PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Es el cuarto tipo de perspectiva del Balanced Scard Score o Cuadro de Mando Integral, enfoca e introduce la parte humana dentro de la formacin empresarial, el individuo es el centro de atencin, la implementacin de estrategias de crecimiento personal y profesional son determinantes en los nuevos paradigmas a nivel gerencial. Administrativamente, los gerentes se encargan de realizar la seleccin, delegar funciones y asignar las actividades la e#celencia mediante una participacin entusiasta. En el aprendiza$e la seleccin de los grupos de tra!a$o se consideran propicios para desempe%ar y hacer cumplir con las misiones, o!$etivos y metas esta!lecidas en las organizaciones, ue se realizaran esta!lecidos en los procesos de operaciones !as"ndose en

aun ue !i!liogr"ficamente algunos autores disciernen de ue algunas empresas ue no aplican el cuadro de mando integral por ue e#ponen la visin, misiones y o!$etivos p&!licamente. Se estima ue la instruccin de los tra!a$adores es de alta

calidad ya ue las organizaciones se ha dedicado a la tarea de valorar la vertiente human'stica con el o!$eto de asumir la tecnolog'a y otras herramientas de tra!a$o, desarrollar los o!$etivos de identificacin de necesidades, preparacin de programas y material educativo, imparticin de actividades de formacin y evaluacin de resultados. REPRESENTACIN GRFICA

Actualmente, solo algunas empresas con poco personal se encargan de darle asistencia profesionalmente, cursos de capacitacin, motivacin, satisfaccin, retencin, productiva, poder y coherencia de o!$etivos. (os indicadores !asados en los empleados, productividad proporcionan medidas de resultados de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y e uiparacin de las organizaciones.

)or otro motivo, se puede resaltar ue la gestin estrat*gica en este caso la alianza permitir" esta!lecer un clima y cultura para la accin mediante tecnolog'a y sistemas de informacin a trav*s de las competencias y los conocimientos ue permitan ue las empresas necesariamente se !asen en las capacidades para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer en sus recursos estrat*gicos de infraestructura ue constantemente ser" un elemento importante para la e$ecucin.

En consecuencia, se puede determinar ue e#isten numerosos indicadores para o!$etivos estrat*gicos en esta perspectivas y citan en los siguientes+ ,-.. /ecnolog'as Inform"ticas y Sistemas de Informacin. ,0.. Intranet 12et3or4 Estrat*gico5. ,6.. Bases de datos estrat*gicos. ,7.. Sistema de Calidad y Auditoria de Sistema. ,8.. )ropiedades Intelectuales. ,9.. Clima :rganizacional. ,;.. Incentivos y <etri!uciones. ,=.. Motivacin, )rogramacin y concientizacin. ,>.. )erfiles, /areas y ?elegacin. -,.. @a!ilidades Estrat*gicas. --..)roveedores, Alianzas Estrat*gicas. -0.. Aestin Capital Estrat*gica. Bn punto importante en esta perspectiva y como e$emplo se puede determinar ue la <esponsa!ilidad Social Empresarial es una estrategia donde involucran varia!les del sector social, am!iental, econmico y me$oramiento de los valores, competencia, calidad y valores a%adidos dentro de las organizaciones. Solo algunas empresas privadas suelen cumplir con la <SE pero con un trasfondo a

la falta de *tica y a la moral de las organizaciones, las instituciones p&!licas carecen de nuevas pol'ticas y estrategias donde la valoracin instructiva de los empleados est" fracturada.

PLANIFICACIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(a ela!oracin del cuadro de mando integral tiene la funcin de ser sencillos, eficaces, con factores tecnolgicos esta!lecidos dentro de las misiones. Se e#plicar" con diagramas como de!e ser la planificacin de un cuadro de mando, es importante resaltar ue las organizaciones de!en ela!orar la Cisin y Misin, una vez ue se implantas los o!$etivos dentro de las misiones se procede a ela!orar el Cuadro de Mando Integral o la BSC tomando en cuenta las cuatros 175 perspectivas para su ela!oracin, entre ella se pueden citar+ -.. )erspectivas Dinancieras. 0.. )erspectivas de Clientes. 6.. )erspectivas de )roceso Interno. 7.. )erspectivas de Aprendiza$e y Crecimiento. )or otro lado, se acotar ue para ue pueda dise%arse ue se aplican para el !uen funcionamiento o cumplimiento de los o!$etivos

estrategias para el CMI o BSC, es indispensa!le determinar los indicadores de cada perspectivas ue permitir" el *#ito de la empresa, claro, es vital argumentar so!re los indicadores de resultados y los indicadores de actuacin, as' como tam!i*n, conocer cmo se puede lograr los valores cuantitativos y cualitativos, dispensa!le enfocar el proceso de comunicacin para secuencias so!re la forma de conseguir dichos !eneficios organizacional. ue son positivos y de gran valor

ImplementacinBSCBSCImplementacin CMI CMI VISIN VISIN

Derivacinde de Derivacin Objetivos Objetivos Estrat icos icos Estrat ..

Seleccinde de Seleccin Indicadores Indicadores

Valoresde deObjetivos Objetivos Valores !"cciones "cciones ! Estrat icas icas Estrat

Es significativo precisar, ue esta planificacin del CMI o BSC medir" en periodos o plazos los resultados o!tenidos mediante los o!$etivos planteados, se valorar y estudiar" las de!ilidades y fortaleza como resultados cuantiosos de lo e#igido por los gerentes. El dise%o del mismo, se enfocar" en el modelo de gestin estrat*gica de la empresa y permitir" ue las organizaciones puedan ?esarrollar los )lanes de accin ue aseguren la consecucin de los :!$etivos estrat*gicos En ciertas circunstancias, es necesario definir la comunicacin y despliegue del )lan a todo el personal en funcin de cmo se ve afectado. (os planes de accin ser"n determinados especificando al menos+

u* hacer, ui*n lo hace, en u* plazo lo hace

Con todo lo anterior se !usca asegurar el logro de los o!$etivos, lo cual es perfectamente medi!le a trav*s de las metas asignadas a los indicadores definidos. ?icha estructura inform"tica de!e poder almacenar los indicadores, las metas, as' como los datos alcanzados. Mediante un e$emplo se e#plicar" la planificacin de un CMI