Tema 1:

Evolucin histrica del Mantenimiento. Necesidad del Mantenimiento Productivo Total. Sus caractersticas.

Escalera de necesidades de la industria CON RELACIN AL MANTENIMIENTO

MEJORAR

PREDECIR

PREVENIR

REPARAR

La transformacin

El mantenimiento vive desde las ltimas dcadas una profunda mutacin, pasando de servicio marginal a tecnologa de punta, desterrando viejos conceptos como: Un mal necesario. Est todo inventado. El problema es resolver. A mi, qu me van a ensear.

EVOLUCIN CONVENCIONAL DE LOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

1910-49 1950-69 1970-89 1990-00

Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Predictivo

TPM (1971)
Era del mantenimiento: Era del mantenimiento: Basado en el tiempo Basado en las condiciones

Correctivo

ENFOQUE PROACTIVO:
Preventivo

Integra acciones Integra estrategias

Anlisis de causa-raz
Predictivo

Analiza causas de fallos y defectos Elimina mediante accin correctiva dichas causas (anlisis de hallazgos).

PROACTIVO

LA RESIGNACIN ES UN SUICIDIO COTIDIANO Balzac

CIRCULO DE LA NO

CALIDAD

PROBLEMAS

APUROS REMIENDOS

ERRORES

CEMENTERIO DE BUENAS HERRAMIENTAS O CAMINOS ESTRATEGICOS DE GESTIN

RCM

ISO

TQM

TPM

Tercerizacin

Reingeniera

...

CICLO (Deming) DE LA CALIDAD

PLANEAR
DEFINIR LAS METAS
DEFINIR METODOS PARA CUMPLIRLAS

ACTUAR

ACTUAR DE FORMA CORRECTIVA

VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LAS TAREAS EJECUTADAS

EDUCAR Y ENTRENAR

HACER
EJECUTAR LA TAREA

CHEQUEAR

En cualquier relacin interrelacionados CLIENTE - EMPRESA Aspectos que se resuelven con una justa valoracin de los Riesgos, Costos y Beneficios de la Calidad Necesidades y Necesidades e expectativas del intereses de cliente la empresa

Riesgos, Costos y Beneficios de la Calidad

CLIENTE RIESGOS EMPRESA
Prdidas de salud y seguridad de las personas, insatisfaccin con el producto o servicio Prdidas de prestigio, imagen o mercado. Quejas y derroche de recursos

COSTOS
Costos de adquisicin, operacin, mantenimientos, tiempo de trabajo y reparaciones Prdidas por reproceso, por productos que no satisfacen mercado y por materiales inadecuados

BENEFICIOS
Extensin de la aptitud para el uso, aumento de la satisfaccin y la confianza Obtencin acrecentada de ganacias y consolidacin de posicin competitiva y prestigio

CA

IO B M

L CU

A UR

PROGRAMA DE MEJORA DE LA CALIDAD (TPM)

COSTOS DE NO CALIDAD, FALTA DE AJUSTE, NO CONFORMIDADES.

SI LA CALIDAD PARECE COSTOSA, ENTOCES PRUEBE CON LA NO CALIDAD

Cambio de paradigmas

El mantenimiento sistemtico es para prevenir fallos El mantenimiento sistemtico es para evitar, reducir o eliminar las consecuencias de los fallos

Cambio de paradigmas

El principal objetivo del mantenimiento es el de optimizar la disponibilidad de planta al mnimo costo. El mantenimiento afecta todos los aspectos de efectividad de la Organizacin: riesgo, seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de la energa, calidad del producto y servicio al cliente. Adems de la disponibilidad de planta y el costo.

Cambio de paradigmas

La mayora de los equipos son ms propensos a fallar cuando envejecen. La mayora de los fallos no necesariamente son ms probables cuando el equipo envejece.

Curvas de fallos
Clsica baera

Probabilidad de fallo

Equipos ms complejos

tiempo

Cambio de paradigmas

Para desarrollar un programa de mantenimiento exitoso es necesario disponer de buenos datos estadsticos sobre ocurrencia de fallos (historial). Las decisiones sobre el control de fallos de los equipos casi siempre tendrn que ser tomadas con datos inadecuados sobre ocurrencias de fallo.

Cambio de paradigmas

Para la mayora de los activos pueden desarrollarse polticas genricas de mantenimiento. Las polticas genricas solamente deben aplicarse a activos idnticos cuyo contexto operacional, funciones y parmetros de prestacin deseados tambin sean idnticos.

Cambio de paradigmas

Las polticas de mantenimiento deben ser elaboradas por directores y gerentes y los planes de mantenimiento establecidos por especialistas calificados o por contratistas externos (concepto de arriba hacia abajo). Las polticas de mantenimiento deben ser establecidas por las personas que estn ms cerca de los activos. La responsabilidad de la Direccin y Gerencia es de proveer las herramientas que les permitan tomar las decisiones correctas y asegurar que esas decisiones sean sensatas y defendibles.

Cambio de paradigmas

El Departamento de Mantenimiento puede desarrollar un Programa de Mantenimiento exitoso y perdurable por su cuenta. Un Programa de Mantenimiento slo puede ser exitoso y perdurable si es desarrollado por Mantenimiento y Usuarios de los activos, trabajando integrados.

Zona ptima de la curva total del costo de calidad

ptimo

Zona de proyectos de mejora

Costo de fallos > 70 % Prevencin < 10 % Encontrar proyectos de mejora. Investigar y purgar.

Zona de indiferencia
Costo de fallos ~ 50 % Prevencin ~ 100 % Si no pueden encontrar proyectos de mejora, desviar el nfasis al control

Zona de perfeccionismo
Costo de fallos < 40 % Evaluacin > 60 % Estudiar costo por defecto detectado. Verificar validez de los standards. Reducir inspecciones Comprobar eficacia de las decisiones Evitar perfeccionismo 100 % BUENO

CALIDAD DE CONFORMIDAD
100 % DEFECTUOSO

Fuente: Juran

ADVERTENCIAS PARA EL CAMBIO

Las personas deben desear formar parte de la actividad de mejora y no sentirse amenazados por ella. La falta de compromiso de la direccin es presumiblemente la barrera ms significativa para el xito. No establecer expectativas poco realistas a corto plazo. La formacin es la clave para el cambio de funcionamiento de la Organizacin.

EL CAMBIO PUEDE SER:

CAMBIO RPIDO, PERO ESTRIL COERCITIVO SE USA LA AUTORIDAD PARA INDUCIR EL CAMBIO EFECTO CORTO Y RETORNO A LA SITUACION ANTERIOR, SEMBRANDO UN MAL PRECEDENTE PARA NUEVOS CAMBIOS PROCESO LENTO, EVOLUTIVO PARTICIPATIVO PARTE DE ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS EFECTO DURADERO

Elementos necesarios para un proceso de cambio

1. Fuerte necesidad de cambiar DETERMINACIN activa dedicacin reconocer y establecer la necesidad del cambio comunicar y convencer a los implicados 2. Claradefinicin y para comprensin organizarse mejorar la calidadEDUCACIN compromiso de laun Direccin PROCESO para que permanente todos adquieran lenguaje comn COMPRENSION de el la posicin individual y colectiva en el cambio para lograr cambio no basta con intentar 3. Adoptar el proceso que nos Conocimientos especficos para poder actuar y prevenir problemas hay que estar determinado y dedicado a ello lleve de la situacin actual IMPLANTACIN a la deseada DIRECCION del proceso de cambio CAMBIAR NO ES CONVENCIMIENTO y MOTIVACION a laFCIL accin . . . PERO ES TREMENDAMENTE BENEFICIOSO Y PUESTA EN MARCHA RETROALIMENTACION para conocer si se resuleven los problemas ESTIMULANTE LOGRARLO o si se requieren modificaciones, previa discusin con TODOS se requiere de:

SIN DIRECCIN DE LA CALIDAD

NO HAY SINCRONIZACIN EN LAS ACCIONES NO EXISTEN OBJETIVOS DEFINIDOS NO HAY ESTRATEGIA

PERO, ... CON DIRECCIN DE LA CALIDAD

SE PUEDE LOGRAR ENCAUSAR LOS ESFUERZOS EN ARAS DE LOS OBJETIVOS MAS IMPORTANTES SE TRABAJA CON ESTRATEGIA

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

RESPONSABILIDADES SISTEMA DE LA CALIDAD

POLITICA DE LA CALIDAD

RECURSOS

PROCEDIMIENTOS PROCESOS

Si no sabes hacia donde ir, jams encontrars el camino

la Poltica de la Calidad

Poltica de la Calidad
Conjunto de directivas y objetivos generales de una organizacin relativos a la calidad, expresados formalmente por su direccin
La Poltica de la Calidad forma parte de la poltica general de una organizacin y debe ser aprobada por su ms alta direccin

Ejemplo: Poltica de Calidad

El papel primordial del NHS es mejorar la salud de la poblacin proporcionando asistencia sanitaria a los individuos y al conjunto de la poblacin, por medio de programas de promocin de la salud y de prevencin de las enfermedades.

medible

Un objetivo de calidad debe ser:

clave mantenible econmico legtimo comprensible aplicable provechoso alcanzable imparcial

concreto

Ejemplo:

Objetivos de la calidad

Identificar las prioridades sanitarias principales. Marcar metas y objetivos concretos. Proponer el modo de alcanzar los objetivos. Proponer el modo de medir las mejoras.

PILARES DE LA GERENCIA MODERNA

co ns i de r ar al C LIE NT E

LIDERAZGO

estimular al PERSONAL

AR OV INN te en am nu nti co

TRINGULO TPM

A ES PR EM

M QU INA
TPM

PERSONAL

HOMBRE APTITUDES Se desarrollan en: Necesitan de: Se forman en: CAPACIDADES ACTIVIDAD COMUNICACION EXPERIENCIA HISTORICO-SOCIAL

HABILIDADES

CONOCIMIENTOS

CAPACIDADES

Las metas de los programas de capacitacin se deben dirigir a: Desarrollo de la comprensin de los fundamentos del TPM Crear conciencia y perspectivas sobre los temas del TPM. Brindar a los supervisores y tcnicos las herramientas que los ayuden a concretar y utilizar los Sistemas de Calidad como resorte para cumplir objetivos comerciales. Convencer a los directivos de que la calidad es uno de los objetivos fundamentales en la toma de decisiones y en los resultados.

ACCIONES MOTIVANTES
Preocupacin por sus problemas Criterios tomados en cuenta Autonoma en sus tareas Ejemplo del Jefe Tarea acorde con sus posibilidades Reconocimiento del resultado de su trabajo

ACCIONES DESMOTIVANTES
No reconocimiento del resultado de su trabajo Trato inadecuado No atencin a las condiciones de trabajo No son odos sus criterios Control excesivo Tareas por debajo de sus posibilidades

Motivacin por el control

(cumplimiento de especificaciones)

Motivacin por el TPM

Motivacin para la mejora

(elevar la calidad y bajar los costos)

Motivacin por el compromiso

(paso hacia la calidad total)
MOTIVACION Fuerza interna que se da en el individuo y va a dirigir y orientar su conducta para realizar una actividad determinada, encaminada a satisfacer una necesidad

Formacin punto de giro.

En los pases desarrollados se utilizan en la educacin continua $769 USD / habitante (ao 95, UNESCO). En los no desarrollados $33 USD / habitante, esto representa un 3% del PIB en los desarrollados y menos del 1% a los pases en vas de desarrollo.

FORMACIN, CLAVE DEL CAMBIO

Ya elabor su plan de formacin? Ya respondi las preguntas: para qu, en qu, cmo, quin, con qu, dnde y cundo?

Rara vez

Siempre

A veces

Caracterizacin del concepto de Organizacin que Aprende, resultando ptimo el resultado si el total de la valoracin clasifica en Siempre. 1 2 3 La Organizacin aprende con la experiencia y no con los errores. Cuando alguien sale de la Organizacin, su conocimiento permanece. Cuando concluye una tarea, algn equipo divulga la documentacin o lo que se aprendi. El conocimiento generado en todas la reas de la empresa es investigado, legitimizado y puesto a disposicin de toda la Organizacin a travs de bancos de datos, entrenamientos y otros eventos de aprendizaje. La Organizacin reconoce y recompensa el valor del conocimiento creado y compartido por personas y equipos. La Organizacin evala de modo sistemtico sus necesidades futuras de conocimiento y desarrolla planes para atenderlas. La Organizacin estimula la bsqueda de las causas races que dan origen a los problemas como un modo de evitarlos nuevamente. La Organizacin estimula sus capacidades de generar, adquirir y aplicar el conocimiento, aprendiendo con los procesos de aprendizaje de otras organizaciones.

Nunca

CRITERIOS DE LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Con frecuenci

Tema 2

El DES

FO DEL TPM

LAS COSAS QUE NO MEJORAN EMPEORAN Mary Mac Carty

Etapas y objetivos del TPM

Tercera etapa Primera etapa

Motivar y preparar

Transformacin organizativa

Segunda etapa

Nivel de competencia superior

Mejorar a las personas

Mejorar los equipos

Identificacin de las 16 grandes prdidas

Concepto Eficiencia en el equipo
1.

Prdidas Averas. 2.Cambios. 3.Ajustes. 4.Puestas en marcha. 5.Baja velocidad. 6.Defectos. 7.Paradas menores. 8.Paradas planificadas. Direccin. 2.Movimientos. 3.Organizacin de la lnea de produccin. 4.Prdidas al automatizar. 5.Medidas y ajustes.
1.

Eficiencia de las personas

Uso de los recursos de produccin

Desperdicio de materiales. 2.Energa. 3.Herramientas, moldes, cuchillas.

1.

Etapas de la implantacin del TPM

Etapa Preparacin Pasos 1. Anunciar por parte de Direccin la introduccin de TPM 2. Interiorizacin y educacin en TPM 3. Crear la organizacin promotora de TPM 4. Restablecer objetivos y metas bsicas 5. Formular el plan de desarrollo TPM 6. Dar a conocer el plan a clientes, empresas afiliadas y compaas subcontratadas 7. Fijar y seleccionar la efectividad de cada pieza del equipo 8. Desarrollar de un programa autnomo de mantenimiento 9. Desarrollar de un programa de mantenimiento por parte del departamento de Mantenimiento 10. Formar a los jefes de equipo y de los operarios 11. Desarrollar el programa de mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar la implantacin del TPM y elevar sus cotas de objetivos Observaciones -Anuncios internos, reuniones informativas. -Campaa divulgativa. -Comits de implantacin, establecer funciones y responsabilidades. -Analizar las condiciones existentes. Marcar objetivos y esperar resultados. -Preparar inicio de la implantacin. -Invitar clientes (externos proveedores y contratistas. e internos),

Implantacin preliminar Implantacin TPM

-Seleccionar un equipo modelo para liderar la implantacin. -Promover los 7 pasos (Ver prximo acpite). -Incluir mantenimiento predictivo, preventivo, gestin de stocks, diagnstico. -Entrenar lderes para que trasmitan y hagan funcionar mejor sus grupos. -Desarrollar MP (Mantenimiento de Prevencin).

Estabilizacin

-Trazar objetivos ms ambiciosos pero realistas, en funcin del desarrollo logrado.

Mantenimiento autnomo
EL OPERADOR DEBE RECIBIR:

FORMACIN LOS PROCEDIMIENTOS LAS HERRAMIENTAS LA AUTORIDAD LA INFORMACIN NECESARIA

Los 7 pasos del Mantenimiento autnomo

1- Limpieza inicial 2- Eliminacin de fuentes de contaminacin y reas inaccesibles 3- Creacin de una lista de verificacin para mantener los estndares de limpieza y lubricacin Entendimiento de los principios de operacin de la mquina y cada uno de sus sistemas. Entendimiento de la relacin entre las condiciones del equipo y la calidad del producto. - Habilidad para determinar anomalas en la mquina. - Habilidad para disear y hacer mejoras. Desarrollar la habilidad de identificar las anomalas y las oportunidades, hacer mejoras y resolver las anomalas. Los operadores determinan por s mismos lo que tienen qu hacer. Los operadores ms experimentados y los tcnicos de mantenimiento ensean a los menos experimentados. Organizacin de la informacin para describir las condiciones ptimas y cmo mantenerlas.

4- Inspeccin General

5- Inspeccin Autnoma 6- Organizacin y limpieza 7- Sistematicidad

Queremos mejorar la satisfaccin de los clientes y mejorar la competitividad a un costo sostenible Invertimos en mantener?

xito del mantenimiento

Organizacin. Ubicacin geogrfica de la instalacin. Rgimen de produccin. Edad tcnica y estado de las mquinas. Tecnologa y grado de automatizacin. Formacin del personal.

Objetivos generales del mantenimiento

Reducir las paradas imprevistas. Conservar la capacidad de trabajo de las instalaciones. Reducir las prdidas econmicas.

Sistema de diagnstico competente

Alcance del diagnstico. Rapidez y precisin del diagnstico. Automatizacin del procesamiento de la informacin. Cantidad y complejidad de las mquinas a monitorar. Efectividad econmica.

Las Tcnicas de Diagnstico

Procedimientos encaminados a identificar las causas del problema

Diagnstico por vibraciones. Anlisis de aceites. Diagnstico por temperatura. Anlisis de corriente y parmetros elctricos.

El Programa de Mantenimiento Predictivo

Mediciones peridicas. Deteccin del problema. Identificacin de la causa. Pronstico de fallo. Planificacin de la intervencin.

El P.M.P en la Industria Cubana

Refinera ico Lpez

1988 - 1989

Los hechos. Noche del 9 de febrero de 1989

Desastre imprevisto en la bomba de reserva para inyeccin de petrleo crudo en Planta No.1.

Las consecuencias.

Avera en el rodamiento delantero del accionamiento elctrico provoca fractura del eje. Fragmento de eje y acoplamiento salen despedidos a 20 metros de distancia. Destrozado extremo delantero de la bomba. Incendio local.

Los hechos. 21 de febrero de 1989

A travs de la medicin y anlisis de vibraciones, se diagnostica un desperfecto en la bomba para el trasiego de inyecto en la Planta No.2

La causa.

Acoplamiento en mal estado a punto del fallo total.

Los hechos. Reparacin general 1988 - 1989

Aplazada indefinidamente la reparacin general planificada para cuatro bombas centrfugas.

Las razones.

El empleo de las Tecnologas Predictivas report una condicin normal para las cuatro bombas centrfugas.

Resultados econmicos

AHORROS POR CONCEPTO DE Eliminacin de averas por interferencia humana y fallos prematuros Aplazamiento de desarmes generales innecesarios TOTAL

MN 36 884 114 800 151 684

USD 9 221 28700 37 921

Hay que medir !!!

Inversin en instrumentos.

INSTRUMENTO Vibrmetro Analizador - registrador de vibraciones Analizador - balanceador TOTAL

USD 9 221 28700 16723 38 548

Resumen.

COMPARACIN Ahorros .............................. Instrumentos ......................

USD 37 921 38 548

Sucesos relativos al concepto de baja confiabilidad.

Fallas Perdidas Reparaciones de emergencia Descontento gerencial Repuestos de emergencia Accidentes Descontento general Tiempo extra para produccin Incumplimiento de pedidos Baja produccin

Enfermedades laborales Problemas Ambientales Multas del Estado Penalizaciones de Clientes Mayor Consumo de Energa Mal mantenimiento Mala operacin Falta de adiestramiento Desconfianza general Baja Productividad Menor rendimiento Menor eficiencia Alta rotacin de personal

TPM, UN MEDIO PARA UN FIN LA ORGANIZACIN TENDR QUE

COMPROMETERSE A INVERTIR RECURSOS EN LA PREVENCIN. LA ORGANIZACIN NO PUEDE ACEPTAR LOS FALLOS COMO SUCESOS NORMALES (FALLAS CRNICAS TOLERADAS). SE TRATA DE UNA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL CENTRADA EN LA PREVENCIN DE ERRORES.

CIRCULO DE LA NO CALIDAD
EXPERTOS EN RESOLVER PROBLEMAS

PROBLEMAS

APUROS REMIENDOS

ERRORES

CERO AVERA, CERO DEFECTO, CERO ACCIDENTE

SIGNIFICA QUE CADA UNO DE NOSOTROS CREAMOS QUE ES POSIBLE HACER ACTIVIDADES SIN ERRORES. RESULTA EL COMPROMISO Y LA ORIENTACIN A DESTERRAR LA CREENCIA QUE LOS ERRORES SON INEVITABLES.

Pirmide de la documentacin

Manual de calidad

Procedimientos de control

Instrucciones de trabajo

Lo que pudiera esperarse en 2,5~3 aos:

Incremento en productividad de 150~200%. Reduccin de fallas en un 90%. Aumento en la calidad del proceso en un 40%. Disminucin de reclamos de clientes en un 15%. Reduccin de inventarios en un 50%. 100% de participacin de empleados. Cero accidente en el lugar de trabajo. Cero contaminacin en el lugar de trabajo. Una disminucin aproximada entre un 25~30% en costos de produccin.

Formar 4 cuadrados iguales, moviendo slo 2 palillos

2 1 4 8 9 10 3 7 6

5 11 13 16

12

15 14

5-11