Tema 1: La empresa y el empresario: 1. Concepto de la empresa: El objeto material de estudio de la economa de la empresa es la empresa es la empresa como unidad econmica.

Desde la perspectiva econmica de la empresa esta es un agente que organiza con eficiencia (Cualidad de un sistema econmico para lograr el cumplimiento de un objetivo minimizando recursos) los factores econmicos para producir bb y ss para el mercado con un fin dentro del mercado. El objeto formal de estudio de la economa de la empresa es la empresa desde su vertiente prctica. Desde la perspectiva interna o administrativa se analiza el conjunto de elementos humanos, tcnicos y financieros ordenados segn una determinada jerarqua y que organiza una funcin directiva o empresario. Por lo tanto la empresa es una organizacin interna de un conjunto de factores productivos que deben coordinarse adecuadamente para alcanzar objetivo, la creacin de valor, compitiendo en el mercado con otras empresas. La empresa esta constituida de 4 dimensiones: -Dimensin tcnica: La empresa es una unidad tcnica ya que transforma un conjunto de factores productivos (inputs) en un conjunto de bb y ss (outputs). -Dimensin econmico-financiera: La empresa es una unidad econmica por su dimensin tcnica, la cual realiza aadiendo valor econmico. De esta forma la empresa podr obtener beneficios de su actividad de transformacin. -Dimensin social: La empresa funciona porque es una unidad social. Por lo que se debe tener en cuenta los intereses, comportamientos y motivaciones de las personas y de los grupos que participan en ella. Estas personas tienen intereses propios, pero tienen que conciliar sus objetivos con los empresariales. -Dimensin jurdica: La empresa es una unidad de decisin, lo que permite diferenciar la realidad de la empresa de otras realidades diferentes. Los sistemas econmicos con los que puede encontrarse la empresa son el sistema socialista (las empresas y sus decisiones y objetivos se someten al Estado) o el sistema de mercado (las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y se ponen sus propios objetivos). Dentro de los sistemas de mercado, A. Smith afirmo que el sistema que mejor sirve a la competencia es el mercado regulado por una mano invisible, pero segn Coase, ante la imperfeccin del mercado y las incertidumbres de transacciones debe aparecer la mano visible de la empresa.

2. La empresa como sistema abierto: Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, cuyos resultados dependen de las relaciones y funcionamiento entre las distintas partes y de las relaciones con otros sistemas. La empresa cuenta con un sistema tcnico de la direccin humana, con un sistema cultural y un sistema poltico, todos ellos relacionados entre s y con el entorno. La empresa es un sistema abierto. Ello implica que en su xito son importantes las partes del sistema, las relaciones entre ellas y las relaciones con el entorno cambiante en el que la empresa se encuentra. Esta teora describe mejor la complejidad de la empresa y de la relacin entre sus partes, as como ayuda a entender su comportamiento y su relacin con el entorno.

a. Caractersticas de la empresa como sistema: La empresa como sistema se caracteriza por ser artificial (producto del hombre), finalista ( con objetivos), abierta (produce intercambios), ciberntica (la planificacin y los resultados se retroalimentan) y jerrquica( sistema superior compuesto por subsistemas). b. La figura del empresario: El empresario ha sido considerado de distintas formas a lo largo del tiempo: -Capitalista (propietario de los medios de produccin) -Hombre de negocios (compra T,L y K, los combina, y los vende a un precio incierto) -Organizador (Lleva la funcin de direccin) -Asume riesgos (Aporta el capital y por el riesgo que esto implica se lleva el beneficio) -Innovador (Busca nuevos productos) -Control/toma decisiones ( lleva a cabo el proceso econmico) -Lder (motiva,cohesiona al grupo humano y crea una cultura) 3. La empresa dentro de la economa: Tradicionalmente se ha considerado el objetivo de la empresa la maximizacin del beneficio, es decir, vender el producto al mximo precio posible y producirlo lo ms barato posible. En este caso el valor se crea en el interior de la empresa ya que la demanda es mayor que la oferta. Actualmente se considera que el objetivo de la empresa es la creacin de valor para todos, es decir, se orienta la empresa al exterior, a la satisfaccin del cliente. El precio se fija en el exterior segn como percibe el cliente el producto (lo que esta dispuesto a pagar). La empresa se relaciona con su entorno a travs de un flujo real y otro financiero. Por el flujo real la empresa enva bb y ss a cambio de un flujo financiero, los pagos. Por el flujo financiero la empresa enva las rentas y salarios y recibe a cambio de un flujo real, los factores productivos. 4. Funciones de la empresa dentro del sistema econmico: El sistema econmico es un conjunto de reglas bsicas usadas para distribuir los factores productivos en una sociedad con el objetivo de satisfacer las necesidades humanas. Por tanto las funciones de la empresa dentro de este son: Coordinar los factores productivos, reducir los costes del mercado, adelantar las rentas antes de materializar el resultado de su actividad (descuento), asumir el riesgo de que no se cumplan las expectativas y la funcin social de contribuir al bienestar y a la mejora de la calidad de vida. A su vez la empresa es un sistema, que puede descomponerse en subsistemas funcionales, de los cuales el de direccin coordina las decisiones y actuaciones del resto de subsistemas. Estos subsistemas funcionales son: Funcin de aprovisionamiento: Encargada de las decisiones sobre compras y almacenamiento de los elementos necesarios para la produccin. Funcin de produccin: Encargada de transformar m.p. en productos finales o servicios Funcin comercial: Encargada de analizar y conectar la empresa con los clientes. Funcin financiera: Encargada de aprovisionar a la empresa con los recursos financieros que necesita para el desarrollo de su actividad.

Funcin de investigacin y desarrollo: Encargada de gestionar la investigacin sobre m.p., procesos o productos de la empresa para aplicarlos a bb y ss a comercializar para cubrir mejor la demanda. - Funcin de RRHH: Encargada de captar, motivar y desarrollar a las personas que trabajan en la empresa - Funcin de direccin: Encargada de las relaciones con el entorno y de la coordinacin del resto de subsistemas para alcanzar los objetivos de la empresa. 5. El entorno de la empresa: La empresa se relaciona con el entorno (factores externos a la empresa), lo que conlleva una serie de oportunidades y de amenazas. Los entornos pueden ser complejos, turbulentoes e inciertos o estables a. Entornos complejos, turbulentos e inciertos: Aquellos de elevada complejidad e incertidumbre y dinmicos: Complejidad: Segn el nmero de factores que inciden en el entorno y su homogeneidad. Dinamsmo: Segn la velocidad de los cambios y su profundidad. Incertidumbre: Desconocimiento de la novedad y radicalidad de los factores del entorno b. Entornos estables:

Aquellos que son sencillos y poco dinmicos. Se considera factor estratgico del entorno a aquel que en el futuro pueda tener una incidencia importante sobre la empresa. El entorno de la empresa se subdivide en genrico y especfico: a. Entorno genrico: Afecta por igual a todas las empresas en un espacio y tiempo determinado y los factores que lo integran (anlisis PEST) son: Factores polticos-legales Factores econmicos Factores socio-culturales Factores tecnolgicos b. Entorno especfico: Afecta a las empresas con caractersticas comunes (mismo sector), y se analiza mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, dichas fuerzas son: Competidores potenciales (empresas que pueden surgir): Barreras de entrada Productos sustitutivos (relacin calidad-precio): Amenaza de p. sustitutvos Competidores del sector industrial Proveedores: Poder de negociacin Clientes: Poder de negociacin Tema 2: Naturaleza de la empresa: 1. El problema de la coordinacin: La economa estudia como satisfacer las necesidades humanas ilimitadas partiendo de recursos escasos, es decir, eficientemente y asumiendo un coste de oportunidad. Por ello se produce un incremento continuo de la divisin del

trabajo y la especializacin en determinadas funciones, lo que requiere una coordinacin y cooperacin entre las tareas ejecutadas. Esto se logra cuando el mecanismo de coordinacin utilizado asegura una mejora del bienestar individual cooperando con otros individuos, en lugar de buscar la autosuficiencia. El dilema de la cooperacin consiste en que sin cooperar se da una situacin por debajo de la FPP (productividad menor de la posible), mientras que cooperando el resultado que se obtiene esta dentro de la FPP en alguno de sus puntos (mayor productividad) y que dan resultados asumibles por ambas partes. a. Como resolver el problema de la coordinacin: El mercado: o sistema de precios: Las partes llegan a un acuerdo en base al precio. o Mano invisible A. Smith: Asignacin eficiente mediante la evaluacin del precio de los productos.

*Los mercados tienen unos costes de transaccin* C. de informacin: Surgen de la bsqueda e identificacin de los agentes que intervendrn en la firma del contrato. C. de negociacin: Producidos por la redaccin y estipulacin de las clusulas y condiciones del acuerdo. C. de garanta: Se deben a la vigilancia y supervisin del cumplimiento del contrato as como a la proteccin del incumplimiento del mismo. - Empresas: Las empresas buscan realizar la transaccin a un coste menor que el del mercado internalizando aquello cuyo coste de transaccin es mayor, la internalizacin de los costes de transaccin del mercado aumenta los costes de transaccin de la propia empresa, por lo tanto la empresa dejara de internalizar cuando el coste de transaccin interno sea igual al externo. Para realizar la coordinacin en la empresa el elemento fundamental es la autoridad. Aqu nos encontramos por tanto con la mano visible de la empresa. Pero las empresas tambin tienen sus costes y estos son: C. de coordinacin: Debido a la organizacin de la propia empresa y aumenta con su tamao C. de motivacin: Para que los empleados realicen con calidad e inters su trabajo precisan de estar motivados. Por lo tanto, los rasgos diferenciadores de las empresas y los mercados son: Los mercados dan contratos completos e impersonales y las empresas incompletos y personales Los mercados establecen relaciones puntuales y las empresas permanentes Los mercados se basan en la libertad mientras y las empresas en la autoridad Los mercados constituyen la mano invisible y las empresas la mano visible El mercado se rige por un sistema de precios y las empresas por una planificacin La coordinacin de los mercados es de carcter implcito y la de las empresas explcita De todo esto se deduce que ni empresas ni mercados son lo ptimo, lo que implica la coexistencia entre ellos con alternativas intermedias. b. *Causas de la existencia de costes de transaccin* - Condiciones relacionadas con el comportamiento del individuo: o Racionalidad limitada del ser humano: La capacidad del individuo para resolver los problemas que surgen es limitada. o Oportunismo de los agentes econmicos: Bsqueda del beneficio propio. - Condiciones relacionadas con el entorno de la transaccin: o Incertidumbre sobre el futuro: Informacin asimtrica, alguna de las partes tiene informacin que la otra parte no tiene. o Existencia de grupos reducidos de agentes con quien contratar: Las empresas se aprovechan de la escasez del producto en un mercado.

La racionalidad limitada y la incertidumbre se encuentran relacionadas (si aumenta una aumenta la otra) al igual que el oportunismo y la existencia de grupos reducidos de contratantes, pero para que estos dos grupos sean relevantes en costes de transaccin deben producirse conjuntamente. c. Asimetras de informacin: Se deben a: - Aparicin de ineficiencias - Soluciones para el agente ms informado - Soluciones para el agente menos informado d. Volumen de los costes de transaccin: Se deben a: - La frecuencia de la transaccin: Cuanto mayor sea ms conviene realizar la elaboracin propia. - Especificidad de los activos: Aquellos cuyo uso en otra actividad supone una prdida significativa de valor. En conjunto, si los activos no son especficos se atiende al mercado (indistintamente de su frecuencia), si son especficos se puede realizar un contrato de arbitraje (baja frecuencia) o realizarlo en la propia organizacin (alta frecuencia). 2. Comportamientos estratgicos: Las empresas crean imperfecciones con sus estrategias para obtener rentas. Estas imperfecciones generan ineficiencias que pueden ser perjudiciales para la empresa. Esto se produce debido a que los mercados se alejan de la competencia perfecta, en los mercados oligoplicos los beneficios de una empresa no solo dependen de sus decisiones sino de las de las restantes empresas, lo que genera una interdependencia que obliga a tener en cuenta las decisiones de otras empresas y anticiparlas, por lo que las empresas compiten en el mercado mediante reducciones de precios, publicidad intensiva, mejora de la calidad del producto 3. Formas organizativas: Segn la estructura organizativa que adquiera una empresa sus costes de transaccin sern menores o mayores, estas formas organizativas pueden ser: Asociacin: Su ventaja es el reparto del capital, del riesgo y de la informacin pero tiene el inconveniente del oportunismo, solucionable mediante incentivos o nombrando un jefe. - Jerarqua simple: Reduce el comportamiento oportunista pero la racionalidad limitada del jefe supone un inconveniente que solventa la jerarqua compleja. - Jerarqua compleja: Crea varios niveles jerrquicos para reducir el problema de la racionalidad limitada. Puede ser de dos tipos: o Funcional/unitaria: Para empresas que producen un solo producto para un nico mercado (la diversificacin generara el problema de la racionalidad limitada). o Multidivisional: Consiste en dividir la empresa en partes con cierta autonoma (filiales) 4. Problemas apalancamiento operativo: - Q = CF/(P Cvu) - CT = CF + CV - CFu = CF/Q ; CVu = CV/Q - B = IT CT - m = p CVu m = ingreso unitario a. Apalancamiento operativo: - Ao = (m * q) / [(m * q) CF] = (m * q) / B

Tema 3: Objetivos de la empresa: 1. El objetivo clsico de la empresa: Tradicionalmente se ha considerado el objetivo de la empresa la maximizacin del beneficio, pero este no es el nico y presenta limitaciones debidas a: Imprecisin del concepto: Se suele calcular el beneficio mediante el mtodo contable, pero existe un beneficio econmico ms difcil de calcular. Trminos absolutos No introduccin del riesgo: No se tienen en cuenta el riesgo asociado a la obtencin de beneficios satisfactorios Nocin de maximizacin: No se conoce cual es la maximizacin de beneficios que se pretende alcanzar Complejidad interna de la empresa: Debida a la especializacin, la divisin del trabajo y la separacin entre propiedad (accionistas) y control (directivos).

2. Anlisis de agencia: En la gran empresa encontramos a los directivos y los accionistas. a. Teora de la agencia: Esta teora analiza las relaciones de la agencia y se caracteriza porque una parte, el principal, contrata a otra, el agente, para que realice en su nombre una determinada tarea para la cual le cede cierta capacidad de decisin. La relacin entre directivos (agente) y accionistas (principal) es de agencia. i. Los problemas de agencia son: - Oportunismo - Divergencia de intereses - Incertidumbre (al principal le resulta difcil controlar al personal pasando desapercibido) ii. Soluciones al problema de agencia: - Contratos de agencia: Intentos de compatibilizar intereses para reducir el problema de agencia o Costes de agencia: Se dan cuando se establece un contrato de agencia. C. de negociacin C. de vigilancia C. de garanta Perdida residual: El agente provocara algn fallo al realizar su actividad, lo que conllevara una perdida. iii. Controles sobre los directivos: - Sistema de incentivos - Sistemas de supervisin: La junta general de accionistas valorara el trabajo directivo. - Auditoras de gestin: Para comprobar la veracidad de la informacin de los directivos, pueden ser internas o externas (principal). - Cultura organizativa - Mercado de factores productivos - Mercado de empresas (bolsa) - Mercado de directivos: El buen directivo aumenta su valor y la demanda que hacen las empresas sobre el 3. Grupos participantes en la empresa: En una empresa hay diversos grupos que participan de una forma u otra en la empresa y por tanto tambin habr mltiples objetivos. Por ello se debe llegar a acuerdos.

Los grupos que conforman la empresa son: Accionistas: Hay un problema de propiedad y control, quieren que suba el valor de la empresa. Los pequeos accionistas solo aportan capital a cambio de un beneficio, los grandes a mayores presionan y tienen cierto control. - Acreedores: Prestan a las empresas a cambio de la devolucin ms un inters determinado. Buscan garantas y volumen de fondos. - Trabajadores: Les interesa mantener su puesto de trabajo y mejorar sus condiciones laborales. Su poder depende de su nivel de sindicalizacin. - Proveedores: Suministra factores de produccin a la empresa que esperan cobrar y que se les tenga en cuenta para futuros pedidos. Se agrupan para tener ms poder. - Clientes: Esperan un servicio veraz y de calidad. Se agrupan en asociaciones de consumidores. - Estado: Vela por el bienestar y el inters poltico. Realiza normativas, compras pblicas 4. La creacin de valor como objetivo nico de la empresa: Al final el objetivo de la empresa es crear valor. Se crea valor cuando el coste de las actividades es inferior al coste de mercado de los productos y servicios. Tericamente esto implica crear beneficio, pero este puede ser futuro y no obtenerse a corto o medio plazo. Crear valor significa generar un beneficio para todos los grupos que integran la empresa. Para saber si se esta creando valor se acude a la bolsa, el valor se conoce cuando se vende la empresa. 5. Anlisis de rentabilidades: a. Rentabilidad econmica: Mide lo que la empresa obtiene en relacin con su inversin RE= BAIT/A=V/A * BAIT/V V Ventas ; A Activo ; V/A Rotacin BAIT B antes de intereses e impuestos ; BAIT/V Margen b. Rentabilidad financiera: RF= RE * Apal. Finan. * Ef. Impositivo RF= BN/FP = RE * BAT/BAIT * A/FP * BN/BAT BAT/BAIT * A/FP Apalancamiento financiero BN/BAT Efecto impositivo

Apalancamiento financiero: o RFa = BAT/FP = (RE *A Ki * FA)/FP = [RE(FP+FA) Ki*FA]/FP = = [RE * FP + (RE Ki) * FA] / FP = RE + (RE Ki) * FA/ FP RFa Rent. Financ. Antes de impuestos o K = Kfp * FP/PT + Kfa * FA/PT KiCoste financiero (tipo de inters) Ef. Apal. = 0 si RE = Ki FA = 0 Ef. Apal > 0 si RE > Ki Ef. Apal < 0 si RE < Ki Ef. Apal= RE Ki FA/FPCoeficiente de endeudamiento

Tema 4: Formas de empresa: 1. Introduccin: El empresario: El empresario es quien coordina el proceso productivo, asume el riesgo de la empresa e innova (busca y explota nuevas oportunidades de negocio). El empresario tiene cuatro derechos sobre la empresa y segn su forma, delegara algunos o no, estos son: 2. Derecho a recibir la renta residual: Lo que queda del B tras cumplir los pagos de la empresa. Derecho a ejercer el control residual: Controlar los bienes de produccin (son suyos) Ser la parte central y comn de todos los contratos: Derecho a vender los derechos anteriores: Puesto que son de su propiedad La empresa individual:

En esta el empresario aporta el capital y asume los cuatro derechos, su responsabilidad aqu es ilimitada ( con todo su patrimonio). La ventaja es que el empresario tiene autonoma para tomar las decisiones que estime y recibe ntegramente la renta residual. Es una forma idnea para las pequeas empresas Los inconvenientes son el riesgo que supone la resp. Ilimitada, la dificultad de crecimiento (escasez de capital y recursos) , la dificultad de financiacin (la financiacin propia es limitada al dinero del empresario y la ajena tiene mayores intereses ya que la empresa tiene mayores riesgos) y los problemas de supervivencia (dependen del talento de su fundador). Debido a esto aparece la sociedad mercantil, repartiendo el riesgo, el capital, la renta residual, la gestin 3. La sociedad annima: Surgen como consecuencia de las limitaciones y problemas de la empresa individual. En estas los propietarios (accionistas) se quedan con el derecho a recibir la renta residual y el derecho a vender los derechos de la empresa, delegando en los directivos el control residual y el ser la parte central y comn de todos los contratos. Estas empresas se caracterizan por tener dividido su capital en acciones fcilmente transmisibles en los mercados y por que estas dan derechos econmicos (renta residual) y polticos (asistir a las juntas y votar) Las ventajas de este tipo de empresas son: Limitacin de la responsabilidad (se responde con el capital aportado) Diversificacin de riesgos ( se puede invertir en varias empresas asumiendo menos riesgo) Especializacin de funciones ( entre directivos y propietarios/accionistas)

Los inconvenientes surgen de la separacin entre propiedad y control, se dan los llamados problemas de agencia: Activos productivos gestionados por personas que no reciben renta residual. Los propietarios tienen poca informacin y deben gastar en incentivos para controlar al directivo. Los propietarios esperan que sea otro el que controle. Puede darse una discrecionalidad de los directivos. Se incrementan los gastos del crecimiento y supervisin de la empresa. Los directivos pueden aprovecharse y fijarse retribuciones superiores a las que le corresponden segn el mercado.

4. Las cooperativas: Son un conjunto de socios que aportan capital y trabajo con una responsabilidad limitada, el capital se divide en acciones nominativas y la gestin se realiza de manera democrtica (voto por persona indistintamente del capital aportado), todos los socios tienen los mismos derechos y obligaciones. Las cooperativas no tienen nimo de lucro, el excedente se reparte en funcin de la participacin de cada socio en las operaciones sociales y el 30% de ese excedente debe formar un fondo de reserva obligatorio. Este tipo de organizacin fomenta la coordinacin con otras cooperativas. Las ventajas de esta son: Gran implicacin de los socios en la gestin Los beneficios fiscales que tienen Que el reparto del excedente tras la retribucin fija de capital se hace en funcin del trabajo realizado

Los inconvenientes son: La dificultad para reunir el capital necesario ya que este esta limitado a las aportaciones de los socios Los socios inmovilizan su trabajo y capital a la cooperativa, no pudiendo diversificar la inversin y el riesgo son altos. Los directivos no tienen incentivos al no poder hacerse con parte del excedente Oportunismos por la libre entrada y salida: Los socios que van a dejar la actividad no quieren invertir cuando esta fecha se acerca (jubilaciones) Tema 5: Direccin de empresas: 1. La actividad directiva: Los directivos tienen las funciones de: a. Planificacin: Decidir por anticipado lo que se quiere hacer en el futuro y cuales son los medios que van a utilizarse para alcanzarlos. Es una forma de reducir la incertidumbre en el futuro ya sea a c/p, m/p o l/p. Ha de ser flexible. b. Organizacin: Disear la estructura organizativa de la empresa para asignar eficientemente los recursos c. Direccin de RRHH: Integrar a los individuos que trabajan dentro de la empresa para conseguir que se comporten adecuadamente para alcanzar los objetivos. d. Control: Observar si se estn alcanzando los objetivos y en caso contrario tomar medidas al respecto. 2. Niveles directivos: a. Alta direccin: - Fija los objetivos y las grandes lneas estratgicas - Supervisa el funcionamiento general de la empresa - Decisiones a l/p - Alta incertidumbre a la hora de tomar decisiones por la ambigedad del entorno - Requiere una gran destreza conceptual

Precisa de reflexin y experiencia a la hora de tomar decisiones b. Direccin nivel intermedio: Funciones de enlace y transmisin de la informacin Decisiones ms rutinarias Trabajo ms detallado y concreto c. Direccin de primera lnea: Esta en contacto directo con los trabajadores (ncleo de operaciones) Asignan el personal a las tareas productivas y evalan su trabajo Decisiones repetitivas y rutinarias Requieren destrezas tcnicas Usan modelos cuantitativos para tomar decisiones

3. El trabajo directivo: Es un trabajo no racional sino emocional que implica tomar decisiones sobre la marcha con incertidumbre que puede generar fallos que conllevan asumir la responsabilidad. Sus tareas son muy variadas y breves y precisan de experiencia, son rutinarias y de contacto verbal. Las jornadas directivas son largas y caticas. a. Roles directivos: Estos papeles directivos no son excluyentes y se pueden realizar a la vez, son: i. Papeles interpersonales: Derivados de la relacin con las personas. Cabeza visible: Es la imagen de la empresa en actividades rutinarias Lder: Debe conseguir influir en el comportamiento ajeno para lograr unidad y coordinacin de los subordinados o no. - Enlace: Se relaciona con el exterior para conseguir informacin y conductas favorables ii. Papeles informativos: Bsqueda y transmisin de informacin. - Monitor: Recoge informacin interna o externa, formal o informal - Difusor: Gestiona y transmite la informacin a sus subordinados - Portavoz: Transmite informacin a los grupos externos de la organizacin iii. Papeles decisorios: Toma de decisiones. - Emprendedor: Toma iniciativa y acta como motor en el cambio de la organizacin - Gestor de anomalas: Se encarga de resolver los imprevistos que vayan surgiendo - Asignador de recursos: Controla la financiacin - Negociador: Representa a la organizacin en negociaciones importantes (internas o externas) b. Habilidades directvas: - Tcnicas - Interpersonales - Conceptuales 4. Tipos de decisiones: Tomar decisiones ptimas es muy difcil, por eso se toman decisiones satisfactorias, los tipos de decisiones pueden ser: Rutinarias: Resuelven problemas estandarizados y conocidos, lo que premite crear una rutina para resolverlos. Adaptativas: Suponen cambios sobre la situacin que se plantea. Al ser parcialmente desconocidos se buscan soluciones variantes de problemas conocidos Innovadora: Problemas ambiguos y desconocidos, requieren de soluciones creativas.

a. Toma de decisiones en grupo: La base para tomar buenas decisiones es realizar un buen planteamiento de partida donde se recogan los elementos ms importantes del problema y las relaciones entre ellos. Posteriormente hay que buscar posibles alternativas de solucin y evaluarlas de acuerdo al criterio elegido. Tormenta de ideas: Reunin en la que el lder expone el problema y los asistentes dan soluciones (solo se dan ideas, no se toman decisiones). Mtodo Delphi: Se realizan juicios annimos de las ideas, se recogen y se ordenan segn su importancia y eficacia. Tcnica del grupo nominal: Se plantean ideas, se exponen y se votan, posterior mente se decide si se empleara la idea votada.

Tema 6: El diseo de la organizacin: 1. Mecanismos de coordinacin: Una estructura organizativa es un conjunto de relaciones que se aplican, conforme a la voluntad explcita o implcita de la direccin, para facilitar la divisin de tareas y su posterior coordinacin, con vistas al logro eficiente de objetivos predeterminados y, vinculando de manera relativamente estable, los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organizacin. a. Mecanismos de coordinacin: i. Adaptacin mutua: Se lleva a cabo la coordinacin de forma automtica, sobre la marcha mediante una comunicacin informal. La coordinacin y el control de las tareas se da entre todos. Se da en empresas pequeas o innovadoras en las que la complejidad de los temas a tratar no permite que alguien lo controle por falta de capacidad ii. Supervisin directa: Una persona coordina y supervisa el trabajo del resto. Se da en empresas pequeas pero con un cierto volumen de trabajadores. iii. Normalizacin de procesos de trabajo: Procesos estandarizados y programados, son tareas sencillas que no precisan mucha supervisin, se indica al individuo como debe de hacer el trabajo. iv. Normalizacin de resultados: Se dan los resultados a alcanzar (caractersticas del producto, cantidad o beneficio a alcanzar). v. Normalizacin de habilidades y conocimientos: Trabajo complejo en el que no se puede normalizar procesos o resultados, se establecen unos criterios mnimos para desempear el cargo. 2. Partes de la estructura: a. pice estratgico: Corresponde a la alta direccin. Se encarga de la toma de decisiones estratgicas y es responsable de los objetivos globales de la empresa. b. Lnea media: Vincula las decisiones estratgicas con las decisiones operativas que afectan a los niveles ms bajos de la estructura. Sus objetivos son parciales. c. Ncleo de operaciones: Realizan el trabajo bsico de produccin de bienes y servicios. d. Tecnoestructura: Conjunto de analistas dedicados a la creacin de normas y a regular el comportamiento de los miembros de la organizacin. Realizan actividades de planificacin y control del personal. e. Staff de apoyo: Son los encargados de asesorar a la direccin y al personal ejecutivo. Con la tecnoestructura forman el componente administrativo.

3. Dimensiones y tipos de estructura: a. Estructura alta: i. Larga cadena de mando (de nmero de componentes jerrquicos). ii. Poco alcance de control (de nmero de subordinados que puede controlar un individuo). iii. Grupos reducidos en cada nivel. b. Estructura plana: i. Corta cadena de mando. ii. Gran alcance de control. iii. Grupos amplios en cada nivel. 4. Variables bsicas de diseo organizativo: a. Especializacin: Divisin del trabajo en tareas i. Horizontal: Se refiere al nmero de tareas que tiene que realizar la persona que ocupa un puesto de trabajo. (a menos tareas realice un individuo mayor especializacin horizontal). ii. Se refiere a la separacin entre la ejecucin del trabajo y la planificacin y control del mismo. A menor control del trabajo mayor especializacin vertical. En ambos casos la mxima es el pen. Los problemas de la especializacin son: o o o De coordinacin (+ especializacin - coordinacin). De equilibrio (mientras unos trabajan otros no pueden por la especialidad de su tarea). De motivacin (rutina).

Se pueden apaliar ampliando los puestos de trabajo. b. Estandarizacin: Grado de definicin de la tarea. Abarca todos los procedimientos, normas y reglas que regulan las tareas y actividades de la empresa. i. De procesos de trabajo: Regulacin y programacin de las actividades de la empresa. ii. De resultados: Se especifica un resultado y un rendimiento a alcanzar. iii. De habilidades: Se especifica el nivel de preparacin necesario para cubrir el puesto. c. Formalizacin: Se trata del uso de normas escritas de una empresa. i. Formalizacin Estructura burocrtica: Mucha especializacin horizontal. Todo est por escrito. ii. No formalizacin estructura orgnica: Pocas normas, relaciones informales, menos autoridad, se trabaja ms en grupo. Las ventajas de la formalizacin son: o o Reduce la variabilidad del comportamiento del individuo. Se obtiene mayor eficiencia, precisin, imparcialidad y se coordina mejor el trabajo.

Los inconvenientes de la formalizacin son: Disminuye la innovacin Delimita el poder superior Rigidez comunicativa Las decisiones del ncleo de operaciones se toman en sitios que no conocen el ncleo. d. Descentralizacin: Se refiere al nmero de decisiones tomadas en los niveles inferiores (a mayor n mayor descentralizacin). Se usa para reducir la racionalidad limitada. Puede ser: i. Selectiva: Distintas decisiones se toman en distintos puestos de la empresa. ii. Paralela: Distintas decisiones se toman en el mismo punto de la empresa. o o o o

iii. Vertical: El poder desciende de la cadena de mando. iv. Horizontal: El poder se transfiere en lnea al staff o a la tecnoestructura. e. Configuracin: Como estn agrupadas y vinculadas las tareas en la empresa de manera coherente: i. Funcional: Medios de trabajo. ii. Mercados: Fines de trabajo (productos o zonas). iii. Matricial: Medios y fines de trabajo. 5. Requisitos de los organigramas: i. Veracidad (tienen que ser reales) ii. Actualidad iii. Sencillez iv. Comprensibilidad Tema 7: Direccin estratgica: