Administrao da Produo e Sistemas de Informao

PRIORIDADES COMPETITIVAS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA DA MANUFATURA: estudo de casos

Fernando Csar Almada Santos Engenheiro de Produo pela Escola de Engenharia de So Carlos (EESC) da USP, Mestre em Administrao pela PUC/SP, Doutorando em Administrao de Empresas pela EAESP/FGV e Professor Doutor da rea de Engenharia de Produo da EESC/USP. E-mail: almada@prod.eesc.sc.usp Silvio Roberto Ignacio Pires Engenheiro de Produo pela Universidade Federal de So Carlos, Mestre e Doutor em Engenharia de Produo Mecnica pela EESC/USP com PsDoutorado pelo International Institute for Management Development (IMD), Professor Doutor da Faculdade de Engenharia Mecnica e de Produo da Universidade Metodista de Piracicaba e Pesquisador do Ncleo de Manufatura Avanada da USP. E-mail: sripires@unimep.br e sripires@sc.usp.br Marilson Alves Gonalves Engenheiro de Produo pela Escola Politcnica (EP) da USP, Mestre e Doutor em Engenharia de Produo pela EP/USP, Professor Adjunto do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV, Chefe substituto do Departamento de Administrao Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV e Professor Doutor do Departamento de Administrao da Produo e Operaes da FEA/USP. E-mail: marilson@fgvsp.br e marilson@usp.br

RESUMO Este artigo objetiva discutir o importante papel que as prioridades competitivas cumprem na administrao estratgica de manufatura e sua importncia para o alinhamento dos programas de qualidade, de logstica e de engenharia com as estratgias de manufatura. Apresenta-se um estudo de casos realizado em quatro empresas manufatureiras do interior do estado de So Paulo. Discutem-se as razes da relevncia da qualidade e do desempenho das entregas, assim como as principais tendncias tecnolgicas e gerenciais que influenciam as prioridades competitivas.

ABSTRACT This paper aims at discussing the key role which the competitive priorities play in the strategic management of manufacturing and its importance to align the several programmes of quality, logistics and engineering with the manufacturing strategy. A case study which involves four manufacturing companies located at the interior of So Paulo state is presented. Both the relevance of quality and delivery performance and the main managerial and technological trends which influence the competitive priorities are discussed.

PALAVRAS-CHAVE Prioridades competitivas, estratgia de manufatura, gesto de negcios.

KEY WORDS Competitive priorities, manufacturing strategy, business management.

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RAE - Revista de Administrao de Empresas Out./Dez. 1999

RAE So v. Paulo, 39 v. n.39 4 n. Out./Dez. 4 p. 78-84 1999

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INTRODUO A dimenso global da competio tem exigido que as empresas industriais passem a administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratgica e integrada s estratgias e aos objetivos gerais da organizao empresarial. Essa maneira estratgica de se administrar a manufatura tem sido defendida nas ltimas duas dcadas por vrios autores, dentro do que passou a ser rotulado de estratgia de manufatura manufacturing strategy . Este artigo trata principalmente de uma pesquisa recentemente realizada em quatro empresas industriais do interior do estado de So Paulo com o objetivo de verificar diversos aspectos referentes administrao estratgica da manufatura e s suas prioridades competitivas. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS Existe hoje uma estrutura hierrquica generalizada na literatura sobre estratgias empresariais, proposta inicialmente por Wheelwright (1984), que dividida nos seguintes nveis: a estratgia corporativa, as estratgias das unidades de negcio e as estratgias funcionais ( marketing , pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, finanas e manufatura). Quanto estratgia de negcios, a maioria das empresas utiliza o modelo proposto por Porter (1991), sintetizado em duas estratgias bsicas: menor custo e diferenciao. A partir do desenvolvimento recente do conceito de estratgia de manufatura, pode-se afirmar, de forma concisa, que ela deve envolver o desenvolvimento e o desdobramento dos recursos da manufatura em total alinhamento com os objetivos e as estratgias da empresa.

O contedo e a formulao de uma estratgia de manufatura convergem para o estabelecimento de dois componentes bsicos: o estabelecimento das prioridades competitivas da manufatura e o equacionamento e a resoluo das questes estruturais e de infraestrutura da manufatura. Neste trabalho, enfatiza-se o conceito de prioridades competitivas, entendidas como um conjunto de opes de prioridades que a manufatura tem para competir no mercado durante um certo horizonte de tempo. Para Pires (1995), elas consistem em: custo, que significa a busca por um menor custo de produo; qualidade, que implica a oferta de produtos e servios com qualidade; desempenho das entregas, que representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e mais confiveis; flexibilidade, principalmente no tocante ao mix , ou composto, de produtos e volume de produo. A partir da definio de uma estratgia corporativa e de uma estratgia competitiva, pode-se iniciar a definio de uma estratgia de manufatura por meio da definio de suas prioridades competitivas (Figura 1). As prioridades competitivas tambm podem ser classificadas de acordo com critrios ganhadores de pedidos ou critrios qualificadores dentro de determinados negcios (Hill, 1993). Critrios ganhadores de pedidos so aqueles que contribuem direta e significativamente para a realizao de um negcio. J os critrios qualificadores representam um patamar que a manufatura deve necessariamente atingir para entrar na competio.

Figura 1 Ligao natural entre as estratgias competitivas e as prioridades competitivas da manufatura Estratgias competitivas Menor custo Diferenciao

Custo

Qualidade

Desempenho das entregas

Flexibilidade

Prioridades competitivas da manufatura Fonte: Pires (1995).

RAE 1999, v. RAE 39 - Revista n. 4 de Out./Dez. Administrao 1999 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

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ESTUDO DE CASOS

Empresa A Os produtos e servios da empresa A diferenciaPesquisaram-se quatro empresas que operavam no vam-se dos concorrentes principalmente por sua quainterior do estado de So Paulo (Tabela 1), durante o lidade, em vrias de suas dimenses (Garvin, 1987). segundo semestre de 1996 e o primeiro semestre de A dimenso mais importante da qualidade era a con1997. A intencionalidade da amostra foi construda fiabilidade e durabilidade de seus produtos. Para mancom base nas seguintes caractersticas: ter os equipamentos em condies de uso no campo, a empresa possua um servio de assistncia tcnica empresas industriais do setor metal-mecnico; que atendia qualquer cliente em qualquer lugar do empresas lderes em mercados com alto nvel de mundo em 48 horas. concorrncia; Outra dimenso da qualidade, enfatizada por to empresas com certificao ISO 9.000. dos os gerentes entrevistados, eram as caractersticas singulares dos produtos features . A empresa fazia uso intensivo do desdobramento da funo qualidade QFD , buscando identificar novas necessidades dos clientes. O QFD A dimenso global da competio permitia, assim, identificar os papis a serem desempenhados pelas reas funcionais e petem exigido que as empresas las unidades de negcios para a realizao de industriais passem a administrar a inovaes em qualidade. manufatura necessariamente sob A renovao da gesto da qualidade exigiu a transformao do departamento de quauma perspectiva estratgica e lidade em uma rea de suporte corporativo de integrada s estratgias e aos qualidade que tinha como objetivo a concepo da estratgia de qualidade corporativa. Siobjetivos gerais da organizao multaneamente, essa rea assessorava as geempresarial. rncias das unidades de negcios na elaborao de suas estratgias especficas. Como resultados em qualidade, vale reforar que a empresa A trabalhava com total conComo metodologia bsica utilizada, procurou-se formidade de suprimentos e grande confiabilidade do entrevistar, com base em um roteiro e questionrio produto final, tendo ainda aumentado a conformidadevidamente estruturados, profissionais de alta e mde da produo em 76%. Esses ndices foram atingidia gerncia, ligados manufatura, das seguintes dos graas aplicao do controle estatstico de proreas: planejamento estratgico, administrao de recesso CEP em 88% do processo produtivo e ao cursos humanos, administrao da qualidade, engedesenvolvimento de programas de qualidade em 60% nharia de produto e de fabricao e logstica indusdos fornecedores, entre outras medidas. trial (suprimentos, produo e distribuio). Como segunda prioridade competitiva, mencionaEm cada uma das empresas, investigaram-se as da tambm como fator ganhador de pedidos, tinha-se prticas administrativas e tecnolgicas, no que tange o desempenho das entregas, cuja importncia residia intensidade de aplicao e importncia para a conna complexidade de se gerir o inventrio de produtos secuo da estratgia empresarial, aplicadas durante classe mundial. cinco anos anteriores realizao da pesquisa. No momento da pesquisa, a empresa encontravaTabela 1 Caracterizao das empresas pesquisadas Empresa A B C D Nacionalidade Americana Americana Sueca Inglesa Principal produto Bens de capital Bens de capital Bens de consumo durveis Autopeas Faturamento anual (US$ milhes) Mais de 150 Entre 25 e 50 Entre 100 e 150 Mais de 150 Nmero de empregados 2.600 290 2.400 1.960

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se implantando um software de enterprise resource monitorizao de custos era fundamental para o suplanning ERP , cujo objetivo principal era auxilicesso dos negcios, mas no podia sacrificar a quaar na administrao da manufatura de forma integralidade, a inovao e a entrega. da com as demais reas funcionais. Alm disso, a empresa preparava-se para uma avaliao da American Production and Inventory Control Society APICS para se tornar uma O projeto de produtos classe organizao classe A em MRP II. mundial teve como exigncia tanto Quanto aos fornecedores, 100% deles realizavam entregas com qualidade assegurada. o desenvolvimento de fornecedores Alm disso, todos os fornecedores certificaclasse mundial como tambm dos pela empresa, 60% do total, trocavam informaes logsticas com a matriz por meio os processos de fabricao do intercmbio eletrnico de dados EDI. classe mundial. Deve-se ressaltar que, aps a certificao de fornecedores pela empresa, estes se tornavam classe mundial. Como principal conseqncia em logstica, houve a reduo de 20% do tempo Empresa B mdio de atraso na entrega de produtos finais e de O principal produto da empresa B, responsvel por servios de assistncia tcnica. 70% do faturamento, era obtido em regime de locaA flexibilidade, ordenada em terceira posio em o pelos seus clientes, cabendo empresa fornecer termos de prioridade competitiva, foi tambm consia manuteno e atualizao tecnolgica dos produtos derada como fator ganhador de pedidos. Observoudos clientes. se que os mercados latino-americanos tendiam a se A manuteno do produto, alocado nas instalatornar exigentes. es industriais dos clientes, exigia a entrega rpiQuanto flexibilidade de produtos, os projetos das da de peas e um pronto servio de assistncia tctrs linhas de produtos da empresa eram todos connica. Por isso, vrios funcionrios de manuteno cebidos na matriz. No entanto, os engenheiros da uniestavam trabalhando nas instalaes dos clientes em dade brasileira participavam de forma consultiva nas tempo integral e em permanente contato com a maatividades de projeto, passando a se envolver no lannufatura da empresa. Nesse sentido, as atividades amento de produtos classe mundial pela sua inde manuteno (corretiva, preventiva, preditiva e sero nos programas emergentes corporativos de enprodutiva total) constituam-se em ferramentasgenharia simultnea. chave da qualidade. Vrias tecnologias de manufatura proporcionavam A preocupao com o atendimento dos pedidos de a flexibilidade de composto e de volume. Graas a locao e com a manuteno justificava o desempeelas, os tempos de introduo e o ciclo de vida de nho das entregas como primeira prioridade competinovos produtos foram reduzidos, respectivamente, em tiva da estratgia de manufatura da empresa. Todas 60% e 40% nos ltimos cinco anos. as ferramentas da logstica permitiam s vrias uniO projeto de produtos classe mundial teve como dades de negcios da empresa operar sobre uma base exigncia tanto o desenvolvimento de fornecedores de dados comum. classe mundial como tambm os processos de faComo segunda prioridade competitiva, tinha-se a bricao classe mundial. Na fabricao, a emprequalidade, cuja dimenso est relacionada confiasa empregava o layout celular, tendo criado 175 cbilidade, ou seja, a manuteno do produto em conlulas de fabricao desde 1989. interessante obdies de uso nas mos do cliente. servar que 59 dessas clulas, que representavam 86% Como importantes efeitos em gesto da qualidas horas trabalhadas, foram certificadas pela madade, o ndice de conformidade de processo e os triz da empresa em termos de qualidade, produtivindices de conformidade de matria-prima e de condade e custos. fiabilidade do produto final apresentaram aumento Finalmente, a prioridade competitiva de custo side 40%. tuava-se na quarta posio dentro da estratgia de Como terceira prioridade competitiva, tinha-se a manufatura, por representar mais um fator flexibilidade, que se constitua em fator qualificador qualificador em termos de competitividade. Como em termos de competitividade. Nesses processos, as relatado por gerentes das quatro empresas, a unidades de negcios similares, distribudas em difeRAE v. 39 n. 4 Out./Dez. 1999

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rentes locais do mundo, comunicavam-se continuamente para intercmbio de informaes relativas a projetos, processos, custos e qualidade. Nesse contexto, a empresa B dedicava, em mdia, 7% da receita lquida s atividades de pesquisa e desenvolvimento para todas as unidades de negcios da corporao e 14% para as brasileiras.

da empresa, foi ponto crucial para a descentralizao da gesto da qualidade. Dado que a empresa, dentre as empresas pesquisadas, foi a que mais promoveu a terceirizao, o desenvolvimento do programa de qualidade assegurada em 70% do total de fornecedores foi fator importante para a gesto da qualidade. Como importantes resultados da gesto da qualidade na empresa, tm-se os aumentos percentuais para conformidade de matriaprima e de produo e para a confiabilidade A empresa B dedicava, em mdia, dos produtos finais em 33%, 30% e 38%, 7% da receita lquida s atividades respectivamente. Como segunda prioridade competitiva, a de pesquisa e desenvolvimento empresa C focalizava custo, pois seus propara todas as unidades de negcios dutos eram voltados para o consumo de masda corporao e 14% para sa. O envolvimento de funcionrios de todos os nveis hierrquicos na gesto da qualidaas brasileiras. de ocorria tambm na gesto da produtividade. Como conseqncia dessa participao, a capacidade produtiva da fbrica aumentou Quanto aos processos de fabricao, parte deles 100% nos ltimos cinco anos, praticamente sem neestava estruturada de forma dedicada. Outra parte dos nhum investimento em tecnologia. Devido a esse auequipamentos era universal, possibilitando seu mento de produtividade, o custo unitrio foi bastancompartilhamento por componentes de diferentes lite reduzido. nhas de produtos. Em conseqncia, possibilitava-se Como terceira prioridade da estratgia de manuflexibilidade de volume de nvel mdio. fatura, tinha-se o desempenho das entregas. Dado que Pelo fato de os produtos e servios da empresa sea empresa C operava com produtos populares, a insrem bastante diferenciados em relao aos dos contabilidade da demanda deveria ser acompanhada pela logstica da empresa com o envolvimento dos setores correntes nacionais, o custo ainda no era um fator de suprimentos, produo e distribuio. ganhador de pedidos, mas somente qualificador. Assim, um pequeno percentual de fornecedores j entregava seus itens diretamente na produo da emEmpresa C presa ainda que no houvesse comunicao com a A prioridade competitiva de maior importncia empresa por meio de EDI e cdigo de barras. No que para a empresa era a qualidade, cuja dimenso mais se refere a seus produtos finais, a empresa utilizava destacada era a confiabilidade dos bens de consumo EDI e cdigo de barras para atender prontamente os durveis. Devido ao fato de esses produtos serem podistribuidores. Como efeitos no desempenho das enpulares e de se encontrarem na fase de maturidade de tregas, a empresa teve reduo do prazo de entrega e seu ciclo de vida, no havia inovao substancial nas do estoque em processo em relao produo de 75% suas caractersticas. e 80% nos ltimos cinco anos. Como a argumentao preponderante da propaganFinalmente, como quarta prioridade competitiva, tida da principal concorrente residia na robustez de seus nha-se a flexibilidade, que, diferentemente das outras, produtos, a empresa C empenhava esforos para muera fator qualificador, e no ganhador de pedidos, em dar a imagem de seus produtos. Como ferramenta da termos de competitividade. A empresa no participaqualidade mais mencionada pela gerncia de qualiva da escolha da tecnologia de produto, mas somente dade da empresa, apresentava-se a anlise dos modos e efeitos das falhas FMEA. Buscava-se, com o do estudo sobre a manufaturabilidade de produtos. uso dessa ferramenta, simular todas as operaes pelas quais o produto passava durante seu uso, objetiEmpresa D vando-se identificar as maneiras como os produtos A qualidade foi considerada como primeira priopoderiam falhar e seus respectivos efeitos. ridade competitiva da estratgia de manufatura. Como Do ponto de vista gerencial, a focalizao de neconseqncia dessa importncia da qualidade, a emgcios na manufatura, que gerou minifbricas dentro presa despachava seus produtos, com qualidade as82
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segurada, diretamente de sua fbrica para as linhas gerncias de marketing e tecnologia que envolviam de montagem das montadoras de veculos no pas e todas as reas da engenharia. Incorporou-se o connos EUA. Em funo da qualidade de seus produtos, ceito de engenharia simultnea, objetivando-se a efia empresa recebeu certificados de excelncia de sete ccia de todo o processo de engenharia, e no somente importantes montadoras estrangeiras. a eficincia do projeto. As mudanas organizacionais Como aspecto importante da gesto da qualidade, e tecnolgicas em engenharia de produto levaram a 48% dos fornecedores entregavam componentes e uma reduo mdia de 40% no tempo de desenvolvimateriais com qualidade assegurada. Alm disso, 80% mento de novos produtos e de 65% no ciclo de vida do processo produtivo aplicava o CEP, aliado ao uso dos produtos. do FMEA. Evidenciava-se, dessa forma, a busca pela confiabilidade dos produtos da empresa. Como resultados importantes em O envolvimento de funcionrios de qualidade, teve-se o aumento em conformidade da matria-prima e da produo, alm da todos os nveis hierrquicos na gesto reduo da devoluo de produtos finais, em da qualidade ocorria tambm na 35%, 37% e 25%, respectivamente. Como segunda prioridade competitiva, gesto da produtividade. Como que constitua fator ganhador de pedidos em conseqncia dessa participao, a relao concorrncia, apresentava-se o desempenho das entregas. A entrega de producapacidade produtiva da fbrica tos com qualidade assegurada exigia uma desaumentou 100%. centralizao e distribuio da responsabilidade pelos processos logsticos. A empresa fazia uso de EDI e de cdigo de barras em conjunto com todos os fornecedores de itens de quaA provvel intensificao do processo de inovalidade assegurada, assim como com as montadoras o de produto, de forma sincronizada ao projeto de brasileiras e estrangeiras. Quanto ao planejamento novos veculos pelas montadoras, exigir o posicioda produo, a rea de suporte corporativo em lonamento da flexibilidade como fator ganhador de pegstica projetou os sistemas de MRP e MRP II, asdidos. sessorada pelas gerncias das unidades de negcios e das reas funcionais. CONCLUSO Como conseqncias dessa aplicao conjunta de sistemas de planejamento e controle da produo, obNo decorrer desta pesquisa, os gerentes foram teve-se uma reduo de estoque em processo em requestionados sobre a importncia das prioridades lao produo de 50% e reduo do prazo de encompetitivas para a gesto dos negcios. A partir de trega em 30%. Alm disso, houve um surpreendente esclarecimentos tericos, possvel chegar a alguaumento da capacidade produtiva em 100%. mas concluses sobre a ordenao das prioridades Quanto ao custo e flexibilidade, eles ocupavam competitivas e de sua classificao em critrios gaa terceira e a quarta posio como prioridades comnhadores de pedidos e qualificadores. Constatou-se, petitivas. Eram considerados somente como fatores no entanto, na pesquisa que os conceitos formais de qualificadores para a competio. Os clientes da emestratgia de manufatura e de prioridades competitivas no eram explicitamente utilizados em nenhuma presa, ao avaliar os fornecedores em termos de qualidas empresas apesar de todas elas reconhecerem sua dade, entrega e custo, no consideravam custo como importncia para o desempenho da empresa e decisivo. Nos mercados em que a empresa competia, efetivao de sua estratgia competitiva. porm, os concorrentes estavam bastante engajados A partir da prtica empresarial aqui apresentada, na reduo de custos. pde-se notar uma aproximao cada vez maior enQuanto flexibilidade, desde o final da dcada de tre os programas de ao da manufatura com seus 60, a empresa transferia tecnologia de uma empresa objetivos. Em outras palavras, as propostas de ineuropia, realizando atividades de engenharia de protroduo de inovaes tecnolgicas e gerenciais duto para adaptar essa tecnologia aos seus produtos. sempre se faziam acompanhar pelo questionamento Nos ltimos cinco anos, as reas de engenharia foram todas desmembradas em subreas, segundo o nisobre qual contribuio estratgica elas trariam cho de mercado a que pertencem. Criaram-se, assim, gesto de negcios.
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A partir da ordenao das prioridades competitivas nas empresas pesquisadas (Quadro 1), a qualidade se apresentava como a prioridade competitiva mais relevante. A principal justificativa para esse posicionamento reside nas mltiplas dimenses da qualidade.
Quadro 1 Prioridades competitivas da estratgia de manufatura Empresa Estratgia competitiva das unidades de negcios A B C D Diferenciao Diferenciao Menores custos Diferenciao

Como principais aspectos tecnolgicos que apontavam para a caracterizao da flexibilidade como fator ganhador de pedidos em relao concorrncia, conforme afirmao do corpo gerencial das empresas pesquisadas, tem-se:

Ordenao das prioridades competitivas da estratgia de manufatura Q , D , F, C D , Q , F, C Q,D,C,F Q , D , F, C

Fatores ganhadores de pedidos

Fatores qualificadores

Q,D,F D,Q,F Q,C,D Q,D

C C F F, C

Como segunda prioridade competitiva mais importante, teve-se o desempenho das entregas, fato que se justificava principalmente pela gesto de operaes em mercados globais. Primeiro, os produtos classe mundial exigiam fornecedores, sistemas de informao logstica e sistemas produtivos que deviam ser ao mesmo tempo homogneos, para viabilizar a comunicao dentro das corporaes e a classe mundial de bens e servios, e flexveis, para viabilizar o atendimento de nichos de mercados especficos. Aliada a essa integrao e flexibilidade, mostraram-se necessrios a reduo constante dos prazos de entrega e o aumento de sua confiabilidade, que so primordiais para o atendimento de clientes em mercados globais. Deve-se observar que a reduo de custos esteve presente em somente um dos casos como fator ganhador de pedidos: na empresa C, que fabricava produtos de consumo de massa. Nos demais casos, em que as empresas ofereciam bens e servios customizados, ocorria uma rigorosa monitorizao de custos.

a reduo do tempo para amortizao dos investimentos em tecnologia; a necessidade tanto de autonomia tecnolgica para customizao de produtos como de capacitao tecnolgica de fornecedores; a participao crescente na estratgia de pesquisa e desenvolvimento, tanto da corporao como da cadeia produtiva em que as empresas se encontravam inseridas. Como principal tendncia gerencial sobre a manufatura, foram constatados o envolvimento cada vez maior das reas funcionais da empresa e das subreas da funo manufatura e a conseqente sobreposio de conceitos, metodologias e programas, durante o estabelecimento de prioridades competitivas. No havia mais uma responsabilidade exclusiva sobre a definio e conduo dos programas de ao na manufatura, mas sim um compartilhamento de esforos baseado na reestruturao das empresas e na intensificao da comunicao organizacional.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS GARVIN, D. A. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business Review, v. 65, n. 6, p. 101-9, Nov./Dec. 1987. HILL, T. Manufacturing strategy: the strategic management of the manufacturing function. London: Open University, 1993. PIRES, S. Gesto estratgica da produo. Piracicaba: Unimep, 1995. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991. SANTOS, F. C. A. Dimenses competitivas da estratgia de recursos humanos : importncia para a gesto estratgica de negcios. Tese (Doutorado) - Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, Fundao Getulio Vargas, 1998. 339p. SANTOS, F. C. A., PIRES, S. R. I. Prioridades competitivas na administrao estratgia da manufatura: estudo de casos In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO ENANPAD, 22., Foz do Iguau. Anais. Porto Alegre, ANPAD, 1998. (CD-ROM). WHEELWRIGHT, S. C. Manufacturing strategy: defining the missing link. Strategic Management Journal, v. 5, p.77-91, 1984.

NOTA Este artigo decorre da Tese de Doutorado de Fernando Csar Almada Santos (Santos, 1998) e de sua adaptao para apresentao no 22o ENANPAD (Santos e Pires, 1998).

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