Pasin por emprender

De la idea a la cruda realidad

Andy Freire

loa libros y rz.. , vil;t:Is Gracias loa Ander

LIV

GUCr1i.311-

n1 b4r.,r.,y.

GRUPO
EDITORIAL

norma
Bogot, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lima, Mxico, Panam, Quito, San Jos, San Juan, Santiago de Chile, Santo Domingo

ire, Andy Pasin por emprender / Andy Freire. Bogot: - upo Editorial Norma, 2005. 188 p.; 23 cm. ISBN 958-04-8480-5 1. Administracin de empresas 2. Liderazgo I. Tt. 8 cd 19 ed. B3048 CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis ngel Arango

Para Romi, Tommy y Mateo

PASIN POR EMPRENDER De la idea a la cruda realidad de Andy Freire Copyright 2005 por Andy Freire Copyright 2005 para Latinoamrica con excepcin de Argentina, Bolivia, Brasil, Paraguay, Uruguay y Chile por Editorial Norma S. A. Apartado Areo 53550, Bogot, Colombia. http://www.norma.com Reservados todos los derechos. Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la'Editorial. Impreso por Editorial Buena Semilla Impreso en Colombia Printed in Colombia Septiembre, 2009 Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs Edicin, Juan Sebastin Sabogal Jara Adaptacin, Diego Arguindenguy , Diseo de cubierta, Mara Clara Salazar Posada Armada electrnica, Nohora E. Betancourt Vargas Este libro se compuso en caracteres Optima ISBN: 958-04-8480-5 ISBN: 978-958-04-8480-6

Contenido

Introduccin 1. Qu es ser emprendedor?

xi 1

2 La pregunta crucial 3 Ricos, jvenes, universitarios? Once condiciones determinantes detrs del emprendedor 5 6 El tringulo invertido Emprendedor, se nace o se hace? Por qu emprender? La diferencia entre xito y fracaso 2. Reconocer la oportunidad Una idea simple De dnde surgen las ideas? Las buenas ideas no son "nicas" Por qu estamos en el paraso? Buenas viejas ideas Una gua para detectar oportunidades: el proceso Lupa Deductiva 3. El paso inicial Tomar la decisin: el salto al vaco Un paso necesario Establecer contacto Reunir toda la informacin posible 8 10 11 15 17 18 18 19 21 22 29 31 32 33 34

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Aprovechar todas las oportunidades El regreso 35 37

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ix

La ronda de capital Las dificultades en mercados emergentes No bajar los brazos Estar convencido

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4.

Ecuacin de valor y estrategias de entrada al mercado 39

Precisar: Qu es una ecuacin de valor? Concretar la necesidad Distintas ecuaciones Definir nuestro foco Pensar una estrategia de ingreso Un ejemplo prctico Detectar atajos Estrategias distintas

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8.

Cmo empezar sin capital?

Qu necesito para empezar?
Reducir inversiones La principal prdida operativa El mejor momento para emprender El capital de trabajo Ser muy bueno comercialmente Cmo no ahogarse al crecer? Proyecciones financieras claras Podramos haber empezado sin capital?

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5. Crear un plan de negocios exitoso

Una nocin bsica Distintos tipos de planes Once pasos para un buen plan Sorpresas de nuestro primer plan Cada plan responde a un desafo Para qu sirve un plan de negocios? No delegar el armado del plan

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9.

Crear el sper equipo

La bsqueda La seleccin Buscar a los mejores Una seleccin distinta La importancia de los talentos Homogeneidad o diversidad? Del grupo al equipo: las seis D Distribuir el xito. Quines se benefician? Participacin en las acciones Una alternativa: las opciones Dar el ejemplo e inspirar Dimensin humana: personas antes que empleados Determinar el potencial de cada uno: promover a la gente sin agotarla Descentralizar la toma de decisiones Disponer la informacin clave en forma transparente Desarrollar el espritu emprendedor Los cambios en el equipo Saber cundo retirarse Los resultados de un buen equipo Claves para armar un buen equipo

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6.

La importancia del capital

En qu consiste el capital?
Tres etapas Para qu sirve reunir capital? Y si no consigo capital?

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La estructura de capital
Cmo se determina el valor pre-money? Buenas y malas estructuras La participacin del equipo Conviene que haya pocos fundadores

7.

Cmo conseguir capital?

Tres alternativas A cul recurrir? Algunos mitos sobre el capital de riesgo
Un proceso de beneficios mutuos

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O.

Los pilares invisibles del emprendedor

Macroeconomistas Analistas financieros Miembros del directorio Abogados Inspiradores Fundaciones Amigos Mentores de vida Familia Y uno mismo?

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Introduccin

1. La cruda realidad
La puesta en marcha de Officenet Fuera del "libreto" Los valores Liderazgo y firmeza Cuatro aspectos crticos Los cambios del contexto Flexibles pero enfocados 3logo: La actitud es lo que cuenta Contexto y actitud xito de resultado y de proceso Algo por lo que vale la pena fracasar

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Nosotros debemos ser el cambio que queremos ver en el mundo.

Gandhi

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170 171 172 Uno de los grandes desafos que presentan los pases emergentes, en especial los de Latinoamrica, consiste en la necesidad de que desarrollemos una cultura profesional del proceso emprendedor. Hoy las economas con tasas de crecimiento ms altas del mundo tienen su "gran motor" en la actividad de los emprendedores, cuyas empresas generan la mayor cantidad de nuevos empleos: en los ltimos diez aos, el 90% de los nuevos puestos de trabajo en los Estados Unidos y el 80% en China, provienen de nuevos proyectos emprendedores. Cuando medimos las transformaciones econmicas y tcnicas, las cifras son aun ms contundentes: en ambos casos, ms del 90% de las innovaciones provienen de pequeas compaas emprendedoras que dinamizan sus mercados. Por todo esto, hoy, ms que nunca, los pases emergentes necesitan el proceso emprendedor para desarrollarse. Pero contradictoriamente, son los pases en desarrollo los que presentan mayores obstculos para concretar de manera exitosa nuevos proyectos.

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Una estadstica muy significativa al respecto, desarrollada por I Global Entrepreneurship Monitor del Babson College de Boston, iuestra que si consideramos el porcentaje de la poblacin econlicamente activa que se dedica a emprender, varios pases de atinoamrica se encuentran en los primeros puestos del ranking lundial. Venezuela, Mxico, Chile, Brasil y Argentina, por ejemlo, se ubican segundo, cuarto, quinto, octavo y noveno, respectiamente, con ms del 20% de la poblacin activa dedicada a nueos emprendimientos. Sin embargo, cuando se evala la tasa de xito de esos proyectos luego de los primeros cuatro aos, todos )s pases de la regin aparecen entre los ltimos puestos, con los eores resultados. Para hacer frente y revertir ese contexto desfavorable, quien ncare un proyecto necesita profundizar su comprensin del proeso emprendedor y sus problemas, para desarrollar al mximo su apacidad y as mejorar sus probabilidades de xito. Este libro, proucto del aprendizaje que realizo da a da junto a mis socios y quipos en emprendimientos como Officenet y Axialent, busca ontribuir en ese sentido. Recuerdo que a comienzos de la dcada de 1990, cuando iarticipaba en algn congreso o conferencia en universidades de atinoamrica mientras era estudiante, era muy raro que se hallara del trmino emprendedor, y menos an que se enseara el iroceso de desarrollo de un proyecto o la bsqueda de capital ~ ara emprender. Aunque hemos avanzado mucho desde entonces y muchas iniversidades, escuelas e instituciones de la regin cuentan con tedras, talleres y seminarios dedicados al emprendimiento, tolava es notable la falta de textos bsicos que traten los problemas prcticos que debe encarar quien decide poner en marcha in proyecto. La bibliografa disponible, en su mayor parte, consiste en tralucciones de obras pensadas y redactadas para pases desarrollalos. Al recorrer sus ndices, encontramos secciones dedicadas a Cmo calificar como compaa que trabaja con minoras y coneguir subsidios estatales? Cmo hacer una IPO (oferta pblica de ficciones)? Cmo acceder a listados de compaas de capital de iesgo para obtener financiamiento? Debemos comenzar con ca)ital o con deuda?" Todas estas cuestiones son excelentes temas de inlisis para mercados como el estadounidense o el europeo. Pero

en Latinoamrica y, en general, en los pases en desarrollo el acceso al crdito es muy escaso. IPO son siglas de moda completamente alejadas de una realidad posible, y en general, los emprendedores estn "de capa cada", viendo ante todo cmo subsistir, ms que cmo crear valor sostenible para sus accionistas. Temas como las dificultades para obtener el capital inicial o cmo poner en marcha un proyecto sin inversiones, que suelen acuciar a los emprendedores latinoamericanos, en la mayora de esas obras encuentran respuestas que tienen muy poca aplicacin prctica en la realidad local. Mi invitacin al lector es que encaremos cada tema relativo al proceso emprendedor integrando algunos conceptos de la teora del emprendimiento de las universidades ms importantes del mundo pero con una profunda adaptacin a lo posible y prcticamente til en la realidad de los pases emergentes. Lo anterior, combinado con algunas experiencias personales acumuladas en los ltimos aos mientras estaba a cargo de proyectos concretados en Latinoamrica y en el mundo desarrollado, y tambin con lo aprendido de otros emprendedores exitosos que he tenido la suerte de conocer. No se trata de una obra que ofrezca recetas sobre "cmo hacer", con el enfoque de "llene esta planilla y listo, ahora ya sabe cmo emprender". La realidad es mucho ms difcil, apasionante y compleja. No conozco ningn emprendedor que sea exitoso por seguir las planillas de los libros de recetas, ni tampoco a quien no haya visto la profundidad del proceso y su complejidad como parte de su xito. Y aunque en estas pginas traigo a colacin muchas lecciones aprendidas a partir de mis aciertos y errores como emprendedor, no se trata de un simple relato de ellas. Como alguna vez o de mi padre: "la experiencia ajena a veces es un peine que se encontr un calvo"... Es interesante aprender de las experiencias de otros, pero en tanto y en cuanto se ubiquen en un marco conceptual que permita entender lo que subyace en esos casos particulares, de modo que cada lector pueda trasladar esa experiencia concreta a un aprendizaje ms general, que le permita aplicarlo a su propia experiencia. La intencin de este libro es contribuir con elaboraciones conceptuales y algunas experiencias, propias y de otros, para extraer de ellas aprendizajes que permitan comprender el proceso emprendedor, especialmente para quien decide, por propia opcin o Ile-

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Ido por la realidad, comenzar el apasionante camino de empren en el mundo en desarrollo. Espero que al hacerlo, ayude tamn a muchos declarados emprendedores, y a muchos otros que ?nen la semilla emprendedora latente, a encarar el desafo de Hen- adelante sus proyectos con mayor conviccin, compromiso y asin.

Qu es ser emprendedor?

Bien hecho es mejor que bien dicho.

Benjamn Franklin

Cuando estaba por terminar mis estudios universitarios en la Argentina, decid visitar a todos los empresarios que aceptaran recibirme. Cursaba el ltimo semestre de la licenciatura en economa y senta que mi "contador de vueltas" se pona en cero: la vida profesional era algo muy distinto de la universidad y el xito alcanzado en la formacin acadmica no garantizaba en absoluto el xito en el mundo de los negocios. Con esas entrevistas buscaba orientarme para iniciar mi actividad profesional. Desde ya, ste es un ejercicio que le sugiero hacer, como disciplina continua, a toda persona que llega a su ltimo ao de estudios. Muchos jvenes en esa situacin piensan "Para qu voy a contactar a este empresario, si no me va a atender ni a prestar atencin?" Pero quienes se animan (y esto es algo esencial para el emprendedor en accin!) se pueden llevar una sorpresa. Eso fue lo que me ocurri. Realmente me sorprend con la respuesta recibida. Unos por genuina voluntad de ayudar, otros quiz porque les di-

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erte, o acaso por una mezcla de ambas cosas, el hecho es que uchos empresarios estn dispuestos a recibir a estudiantes que enen a preguntarles "cmo hicieron" y a pedirles consejo u entacin. En mi caso, empec visitando amigos de mis padres; despus gu con amigos de amigos de mis padres, luego con padres de H igos y hasta llegu a los padres de amigas de ex novias... No contacto sin explorar. Estaba vido por aprender qu era "ser presario". En una de esas visitas conoc a uno de los empresan os argentinos a quienes ms respeto, Guillermo Schettini, cuyas :tividades abarcan desde las finanzas hasta la gastronoma. Recuerdo que me haba dado una entrevista de quince minu)5, de 3:00 a 3:15 de la tarde, en un moderno edificio en el centro e Buenos Aires. Muy ansioso, llegu a las 2:50 y sub al piso 23. I hacerme pasar a su oficina me pregunt: En qu puedo ayudarte? Estoy terminando la universidad y no s bien qu rumbo )mar. Conozco poco del mundo empresarial porque no tengo falinares que se muevan en ese mbito y busco aprender. Cul es tu dilema concreto? Si hacer carrera corporativa o ser empresario le contest. or entonces, la palabra emprendedor, que despus se puso tan de
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dos de abordar una respuesta. Pero en definitiva, hay dos definiciones que me gustan mucho y siempre uso: Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organizacin (o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para ponerse al frente de ella. El proceso emprendedor comprende todas las actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.

Ricos, jvenes, universitarios?

Mucha gente asocia la palabra emprendedor a imgenes que no siempre coinciden con la realidad y, lo que es ms importante, no ayudan a comprender qu es el proceso emprendedor. Si sumsemos esos rasgos, tendramos una especie de estereotipo del emprendedor como un joven de familia rica, que luego de obtener su ttulo universitario recibe de sus contentos padres un monto de capital para emprender, en general en el sector en el que la familia opera, aprovechando todas las ventajas de "pertenecer" a esa industria. No es que no los haya as (los hay y muy buenos!), pero es equivocado creer que se trata del modelo tpico o una regla esencial. Est muy difundido el mito de que, en general, los emprendedores provienen de familias pudientes. Por ejemplo, cuando empezamos con Officenet, mucha gente nos deca: "Ah, claro, ustedes son de los afortunados de la Universidad de San Andrs (que es reconocida como la mejor universidad en ciencias econmicas de la Argentina)! Seguramente sus padres les dieron el capital para el negocio". Debo aclarar que la Universidad de San Andrs, por la excelencia de la formacin que brinda y el consiguiente costo que significa estudiar en ella, para mucha gente tiene fama de ser una institucin a la que slo acceden personas muy ricas. Nada ms lejos de la realidad en nuestro caso. Santiago y yo habamos terminado nuestros estudios secundarios en escuelas pblicas y pudimos realizar nuestros estudios acadmicos gracias a una beca, que mantuvimos a lo largo de la carrera permaneciendo siempre entre los cuatro mejores promedios, todos los aos. No tenamos padres ricos que pudie-

toda, casi ni se conoca. En ese momento Guillermo formul la pregunta crucial: Qu quieres ser: el presidente del Citibank o el dueo de Palomitas de Maz Freire"? El dueo de "Palomitas de Maz Freire", sin ninguna duda!

Bueno, est muy claro qu quieres. Ahora vamos a ver cmo e puedo ayudar para llegar a eso. Algunos aos despus de nuestra primera entrevista, Guillermo ;chettini I ider la inversin de siete millones de dlares con la que ;antiago Bilinkis mi amigo desde que ramos estudiantes y yo niciamos Officenet en Latinoamrica.

_a pregunta crucial
,Qu es un emprendedor? En qu consiste el emprendimiento? La pibliografa internacional sobre estos temas muestra distintos mo-

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an financiar nuestro proyecto de Officenet. Por cierto, tampoco 'mpezamos en la poca del furor de Internet, cuando casi cualquiea consegua fondos (qu increbles resultan hoy esos das!). Otro mito frecuente es sobre la edad para emprender. Hace 'oco, como jurado en un panel de emprendimiento, conoc a Flix 3runato, que inici una empresa de chocolates exticos en un )ueblito de Chile. Hace chocolates rellenos con roquefort, otros al :urry y toda una variedad de productos as de imaginativa. Flix mpez el proyecto... a los 83 aos! Hoy emplea al 40/0 de la nasa laboral de la localidad donde est instalado su emprendimiento la ciudad es una gran atraccin turstica. Gracias a mi tarea como miembro del Consejo Global de Indeavor, una fundacin norteamericana que promueve el surginiento de emprendedores en pases emergentes, particip en mu:hos paneles internacionales de seleccin de emprendedores. Y :onoc de todo! Desde alguien como Flix Brunato hasta una emprendedora ejemplar como Martha Debayle, quien cre bbmundo, portal dedicado a los bebs, con el aval de Televisa; o Emilio Sacristn Rock, un emprendedor que demuestra que en Mxico s 3e puede realizar investigacin y desarrollo de punta con su com-

dad contra robos en supermercados. Tiene a Carrefour como cliente global y muchos millones de facturacin. En sntesis, hay tantos y tantos perfiles distintos! Unos son jvenes; otros, muy mayores; los hay que tienen brillantes carreras acadmicas y quienes nunca fueron a la universidad; algunos no cuentan con una familia rica detrs, otros s la tienen; pero a todos los impulsa el deseo personal de emprender su propio proyecto.

Once condiciones determinantes detrs del emprendedor

Aunque presentan tantos perfiles diferentes, existen once elementos comunes a los grandes emprendedores (precisamente, sus iniciales forman la palabra emprendedor): 1. Emancipacin: Ms del 60% de los grandes emprendedores dicen que la bsqueda de la libertad y la independencia es su principal motivacin para emprender. Moderacin en la ambicin de dinero: Paradjicamente, la mayora de los estudios muestra que slo el 20% de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivacin para emprender. La gran mayora ve el dinero como una consecuencia inevitable del emprender exitosamente, no como un objetivo en s mismo. Pasin: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto, aunque esto pueda afectar un poco las amistades y las relaciones familiares. Resultados: Los grandes emprendedores suean, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre est puesto en lograr resultados concretos. Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un profundo trabajo consigo mismos. He visto una positiva correlacin entre el xito de los emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas. Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores muestran una gran

2.

paa Innovamdica. Es decir, no hace falta ser rico ni joven ni necesariamente haber pasado por la universidad para emprender. Lo que se necesita y esto s es irremplazable es tener coraje y conviccin en lo que uno quiere emprender. Incluso cuando existe la fortuna familiar, el xito del emprendimiento no depende de ella. Es el caso, por ejemplo, de los colombianos Daniel Echavarra y Juan Diego Calle, hijos y nietos de los fundadores y principales accionistas de la Organizacin Corona y de la distribuidora de licores y vinos Representaciones Continental, respectivamente. Cuando los conoc, ambos estaban en pleno desarrollo de su proyecto terespondo.com , compitiendo con Yahoo y Google con la pasin y determinacin de quien siente que est dando todo de s en pos de un sueo. Otro ejemplo de coraje y conviccin es Alain Favier, un mexicano que comenz fabricando alarmas para 'autos. Casi quebr varias veces, o dicho en sus propias palabras: "Tena gastadas las suelas de mis nicos zapatos de tanto caminar la calle para salvar las deudas que me ahogaban". Finalmente convirti su negocio en una plataforma con una tecnologa nica en el mundo para seguri5. 3.

4.

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humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del gran "sabelotodo" que cree dominar el conocimiento humano. 7. Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la dureza de sortear obstculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan da a da. xitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado. Determinacin: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.

Proyecto

Capital

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Emprendedor

9.

10. Optimismo y sueos: Todos tienen una clara visin y esperanza sobre hacia dnde pueden y quieren llevar su futuro y el de su empresa. 11. Responsabilidad incondicional (protagonismo): A diferencia de quienes asumen el papel de vctimas, que viven culpando al contexto y justifican "lo que no hacen" por las cosas que "les hacen", los grandes emprendedores actan como protagonistas y asumen una responsabilidad incondicional frente a su destino. Su actitud ms caracterstica es: "Dado el contexto que me toca enfrentar, cmo decido responder?" Esto les da un sentido de compromiso que los vuelve hbiles para superar los obstculos. Como se ve en esta breve lista, hay muchos desafos para ser "un gran emprendedor"... y ms an en pases en desarrollo! Hay una frase de George Bernard Shaw sobre las relaciones de pareja que se aplica muy bien a la actividad emprendedora: "Cualquier tonto puede empezar una, pero se requiere ser un genio para terminarla exitosamente".

En el punto de apoyo (el vrtice de abajo) est el emprendedor; en el vrtice de la derecha est el capital y en el izquierdo, el proyecto o la idea. Todo proceso emprendedor integra estos tres componentes. Cuando un emprendimiento no es exitoso, siempre se debe a por lo menos una de estas tres razones, o a alguna combinacin entre ellas: el emprendedor no fue bueno, no obtuvo el capital necesario o el proyecto emprendido era equivocado. Este tringulo ayuda a entender por qu mucha gente cree que slo los hijos de ricos pueden emprender: para muchos emprendedores, particularmente en pases no desarrollados, la mayor dificultad es conseguir el capital semilla, es decir, los primeros fondos que permitan empezar. En este sentido, es cierto que quienes tienen padres ricos (y generosos, porque los hay ricos que jams le dan un peso al hijo, bajo la premisa "Se la tiene que ganar solito") suelen tener la punta del tringulo del capital mejor resuelta que otros. Pero, si miramos bien la figura, vemos que el tringulo se apoya en el propio emprendedor. De su firmeza depende, en gran medida, que el modelo no se derrumbe. El emprendedor brillante siempre

logra finalmente el capital o el gran proyecto. El emprendedor mediocre, por ms que tenga un padre rico y generoso, no es exitoso.
Quizs el hijo de una persona acaudalada empiece con el problema del capital casi resuelto, pero eso no le garantiza tener la idea adecuada y menos an que vaya a ser un excelente emprendedor. De todos modos, mi experiencia (y esto no es en modo alguno una regla sino una simple observacin emprica) es que muchos "hijos de padres ricos" tienen ideas y capital de sobra, pero fallan especialmente en los puntos3 y 11 de la lista del emprendedor: pasin y responsabilidad incondicional del protagonista.

El tringulo invertido
Podemos ver el proceso emprendedor en la forma de un tringulo invertido, como el de esta figura:

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4uchos, que contaban con acceso casi ilimitado a capital por sus

ntornos familiares, han carecido del nivel de "hambre" que hace alta para emprender, y eso les ha restado empuje a la hora de frontar dificultades.

una estrategia comercial y financiera? Cmo armar un plan de negocios?, entre muchas otras cuestiones, son conocimientos y habilidades que se adquieren con capacitacin acadmica y aprendizaje tcnico. Aunque es la capa ms superficial o externa, es un aspecto central, ya que resume todo el trabajo que se puede hacer, aprendiendo en la dimensin tcnica las claves del proceso emprendedor. Formacin universitaria, interacciones con mentores, estudios de una rama de actividad para aprender cmo funciona; todo esto es fundamental. Por ejemplo: cmo voy a negociar una inversin si no conozco la forma de contactar a los posibles inversores? 2. En el otro extremo, en lo ms profundo del emprendedor, hay una capa neuronal de talentos inmodificables, que sencillamente se tienen o no se tienen. Son esas habilidades que, como suele decirse, "se llevan en la sangre" y que es inimaginable que alguien pueda adquirir a voluntad, por mucho empeo que ponga. Sobre este punto es muy til el trabajo de Martin Seligman, What You Can Change... and What You Can't (Qu puedes cambiar... y qu no), donde se muestra que hay patrones recurrentes de pensamiento y comportamiento que pertenecen a la fisiologa de cada uno, producto de la gentica y las influencias anteriores a la pubertad que determinan el sistema neurolgico. Como dice mi socio de Axialent, Fred Kofman: "No importa cunto tiempo pase entrenando, nunca voy a jugar basquetbol como Michael Jordan, ni ftbol como Maradona, ni a tocar el violn como Isaac Stern. Puedo jugar mejor de lo que lo hago hoy, pero nunca ser una estrella de talla internacional". En el mundo emprendedor ocurre algo parecido. Es muy probable que no logre tener la visin de Bill Gates; pero la pregunta es si eso es lo nico que importa o si lo pertinente es que haga lo mejor dentro de mis posibilidades. 3. Entre ambos extremos, entre lo claramente modificable y lo inmodificable, est lo que Kofman considera el "rea gris de lo tal vez modificable". Se trata de lo que con Fred

:mprendedor, se nace o se hace?

-lay quienes consideran imposible modificar ciertas caractersticas nnatas y afirman que esto es lo determinante a la hora de emprenler. "Es un emprendedor nato, vende como nadie, dirige a la gente :orno nadie", son frases que omos a diario sobre muchos emprenledores exitosos. En cambio, otros aseguran que "todo se hace, lada es innato, todo se puede desarrollar". Mi visin es intermedia. Creo que hay tres capas o niveles de inlisis que considerar:

Claramente modificable Tal vez modificable Inmodificable

Talentos Metahabilidades Hbitos tcnicos

1. Una capa de hbitos tcnicos fcilmente modificables y adquiribles. stos tienen que ver con la formacin y el aprendizaje educativo. Qu es un resumen de condiciones? Cmo lograr una apertura del capital? Cmo desarrollar

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llamamos metahabilidades. Son, precisamente, esas caractersticas que resum en la lista de las once condiciones comunes del emprendedor. Si el emprendedor tiene un firme compromiso para mejorar sus habilidades, no le bastar aprender la dimensin tcnica. sta es necesaria pero no suficiente; con ella ser "un emprendedor ms capacitado tcnicamente, pero que es igual que antes en el ncleo". Lo que lo convertir realmente en un emprendedor mucho mejor es desarrollar esas once condiciones: permitirse soar, asumir un papel de protagonista continuamente dispuesto al aprendizaje y el trabajo interno, desarrollar su autoestima para lograr mayor firmeza en sus decisiones, enamorarse con pasin de su proyecto y comprometerse incondicionalmente con l, aprender a compartir con su equipo, tomar riesgos para lograr su independencia y, sobre todo, aprender a divertirse en el proceso de sus propios aciertos y errores. Estas metahabilidades se pueden desarrollar, independientemente de la dimensin inmodificable de cada uno de nosotros. Se trata de una cuestin de grados y mejora continua. Nadie tiene el ttulo de "aprendiz permanente" o de "100% de autoestima" de una vez y para siempre. Todas estas capacidades se van modelando en el tiempo; siempre, claro est, que el emprendedor tenga un firme inters en desarrollarlas y logre verlas como un claro multiplicador de su potencial emprendedor.

en un empleo estable y previsible, y por eso comienza a emprender como puede. El ejemplo ms claro aqu es el taxista que opta por usar el poco capital que le queda para comprar un auto y convertirlo en su fuente de trabajo. Muchos de ellos desearan desarrollar otra actividad, pero las circunstancias del contexto los llevan a hacer lo que hacen.

2.

Los caza-olas: son quienes se montan sobre grandes ondas de moda muy tpicas, sobre todo, en pases en desarrollo en busca de fortuna. Como en el surf, pasan de ola en ola sin demasiado compromiso con ninguna de ellas. Hoy pueden abrir una tienda de artculos deportivos, maana quizs una pista de patinaje sobre hielo, en el futuro tal vez busquen formar una banda de rock y, quin sabe?, tal vez terminen dando cursos de yoga, segn el boom del
momento.

3. Los gladiadores: son quienes sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a serlo independientemente del contexto. Aun teniendo otras opciones, eligen esta actividad como su profesin, y aunque buscan sacar el mejor provecho de las oportunidades, se comprometen con lo que realizan, ms all de las modas o las circunstancias. Son los emprendedores, sin ms.

La diferencia entre xito y fracaso

De estos tres grupos, el que suele estar predestinado al fracaso es el de los caza-olas. Conoc, por ejemplo, cientos de personas que, con el boom de Internet, optaron por dejar sus carreras corporativas con el objetivo de "cazar fortunas" en emprendimientos vinculados a la red. La explosin de los mercados de capitales en esos aos generaba retornos tan atractivos, que muchos caza-olas dijeron "Ah voy!". Si la fortuna hubiera estado en el ballet clsico, casi todos ellos habran comprado zapatillas de baile. El problema es que el proceso emprendedor tiene una cantidad enorme de obstculos, y la diferencia entre los emprendedores exitosos y quienes no lo son est, justamente, en la manera de afrontar con entereza y altura esas dificultades.

Por qu emprender?
Hay muchas razones para que alguien decida ser emprendedor. A grandes rasgos podemos clasificar a quienes emprenden en tres grupos, que responden a tres tipos de motivaciones y actitudes: 1.

Los luchadores: son quienes ven el proceso emprendedor como la nica manera de subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente. Yo llamo "luchador" a aqul que en verdad no decide ser emprendedor. Emprende porque es la nica alternativa que tiene. Por distintas razones se le hace imposible trabajar para otro

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La mayora de los caza-olas que conoc, ante los primeros obstculos desafiantes, optaron por relegarse y volver al mundo de la seguridad de un empleo. Volviendo a nuestra lista de once condiciones del emprendedor, el caza-olas suele flaquear en la mayora de esas metahabilidades; pero especialmente fracasa en los puntos 2, 3, 9 y 11: tiene demasiada ambicin por hacer dinero rpidamente, no pone la pasin necesaria, no es firme en sus decisiones y, sobre todo, no asume un profundo compromiso con lo que emprende. En el grupo de los luchadores estn muchos de los pequeos empresarios de los pases en desarrollo. Para ver su importancia en la economa de estas regiones basta decir que en Latinoamrica ms del 75% de la masa laboral est ocupada por empresas con menos de cinco empleados, muchas de ellas bajo la forma de negocios familiares. Algunos de estos emprendimientos son exitosos, otros no tanto, otros fracasan. En cada caso habra que estudiar qu llev a uno u otro resultado, pero generalmente el vrtice que a la larga lo determina es el punto de apoyo de nuestro tringulo: el emprendedor. Hay luchadores que supieron hacer frente a los desafos y terminaron construyendo imperios. Pienso, por ejemplo, en la familia de don Pablo Diez, de Cervecera Modelo (los creadores de la cerveza Corona) en Mxico; o en el grupo Carvajal, que se inici en 1904 con una imprenta en Cali, Colombia, y hoy es una multinacional con operaciones propias en 18 pases y mercados en 50 naciones. Empezaron como luchadores, casi sin tener opcin. Lo llamativo en estos y otros casos es que cuando lograron construir enormes empresas y hubiesen podido volcarse a la actividad corporativa en ellas, decidieron seguir en el mundo emprendedor, enfrentado nuevos desafos. En ese punto, la divisin entre haber emprendido por necesidad o por eleccin desaprece. Los gladiadores, por su parte, suelen ser mayora entre los emprendedores de pases desarrollados. En los Estados Unidos, por ejemplo, en general los emprendedores son quienes han decidido serio, a pesar de tener alternativas disponibles. Hay dos datos muy significativos al respecto: en la dcada de los noventa, en los Estados Unidos, el 90% del empleo generado y el 95% de las innovaciones surgieron de empresas emprendedoras. Son el gran motor de la economa norteamericana y, en gran medida, la razn de su crecimiento.

Tanto en los pases desarrollados como en desarrollo, entre los gladiadores encontramos a quienes han tenido mayor xito. Se trata de quienes se formaron para emprender, lo eligieron como su profesin y estn dispuestos a enfrentar los obstculos y hallar su camino, cualquiera sea el contexto en que deban actuar. Algunos ejemplos son los de Miguel ngel Dvila, que fund Cinemex, y Alejandro Sobern de CIE, que cre el mayor operador de espectculos en Hispanoamrica. Cuando, por ejemplo, descubr a Marcus Dantus de Simitel o Matas Perel de LatinThree, creadas en Miami pero con cobertura hoy en toda Amrica, era casi evidente que, tarde o temprano, iban a ser exitosos: todos ellos tenan esa rara combinacin entre un gran conocimiento tcnico (en algunos de ellos, obtenido de manera intuitiva, pero desarrollado al fin) y esas once cualidades del gran emprendedor, que les permitan estar preparados para casi cualquier tormenta.

Reconocer la oportunidad

Todos vivimos bajo el mismo cielo, pero no todos tenemos los mismos horizontes. Konrad Adenauer

All por 1992, mientras cursaba mis estudios, un da vino Fernando Ors de Roa a darnos una charla. Recuerdo que la cartelera deca "Fernando Ors de Roa, presidente de la compaa cerealera Continental, conferencia 6 pm, Aula Magna". No tena idea de quin era Fernando, que aos despus sera el fundador de la empresa San Miguel, el principal productor y distribuidor independiente de limones del mundo. En esa charla descubr a una de las personas menos convencionales que uno puede llegar a conocer. Recuerdo que qued pasmado con sus ideas. Por ejemplo, ah, delante del rector de la universidad, nos dijo que no haba que estudiar demasiado, que era mejor ser un "alumno del montn", porque, si no, uno se perda de hacer otras cosas; que a uno le tena que ir bien en sus estudios, pero no demasiado bien. Esa tarde, Fernando dijo algo que me qued grabado a fuego: "Mientras en los Estados Unidos y Europa_todos buscan crear

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la gran idea, en pases en desarrollo como los nuestros, lo que hace falta es buscar viejas ideas e implementarlas mejor que los dems. Por eso estamos en el Paraso!". Para m fue una conmocin, porque en ese momento estaba enfocado en encontrar las nuevas grandes ideas brillantes. Con un grupo de amigos nos reunamos quincenalmente los jueves en un bar a pensar en posibles negocios. Se nos haban ocurrido tres. Uno era crear una carta de noticias para escuelas de enseanza media. Otro consista en un servicio para lavar perros a domicilio, pero cuando empezamos a estudiar el mercado comprobamos que ya existan muchos. El tercero era llevar camellos a un balneario de moda. Esta s era una idea original! Como el comienzo del verano austral coincide con las fiestas de fin y comienzo de ao, creamos que la gente estara dispuesta a pagar por tener a los Reyes Magos, montados en verdaderos camellos, visitando sus casas. No recuerdo cmo surgi exactamente, pero empezamos a analizarla y la consideramos de lo ms creativa. Se nos haba ocurrido que adems, durante el da, los veraneantes podan usar los camellos para paseos. Hasta imaginamos que las modelos que concurran al balneario podran imponer la moda. No sera ms novedoso andar en camello que en jet-ski, cuatriciclo o caballo? Aprovech la presencia de Fernando en la universidad para comentarle la idea. Me mir y me dijo: Y cmo lo vas a escalar? Y eso qu quiere decir? le pregunt, empezando a dudar de mis conocimientos. En qu escala vas a trabajar? Cunto se puede facturar con eso? Cunto mide el mercado? Y as sigui con una serie de preguntas que abarcaba desde qu trmites haba que hacer para importar los camellos y cunto costaba mantenerlos alimentados y sanos, hasta qu pensbamos hacer con ellos cuando terminaran las vacaciones veraniegas... si matarlos o llevarlos a mi casa... Me hizo ver que, a menos que para el resto del ao consiguiera un trabajo en el que me dieran licencia para pasar todos los veranos con los camellos, el dinero que ganase con la "brillante idea" tena que dividirlo por doce meses, no slo por los tres o cuatro de la temporada. En estas condiciones, segua siendo atractivo el negocio? Adems, me iba a pasar, por ejemplo, diez aos haciendo esa vida? Su comentario final fue contundente:

Deja de pensar ideas chiquitas! Deja las ideas "geniales" y busca ideas viejas, simples, para hacerlas mejor que nadie! Y cmo hago para pensar en una idea simple? Ya se te va a ocurrir, no te preocupes...

Una idea simple

Fernando Ors de Roa tena razn. Aos despus de esa conversacin, me llam Guillermo Schettini, de quien ya habl en el captulo anterior. Me invit a visitar una de sus empresas, Sparkling, la principal embotelladora de agua para bebederos de oficina en la Argentina. Quera que lo ayudara en una valoracin para venderla. La empresa estaba en un barrio de Buenos Aires llamado Palermo, y en el mismo inmueble funcionaban la fbrica, los depsitos y las oficinas. Era increble ver cmo movan y llenaban miles y miles de botellones de agua diariamente. Comenc analizando su flujo de fondos para ese ao y los resultados anteriores, y a estimar su probable desempeo en los siguientes cinco aos. Mientras el director financiero me informaba de cada variable del negocio (cunto cuesta un botelln por da, cunto cuesta el servicio de entrega, etc.), me llam la atencin un dato: Sparkling contaba con casi 15 000 clientes regulares que tenan instalado su bebedero y que cada mes compraban sus botellones de agua. En una de esas reuniones, el presidente de Sparkling me dio un pequeo catlogo de venta de material de oficina de los Estados Unidos. Me coment que en la ltima conferencia anual de su industria haba visto que muchos proveedores de agua empezaban a ofrecer ms y ms productos. Entonces me asalt la pregunta: Qu ms se le podr vender a esos 15 000 clientes? No era una "idea brillante", sino una simple pregunta. Pero me qued sonando y, para contestarla, iniciamos con Santiago Bilinkis un anlisis de ms de cien clientes para ver en qu gastaban de manera recurrente. De ese anlisis surgi otra pregunta que empez a quitarme el sueo: Por qu las empresas compran caf a un proveedor, papel higinico a otro, mquinas de fax a un tercero, artculos de papelera a un cuarto? No sera lgico que compraran todo a un solo proveedor que les simplificara la vida? A veces las ideas estn a un paso de uno. Por qu no una papelera moderna que les lleve a los clientes los materiales, que sea el proveedor integral de todos esos insumos de oficina?

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As naci la idea de Officenet. Una buena vieja idea, pero con el desafo de ponerla en prctica mejor que todos los dems.

De dnde surgen las ideas?

Segn William Bygrave, un gran especialista en temas de emprendimiento y profesor del Babson College de Boston, la estadstica de los pases desarrollados muestra que el 90% de las ideas que se ponen en marcha surge de la actividad que el emprendedor estaba desarrollando anteriormente. Slo el restante 10% se produce como un golpe de inspiracin. Mi propio caso entra en esa generalidad del 90/0: gracias a trabajar en la valoracin de Sparkling encontr la idea inicial que, al desarrollarse, se convirti en el proyecto de Officenet. Insisto: nueve de cada diez ideas llevadas a cabo nacen porque el emprendedor potencial descubre una necesidad o una oportunidad a partir de interactuar con un ramo del mercado. Esto es de suma importancia para desmitificar la creencia de que uno tiene que sentarse como Buda debajo de un rbol y que en algn momento recibir la iluminacin. Por el contrario, el proceso en general comienza con detectar, a partir del mercado en el que uno ya opera y su probable evolucin, las oportunidades de negocios que uno puede emprender.

actividad ("Cmo se la voy a contar justo a alguien de la industria?, Me la va a robar inmediatamente!"), la protegen a tal punto que nunca renen la informacin necesaria para saber si es un buen proyecto. Como resultado pueden ocurrir dos cosas: o bien llevan adelante su idea sin un buen entendimiento del mercado (y fracasan) o el proyecto nunca cristaliza (y fracasan sin haberlo intentado). Siempre hay miles de ideas, pero es muy raro que alguien sea original absolutamente. Cuando a Bill Gates se le ocurri desarrollar software para computadores personales, hubo otros miles que pensaron lo mismo, pero l termin creando al gigante Microsoft. Cuando empezamos Officenet, en el mercado argentino haba ms de diez empresas que vendan productos por catlogo. Hoy, cuando nos dicen "Ustedes inventaron la venta por catlogo en la Argentina", no puedo menos que contestar: "Haba varios vendiendo por catlogo; lo que nosotros hicimos fue crear la primera empresa exitosa que logr escala en este tipo de venta", que no es lo mismo. La diferencia entre ambas cuestiones es la misma que existe entre el valor de la idea y el de la implementacin. Parafraseando a Peter Drucker, dira: "Por una idea pago 5 centavos; por ponerla en prctica, pago una fortuna!". Esta frase resume mi visin sobre el tema. El secreto no est en preguntar "cul es tu idea" sino en responder "qu va a hacer que t y tu equipo puedan convertir esa idea en un xito". Por eso el tringulo del proceso emprendedor aparece invertido, porque la base de todo es la calidad del equipo emprendedor. La idea (como tambin el capital) es un vrtice del proceso, pero el punto sobre el cual se apoya el tringulo es el emprendedor y su capacidad para llevar ideas a la realidad.

Las buenas ideas no son "nicas"

Otro concepto fundamental es que, salvo pocas excepciones, las buenas ideas no suelen ser ciento por ciento originales. Muchos emprendedores cometen un grave error al creer que su idea debe ser "nica". Creen que su proyecto depende de tener una idea brillante y, cuando la encuentran, los inunda el temor de que todo el mundo se las quiera "robar". Asumen entonces una actitud sobreprotectora de su idea, actuando La ' n poco a la manera de los agentes secretos de las pelculas de espionaje. No le cuentan a nadie de su proyecto, porque temen que quien lo escuche intente quedarse con l. En lugar de salir a cotejar y contrastar la idea con el mercado, con especialistas de esa misma

Por qu estamos en el paraso?

En los pases emergentes ese concepto se refuerza mucho ms por el escaso grado de desarrollo de nuestros mercados, el cual, como deca Fernando Ors de Roa, nos da una ventaja a la hora de detectar oportunidades. Veamos por qu. En general, lo que hoy ocurre en los mercados ms desarrollados est mostrando lo que muy probablemente suceder maana en el resto del mundo. Ya se trate de tecnologas, formas de

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comercializacin, nuevos productos o servicios, la economa mundial tiende a que se reduzcan las disparidades o "brechas" que observamos para una misma industria o actividad entre los distintos mercados. Quizs el caso ms notorio de las ltimas dcadas sean los medios de comercializacin que surgieron a partir de Internet, pero en general el mismo fenmeno ocurre en todo tipo de negocios y sectores. Salvo que en un pas exista un factor gubernamental muy fuerte a travs de regulaciones que mantengan esas diferencias, la tendencia con la globalizacin siempre es a la convergencia. A veces demora ms, otras menos. A veces hay altibajos. Pero el proceso tarde o temprano se da. Esto nos permite a los emprendedores de pases emergentes estudiar mejor la oportunidad que hemos detectado, y ver qu sucede con ese rubro en los mercados ms desarrollados. Veamos algunos ejemplos ilustrativos. Cuando empezamos Officenet, descubrimos que en los Estados Unidos se enviaban 650 piezas postales al ao por persona. La mayora de ese movimiento de correo perteneca a marketing directo y ventas por catlogo. En Europa, las cifras eran de 390 piezas anuales por persona y en la Argentina, de slo 19. Haba una probabilidad muy alta de que esta cantidad subiera enormemente, quiz no a los niveles de un pas desarrollado, pero sin duda a valores muy superiores a las 20 piezas por ao. De manera similar, las ventas acordadas por va telefnica representaban el 40% de las transacciones en los Estados Unidos, mientras que en la Argentina significaban slo el 1%. Qu probabilidad haba de que esa proporcin subiera, por lo menos, del 1% al 4/0(que se cuadruplicare!)? En esas condiciones, era lgico pensar que habra un gran crecimiento de la venta telefnica y por catlogo, sobre todo en industrias "aburridas" o "rutinarias" como la de ventas de artculos de oficina, donde para el cliente no es necesario tocar fsicamente el producto para comprarlo. Otro ejemplo: segn la Cmara Argentina de Papeleras, Libreras y Afines (cApLA), en 1996 haba 7 000 empresas dedicadas a la venta de artculos de oficina en el pas. En los Estados Unidos, el sector contaba con un total de 1 500 empresas, en un mercado que tena diez veces la cantidad de poblacin y tres veces el producto interno bruto per cpita! Era muy probable que, tarde o temprano, en la Argentina no quedaran ms de 500 empresas en el sector. Todos los datos comparados indicaban que el mercado se iba a concentrar; que los canales alternativos de distribucin, como

catlogos y venta telefnica, iban a crecer enormemente; y que, entonces, una empresa como Officenet, si contaba con una buena implementacin, iba a tener cabida. Tena razn Fernando Ors de Roa: no haba que pensar en llevar camellos a balnearios de ltima moda, sino buscar viejos sectores donde se iban a producir claros cambios en el proceso de comercializacin.

Buenas viejas ideas

El caso de Officenet no es una excepcin. Un buen ejemplo de otra "vieja idea" es Metroscbicos. La empresa se enfoca en mercadotecnia de bienes races en Mxico, en servicios de gerencia, y tiene tres negocios centrales: un equipo de bsqueda de bienes races, que incluye 22 000 propiedades y 180 000 visitantes al mes; servicios de manejo de propiedades con 600 clientes y 3 000 usuarios; y una revista mensual con 60 000 ejemplares en circulacin. En cuatro aos la empresa ha sido un catalizador en el fomento de la transparencia y la eficiencia de su sector en Mxico. Les parece muy original el mercado de bienes races? Metroscbicos hoy genera ms de un milln de dlares de utilidades y contina creciendo. Otro ejemplo es Claudio Marangoni, el ex- jugador de ftbol del club argentino Independiente de Avellaneda. Al retirarse como deportista profesional cre una cadena de escuelas de ftbol, que luego diversific con escuelas de danza, colonias de vacaciones y parques recreativos. En la Argentina el ftbol se introdujo a fines del siglo XIX como actividad recreativa y formativa para nios y jvenes. As de vieja es la idea! Pero hoy miles y miles de nios y jvenes pasan por los programas de la red creada por Marangoni. Un caso similar es el proyecto de la revista Travesas. Javier Arredondo lanz una revista de viajes y turismo en el mercado mexicano. Despus de aos, la publicacin tena el mayor nmero de pginas de publicidad que yo haya visto, incluso en el mercado estadounidense! Y ya que hablamos de viajes, qu ocurre con quienes, por necesidad o buscando un horizonte ms amplio, nos vamos a vivir a otro pas? Aunque la globalizacin pueda ser una idea reciente, la emigracin tiene una larga historia, y tambin la nostalgia por los sabores, sonidos y cultura de la tierra de origen. Qu latino-

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americano residente en los Estados Unidos, Australia o Europa, no ha aguardado alguna encomienda de condimentos, dulces o grabaciones de msica, enviada "desde casa" por familiares o amigos? Pues bien, esa "vieja idea" es la que puso en prctica el equipo del portal ohgloriainmarcesible.com , liderado por Ricardo Caicedo. Distribuyen productos y servicios colombianos, destinados a los ms de cinco millones de connacionales residentes en el exterior. Su catlogo incluye unos 800 productos, que van desde alimentos y artculos de cocina, hasta artesanas, publicaciones y msica. Y por cierto, para quienes no sean colombianos conviene aclarar que el nombre del emprendimiento tambin es una "vieja buena idea": el coro del Himno Nacional de Colombia comienza con esas mismas palabras, escritas ya hace mucho tiempo por el poeta Rafael Nez. Insisto: en todos estos casos, como en muchos otros, la clave
no est en la "originalidad" de la idea. El xito proviene de haberla puesto en prctica mejor que los dems.

supermercados (venta de productos a cadenas, etc.); c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios como revistas, canales de televisin, emisoras de radio); d) empresas de diseo de productos (diseadores grficos e industriales).

2.

Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en mercados desarrollados El segundo paso es ponerles un puntaje de preferencias a las actividades de la lista, elegir la que a uno ms le gusta y dedicarse a aprender y a leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados desarrollados. Actualmente es ms fcil que nunca aprender sobre los mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a travs de una gran variedad de portales de Internet, ver qu compaas cotizan en bolsa en los Estados-Unidos, cules operan en las distintas industrias y acceder a datos bsicos sobre sus actividades. Tambin es posible adquirir reportes por sector que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas del mercado. A travs de Internet se puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard & Poors (www.standardandpoors.com ) y Hoovers (www.hoovers.com ), y a datos de las empresas que cotizan en bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses (www.sec.gov ) o en portales privados (finance.yahoo.com , por ejemplo), en forma gratuita. Otra manera de obtener informacin es comprando publicaciones como el Small Business Sourcebook, que, aunque cuesta 400 dlares, en sus dos tomos ofrece una nutrida gua de distintas actividades econmicas. Asimismo, hay mucha informacin valiosa en los estudios sobre compaas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es determinar si las acciones de Coca Cola, por ejemplo, estn caras o baratas. Para evaluar esto, deben realizar un exhaustivo anlisis del sector de esas compaas, que es justo lo que necesitamos. Quienes cuenten con los recursos necesarios, tambin pueden asistir a las conferencias o convenciones de la in-

Una gua para detectar oportunidades: el proceso Lupa Deductiva

En general, hay muchas ms ideas que buenas oportunidades para concretarlas. Cmo podemos detectar ideas que tengan un buen potencial de realizacin? Lo que sugiero es buscar las oportunidades a travs de un proceso al que denomino la "Lupa Deductiva". ste se puede sintetizar en los siguientes cinco pasos: 1. Lupa general: definir las reas de actividad Sugiero que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las reas relacionadas con la actividad que hoy est desarrollando. Por ejemplo, si trabaja en marketing de jabones para una corporacin, la pregunta que debe hacerse es: "Qu actividades involucra la fabricacin y comercializacin de jabones?" Luego conviene hacer una lista de todas estas actividades: a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importacin de productos de compra masiva); b) comercializacin de productos en

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dustria que hayan elegido en los Estados Unidos y muchos otros pases, se realizan regularmente una vez al ao y eventualmente tener reuniones con personas relevantes de ese sector. Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses hasta un ao, pero en algn momento uno debe llegar al punto de construir un "mapa mental" sobre cmo es el ramo elegido, en los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la comercializacin de jabones, si optamos por la actividad "c) la industria de la publicidad", en ella existen grupos de megaagencias como Young & Rubicam (miembro del grupo WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias mltiples de publicidad, prensa, marketing directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberamos saber quines son las principales agencias de publicidad a escala global, cmo estn estructuradas, qu adquisiciones y cambios estratgicos han enfrentado en los ltimos tiempos, cmo se expanden geogrficamente, entre otros aspectos importantes. 3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Es aqu donde se ve el beneficio de estar en un pas emergente: uno puede analizar las disparidades respecto del mercado desarrollado, y a partir de all hacer inferencias sobre qu va a pasar y a qu velocidad para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los pases desarrollados. As podemos detectar si en el mercado local todava existe una gran fragmentacin del sector; por ejemplo, an no existen las megaagencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeas especializadas por actividad, etc. Tambin aqu es fundamental saber quines son los jugadores de importancia, charlar conellos, visitarlos, pedirles que nos enseen sobre el sector y si no son muy "voluntariosos" encontrar la forma de actuar como "comprador misterioso" para entender qu ventajas ofrecen al cliente. Es igualmente til concurrir a las conferencias y conven-

ciones locales del sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores importantes. 4. Lupa dinmica: analizar el curso probable El cuarto paso es hacer un profundo anlisis sobre los factores de peso que determinan que las diferencias entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan a converger. Es decir, precisar mediante un anlisis muy minucioso cul es la dinmica ms probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento. Un empresario me cont que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena McDonald's en Sudamrica. Su respuesta fue: "Con lo que les gusta a los latinoamericanos la buena cocina, el negocio de comidas rpidas no va a funcionar en estos mercados!". En la actualidad, McDonald's emplea miles y miles de personas en la regin. Los vacos son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la dcada de 1990, las tintoreras o tiendas de limpieza a seco de ropa, en muchos pases del Cono Sur, an empleaban mquinas de solventes de la dcada de 1950, que el gobierno japons ayud a desarrollar como actividad para muchos inmigrantes orientales. Esas mquinas hace tiempo que estn prohibidas por problemas de contaminacin en Europa y los Estados Unidos. Hoy, las tintoreras modernas de percloroetileno nacen como hongos en todas las calles. Haba que ser un genio para ver que eso iba a pasar? 5. Lupa fina: enfocarse en lo particular Si el emprendedor recorri los cuatro pasos detallados hasta aqu, lleg a un punto en el que sabe que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha convergente entre pases desarrollados y no desarrollados. El ltimo paso requiere un esfuerzo para enfocarse al mximo. Ahora hay que ir de lo global a lo muy particular:

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en qu segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los vacos que detect. En qu rubro especfico hay una necesidad insatisfecha, segn la lectura que hice de hacia dnde va el mercado? Slo al identificar una necesidad insatisfecha podemos considerar cun atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinmicas que, en ese segmento, dominan el mercado. La idea es identificar qu peso tienen en ese segmento los proveedores, competidores, productos sustitutos y clientes (lo que el economista Michael Porter llama las "fuerzas competitivas"). Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseo de folletos promocionales y de comunicacin dentro de la actividad publicitaria, las preguntas van a ser:

marketing o los del rea de compras? Conviene enfocarnos en grandes empresas o en las pequeas y medianas? A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaracin general: el haber detectado una idea con potencial no significa en absoluto que uno tenga asegurado el xito, ni mucho menos. Al cumplir los cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que parece haber una oportunidad disponible.

La respuesta a la pregunta "Cmo har para aprovechar exitosamente esta oportunidad que parece atractiva?" la iremos viendo a lo largo de todo el libro. Por lo pronto, en el prximo captulo profundizaremos un poco ms sobre cmo llevamos adelante los primeros pasos de la gua para detectar oportunidades en el caso de Officenet.

Proveedores: Qu peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de xito? Hay muchas imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con
un alto poder de negociacin?

Competidores: Quines son mis competidores en el diseo de folletos promocionales y de comunicacin? Hay barreras de entrada al mercado? Hay competidores de peso que puedan "borrarme de un plumazo" del mercado si se lo proponen, o la industria est completamente fragmentada?

Productos sustitutos: Cuando alguien contrata servicios

como los que estoy evaluando, qu otras opciones tiene el cliente? El marketing va Internet y el realizado por email, por ejemplo, son sustitutos potenciales y quienes sean proveedores de ese tipo de servicios sern competidores potenciales. Cun "poderosos" son esos jugadores? Qu pasara si decidieran competir con nosotros y agregar una divisin de diseo de folletos promocionales en su empresa?

Clientes: Quines son mis clientes? Son las agencias de

publicidad que pueden comprarme servicios para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas ltimas, quines, dentro de ellas: los gerentes de