"nom de l'entreprise "

Business plan
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"nom de l'entreprise " BUSINESS PLAN

PLAN DE BASE
( compl ter !r"ce au# indications $ue %ous o&tiendre' en s lectionnant le titre de ru&ri$ue(

)*

+ sum

,*

Portrait de l'entreprise- mana!ement

.*

Produits/ser%ices

/*

0arc1 - clients

2*

Entreprises et produits concurrents

3*

Plan mar4etin!

5*

In6rastructure et tec1nolo!ie

7*

8estion 6inanci9re

:*

Plani6ication 6inanci9re et op rationnelle

);*

E%aluation des ris$ues

))*

Anne#es

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"nom de l'entreprise "

Bre6 descripti6 de la ru&ri$ue )* + sum En une seule page, vous prsentez de manire synthtique votre socit. Vous expliquez vos o !ecti"s et la manire de les atteindre. Vous indiquez en"in l#o !et de votre demande. Plus de d tails< ,* Portrait de l'entreprise- mana!ement

$rsentation dtaille de votre entreprise % son histoire sa "orme !uridique sa structure interne &organigramme, colla orateurs en nom re et en genre, localisation, actionnariat, conseil d#administration, etc.' son management &lment primordial' % les comptences des cadres sont ( prsenter ainsi que les mesures prises en vue de leur succession)supplance. son environnement externe Plus de d tails< .* Produits- ser%ices

$rsentation de vos produits)services et de leur raison d#*tre. +uels sont les dveloppements en cours et les volutions prvues, de manire ( s,adapter aux esoins de la clientle Plus de d tails< /* 0arc1 - clients

$our vendre ses produits, votre entreprise se doit de ien conna.tre son march. /l s#agit aussi de dterminer qui sont vos clients actuels et potentiels, tout en identi"iant d#ventuelles dpendances. Plus de d tails< 2* Entreprises et produits concurrents

0a concurrence reprsente une ase de comparaison et de r"lexion stratgique trs importante. $renez le temps d#tudier votre march, de voir qui en sont les principaux acteurs et comment ils voluent. Vous situer dans votre ranche d#activit permet d#valuer votre environnement concurrentiel. Plus de d tails< 3* Plan mar4etin!

0e ut du mar1eting est de vendre les ons produits aux onnes personnes, au on prix, au on endroit et au on moment, et ceci de la manire la plus lucrative possi le. 2ur la ase de ci les clientle dtermines, le plan mar1eting prcise la stratgie produit, en termes de prix et conditions, de promotion et communication, ainsi que de distri ution. Plus de d tails< 5* In6rastructures (production et !estion(- tec1nolo!ie

3e quelles in"rastructures disposez4vous pour la ralisation de vos o !ecti"s - 2ont4elles adaptes - Evaluez votre environnement de production &quipements, vhicules, immeu les,5', dcrivez votre organisation tant au niveau de la production que de l#administration et identi"iez les volutions ncessaires ( une activit optimale. Plus de d tails<

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7*

8estion 6inanci9re

En se donnant les moyens d,analyser rapidement le pass, un dirigeant peut plus "acilement plani"ier le "utur. +uels outils utilisez4vous ( cet e""et Plus de d tails< :* Plani6ication 6inanci9re et op rationnelle

0es esoins en "inancement sont identi"is par le iais d#un udget de trsorerie, d#investissement et)ou d#un udget oprationnel. Ensuite, il s#agit d#valuer les moyens de "inancement &internes, externes', leurs consquences &service de la dette, incidences "iscales,..' ainsi que le calendrier des oprations. Plus de d tails< );* E%aluation des ris$ues

7haque activit est source de risques % il s,agit de les identi"ier et de d"inir les mesures applica les. Plus de d tails< ))* Anne#es

Voir la liste***

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Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. )* + sum

7ondens en une seule page du contenu du usiness plan. Vous montrez le ien4 "ond de votre dmarche en prsentant de manire synthtique votre socit, en mettant en avant son o !ecti", comment l#atteindre et viter les cueils. Vous indiquez en"in l#o !et de votre demande.

a' +uel &ut votre usiness plan poursuit4il &demande de "inancement, de partenariat, etc.' ' +uel est votre c1amp d'acti%it attracti"' principal &dans quel secteur voluez4vous et quels "acteurs le rendent

c' +uels produits et)ou prestations de service proposez4vous d' +uel est votre %olume de marc1 au!ourd#hui - Et demain &potentiel' e' +uels sont vos principaux segments de clients &mnages, entreprises, restaurants, etc.' "' +uels sont vos a%anta!es par rapport ( la concurrence g' +uelle est votre strat !ie commerciale - Et votre stade de dveloppement h' +uels sont les principaux "aits marquants de l'1istoire de votre entreprise i' !' l' +ui est &sont' le&s' responsa&le&s' de votre entreprise &cadres' 7om ien avez4vous de colla&orateurs 3e quelle manire le c1i66re d'a66aires- le cas1 6lo= et le & n 6ice ont4ils volu au cours des trois dernires annes -

1' 9: se trouve le si9!e de votre entreprise -

m' +uelles sont vos pr %isions quant au cash "lo; et au n"ice pour les trois ( cinq prochaines annes n' 9: rsident vos plus grandes opportunit s &celles qui vous permettront de progresser' - Expliquez pourquoi vous *tes persuad de la russite de votre pro!et. o' Votre activit prsente4t4elle des ris$ues particuliers p' 3e quelle manire ces risques pourraient4ils se rpercuter sur votre pro!et q' +uels sont vos &esoins "inanciers - $ourquoi avez4vous esoin de capital supplmentaire -

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. ,* Portrait de l'entreprise- mana!ement

Votre entreprise doit *tre prsente en dtail, tant dans sa structure interne &organigramme, nom re de colla orateurs, localisation, "lux et processus, actionnariat, conseil d#administration, etc.' que dans son environnement. 0a question du management est primordiale. En e""et, vous devez montrer que vous disposez des connaissances adquates pour diriger votre entreprise en termes de ressources humaines, de gestion "inancire et de production. Et m*me si le su!et n#est pas d#actualit, la question de la succession des principaux animateurs de l#entreprise doit se poser. Localisation % a' +uelle est l'adresse du sige social et du ou des ureaux >orme ?uridi$ue % ' +uelle est la 6orme actuelle de l#entreprise et, cas chant, quelle sera4t4elle dans le "utur c' 2#agit4il d#une soci t en nom propre, et si oui, le propritaire est4il activement engag dans la gestion de l#entreprise d' +uel est le capital &actions, social, propre' - 3ans le cas d#un capital4actions, prcisez la valeur des parts en actions ainsi que la structure de l#actionnariat. @r!anisation % e' 3crivez votre or!anisation, prcisez votre politique de ressources humaines &nom re de colla orateurs, types de postes, quali"ications, politique salariale, etc.'. "' +ui prside et qui sige au conseil d'administration, le cas chant Encadrement % g' Etes4vous a66ili ( un groupe, une association, etc. h' +uelle est votre 6iduciaire - +uel est son mandat i' !' But 1' +uel est le ut de l#entreprise selon le =egistre du commerce - 3crivez succinctement vos produits et)ou services et ( qui ils s#adressent. Aistori$ue % l' +uel est l#historique de votre entreprise - 7itez sa date de cr ation, le nom des "ondateurs, son premier o !ecti" commercial, ses %olutions, ses changements de stratgie. +uelles sont ses plus grandes russites et ses plus grands checs <n"iciez4vous d#un encadrement e#terne autre que celui de la "iduciaire &consultants, par exemple' +uelles sont vos relations &ancaires -

B1i66resCcl s % m' +uels sont vos r sultats- vos chi""res cls des trois)cinq dernires annes ainsi que vos pro!ections Personnes cl s et leur succession % n' +ui sont les diri!eants ou autres colla&orateurs importants de l#entreprise % quali"ications, "ormations, expriences, r>les, "orces et "ai lesses o' 0a succession/suppl ance des personnes prcites est4elle envisage - $our quand - 3es candidats sont4 ils d!( dsigns p' Existe4t4il un nom re su""isant de cadres capa les d#accder sans dlai aux "onctions dirigeantes q' +uels sont les points 6orts du mana!ement de votre entreprise r' 7onstatez4vous des points 6ai&les au sein du management - 2i oui, quelles mesures sont prvues pour y remdier -

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. .* Produits- ser%ices

0a prennit d#une entreprise est lie ( la dure de vie des produits)services qui en constituent le "ondement. 3ans votre cas, quels sont les dveloppements en cours et les volutions prvues, de manire ( vous adapter aux esoins de la clientle -

a' ' c' d' e'

+uels sont vos produits/ser%ices &gamme, qualit, caractristiques techniques, revets' +uelles sont les 6orces de vos produits - Et leurs 6ai&lesses +uelle importance attri uez4vous ( la gestion de la $ualit - ?vez4vous o tenu une certi"ication reconnue en la matire +uels sont les 6acteurs dterminants en "onction desquels vos clients achtent vos produits +uel est le produit p1are - 0#entreprise est4elle dpendante d#un seul ou de quelques produits - 2i oui, est4 ce qu,elle est capa le de le "aire voluer, de le proposer sous d#autres "ormes ? com ien se monte la contri&ution du produit principal au chi""re d#a""aires et n"ice +uelle part de c1i66re d'a66aires/ & n 6ice ralisez4vous avec chacune de vos prestations commerciales +u#avez4vous prvu pour "aire %oluer vos produits 3epuis com ien de temps vos produits)services sont4ils commercialiss - +uelle est l' %olution du chi""re d#a""aires par produit - +uel est le cycle de vie des di""rents produits - Vos produits sont4ils soumis ( des modes - 0a demande varie4t4elle en "onction des saisons, de la con!oncture 3isposez4vous d,un assortiment large ou restreint - 0e design !oue4t4il un r>le important - +uelle est l#importance de la qualit - +u#est ce qui compte le plus entre le produit ou le service qui y est li +uelles $uantit s comptez4vous vendre - $ouvez4vous estimer les parts de march que vous pouvez atteindre 9""rez4vous un ser%ice apr9sC%ente - +uelle est la part de ce service dans le chi""re d#a""aires - +uelles charges reprsente4t4il -

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h' i'

!' 1' l'

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. /* 0arc1 - clients $our vendre vos produits, il importe de conna.tre votre march, de dterminer vos clients actuels et potentiels, tout en identi"iant d#ventuelles dpendances. 0e march se d"init par rapport ( un produit ou un service, ou par rapport ( un groupe de produits, dans un territoire d"ini. 9n dlimite ainsi, par exemple, le march vaudois de la construction. $ar ailleurs, vos produits peuvent *tre lis ( un march complmentaire. $ar exemple, la vente d#huiles de moteur dpend du march de l#automo ile. 2i cela est le cas, il est intressant de conna.tre les rsultats enregistrs sur ce march complmentaire ainsi que ses perspectives. 0arc1 % a' ' c' d' e' "' Existe4t4il un marc1 renta&le pour la commercialisation de vos produits - @usti"iez votre rponse en vous r"rant ( vos rsultats prcdents ou ( ceux de vos concurrents. +uels &esoins des consommateurs couvrez4vous avec vos produits)services +uels sont vos principales ci&les - +uels sont vos critres de segmentation du march &critres gographiques, dmographiques, autres' $our quelles raisons certains prospects n#ont pas t convaincus - 7omment y remdier A4a4t4il des e""ets de monopole, de cartellisation ou de rglementation de secteur +uel est l'1istori$ue du march, son volution -

g' ?vez4vous remarqu certaines tendances ou modes h' A4a4t4il de nou%elles tec1nolo!ies qui a""ectent l,volution du march 3ans quelle mesure pensez4vous que votre entreprise apporte quelque chose de nou%eau sur le march ? com ien s#lvera, d#aprs vous, le taux de croissance des marchs ci les dans les cinq prochaines annes +ui sont les principau# clients - Et o: se trouvent4ils +ui sont vos principaux prospects - Et o: se trouvent4ils A a4t4il des risques de pertes sur d iteurs +uel est le pourcentage des achats que l#entreprise ralise avec votre "ournisseur le plus important Bommez ce "ournisseur et donnez galement le montant des achats annuels "aits auprs de celui4ci. 3crivez rivement la relation que vous entretenez avec lui. +uels sont vos points "orts par rapport ( votre march et ( vos clients &"lexi ilit, disponi ilit, etc.' Et quels sont vos points "ai les - +uelles mesures sont prvues pour y remdier -

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Blients % 1' l' n' o'

m' +uel est le pourcentage des ventes que votre entreprise ralise avec ses clients les plus importants >ournisseurs %

Points 6orts et 6ai&les % p' q'

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. 2* Entreprises et produits concurrents

0a concurrence reprsente une ase trs importante de comparaison et de r"lexion stratgique. 3s lors, il importe de prendre le temps de vous situer dans votre ranche d#activit et de voir comment y voluent les principaux acteurs. 2i vous *tes seul dans votre domaine, prenez en compte des activits similaires exerces dans d#autres rgions ou pays. 2ur la ase de ces r"lexions, valuez les perspectives qu,o""re votre environnement concurrentiel. a' 3crivez vos concurrents actuels et potentiels en indiquant leur nom, leur position et leur in"luence sur le march. Be vous contentez pas des concurrents les plus importants. $ensez aussi ( ceux qui sont suscepti les de gagner des parts de march. 0eurs russites)checs ventuels ont4ils suscit une raction de votre part - +uelles sont leurs ractions prsumes ( vos actions sur le march ' +uelles sont les 6orces principales de %os concurrents - Et leurs "ai lesses- +uelles sont leurs stratgies identi"ia les - +uels avantages concurrentiels essentiels possdent4ils - 7omment se prsente leur situation actuelle concernant leur chi""re d#a""aires, leurs parts de march - +uelle politique de produit adoptent4ils +uel est leur niveau de prix - $ouvez4vous estimer leur structure de coCts, leur n"ice ou leur situation "inancire c' 0#entre de votre entreprise sur le march est4elle entrave par des o&stacles techniques, "inanciers ou rglementaires d' Existe4t4il un risque d'apparition de nouveaux produits en concurrence directe avec le&s' v>tre&s' - 9u de produits de su stitution e' 7omment ragirez4vous "ace aux strat !ies suivantes de vos concurrents % rduction de prix, dveloppements technologiques, innovation en matire de produit, prsence accrue sur le march.

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. 3* Plan mar4etin! 0e mar1eting est l#ensem le des moyens dont dispose une entreprise en vue de crer, conserver et dvelopper son march, respectivement sa clientle. 0es instruments de la politique mar1eting concernent % le produit % assortiment, marque et em allage, service client les prix et conditions % prix, crdit, ra ais et escomptes la communication % pu licit, promotion, relations pu liques la distri ution % canaux de distri ution, vente

0e ut du mar1eting est donc de vendre les ons produits aux onnes personnes, au on prix, au on endroit et au on moment, et ceci de la manire la plus lucrative possi le. /l est ds lors important de prendre les mesures adquates pour atteindre cet o !ecti". Produits % a' ' c' d' e' "' g' h' i' !' 1' l' n' o' p' Voir le chapitre 6' ci4devant ? quel prix proposez4vous vos iens et)ou services 3isposez4vous d#un ser%ice apr9sC%ente 7omment "ixez4vous vos prix 7omment procdez4vous pour di66 rencier vos prix +uelle est votre strat !ie en matire de prix +uels moyens pu&licitaires &a""iches, mailing, annonces, etc.' et de promotion &prsence sur le lieu de vente, mani"estations, dmonstrations, etc.' utilisez4vous +uel est votre &ud!et pu licitaire +ui est votre soutien en matire de conception pu licitaire 7omment contr>lez4vous l'e66icacit de la pu licit +uelle est votre politi$ue de vente &directe, indirecte, intensive, personnalise, etc.' ? quels canau# de distri ution "aites4vous appel &direct, grossistes, dtaillants, vente par correspondance' +uelles localisations &distri uteurs' avez4vous choisi ?vez4vous prvu d#tendre vos points de distri&ution - 2i oui, comment et dans quel dlai - +uels en sont les avantages - Et les inconvnients 7omment stimule'4vous vos vendeurs - Et les prescripteurs ventuels Pri# et conditions %

Bommunication %

Distri&ution %

m' 7omment *tes vous organis en matire de r seau de vente -

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. 5* In6rastructures (production et !estion(- tec1nolo!ie

+ue se soit en matire de production, de vente ou d#administration, votre activit ncessite des in"rastructures plus ou moins complexes. 7elles4ci, ien qu#adaptes ( un moment donn, doivent constamment "aire l#o !et d#une r"lexion quant ( leur adquation avec les orientations de votre entreprise. Dn contr>le de qualit constant permet non seulement de satis"aire au mieux vos clients, mais galement d#assurer une ma.trise de vos produits et services. Votre organisation doit aussi tenir compte d#vnements imprvus qui peuvent engendrer des pertes de temps et des coCts. Production % a' ' c' d' e' "' g' h' i' !' Dtilisez4vous des proc d s spci"iques - ?vez4vous dpos un entreprises pour amliorer vos procds revet - 3es recherches sont4elles

3e quelle in6rastructure de production disposez4vous pour la ralisation de vos o !ecti"s - Eta lissez une liste des principaux quipements disponi les avec la date de leur mise en service et leur potentiel. 3es ac$uisitions de machines &renouvellement, adaptation technologique, augmentation de la production, etc.' sont4elles prvues - 2i oui, description et coCts. $ossdez4vous des % 1icules &lgers ou lourds' - +uel est leur tat et leur date de mise en circulation +uelles sont vos capacits de stoc4a!e et de production Eravaillez4vous avec des sousCtraitants - 0istez4les en prcisant les volumes et chi""res d#a""aires raliss. 7omment *tes4vous organis en matire de production - Dne copie de l#organigramme est ( annexer. +uelles sont les trois moyens les plus importants mis en place pour assurer le contrDle de $ualit +uelle est l#volution du potentiel de production sur les cinq prochaines annes Votre activit peut4elle entra.ner des ris$ues colo!i$ues - 2i vous *tes soumis ( une rglementation en la matire, toutes les mesures ont4elles t prises - 2i non, quels coCts impliquera la mise en con"ormit de votre outil Faites une rve %aluation critique de l#in"rastructure de production &risques et opportunits'. 7omment la %ente est4elle organise - ?nnexez une copie de l#organigramme.

1' l'

Vente / administration % m' 3e quelle in6rastructure disposez4vous &in"ormatique, installations, ureaux, etc.' - 3ressez une liste des quipements disponi les avec leur potentiel. n' o' p' q' r' 3es ac$uisitions &renouvellement, adaptation technologique, complments, etc. ' sont4elles prvues dans le cadre de vos o !ecti"s - 2i oui, description et coCts. +uels sont les points 6orts et les points 6ai&les de vos installations de vente et d,administration9: sont localis s l#outil de production ainsi que les services administrati"s Etes4vous locataire - 2i oui, quelle est l#chance du ail ( loyer. 2i vous *tes propri taire, quelles sont les charges immo ilires et "inancires lies ( votre ien4"onds +uel est l#tat de votre&vos' immeu le&s' - ?vez4vous des pro!ets d#acquisition ou d#agrandissement - ?vez4 vous des locataires - 2i oui, quelles sont les conditions de location -

Locau# / immeu&les %

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. 7* 8estion 6inanci9re Eoute action au sein de votre entreprise doit *tre enregistre pour permettre de conna.tre, ( tout instant, son tat de sant. 7#est en vous donnant les moyens d#analyser rapidement le pass que vous pourrez plani"ier le "utur. /l "aut en outre ien identi"ier tous les processus internes et externes, pour ragir rapidement en cas de dys"onctionnements. +uelle que soit la taille de votre entreprise, la mise en place d#un outil de gestion "inancire, avec ou sans l#aide de spcialistes externes, doit intervenir le plus t>t possi le. a' 7omment est compos votre ta&leau de &ord permettant de suivre la vie de votre entreprise - 3isposez4 vous d#un udget d#exploitation, d#un udget de trsorerie permettant la comparaison avec les rsultats e""ectivement o tenus &doit)est', d#un rcapitulati" des entres de commande, d#une analyse par produit, par centre de pro"it, par centre de charge, etc.? quelle 6r $uence mettez4vous ( !our votre ta leau de ord - ?vez4vous un outil permettant non seulement la saisie de votre compta ilit mais galement l#dition d#un ta leau de ord +uelles sont les $uali6ications de la personne charge de la compta ilit et de l#ta lissement des ta leaux de ord +ui est votre 6iduciaire - +uelle est la porte de son mandat - 2e limite4t4elle ( ta lir les comptes annuels ou dispense4t4elle des conseils en suivant leur mise en application ?vez4vous mandat d#autres personnes e#ternes ( l#entreprise &consultant par exemple' +uelle est la part actuelle de vos 6onds propres, comment est4elle rmunre +uelle est la part actuelle des 6onds tran!ers - @oignez la liste dtaille des cranciers, en prcisant les conditions contractuelles &intr*ts, amortissements, toutes clauses spciales'.

' c' d' e' "' g'

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. :* Plani6ication 6inanci9re et op rationnelle

?vant de prsenter votre demande de "inancement, il s#agit de montrer les rsultats o tenus ces dernires annes ainsi que vos pro!ections en termes oprationnels et de liquidits. 7haque augmentation, diminution ou m*me sta ilisation des produits et charges doit *tre !usti"ie et commente. G*me si un udget ne prsente pas de certitudes, il permet de mettre en question chaque processus. Ensuite, lorsque l#exercice udgt est entam, il permet de dtecter rapidement les carts et de prendre les mesures qui s#imposent. 0e esoin en "inancement peut *tre de di""rents niveaux % Financement de dpart % vous devez acqurir l#in"rastructure, constituer les premiers stoc1s et assumer toutes les charges inhrentes aux premiers mois d#activit de votre entreprise. Financement d#expansion % votre activit existe d!( et vous souhaitez "aire de nouveaux investissements pour rpondre ( un esoin du march. Financement de trsorerie % vous avez esoin d#un appui pour surmonter un manque temporaire de liquidits.

/l s#agit ensuite de dterminer quelles seront les capacits de l#entreprise ( "ournir des garanties et ( assurer le service de la dette &intr*ts et amortissements'. Point sur la pass % a' ' c' d' e' "' g' @oignez vos comptes et &ilans des trois dernires annes. Eta lissez un &ud!et op rationnel pour les trois prochaines annes. +uels o&?ecti6s de %ente poursuivez4vous pour les cinq prochaines annes+uels sont les trois produits les plus per6ormants dans votre plani"ication et quel est le chi""re d#a""aires annuel prvu pour ces produits +uels sont vos trois plus importants clients, existants ou potentiels, qui sont compris dans le chi""re d#a""aires prvisionnel pour les trois prochaines annes Votre entreprise est4elle expose ( des &esoins saisonniers de tr sorerie - 2i ncessaire, !oignez votre udget de trsorerie pour les trois prochaines annes. 7omment les nouvelles acquisitions vont4elles *tre "inances - @oignez votre &ud!et d'in%estissement pour les cinq prochaines annes en prcisant les moyens de "inancement prvus. +uelle est votre capacit actuelle et "uture de paiement/rem&oursement +uelles sEret s/!aranties pouvez4vous "ournir ( un ailleur de "onds Dtilisez4vous ou envisagez4vous le leasin! - 7itez la liste des contrats en cours ou ( prvoir. ?vez4vous valu l'implication 6iscale des di""rentes mthodes de "inancement - 2i oui, prsentez vos conclusions. Pro?ections %

>inancement % h' i' !' 1'

Prenez connaissance de chacun des points ci-dessous. Il ne s'agit pas d'un questionnaire mais de pistes de rflexions. Veillez ce que les points essentiels dans le cadre de vos activits soient traits clairement dans votre business plan. );* E%aluation des ris$ues

0#entrepreneur, par une vision positive et optimiste de son a""aire, minimise, voire omet de considrer certains vnements qui pourraient entraver la onne marche de ses plans. Eoute activit prsente un ou plusieurs risques. 3s lors, il s#agit d#identi"ier ceux qui sont prsents dans votre activit et de se prparer ( leur apparition.

a' ' c' d' e' "' g' h'

+uelles circonstances pourraient mettre en pril les stratgies contenues dans ce usiness plan +uels sont les risques internes &organisation, management, production, etc.' +uels sont les risques commerciau# &mar1eting, march, produit, etc.' +uels sont les risques 6inanciers &hausse des coCts, des taux, etc.' +uels sont les risques e#o!9nes &risques cologiques, !uridiques, changements politiques, mode, etc.' +uelle est la pro&a&ilit d#apparition de ces di""rents risques - +uelles mesures prenez4vous pour les contrer Votre entreprise ralise4t4elle plus de 6H I de son chi""re d#a""aires en monnaies trangres, et si oui, couvre4t4elle son risque de c1an!e de manire prudente Existe4t4il des risques en%ironnementau# lis ( vos activits, et si oui, ont4ils t identi"is et corrigs -

))* o o o o o o o

Anne#es tude de march analyse de la concurrence analyse de la clientle liste des clients les plus importants rochures pu licitaires des produits)services de l#entreprise descripti" des procds techniques des produits coupures de presse

Plan mar4etin! F

@r!anisation F o o o o o o o o curriculum vitae des dirigeants organigramme statuts attestation rcente de l#9""ice des poursuites et "aillites copie de l#inscription au =egistre du commerce copies des revets, licences copies de contrats importants lettres de recommandation

>inances F o o o o o o o o ilan d#ouverture &ou trois derniers ilans e""ecti"s' udget oprationnel &sur trois ans' udget d#investissement &sur cinq ans' udget de trsorerie &sur trois ans' liste des d iteurs ouverts liste des cranciers ouverts copie des contrats de crdit ou leasing existants copie de la dclaration "iscale pour un indpendant

In6rastructure- production- immo&ilierF o o o o o o o o liste des quipements de production liste des vhicules liste des prix de revient des marchandises produites par des sous4traitants organigrammes des services de production, d#administration et de vente extrait du =egistre "oncier &si vous *tes propritaire' copie du ail ( loyer &si vous *tes locataire' permis de construire &si vous avez un pro!et de construction' plans.