Sunteți pe pagina 1din 19

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT- CERUTE LA ZI Bilet nr. 1 1.

Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite) 2. Modelul lui John hild: continut, caracteristici si importanta. !. ta"el nr. # Bilet nr. 2 1. omparatii pluriculturale: managementul $sudic% in antiteza cu managementul $nordic%. 2. &tudiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. !. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme producatoare de com"usti"ili si lu"rifianti din lume. Bilet nr. 3 1. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut, reprezentanti, avantaje si limite. 2. (articularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii managementului in Japonia, &)' si Marea *ritanie. !. omentati ideile principale privind managementul american si nipon care se desprind din urmatorul e+tras din ,Mesaj din -st.: ,/oi am depasit modelul lui T0lor1 activitatea economica in prezent este atat de comple+a si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata (hazardata) intr2un mediu a carui imprevizi"ilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, e+istenta lor in continuare depinzand de mo"ilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta.. Bilet nr. 4 1.-uromanagerii si eurointreprinzatorii. 2.(ro"leme majore in conceperea si realizarea investigatiilor manageriale comparative. !. 'nalizati comparativ pentru &)' si Japonia caile de crestere a productivitatii muncii . -+plicati cum contri"uie caile #,3, si 4 la amplificarea productivitatii muncii. Ta"el nr. # carte. Bilet nr. 5 1. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nord2americani. 2. (ro"leme ale productivitatii muncii intr2o viziune comparatista internationala (principalii factori: diferente intre principalele tari dezvoltate si modul cum contri"uie la amplificarea sa).

!.

omentati organigrama alaturata ('3 pag 562) din punct de vedere managerial si prin prisma analizarii locului ocupat de &uedia in tipologia (a"ordarea) culturala ela"orata de 7eert 8ofstede. Bilet nr. 6 1.Managementul marilor firme europene. 2. 9inamica valorilor si o"iectivelor organizatiilor din &)' si relatiile management2sindicate in cadrul lor. !. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor "anci din lume. Bilet nr. 1. -tapele unui studiu de management comparat: continut si interdependente. 2. :eizen continuu2 element specific managementului nipon. !. 'nalizati comparativ intr2o optica managerial2culturala, organigrama alaturata ('!, pag !4#) si organigrama unei firme romanesti. Bilet nr. ! 1. Managementul din &)': optiuni strategice predilecte. 2. '"orarile manageriale nipone in conditii de criza. !. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme din domeniul telecomunicatiilor din lume. Bilet nr. " 1. (remisele teoriei si practicii managementului comparat si principalele sale utilitati. 2. omparatii manageriale "iculturale: diferente majore intre managementul nipon si nord2american in ceea ce priveste fundamentele sale. !. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme de telecomunicatii din lume. Bilet nr. 1# 1. Metode si tehnici utiliza"ile in realizarea studiilor de management comparat. 2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participative managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite). !. &tudiu de caz1 preluari din managementul japonez in &)'. Bilet nr. 11 1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarea resurselor umane in &)'. 2. aracteristicile generale ale culturii si managementului japonez si elemente economico2sociale specifice conte+tului national nipon.

!.

aracterizati cultura si managementul firmelor din ;omania prin prisma a"ordarii <uadrodimensionale a lui 7eert 8ofstede. Bilet nr 12 1. omparatii manageriale "iculturale: &im"ioza rational2afectiv, secretul ridicatei productivitati nipone. 2. are din urmatoarele caracteristici se refera la relatia management2 sindicate in &)': a) aracterul pronuntat adversial al relatiei ") 9ocumentele se intocmesc in urma negocierilor, care se desfasoara la 2 niveluri c) = mare parte din fondurile colectate sunt investite in "unuri mo"iliare, actiuni, etc. 'rgumentati raspunsul in conte+tul caracteristicilor implicate din &)' si alte tari. !. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de clasificare a firmelor folosite in clasamentul revistei >ortune ('2 pag 56?) Bilet nr. 13 1. &tudiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. 2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan international (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite). !. omentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul e+tras din ,Mesaj din -st.: ,/oi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla in dumneavoastra insiva. (@.) adrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii sunt salahorii, dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta este a"ordarea corecta de a desfasura activitatea economica. (entru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoate ideile din capetele dumneavoastra de sefi punandu2le in mainile muncitorilor ca sa le e+ecute.. Bilet nr. 14 1. Transferul international de AnoB2hoB in domeniul managementului comparat: necesitate, factori implicati si continut.

aracteristici conte+tuale ale managementului din &)' si rolul lor in intelegerea continutului managementului. !. omentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din ,Mesaj din -st.: , /umai prin valorificarea puterii com"inate a tuturor creierelor salariatilor sai, o firma poate face fata tur"ulentei si constrangerilor mediului local. 'ceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigura salariatilor de trei ori mai multa pregatire decat dumneavoastra, asa se e+plica de ce noi solicitam in mod constant sugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand de licentiati cat mai inteligenti si "ine educati, generalisti, deoarece acesti oameni sunt sangele industriei nipone.. Bilet nr. 15 1. ;emodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene. 2. &tudiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltarea managementului comparat. !. 'nalizati comparativ intr2o optica managerial2culturala, organigrama alaturata ('2, pag !4C) si organigrama unei firme romanesti. Bilet nr. 16 1. -fecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice. 2. &chita a unui model de management european2continut si importanta. !. Ddentificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati reprezentarea sa grafica. Bilet nr. 1 1. Dntegrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone. 2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional managementului (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite). !. 'nalizati comparativ Erelevand principalele asemanari si deose"iri2 scoala dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise. Bilet nr 1! 1. 9efinirea managementului comparat, o"iectivele, continutul si dimensiunile sale. 2. omparatii manageriale "iculturale: managementul participativ in firmele germane si din &)'. !. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. !C din volumul ,Management aplicativ.. Bilet nr 1"

2.

1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia sindicat2management. 2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetului firmei (cauze, definire, modalitati, avantaje si limite). !. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. 24 din volumul ,Management aplicativ.. Bilet nr 2# 1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementului intreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje si limite. 2. aracterizati comparativ managementul nipon si din &)' utilizand a"ordarea <uadrodimensionala a lui 7. 8ofstede. !. omentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din , Mesaj din -st.: ,(entru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta de a mo"iliza si asam"la resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesul firmei (@) /oi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat de inteligenti si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le a"orda ca resurse reale de succes.. Bilet nr 21 1. (rincipalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderile din &)' si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora. 2. 9ezvoltarea a"ilitatilor manageriale si parado+urile leadershipului in -uropa. !. 'nalizati comparativ2 relevand principalele asemanari si deose"iri2 scoala "ehaviorista si scoala environmentalista. Bilet nr 22 1. &tudiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat. 2. >irmele emergente din &)'. !. Ddentificati modelul de management comparat prezentat mai jos, corectati, completati si comentati reprezentarea sa grafica. Bilet nr 23 1. aracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii din &)'. 2. -valuari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de management comparat. !. Dndicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte ( mutatii ale managementului firmei pe plan mondial):

- management amatorist - management anticipativ - management descriptiv - management motivational. -numerati tendintele manageriale care sunt omise. Bilet nr 24 1. &trategii si aliante strategice in managementul european. 2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite). !. Dndicatii: a) ce concept ilustreaza figura de mai jos ") managementului carei tari ii este specific care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intr2o alta tara Bilet nr 25 1. &)'2 un nou tip de organizatie2intreprinderea supla 2. >actorii care conditioneaza favora"il si nefavora"il evolutia managementului pe plan mondial. !. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. 2# din volumul ,Management aplicativ.. Bilet nr 26 1. Managementul din &)': preluari semnificative din managementul nipon si european. 2. Fiziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile de evaluare a personalului in cadrul acestora. !. &electati doua dintre elementele caracteristice managementului firmei din )- care se pot adopta in ;omania. -+plicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate. Bilet nr 2 1. -uromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea. 2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje, limite). !. omentati din punct de vedere al managementului urmatorul ta"el care caracterizeaza activitatea de la Dmprimeria 7agne, Gue"ec, anada.(ta"el) Bilet nr 2! 1. Managerul general2 principalul agent al schim"arii in firmele din &)'.

2. &tudiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat. !. &electati doua dintre elementele definitorii ale managementului nipon care se pot adopta in ;omania. -+plicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate. Bilet nr 2" 1. /ecesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurt istoric. 2. Dncadrarea tipologica a managementului din peste C6 tari potrivit a"ordarii <uadro2dimensionala a lui 7. 8ofstede si utilitatea pentru managemenul comparat. !. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. !6 din volumul ,Management aplicativ.. Bilet nr 3# 1. -nuntati si comentati principalele orientari si particularitati ale cercetarilor de management comparat. 2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale (Hai"atsu) si adoptarea deciziilor prin consens. !. &electati doua dintre elementele definitorii ale managementului firmelor din &)' care se pot adopta in ;omania. -+plicati cum se poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

STU$II $E CAZ 2!. Prel%&ri 'in (&n&)e(ent%l *&+,ne- in SUA >irma americano2japoneza &on0 din &an 9iego reprezinta un e+emplu de aplicat a managementului nipon in &)'. Dn 1431, uzina din &an 9iego a produs mai mult de #66.666 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1I! din productia totala a lui &on0. ;ealizarea unei productivitati a muncii similara cu cea dintr2o intreprindere din Japonia se datoreaza si atmosferei create in cadrul firmei. 'stfel, in intreprindere nu e+ista managerii si muncitorii se apleleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru din conducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le e+pune o"iectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru a2D incuraja sa2si e+puna dorintele. Dntreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o receptie pentru angajati. 'titudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia e+primata de (rice, ?5 de ani, care lucreaza la linia de montaj .@a lucra pentru &on0, este ca si cum ai lucra pentru familia ta.. 9e altfel, directorul uzinei, &hiro Jamada, ?3 de ani, afirma ca intre muncitorii americani di colegii lor japonezi e+ista foarte putine diferente. -l sustine ca ,americanii sunt la fel de constienti de importanta calitatii ca si japonezii, tre"uie numai da fie motivati.. &hiro Jamada acorda o deose"ita atentie nevoilor muncitorilor. = data pe an muncitorii al caror procent de a"senteism este nul, sunt invitati intr2un restaurant din centrul orasului. 'tentie deose"ita se acorda si conditiilor de munca si de viata a lucratorilor. 'stfel, daca e+ista o sesizare despre dimensiunea prea mica a frigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate. Ficepresedintele Masa0oshi Morin pe care toti il striga MiAe, a urmat cursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de origine spaniola.(este tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permita comunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilor lucratorilor. Dn speranta ca lucratorii vor face pro"a loialitatii lor, intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia. (romovarile vin din interior1 majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt a"solventi ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor si loialitatii lor fata de intreprindere. u toate ca in perioada 14#!214#? vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considera"il incetinita, nimeni nu a fost dat afara. Kucratorilor li s2a cerut sa desfasoare alte munci de intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. and unul dintre primii lucratori ai uzinei si2a cerut demisia la mai putin de un an de la angajare, conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, ;ichard

rossman, specialistul in relatiile umane ale uzinei, e+plica , @ei au venit sa ma vada si m2au intre"at unde s2au inselat. ' tre"uit sa le e+plic ca in sudul aliforniei esto o practica curenta aceea de a parasi sluj"a. 7rija pentru salariatii sai a dat rezultate e+celente pentru firma. /umeroasele tentative care vizau implantarea unui sindicat au fost respinse intr2o proportie de !I1. Jean Timmerman, de 22 de ani, mem"ru al unei uniuni sindicale afirma: , &alariul pe care2l primeam la sindicat era mult prea mare si avantajele sociale erau pro"a"il mai "une, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici.. Totusi, &on0 nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez. >olosirea unor salopete gal"ene pe cae firma le pune la dispozitia muncitorilor de pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa poarte "luejeans. 9e asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru e+ercitiile fizice cu lucratorii din &an 9iego, asa cum e+ista in Japonia, nu s2a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitiei acestora. el mai tanar supraveghetor din uzina, MarA 9empse0, 2! de ani, admite ca e+ista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand:% ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la BeeA2end, in timp ce majoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul.. -+ista si opinii ale muncitorilor americani potrivit carora sistemul de management japonez @.ndat pe consens provoaca intarziere, el demonstrand incapacitatea de a decide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem de management, iar unii dintre ei nu2l mai considera strain. &emnificativa in acest scop este afirmatia supraveghetorului ;o"ert Lilliams:. u mult timp in urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca in timp s2a pierdut aceasta sensi"ilitate. &u"iecte de dez"atere: 1. um apreciati sistemul de management japonezM 2. e tip de pro"leme considerati ca vor avea de solutionat managerii japonezi in &)'M !. um considerati ca tre"uie facut transferul de cunostinte in domeniul managementuluiM

3#. PRENTICE MAC.INE TOOLS- INCOTRO/ (rentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce unelte manuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, suru"lenite, pile, dalti, "urghie si altele. 'cestea sunt distri"uite pe plan local intr2un stat in &)', principalii competitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: ;ochBell, &ear, ;oe"ucA s *lacA29ecAer precum si unii producatori de specialitate de marime mica. Dmporturile la costuri mici (cred) au o influenta crescanda pe piata americana, reprezentand 16N din vanzarile totale. (entice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de ?N, in timp ce primele 5 mari competitori detin apro+imativ C6N din total. el mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti. &trategia adoptata de firma (rentice a fost intotdeauna sta"ilirea unor preturi cu 1?N su" nivelul preturilor celor 5 firme competitoare. >irma nu cheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor, "azandu2se pe faptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete cu amanuntul.

(rentice a avut de asemenea un program pentru promovarea unei marci proprii, ceea ce a generat o crestere cu !6N a vanzarilor totale. /u era un lucru neo"isnuit intalnirea pe anumite piete a marcii ,(rentice Made.. (rentice a o"tinut un mic profit, de !N din vanzari. 'ceasta marja s2a mentinut apro+imativ egala pe parcursul ultimilor 5 ani. ota parte de piata atat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a e+istat o crescanda presiune asupra pretului din partea competitorilor straini. Ka 1? ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul !) a anuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cu amanuntul cu 1622?N, program promotional in valoare de cateva milioane de dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. ="iectivul acestei firme era o crestere su"stantiala a cotei sale de piata. >irma respectiva a implementat o strategie similara in Marea *ritanie si a avut succes o"inand o amplificare a cotei sale de piata "ritanica de 16N. /u s2a stiut foarte clar daca programul a fost profita"il sau nu in &)', cert este faptul ca preturile produselor firmei au ramas scazute in mod permanent. Dn aceasta situatie alternativele firmei (retice erau: 1. ' nu face nimic, ceea ce putea pune firma intr2o situatie dificila, daca si ceilalti competitori majori s2ar fi aliniat la noile preturi. 2. = reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor. !. Dmplementarea unui program de marAeting com"inat, ceea ce ar oferi firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare. 5. ' incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fata oricarei diminuari de preturi impusa de piata. &u"iecte de dez"atere: 1. are este atitudinea imediata pe care tre"uie sa o ia managementul firmei (rentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul din competitorii majoriM 'nalizati alternativele prezentate pe "aza de argumente pro si contra pentru fiecare dintre ele. 2. (rivind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru firma (renticeM 'rgumentati varianta pentru care optati. 2 . ROBOTII IN SISTEMUL $E PRO$UCTIE 0APONEZ a si multe alte inventii, ro"otii au fost creati in &)', fiind perfectionati si folositi cu mult succes in Japonia. 'stfel, intr2o uzina producatoare de autoturisme ,9atsu. situata la 4? de Am de ToA0a, ro"otii si nu oameni sunt cei care au un rol preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor,

aplica vopseaua si e+ecuta alte sarcini mai eficace si mai economic si mai rapid decat muncitorii. Dn intreprindile japoneze, ro"otii pot fi intalniti peste tot e+ecutand circuite electronice. &e prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare, vor face prospectari pe fundul marilor, vor fa"rica alti ro"oti. 9irectorul de la ,Japanese Dndustrial ;o"ot 'ssociation., :anji Jonomoto, este inca de la sfarsitul anului 14#4, in Japonia e+istau ?6.666 ro"oti indusriali in activitate in special in industria de automo"ile, in electronica si in metalurgie. 'ceasta cifra include si masinile automate capa"ile sa e+ecute o singura operatie si care necesitau o adaptare majora pentru a e+ecuta o alta operatie. Dn ceea ce priveste numarul ro"otilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 16.666, ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa faca deose"irea intre un automo"il cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu tre"uie pusa plafoniera pe o masina decapota"ila. 'stazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de ro"oti, ea fiind urmata de &)' si 'nglia. )n purtator de cuvant al fimei /issan, fa"ricantul automo"ilului 9atsun, afirma ca ,4CN din sarcinile de asam"lare din uzina de la Hama sunt e+ecutate de masini automate, e+trem de perfectionate, controlate de catre calculator si care nu produc niceodata erori.. /issan a inceput sa utilizeze ro"oti pentru prima oara in 14C4. Dn 14#? ea poseda ?2, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 264. )n alt purtator de cuvant al companiei preciza ,@"inenteles, noi cautam sa reducem cheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care ne intereseaza. 9upa metoda japoneza, /issan a inceput discutiile cu sindicatele cu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. -toh afirma ca 44N din muncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scoli secundare sau a unei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decat vopsitorie sau sudura.. :ajima, un lider sindical japonez, spunea:. /imeni nu este dispus sa petreaca opt ore pe zi intr2un atelier de vopsitorie unde conditiile de munca sunt periculoase. /oi avem nevoie de ro"oti. 9in punct de vedere al individului ro"otii sunt "ineveniti.. (entru a ne da seama de folosirea ro"otilor in cadrul firmelor japoneze este suficient sa ne imaginam cum un ro"ot, ca intr2un dans e+travagant, imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza, isi retrage "ratul, se apleaca, adauga un strat intr2un loc dificil de ating, pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului. 'poi, vopsitorul se indeparteaza si ro"otul continua lucrul pana cand calculatorul

primeste comanda de oprire. ;o"otii nu iau pauza pentru cafea, nici concediu, sunt la fel de productivi de la ora C la ora 2!. 7uvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici si mijlocii pentru a permite sa urmeze e+emplul lui /issan, To0ota, Matsushita de a cumpara ro"oti. &u"iecte pentru dez"atere: 1. -la"orati o e+plicatie convingatoare asupra managementului japonez in materie de ro"oti industriali in ciuda faptului ca acestia au fost inventati in &)' 2. Ddentificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizarii ro"otilor.

2". RELATIA MANAGEMENT-SIN$ICATE LA IBM Dnternational *usiness Machines orporation (D*M) se poate mandri nu numai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca de mai "ine de !? de ani nu a concediat nici un salariat din motive economice. 'ceasta se datoreaza politicii de ,schim"are a carierei. asa cum se spune la D*M, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitate nu se mai justifica intr2o noua conjunctura. 9upa 14#6, peste ?666 de salariati au urmat cursuri speciale si s2au recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. )n e+emplu il constituie cazul lui :ar0l /icholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un "irou al D*M2ului al Lestcester ountr0, devine reperezentanta firmei din /J pentru vanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de "irou. >ara a avea lacrimi de recunostinta, ea consacra 16 ore pe zi, sau chiar mai mult, muncii sale. Dn @.. sigurantei aproape totale pe care firma D*M o asigura salariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate in loialitatea si am"itia in munca a acestora. onsiderand ca siguranta locului de munca reprezinta principalul motiv de infiintare a sindicatelor, D*M porneste de la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fi dispusi sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingerii o"iectivelor fi+ate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economico2 financiare. Dn acelasi timp insa, D*M nu ezita sa se dispenseze de lucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nu tre"uie tolerati. (entru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mtatii intre ocupantii diferitelor posturi. (entru D*M, asigurarea locului de

munca pentru angajatii sai este o pro"lema importanta a gestiunii resurselor umane. &pecialistii firmei afirma ca nu este vor"a de un patern care sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat se favorizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Data ce afirma un vechi specialist din cadrul D*M:.@daca se asigura o mare siguranta a locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar putea crea pro"leme. 9ar noi pretindem rezultate, insa este imposi"il sa mentinem un climat favora"il marind sau micsorand efectivul de personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia.. &u"iecte pentru dez"atere: 1. 'sigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicatM 2. 9aca D*M ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost impactul asupra productivitatii personaluluiM !. ;elatia management2sindicate din cadrul D*M este caracteristica managementului din &)'M 5. omentati urmatoarea afirmatie: ,Dn cadrul industriilor de varf, resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase ale intreprinderii, deci, D*M nu are alta alternativa dacat sa2si trateze foarte "ine salariatii..

36. $ILEME MANAGERIALE LA AL1ERTA MOBILE .OUSE LT$ 'l"erta Mo"ile 8ouse este o mica fa"rica de mo"ila si elemente modulare de locuinte, situata la algar0 'l"erta, anada si are circa 2?6 de lucratori. 'lice este presedita firmei, a urmat de curand un seminar de management al resurselor umane la algar0, condus de profesorul Larren &imson, de la &coala de 'faceri a )niversitatii din algar0. 9upa terminarea seminarului, 'lice *utAus s2a apropiat de &imson si l2a intre"at daca n2ar vrea sa vina la compania ei pentru a2D acorda consultanta in mai multe pro"leme de management al resurselor umane. ,*inenteles, as fi incantatO. a replicat &imson, iar cateva zile mai tarziu a venit la algar0 pentru a o intalni pe *utAus. 'lice a intrat in pro"lema astfel: ,Fezi, Larren, avem pro"leme in sistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale

lucratorilor nostri. 9a2mi voie sa descriu doua situatii care au avut loc in ultimele doua luni. /oi suntem in plina desfasurare si am du"lat forta de munca in ultimul an si jumatate. 'sta inseamna ca este nevoie sa schim"am unii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de mantuiala.. ,;ecent, 7eorge 9rester, seful compartimentului de previziune a venit sa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele pro"leme. K2a promovat ca superior in urma cu C luni pe Ja0 7il"reth. 'cesta fusese "un in meserie, dar nu era, din pacate "un suprevizor, lucratorii nu2l agreau. Ja0 insusi era constient de situatie, iar 7eorge intrea"a ce poate sa faca cu el.. ,'poi, continua *utAus, este cazul lui -d *anAhead, seful marAentingului, l2am rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat ca manager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am primit nici o recomandareO e tre"uie sa fac cu elM &imson a mers sa2l intalneasca pe *anAhead si dupa cateva fraze preliminare a pus punctul pe ,D.. ,)ite -d, eu sunt aici pentru a incerca sa sta"ilesc o politica de promovare a personalului. Dn mod sincer, 'lice a considerat ca tu esti o pro"lema si doreste sa stie ce crezi despre postul de manager de vanzariO. *anAhead si2a schim"at pozitia pe scaun. ' descris apoi in cateva cuvinte oamenii la care se gandise: James (rior, 16 ani e+perienta in vanzari de constructii, personalitate comple+a , fara e+perienta de conducator, scoala inalta de specialitate. 8elen ortne0, 5 ani e+perienta in vanzari la firma 'l"erta Mo"ile 8ouse, "una persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea introvertita, fara e+perienta de conducator. Matt 9otler, cel mai varstnic dintre cei trei, 1! ani e+perienta in vanzari, ? dintre acestia la 'l"erta Mo"ile 8ouse, personalitate palida. -l supervizeaza doi lucratori din companie. ,&incer, spuse *anAhead, inclin spre 8elen. red ca din cel mai "un lucrator de la vanzari putem face cel mai "un manager de vanzari. 9ar, realmente, n2am reusit sa2mi duc alegerea la "un sfarsit. um as putea s2o facM &imson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. 'poi, el il vizita pe 9rester, , e sa fac cu Ja0M Dl intre"a 9rester. /u2l pot distruge.. &imson l2a rugat pe 9rester sa2D spuna de unde stie ca lucratorii nu2l agreaza pe 7il"reth. -l si2a dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui 9rester si ca nu se "azeaza pe fapte, sau pe pareri o"iective. ' mai aflat, de asemenea, ca 9rester n2a incercat sa discute solutia de iesire din impas cu 7il"reth, ori sa incerce sa2l sfatuiasca sau sa2l ajute. &u"iecte pentru dez"atere:

onsiderand ca dvs. sunteti profesorul &imson, scrieti un raport, detaliind recomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, 'lice *utAus, din care cate o copie va fi trimisa catre 9rester si *anAhead. ;aportul ar putea include recomandari despre: 1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea managerului de vanzari 2. = varianta de promovare, care sa2l ajute pe *anAhead !. =pinia dvs. despre 9rester si 7il"reth.

Ari& te(&ti2& & re3ert&tel,r l& 'i42i+lin& M&n&)e(ent 2,(+&r&t4e(in&r 1. Managementul participativ Pi adoptarea deciziilor in -uropa 2. !. 5. ?. Motivarea personalului in organizatiile europene Managerii Pi stilul de conducere in -uropa 'doptarea deciziilor prin consens in Japonia ModalitQRi specifice de comunicare inter Pi intragrupuri din Sntreprindere C. (articularitQRi ale structurilor organizatorice #. 'ngajarea pe viaRQ a salariaRilor 3 Dntegrarea noilor salariaRi Sn Sntreprindere 4 ModalitQRi de evaluare a personalului 16 &istem de salarizare "azat pe pregQtire Pi vechime 11 (regQtirea personalului prin rotaRia posturilor 12 ;elaRia management E sindicate in &)' versus Japonia 1! Tncadrarea tipologicQ a managementului , potrivit a"ordQrii cuadrodimensionale a lui 8ofstede Dndividualism 2 colectivism 9istanRa ierarhicQ mare I micQ ontrol de incertitudine intens I redus Masculinitate I feminitate 15 DnfluenRa apartenenRei religioase asupra valorilor manageriale 1? Managementul ,sudic. Sn antitezQ cu managementul ,nordic. 1C =rganizarea instrumentalQ nord2americanQ vizavi de organizarea socialQ francezQ 1# Managementul participativ Sn firmele germane Pi din &.).'. 13 oncepRii sensi"il diferite asupra calitQRii produselor Sn &.).'. Pi Japonia

'"ordQri diferenRiate ale evaluQrii Pi motivQrii Sn Japonia Pi &.).' 14 '"ordQri diferenRiate ale evaluQrii Pi motivQrii Sn Japonia Pi &.).'.

S-ar putea să vă placă și