests anteriores y los resultados de estos estudios son publicados con frecuencia. Por tanto, es posible revisar y resumir los resultados como forma de hacer algunas declaraciones generales respecto a su validez. Sin embargo, estn en orden dos prevenciones (que se aplican a todos los predictores, no's610 a lbs tests). Primera, la validez de cualquier testpuede variar sustancialmente con las situaciones (por ejemplo, con los tiposde puestos, las medidas de criterio y con las personas). As, en cualquier situacin dada, la. validez de un test puede estar arriba o abajo de la validez general o promedio que haya demostrado' en mltiples si-

, 11:

;~ase R. M. Guion, Personnel Testmg (New York: McGr~w-HiII, 1965), 264-275; l'. G. Brown, 'es 01 Educational and Psychological Testmg (Hinsdale, 11I.: Dryden, 1970), 338-848. " E. Ghiselli, Explorations in Managtrial Tate,;/ (PacificPalisadest-Calif.: Goodyear, of Testing, 370-427. 1971). Dtras descripciones de estos dos tests se dan en Brown, Principies

Knowledge.

Skill & Ability.

(N. del T.)

; Muchas de stas fueron sugeridas por view . Personn el Psyrhology, 1974.519534,

J. J.

Asher y

J.

A, Sciarrino.

"Realistic

Work Samples:

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