Orientación Ingenieria Comercial (Preuniversitario)

ORIENTACION A LA INGENIERIA COMERCIAL
UNIDAD N 1 ELEGIR LA PROFESIN 1. ELEGIR LA PROFESION: DECIDIR EL FUTURO La eleccin de la profesin constituye un problema complejo para la juventud a nivel mundial. Muchos son los factores que influyen en la eleccin profesional y por supuesto, el anlisis e interpretacin de cmo y por qu elegir una profesin est en dependencia de la posicin terica que se asume respecto a la definicin del concepto vocacin. Es en tal virtud que a partir de un colectivo de profesionales de la acultad de !iencias Econmicas, inancieras y "dministrativas, este a#o hemos querido contribuir a la formacin del ingeniero comercial desde inicios de su carrera, para que a partir de estos cursos pre universitarios, tengan una mejor orientacin profesional, en especial para la ingenier$a comercial. En la concepcin de la vocacin e%isten diferentes posiciones tericas, las ms conocidas son& 2. LA POSICIN PSICOANALITICA. Esta posicin terica asume que la vocacin nace con la persona y predetermina la formacin y desarrollo de su personalidad. 'uiere decir, por ejemplo que la vocacin como inclinacin hacia el estudio de una profesin est determinada por tendencias inconscientes, instintivas que e%isten en el ser humano desde que nace y que no pueden cambiarse. (or ejemplo, la vocacin de un joven por la Econom$a y, en particular, por la econom$a del medio ambiente estar$a determinada por la e%istencia de instintos ecolgicos, altruistas en el que el joven e%presa de una manera socialmente aceptable en su gusto por ser economista. Los que siguen esta tendencia consideran, por tanto, que el joven debe conocer cules son sus inclinaciones profesionales y en virtud de ese conocimiento, orientar su eleccin, decisin que acatarla de manera pasiva, es decir, sin cuestionamientos, por cuanto esta inclinacin ya viene determinada desde el nacimiento y nada puede hacerse para cambiarla. 3. LA POSICIN CONDUCTISTA Esta posicin asume que la vocacin se forma en el medio social a partir de programas de orientacin vocacional independientemente de las inclinaciones, necesidades del joven. Es decir que la vocacin es totalmente adquirida. (ara los seguidores de esta posicin no e%iste el conflicto necesidad social)vocacin, por cuanto consideran que en dependencia de las demandas que tenga la sociedad de profesionales se pueden establecer programas para la formacin de la vocacin hacia las profesiones que la sociedad necesita, en la cantidad que los necesita, por cuanto, la vocacin se forma a travs de esos programas, sin tener en cuenta los gustos, preferencias, opiniones del joven respecto a una u otra profesin. Es el caso del desarrollo de estos cursos de orientacin profesional en las diferentes reas, donde se pretende orientar, informar, desarrollar el perfil profesional, e%plicar el campo ocupacional y finalmente anali*ar el mercado laboral para cada profesin, en forma real y no creando falsas e%pectativas. Es en tal ra*n que por ejemplo incluimos un tema de +Emprendedores, haciendo ver al joven estudiante que hoy en d$a es posible a partir de los estudios superiores iniciar una persona su propia empresa 4. LA POSICIN FACTORIALISTA Esta posicin asume que la vocacin no es una inclinacin, una preferencia del joven hacia una profesin sino una e%presin de sus aptitudes -posibilidades intelectuales. para el desempe#o e%itoso de una u otra profesin. /e esta manera la vocacin se determina por aquellas aptitudes -factores., que posee el joven y que se corresponden con una u otra profesin.
La v$a para conocer la vocacin seg0n los factorialistas es la utili*acin de tests psicomtricos que revelan las aptitudes que posee el joven y su correspondencia con una u otra profesin. /e esta manera se determina la eleccin profesional. (or supuesto que estas aptitudes son consideradas innatas, es decir, nacen con el ser humano. (or tanto, para los seguidores de esta posicin la vocacin est determinada biolgicamente. En el caso de elegir ser 1ngeniero !omercial, primara las aptitudes, habilidades y destre*as que haya desarrollado el estudiante en el nivel de secundaria y probablemente en otros estudios que hubiera tenido2 entonces es necesario que un profesional entendido -por ejemplo un (siclogo. someta al joven o a la joven a 3ests psicomtricos para descubrir su vocacin. 5. IDEAS DE APOYO 4i anali*amos estas tres posiciones, veremos que aunque se diferencian en el cmo elegir la profesin y en la comprensin de la naturale*a y origen de la vocacin, en las tres e%iste un com0n denominador& el reconocimiento del carcter pasivo del joven en la eleccin profesional. Las e%periencias de 5rientacin vocacional sustentadas en las posiciones anteriores no han logrado demostrar su efectividad en tanto la vocacin no es algo que se trae como un don especial o se adquiere como quien compra una mercanc$a. La vocacin es un proceso de orientacin cognitiva y afectiva de la personalidad del joven hacia el contenido esencial de una profesin en la que intervienen factores innatos -inclinaciones y aptitudes. y adquiridos -intereses y habilidades profesionales. que se integra67 de una manera peculiar en cada persona en virtud de las relaciones sociales que establece en un conte%to sociohislrico concreto. Esta concepcin de la vocacin es la que sustenta la posicin terica conocida como enfoque histrico ) cultural del desarrollo del ser humano a la que nos adscribimos, -!olectivo de "utores, 3endencias (edaggicas !ontemporneas. !E(E4. 8niversidad de la 9abana, :;;<. "nalicemos a continuacin las caracter$sticas de esta concepcin& La vocacin es concebida como un proceso de orientacin de la personalidad cognitivo y afectivo hacia el contenido esencial de la profesin ='ue significa esto> 4ignifica que la vocacin e%presa la inclinacin afectiva, preferencial, la satisfaccin por el estudio de una profesin que manifiesta un joven al mismo tiempo que el deseo de profundi*ar en su conocimiento. !uando un joven tiene vocacin hacia una profesin la e%presa en su satisfaccin por conocer y estudiar su contenido. En la vocacin se integran factores innatos y adquiridos. ?o puede decirse que la vocacin nace ni tampoco que se puede @fabricar@. La vocacin es un proceso en el que se integran factores innatos -inclinaciones y aptitudes. y adquiridos -intereses, habilidades.. 'uiere decir que en el proceso de 5rientacin Aocacional hay que tener en cuenta las inclinaciones y aptitudes del joven y cmo stas pueden favorecer o entorpecer el proceso de formacin de intereses y de apropiacin de habilidades relacionadas con el estudio de una u otra profesin. La vocacin es una e%presin peculiar de la integracin en cada persona de factores innatos y adquiridos. 'uiere decir que el proceso de formacin de la vocacin es individual, peculiar, diferente para cada persona. ?o e%isten recetas puesto que cada joven es una personalidad diferente, 0nica e irrepetible y en 7 se van a integrar de manera particular los factores innatos y adquiridos en el proceso de formacin de su vocacin. Esto implica la necesidad de una atencin diferenciada en el proceso de 5rientacin Aocacional.
La vocacin se forma en el proceso de las relaciones sociales que el joven establece en el conte%to histrico ) concreto en el que se desarrolla. Esto implica que si bien el proceso de formacin de la vocacin es individual y en el se integran factores innatos y adquiridos, este proceso ocurre en un medio socio histrico concreto en virtud de las relaciones sociales que establece el joven. Esto quiere decir que en el proceso de 5rientacin Aocacional hay que tener en cuenta la comunicacin que establece el joven con la familia, sus profesores, otros jvenes y grupos sociales en los que participa as$ como las especificidades del conte%to histricos social en el que vive y se desenvuelve. (or ejemplo& la oferta y la demanda de las diferentes profesiones por las que puede optar, las posibilidades econmicas de su familia para apoyar el estudio de una profesin. ='u implicaciones tiene en el orden educativo comprender el proceso de formacin de la vocacin a partir de un enfoque histrico)cultural> Beconocer el carcter activo del joven en el proceso de formacin de su vocacin. El joven no ha de esperar a la aplicacin de tests de aptitudes o a la visita a una consulta de 5rientacin para conocer su vocacin o para que le indiquen que profesin escoger. E7 joven debe saber que es el mismo quien construye su propia vocacin y quien decide por tanto su eleccin profesional en la medida que cono*ca sus inclinaciones, aptitudes, en la medida que forma intereses, habilidades relacionadas con una u otra profesin y asuma una posicin refle%iva en la que pueda valorar sus posibilidades, las posibilidades que le oferta el medio social en el que vive para la eleccin profesional y slo despus de este complejo proceso de anlisis, tomar una decisin con respecto a la eleccin profesional con la cual se sienta comprometido. Beconocer el papel rector de la escuela, en particular de los profesores en la 5rientacin Aocacional de los jvenes y en la orientacin a los padres de familia respecto a su papel en este proceso. Los profesores deben propiciar en el proceso de ense#an*a aprendi*aje espacios para que el estudiante analice sus inclinaciones y aptitudes hacia una u otra profesin, adquieran la informacin necesaria acerca de las carreras universitarias por las que puede optar y sobre todo asuma una posicin activa, refle%iva y fle%ible en el proceso de eleccin de la profesin. /e igual manera los profesores deben orientar a los padres de familia en la necesidad de que estos ayuden a sus hijos a que encuentren por si mismos su profesin y no le impongan sus criterios respecto a que profesin elegir. El joven debe saber que al elegir su profesin est decidiendo su futuro, por tanto, esta eleccin no podr hacerse al a*ar o por seguir el consejo de los padres o amigos. La eleccin profesional debe ser fruto de un profundo proceso de refle%in en el que el joven autovalore sus posibilidades, las posibilidades que le oferta el medio en el que se desarrolla, las posibilidades econmicas de que dispone para estudiar una u otra profesin y slo despus de este profundo anlisis, decidir su opcin profesional. ?o siempre es posible estudiar la carrera deseada, el joven debe ser lo suficientemente refle%ivo, fle%ible en el proceso de eleccin de la profesin de manera que elija la profesin que ms posibilidades le ofre*ca para su futuro. !uando se elige una profesin irresponsablemente, el joven no slo se siente frustrado en su eleccin sino que tiende a manifestar dificultades en el estudio de la profesin y si llega a graduarse se comporta como un profesional mediocre e insatisfecho. -Con*le*, A. :;;D.. El %ito profesional y por tanto, personal depende de la responsabilidad que demuestre el joven en el proceso de su eleccin profesional.
4lo eligiendo responsablemente una profesin se lograr llegar a ser un profesional competente y una persona feli* y reali*ada. Es por ello que elegir una profesin es decidir el futuro.
UNIDAD N 2 ELECCION DE UNA CARRERA 1. ELECCION DE UNA CARRERA: UNA DECISION PERSONAL " lo largo de nuestra vida nos enfrentamos con la necesidad de tomar decisiones en diferentes ocasiones2 una de las ms importantes es elegir la carrera a estudiar. La profesin que elijas debe emocionarte tanto que el simple hecho de practicarla sea para ti una satisfaccin. /ebe tambin satisfacer tus necesidades de reali*acin personal, profesional y econmica. "s$ que para elegir bien es necesario que te cono*cas muy bien y sepas qu es lo que quieres lograr en la vida. !ontestar estas preguntas te ayuda a conocerte mejor& :. ='u disfruto tanto que seria capa* de hacerlo gratis> E. =Me gustar$a trabajar en contacto con la gente, o me gustar$a trabajar en una oficina donde no vea a tantas personas> F. =!ul ha sido la materia que se me ha hecho ms fcil desde primaria> D. =Me gusta viajar o prefiero quedarme siempre en la ciudad> <. =3engo facilidad de palabra o se me dificulta estructurar las ideas> !uando contestes estas preguntas debes ser muy honesto. (osiblemente lo que tu quieres estudiar para tus padres es una carrera @sin futuro@. En cualquier carrera no puedes obtener %ito o fracaso, dependiendo de qu tanto te guste lo que hagas. "s$ que es necesario asegurarse de estudiar lo que quieres y no lo que van a estudiar tus amigos o lo que tus padres quieren que estudies. 4i las condiciones de vida nos permiten elegir cualquier profesin, vamos a elegir la que nos proporcione mayor dignidad2 una profesin basada en las ideas de cuya veracidad estamos completamente seguros, que brinde las mayores posibilidades para actuar en aras de la humanidad y para apro%imarse al objetivo com0n, con relacin al cual toda profesin es solo un medio de acercamiento a la perfeccin. La dignidad es lo que ms eleva al hombre, lo que infunde noble*a suprema a su actividad y a todos sus anhelos, lo que le permite destacar inmaculado sobre la muchedumbre, despertando su admiracin. (ero la dignidad puede proporcionarla 0nicamente una& (rofesin en la que no seamos instrumentos serviles, sino creadores independientes en su medio2
8na profesin que no requiera actos corrompibles, aunque slo sea en apariencia y que incluso el mejor pueda abra*ar con doble orgullo. 8na profesin que posea todo eso en grado superlativo no es siempre la ms elevada, pero es siempre la ms preferible.
4i elegimos una profesin en la que podamos, ms que en ninguna oir, trabajar para la el bien de la humanidad, no nos doblaremos bajo su peso porque ser un sacrificio en bien do todos2 entonces no e%perimentaremos una alegr$a me*quina2 limitada, ego$sta, sino que nuestra felicidad pertenecer a millones de seres, nuestra obra tendr una vida tranquila, poro eternamente efica*, y sobro nuestros restos mortales derramarn lgrimas amargas las personas nobles Ceneralmente escuchamos& =3e volviste loco> =!mo vas a estudiar eso>@. Esa es la reaccin t$pica de alg0n amigo o familiar cuando le decimos que se nos ha ocurrido estudiar algo demasiado raro o com0n para el gusto de la mayor$a. (ero, =tendrn fundamento todas estas preguntas y acusaciones> 2. LO MS DIFCIL: DECIDIR (ara nadie es una novedad que tomar la decisin de seguir tal o cual profesin es una tarea muy dif$cil. Ceneralmente, se quiero hacer muchas cosas y, por eso, pensar que nos dedicaremos a una sola actividad, ms o menos, por el resto do nuestras vidas no nos entusiasma mucho. "dems, tenemos que soportar las opiniones de nuestros padres, familiares y del vecino a quien nunca hemos visto antes. 3odos parecen saber, mejor que nosotros mismos, la carrera hecha a nuestra medida. !uando mencionamos carreras como arte, antropolog$a, filosof$a e incluso educacin, la gente pone cara de interrogacin o nos palmetean en la espalda diciendo& @!mo se ve que eres muy joven a0n@. 3. RECUERDA: LA DECISIN ES TUYA La profesin no te determina qu tan bien o que tan mal le vaya laboralmente. 9aciendo uso de ella, t0 eres quien se reali*a o se frustra profesional y personalmente. Es cierto que hay carreras ms rentables que otras, pero hasta eso tiene remedio. ?o es nada inteligente estudiar algo porque hay mucho trabajo en eso o porque eso fue lo que estudi tu pap. 3u carrera te ubica en un espacio a desenvolverte y si no es lo tuyo, vas a sentirle totalmente e%tra#o ah$. !uando decidas qu estudiar, piensa en lG, en lo que ms le gusta, proyctate en esa profesin e imag$nate en ella, habla con personas que ya haya estudiado o trabajado en la carrera que ms te agrade. ?o trates de salir del paso por las presiones de las dems personas. "l final, ellos no sern quienes se encuentren cansados, hartos del trabajo o con estrs. Estudia lo que realmente quieras. "sume con responsabilidad tu eleccin. H ya sabes, la decisin final es toda tuya. GGGMucha suerte777. Por !o : Inicamente sern para ti ?o sabes todav$a que estudiar> 1nfluyen en tu decisin tus padres> Aas a dejarle influenciar por ellos> Ellos te presionan demasiado en tu decisin> Bealmente le encuentras confundido> 4abes a que carrera te adecuas ms> 1maginas cmo ser tu futuro, si te equivocas en tu decisin> /e repente si, pero "0n no te decides> /e verdad> 3e ayudaremos2 encontraras en la acultad de Econom$a !ursos de 5rientacin (rofesional en las diferentes reas y fundamentalmente informacin de cada carrera, complementadas con charlas y entrevistas a profesionales del ramo y en especial del programa de 1ngenier$a !omercial, entonces .... "hora solo faltas t0 77777
(ara elegir una carrera debes de hacerte un auto e%amen, conocerte a ti mismo, saber cuales son tus gustos y habilidades. Becuerda que es una decisin muy importante, por lo que tmalo con calmo. 8na ve* que hoyas elegido un arca de tu inters, escoge uno correr e investiga acerca de ello. 9a*te preguntas cmo& ) Me imagino de ac a :J a#os ejerciendo esta profesin ) Aa de acuerdo a mis habilidades y potencialidades ) =!ul ser el futuro ocupacional de la carrera cuando egrese> ) =" qu profesional admiro> ) =!uanto cono*co su mercado laboral> ) ='uiero estudiar una carrera profesional o corta> ) =4i es una carrera profesional en una 8niversidad o 1nstituto> Luego de saber qu quieres estudiar averigua que 1nstituciones ofrecen la carrera y en especial como es el programa de ingenier$a comercial en nuestro medio y cuales sus perspectivas.
UNIDAD N 3 PARADIGMAS 1. CONCEPTUALI"ACION 8ltimamente es posible que usted haya escuchado con frecuencia hablar de los paradigmas. En la transformacin de las instituciones, para lograr la calidad y calide*, se trata de u concepto clave, de una palabra importante, ya que nuestra manera de hacer las cosas est guiada por paradigmas. "sKi mismo
en la formacin de los recursos humanos, es cada ve* mas necesario que las personas se acerquen a uno o varios paradigmas. ='u es el ("B"/1CM"> 3odos actuamos sobre la base de representaciones que nos formamos acerca de nosotros y de todo los que los rodea. (or ejemplo, ninguno de nosotros ha visto jams la TOTALIDAD DEL TERRITORIO de la ciudad con todas sus caracter$sticas& dimensin, tipo de superficie, accidentes geogrficos, rincones, etc. 9emos vistos partes del territorio, y la imagen global la tenemos viendo, los mapas o las representaciones grficas. !on esos elementos construimos la imagen que tenemos de la ciudad como territorio. La representacin entonces, nos da una idea del territorio, pero no es idntica a l. En base a las representaciones, vamos elaborando nuestras CREENCIAS, acerca de cmo es la realidad2 de cmo son cada uno de los elementos que nos rodean. /e esta manea sabemos cmo actuar& "ctuamos guiados por nuestros paradigmas& Los paradigmas son pues, necesarios para poder actuar. ?os sirven como gu$as. "ct0an con se#ales que debemos tomar en cuenta. ?os marcan los l$mites dentro de los cuales podemos movernos. En la Edad Media europea, se ten$a una representacin de la tierra, como una superficie plan, con un borde mas all del cual, en el abismo desconocido, habilitaban seres peligrosos. La tierra era plana y el sol giraba en torno a ella. Esta representacin marcada los l$mites dentro los cuales la gente se pod$a mover2 por lo tanto la realidad conocida era peque#a. ?o pod$an imaginar que fuera de otra manera. 9ubo gente que comen* a desarrollar otras posibles representaciones, para ampliar los l$mites e ir ms all del hori*onte. Lo hicieron utili*ando el resultado de los conocimientos y e%periencias de pueblos asiticos y del ?orte de "frica y de sus propias refle%iones y constataciones. "l pensar y actuar con nuevos paradigmas, descubrieron nuevos territorios y gentes, que no era nuevos, ya que siempre hab$an estado all$. Eran nuevos para ellos, ahora que ten$an su l$mite ampliado& EL PARADIGMA SE HABIA MODIFICADO. Los paradigmas son entonces, representaciones que tenemos acerca de la realidad, y sirven de gu$as de accin. 2. LOS EFECTOS DE LOS PARADIGMAS :. Las representaciones y creencias que nos proporcionan los paradigmas son incompletas& representan al territorio, nos dan una idea de l2 pero son idnticas al territorio es mas complejo, lleno de detalles importantes que no estn en el mapa. "dems, la realidad es cambiante2 se producen modificaciones permanentes que no percibimos y por tanto no podemos tener como representaciones& las desconocemos. !uando actuamos pensamos que nuestro (aradigma es completo, que tenemos toda la verdad, estamos haciendo de nuestra creencia la verdad. (odemos estar equivocados y actuar cegados por nuestro (aradigma que creemos total e inmutable. 4e produce entonces, lo que podr$amos llamar la parlisis paradigmtica como enfermedad mortal de certe*a. E. ?os puede pasar que pretendemos guiarnos, en nuestro recorrido por una ciudad que acabamos de conocer, con un mapa equivocado. En efecto el mapa puede ser antiguo o incluso una ciudad con nombre parecido que comparamos equivocadamente. (or tanto, las representaciones que nos proporcionaran las paradigmas pueden ser inadecuadas, incluso equivocadas.
4i no caemos en la cuenta, de que estamos con el mapa inadecuado, con seguridad vamos actuar casi como ciegos y podemos perdernos& otra ve* la certe*a. F. Las creencias las vamos formando a travs de nuestra e%periencia de todos los d$as. Es decir, creemos que las cosas son de una determinada forma porque en el pasado hemos tenido una e%periencia en la que aprendimos que as$ pod$a ser. La repeticin de la accin, que pudo haber sido e%itosa, se nos convierte en una nueva certe*a.
Las representaciones que nos proporcionan los paradigmas vienen de e%periencias del pasado. 3enemos, entonces, tendencias a actuar creyendo que los %itos del pasado aseguran el ma#ana. En situaciones e%tremas llegamos a decirnos& +ms vale lo malo cocido que lo bueno por conocer,. Los paradigmas nos limitan 3. CAM#IO DE PARADIGMAS Los $%r%&'()%! son necesarios para poder actuar, nos sirven de gu$as, marcan l$mites y posibilidades, pero los peligros de la parlisis paradigmtica nos acechan si no tomamos conciencia de nuestras creencias son slo algunas de las representaciones posibles de la realidad. /icen el refrn& NO TODO LO QUE RELUCE ES ORO 3enemos que estar dispuestos, entonces a poner en duda y cambiar nuestro paradigmas, para poder actuar con mayor efectividad, para poder responder adecuadamente a los desaf$os que tenemos hoy. !ambiar paradigmas no quiere decir& ?o hay que tener paradigmas, cambiar paradigmas quiere decir&
/E4"BB5LL"B BE(BE4E?3"!15?E4 H !BEE?!1"4 "/E!8"/"4 ("B" "!38"B E? 8? M8?/5 !"ML1"?3E.
El cambio de paradigmas es posible si somos capaces de atrevernos a& D !& o*ro +,(%r
4i nunca hemos mirando las cosas desde una altura, nos estamos perdiendo los detalles que nos puede brindar una perspectiva diferente. 9ay que tener el coraje de aceptar que tal ve* hemos estado mirando desde el lugar equivocado. M'r%r & o*r% )%- r%
Los seres humanos somos los 0nicos seres vivos de la tierra que tenemos la capacidad y posibilidad de imaginar. 4i los navegantes no se hubieran imaginado lo que pod$a haber mas all del hori*onte. + no habr$an encontrado jams lo nuevo, que estaba all$ desde siempre,. 3uvieron que ir imaginado, ms all de los limites que marcaban sus paradigmas.
3.
E.OLUCIN DE LOS PARADIGMAS EN CIENCIAS SOCIALES
Los paradigmas que e%isten en ciencias sociales son varios, citaremos uno que es hoy en d$a parte de la ciencia social y ha sido y sigue siendo construido tericamente y muy 0til en la practica2 es el desarrollo humano.
D !%rro++o /,)%-o
(roclama que el centro de todo desarrollo debe ser el ser humano y el proceso debe estar dirigido a ampliar las capacidades bsicas de las personas, hombres y mujeres. (ara ampliar las capacidades bsicas se requiere una vida prolongada -como e%presin de salud y nutricin., conocimientos - educacin bsica, media y superior. e ingresos -econmicos.. Lajo este paradigma debiera buscar la contribucin y lograr , a partir del fomento a la equidad de gnero, derechos del ni#o y estilos de vida que juntos logren una calidad de vida. 5. IDEAS DE APOYO: GERENTES0 LDERES Y PARADIGMAS 8sted dirige entre paradigmas Los ( r -* ! deben demostrar fle%ibilidad paradigmtica se esperan que los otros la practiquen...Empleados y trabajadores afirman que cuando quieren ser innovadores son abatidos por sus gerentes... !uando ms activos sean en la b0squeda de nuevos $%r%&'()%!0 mayor probabilidad tendr de hacer que la gente busque con ellos -.... 8sted debe crear la actitud. Los ( r -* ! deben facilitar y estimular el lenguaje cru*ado ... - que. consiste en hacer que personas de diferentes disciplinas, departamentos, divisiones, hablen entre s$ de sus problemas ... - ello. generar respuestas a nuestros problemas mediante los paradigmas de otras personas. La idea es aumentar la comprensin de los problemas de unos y otros. "l escuchar esas ideas inusuales, los gerentes adquieren posibilidades especiales para la innovacin. 3odas las cosas importantes del 4iglo MM1 estarn interrelacionadas. H esta es la ventaja de los gerentes que tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas... Los gerentes que estn atentos a las cone%iones pueden generar posibilidades grandes y e%clusivas para sus compa#$as, pero se requiere una atencin constante y una mente abierta.
UNIDAD N 4 DETERMINACIN Y 12ITO PERSONAL La determinacin se apoya en el desarrollo de tres $%r%&'()%!: :. La (roactividad E. /efinicin del sentido& Misin (ersonal F. Establecer prioridades
:. PROACTI.IDAD MISION
PROACTIVIDAD
PRIORIDADES
DETERMINACIN
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4i observamos a la naturale*a y en particular a los seres vivos podremos observar que e%iste uno solo que tiene la capacidad para desarrollarse creativamente en ella& el ser humano. En efecto, la diferencia fundamental entre el conjunto de seres vivos, a0n los ms complejos, y el ser humano, radica en que ste 0ltimo es el 0nico que puede imaginar, y en consecuencia puede abrir las puertas a muchas posibilidades de adaptacin y de transformacin del entorno. La proactividad, como modelo mental y de accin, significa que tenemos la posibilidad de elegir nuestra respuesta y ello a partir de nuestra condicin de seres con imaginacin. La proactividad, significa desarrollar y asumir la responsabilidad por nuestras acciones y sus resultados. Es instructivo descomponer la palabra responsabilidad& BE4(5?4N9"L1L1/"/, que quiere decir habilidad de respuesta. "lgo muy diferente al significado com0n que solemos darle al +hacerse responsables,, significado que est ligado a la culpa o culpabilidad. (odemos preguntarnos si la dificultad en hacernos cargos de nuestras acciones y sus consecuencias no tendr algo de ver con el recha*o o sentirnos culpables. La $ro&,3*'4'&%&0 como modelo mental y de accin, nos lleva a desarrollar la habilidad de elegir nuestras respuestas -fruto de la imaginacin y libertad. hacindolas ms un producto de nuestros valores y decisiones que de estados de nimo transitorios o de las condiciones que no s rodean. El comportamiento humano desarrollado como reflejo de las condiciones del entorno, reproduce el esquema mecnico de est$mulo) respuesta como reflejo. El modelo proactivo se desarrolla como afirmacin de la libertad de elegir, entre varias posibles, una respuesta que imaginamos como adecuada al desaf$o. inalmente, al desarrollar la proactividad nos focali*amos, concentrando nuestra energ$a en lo que llamamos el circulo de lo posible, donde se encuentra aquello sobre lo que tenemos influencia real e inmediata. "unque pueda parecer paradjico, la gente proactiva es humilde y fuerte. 4u humanidad le viene de la conciencia de sus limites -no lo puede todo.2 su fuer*a , de la certe*a de que algo puede hacer. "ctuando de lo posible acrecienta su margen de influencia, desarrollando sus posibilidades. El actuar desde el modelo reflejo, se apoya en una suerte de impotencia frente a la cantidad y complejidad de desaf$os a enfrentar. " lo que hay que a#adir el modelo mental de + responsabilidad Nculpa,. La energ$a se bloquea convirtindose en (BE N 5!8("!1O?, es decir, en el estar ocupado antes de la accin, o ms bien, estar ocupado antes de ocuparse... " mayor preocupacin menor posibilidad de encontrar lo posible...entonces, resulta verdad la afirmacin& + Ho quisiera, pero, por culpa de -algo e%terno. no se puede hacer nada,. /e ah$ que en el lenguaje del modelo reflejo los verbos - que denotan acciones. se conjugan en condicional, se#alndose siempre la causa e%terna, sobre la que se cree no tener ning0n control& Me gustar$a, pero... Lo har$a , pero.. el ?5 ejercicio de la libertad se traducir en el uso de e%presiones como + tendr$a que hacer,..., deber$a hacer...,, donde el origen y responsabilidad de la accin no parten del sujeto.
E. DEFINICIN DEL SENTIDO: MISIN PERSONAL El lidera*go personal significa comen*ar cada d$a con una idea clara de la direccin y destino deseado. Las personas efectivas saben que la reali*acin de un proyecto tiene dos momentos2 son creados mentalmente primero, para luego traducirse en una realidad. La vida como proyecto, hecho de reali*aciones concretas, supone entonces, la identificacin de aquello que le dar sentido2 La misin o
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declaracin de propsito se convierte en el marco de referencia para tomar decisiones2 El propsito es un grito desde el alma que fue sacudida y despert -Pasuo 1namori, cit. (eter 4enge.. 4i la proactividad es la afirmacin de la posibilidad de elegir las respuestas, la definicin del sentido hace que ellas, estructuradas sobre valores, marquen el rumbo y definan las prioridades antes de seleccionar las metas. Las personas inefectivas remiten a viejos hbitos, a otras personas y a condiciones del entorno a dictar esta creacin mental. Ellos adoptan valores y metas provenientes de su cultura y suben la escalera de los %itos momentneos, encontrando, al alcan*arlos, que su escalera estaba recostada en el muro equivocado. 4e trata, entonces , de la b0squeda y definicin del sentido, partiendo del hecho clave que significa el convertirnos en los arquitectos de nuestro destino2 sujetos y actores con un guin que hemos elegido. La definicin de la Misin (ersonal, como eleccin , es el punto de apoyo del lidera*go personal, en la medida que nos fijamos pautas construidas sobre valores claves. "pegados a los que hemos elegido como valores, nuestra acciones se alinean. Entre nuestro (E?4"B Q /E!1B Q 9"!EB, se establece una l$nea de continuidad. ?os hacemos confiables desarrollando integridad. La formulacin de una Misin (ersonal responde a preguntas como& ='u deseo obtener en la vida> = " qu le doy valor> ='u talentos poseo y quiero desarrollar> ='u es lo quiero haber logrado al llegar al final de mi vida> =!ul quiero que sea mi legado, mi huella> IDEAS DE APOYO ?uestras respuestas a las cosas negativas es lo que duele. Llamamos M"L5 a un acontecimiento, cuando nos roba algo. !ualquier prdida es dolorosa y con mayor ra*n las que tienen que ver con v$nculos afectivos. 4in embargo, esas prdidas no pueden hacernos da#os a largo pla*o, en la medida que podemos elegir nuestra respuesta, aunque ello sea dif$cil. El da#o viene de la dependencia a formas de respuesta reflejas, que nos llenan de resentimiento y autocompasin2 entonces, lo posible disminuye. ?uestras circunstancias son lo que hagamos con ellas. 8n hombre ciego puede ver despus de una operacin. !uando vio el sol por primera ve* dijo& /ejamos de verlo cuando bajamos de la monta#a. 8n a#o ms tarde muri de depresin. Las malas circunstancias no tienen por qu ser eternamente de la misma manera. La vida nos puede llevar por caminos que no pedimos recorrer2 pero si abrimos nuestros ojos, mirando con atencin e imaginacin tal ve* entremos que el nuevo territorio es tan fascinante como el que estuvimos recorriendo. La 9"L1L1/"/ humanas,. de escoger nuestras respuestas Q responsabilidad, la 0ltima de las libertades
PASOS PARA ELA#ORAR UN #ORRADOR DE MISIN PERSONAL :. I& -*'5'3%r MIS ERRORES2 aquellas que me dejaron una huella positiva. E. ='u cualidades admiro en estas personas> =Me he "(B5(1"/5 de algunas de esas cualidades>
D 5'-'r 6,'7- 6,' ro ++ (%r % ! r
El punto de partida es lo somos. H ello se aclara trabajando sobre tres aspectos&
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='uin quiero ser> ='u quiero tener> Lo que quiero poseer. ='u quiero hacer> E%periencias que deseo reali*ar.
F. D 5'-'3'8- & ro+ ! Los roles deben ser definidos como categor$as de vida que uno decide implementar& en la familia, trabajo y otros aspectos de la vida. En la definicin de los roles puede ayudar el proyectarse en el tiempo hacia los d$as finales y preguntarse& = !mo y por qu ra*n me gustar$a ser recordado en cada uno de los roles que desempe#o> 4. E!3r'9'r ,- * :*o 9orr%&or & )'!'8- $ r!o-%+ 8n peque#o te%to motivador, que resuma sus deseos, sus valores orientadores, el sentido y direccin. !omo se trata de un borrador, a#ada, elimine, construya en cada ocasin que lo necesite. 5. E4%+,%r $ r'8&'3%) -* +% )'!'8-. =Mi misin est basada en valores permanentes> =Besume lo mejor que hay en m$> =Me da direccin y sentido en lo cotidiano> =3engo estrategias definidas para lograr lo que busco> ='u debo hacer ahora para llegar a lo que deseo> F. ESTA#LECER PRIORIDADES A PARTIR DEL SENTIDO El establecimiento de prioridades implica organi*ar y manejar el tiempo y los eventos de la vida cotidiana de acuerdo a las prioridades personales definidas en la M141O? (EB45?"L. 8no de los desaf$os claves que debemos enfrentar, en particular en el desarrollo de los roles centrales de nuestras vidas, tiene que hacer con la forma en la que respondemos a las demandas que se hacen sobre nuestro tiempo. El tiempo es un recurso ?5 BE?5A"LLE, en lo personal limitado, que transcurre independientemente de lo que hagamos o pretendamos hacer para detenerlo o aumentarlo. 8n d$a dura su tiempo. Lo que significa que es una falacia el pretender administrar el tiempo2 no tenemos control sobre l. Lo 0nico que podemos controlar, y en consecuencia manejar, son las respuestas que nosotros damos a las demandas que recibimos, en el tiempo que nos es dado como espacio para el desarrollo de nuestra cotidianeidad. Los eventos o acontecimientos que nos demandan respuestas pueden ser organi*ados en cuatro categor$as, las mismas que resultan de la articulacin de& 1M(5B3"?3E 8BCE?3E ?5 1M(5B3"?3E4 ?5 8BCE?3E
=!undo una demanda en nuestro tiempo es importantes> Besultar importante todo aquello que contribuya al desarrollo de nuestra misin personal e%presada en nuestros roles y metas. ='u es una demanda urgente> "quella que requiere nuestra atencin inmediata.
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La matri* que sigue nos permite definir las siguientes categor$as& 4i

-:. !B1414 EMEBCE?!1"4 -E. (revencin /esarrollo de v$nculos 5portunidades BeN creacin -F. 4ituaciones (resionantes -D. 3rivialidades "cciones de escape
3odas las demandas en nuestro tiempo caen en una de las categor$as. La respuesta que elaboramos estar en relacin a donde caen los eventos y ello a partir de la direccin que hemos elegido. La Ley de (areto dice que el RJS de los resultados deseados fluyen de unas pocas -EJS. altamente eficientes actividades. (ara elevar la eficiencia de nuestro tiempo, deber$amos prestarle menos atencin a actividades urgentes, pero sin 1M(5B3"?!1"2 y dedicar ms nuestro tiempo a aquellas cosas que son importantes, pero no necesariamente urgentes2 es decir, aquello que ayuda a construir el sentido, con prevencin y anticipacin. /e igual manera debemos ser $ro%3*'4o!, hacer las cosas importantes pero no urgentes, en ve* de actuar por relleno. 4i uno recha*a la prevencin y las oportunidades del cuadrante -E., la crisis del cuadrante -:. pueden arruinar la vida. Los ejecutivos, se infartan cada ve* ms jvenes, dejando de producir resultados en forma sostenida. En los cuadrantes -F. y -D. se encuentran las causas del os s$ntomas, ya sea porque vivimos atareados en lo urgente no importante -F. o porque hacemos lo innecesario -D., en ambos casos lo que lo agrega valor ni a los resultados ni a la vida personal. El trasladar la concentracin y la energ$a a actividades del cuadrante -E. aumenta la (B5"!31A1/"/, nos prepara para las oportunidades de los otros cuadrantes aumenta las respuestas reflejas, las preN ocupaciones agobian y ciertamente hacen falta escapes, para poder volver a hacer ms de lo mismo en forma constante. IDEAS DE APOYO: EL PRINCIPIO DE ORGANI"ACIN ES LA PROGRAMACIN (rogramar significa "/M1?143B"B nuestro esfuer*o en el tiempo, de ah$ que resulte clave el organi*arse alrededor de prioridades, las mismas que se derivan de lo establecido como M141O? (EB45?"L.
Las actividades del !uadrante -E. son de dos tipos& a. /efinicin de nuestras oportunidades. b. !onservacin N aumento de nuestros recursos Lo anterior significa crear actividades de +alto, apalancamiento,. Las actividades de alto apalancamiento vienen de una planificacin en cascada, la misma que tienen cinco momentos claves& a. /efinicinN desarrollo de la misin personal b. 1dentificacinN definicin de los roles centrales c. /efinicin de metas por roles d. (lanificacinN programacin de una semana como unidad de tiempo.
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e.
(lanificacinN programacinNejecucin del d$a. !uando lo importante tiene su lugar, lo imprevisto puede encontrar lo suyo.
Los niveles superiores dan sentido y significado a los inferiores. EL SEGUNDO PRINCIPIO DE ORGANI"ACIONES ES LA DELEGACIN /elegamos para comprometer los esfuer*os de otros. 4i lo hacemos adecuadamente permitimos a la gente que sea independiente en su tarea, con iniciativa, imaginacin y libertad, se trata de delegar facultando, lo que implica la confian*a, el creer en las personas. La delegacin que ignora este principio es dbil. /elegar facultando construye un escenario para un desempe#o e%itoso, y ahorra tiempo para todos los implicados. UNIDAD N 5 LA PROFESIN DEL INGENIERO COMERCIAL 1. RASGOS PRINCIPALES DE LA INGENIERIA COMERCIAL La ingenier$a comercial es el arte y ciencia de crearNproyectar, desarrollar y producir sistemas socio tcnicos, estructuras, dispositivos y procesos, utili*ando recursos humanos, materiales, energ$a, financieros y de informacin, aplicando conocimientos cient$ficos y tecnolgicos y metodolog$a matemticas, e%perimentales c informticas, partiendo de datos inciertos e incompletos, para proporcionar a la humanidad con seguridad, eficiencia y calidad, sobre bases econmicas y con responsabilidad social y ambiental , bienes y servicios que satisfagan sus necesidades y eleven constantemente su calidad de vida. La ingenier$a comercial es la profesin que utili*a todos los recursos empleados por el hombre, conociendo y perfeccionando sus aptitudes y relaciones, con el fin de producir y gerenciar con arte y ciencia, sistemas socio tcnicos que provean bienes y servicios, liara satisfacer necesidades de la humanidad y elevar constantemente su calidad de vida, para ello aplica conocimientos cient$ficos y tecnolgicos y metodolog$as matemticas, e%perimentales e informticas, partiendo de dalos inciertos e incompletos, buscando la calidad, seguridad, y eficiencia, sobre bases ticas y econmicas. El 1ngeniero comercial como una persona que, dentro de su rea de preparacin, aplica su ingenio para dar soluciones eficaces a planteamientos prcticos y e%istentes en una empresa. El 1ngeniero !omercial es un profesional enmarcado en la ciencia de la administracin y econom$a, el cual en virtud de su formacin, posee las capacidades necesarias para, con la debida responsabilidad social, conducir una empresa u organi*acin hacia sus objetivos. En el corlo pla*o, este profesional est capacitado para desempe#ar tareas directivas en las llamadas reas funcionales de la empresa y, en el mediano pla*o, para asumir larcas de alta direccin. 4us rasgos distintivos se logran a travs de& La entrega del conocimiento cient$fico, en sus aspectos tericos y prcticos, acogiendo los elementos tradicionales e innovadores. El desarrollo permanente de actitudes basadas en valores asociados a la profesionalidad, el respeto a los otros y a la prudencia. "s$ mismo, actitudes de constancia y afn de superacin que se relacionan con la voluntad. El fortalecimiento de las cualidades personales vinculadas a la creatividad, la confian*a en si mismo, la iniciativa y la imaginacin realista.
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El 1ngeniero !omercial al igual que el 1ngeniero 1ndustrial, o el economista, es un profesional encargado de la programacin, organi*acin, ejecucin, administracin y control de los procesos productivos cu la empresa. 4u labor est directamente relacionada con el logro de la transformacin de materias primas en productos acabados, dirigiendo las interacciones entre productos, mquinas, materiales y hombres. 4e desempe#a principalmente en las reas de !ontrol y (rogramacin de la produccin y gestin de calidad de niveles de /ireccin de la produccin, gerencia tcnica, consultar$a de empresas. 2. DEFINICIN DE LA PROFESIN El ingeniero !omercial de la acultad de !iencias Econmica, inancieras y "dministrativas busca ! r un profesional universitario dotado de capacidades, valores, habilidades y conocimientos con una visin integral y multidisciplinaria, capa* de desempe#ar un rol de lidera*go en la gestin de empresas. 4us caracter$sticas le permiten desempe#arse efectiva y eficientemente en un mundo empresarial cada ve* ms dinmico, competitivo y globali*ado, lan$o como emprendedor de su propio negocio, generando nuevas fuentes de trabajo y rique*a, como ejecutivo de empresas locales, regionales o globales. 3. PERFIL DEL ESTUDIANTE ) !on un real inters hacia la empresa y los fenmenos sociales, econmicos y financieros que la afectan. ) !on potencial emprendedor y de creatividad. ) !on sentido de responsabilidad y facilidad para integrarse armnicamente en grupos de trabajo. 4. CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS DEL INGENIERO COMERCIAL El 1ngeniero !omercial es aquel profesional capa* de introducir cambios profundos en cualquier tipo de organi*acin, en cualquiera de sus reas fundamentales. 4u formacin es multidisciplinaria con equilibrio tanto en los aspectos cuantitativos como en los cualitativos. Esto le permite construir modelos y simulaciones u tener una visin sistmica de las organi*aciones y de su entorno. 4u formacin slida en el rea de mtodos cuantitativos le permitir tomar decisiones estratgicas y reali*ar estudios para anticiparse a los eventos que rodean a las organi*aciones Es un profesional que aprovechando su capacidad anal$tica y sus destre*as gerenciales puede liderar y conducir las diversas actividades empresariales e influir positivamente en los equipos de trabajo y en todo el personal a su cargo.
5. PERFIL PROFESIONAL 4e concreta en un listado de conocimientos generales, valores, habilidades y competencias, que los estudiantes alcan*aran en las aulas para resolver los problemas que implican el ejercicio do la profesin. !5?5!1M1E?354 Los estudios del 1ngeniero !omercial se orientan a desarrollar el esp$ritu emprendedor y la capacidad anal$tica y comunicacional entregando a la ve*T los conocimientos y tcnicas necesarias. 4u enfati*a en el proceso de loma de decisiones en todas las reas de la empresa& MarUeting, inan*as, Econom$a, "dministracin y oirs reas complementarias. 4e incluyen materias en estos campos en el programa de estudios.
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!omo ejes transversales, dentro de toda la carrera, se incluye el rea de valores y de calidad total, logrando que en todas las malcr$as se incluyan estos dos lemas que so han convertido en motores fundamentales del cambio que debe dar la educacin universitaria. A"L5BE4, 9"L1L1/"/E4 H !5M(E3E?!1"4 4e logra formar integralmente al 1ngeniero !omercial incluyendo transversalmente en lodo el programa de estudios el siguiente conjunto de valores, habilidades y competencias& A"L5BE4 Bespeto a la Ley Bespeto al derecho ajeno (untualidad 9onestidad Besponsabilidad 9"L1L1/"/E4 H !5M(E3E?!1"4 Las 9abilidades y !ompetencias que desarrolla el 1ngeniero !omercial se han organi*ado en tres grupos& :. 9abilidades y !ompetencias para la resolucin de problemas Logro de objetivos 8so de pensamiento anal$tico y conceptual 8so del pensamiento critico !reatividad Becopilar informacin 3orna de /ecisiones
E. 9abilidades y !ompetencias para 3rabajar con personas 8tili*acin de argumentos lgicos y racionales para persuadir a otros /esarrollo de credibilidad personal Empatia !onstruccin de relaciones positivas 1nteraccin social
F. 9abilidades y !ompetencias para !omunicacin !omunicacin efectiva a travs del lenguaje hablado 8tili*acin efectiva de la comunicacin escrita 8tili*acin efectiva de la comunicacin visual
D. 9abilidades y !ompetencias para la Efectividad (ersonal 3oma de responsabilidad por el auto aprendi*aje y el auto desarrollo Manejo de la presin y de Gas emociones Mostrar un sentido de misin y visin personal "lta capacidad para el trabajo !ultura de calidad (erspectiva global 4ensibilidad !ompromiso
;. CAMPO OCUPACIONAL
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!omo consecuencia de la formacin adquirida en las aulas, el 1ngeniero !omercial de la 8niversidad 3cnica de 5ruro, de la acultad de !iencias inancieras. Econmicas y "dministrativas egresa con una mentalidad que le permite liderar la creacin de empresas comerciales, industriales o de servicios. 3ambin podr laborar en funciones directivas de primer nivel, asesoras o de operacin tcnica en una diversidad de puestos dentro de organi*aciones privadas y p0blicas, de los diferentes sectores productivos del pa$s& "gricultura, Minas, 1ndustrias, Electricidad, !onstruccin, !omercio, 3ransporte y !omunicacin, 4ervicios a Empresas y 4ervicios (ersonales, desempe#ando& unciones directivas y ejecutivas& Miembro del directorio empresarial, Cerente Ceneral. unciones gerenciales& Cerente de MarUeting, Cerente inanciero, Cerente "dministrativo. Cerente de 4ervicios, Cerente de (roduccin. unciones ejecutivas en los diferentes departamentos o arcas de la empresa& MarUeting, inan*as, (roduccin, 4ervicios, !ompras, Log$stica, Cerente de (roducto, Cerente de Marca, Cerente de Aentas. unciones asesoras& Miembro del 4taff de (lanificacin.
"dicionalmente el 1ngeniero !omercial puede desempe#arse como consultor independiente, dando asesor$a a empresas privadas y p0blicas o puede trabajar como docente, compartiendo con la juventud, todos los conocimientos, habilidades y valores adquiridos. <. FORMACIN 4e busca formar profesionales con& ) "ltos valores y tica de negocios. ) !on gran capacidad de trabajo para desempe#arse efica*mente y con creatividad en cualquier rea de la organi*acin moderna 4e busca en el estudiante& desarrollar las siguientes competencias& V "uto confian*a ^ 1ntegridad V 1dentificacin con la empresa. V (ensamiento anal$tico. V 5rientacin al logro. V /esarrollo de interrelaciones. V 3rabajo en equipo y cooperacin. UNIDAD N= ; PERFIL DEL INGENIERO COMERCIAL 1. CONOCIMIENTOS Las distintas reas funcionales en las que eventualmente se desempe#a un 1ngeniero !omercial lo obliga a tener la adecuada preparacin en conjunto de tcnicas operativas y estrategias de accin. Esta necesidad de preparacin y conocimientos puede clasificarse en tres grandes reas de inters. !onocimiento del medio interno de la organi*acin, lo que hace fundamental un dominio en reas funcionales, teor$a de la organi*acin, gestin y produccin. !onocimiento del medio e%terno a la organi*acin, lo que implica un manejo apropiado de los aspectos econmicos, tecnolgicos, legales, psicolgicos, etc., que tienen estrecha relacin con el funcionamiento de la organi*acin. !onocimientos relacionadores e instrumentales, los que involucran un manejo de los fundamentos de Matemtica, Estad$stica y !omputacin.
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El 1ngeniero !omercial contribuye al desarrollo del pa$s debido a la gran calidad de su formacin, lo que los convierte en e%pertos en crear y dirigir empresas de diversos sectores de la econom$a, sean estos industriales, manufactureras, de innovacin tecnolgica, computacionales, agr$colas, etc., tanto p0blicas como privadas, logrando que estas organi*aciones, su personal y la comunidad se desarrollen alcan*ando siempre nuevas metas. (or otro lado, la rpida evolucin de los mercados nacionales y e%tranjeros, junto con la complejidad que adquiere cada d$a el mbito tecnolgico, econmico y de los negocios, hacen imprescindible la participacin de ejecutivos con la preparacin integral que nuestra universidad entrega a los 1ngenieros !omerciales. La disciplina que fundamentar la 1ngenier$a !omercial es la Cestin, entendida tanto en sentido general como en las reas espec$ficas de "dministracin, inan*as, (roduccin, Becursos 9umanos, (royectos y !omerciali*acin. El 1ngeniero !omercial profundi*ar en ciencias y tcnicas cuantitativas que le permitan desarrollar sus capacidades anal$ticas en forma consistente y rigurosa. (ero, adems, recibir una formacin que lo convertir en un profesional con una clara vocacin empresarial, motivado a la formacin y desarrollo de empresas. 2. >UE /ACE UN INGENIERO COMERCIAL 1dentifica problemas. 5bserva la realidad con perspectiva de futuro. 1nvestiga. Becopila la informacin necesaria para resolver los problemas. (ropone varias soluciones. /ise#a, aplicando en la prctica conocimientos tericos. "dministra recursos, bienes y servicios. 3oma decisiones. Elige la solucin ms adecuada. !onstruye. W(roduce. !rea
Las organi*aciones modernas e%igen manejar informacin ambiental, tcnica, econmico)financiera, comercial, legal y fiscal, cuali y cuantitativamente diversa. En este marco es necesario que el 1ngeniero se desenvuelva con soltura, tomando las decisiones ms acertadas posibles. "nte los cambios estructurales, econmicos y tecnolgicos el 1ngeniero !omercial debe transformarse en un gerente general debe desarrollar una accin empresarial tomando decisiones, definiendo los ejes estratgicos de la empresa, marcando las pautas para la obtencin y el uso de los recursos, organi*ando, coordinando y controlando las diversas estructuras de la empresa. /erivado de la dinmica propia de las interacciones empresaNambiente el administrador)gerente muchas veces no tiene tiempo para seleccionar los fenmenos que le interesan. " veces hasta carece de tiempo para anali*ar a fondo el problema al cual se enfrenta. "nte las urgencias, el tiempo tiene un valor que se dilapidar$a si buscara un grado de comprensin de la accin empresarial ms all del punto m$nimo que le permita tomar decisiones ju*gadas como aceptables. Bequiere alcan*ar un nivel de comprensin de los fenmenos de su empresa que le permita entender para actuar y disponer de las herramientas que brinda su profesin. (ero esto no siempre es suficiente. Muchas veces es necesario disponer de un grado de comprensin ms profundo de los procesos e interacciones involucrados en el funcionamiento de las empresas, principalmente cuando los efectos de la accin a ejecutar pueden prolongarse ms all del hori*onte de percepcin actual o cuando se inicia una actividad -o se enfrenta a una problemtica. para la cual no se tenga e%periencia previa ni antecedentes locales. En estos casos es necesario entender para poder e%plicar& se debe aplicar un enfoque ingenieril. 3. TOMA DE DECISIONES 3odas las decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el desempe#o, los gerentes deben desarrollar habilidades para tomarlas, el futuro de una organi*acin depende de la calidad de las
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decisiones que tomen sus gerentes para responder a las condiciones del mercado y de competitividad, por lo que es importante conocer el modo en que las decisiones se toman realmente. La toma de decisiones es un proceso importante en todo proceso administrativo, ning0n plan, ning0n control, ning0n sistema de organi*acin tiene efecto mientras no se tome una decisin. La dificultad de tomar decisiones radica en que en cada una hay que combinar elementos tangibles con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones lo mismo que ra*ones, reali*adas con solo posibilidades. G!ada decisin es irrepetible7 Es posible afirmar que no e%iste una tcnica universal vlida para tomar decisiones buenas y eficientes, ya que la tcnica para llegar a una decisin var$a de acuerdo con el problema, con la persona que la toma y con las circunstancias que prevalecen. 4e puede decir que la decisin est vinculada con el objetivo y a las alternativas a presentarse. 4in embargo puede considerarse que acomodadas a las condiciones particulares de cada caso, servir de orientacin general los siguientes pasos, desarrollados en base al Modelo de Bobbins&
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:. Identi icaci!n de "n #r$%&e'a El proceso de toma de decisiones comien*a con la e%istencia de un problema, o mas espec$ficamente una discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. E. Identi icaci!n de criteri$s #ara &a t$'a de decisi$nes 8na ve* identificado un problema que requiere atencin, los criterios de decisin que sern importantes para resolver el problema, deben ser identificados, determinando cuales son relevantes para domar una decisin. Estos pueden ser e%tractados de la teor$a, son bases conceptuales, son elementos sustentados por un autor, relacionados con la temtica que se est anali*ando en la decisin. F. Asi(naci!n de #$nderaci$nes a &$s criteri$s Los criterios que se enlistan no tienen todos la misma importancia, por lo que se ponderan las variables para darle la prioridad correcta al momento de decidir. 8n enfoque sencillo es asignar al criterio ms importante un valor de :J y luego valores al resto contra este estndar. D.Desarr$&&$ de a&ternati)as 4e deben enlistar las alternativas variables que pudieran tener %ito para resolver el problema, en este paso no se hace ning0n intento de valorar estas alternativas, solo enlistarlas.
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<. An*&isis de a&ternati)as "nali*ar las fortale*as y debilidades de cada alternativa comparndolas con los criterios y valores establecidos. La valoracin de la mayor$a de las decisiones contienen juicios personales reflejados en el paso E X.Se&ecci!n de &a a&ternati)a Es el acto de escoger la mejor alternativa entre las que estn enumeradas y valoradas. (uesto que ya se determinaron todos los factores pertinentes en la decisin, se han ju*gado con propiedad e identificado las alternativas viables, lo que se tiene que hacer es seleccionar la alternativa que gener ms alto valor. Y.I'#&antaci!n de &a a&ternati)a El proceso de decisin queda completo con el paso anterior, sin embargo es preciso llevarla a los hechos, por lo que se debe dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. R.E)a&"aci!n de &a e ecti)idad de &a decisi!n Este paso ju*ga el resultado de la decisin para ver si se ha corregido el problema. (or lo que es necesario reali*ar un control de la misma UNIDAD N= < PLAN DE ESTUDIOS 1. O#@ETI.OS GENERALES DE LA CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL :. (lanificar, organi*ar, dirigir y evaluar actividades relacionadas con todo tipo de unidades productoras de bienes materiales y servicios E. Estudiar el entorno econmico que rodea a las organi*aciones y reali*ar predicciones que ayuden a la toma de decisiones F. /ise#ar y estructuras sistemas administrativos que promuevan la eficiencia empresarial en el uso de los recursos D. (romover, desarrollar y ejecutar actividades de investigacin que coadyuven a mejorar el bienestar de la sociedad en el mbito regional y nacional <. 3omar decisiones tcticas y estratgicas basadas en anlisis y estudios cuyo conocimiento proviene de rica formacin cuantitativa aplicada X. ormar profesional capa* de liderar grupos de trabajo y participar activamente en las decisiones gerenciales. Y. ormar un profesional capa* de relevar la profesin y situarle en un m%imo nivel con una actuacin humanista y con valores tico morales con un alto esp$ritu c$vico, activo y participativo en la sociedad boliviana 2. TIEMPO DE ESTUDIOS Y ESTRUCTURA CURRICULAR -E%tractado del (lan Ceneral de EstudiosA 3iene una duracin de cinco a#os, bajo la modalidad anual, en el tumo diurno, considerando tres grupos bsicos de formacin& a. FORMACI+N GENERAL 1ncluye asignaturas que se orientan a enriquecer el acervo cultural, integrar valores y conocimientos generales. b. FORMACI+N B,SICA !ompuesta por actividades curriculares que servirn de base para desarrollar las asignaturas de especiali*acin y que contribuyen a fortalecer la capacidad de estudio, anlisis y destre*as generales y
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habilidades de clculo, tales como& lgebra, clculo, estad$stica y otras de carcter cuantitativo de formacin bsica c. FORMACI+N PROFESIONAL Esta rea comprende todas aquellas actividades curriculares destinadas a la obtencin de conocimientos y destre*as gerenciales como& inan*as (0blicas y empresariales, marUeting, econom$a, mtodos cuantitativos aplicados, contabilidad, costos y control, pol$tica y Cestin empresarial, administracin de la produccin, econom$a del medio ambiente, entre otras, con una visin sistmica e integrada. 3. PROGRAMA DE ESTUDIOS PLAN DE ESTUDIOS DEL TURNO DIURNO ORGANI"ADO POR CURSOS Y SEMESTRES PROGRAMA DE FORMACION: INGENIERIA COMERCIAL
SIG NOM#RE DE LA ASIGNATURA /RS B SEM ANUAL /ORAS 1 r. SEM. 2&o. SEM.
PRIMER ACO ":J:JD !5?3"L1L1/"/ 1 /:J:J: "/M1?143B"!15? E:J:JX 1?3B5/8!!1O? E!5?5M1!" L:J:JE "?"L1414 M"3EM"31!5 1 L:J:JF !5M(83"!15? E:J:JY BE"L1/"/ E!5?. 45!1"L /E L5L1A1" /:<:JR 45!15L5C1" "E<:J< /EBE!95 !5MEB!1"L 353"L SEGDNDO ACO ":JE:: !5?3"L1L1/"/ 11 /:JEJ; "/M1?143B"!15? 11 E:JE:J "?"L1414 M"3EM"31!5 11 L:JE:E E43"/1431!" 1 E:JE:Y M1!B5E!5?5M1" L:JE:< M"3EM"31!" 1?"?!1EB" H "!38"B1"L E:JE:< 45!15L5C1" 353"L SIG NOM#RE DE LA ASIGNATURA
< < < < < D D D FF < < < < < X D FF FF /RS B SEM FF
:XJ :XJ :XJ :XJ :XJ :ER ;ER :XJ :XJ :XJ :XJ :XJ :XJ :ER :JRR
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ANUAL
/ORAS 1 r. SEM.
2&o. SEM.
TERCER ACO E:JFFJ M"!B5E!5?5M1" L:JFFJ E43"/1431!" 11 E:JFF: (BE("B"!15? EA". H "/M. /E (B5HE!35 L:<FFJ 1?AE431C"!15? 5(EB"31A" /:<FFE MEB!"/53E!?1" 1 "E<DD< !54354 "(L1!"/54 "E<F:F LEC14L"!15? L"L5B"L /E<FFD MEB!"/53E!?1" 11 /E<FFX !5M(5B3"M1E?35 5BC"?1Z"!15?"L !:<FJ: ME35/54 /E 5(31M1Z"!15? 353"L CUARTO ACO L:JDDJ E!5?5ME3B1" /:J<<J (5L131!" H E43B"3EC1" EM(BE4"B1"L
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DXJ DRJ 113;
UNIDAD N= ? LA EMPRESA 1. INTRODUCCIN 4i se parte del criterio general que todo grupo social debe ser administrado por el principio de -a universalidad de la administracin, entonces donde se tiene que aplicar los conceptos, teor$as o investigaciones desarrolladas de la administracin son en las organi*aciones, o instituciones o generali*ando las organi*aciones dedicadas a satisfacer las necesidades de la sociedad. El concepto de empresa es una de los ms usados en la actualidad, y es uno de los conceptos ms dif$ciles de definir, cuya e%ploracin no esta terminada por hallarse en plena evolucin. "s$, una de las principales dificultades radica en que la idea de empresa es un concepto analgico, esto es, se aplica a diversas realidades, por ello es necesario conceptuali*ar criterios referidos a la empresa, con el objetivo de conocer su finalidad, sus caracter$sticas y partes componentes, su organi*acin, su clasificacin y otros aspectos. 2. DEFINICIN Y O#@ETI.OS El estudio reali*ado de la administracin de empresas se efectu a la empresa privada determinando su funcionamiento, sus factores, dentro del ambiente que se desarrollaba desde a#os pasados a la fecha. Entonces& ='ue es un Empresa> 4eg0n el diccionario econmico, Empresa es una unidad econmica caracteri*ada por produccin de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad. 5tra definicin, se#ala que, la empresa es la unidad jur$dica)econmica)social que tiene por objeto producir, transportar y distribuir bienes y servicios para la satisfaccin de las necesidades de la colectividad. =!ul el objetivo que cumple la empresa> 3iene el objetivo social, es decir, satisfacer tas necesidades de la sociedad que justifica su e%istencia, genera empleos, remuneracin a los trabajadores, generacin de servicios a la empresa, abastecimiento de materia prima, transporte, adquisicin de bienes y servicios de la sociedad, como consecuencia tiene un efecto multiplicador y promueve el desarrollo econmico social del pa$s.
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3iene tambin un objetivo econmico, ya que la empresa privada, persigue la obtencin de beneficios econmicos como ser la utilidad o ganancias y la empresa p0blica persigue el beneficio social antes que el econmico. 3. LA EMPRESA COMO SISTEMA
(ara mejor comprensin es necesario describir en forma breve la necesidad de entender que es el enfoque sistmico0 el que estudia a las organi*aciones como sistemas sociales inmersos en sistemas mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. En su forma general, se puede decir que un sistema es alguna cosa o ente que recibe algo, lo procesa y produce algo. El diagrama ilustra el concepto de sistema insumo)producto. considerando los siguientes elementos sistmicos del 1?48M5, (B5!E45, (B5/8!35 H BE3B5"L1ME?3"!1O?.
MODELO #ASICO DE LA ORGANI"ACIN COMO SISTEMA
"mbiente E%terno "mbiente 1nterno

Becursos 9umanos y Materiales
Entradas
(roceso transformaciones
Besultados
(roductos 4ervicios 1deas
F'(,r% N= 1 8n sistema es un conjunto de objetos yNo seres vivientes relacionados de antemano, para procesar algo que denominaremos insumo y convertirlo en el producto definido por el objetivo del sistema y que puede o no tener un dispositivo de control, que permita mantener su funcionamiento dentro los limites establecidos, mediante la retroalimentacin. 1nterpretando los aspectos anotados anteriormente, una de las formas de ver a la empresa es desde el punto de vista de un sistema, si se considera que la empresa es un sistema de produccin de bienes y servicios, vamos entender que tiene dentro de el, otros sistemas como ser el sistema de produccin, el sistema de mercadotecnia, el sistema de recurso humanos, el sistema de la administracin financiera, el sistema gerencial y que se desarrolla dentro del de un sistema mayor el macro ambiente. (ero dentro del sistema de produccin, se puede ver que e%isten otros sistemas o subsistemas como ser el sistema del departamento " y del /epartamento L, 4i se toma en cuenta los elementos que forman la empresa se tienen los siguientes& F E+ !'!* )% & 9' - ! )%* r'%+ ! que esta formado por otros sistemas o subsistemas, como ser& El sistema de edificios, las instalaciones, la maquinaria y equipo, los instrumentos, las herramientas, dedicados a la produccin de la transformacin de -a materia prima e insumes en un producto acabado. 3odo ello tiene relacin con el avance de la tecnolog$a, etc. El sistema de aprovisionamiento de materias primas, insumes, materiales au%iliares, combustibles, lu*, agua y otros, sea es la materia prima, ms los insumes y otro materiales seguirn un proceso de transformacin para salir como producto terminado. El sistema financiero, para desarrollar las actividades de produccin se necesita cierto efectivo, llamado capital de operaciones que garantice las operaciones de
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acuerdo a un presupuesto de ingresos y egresos. "simismo, los aspectos de financiamiento que tiene que ver con los valores, acciones y obligaciones. F E+ !'!* )% & r 3,r!o! G,)%-o!. Es el elemento eminentemente activo de la empresa, que dan el trabajo mediante su esfuer*o en el proceso de produccin. /e acuerdo al sistema de la estructura organi*ativa, se tiene dispuestos los trabajadores operativos que estn estrechamente relacionados con la produccin, los supervisores inmediatos que son responsables del seguimiento y control de las operaciones. Los tcnicos que son personas que buscan crear nuevos productos, sistemas administrativos, etc. Los altos ejecutivos que desarrollan la funcin administrativa sobre la tcnica y los directores, cuya funcin bsica es fijar los grandes objetivos, pol$ticas y estrategias.
F S'!* )%!. La empresa debe efectuar o establecer las relaciones estables para coordinar las actividades, a las personas, para ello debe definir los sistemas de produccin, sistema de ventas, sistemas de finan*as, etc. H en la parte de la administracin en general debe desarrollar sistemas de organi*acin y administracin de tal forma que debe estar estructura la empresa por las funciones, cargos, y diferentes niveles jerrquicos. 4. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS. Las empresas se caracteri*an por los siguientes aspectos& a. La e%istencia de un patrimonio que permite al empresario asumir un riesgo en la produccin. Los due#os son los que aportan con la inversin para dar vida y forma a la empresa. b. !ombinacin econmica de los factores de la produccin. El trabajo mediante el esfuer*o del trabajador, la materia prima, insumos y otros materiales, el capital de operaciones o de trabajo, la maquinaria equipo e instalaciones, de tal manera que esta combinacin econmica sea eficiente y efica* en el logro de objetivos empresariales. c. El trabajo es suministrado por los trabajadores y el capital por el due#o. d. El objetivo es la venta de sus productos. 4i la empresa produce bienes es para vender a los consumidores, la venta del producto es primordial es un objetivo bsico para satisfacer las necesidades de la poblacin. e. Ma%imi*acin del beneficio y minimi*acin del costo de produccin. 5. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS . 1. Por !, )%(-'*,&. Las empresas pueden ser& a. (eque#as b. Medianas c. Crande. 4e caracteri*an por los siguientes aspectos& en funcin a su inversin, cantidad de produccin, numero de trabajadores, aporte al desarrollo econmico de la regin, etc. 2. Por !, or& - & +%! '-4 r!'o- !. Las empresas pueden ser& a. (rivadas. Estas son cuando los due#os son los que aportan el capital, con el resultado de la acumulacin progresiva de la utilidad como principal incentivo a sus inversiones. 4e caracteri*an& i. 1i iv. (ersiguen un fin de lucro o ganancia. La utilidad se entrega al propietario o accionista. iii. (ersiguen un costo m$nimo en la produccin de sus productos. Lusca buen mercado para sus productos.
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b. (0blicas. El gobierno es el invierte y es el due#o de su administracin en funcin de las pol$ticas y de acuerdo a las necesidades de la sociedad. 4e caracteri*an por los siguientes aspectos& 4u administracin est en funcin a la !onstitucin (ol$tica del Estado, leyes y otras disposiciones legales. 3iene como objetivo servir a la colectividad o sociedad en general Beciben recursos mediante un presupuesto del 3esoro Ceneral de la nacin o se financian con sus recursos propios.
Las empresas que pertenec$an al Estado Loliviano eran& Hacimientos (etrol$feros iscales Lolivianos, Lloyd "reo Loliviano, Empresa ?acional de Electrificacin, Empresa ?acional de errocarriles, Empresa ?acional de 3elecomunicaciones, Empresa Metal0rgica Ainto, y otras que por la Ley de !apitali*acin o de privati*acin han pasado a administracin privada c. Mi%tas. !uando el patrimonio est formado empresarios y otra parte publica o por el gobierno. por una parte privada o de los
3. Por +% $ro&,33'8-. (or el carcter de la actividad a que se dedican las empresas pueden ser& H E)$r !%! & ! r4'3'o!. Estas se caracteri*an porque se dedican a prestar servicios a la sociedad, con un servicio de calidad intangible ya que se producen y se consumen en el mismo instante, no pueden ser almacenados, son perecederos, como el servicio de la banca, hospitales, transporte, etc. E)$r !%! :*r%3*'4%! 4on las que se dedican a la produccin de materia prima como ser la produccin de petrleo, la miner$a, la maderera, y otros. Ar* !%-%+ !. 4on aquellas en que el trabajador labora con instrumentos de su propiedad y sin utili*ar trabajo ajeno, ellos son due#os del capital y se dedican a actividades como en nuestro medio los joyeros, muebles de madera, bordadores, produccin de vestidos de lana, miniaturas, etc. I-&,!*r'%+ !. Estas son empresas dedicadas seg0n su actividad a la transformacin de -a materia prima u otros -nsumos en bienes de uso, o bienes que sirven de insumes a otros procesos de produccin como ser& la miner$a, metalurgia, por ejemplo del petrleo se obtiene las diferentes clases de gasolina, parafina, fuel oil, etc. Coo$ r%*'4%!. /edicadas a actividades de produccin, de ahorro y crdito y de consumo, que se caracteri*an porque el capital es aportado en partes iguales por los socios, quienes deben recibir los beneficios o utilidades como dividendos. 4u administracin est definida por el consejo de administracin, lo que son elegidos en una asamblea general de socios y por un concejo de vigilancia.
H H
4. Por !, 3o)$o!'3'8- I,rJ&'3%.K Las empresas pueden ser H H I-&'4'&,%+. Es la forma ms simple de organi*acin empresarial, en la que una sola persona es el due#o, e7 que invierte su capital, produce, administra y vende sus productos. Co+ 3*'4%. Esta compuesta por dos o ms socios que responden por las obligaciones en forma solidar$a e ilimitada de -os bienes habidos y por haber. La ra*n social ser de alg0n socio con abreviatura de @!\".@ 4u escritura de constitucin se#alara la forma de administracin. So3' &%& %-8-')%. Esta constituida por una asociacin de capitales y no de personas, la responsabilidad de los socios queda limitada por el monto de las acciones que han suscrito. 4u nominacin estar seguida de @4.".@E1 n0mero m$nimo es de tres personas y el capital social estar dividido en acciones indivisibles de igual valor, las utilidades se dividen entre los accionistas. Las acciones pueden ser negociables. 4u administracin est dirigida por un directorio designados por la junta general de accionistas en cumplimientos de sus estatutos.
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So3' &%& & r !$o-!%9'+'&%& +')'*%&%. Los socios responden por las obligaciones 0nicamente hasta el monto de sus aportes del capital social, su denominacin llevara de uno de los socios seguido de @4.B.L.@. 4u administracin estar en funcin a su escritura de constitucin.
UNIDAD N= L EL EMPRENDEDOR 1. INTRODUCCIN El emprendedor como el creador, propietario y director ejecutivo de una empresa de negocios de riesgo financiero como caracter$stica clave del emprendedor, propietario de una empresa peque#a y el emprendedor. El propietario de una peque#a empresa establece y dirige una empresa para lograr objetivos personales2 su empresa es una e%tensin de sus necesidades, metas y personalidad y el crecimiento puede no ser su objetivo principal. Los emprendedores crean una empresa para fomentar su crecimiento y obtener beneficios2 un enfoque planificado y deliberado que aplica conceptos y tcnicas de direccin estratgica. El emprendedor es un gran innovador, de nuevos productos y mercados y aplica estrategias creativas y formas de direccin. 2. RIESGOS El emprendedor dentro de la esfera de la peque#a empresa. La peque#a empresa es una organi*acin que es propiedad privada, el emprendedor es una sustancial. Los emprendedores enfrentan un riesgo financiero significativo, ya que generalmente invierten la mayor$a o todos sus recursos financieros en la empresa2 un riesgo en su carrera al dejar un trabajo seguro por algo aventurado y con un futuro muy incierto e incurren tambin en riesgos sociales y familiares por que las e%igencias de iniciar y dirigir una nueva empresa demandan entre XJ y RJ horas de trabajo a la semana que dejan poco tiempo para atender a la familia o a los amigos. 8n riesgo psicolgico& el riesgo de un profundo sentimiento de fracaso personal si la empresa no tiene %ito. LAS MOTI.ACIONES
Los emprendedores estn motivados a iniciar empresas por muchas ra*ones y, aunque el costo potencial es alto, las recompensas pueden tambin ser sustanciales. INDEPENDENCIA
+4er uno su propio jefe, es motivador para muchos emprendedores, quienes buscan libertad para actuar independientes en su trabajo.
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CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL
Los restos de fundar una empresa conllevan inherentemente el crecimiento individual2 para tener %ito, el emprendedor debe ser capa* de manejar los riesgos, la incertidumbre y las presiones, manejar muy distintas relaciones interpersonales y dirigir una empresa con recursos limitados. UNA ALTERNATI.A SUPERIOR PARA UN TRA#A@O LLENO DE INSATISFACCIONES
Muchos emprendedores fueron ejecutivos y empleados de grandes corporaciones con enormes insatisfacciones en sus trabajos y algunos se sent$an aburridos y frustrados con el desinters de la empresa por sus ideas2 otros por toma de decisiones lenta, la burocracia, y su autonom$a limitada como gerentes de grandes empresas. 5tros objetivos, insatisfechos en sus trabajos, han iniciado empresas como una segunda carrera, contribuyendo a un creciente n0mero de emprendedores de mediana edad. Muchas mujeres emprendedores informan que ten$an oportunidad de avance deficientes como la ra*n principal para preferir iniciar su propia empresa. INGRESOS
Muchos emprendedores se sienten tentados por los beneficios que se obtienen de una empresa muy e%itosa2 aunque las probabilidades para lograrlas sean considerablemente peque#as2 otros estn motivados por el hecho de ganar su propio dinero en los negocios aunque, sorprendentemente, muchos emperadores no consideran el dinero como el motivo principal para comen*ar una empresa. SEGURIDAD
" riesgos sustanciales y a la incertidumbre en la que los emprendedores se ven envueltos, la seguridad personal puede parecer un motivador improbable2 en una poca de reduccin corporativa y despidos, algunos emprendedores perciben el tener sus propias empresas como una alternativa ms segura, quienes se encuentran en la 0ltima o en la mediana etapa de su carrera corporativa. 3. CARATERSTICAS Los estudios han encontrado que los emprendedores poseen una necesidad de independencia y autonom$a significativamente mayor que los gerentes2 otros conciben al emprendedor con una necesidad sustancial de logro y una tolerancia a la ambig]edad, es decir, la habilidad de manejar situaciones ambiguas e inciertas. 4. LAS TAREAS DEL EMPRENDEDOR !rear y construir una empresa e%itosa requiere, una direccin efica* del trabajo, de la organi*acin, el personal, la produccin y las operaciones del emprendedor y decisin del emprendedor. Las tareas del emprendedor y de lo que se necesita para tener %ito2 sobre todo, la decisin debe basarse en una autoevaluacin e%acta de las destre*as individuales, las habilidades y defectos debido a que, inicialmente, el emprendedor es el negocio2 l toma todas las decisiones, inicia las relaciones cr$ticas de negocios y desempe#a las funciones de la gerencia. LA PLANIFICACIN
La planificacin probablemente aporta la mayor contribucin al desempe#o de la nueva empresa y proporciona una gu$a de accin bien pensada para los primeros meses, que son cruciales, de una empresa. La planificacin cuidadosa reduce las posibilidades de errores graves y lleva al emprendedor a e%aminar el ambiente e%terno de la empresa, la competencia, los clientes potenciales y las fuer*as o debilidades.
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El emprendedor lleva a cabo dos clases de planificacin& el plan para comen*ar, que ocurre antes de que la empresa empiece a funcionar, y despus la planificacin de seguimiento, que proporciona direcciones estratgicas y operativas. !inco preguntas siguientes& :. E. F. D. <. ='u producto o servicio proporcionar la empresa> ='u mercado recibir sus servicios> =!mo se establecer la empresa> =!mo ser operada la empresa> =!mo recibir financiamiento la empresa>
-Q". #r$d"ct$ $ ser)ici$ #r$#$rci$nar* &a e'#resa/ - Q". 'ercad$ atender* > Los die* negocios con mayor frecuencia de apertura :. E. F. D. <. X. Y. R. ;. :J. Empresas de servicio miscelneos lugares para comer y beber Aenta de productos miscelneos 3aller de reparacin de automviles !onstrucciones residenciales Aenta de maquinar$a y equipo 5peraciones de bienes ra$ces 3ienda minoristas Aenta de muebles 4ervicios de computadoras y procesamiento de datos
Los die* negocios con mayor probabilidades de supervivencia :. E. F. D. <. X. Y. R. ;. :J. 4ervicios veterinarios 4ervicios funerarios !onsultorio dental Lancos de ahorros comerciales 9oteles y moteles 4itios para acampar !onsultorios mdicos (eluquer$as Lugares para boliche o billar !ultivos de granos
8na ve* que se desarrollan una lista de negocios prospectivos, se reduce sta considerando la viabilidad y compatibilidad de cada uno con las metas y fuer*as del emprendedor2 por ejemplo, = quiere el emprendedor un negocio que sea relativamente fcil de establecer, con pocas barreras de entrada> o = es la estabilidad o el crecimiento en los beneficios el objetivo primordial>. El anlisis de cada mercado de la empresa con la evaluacin de cuatro factores& -:. el tama#o del mercado, en donde se eval0an las tendencias de ventas pasadas y proyectadas, en el ciclo de vida del producto o servicio y las tasas de supervivencia, -E. la competencia, donde se determinan las bases de competencia - precio, calidad, imagen, servicio al cliente. y las fuer*as y debilidades de los competidores2 -F. los clientes, donde se eval0an el ingreso promedio2 y -D. la participacin en el mercado, determinando el lugar que una nueva empresa puede ocupar ra*onablemente. Cmo establecer una empresa? Cmo entrar el emprendedor en el negocio?: comprar, establecer y la ran!uicia El emprendedor puede comprar y adquirir una compa#$a e%istente en la industria y mercado que quiera escoger2 esta estrategia permite una entrada rpida en el negocio y el mercado, la red de proveedores y distribuidores se obtienen inmediatamente que se firma el contrato.
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"l iniciar una empresa, el emprendedor comien*a desde cero y tiene la libertad de definir y construir su empresa de acuerdo con sus preferencias2 sin embargo , como hemos anali*ado previamente, el tiempo, esfuer*o, requerimientos y riesgos para iniciar la empresa son generalmente altos. En las franquicias, el emprendedor ofrece un producto o servicio bajo contrato legal con el due#o de la franquicia quien, a su ve*, proporciona los elementos distintivos de la empresa - nombre, imagen, signos, instalaciones, dise#o, patentes., un sistema de operaciones y otros servicios. (ara obtener una franquicia, el emprendedor paga una cantidad inicial y despus un porcentaje sobre las ventas2 el emprendedor opera bajo los derechos y restricciones del contrato. La comida rpida La limpie*a y el Mantenimiento algunas de las franquicias mas importantes cuya popularidad est aumentado en el mercado 1ndustria 1mpresin y copiado (roductos y servicios para decoracin del hogar 4ervicios de empleo Bestaurantes de comida sana Limpie*a comercial "condicionamiento f$sico !omida rpida Limpie*a residencial 3ienda de mascotas 4ervicios para automviles
Cmo opera la empresa> El emprendedor consta esta pregunta planificando las diversas funciones de la empresa como la produccin, la mercadotecnia, el personal, la investigacin y el desarrollo. Cmo inanciar la empresa? (ara fundar con %ito una nueva empresa se requiere planificacin financiera, la cual comprende tres pasos& -:. estimar ingreso y los gastos proyectados de la empresa, -E. estimar los requerimientos para la inversin inicial& -F. encontrar las fuentes de financiamiento. Muchos emprendedores dependen sustancialmente de sus propios ahorros personales para iniciar una empresa, hay otros financiamientos alternativos disponibles como bancos comerciales y de inversin, asociaciones de ahorro y de prstamo2 capitalistas dispuestos a correr el riesgo y grupos de inversionistas que proporcionan fondos a cambio de participacin en la propiedad de la compa#$a. "l hacer contacto con un posible inversionista, el emprendedor tendr mayores oportunidades de obtener fondos si presenta un plan de negocios formal2 este documento presenta un anlisis general del negocio propuesto, contiene una descripcin del producto o servicio, un anlisis a fondo del mercado, los objetivos estratgicos del emprendedor, el plan para cada una de la reas de funcin de la empresa, un perfil del equipo de direccin y, lo ms importante, la posicin financiera proyectada de la empresa y las necesidades de fondos. LA ORGANI"ACIN
La funcin de organi*ar incluye el desarrollo de una estructura por medio del dise#o de trabajo, la divisin en departamentos, la determinacin del rea de control y la delegacin de autoridad. "IREC#RICES $E%ER&'ES (&R& E' ('&% "E )%& EM(RES& 1. 11. 111. Besumen ejecutivo& presenta una fotograf$a cre$ble del problema, el mercado, calidad evaluacin de los riesgos y recompensas. /escripcin general de la compa#$a& perfil general de la compa#$a, ubicacin metas. (roductos y servicios& describe los productos y servicios que proporcionar la empresa y en qu se diferencian de los que se encuentran actualmente en el mercado.
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1A. A. A1. A11. A111.
(lan de mercadotecnia& contiene una evaluacin de la demanda del producto o servicio y un panorama de la forma en que la compa#$a desarrollar una ventaja competitiva para vender y promover su producto o servicio. (lan de direccin& e%plica cmo estar estructurada la compa#$a, quin la dirigir y cmo se le pagar al personal. (lan de operaciones& define los requerimientos manufactureros y de mano de obra, as$ como la forma de obtener la materia prima. (lan financiero& sinteti*a en detalle las necesidades financieras de la compa#$a y cmo podr lograrse. "pndices& contiene los curr$culums vitae de gerentes clave, informacin sobre el producto, investigacin de mercado e informes tcnicos. EL CONTROL
La funcin del control incluye establecer estndares, obtener informacin que proporciones una comparacin de los resultados actuales con los deseados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones desfavorables de los estndares. En la peque#a empresa, el control de las actividades es particularmente importante porque, en las etapas iniciales de la empresa de sus operaciones, es frecuente que se comentan errores. UNIDAD N= 1E EL COMERCIO ELECTRONICO 1. INTRODUCCIN AL COMERCIO ELECTRNICO !ada poco cientos de a#os en la historia de 5ccidente se produce una s0bita transformacin... en el espacio de unas cuantas dcadas, la sociedad se reestructura a s$ misma& cambia su visin del mundo, sus valores bsicos, su estructura pol$tica y social, sus artes y sus instituciones clave. !incuenta a#os ms tarde hay un nuevo mundo y quienes nacen entonces no pueden siquiera imaginar el mundo en el vivieron sus abuelos u en el que nacieron su padres. En estos momentos estamos viviendo una transformacin as$. 4e est creando la 4ociedad (oscapitalista, -/rucUer, :;;F.. 9ace unos :<J a#os se inici un profundo cambio, mayor que cualquier otro sucedido desde el final de la Edad Media, la Bevolucin 1ndustrial. 8n factor fundamental del cambio actual est siendo el desarrollo de la ?uevas 3ecnolog$as de la 1nformacin. -Malone y BocUart, :;;F.. Estamos al comien*o de una nueva era. "nte nosotros se abre la ms importante dcada de la historia de la civili*acin, un periodo de pasmosa innovacin tecnolgica, con oportunidades econmicas sin precedentes, reformas pol$ticas sorprendente y el renacimiento de una mayor cultura,. -?aisbitt y "burdene, :;;J.. 4i anali*amos los titulares, comentarios, situaciones, etc. que, habitualmente y con carcter universal, presentan los diferentes medios de comunicacin, probablemente concluiremos que el estado de opinin acerca de la situacin actual, y, en especial, futura, provoca de manera generali*ada una sensacin de inquietud, preocupacin, desconcierto... debido a cuestiones tales como& el problema del paro, la capa de o*ono, el nuevo @orden@ mundial, los problemas de medio ambiente, los fenmenos migratorios, los cambios tecnolgicos, la crisis del estado del bienestar, etc. 4i profundi*amos, un poco ms, en el anlisis de la situacin socioeconmica mundial, puede sinteti*arse diciendo que se encuentra en un estado de cambio acelerado, impulsado principalmente por una serie de tendencias o fenmenos a nivel mundial - que interact0an entre si producindose una contin0a realimentacin. tales como& desarrollo tecnolgico, cambios en los ciclos productivos, globali*acin e internacionali*acin, desarrollo de una
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nueva cultura tcnica y empresarial, peso creciente del sector servicios, cambios sociales. Etc. -4tar, :;;J.. N, 4% 3,+*,r% *73-'3% M )$r !%r'%+
La capacidad de transformacin de las nuevas tecnolog$as provoca profundos cambios en las organi*aciones, tanto estructurales como funcionales, que afectan a la gestin, productiva, estilo de direccin, naturale*a del trabajo, etc., redefiniendo as$ las bases o estrategia de competitividad dentro del mercado. La innovacin aparece como otro de los pilares bsicos inherentes a la nueva cultura tcnica y organi*ativa, a travs de la distribucin de responsabilidades en planillas ms creativas, participativas, fle%ibles y con mayor niveles de calificacin, con incrementos de las inversiones en equipos de alta tecnolog$a y en actividades de :^/ - 1nvestigacin y /esarrollo., como instrumentos de aumentar la productividad y la calidad del servicio. D !%rro++o T 3-o+8('3o
8no de los cambios ms espectaculares de ha producido por el uso masivo de las llamadas 3ecnolog$as de la informacin y comunicacin -31!.. La posibilidad de almacenar, procesar, organi*ar y difundir todo tipo de informacin bajo un 0nico soporte, ha hecho aparecer un nuevo elemento de apoyo a todas las actividades productivas y de servicios, ha creado un nuevo sector basado en el tratamiento de este recurso y ha generado un segmento en el mercado de trabajo con nuevas cualificaciones profesionales en los diferentes procesos de obtencin de informacin. C%)9'o! - +%! & )%-&%
El desarrollo de las tcnicas de marUeting y los medios de difusin han aumentado el volumen de informacin suministrada al consumidor acerca de los productos y calidades del conjunto de ofertas, producindose cambios en las demandas mediante una creciente fragmentacin de mercados con demandas selectivas que van despla*ando la produccin en masa hacia productos de alta calidad y personali*ados - produccin +fordistas, vs. Especiali*acin fle%ible.. C%)9'o! - +o! 3'3+o! $ro&,3*'4o!
La rpida innovacin tecnolgica y los crecimientos cambios en la demanda, han disminuido los ciclos de vida industriales y de mercado, obligando a adoptar entornos organi*ativos y tecnolgicos fle%ibles y fcilmente adaptables a las nuevas necesidades del mercado, y e%igiendo la asuncin de una filosof$a de innovacin como 0nica estrategia posible en un mercado en el que +el cambio, es lo 0nico constante. E. GLO#ALI"ACIN E INTERNACIONALI"ACIN En la actualidad, junto con la disminucin de las barreras legislativas y tcnicas, las nuevas posibilidades de transmisin de informacin, comunicacin y operacin a distancia permite una mayor integracin -globali*acin. econmica estimulada fundamentalmente por& a. La demanda creciente de productos similares a gran escala. b. Las necesidades cambiantes y capacidades de los clientes globales. c. Las subyacentes econom$as de escala de mbito mediante el establecimiento de planteamientos globales. !on todo ello se presenta en la actualidad la globali*acin como una emergente y 0nica e%igencia para virtualmente todo tipo de negocio o industria.
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3. PESO CRECIENTE DEL SECTOR SER.ICIO /esde los a#os XJ, el peso del sector servicios ha seguido creciendo, destacando los servicios de comunicacin, servicios financieros, servicios a las empresas, servicios p0blicos y servicios de ocio y domsticos. _unto a los servicios tradicionales estn apareciendo nuevos servicios basados o soportados por las tecnolog$a de la informacin. !omo respuesta a todos los factores anteriores, se observan profundos cambios en las estructuras socioeconmicas, con reorgani*aciones dentro de cada empresa o institucin, en el conte%to de un entorno altamente competitivo. "s$ las empresas se organi*an adaptndose al entorno y no al producto. 3odo ello requiere conocer las condiciones del mercado y de la competencia para posicionar a la empresa u organi*acin en el nicho de mercado ms ventajoso. En este sentido, la planificacin destaca como una de las principales funciones con una orientacin estratgica y global, definiendo los objetivos institucionales y articulando la organi*acin en funcin de los mismos. Esta integracin de funciones se produce a travs de la coordinacin de reas compart$ mentali*adas, mediante el aumento de los flujos de informacin entre las mismas, con el fin de dotar a la organi*acin de la suficiente fle%ibilidad para adaptarse al entorno - anlisis de la organi*acin desde el punto de vista de la informacin.. 4i, tal como hemos dicho, e%iste una cierta unanimidad en cuanto al tipo de sensaciones que la situacin actual, y futura, provoca en el ciudadano medio - inquietud, preocupacin desconcierto...., las distintas valoraciones que pueden hacerse acerca del momento actual, del futuro, y de la necesidad de cambiar o permanecer, conforman un amplio espectro de actitudes, caracteri*adas respectivamente por& :. /isconformes y pesimistas que, adems se muestran escpticos respecto a la posibilidad de cambiar. E. !onformistas que estiman que la solucin actual es buena a0n cuando podr$a ser mejor y, respecto al futuro, no e%isten motivo de preocupacin -soluciones +ms de lo mismo,.. El problema no es lo que sucede, son las soluciones. F. El momento actual no es del todo bueno, pero ms que como un problema debe observarse como un problema debe observarse como una oportunidad. ?ecesidad de construir nuevos ciclo -trnsito hacia la 4ociedad de la informacin o del !recimiento.. !omo s$ntesis de la naturale*a y dimensin del cambio actual, de su impacto generali*ado a diferentes mbitos, y de la necesidad de actuar, parece oportuno finali*a esta introduccin al +3rnsito hacia la sociedad de la informacin, con la cita visionaria de /rucUer -:;;F.& El nuestro es un per$odo de transicin. El aspecto que tome la sociedad del futuro depender de la forma en que los pa$ses desarrollados& sus l$deres intelectuales , sus l$deres empresariales y sus l$deres pol$ticos, pero sobre todo cada uno de nosotros en nuestros propio trabajo, respondamos a los retos de este per$odo de transicin de la era poscapitalista. /e lo que no hay ninguna duda es que este es el momento de hacer el futuro, precisamente porque todo est cambiando. "hora es tiempo para la accin,. D. LAS TIC EN LA EMPRESA DEL 22I Las ciencias y las sociedades se preguntan qu efectos socioculturales introducen las 3ecnolog$as de la informacin y las !omunicaciones -31!.. 4e enfrentan cuestiones relativas a nuestra relacin con la informacin y la construccin de futuros probables al crear una organi*acin global& La mundiali*acin , que slo es factible con una tecnolog$a de redes telemticas.
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3ratamos de entender el complejo que configuran el dinero, los servicios, las transacciones de conocimiento y estilos de vida. ?o se trata de artefactos que permiten e%tender la energ$a y la precisin humanas, sino de una tecnolog$a intelectual basada en la comunicacin de informacin y la simulacin informtica de la inteligencia para potenciar la capacidad humana de accin y decisin en la resolucin de problemas y el desarrollo de formas ms complejas de pensamiento. Las 31! proporcionan formas comunicativas que afectan a escala mundial a los mercados, los sistemas de conocimiento, la homogeneidad de los estilos de vida, la formacin de culturas h$bridas y configuracin de las sociedades plurales. Las ciencias sociales enfocan, desde los a#os RJ, a los computadores y la informtica como procesos culturales y agentes de cambio social. 4e estudian los efectos del computador sobre la gente y su interaccin en diferentes ambientes laborales y domsticos. 9acia :;;E se afian*an los conceptos de chive cultura y ciberespacio. Luego estos estudios han crecido y se han reorientado en la direccin de investigar las comunidades electrnicas o virtuales. 3ambin interesan las formas de considerar el trabajo y la tecnolog$a por parte de empresarios y trabajadores, la automati*acin, la deshumani*acin y las actitudes de resistencias, las adicciones tanto en trminos del consumo de juegos como la marginalidad del G%3N r M + 3r%N r orientados a romper cdigos restringidos para el acceso a redes informticas como parte de su aventura y %ito personal. 4e dio un contraste entre el computador grande y centrali*ado, como s$mbolo patriarcal, desconocido y autoritario, frente al (!, que a finales hacia los a#os XJ y YJ se fue difundiendo como un instrumento de igualdad y de participacin democrtica. "hora se enfocan la realidad virtual y las autopistas de informacin&, La Bed,. Las concepciones y actitudes sociales para pensar la sociedad en relacin a las 31!. Las 31! no son simplemente mquinas, ni mentes ni cerebros, sino interactuadores de habilidades, ideas y servicios y de colaboracin infinitas en los seres humanos. La e%posicin de la tecnolog$a de la informacin da lugar a cambios en todos los sectores econmico, sociales y culturales. 3anto es as$ que hay quienes postulan la emergencia de un nuevo orden cultural, la ciberculturanuevas condiciones socioculturales alterado el orden establecido. La comunicacin est siendo enriquecida por nuevas tecnolog$as de acceso al conocimiento, y nace una cultura planetaria, producto de la comunicacin digital. " principios del nuevo 4iglo MM1, crece la investigacin tecnolgica y los progresos actuales no son mas que la antesala de transformaciones a0n mayores. Las islas tecnolgicas de carcter local -Bedes Locales e 1ntranets. se estn enla*ando en un tejido de l$neas telefnicas, canales satelitales y ondas radiales que permiten la creacin y desarrollo de grandes +redes de computadoras, en el mundo, del a cuales internet es el m%imo e%ponente a nivel global. 1/E"4 /E "(5H5& 9EBB"M1E?3"4 31! 831LE4 ) ?avegadores en 1nternet, son necesarios para buscar informacin, investigar, reali*ar operaciones de comercio electrnico y muchas mas utilidades2 podemos citar como conocidos navegadores como el ?etscape, 1nternet E%plorer.
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Luscadores, es otra herramienta importante, llamada tambin +portales,, ya que adems de ayudar a buscar informacin, proporciona otros servicios. Los mas conocidos son Coogle, Hahooo7
!5BBE5 ELE!3B5?1!5 En su forma mas sencilla el !orreo Electrnico, tambin llamado E Q Mail, es una forma de enviar correo, mensajes o cartas electrnicas de un ordenador a otro. Esta interaccin se reali*a por cone%in a 1nternet. Es necesario abrir una cuenta de correo electrnico, e%istiendo de dos tipos& una pagada y otra gratuita. 3eniendo una gran cantidad de ventajas modernas de los correos electrnicos. E%istiendo tambin desventajas y correos electrnicos que van contra normas establecidas son el caso del spam, hoa% y otros. "s$ en nuestro medio podemos citar varias direcciones de !orreo Electrnico& fcefa)uto coteor.net.bo2 ```.economistasdeoruro.galeon.com
UNIDAD N= 11 LA FUNCION FINANCIERA 1. LA FUNCION FINANCIERA La funcin financiara tiene dos grandes responsabilidades que son& ='u inversiones deber$a reali*ar la empresa> Esta decisin implica gasto =!mo deber$a pagar esas inversiones> Este aspecto supone como obtenerlo Lo importante es incrementar el valor y el problema radica en cmo hacerlo. Las decisiones financieras son cruciales. Las inversiones hechas hoy tienen efectos importantes a largo pla*o. 4abemos bien que un negocio necesita una variedad de activos reales, algunos son tangibles como la maquinaria, la fbrica y las oficinas, otros intangibles como los conocimientos tcnicos, marcas y patentes, aspectos que se soportan en base a dinero, para lo que la empresa requiere vender activos financieros o t$tulos. Estos t$tulos tienen valor porque incorporan derechos sobre los activos reales de la firma y el dinero en metlico que producen. Los activos financieros permiten no solo poder pedir prstamos, sino participaciones de capital, obligaciones, compromisos de arrendamiento financiero y otros similares. La funcin financiera requiere actuar como intermediaria entre las operaciones de la empresa y los mercados de capitales, donde se negocian los t$tulos de la empresa.
Operaciones e !a e"presa #n con$%n&o e ac&i'os rea!es
Tesorer-a in'ier&e operaciones . co"pra ac&i'os rea!es
Tesorer-a /enera a por !as operaciones
( I N A N ) A *
Incre"en&o Tesorer-a con 'en&a ac&i'os +inancieros
3esorer$a reinvertida
Merca os e capi&a!es In'ersores ac&i'os +inancieros,
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Tesorer-a res&i&%i a
Este diagrama nos lleva a dos aspectos bsicos& =En que activos reales debe invertir la empresa> La & 3'!'8- & '-4 r!'8- o de presupuesto de capital de la empresa =!mo conseguir los fondos de esas inversiones> Es la & 3'!'8- & 5'-%-3'%3'8La funcin financiera es la que responde ante los accionistas que son los due#os de la empresa. Los accionistas se ven beneficiados por decisiones que aumenten el valor de su participacin en la empresa. 8na buena & 3'!'8- & '-4 r!'8- es la que da como resultado la compra de un activo real que valga ms de lo que cuesta, un activo con una contribucin neta al valor. Las inversiones de %ito incrementan el valor de la empresa Las & 3'!'o- ! & 5'-%-3'%3'8- tampoco se separan del mundo financiero. 8na empresa decide financiar un programa de e%pansin mediante prstamos, para eso se tendr$a que conocer si el valor de la firma se incrementar con la emisin de nuevas acciones y de cmo afecta a su valor, as$ como considerar el tipo de inters del prstamo. 4e tiene que considerar adems el tiempo y la incertidumbre. "lgunas inversiones en activos no se pueden recuperar a corto pla*o y e%ponen a las empresas y accionistas a un riesgo considerable. 4i se emprende una inversin puede que se deba financiar con reembolsos hasta muchos a#os despus. La empresa debe decidir si la oportunidad tiene un valor superior a su costo y si puede soportar la carga de una deuda adicional. 2. ORGANI"ANDO UN NEGOCIO 3odos los negocios se enfrentan a dos aspectos& o o que inversiones hacer y cmo hacerles frente
EM(BE4"B154 1?/1A1/8"LE4 Es el due#o 0nico, corre con todos los costos y se queda con todos los beneficios. 3iene responsabilidad ilimitada. Los que significa que es personalmente responsable de todas las deudas. 45!1E/"/E4 !5LE!31A"4 (EB45?"L143"4 4e puede reali*ar una asociacin de dinero o pericia con amigos, entonces forma una sociedad. El acuerdo social final como las decisiones sern tomadas y la proporcin de beneficios que corresponde a cada socio. Los socios pagan impuestos personales por la cuota de beneficios recibida. Los socios tienen responsabilidad ilimitada, no slo por su cuota, sino por todas las deudas del negocio. 45!1E/"/E4 MEB!"?31LE4)45!1E/"/E4 "?O?1M"4 8na sociedad annima se basa en estatutos sociales que establecen el objeto social del negocio, el n0mero de acciones que se pueden emitir, el n0mero de cargos directivos que nombrar, etc. Los estatutos deben estar adecuados a la ley. 3ienen responsabilidad limitada. Los accionistas no responden personalmente por las deudas sociales. Los accionistas si bien son due#os de la empresa, no la dirigen. Eligen un !onsejo de "dministracin, pudiendo un consejero ocupar un cargo ejecutivo. El consejo es el rgano de representacin de los accionistas, nombra a los m%imos directivos y supervisa que se act0e en b0squeda del m%imo beneficio.
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E%iste separacin entre propiedad y direccin, lo que le da ms fle%ibilidad y permanencia. En estas sociedades si se despide a un directivo, puede sobrevivir. 4i los accionistas penden todas sus acciones no afecta al negocio. 8n negocio establecido como 4ociedad annima puede atraer a una variedad de inversores, pueden ser individuales con una sola accin, o grandes inversores cuya inversin alcan*a a millones de dlares, ambos tienen vo* y voto en funcin a sus acciones. 3iene la desventaja que implica costo y tiempo en dirigir una gran maquinaria que es la sociedad annima. 5tra, es que tributa separadamente como sociedad y los accionistas pagan impuestos por los dividendos, en contraste con los socios de sociedades colectivas, tributan una sola ve* como ingresos personales. Las sociedades p0blicas son aquellas que emiten acciones para conseguir capital adicional en forma p0blica. La sociedad "nnima tiene muchas posibilidades. (uede aumentar su dinero con la venta de nuevas acciones a los accionistas y pude devolver el dinero acordando el reparto de dividendos Los accionistas puede elegir un nuevo equipo directivo y la sociedad puede reali*ar oferta p0blica de adquisicin de otra. 3. LA FUNCION FINANCIERA La funcin financiera es responsable de delinear los cursos de accin en materia de inversin o financiacin. ?inguna persona es responsable por s$ sola de todas las decisiones, la responsabilidad se encuentra dispersa dentro de la empresa. La alta direccin, est continuamente involucrada en las decisiones financieras, pero el ingeniero que dise#a una nueva instalacin, tambin, ya que implica la utili*acin de un activo real de la empresa. El director de marUeting que reali*a una campa#a de publicidad, est invirtiendo en un activo intangible que es la publicidad, que recuperar con futuras ventas y beneficios. "lgunos, estn especiali*ados, el 3esorero, es el ms directamente responsable de la obtencin de la financiacin, de la gestin de tesorer$a, de las relaciones con bancos y otras instituciones financieras y de asegurar que la empresa cumpla con sus obligaciones. En empresas grandes se tiene Cerencia de inan*as para el dise#o de la pol$tica financiera y de la planificacin estratgica, con responsabilidades directivas generales ms all de los financieros departamentales y puede ser miembro del !onsejo de "dministracin. 4i la empresa tiene especialistas en planificacin estratgica, tambin reali*an la elaboracin del presupuesto de capital. (ero normalmente el 3esorero, el jefe de control o director general de finan*as son los responsables de la organi*acin y supervisin del proceso de presupuesto de capital. (or su importancia, las decisiones financieras corresponde por norma al !onsejo de "dministracin. 8sualmente delegan autoridad para la toma de decisiones relativas a gastos de inversin de tama#o peque#o o medio, pero la autoridad para aprobar grandes inversiones casi nunca es delegada. 4. ANLISIS FINANCIERO El rea financiera contempla una serie cuestiones claramente definidas, incluyendo presupuesto de capital, pol$tica de dividendos, procedimientos de emisin de acciones, pol$tica de endeudamiento y arrendamiento, as$ como los efectos combinados de estas decisiones sobre la empresa en su conjunto. Los datos financieros que se generan como consecuencia de las operaciones de la organi*acin se utili*an para anali*ar la evolucin de una empresa en el pasado y apreciar su situacin financiera actual. La comprensin del pasado es necesario para estudiar el futuro. Los ratios financieros permiten recopilar datos financieros y comparar la evolucin de la empresa, ayuda a plantearse la pregunta apropiada, raramente la responden. B"3154
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a. "palancamiento& muestran hasta que punto la empresa est endeudada b. Liquide*& miden cuan fcilmente la empresa puede apoyarse sobre su 3esorer$a c. Bentabilidad& se utili*an para ju*gar cuan eficiente es la empresa en el uso de sus activos d. Aalor de mercado& muestran cuan alta es la valoracin de la empresa para los accionistas UNIDAD N= 12 MERCADOTECNIA 1. INTRODUCCIN En la generalidad de las veces se confunde el trmino Mercadotecnia con la palabra ventas, sin embargo son muy distintos. Las ventas forman parte importante de la Mercadotecnia, cumpliendo una funcin de las tantas que conforman a la Mercadotecnia. El trmino ventas tiene una orientacin de adentro hacia fuera, pues empie*a con la fbrica, se enfoca con los productos e%istentes y requiere una labor considerable de venta y promocin para hacer ventas que dejen utilidades. !ontrariamente, el concepto de Mercadotecnia adopta una perspectiva de afuera hacia adentro, empie*a con un mercado bien definido, se enfoca en las necesidades del cliente, coordina todas las actividades de Mercadotecnia que afecten al cliente y obtiene utilidades al crear relaciones a largo pla*o con el cliente, basadas en el valor y la satisfaccin del consumidor. 9oy en d$a la Mercadotecnia tiene un sentido muy amplio& satisfacer las necesidades de los consumidores. 8n vendedor que reali*a una buena labor de comprensin de necesidades de sus clientes, desarrolla productos que proporcionan una valor superior, determina precios, los distribuye y los promueve efectivamente, entonces podr venderlos fcilmente. +Mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos o grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de productos y valores con otros., Esta definicin implica la consideracin de algunos trminos importantes que son& NECESIDADES
Es un estado de privacin, e%perimentada por los consumidores. DESEOS Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas que son modeladas por la cultura y la personalidad. Las personas tienen deseos casi ilimitados, pero sus recursos son limitados. (or ello eligen los productos que proporcionan valor y satisfaccin mayores -beneficios. por su dinero. !uando los deseos estn respaldados por el poder adquisitivo estos se convierten en demandas. PRODUCTOS
Las personas satisfacen sus necesidades y deseos con productos. 8n producto es cualquier bien que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer una necesidad o deseo. Este concepto de los bienes y servicios, incluyen personas, lugares, organi*aciones, actividades e ideas2 programas de televisin, lugares vacacionales, bancos, etc. Es necesario considerar, adems, que la empresa no vende 0nicamente el producto tangible, lo que se vende es la solucin a un problema o necesidad. El consumidor se enfrenta una gama e%tensa de ofertas para sus necesidades y estos hacen su eleccin de compra basndose en sus percepciones del valor ofrecen los diversos productos y servicios. .ALOR
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(ara el cliente es la diferencia entre los valores que obtiene el comprador por la propiedad o empleo de un producto y los costos de obtenerlo. Estos valores y costos son evaluados no siempre de manera objetiva, sino sobre la base del valor percibido. SATISFACCIN
La satisfaccin depende del desempe#o percibido de un producto para proporcionar un valor en relacin con las e%pectativas de un comprador. 4i el desempe#o esta a la altura de las e%pectativas el comprador se siente satisfecho. 4i el desempe#o e%cede a las e%pectativa, el comprador se siente complacido. 4e debe prometer solo lo que se puede proporcionar y conceder ms de lo que se promete& es decir, hay que complacer. PLACER
El placer crea un v$nculo emocional con un producto, no solo una referencia racional y esto a su ve* crea un elevado nivel de lealtad del comprador. !lientes altamente satisfechos, hacen compra seguidas, son menos sensibles al precio, son clientes por ms tiempo y hablan de la compa#$a y sus productos E2PECTATI.AS
Las e%pectativas se crean por las e%periencias de compras, comentarios de amigos e informacin de vendedor y publicidad. CALIDAD
La calidad tiene un impacto directo sobre el desempe#o del producto, de ah$ que este estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y su percepcin del valor. INTERCAM#IO0 TRANSACCIN Y RELACIONES
El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto deseado, ofreciendo algo a cambio. La unidad de medicin del intercambio es la transaccin& consiste en un trueque de valores entre dos partes. 8na parte de +M, a otra parte y obtiene +H, a cambio. Estas transacciones dan tanto en el mbito comercial como en otros. La mercadotecnia se compone de acciones que se emprenden para obtener una respuesta deseada, de un publico meta, a alg0n producto, servicio, idea u otro objeto. 2. LAS FUNCIONES DE MAROETING Las funciones universales del marUeting son& :. !omprar& La funcin de compra representa la b0squeda de bienes y servicios, as$ como su evaluacin. E. Aender La funcin de venta radica en la promocin del producto. !omprende aspectos como la venta personal, la publicidad y los mecanismos de venta a gran escala. F. 3ransportar La funcin de transporte representa el despla*amiento de los bienes de un lugar a otro. D. "lmacenar la funcin de almacenamiento consiste en guardarlos hasta que los clientes lo necesiten. <. ?ormali*ar y graduacin& La normali*acin y la graduacin sirven para clasificar los productos seg0n su tama#o y calidad. X. inanciar& La financiacin proporciona suficiente dinero y crdito para producir, transportar, almacenar, promover, vender y comprar los productos Y. "frontar riesgos La aceptacin de riesgos consiste en afrontar la incertidumbres que forman parte del proceso de mercado. 8na empresa nunca podr estar segura de que los clientes van a comprar sus art$culos. "dems los productos pueden da#arse, ser robados o simplemente, volverse obsoletos. R. 5btener informacin del mercado& La funcin de informacin de mercado abarca la obtencin, anlisis y distribucin de toda la informacin necesaria para planear, llevar a cabo y dirigir las
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actividades, tanto en los mbitos geogrficamente ms pr%imos como en aquellos mercados que se encuentran ms alejados. 3. CRTICAS MAS COMUNES AL MAROETING Las cr$ticas ms comunes que se le hacen al marUeting son las siguientes& La publicidad suele ser molestosa, enga#osa y derrochadora. Los productos no resultan fiables o bien su calidad es deficiente. El marUeting vuelve demasiado materialista al hombre, impulsndolo hacia las +cosas, y no hacia las necesidades sociales. La facilidad con que se otorga crdito al consumidor lo lleva a adquirir productos que realmente no necesita y que tampoco puede pagar. Los envases y etiquetas resultan a menudo enga#osas y confunden al p0blico. Los intermediarios incrementan los costos de distribucin y elevan los precios sin ofrecer nada a cambio. El marUeting favorece la distribucin de productos que contaminan el medio ambiente. 4e ofrecen demasiados art$culos innecesarios. El marUeting beneficia a los ricos y e%plota a los pobres.
4. PAPEL DEL MAROETING EN LA ECONOMA GLO#AL La produccin es el proceso que consiste en fabricar bienes o en prestar servicios. El MarUeting, es un proceso ms amplio que contribuye a asegurar que se produ*can los bienes y servicios apropiados y que lleguen a los consumidores. La produccin y el marUeting combinados ofrecen& %. U*'+'&%& 3o-8)'3% :. La material E. La de servicio F. La de tiempo D. La de lugar <. La de posesin 4in las cuales no se puede satisfacer al cliente. /entro de este conte%to, utilidad significa la capacidad de satisfacer las necesidades humanas. 9. U*'+'&%& )%* r'%+ 4e logra cuando alguien produce algo tangible, por ejemplo, una raqueta de tenis. 3. U*'+'&%& & ! r4'3'o 4e consigue cuando alguien reali*a un trabajo para otra persona, por ejemplo, cuando un banco efect0a transacciones financieras. Las decisiones de marUeting se centran en el cliente e incluyen decisiones sobre que producir. Ha que no se podr$a ofrecer bienes y servicios que el p0blico no quiere habiendo tantas cosas que desea o necesita. El marUeting se ocupa de lo que los clientes desean, y debe determinar lo que se produce y ofrece. "0n cuando el marUeting y la produccin se combinan para ofrecer todo tipo de productos, tanto materiales como de servicios, los consumidores quedarn satisfechos en el momento en que tambin reciban la posibilidad de su posesin, as$ como la disponibilidad temporal y de lugar. (osesin significa obtener un buen servicio y tener el derecho de usarlo o consumirlo. Los clientes suelen dar dinero u otro art$culo de valor a cambio del derecho de posesin.
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/isponibilidad temporal significa poder go*ar del producto cuando el cliente quiere. /isponibilidad de lugar implica que el producto se encontrar en todo momento donde el cliente lo quiere. En resumen, el marUeting proporciona disponibilidad de tiempo, lugar y posesin. 5. ALCANCE DEL MAROETING "lgunos tienen una concepcin demasiado estrecha del marUeting que definen como un simple mecanismo de +venta y publicidad,. "s$ como tambin se define como la +creacin y obtencin de un nivel de vida,. Esta 0ltima interpretacin resulta demasiado amplia. 8na diferencia importante entre ambas posturas puede no resultar demasiado evidente. La primera es una definicin a nivel micro. 4e centra en las actividades que lleva a cabo una empresa determinada. La segunda es una definicin macro, esto es, fija su objetivo en el bienestar econmico de una sociedad entera. %. E+ )'3ro)%rN *'-(0 consiste en reali*ar todas aquellas actividades que tratan de cumplir los fines de una organi*acin. 4e ve para ello las necesidades del cliente y se dirige despus un flujo de bienes y servicios del productor e inclusive de una idea. 9. E+ )%3ro)%rN *'-(0 es un proceso social que se dirige al flujo de bienes y servicios de una econom$a desde los productores hasta los consumidores, de forma que se adecue efica*mente la oferta a la demanda, y as$ ver cumplidos los objetivos de la sociedad. 4e ocupa del flujos de bienes y servicios de una econom$a desde el productor hasta el consumidor, con el fin de satisfacer las necesidades de este 0ltimo. 4in embargo, no se centra en las actividades de las organi*aciones individuales, sino en como funciona el sistema global de marUeting. "dems de hacer posible la produccin a gran escala, este sistema de mercado alienta la innovacin, o sea, la creacin o difusin de nuevas ideas y productos, la competencia por obtener el dinero del consumidor obliga a las empresas a inventar nuevas y mejores formas de satisfacer las necesidades del p0blico. ;. LAS ECONOMAS NECESITAN SISTEMAS DE MACROMAROETING Estudiar un sistema de macromarUeting es como estudiar un sistema econmico, solo que se presta mayor atencin a los componentes de ese mecanismo relacionados con el marUeting, entre ellos los clientes, los intermediarios y los especialistas. 4e concentra en las actividades que reali*an y en como la interaccin de los componentes repercute en la eficiencia y equidad de un sistema particular. El trmino marUeting proviene de la palabra mercado. Es decir, un grupo de clientes potenciales, con necesidades semejantes, y que estn dispuestos a intercambiar algo de valor, junto a un grupo de vendedores que ofrecen diversos bienes yNo servicios, o sea, medios para satisfacer las mencionadas necesidades. El mercado es el conjunto de consumidores reales y potenciales en un conte%to social. %A Co-!,)'&or ! r %+ ! 4on todos aquellos consumidores que en ese momento estn adquiriendo, consumiendo el producto de la empresa. 9A Co-!,)'&or ! $o* -3'%+ ! 4on aquellos consumidores que no estn adquiriendo el producto en ese momento pero que en cualquier momento pueden hacerlo, convirtindose en consumidores reales. <. EL MAROETING Y SU E.OLUCIN
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4e tienen cinco etapas en al evolucin del marUeting& *+ '& ER& "E' I%#ERC&M,IO SIM('E Los primeros productores para el mercado fabricaban art$culos que necesitan ellos y sus vecinos. " medida que el trueque fue volvindose ms complicado, las sociedades evolucionaron hacia la era del intercambio simple, poca en que las familias intercambiaban o vend$an su e%cedente a los intermediarios locales. Estos especialistas revend$an a su ve* estos bienes a otros consumidores o incluso a otros intermediarios ms lejanos. "qu$ tuvo lugar la aparicin del marUeting. -+ '& ER& "E '& (RO")CCI.% /esde la Bevolucin 1ndustrial hasta los a#os veinte la mayor parte las empresas se encontraban inmersas en la era de la produccin. Es esta etapa en la que una compa#$a se centra en producir unos cuantos art$culos espec$ficos, qui* porque en el mercado hay poca oferta de ellos. +4i logramos fabricar algo, se vender,, este es el pensamiento del directivo que caracteri*a a esta etapa. /ebido a la escase* de productos, muchas naciones hacia :;FJ, contaban con una capacidad de produccin nunca antes vista, donde el problema no era simplemente producir, sino vender a la competencia y ganar clientes. /+ '& ER& "E '&S 0E%#&S /ebido a la e%plicacin dada anteriormente muchas compa#$as entrarn en la era de las ventas. En este periodo de prioridad a la venta debido a la mayor competencia. 1+ '& ER& "E' "E(&R#&ME%#O "E M&R2E#I%$ La era de las ventas se prolong por lo menos hasta :;<J. /urante todo este tiempo la venta de productos creci con gran rapide* en casi todas las esferas de la econom$a. Era necesario alguien que coordinara las actividades de investigacin, compras, produccin, embarque y venta. " medida que esta situacin fue generali*ndose, la era de las ventas fue sustituida por la era del departamento de marUeting. Es un periodo en el que todas las actividades mercadolgicas quedan bajo el control de un departamento espec$fico encargado de mejorar los planes de actuacin a corto pla*o as$ como de integrar las actividades de la organi*acin 3+ '& ER& "E '& COM(&45& "E M&R2E#I%$ " partir de :;XJ la mayor$a de las empresas contaba al menos con algunos miembros de la planilla cuya perspectiva era la direccin de marUeting. Muchas de estas compa#$as evolucionaban desde la era del departamento de marUeting hacia la era de la empresa de marUeting. /urante esta fase, adems de la planificacin a corto pla*o, los miembros del departamento de marUeting elaboran planes a largo pla*o y todas las actividades de marUeting se rigen por el concepto de marUeting. ?. SIGNIFICADO DEL CONCEPTO DE MAROETING El concepto de marUeting implica que una empresa dirige todas sus actividades a satisfacer a sus clientes, y al hacerlo obtiene un beneficio. Las organi*aciones bien dirigidas han pasado esta era de la produccin y se encuentran orientadas hacia el marUeting. 5rientacin de marUeting significa tratar de poner en prctica este concepto, en lugar de limitarse a lograr que los clientes compren lo que la empresa a producido, se procura fabricar aquello que los clientes necesitan. La definicin del concepto de marUeting contiene tres ideas fundamentales& :. La satisfaccin del cliente. E. El esfuer*o global de la organi*acin.
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F. El beneficio *+ '& S&#IS6&CCI.% "E' C'IE%#E +/e al cliente lo que necesita,. (arece tan evidente que tal ves usted no comprenda por qu el concepto de marUeting e%ige una atencin especial. 4in embargo, el ser humano no siempre hace lo ms lgico, ni lo ms obvio, sobre todo cuando ello e%ige cambiar una conducta anterior. 9ace treinta a#os, en una compa#$a t$pica, los gerentes de produccin deseaban antes que otra cosa vender su producto. " los contadores slo les interesaba llevar bien los libros. El departamento financiero se ocupaba de que el flujo de efectivo fuera el ms adecuado. (or su parte los vendedores solo se ocupaban de conseguir pedidos. !ada departamento consideraba que su actividad constitu$a el centro del negocio, mientras que el resto del personal trabaja en sectores perifricos. ?adie se ocupaba del sistema como un conjunto. Mientras que la compa#$a obtuviera beneficios, cada departamento se limitaba a trabajar por su cuenta. (or desgracia, todav$a hoy sigue observndose este comportamiento en muchas empresas. -+ E' ES6)ER7O $'O,&' "E '& OR$&%I7&CI.% En teor$a, todos los directivos deber$an trabajar en equipo, pues lo que produce un departamento puede representar un beneficio para otro. 4in embargo, algunos gerentes tienden a levantar +barreras, alrededor de su departamento. 8tili*aremos el trmino orientacin hacia la produccin para designar este tipo de mentalidad estrecha, as$ como la falta de una direccin central dentro el mbito de una empresa lucrativa. Las barreras caen por el suelo cuando se aplica el concepto de marUeting, desde luego sigue habiendo divisin en el departamento por que la especiali*acin es conveniente. 4in embargo, la actividad del sistema total se rige por las necesidades de los clientes, no por lo que a cada departamento le gustar$a hacer. Lo importante es contar con una orientacin general que adopten todos los departamentos. Esto ayuda a la organi*acin a funcionar como un +sistema, global, y no dividido en muchas reas individuales. /+ E' ,E%E6ICIO Las empresas deben satisfacer a los clientes porque de lo contrario stos no seguirn +votando, con su dinero por la supervivencia y %ito de una organi*acin. "dems han de tener en cuenta que los ingresos por las ventas reali*adas a los clientes tambin tiene un costo. (uede ser que la satisfaccin de algunas necesidades cueste ms de lo que el p0blico est dispuesto a pagar. (or consiguiente, el beneficio -o sea, la diferencia entre los ingresos y los gastos totales de la empresa. es el criterio final para valorar el %ito y la capacidad de supervivencia.
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UNIDAD N= 13 COMERCIO INTERNACIONAL 1. EL ENTORNO INTERNACIONAL El mundo bipolar establecido en :;D<, luego de casi medio siglo de vigencia, llega a su fin para dar paso a un mundo multipolar. Esta multipolaridad se hace muy evidente a partir de la dcada del ;J, fundamentalmente en el aspecto comercial, en que el predominio lo disputan la 8nin Europea -8E., que ha sustituido a la !omunidad Econmica Europea -!EE., el 3ratado de Libre !omercio del ?orte, -?" 3"., el _apn y la !hina. Esta recomposicin de fuer*as se basa en una estrategia& sumar los esfuer*os nacionales mediante la integracin. La visin de los l$deres europeos de la post guerra permiti que en :;<Y se adoptara la estrategia de la integracin constituyendo la !omunidad Econmica Europea2 esta actitud visionaria permitir$a primero servir de contrapeso a los imperios bipolares 84" y 8B44 y ms tarde asegurar el mercado europeo para Europa. En Europa, la 8nin Europea alcan*ado sus objetivos de conseguir un mercado com0n, su influencia se e%tiende a los pa$ses de Europa occidental y se proyecta a la antigua Europa comunista, consolidando un espacio europeo, donde el predominio comercial es e%clusivamente de la 8nin Europea. !on una diferencia de ms de FJ a#os 84", !anad y M%ico, es decir "mrica del ?orte, desde :;FF igualmente escogen la estrategia de la integracin. Las ra*ones de cada uno de los pa$ses que integran el 3ratado de Libre !omercio del ?orte, son ciertamente distintas, para !anad y M%ico puede ser para asegurar su presencia en el nuevo escenario mundial que es la !uenca del (ac$fico, para Estados 8nidos en cambio, es parte de su estrategia para consolidar su poder. "dems le permite pasar por la transaccin de un estado imperialista a otro en que dejar de serlo, tal como ocurri con 1nglaterra al entrar al siglo MM. El 3ratado de Libre !omercio entre 84", !anad y M%ico, que entr en vigencia el : de enero de :;;D significa la constitucin de un mercado de FXJ millones de habitantes. 4u centro principal ser "mrica del ?orte y su rea de influencia abarca !entro y 4ur "mrica. El 3L! permitir a los Estados 8nidos sostener su predominio pol$tico y comercial en las "mricas. En cambio en el "sia cada pa$s act0a con su propia estrategia ya que cada uno de ellos es una poderosa fuer*a en si misma, tal es el caso del _apn, la !hina y los nuevos pa$ses industriali*ados. En el "sia y en particular en la *ona denominada !uenca del (ac$fico, el _apn ha afirmado el lidera*go que siempre quiso tener& comercial y tecnolgicamente ha superado a los Estados 8nidos. En parte de ello se e%plica, porque en :;D< cuando _apn perdi la guerra contra Estados 8nidos debi eliminar sus fuer*as de defensa, lo cual favoreci su desarrollo industrial porque los recursos que deb$an ir a gastos de defensa se utili*aron en reconstruir su econom$a destruida por la guerra. En cambio los Estados 8nidos se embarcaba en una lucha por el poder$o mundial con la e% 8B44, incrementando notablemente sus gastos de defensa para sostener su condicin imperialista. (or otro lado !hina, desde :;RJ inici un proceso de reorientacin de su econom$a. Los $ndices econmicos ubican a !hina como la tercera potencia mundial, lo evidente es que el enorme potencial de !hina significa el ingreso de un gigante comercial al cual habr que sumar el poder$o comercial de 9ong Pong a partir de :;;Y, con lo cual la !hina afirma su poder$o en el "sia.
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En el nuevo escenario mundial cul es la situacin de africa, "mrica Latina y el !aribe. "unque desde :;XJ han intentado integrarse2 sus intentos han sido dbiles2 recin a consecuencia de los nuevos hechos mundiales, a partir de :;;J los procesos de integracin toman mayor impulso, particularmente en "mrica Latina, con la reactivacin del Crupo "ndino, del Mercado !om0n !entroamericano y la creacin del Mercado !om0n del 4ur. " la lu* de los nuevos acontecimientos, la influencia de todas estas regiones ser marginal. 4olo un cambio cualitativo, basado en la profundi*acin de la integracin y la creacin de un verdadero mercado com0n en cada una de esas *onas, es decir en el rea del Crupo "ndino, del MEB!548B y de !entro "mrica, impedir que se constituyan en *onas de adscripcin del 3ratado de Libre !omercio del ?orte. 2. LOS NUE.OS ACONTECIMIENTOS A NI.EL INTERNACIONAL " nivel mundial como consecuencia de la Bonda 8ruguay, en :;<<, entra en funciones la 5rgani*acin Mundial del !omercio, organismo de las ?aciones 8nidas que sustituye al C"33. La creacin de la 5M! se#ala la preponderancia que en el futuro inmediato tendr el comercio internacional. En la misma dcada del ;J ocurren importantes cambios en el comercio internacional, en las "mricas, en :;;F entran en funcionamiento los dos ms importantes procesos de integracin& el 3ratado de Libre !omercio del ?orte y el MEB!548B. 3. ESTRUCTURA @URDICA DEL COMERCIO INTERNACIONAL El comercio internacional est fuertemente influenciado por el derecho internacional, el cual se genera en los tratados, que pueden ser multilaterales o bilaterales. Los acuerdos multilaterales ms importantes son el "cuerdo Ceneral sobre "ranceles "duaneros y !omercio conocido por su sigla en ingles como C"33, del a#o :;DR y el tratado que crea la 5rgani*acin Mundial de !omercio -5M!.. "mbos tratados estn ligados ya que la 5rgani*acin sobre "ranceles "duaneros y !omercio. 4. EL ACUERDO GENERAL SO#RE ARANCELES ADUANEROS Y COMERCIO PGATTA El C"33 es un tratado multilateral cuya finalidad bsica es de liberali*ar el comercio mundial propiciando la disminucin yNo eliminacin de los aranceles y las restricciones al mismo en base a normas comerciales aceptadas por la mayor parte de las naciones. A-* 3 & -* ! /espus de la post guerra se intent constituir una 5rgani*acin 1nternacional de !omercio -51!., que deb$a ser un organismo especiali*ado de la ?aciones 8nidas. 4in embargo, en :;DR, se hi*o patente que no se ratificar$a la !arta de la 9abana. 4e pens entonces un una solucin que deb$a ser transitoria, con el objeto de que se iniciase el proceso de liberali*acin del comercio mundial, aprobndose el "cuerdo Ceneral sobre "ranceles "duaneros y !omercio, en cuyo te%to se recogi parte del proyecto de carta de la 51!. El criterio de la temporalidad se vio reflejado en al "cuerdo, pues al C"33 solamente se le dot de un dispositivo institucional m$nimo porque se supon$a que pronto se encargar$a de l la 51!. 4in embargo el "cuerdo Ceneral quedo como el 0nico tratado en materia comercial, que establec$a reglas para el comercio mundial. El "cuerdo Ceneral entro en vigor en enero de :;DR con la adhesin de EF pa$ses convirtindose desde su creacin en el principal organismo internacional encargado de negociar la reduccin de los obstculos del comercio y otras medidas que limitaban la competencia y en el foro de discusin y resolucin de los problemas comerciales mediante la negociacin multilateral o a travs de otros mecanismos creados por el C"33. " lo largo de las dcadas siguientes al crecer la importancia del comercio mundial, el C"33 se consolid como uno de los ms importantes organismos mundiales. "l :b de diciembre de :;;:, :JF pa$ses hab$an firmado el C"33 y otros E; aplicaban el "cuerdo Ceneral de facto. DX a#os despus, al trmino de la Bonda 8ruguay -/ic. :;;F., se reactuali* la idea de crear un organismo internacional de
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comercio. En esta oportunidad, por consenso mundial se acord la creacin de la 5rgani*acin Mundial de !omercio2 toda la e%periencia vivida por el C"33 facilitaba enormemente la accin del nuevo organismo mundial. Pr'-3'$'o! M o9I *'4o! 5,-&%) -*%+ ! & + GATT a. Co) r3'o !'- &'!3r')'-%3'8- El primer principio se basa en la clusula de la nacin ms favorecida y plantea que en el comercio no debe haber discriminaciones, ning0n pa$s puede conceder a otro ventajas comerciales especiales ni hacer discriminaciones contra l& todos estn de pie de igualdad y todos pueden beneficiarse de cualquier reduccin que se haga de los obstculos al comercio. b. Pro* 33'8- ) &'%-* + %r%-3 + %&,%- ro El segundo principio fundamental es que la proteccin de las industrias nacionales debe efectuarse esencialmente mediante el arancel aduanero y no con medidas comerciales de otra clase. El objeto de esta norma es lograr que se cono*ca claramente el grado de proteccin. c. Cr %r ,-% 9%! !*%9+ $%r% + 3o) r3'o El comercio se apoya as$ sobre una base estable y conocida gracias a la consolidacin, por negociacin entre las partes contratantes, de los niveles de los derechos aduaneros. Estos derechos consolidados figuran, para cada pa$s, en unas listas arancelarias que forman parte integrante del "cuerdo Ceneral. d. M 3%-'!)o & 3o-!,+*%!0 3o-3'+'%3'8- M !o+,3'8- & &'5 r -3'%! La celebracin de consultas, el proceso de conciliacin y la solucin de diferencias son otras de las funciones fundamentales del C"33. 3anto los pa$ses industriali*ados como los pa$ses en desarrollo pueden acudir al C"33 en busca de una solucin, cuando estimen que otras partes contratantes anulan o ponen en peligro los derechos que les confiere el "cuerdo Ceneral. e. L% Q : -3'8-R M +% $o!'9+ %&o$3'8- & ) &'&%! & ,r( -3'% E%isten procedimientos de +e%encin, por los que un pa$s, cuando sus circunstancias econmicas o comerciales lo justifican, puede pedir que se le e%ima del cumplimiento de una obligacin determinada impuesta por el "cuerdo Ceneral. 9ay tambin disposiciones liberatorias que permiten la adopcin de medidas urgentes en ciertas circunstancias definidas. f. R !*r'33'o- ! 3,%-*'*%*'4%! % +% ')$or*%3'8- La prohibicin general de las restricciones cuantitativas es una disposicin fundamental del "cuerdo Ceneral, dictada en un momento en que esas restricciones estaban muy difundidas y constitu$an qui*s el mayor obstculo para el comercio internacional. La principal e%cepcin a la regla general del C"33 que proh$be el uso de restricciones cuantitativas es en el caso de dificultades de balan*a de pagos. 1ncluso en tal caso, las restricciones no deben ser aplicadas ms halla de la medida necesaria para proteger la balan*a de pagos y deben ser reducidas progresivamente y eliminadas tan pronto como dejen de ser necesarias. g. A3, r&o! r ('o-%+ ! & 3o) r3'o 4e han concertado en distintas regiones del mundo acuerdos de comercio por los que un grupo de pa$ses decide suprimir o reducir los obstculos a sus importaciones mutuas, siempre que cumplan ciertas condiciones estrictas cuya finalidad es garanti*ar que esos acuerdos faciliten el comercio entre los pa$ses interesados sin poner obstculos al comercio con el resto del mundo. 5. LA ORGANI"ACIN MUNDIAL DEL COMERCIO A-* 3 & -* ! En :;DR, al no establecerse la 5rgani*acin 1nternacional del !omercio, se decidi crear el C"33, se pens entonces en su e%istencia ser$a provisional, sin embargo durante ms de DX a#os fue la 0nica organi*acin encargada del comercio internacional. 4in embargo, las limitaciones del C"33, hac$an necesario una organi*acin encargada plenamente del comercio e%terior a nivel mundial, por ello, la Bonda 8ruguay estableci la 5rgani*acin Mundial de !omercio -5M!. con el propsito de refor*ar las normas del C"33 de una manera permanente y de reglamentar el comercio de bienes y servicios, as$ como los derechos de propiedad intelectual con procedimientos de solucin de diferencias. El :< de abril se firmo en al ciudad de MarraUech el "cta inal de la Bonda 8ruguay, en ella se acord poner en funcionamiento la 5M! para el :b de enero de :;;<. >, ! +% OMC
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La 5M! es un organismo especiali*ado de las ?aciones 8nidas responsable del comercio internacional, como organi*acin internacional posee personalidad jur$dica, dotada de privilegios e inmunidades diplomticas, tiene la misma jerarqu$a de otros organismos multilaterales de la 5?8 como el .M.1. y el Lanco Mundial. %. R !$o-!%9'+'&%& & +% OMC !orresponde a la 5rgani*acin Mundial del !omercio& (oner en prctica y aplicacin todos los "cuerdos e instrumentos jur$dicos negociados en el marco de la Bonda 8ruguay, incluidos los "cuerdos comerciales (lurilaterales -!omercio de "eronaves !iviles, !ontratacin (0blica, (roductos Lcteos, !arne de Lovino.. 4ervir de foro a todas las negociaciones& administrar el Entendimiento sobre 4olucin de /iferencias y el Mecanismo de E%amen de las (ol$ticas !omerciales -ME(!.. !ooperar con el ondo Monetario 1nternacional y el Lanco 1nternacional de la Beconstruccin y omento para lograr una mayor coherencia en la elaboracin de las pol$ticas econmicas a escala mundial. 9. Pr'-3'$'o! & +% OMC En el (rembulo de la 5M! se recogen los objetivos del C"33& elevar los niveles de vida y de renta, lograr el pleno empleo, acrecentar la produccin y el comercio y utili*ar de forma ptima los recursos mundiales e%tendindolos al sector de los servicios. 4e incorpora el desarrollo sostenible, con respecto a la utili*acin ptima de los recursos mundiales y la necesidad de proteger y preservar el medio ambiente de manera compatible con los distintos niveles de desarrollo econmico de los pa$ses. 4e reconoce que es necesario reali*ar esfuer*os positivos para que los pa$ses en desarrollo y especialmente los menos adelantados, participen ms en el incremento del comercio mundial. 3. E!*r,3*,r% & +% OMC La estructura de la 5M! est compuesta de una !onferencia Ministerial, un !onsejo Ceneral, una 4ecretar$a Ceneral, un Organo de 4olucin de !ontroversias, un Mecanismo de E%amen de (ol$ticas !omerciales -ME(!., adems cuenta con tres !onsejos, el !onsejo de !omercios de 4ervicios, el !onsejo del !omercio de Mercanc$as el !onsejo de "spectos de (ropiedad 1ntelectual -"/(1!.. (osee tres !omits, el !omit de !omercio y /esarrollo, el !omit de Bestricciones por Lalan*a de (agos y el !omit de "suntos (resupuestarios, inancieros y "dministrativos. ESTRUCTURA DE LA OMC
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!onferencia Ministerial -!ada dos "#os.
4olucin de /if erencias
!onsejo Ceneral
ME(! -(ol$ticas comerciales.
!omit de !omercio y /esarrollo !onsejo del !omercio de 4ervicios !onsejo del !omercio de Mercanc$as !onsejo de los "/(1! -(ro. 1ntel..
!omit de Bestricciones por Lalan*a de (agos
!omit de "suntos (resupuestarios, inancieros y "dministrativos

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E.OLUCIN DE LOS PARADIGMAS EN CIENCIAS SOCIALES

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D 5'-'r 6,'7- 6,' ro ++ (%r % ! r

El punto de partida es lo somos. H ello se aclara trabajando sobre tres aspectos&

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La matri* que sigue nos permite definir las siguientes categor$as& 4i

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CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL

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Operaciones e !a e"presa #n con$%n&o e ac&i'os rea!es

Tesorer-a in'ier&e operaciones . co"pra ac&i'os rea!es

Tesorer-a /enera a por !as operaciones

Incre"en&o Tesorer-a con 'en&a ac&i'os +inancieros

Merca os e capi&a!es In'ersores ac&i'os +inancieros,

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