INSTITUTO TECNOLOGICO DE MORELIA.

JOSE MARIA MORELOS Y PAVON.

MATERIA: EL EMPRENDEDOR Y LA INOVACION.

TEMA: UNIDAD III.- TECNICAS PARA GENERAR EQUIPOS CREATIVOS.

PROFESOR: TEODORO ULTRERAS VALENZUELA. ALUMNA: TORRES HERNANDEZ KARINA GUADALUPE TORRES.

NUMERO DE CONROL: 11121032.

MORELIA; MICHOACAN, ABRIL, 2014.

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Contenido
INTRODUCCION: .................................................................................................................................. 6 UNIDAD 3.- TECNICAS PARA GENERAR EQUIPOS CREATIVOS. ........................................................... 8 Origen de la palabra Team. ............................................................................................................. 8 Qu es un equipo?......................................................................................................................... 8 Dos conceptos fundamentales: ....................................................................................................... 8 1. Organizacin. .......................................................................................................................... 8 2. Un objetivo comn .................................................................................................................. 8 Trabajo en equipo. .......................................................................................................................... 8 Equipo de trabajo y trabajo en equipo. .......................................................................................... 9 El equipo de trabajo. ................................................................................................................... 9 El trabajo en equipo. ................................................................................................................... 9 Caractersticas del trabajo en equipo: ............................................................................................ 9 Elementos de los equipos. .............................................................................................................. 9 Liderazgo efectivo. ...................................................................................................................... 9 Promover canales de comunicacin. ........................................................................................ 10 Existencia de un ambiente de trabajo armnico. ..................................................................... 10 FORMACIN DE EQUIPOS ............................................................................................................. 10 La cohesin. ............................................................................................................................... 10 La asignacin de roles y normas................................................................................................ 11 La comunicacin. ....................................................................................................................... 11 La definicin de objetivos.......................................................................................................... 11 La interdependencia positiva. ................................................................................................... 11 SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR. ........................................................................................ 12 IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. ....... 12 IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.................. 12 IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE. ................................................... 13 IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. ........................................................................ 13 IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. .............................................................. 14 IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. ..................................................... 14 2

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD. ............................ 14 EQUIPO CREATIVO......................................................................................................................... 15 Grupo de trabajo o equipo. ....................................................................................................... 15 Vnculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos y su nivel de satisfaccin laboral o de motivacin. ........................................................................................ 15 NO FORZAR A LOS EQUIPOS CREATIVOS A FUNCIONAR. .............................................................. 16 INTRODUCIR EL TRABAJO CREATIVO EN LOS EQUIPOS. ............................................................... 16 LOS EQUIPOS CREATIVOS NO SE CONSTITUYEN DE FORMA OFICIAL. .......................................... 17 CMO SE TRABAJA CREATIVAMENTE EN EQUIPO: ALGUNAS SUGERENCIAS. ............................. 17 CMO FUNCIONA UN EQUIPO CREATIVO? QU ELEMENTOS ESENCIALES GARANTIZAN SU XITO? QU PROBLEMAS ACOSTUMBRA A TENER Y CMO SE PUEDEN INTENTAR RESOLVER? QU ERRORES ES NECESARIO EVITAR? CMO SE TOMAN LAS DECISIONES CREATIVAS EN EQUIPO? ........................................................................................................................................ 18 1. La convocatoria de la reunin. .............................................................................................. 18 2. El lugar de la reunin............................................................................................................. 19 3. El tiempo y la duracin de la reunin.................................................................................... 20 4. El lder de la reunin. ............................................................................................................ 21 5. El foco creativo. ..................................................................................................................... 21 6. La generacin de ideas en equipo ......................................................................................... 23 7. La evaluacin de las ideas ..................................................................................................... 25 CMO IMPULSAR LA CREATIVIDAD EN UN EQUIPO. .................................................................... 26 Propuestas sugeridas: ............................................................................................................... 26 Etapas del proceso de un equipo creativo. ................................................................................... 28 1. La etapa divergente. .............................................................................................................. 28 2. La etapa analtica (convergente). .......................................................................................... 28 3. La etapa proactiva (focalizada).............................................................................................. 29 El estilo de liderazgo ..................................................................................................................... 29 Los Roles dentro del equipo .......................................................................................................... 29 1. El Explorador ......................................................................................................................... 30 2. El Artista ................................................................................................................................ 30 3. El Juez .................................................................................................................................... 31 4. El Guerrero ............................................................................................................................ 31 3.1.- ANALISIS MORFOLOGICO. ......................................................................................................... 31 3

Qu es un anlisis? ...................................................................................................................... 31 Morfolgico. .................................................................................................................................. 32 ANALISIS MORFOLGICO. ............................................................................................................. 32 Qu es? ........................................................................................................................................ 32 Cul es el objetivo del anlisis morfolgico? .............................................................................. 32 Dnde la puedo aplicar? .............................................................................................................. 32 Etapas. ........................................................................................................................................... 33 Pasos.............................................................................................................................................. 33 Coleccin de listas de atributos para introducirlo en su anlisis morfolgico.............................. 35 Ejemplos prcticos del anlisis morfolgico: ................................................................................ 36 Ejemplo 1 .................................................................................................................................. 36 Ejemplo 2:.................................................................................................................................. 37 Ejemplo 3................................................................................................................................... 38 Ejemplo 4................................................................................................................................... 38 Ejemplo 5................................................................................................................................... 39 Ejemplo 6................................................................................................................................... 39 Ejemplo 7................................................................................................................................... 40 Ejemplo 8................................................................................................................................... 40 ANALISIS MORFOLOGICO Y DISEO DE PRODUCTOS ................................................................... 41 ANALISIS MORFOLOGICO Y PROSPECTIVA .................................................................................... 41 3.2.- ANLISIS 635. ............................................................................................................................ 41 Qu es? ........................................................................................................................................ 41 Cmo funciona? .......................................................................................................................... 41 Etapas. ........................................................................................................................................... 42 Las ventajas. .................................................................................................................................. 42 Las desventajas.............................................................................................................................. 42 3.3.- SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN GRUPO (INICIATIVA Y EMPRENDIMIENTO). ........... 43 HISTORIA ....................................................................................................................................... 43 Para Qu? .................................................................................................................................... 43 Qu es? ........................................................................................................................................ 44 Objetivo. ........................................................................................................................................ 44 Fases. ............................................................................................................................................. 44 4

1.- Identificacin del problema. ................................................................................................ 44 2.- Descripcin del problema. ................................................................................................... 44 3.- Anlisis de las causas posibles. ............................................................................................ 44 4. Establecimiento de las soluciones al problema. ................................................................... 45 FUNDAMENTOS............................................................................................................................. 46 INICIATIVA Y EMPRENDIMIENTO. ....................................................................................... 46 CONCEPTUALIZACIN. ....................................................................................................... 46 Definicin de Iniciativa y Emprendimiento .............................................................................. 48 Valorizacin del rea Iniciativa y emprendimiento ...................................................................... 48 La comunicacin humana.......................................................................................................... 48 La Iniciativa y Emprendimiento contribuyen significativamente en la obtencin de un trabajo . 49 La iniciativa y Emprendimiento facilitan la permanencia en el trabajo. ................................... 49 Competencias del rea Iniciativa y Emprendimiento ................................................................... 50 3.3.1. Adaptarse a nuevas situaciones .......................................................................................... 50 Adaptacin. ............................................................................................................................... 50 Adaptacin y cambio. ................................................................................................................ 50 Adaptarse a nuevas situaciones una competencia de hoy. ...................................................... 51 3.3.2.- Ser creativo(a) .................................................................................................................... 52 Qu es ser creativo? ................................................................................................................ 52 Creatividad: competencia a desarrollar. ................................................................................... 52 3.3.3.- traducir ideas en acciones.................................................................................................. 53 CONCLUSIONES. ................................................................................................................................ 55 Bibliografa: ....................................................................................................................................... 57

INTRODUCCION:
Actualmente las organizaciones se enfrentan a cambios constantes del entorno a los cuales deben de adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad: cada vez aumentan ms las exigencias de los clientes a las cuales hay que ofrecer respuestas diferenciales, que aporten un verdadero valor en el mercado. En este contexto se desarrolla una creciente importancia por elevar los estndares de calidad, ser competitivos y mantenerse en el mercado. En los tiempos que corren, una organizacin se considera competitiva si tiene xito mantenindose a travs de la satisfaccin del cliente, basndose en la participacin activa de todos los miembros de la organizacin para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en los cuales se ven inmersos. En este contexto cobra sentido hablar de la importancia de disear la organizacin, como medida estratgica en funcin de equipos creativos de alto desempeo. Los equipos creativos son creados para disear nuevos productos o servicios, nuevos procesos, o campaas, nuevos proyectos. El entrenamiento para equipos creativos necesita hacer nfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas obviando crticas, negativismos, juicios prematuros, o sistemas de toma de decisiones que puedan sabotear a los equipos creativos. Podemos decir que lo que nos puede orientar al xito como gestores de equipos es entender los principios de una efectiva gestin de la creatividad para implantar estrategias encaminadas a inspirar y liderar a los colaboradores ms creativos. As podemos decir que debemos empezar por cuestionar los modelos mentales proyectando un ambiente y una cultura que permita a todos los integrantes del equipo poner en duda todo pero tambin establezcamos lmites porque la creatividad tambin es posible alimentarla con restricciones logrando que las personas que conforman nuestro equipo encuentren soluciones inteligentes en un espacio y un tiempo limitado. Pero lo ms bsico para apoyar la creatividad del equipo ser entender y apoyar el proceso haciendo que la organizacin en su conjunto tambin lo haga. El desarrollo tecnolgico, social y econmico de los ltimos aos, han generado una economa globalizada y altamente competitiva. En todos los sectores existen multitud de productos y servicios con calidades y precios similares. Ante esta nueva realidad, las empresas se enfrentan a nuevos retos a los que habrn de hacer frente para continuar siendo competitivas. La nica forma de enfrentarse a los nuevos retos de la competencia y el mercado global es mediante la innovacin. Ocupar segmentos inexplorados del mercado, aadir valor a productos y servicios existentes, acceso a nuevos canales de distribucin, crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos modelos de negocios, son resultado de la capacidad de innovacin de una empresa. Bajo este contexto, la identificacin de nuevas ideas de negocios es sin lugar a dudas el ncleo de toda actividad emprendedora y la creatividad es uno de los factores que marca una diferencia clara e importante entre las empresas que
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invierten en innovacin. Si bien el ejercicio de identificar nuevas e innovadoras ideas de negocios implica ante todo un amplio conocimiento de la realidad que nos rodea, es necesario utilizar tcnicas adecuadas para estimular ideas creativas. Hay muchas tcnicas que ayudan a estimular la generacin de ideas creativas. stas son algunas de las tcnicas ms utilizadas. Cabe destacar que si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los resultados no son los mismos que se obtendran si se trabajara en grupo. Estas tcnicas son una forma de entrenar y de poner en prctica habilidades creativas, y funcionan como guas para desarrollar la creatividad.

UNIDAD 3.- TECNICAS PARA GENERAR EQUIPOS CREATIVOS.

Origen de la palabra Team.
El concepto de equipo (team) tiene su origen en la versin deportiva del tema. Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a mediados de siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding, teamwork, teamleadership, etc.)

Qu es un equipo?
La definicin es simple: equipo es un conjunto de personas organizadas que tienen un objetivo comn.

Dos conceptos fundamentales:

1. Organizacin. El simple agregado de individuos no forma un equipo. Si cada uno trabaja por su cuenta, el grupo de profesionales no es un equipo, aunque est trabajando en la misma oficina. Lo que une el trabajo es la gua de un coordinador, la presencia de un lder.
2. Un objetivo comn.

Tener un mismo objetivo es lo que cohesiona y proporciona un rumbo al equipo. Lograr una meta determinada es el motor que le da actividad al grupo. El objetivo comn es el elemento que aglutina, que integra todo el trabajo. Todos los miembros deben tener muy claro cul es el objetivo que se quiere lograr, compartirlo y sentirse partcipes del proceso. El trabajo en equipo produce resultados superiores a los que se obtendran de la suma del trabajo individual de cada unode sus miembros. En un equipo verdadero, nunca el beneficio causado por una sola persona es mayor al beneficio causado por todo el grupo.

Trabajo en equipo.
El trabajo en equipo es un tipo de labores o actividades especficas que se realizan entre al menos dos personas, o bien pueden ser ms (ms de dos). Para que el trabajo en equipo sea exitoso, se desarrolle de manera correcta y adecuada y en definitiva, se llegue a las metas y objetivos que se han propuesto los integrantes del equipo, debe existir una serie de actitudes por parte de las personas que participan de l. Por ejemplo, es importante que todos conozcan los objetivos a los cuales se pretende llegar a partir de dicho trabajo, el rol de cada uno dentro del equipo y cules son las actividades y acciones que les corresponde realizar de acuerdo a dicho rol, conocer a sus supervisores o a quienes deben supervisar, cumplir con los tiempos dados para realizar cada actividad o accin, entre otros. En principio, es muy importante identificar y diferenciar qu es un equipo y qu es un grupo, porque muchas veces suelen confundirse o utilizarse ambos trminos como si fuesen sinnimos, y la verdad, es que no lo son. Un grupo es un conjunto de personas que
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comparten una o ms caractersticas, pero que pueden o no conocerse entre s o tener intereses comunes.

Equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo.

Es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador
El trabajo en equipo.

Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes: Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Elementos de los equipos.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo.

Es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para

lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin.

Tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico.

las

barreras

Permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

FORMACIN DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin. Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

La cohesin.

Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades
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que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas.

Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin.

Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
La definicin de objetivos.

Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva.

El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio.

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Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR.

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina". Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero
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producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE.

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos. El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.

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La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos. Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.

IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

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Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

EQUIPO CREATIVO.
Un equipo creativo acostumbra a ser un grupo de personas que estn acostumbradas a trabajar bajo una dinmica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un determinado foco creativo o a desarrollar e implementar esas ideas para conseguir innovaciones concretas.
Grupo de trabajo o equipo.

Siguiendo a Katzenbach (2000), hay que distinguir un simple grupo de trabajo de un equipo. Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al liderazgo unipersonal de los grupos, tienen objetivos especficos y claramente definidos, debaten los temas abiertamente confrontando posiciones antagnicas, miden el desempeo de forma directa y hay una responsabilidad general, adems de individual. En este sentido, los equipos representan un peldao ms en cuanto a cohesin de los miembros y eficacia en la ejecucin de sus objetivos. No es fcil que una empresa consiga tener muchos equipos en posiciones clave, aunque si lo consigue, est en disposicin de alcanzar los retos ms ambiciosos.
Vnculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos y su nivel de satisfaccin laboral o de motivacin.

Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan, 1995) han intentado demostrar los vnculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos y su nivel de satisfaccin laboral o de motivacin. En efecto, sin una adecuada comprensin individual, grupal y organizativa de la empresa hacia los equipos de trabajo o project teams es difcil que stos adquieran la suficiente confianza y motivacin para luchar denodadamente por sus objetivos, disfrutando durante el proceso y celebrando el xito (si se produce) o aceptando proactivamente que el resultado final pueda ser menos satisfactorio de lo esperado. Los autores citados argumentan que las organizaciones que prestan especial atencin a los
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elementos sociales (interacciones, espacios de trabajo, motivacin), instrumentales (objetivos claros, herramientas de trabajo) y personales (caractersticas especficas de las personas, formas individuales de trabajar) estn ms preparadas para innovar. Hayes (1997) ha encontrado cuatro caractersticas clave de los equipos creativos e innovadores: comparten una visin, crean una atmsfera de trabajo participativa y no amenazante, construyen con el tiempo un clima de excelencia, en el que se aceptan y debaten los retos ms atrevidos, y finalmente consiguen ayuda y colaboracin de la empresa para ponen en funcionamiento sus ideas.

NO FORZAR A LOS EQUIPOS CREATIVOS A FUNCIONAR.

Hoy en da casi nadie duda de la eficacia del trabajo en equipo. Sin embargo, ste puede ser muy positivo y aportar grandes beneficios a la empresa siempre que se den las condiciones para ello. Pretender forzar el trabajo en equipo cuando no es necesario o pueda haber otros procedimientos ms adecuados a los objetivos empresariales o al perfil de los directivos y/o empleados, puede ser un grave error. Forzar la participacin de personas individualistas y poco amigas de las reuniones en un brainstorming puede ser un desastre y generar frustracin. Antes de invitar a los integrantes de una organizacin a trabajar en equipo debemos establecer procedimientos y estar seguros de que dicha forma de trabajo va a resultarnos beneficiosa. Adems, la organizacin que pone en marcha o estimula procesos de trabajo en equipo debe tener el convencimiento de que con ello va a mejorar sus niveles cualitativos y, por ende, sus resultados. En efecto, una empresa que tiene la habilidad para conseguir tener una red de equipos de alto rendimiento va a ser capaz de aumentar las sinergias entre las personas de cada equipo pero tambin entre los mismos equipos, y de esa forma va a aumentar drsticamente su capacidad para enfrentarse a los retos competitivos que tenga planteados. Mendibil, Little y McBride (2002) comentan que el trabajo eficaz en equipo y las personas capaces de trabajar en equipo van a ser cada vez ms demandadas, al ser capaces de dar una mejor respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones, como el trabajo en red e interconectado, la proximidad a los mercados y a los consumidores, la generacin constante de ideas innovadoras, etc.

INTRODUCIR EL TRABAJO CREATIVO EN LOS EQUIPOS.

Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho ms all, pues, de ser una imple manera de trabajar. Debe estar ligado a los objetivos estratgicos de la empresa y, en ese sentido, cobra mucha ms importancia. Amidon (2003) sostiene que las organizaciones empresariales estn experimentado un trnsito que va desde la idea de compaa o empresa a la de comunidad, del concepto de colaboracin al ms avanzado de cohesin o desde la bsica seguridad protectora a la compleja confianza. Cada vez tienen menos sentido, por tanto, las empresas desmembradas, en las que cada cual vive un mundo distinto sin percibir la realidad de los dems o la realidad global. El trabajo en equipos creativos no puede ser slo una herramienta sino que debe transmutarse en un medio para conseguir una empresa autnticamente global e innovadora. White (2002), en
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esta misma lnea, comenta que la gente creativa y sus organizaciones configuran sistemas creativos, en los que nuevas fuerzas interactan de formas no tradicionales. Estos sistemas recogen y estructuran los flujos de informacin y las ideas y las van convirtiendo en material susceptible de convertirse en innovaciones. White comenta que estas son las verdaderas clulas de la nueva economa, no en el sentido de Internet y las nuevas tecnologas, sino de un nuevo tipo de organizacin que est aprendiendo a deshacerse de las herencias tradicionales de jerarqua, departamento, etc. (ver Morgan, 1999 y su concepto de Imaginizacin).

LOS EQUIPOS CREATIVOS NO SE CONSTITUYEN DE FORMA OFICIAL.

Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma oficial ni tienen porque tener una duracin determinada. De hecho, una de las gracias de los equipos de trabajo es que pueden surgir espontneamente, en funcin de una necesidad, una curiosidad o de las ganas de trabajar sobre un tema por parte de un grupo de personas. Syrett y Lammiman (2002) han propuesto cinco tipos distintos de roles que pueden dar origen a cinco tipos distintos de equipos o sesiones creativas: el iluminador (alguien que propone una idea, crea una visin o define una necesidad, desde el director general de una empresa hasta un empleado), el esponsor (alguien que quiere trabajar en un tema porque cree en l, consigue que la empresa le preste atencin y est dispuesto a continuar supervisndolo, incluso ante cualquier dificultad), el transformador (una persona que hace que una idea o proyecto sea real al conseguir implementar ideas prcticas sobre conceptos tericos que podan ser interesantes pero sobre los que nadie haba trabajado) y finalmente el experto externo, alguien cuya colaboracin es solicitada para aportar aire fresco a un proyecto difcil o estancado. En una organizacin viva, preocupada y motivada de forma constante por aportar soluciones a los retos que se le plantean, es habitual la coexistencia de distintos roles como los analizados, que irn configurando distintos tipos de reuniones creativas o equipos de proyecto. Lamentablemente, la escasa dinmica interna de muchas empresas hace que la desmoralizacin, la rutina o la mera adscripcin a una burocracia ms o menos oficial no genere personas curiosas que sean capaces de desarrollar roles creativamente productivos que faciliten la constante innovacin.

CMO SE TRABAJA CREATIVAMENTE EN EQUIPO: ALGUNAS SUGERENCIAS.

Trabajar creativamente en equipo puede ser un placer. De hecho, buscar de forma conjunta nuevas ideas y afrontar complicados retos empresariales requiere de una cierta capacidad para hacer que el tiempo se detenga (dentro de lo posible) y para disfrutar. Sin motivacin, emocin, sensacin de riesgo y aventura no hay creatividad, o sta se torna en rutina ms o menos justificativa de algo que hay que hacer porque alguien lo quiere. Muchas veces necesitamos ser creativos a nivel individual. Es entonces cuando debemos despertar nuestros recursos personales. Con tcnicas o sin ellas, todos poseemos un pequeo arsenal de ardides para cuando queremos tener ideas: un paseo, una buena ducha, algo de meditacin, jogging, la contemplacin de algo que nos gusta, evadirnos a otros mundos... Incluso hay personas que poseen una forma concreta y pautada para generar
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ideas a ttulo personal: encerrarse en un aula con una pizarra y aplicar alguna tcnica, poner la mente en blanco y escuchar nuestro ser interior, dotarse de mucho papel y empezar a escribir compulsivamente... La creatividad personal est muy relacionada con nuestra forma de ser y de ver el mundo. Es cierto que hay personas muy poco creativas desde el punto de vista individual. Se bloquean, son incapaces de concentrarse, su mente permanece en un estado permanente de confusin e inoperancia... Son las personas que no creen en las ideas. Piensan que todo est ya hecho y hay que encontrarlo. A veces eso puede resultar una buena estrategia: analizar lo que hay a nuestro alrededor y adaptar a nuestro foco creativo lo que vamos encontrando. Es, quizs, una creatividad de vuelo bajo, pero creatividad al fin. Algunas veces (para algunas personas la mayora de las veces) tenemos que ser creativos juntamente con otras personas. Un comit de direccin que necesita afrontar un descenso en las ventas, un departamento de recursos humanos que debe implantar creativamente un plan de formacin, un grupo de ingenieros que necesitan ideas para resolver unos problemas de produccin, unos tcnicos publicitarios que precisan ideas para el nuevo spot de su cliente principal, un equipo de product managers que requieren ideas para la promocin de su producto X en las grandes superficies, unas enfermeras que buscan soluciones a las constantes e incmodas llamadas de los pacientes durante la noche...

CMO FUNCIONA UN EQUIPO CREATIVO? QU ELEMENTOS ESENCIALES GARANTIZAN SU XITO? QU PROBLEMAS ACOSTUMBRA A TENER Y CMO SE PUEDEN INTENTAR RESOLVER? QU ERRORES ES NECESARIO EVITAR? CMO SE TOMAN LAS DECISIONES CREATIVAS EN EQUIPO?
Puntos esenciales a tener en cuenta para una provechosa reunin creativa.
1. La convocatoria de la reunin.

Normalmente, una reunin creativa se planifica con tiempo. Eso no significa que las reuniones creativas improvisadas no puedan ser interesantes. Sin embargo, renunciar a los beneficios que comporta una buena planificacin es un error. De entrada, hay que dejar bien claro cul es el objetivo de la reunin. Si es posible, comunique tambin el foco creativo o, como mnimo, una aproximacin. Automticamente despus de recibir la convocatoria (por e-mail, en papel, carta, etc.) los convocados, a veces incluso inconscientemente, empezarn a pensar. Mattimore (1994) sugiere que en muchas ocasiones puede ser interesante enviar a los convocados una especie de ejercicio de precalentamiento relacionado con el foco creativo a tratar. As, si la reunin consistir en encontrar ideas para un nuevo logotipo corporativo, quiz sera interesante enviar, junto con la convocatoria, un fichero con los 100 logotipos de mayor xito y preguntar qu elementos comunes pueden tener. De esa manera los participantes en la reunin tienen la ocasin para empezar a reflexionar sobre el tema y afilar sus capacidades perceptivas y creativas.
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Comunique tambin de forma clara cuanto tiempo va a durar la reunin y procure, dentro de lo posible, que su clculo resulte realista. No es posible, de entrada, determinar el futuro de la estrategia de una empresa en una reunin de una hora. Habitualmente los problemas complejos requieren varias sesiones, incluso pueden prolongarse durante semanas o meses. La creatividad no hace milagros. No pretenda resolver en poco tiempo temas arduos o situaciones comprometidas. Tenga cuidado con los invitados a la reunin. Algunas personas detestan este tipo de acontecimientos. Si puede, no las invite. Lo nico que harn es entorpecer el desarrollo fluido que una reunin creativa debe tener, e interrumpirn constantemente el buen hacer de los dems con crticas destructivas y comentarios omniscientes. Si no puede evitar que alguien as acuda a una reunin, intente comunicarse previamente con l o ella y asegurar que su comportamiento no va a ser especialmente negativo. Es una buena idea invitar a personas que no tienen nada que ver con el objetivo de la reunin, porque su punto de vista necesariamente alejado e ingenuo nos puede aportar perspectivas interesantes. Imagine una reunin creativa sobre cmo mejorar la recepcin de un hospital que cuente con alguna persona de edad, un minusvlido, un nio... O una sesin creativa sobre reingeniera de procesos en la que se invite a un poeta minimalista... Puede ser sorprendente. Si tiene el tiempo y la motivacin para hacer experimentos de estas caractersticas puede ser interesante. No lo haga si no dispone del tiempo y del margen de maniobra suficiente.
2. El lugar de la reunin.

Tiene importancia el lugar dnde se celebra una reunin creativa? Muchsima. El espacio y las facilidades que los participantes tengan pueden darle un tono u otro a la reunin. Sentirse cmodo y tener los elementos indispensables facilitan que la reunin sea autnticamente creativa y se diferencie de una reunin convencional. Qu es imprescindible? Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante. Sillas cmodas, pero no sillones. Mesas y sillas movibles, para hacer equipos. Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de varios colores. Flip-charts con papel gigante con banda adhesiva. Prohibir absolutamente las interrupciones (telfonos mviles, etc.) y los movimientos innecesarios (entradas, salidas...). Rotuladores de diversos colores para los participantes y papel abundante. Retroproyector de transparencias, conexin para un porttil y can proyector. Posibilidad de audio para msica relajante o estimulante. Evitar distracciones intiles (comida, bebida, publicaciones...). Material estimulante complementario (revistas de temticas dispares, fotografas, dibujos, libros...).

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En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas individuales para realizar ejercicios de relajacin y visualizacin.

Ni que decir tiene que es muchsimo ms provechoso realizar este tipo de reuniones, cuando la ocasin lo requiere, fuera de los ambientes habituales de trabajo. El alejamiento de los lugares asociados a la rutina de cada da facilita el trabajo creativo. Ahora bien, es un error realizar sesiones creativas en hoteles de gran lujo, porque las distracciones que comportan dichos establecimientos acostumbran a ser un freno y no un incentivo para la mentalizacin creativa de verdad.

3. El tiempo y la duracin de la reunin.

Es muy difcil establecer normas para la duracin de las reuniones creativas de equipo. Una cosa est clara: la creatividad necesita tiempo. No es posible generar un importante nmero de ideas creativas, seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A veces, ni tan slo tres o cuatro horas son suficientes. Sin embargo, el tiempo es uno de los bienes aparentemente ms escasos de hoy en da. Aparentemente, porque en realidad tendramos ms tiempo si nos organizramos mejor. Vivimos enfrascados en una espiral de accin que no hace sino aumentar da a da. Siempre tenemos ms trabajo, cada vez estamos ms ocupados. Y la creatividad no entiende de prisas. Es importante decidir el tiempo que va a durar nuestra reunin creativa. Una hora, seis horas, dos das... y ser consecuentes con ello. Es fundamental no tener la sensacin de que estamos dejando de hacer cosas por culpa de la maldita reunin creativa, puesto que entonces no aportaremos todo nuestro potencial de ideas. En lneas generales, para temas menores suelen ser suficientes dos o tres horas de creatividad. Entendemos por temas menores (sin tono peyorativo) cuando debemos desarrollar ideas para focos creativos muy concretos. Por ejemplo, ideas para PLV de nuestro nuevo producto X. Sin embargo, para los temas mayores (tambin sin tono peyorativo) pueden ser necesarias muchas horas de trabajo. Ocho, doce, diecisis o ms. Un ejemplo de tema mayor podra ser generar ideas para recortar los costes de una planta industrial. Para que la creatividad funcione, los participantes deben sentirse relajados y no excesivamente presionados. Deben, una vez ms, disfrutar con lo que hacen. Algn ejercicio de relajacin a travs de los colores (Michalko 1991, captulo 27) puede ser extraordinariamente vlido y eficaz, as como algn ejercicio de Programacin Neuro Lingstica (PNL) que sirva como catalizador de un cierto cambio de actitud. Tambin puede ser interesante proyectar un fragmento de una pelcula cuyo visionado pueda influir creativamente (de un modo u otro) en los participantes.

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4. El lder de la reunin.

Toda reunin creativa necesita un lder o coordinador. Es difcil, en especial para los no iniciados, que una reunin pueda desarrollarse convenientemente sin la colaboracin de un responsable que ordene (dentro de un cierto desorden) las intervenciones, que escoja las tcnicas, que tome nota, que ayude a la evaluacin, etc.
Qu debe hacer un lder de una reunin o sesin creativa?

Escoger las tcnicas ms adecuadas Procurar que todo el mundo participe por igual Frenar las conductas de excesivo protagonismo Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de tiempo Facilitar los movimientos creativos (esta idea puede ser imposible, pero si la miramos de otra manera nos sugiere que...) Anotar todas las ideas en una pizarra Asegurar un gran nmero de ideas al final de la fase de generacin Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinndolas, etc. Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario ejercicios o tcnicas que lo estimulen Coordinar la formacin de subgrupos y supervisar su rendimiento Dirigir la evaluacin crtica de las ideas y apoyar la toma de decisiones

Por tanto, el lder creativo es el alma de la sesin creativa. Sin ella o l resulta complicado establecer un cierto orden y una cierta dinmica. A partir de ah una sesin creativa puede convertirse en lo que sus miembros crean: las hay de divertidas y de serias; algunas parecen competiciones, otras una balsa de aceite. En unas predomina el pensamiento lateral y en otras ste slo aparece espordicamente. Lo importante es que surjan ideas y que, al final, stas sirvan para tomar buenas decisiones que a su vez acaben en innovaciones. Es muy recomendable que en una sesin creativa exista la figura de un secretario, que transcriba (durante la reunin o al final de la misma) las ideas que van apareciendo. Esto es especialmente relevante en las sesiones creativas que tienen continuidad en el tiempo y en las que los participantes necesitan reflexionar sobre el material que se va generando. El secretario tiene cuidado de que ninguna informacin se pierda: anota, hace copias, archiva...

5. El foco creativo.

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Probablemente, la definicin del foco creativo es uno de los elementos ms importantes de toda sesin creativa. Definir un foco creativo (expresin acuada por De Bono) es sencillo y complicado al mismo tiempo. Sencillo porque consiste en elaborar una frase que defina y concrete dnde queremos concentrar nuestros esfuerzos en creatividad. Complicado porque a veces hacerlo bien no es tan evidente. Un error en la formulacin del foco creativo puede significar una prdida absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la precipitacin o un mal anlisis pueden hacer que definamos mal nuestro foco creativo. Por tanto, es importante pensar sobre el mismo con la mxima antelacin posible, y es tambin muy recomendable que lo sometamos a un cierto plebiscito. Est todo el mundo de acuerdo en que el foco creativo sea as? Podemos introducir alguna modificacin? A veces el foco cambia en gran manera si alteramos una de sus partes. Por ejemplo, no es lo mismo decir: Queremos ideas para vender ms Cuando lo que realmente queremos decir es: Queremos ideas para vender mejor Esta modificacin es, como el lector puede comprobar fcilmente, importante. Es por ello por lo que hay que concentrarse en la definicin exacta del foco creativo. De l depende que las cosas salgan bien. Es recomendable utilizar expresiones de apoyo como Queremos ideas para... o Necesitamos ideas para... o Nos gustara tener ideas en... cuando estamos formulando un foco creativo. Este tipo de expresiones, aunque sencillas, ayudan a entender que estamos haciendo un esfuerzo colectivo para conseguir nuestro objetivo, y enmarcan muy bien el resto del contenido del foco. Por ejemplo:

Queremos ideas para conseguir que nuestros envases de agua sean percibidos como muy refrescantes por los consumidores Necesitamos ideas para que los programas de nuestra televisin alcancen una audiencia lder sin necesidad de utilizar contenidos asimilables a la telebasura Nos gustara tener ideas para que el xito de nuestro producto J fuera trasladable a nuestro producto Z

Queremos ideas para desbancar a la compaa lder de nuestro sector Necesitamos ideas para llevar a cabo una campaa electoral innovadora para nuestro candidato en las prximas elecciones generales

En muchas ocasiones, cuando el reto creativo es ambicioso, un foco creativo general puede servir para enmarcar filosficamente el deseo de trabajar creativamente, pero puede ser
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demasiado amplio. Es entonces cuando conviene subdividir el foco en otros, ms operativos, para los que pueden articularse distintos grupos de trabajo. Por ejemplo, el foco general: Queremos ideas para desbancar a la compaa lder de nuestro sector Podra dividirse en tres focos creativos independientes: Queremos ideas para motivar a nuestros empleados para hacerlo mejor que la compaa lder de nuestro sector Necesitamos ideas para una campaa de publicidad comparativa que site nuestros productos por delante de los de la compaa lder de nuestro sector Nos gustara generar ideas sobre productos innovadores que nos permitieran arrebatarle el puesto a la compaa lder en nuestro sector De esa manera, diseccionando el foco general y buscando focos secundarios ms concretos, el trabajo es ms sencillo, claro y operativo.

6. La generacin de ideas en equipo

La generacin de ideas es sin duda el momento clave de toda sesin creativa. Cmo surgen las ideas? De qu manera podemos asegurar (dentro de unos lmites) una cierta calidad en las ideas? Hay sistemas que permiten generar un gran nmero de ideas? Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunin, pero ese surgimiento depende de muchos elementos: el trabajo previo, la motivacin, la comunicacin entre los participantes, la pericia del lder, etc. Al final, sin embargo, las ideas residen dentro de la inteligencia creativa o prctica de las personas. En una sesin creativa se supone que se produce un ambiente mgico que favorece la fertilizacin cruzada y el intercambio de pareceres, y que todo ello desemboca en una mayor facilidad para generar ideas sobre un foco creativo determinado. Para asegurar un gran nmero de ideas y una cierta calidad en las mismas es recomendable: Lograr que los participantes se sientan libres, sin coerciones de ningn tipo. Jefes que imponen su ascendencia o personajes prepotentes no hacen ningn bien a la creatividad. Es bueno que la gente ra y se divierta, siempre que ello no provoque un alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay que procurar que los integrantes de un equipo creativo no experimenten ningn miedo ni temor. Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningn tipo. Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas, transgresoras, aburridas,
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lgicas, ilgicas, divertidas, crticas, originales, etc., etc. Cuanta ms contencin hay en una sesin creativa, normalmente, menor es la fluidez. Es bsico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el pensamiento no sujeto a normas de lgica o coherencia. Para ello es necesario utilizar tcnicas estimulantes como las provocaciones, las preguntas fantsticas o el IDEART. Despus del perodo de generacin de ideas es interesante que los participantes jueguen con ellas: mezclndolas, yuxtaponindolas o simplemente comentndolas. De esta manera las ideas crecen en continuo movimiento. De una idea aparentemente inservible puede surgir algo mucho mejor. Hay que evitar, en la medida de lo posible, los juicios precipitados. Recordemos que una de las tareas del lder es velar por ello. Un juicio es una valoracin negativa de una idea. Los juicios son perjudiciales para la creatividad porque no dejan que una idea avance y se desarrolle. A ttulo de ejemplo, si alguien comenta una propuesta para un yogur innovador la gente no debera comer yogures, es hasta cierto punto que alguien pueda decir Eso es una estupidez. Cmo no va la gente a comer yogures si ese es precisamente nuestro negocio? Sin embargo, uno de los mayores xitos de DANONE surge precisamente de apartar la palabra yogur de la mente de los consumidores. En efecto, el ACTIMEL, un producto extraordinariamente creativo, no se comercializa como un yogur sino como un preparado lcteo que protege el organismo contra las agresiones de posibles bacterias a travs del refuerzo de las defensas del cuerpo. La misma palabra ACTIMEL ha sustituido al yogur, porque adems a la empresa le interesa que ambos productos sean complementarios y no excluyentes.

Un equipo creativo debe funcionar como un equipo de alto rendimiento. Es importante recordar cules son las caractersticas esenciales de este tipo de equipos, porque aadidas a las observaciones anteriores pueden ayudarnos a conseguir un equipo de trabajo realmente extraordinario, y esto es especialmente interesante cuando los equipos creativos no son ad hoc sino que coinciden con la estructura formal de la empresa: comits de direccin, departamentos, etc. Los EAR (Equipos de Alto Rendimiento) se caracterizan por: Abordar los conflictos abiertamente y solucionarlos, confrontando las partes enfrentadas. Poseer un liderazgo claro y muchas veces compartido, itinerante y especializado. Tener objetivos muy claros y alcanzables. Estar muy conectados con el resto de la organizacin. Tener un elevado nivel de motivacin y un marcado sentido de pertenencia. Celebrar los triunfos. Tener mtodos de trabajo propios (por ejemplo, utilizar tcnicas especficas de generacin de ideas). Tener un alto grado de interdependencia: nadie es insustituible porque todos pueden hacer todo (o casi).

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7. La evaluacin de las ideas

Cmo saber si una idea es buena? Cul es el momento para valorar los listados de ideas resultantes de una sesin creativa? Es difcil saber si, en un listado de ideas, hay cosas realmente buenas o no. Es posible que si alguno de los participantes se siente intuitivamente atrado por alguna de las ideas (sea propia o ajena) y eso puede ser un buen indicador. Intentar ser demasiado racional con las ideas puede ser peligroso, pues hay buenas ideas que funcionan sin una razn demasiado evidente. Dejarse llevar por la intuicin, el sexto sentido o los sentimientos y las emociones puede dar resultado, aunque obviamente no garantice nada. Normalmente, en una sesin creativa, aparecen muchas ideas. Michalko (1991) o De Bono (1992) han propuesto interesantes metodologas para evaluar y trabajar los listados de ideas o cualquier tipo de trabajo resultante de una sesin creativa: el PMI, los porcentajes, la junta de asesinato, el campo de fuerzas, la columna vertebral, etc. Hay algunas sugerencias que pueden ayudar a evaluar mejor los resultados de una sesin creativa: No acostumbra a ser bueno evaluar las ideas inmediatamente despus de cerrar el captulo de generacin. Est estudiado y demostrado que la mente humana incuba las ideas y las trabaja de forma inconsciente. Por tanto, dejar transcurrir unos das es casi siempre recomendable. El momento de la evaluacin es el momento para cerrar el crculo: se trata de no dejar cosas en el aire y evaluar todos los detalles. Se trata de retomar los juicios: ahora es el momento de hacer de abogado del diablo, de valorar, de criticar constructivamente... En funcin del tiempo disponible una sesin de valoracin de ideas y de toma de decisiones puede ser larga. Muchas veces es interesante, para facilitar la comentada incubacin, realizar listados en papel con las ideas o propuestas, y entregarlas a los participantes para su consulta o estudio durante algn tiempo. Este procedimiento favorece que las ideas maduren y puedan reelaborarse. Siempre es imprescindible dar feed-back a todas las personas que han participado en una reunin creativa. No hay nada tan frustrante como proporcionar ideas y tiempo y luego no tener ninguna informacin del resultado de las reuniones ni de la posible implementacin de alguna de las ideas.

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CMO IMPULSAR LA CREATIVIDAD EN UN EQUIPO.

Hay equipos que son creativos y otros donde cualquier idea brilla por su ausencia. Motivo? En otra ocasin hemos hablado que no hay ser humano recin nacido que no nazca creativo, sin embargo, hay entornos que favorecen ms la generacin de ideas que otros. Tiene que ver con el tipo de jefe que tengamos o con el ambiente que se respire en el equipo. Hay lugares donde se desarrollan conversaciones generativas, es decir, dilogos que son el embrin para lanzar un sinfn de propuestas; y otros donde la creatividad queda desterrada para los fines de semana o las aficiones. Sin embargo, si hay algo codiciado por una organizacin (empresa, asociacin o equipo de ftbol) es la innovacin y esta no se puede conseguir sin dosis elevadas de creatividad de cada una de las personas y del grupo en su conjunto. Proponer nuevas ideas es un hbito. Es recomendable cada da atreverse a hacer algo distinto: ir al trabajo por un sitio diferente, cambiar nuestras rutina o leer cosas que no tengan que ver con lo que habitualmente hacemos. Nacemos con esa capacidad, pero tambin podemos desarrollarla y en el siguiente video se recogen 29 formas para lograrlo: Si adems de nuestro trabajo individual estamos en equipos que nos ayudan a proponer nuevas ideas, el resultado ser muchsimo mejor. Ya sabemos que la creatividad no nace del vaco. Surge de la interaccin con determinadas personas, cuando accedemos a nueva informacin o cuando asociamos conceptos que parecan profundamente divorciados. Por eso, no es de extraar que en los ltimos aos se haya desarrollado un nuevo concepto, creatividad colaborativa, que lista las claves necesarias para que un equipo d lo mejor de s mismo.
Propuestas sugeridas:

1. Fomenta la interaccin.

Trabajar con otras personas fomenta nuestra creatividad. Si adems, tenemos retos, muchsimo mejor. La creatividad requiere despertar conexiones neuronales y eso solo se logra cuando nos encontramos ante un reto. Y qu mejor manera que a travs de nuestros compaeros de trabajo? Por eso, si quieres dar lo mejor de ti asegrate que quienes te rodean te ayuden a ello.
2. Crea un ambiente familiar y seguro.

La familiaridad entre los miembros de un equipo genera grandes beneficios y mejora la eficiencia. Sera el equivalente a un equipo que juega un partido en casa. Se trata de crear vnculos seguros. Las llamadas entre ellos, los cafs, los descansos juntos, las comidas, los encuentros formales e informales, las redes sociales Todo sirve para crear cohesin y comunicacin constante. Los mejores equipos se comunican incluso ms fuera de las vas de comunicacin formales que en las reuniones de equipo. Recordamos que el miedo es la
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gran parlisis para la creatividad. Si pensamos que una idea puede hacer que descienda la espada de Damocles sobre nuestra cabeza, ser muy difcil que digamos nada.
3. Tu equipo es virtual? No hay problema.

No hay excusas porque el equipo sea virtual, se pueden alcanzar mejores resultados que incluso con algn equipo presencial. Eso s, mantn el contacto a travs del e-mail, las llamadas, las videoconferencias y las redes sociales.
4. Cuentas con introvertidos? Simplemente concdeles algo ms de tiempo.

El equilibrio entre extrovertidos e introvertidos forja mejores equipos. Est comprobado que los extrovertidos se muestran ms en las primeras fases de formacin de un equipo, sin embargo, la aportacin de los introvertidos aumenta con el paso del tiempo llegando incluso a superar a las personas ms abiertas. Ten esto en cuenta y s paciente con ellos al principio o contigo mismo, si tienes ese carcter.
5. No temas a las personas analticas, su papel en el equipo es fundamental.

Los mejores equipos cuentan con al menos un miembro orientado al pensamiento analtico. Aunque pueda parecer que estas personas tiran por tierra las ideas de los dems, lo nico que estn haciendo es atarlas a la tierra. Lo que s es recomendable es tratar que esa persona se muestre abierta en las primeras fases de creacin y que reserve sus dotes analticas para fases ms avanzadas. Hay un momento para todo.
6. Ms diversidad, ms creatividad.

Los mejores equipos son diversos, incluyen tanto a hombres como a mujeres y a personas con diferentes procedencias, etnias, formas de pensar y reas de expertise. Si tienes la oportunidad, fomenta la diversidad. Ya sabe que no siempre es fcil porque solemos sentirnos ms cmodos con personas que son parecidos a nosotros. Pero ya lo hemos dicho: la creatividad nace de la bsqueda del desafo. Si todo es demasiado homogneo, ser difcil.
7. Emociones positivas.

La creatividad no surge en ambientes melanclicos o de miedo. Requiere de emociones ms sexys, como la ilusin, el juego o el atrevimiento para ver las cosas de un modo diferente. Por eso, el equipo ha de ser un lugar donde todo lo anterior ocurra. El sentido del humor es un gran ingrediente, el reconocimiento del jefe y, por supuesto, darse pequeos permisos como equipo. Un da me cont un directivo de un empresa con una cultura muy tradicional una de sus reuniones ms creativas. Fue con una firma de abogados para tratar un tema realmente aburrido. Aquel da le sorprendieron con un comienzo distinto: llevaron a sus oficinas refrescos e incluso, gominolas y en un tono mucho ms desenfadado del habitual, surgieron muchas propuestas diferentes al problema con el que llevaban tiempo para intentar dar con la solucin. Por supuesto que para ser creativos hace falta ms cosas que gominolas. Ya lo sabemos. Pero en el fondo, es un ejemplo de cmo cuando sorprendemos de modo amable, podemos conseguir resultados diferentes.
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Frmula:

Los equipos son creativos sin se combinan formas de pensar diferentes, emociones positivas y entornos familiares y seguros.

Etapas del proceso de un equipo creativo.

Podemos definir tres etapas muy claras en el proceso creativo:
1. La etapa divergente.

Es la etapa en la cual se generan las ideas, en la cual se estimula el pensamiento divergente, en la cual se motiva al equipo a encontrar todos los caminos posibles para llegar a ala meta, es la etapa en que nada se cuestiona. Debe ser una etapa donde el lder permite todo tipo de opiniones, donde todo se vale. Se le denomina etapa azul dado que el pensamiento debe ser como el cielo, abierto, sin lmites. En esta etapa un estilo de liderazgo autoritario sera totalmente incongruente (me encantan las ideas de mis colaboradores siempre y cuando sean iguales a las mas), el equipo debe sentirse libre de explorar nuevos caminos, de plantear diferentes maneras de ver el problema, de jugar con las ideas, de no sentirse ridculo por querer ir ms lejos, po r tener la osada de ver las cosas de manera diferente. Es importante aclarar que esta etapa es la ms agradable del proceso, por eso a veces tiende a prolongarse sin fin. Ese es el momento en el cual el lder, como si fuera un polica de trfico, debe cambiar el color del semforo y pasar a la siguiente etapa.
2. La etapa analtica (convergente).

Se le llama as pues el semforo nos dice peligro, ese puede no ser el camino. Esta es la etapa en la cual se cuestionan las ideas que surgieron en la etapa anterior. Debe ser una etapa donde el lder estimule el pensamiento crtico constructivo. El cuestionamiento a fondo sobre la viabilidad de la idea. Cuanto vale? Cuanto dura? Es posible? Tenemos los recursos disponibles? Son preguntas tpicas de esta etapa .Si el lder prolonga su estilo de liderazgo abierto y participativo puede generar descontrol en el equipo, es el momento de estimular el pensamiento convergente, de ver como llegar al objetivo de una manera realista, en funcin de los tiempos y recursos disponibles. Es una etapa difcil que se presta para roces, discusiones y conflictos en el equipo. Es fcil desmotivarse cuando no se ve clara la salida. Es fcil que se rompa la sinergia del equipo, que se defiendan las individualidades, que los integrantes sean sensibles a las crticas, que haya frustracin. Se trabaja contra reloj y el estrs aumenta. El lder debe ser muy receptivo al respecto y conciliar las diferencias as como reconocer los pequeos logros que nos ayudan al gran objetivo.
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3. La etapa proactiva (focalizada).

Despus del anlisis viene la sntesis, la idea est aprobada. La etapa verde es como el momento de salida de una carrera de atletismo. Es ahora o nunca. Ya no es el momento de pensar, es el momento de actuar. El lder debe promover las actitudes proactivas, el entusiasmo y el sentimiento de logro, debe acompaar al equipo motivndolo cuando las cosas no salen como lo planeado, estimulando a que haga correcciones sobre el camino para asegurar el xito. Debe ser lo suficientemente abierto como para aceptar sugerencias sobre la marcha y suficientemente drstico para no permitir que el equipo se aleje del objetivo final. En resumen, El lder debe prepara al equipo para el caos de la etapa azul, la disciplina metdica de la etapa roja y la energa desbordante de la etapa verde.

El estilo de liderazgo

Ya hemos hablado de las 3 etapas por las que pasa un equipo creativo y los estilos de Liderazgo que favorecen el proceso creativo grupal. Queda claro que as como en la etapa inicial donde se abre la puerta a las nuevas ideas, el lder debe ser flexible, receptivo y permitir la participacin de todos los integrantes del equipo, ese mismo estilo de liderazgo puede ser el mayor enemigo de los resultados en la etapa de implementacin. En resumen, debemos retomar los principios del liderazgo situacional donde se nos deca que el estilo de liderazgo debe ser acorde a la madurez del equipo y se defina madurez de equipo como la capacidad que tiene un equipo de ponerse objetivos y cumplirlos. En creatividad se dice que el estilo de liderazgo debe ser acorde a la etapa del proceso creativo.

Los Roles dentro del equipo

Otro factor muy importante en un equipo son los diferentes roles que pueden tomar los integrantes, ya sea por su tendencia natural o por las necesidades del mismo proceso. El lder debe estar muy atento a reconocer las fortalezas y reas de oportunidad de cada individuo con respecto al proceso creativo. Hay personas cuya naturaleza se presta ms para generar ideas, otros para analizarlas y otros para implementar planes de accin. Roger Von Oech, uno de los mayores especialistas en el tema, nos habla de 4 tipos de personas.

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1. El Explorador

Es ese individuo cuestionador, crtico (preguntn en trminos educativos), inquieto, que siempre est buscando, que nunca est satisfecho con la informacin que tiene, que siempre pregunta el por qu y el cmo de las cosas. Se le reconoce pues siempre est haciendo preguntas, no digiere entero, inclusive tiende a ser hiperactivo. Es la persona que habla de varios temas al mismo tiempo, que normalmente cambia de tema en una conversacin casual. Su forma de pensar es inconexa, desarticulada. Normalmente tenemos que decirle que espere un momento, que nos vuelva a explicar para poderle entender. Tiende a ser muy hbil en la comunicacin verbal y razona muy rpido. Su espacio fsico normalmente es desorganizado aunque l siempre sabe donde estn las cosas. Este individuo, como el buen explorador, tiende a ser del grupo de avanzada en un proyecto, siempre va adelante, siempre recolecta muestras del camino aunque no sepa por qu y para que. El explorador tiene la gran ventaja que constantemente est inquietando al equipo con sus cuestionamientos y planteamientos. Su mayor enemigo es un equipo tan organizado y planificado que no de espacio a la buena improvisacin.
2. El Artista

El artista es un individuo que tiene su propio ritmo, que a veces parece ausente, quieto, desconectado e la realidad. Sin embargo, en cualquier momento se ilumina. Sin darse cuenta es alimentado por el explorador. Su caracterstica principal es que crea aparentemente desde la nada aunque en realidad se nutre de la informacin del explorador. Como buen artista, tiende a aislarse en su bohardilla, es solitario, caprichoso. NO se rige por las reglas de todos los dems, es ms su mayor problema es con las reglas de los dems. Como cuando los otros duermen, duerme cuando los otros trabajan, trabaja cuando los otros comen. Su frase preferida y si intentramos esto o aquello. Su lugar de trabajo es todo lo contrario a lo que uno esperara, tiene los objetos ms increbles, busca la comodidad y siempre tiene estmulos de algn tipo, visuales (cuadros, posters, frases inquietantes) auditivos (msica no necesariamente convencional) o kinestsicos (una canasta de basket, algn objeto con movimiento).Juega con las ideas como si fueran plastilina, las corrige una y otra vez hasta que encuentra la obra maestra. El mayor beneficio que le da al equipo es que nunca faltaran nuevas ideas, tal vez muchas no sern las que resuelvan el problema, pero el artista siempre nutrir al equipo con maneras diferentes de hacer las cosas. Su mayor enemigo es un equipo impaciente, un equipo que lo presione al resultado sin dar tiempo a que la idea madure.

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3. El Juez

El Juez es ese individuo que siempre se pone en la posicin del abogado del diablo, que siempre ve la otra cara de la moneda. Es aparentemente pesimista aunque sus comentarios normalmente estn bien fundamentados en realidades. Pareciera que su objetivo es desmotivar al equipo, demostrarle que las ideas no son lo buenas que parecen, en realidad lo que hace es llevar al equipo a la realidad. Sus comentarios son tremendamente objetivos. Su lenguaje es practico, asertivo, usa muchos nmeros, estadsticas, porcentajes etc. Siempre est bien informado. Su lugar de trabajo es ordenado, solo tiene a la vista lo que necesita, maneja mucha informacin en papel o en su PC peor siempre la tiene a mano. El mayor aporte para el equipo es que los enfrenta con la realidad, no los deja volar demasiado. Su mayor obstculo es que el equipo lo considere un elemento que siempre est en contra de la iniciativa.
4. El Guerrero

Es el individuo prctico, es la persona impaciente que siempre quiere que ya inicie el partido. Se siente incmodo en la etapa de creacin de ideas y en la etapa de anlisis, siente que se pierde demasiado tiempo pues siempre tiende a la accin. Siempre est hablando de cmo se puede intentar las cosas y no de por qu no se pueden hacer. Su lugar de trabajo normalmente est lleno de grficas que hablan de que tan lejos o cerca estamos de los objetivos. Su mundo es la accin. Su mayor aporte al equipo es que se encarga de convertir en realidad lo que el equipo planea, nunca permite que el equipo se duerma. Su mayor peligro es que el equipo lo considere demasiado acelerado.

3.1.- ANALISIS MORFOLOGICO.

Qu es un anlisis? Realizar un anlisis significa ejecutar las virtudes del pensamiento y la inteligencia como son la meditacin, el discernimiento, la aplicacin de la lgica y del conocimiento o sabidura adquiridos mediante la experiencia o el aprendizaje, y aplicarlos sobre un tema, una situacin, un hecho, un sentimiento, etc., con el fin de interpretarlo profundamente y poderlo posteriormente explicar. Si el anlisis indica inconvenientes, se proceder a los correctivos que determinen la solucin del caso por lo cual el anlisis resultara exitoso con su aplicacin.
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Morfolgico.
La palabra morfolgico es un adjetivo que se utiliza para hacer referencia a aquellos elementos, fenmenos o situaciones que tengan que ver con la morfologa. La morfologa es el estudio de las formas que tienen diferentes cosas. Usualmente, la morfologa se utiliza en dos reas bien diferenciadas: en la biologa, para estudiar el cuerpo, la forma de los diferentes organismos vivos y en la lingstica, para estudiar y analizar las palabras, los elementos que las mismas tienen, sus formas y estructuras. Morfolgico ser entonces todo lo que haga referencia a cualquiera de estas dos reas de estudio. Cuando hablamos de que algo es morfolgico a nivel biolgico, estaremos tratando entonces con la ciencia que observa y analiza los diferentes elementos que hacen a la forma particular de cada organismo vivo e incluso a cada una de sus partes. La morfologa biolgica estudia por ejemplo la forma que tienen las extremidades en los seres vivos, la forma que tiene el sistema nervioso y el circuito del mismo en algn tipo de animal, la forma de las hojas de una planta, etc. Todos estos elementos son registrados y dentro de lo que se considera parmetros normales se puede establecer un determinado tipo de reglas que ante alteraciones se reconocen como diferentes. La morfologa lingstica acta de la misma manera pero en el universo de las palabras, de las formas que las mismas tienen en un texto. La morfologa, a diferencia de otras ramas de la lingstica, no se interesar por el significado abstracto de las palabras si no de su forma, de la estructura a partir de la cual se compone una palabra, pero tambin una oracin, un prrafo y finalmente un texto. Ejemplos de cosas que pueden estudiar la morfologa lingstica son por ejemplo las alteraciones que tienen las palabras de acuerdo al gnero al que hagan referencia, de acuerdo a si estn en plural o en singular, a las tildes, etc.

ANALISIS MORFOLGICO.
Qu es? El Anlisis Morfolgico es un mtodo analtico-combinatorio creado en 1969 por Fritz Zwicky, astrnomo del California Institute of Technology (Caltech). Cul es el objetivo del anlisis morfolgico? Su objetivo es resolver problemas mediante el anlisis de las partes que lo componen. Se basa en la concepcin que cualquier objeto del nuestro pensamiento est compuesto o integrado por un cierto nmero de elementos y en la consideracin que estos tienen identidad propia y pueden ser aislados. Por tanto, parte de una Lista de atributos para generar nuevas posibilidades. Dnde la puedo aplicar? Es una tcnica muy adecuada para generar ideas en un trabajo exploratorio, pero tambin se distingue por su complejidad para realizarla. Es muy apropiada para: Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.
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 Etapas.

Aplicaciones para nuevos materiales. Nuevos segmentos del mercado. Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva. Nuevas tcnicas promocionales para productos y servicios. Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades empresariales.

El mtodo tiene 3 etapas claramente diferenciadas: 1. El anlisis. 2. La combinacin. 3. La bsqueda morfolgica.

Pasos.
Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Escoger el problema a resolver, situacin u objeto a mejorar, etc. 2. Analizar que atributos (o elementos, o parmetros) lo componen. a) Los atributos pueden referirse a partes fsicas, procesos, funciones, aspectos estticos, etc. b) Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Michalko propone la pregunta "Sin este atributo, el problema continuara existiendo?" para determinar si es relevante o no. 3. Analizar las variantes o alternativas posibles de cada atributo. 4. Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles, cogiendo cada vez una variante de cada atributo. El nmero total de combinaciones posibles se denomina "producto morfolgico". a) Supongamos que en el paso 2 hemos encontrado 3 atributos: A, B y C. b) Supongamos que el atributo A tiene 3 variantes (A1, A2 y A3), el B tambin tiene 3, (B1, B2 y B3) y el C tiene 2 (C1 y C2). c) El producto morfolgico es el conjunto de todas las combinaciones posibles = 3 x 3 x 2 = 18. En nuestro ejemplo son las combinaciones:

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Matriz morfolgica.

5. Bsqueda morfolgica, que consiste en analizar combinaciones y ver sus posibilidades creativas. Se puede hacer de dos maneras: a) Al azar: se escoge al azar una variante de cada atributo. Una manera de hacerlo es disponer tantos recipientes como atributos y en cada uno poner papelitos con sus variantes. Se coge un papelito de cada recipiente y se analiza la combinacin. Despus se vuelven a poner los papelitos en su recipiente de origen y se repite la operacin. b) Por enumeracin ordenada: consiste en enumerar todas las combinaciones posibles, tal como hemos hecho en el punto 4, y analizarlas todas sistemticamente. 6. Si el nmero de variantes es elevado, el nmero de combinaciones puede volverse inmanejable. Una simplificacin que suele hacerse es eliminar aquellas combinaciones parciales de dos o ms variantes que se consideren inviables y en consecuencia, eliminar todas las que de ellas se derivaran.

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Coleccin de listas de atributos para introducirlo en su anlisis morfolgico.

De valor adicional es tener una coleccin de listas de atributos para introducirlo en su anlisis morfolgico. He aqu algunas sugerencias:

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Ejemplos prcticos del anlisis morfolgico:

Ejemplo 1 Nuestro objetivo de mejorar un libro de texto. Cules son los atributos actuales de un libro de texto? En la tabla siguiente hemos puesto los atributos de un libro en las cabeceras de las columnas, y debajo hemos listado algunas variantes:

Hacindolo al azar podramos escoger la combinacin 1-2-3-4-5-1, que resulta ser: medida pequea, cosido, tapas de plstico, pginas gruesas, por fascculos y con fotos. Esto nos puede sugerir un libro de texto pequeo que quepa en el bolsillo, lo que permitira que los alumnos pudiesen llevar el libro de texto encima ms fcilmente y estudiar en cualquier tiempo muerto. Que fuese cosido y con las tapas de plstico nos continua sugiriendo un libro fuerte, apto para mucho trote. La opcin de hacerlo por fascculos que inicialmente est pensado como un atributo de precio (para pagar los libros de texto a plazos), tambin podra llevarnos a pensar en libros menos voluminosos y, por tanto, ms fciles de llevar encima. Indirectamente tambin sera una forma de aligerar las maletas que los nios llevan con exceso de peso. El hecho de tener fotos, qu podra aportar en este contexto? Libros muy visuales? Que los conocimientos entren mucho por la vista? Tal vez este atributo no nos sugiera ninguna idea novedosa o no encaje con el diseo que nos ha ido saliendo.

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Ejemplo 2:

Un editor est buscando nuevos productos y decide trabajar con cuatro parmetros: clases de libros, propiedades de los libros, procesos de edicin y formas de informacin. Matriz de las ideas para editorial.

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Ejemplo 3

Invento: Un bolgrafo cbico de madera, con uno de sus extremos escribe y su soporte es un cubo con seis caras libres para colocar publicidad, calendarios, fotos, etc.

Ejemplo 4.

Anlisis de la conversin de energa en un sistema tcnico.

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Ejemplo 5.

Alternativas para el diseo de una vlvula de distribucin.

Ejemplo 6.

Alternativas para el diseo de una nueva lmpara.

Energa solar/pila, intensidad media, bombilla de luz diurna (puede utilizarse en los establecimientos para que los clientes vean el color verdadero de los productos, por ejemplo, la ropa); Luces grandes accionadas manualmente, que se utilizan en pases en vas de desarrollo o en lugares que no disponen de suministro elctrico cercano; Una lmpara de cermica de aceite, de diseo romano, utilizada en restaurantes temticos para recuperar las lmparas de aceite de oliva utilizadas hace 2000 aos. Una lmpara de mesa normal, diseada para ser pintada, forrarla en papel o cubrirla con tela para que haga juego con el diseo de una habitacin.
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Ejemplo 7.

Seleccionar un tema de tesis.

Ejemplo 8.

Proyector de frases cohete Es una tcnica propuesta por Phillips Broughton para generar ideas en la gestin de los negocios, se seleccionan cualquier combinacin de nmeros que incluyan cifras del 0 a 9 y se asume el concepto sealado en la tabla como generador de nuevas ideas.

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ANALISIS MORFOLOGICO Y DISEO DE PRODUCTOS

El anlisis morfolgico se usa para generar conceptos de solucin en el diseo de productos, para ello se especifican las funciones (y subfunciones) y las diferentes soluciones para cada una de ellas.

ANALISIS MORFOLOGICO Y PROSPECTIVA

El Anlisis Morfolgico se presta muy bien a la construccin de escenarios para el anlisis de la prospectiva. Un sistema global puede ser descompuesto en cuestiones o variables demogrficas, econmicas, tcnicas, sociales u organizativas. Para cada una de esas variables o cuestiones clave para el futuro se pueden identificar un cierto nmero de hiptesis o de respuestas posibles para el futuro. Un camino, un recorrido es una combinacin asociada por la coherencia de una hiptesis (tendencial, alternativa o ruptura) de respuesta para cada variable que se ha tenido en cuenta. El espacio morfolgico define muy exactamente el abanico de los futuros posibles. Es sin duda el miedo a quedarse atrapado por la combinatoria lo que ha frenado el recurso al anlisis morfolgico para la construccin de escenarios.

3.2.- ANLISIS 635.

Qu es?
Ideada por Warfield, parece ms sencilla y fcil de controlar que el Brainstorming.El 635, tambin denominado brainwritting, es un tipo de brainstorming. Como sabes, el brainstorming es un mtodo creativo en el cul un determinado nmero de personas se rene para generar ideas. Sin embargo, el brainstorming puede llegar a ser muy catico y confuso.

Cmo funciona?
El mtodo 635, en cambio, es mucho ms claro y aporta estructura. 6 personas se renen y han de escribir 3 ideas en 5 minutos sobre un reto creativo. Transcurrido ese tiempo, cada persona debe pasar su hoja de papel (con las ideas pergeadas) a la persona que est sentada justamente a su derecha. Al recibir esa hoja, cada persona revisa las ideas de sus compaeros y las aprovecha para desarrollarlas o simplemente para inspirarse en ellas. La cuestin es aadir ideas. El mtodo prosigue hasta que la hoja haya pasado por todas las personas. Al final, el grupo tendr 90 ideas (6x3x5) en slo 25 minutos. Habr algunas de repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y unas cuantas absurdas: divirtete analizndolas y algrate al darte cuenta de cuan fcil ha sido ser tan creativo.
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Etapas.
1.- analizar el problema de manera superficial 2.- anotar 3 ideas en 5 minutos 3.- la persona que le sigue lee las ideas anteriores y las innova 4.- la meta es lograr 108 ideas en 30 minutos 5.- analizar las ideas y retomar las mas concisas o convincentes; en caso de no haber innovar las ideas existentes combinando o mejorndolas Las ventajas. Las ventajas del mtodo 635 son patentes: Muy fcil de usar. No requiere de un moderador. El potencial innovador del grupo puede utilizarse plenamente (expertos en distintos tipos de conocimientos). Todos los participantes permanecen activos e implicados (lo cual no es necesariamente as en una sesin tradicional de brainstorming) Se evitan las discusiones prematuras (pueden tener un efecto negativo en el grupo). Cualquier idea til se desarrolla sistemticamente despus. El autor de la idea puede ser identificado (en ocasiones, esto puede ser un factor motivador)

Las desventajas. Con todo, hay que consignar que el mtodo 635 tambin cuanta con una serie de desventajas que conviene tener en cuenta:

Algunos participantes pueden tener problemas al describir sus ideas de forma concisa (de manera que la idea no queda clara para los dems participantes) Algunos participantes pueden sentirse presionados por el tiempo lmite de 5 minutos y su pensamiento puede verse, por tanto, restringido. Puede generar soluciones menos creativas dado que la naturaleza principalmente individual de las contribuciones no se aprovecha de las discusiones grupales.

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3.3.- SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN GRUPO (INICIATIVA Y EMPRENDIMIENTO).

HISTORIA
El mtodo de Solucin Creativa de Problemas (CPS) naci en los aos 50, cuando Alex Osborn, la persona que formaliz la famossima tcnica de "brainstorming" y uno de los cofundadores de una de las ms grandes agencias de publicidad, BBDO, estableci los cimientos de la Fundacin de Educacin Creativa, que ms tarde se transformara en el Centro Internacional de Estudios sobre Creatividad, conocido tambin como Escuela de Creatividad de Buffalo. Nombres de grandes investigadores en el mbito del pensamiento creativo como Sid Parnes, Ruth Noller, Scott Isaksen, estn ligados a la historia del desarrollo de este revolucionario mtodo del pensamiento, que a lo largo de estas dcadas ha permitido a empresas como IBM, Nestl, Johnson & Johnson, Novartis, Pfizer, ING, PepsiCo, y a muchas otras en todo el mundo encontrar soluciones innovadoras a los desafos que les plantea el mercado. Todas las iniciativas encaminadas a la innovacin en la gestin de recursos humanos estn dirigidas al desarrollo del talento humano. Este factor se hace indispensable en el logro de una cultura de innovacin y una adaptabilidad al cambio en las empresas. El problema, ahora, se plantea en cmo desarrollar dicho proceso de transformacin de nuestra empresa en un ente dinmico, verstil y creativo para abrir esas puertas que nos permitan un posicionamiento de lite en nuestro mercado. Es evidente que sobre este tema se ha tenido que hacer infinidad de estudios en los que se especifican procesos y etapas que deben abordar las empresas para alcanzar tal fin; pero, lo que tambin es evidente, es que no hay una solucin nica para todo tipo de organizacin y, por lo tanto, hay cabida para la innovacin en la forma de abordar este objetivo. Es aqu donde aparecen nuevas herramientas para la identificacin de problemas que impiden esta transformacin, para percibir oportunidades de mejora que se puedan convertir en planes de accin, para aumentar la eficiencia y la motivacin de los empleados, en definitiva para crear valor. Por ello la importancia de lograr soluciones creativas.

Para Qu?
Segn un estudio reciente, llevado al cabo por IBM entre los ejecutivos de las corporaciones ms importantes del mundo, el pensamiento creativo se considera la competencia ms importante para un lder en los tiempos actuales. Segn otro estudio realizado por la Sociedad de Gestin de Recursos Humanos, la creatividad es la competencia que tiene ms dficit de desarrollo en las empresas hoy en da.

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Los expertos han anunciado ya nuestra entrada en la era de la economa creativa, lo que significa que a da de hoy cada individuo se convierte en una empresa, y cada individuo y cada empresa necesitan cubrir este dficit de creatividad desarrollando sus capacidades de pensamiento creativo.

Qu es?
CPS son las siglas de Creative Problem Solving, un mtodo para la solucin creativa de problemas desarrollado inicialmente por Alex Osborn y despus complementado por Sidney Parnes. Ellos fueron los que crearon la Escuela de Buffalo (USA). Este mtodo nos ofrece "un esquema organizado para usar unas tcnicas especficas de pensamiento crtico y creativo" con vistas al logro de resultados novedosos y tiles. (Isaksen)

Objetivo.
Con este proceso, lo que se pretende, es despertar y aprovechar el potencial creativo y motivador de los propios empleados para dar soluciones a los problemas de la organizacin en todas sus vertientes. Este proceso se desarrolla con reuniones, que pueden ser parte de las diferentes acciones formativas de los empleados.

Fases.
1.- Identificacin del problema.

Para ello se utiliza una lista de sntomas sobre el problema que sera cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizara un diagrama mental, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situacin problemtica podra surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de sntomas en el diagrama mental realizado nos podramos encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinin no cuenta, no hay promocin, existen malas relaciones con los compaeros, insatisfaccin laboral, absentismo y apata.
2.- Descripcin del problema.

Por consenso del grupo se llegara a establecer en una frase que adopte la forma de: Como hacer para la definicin exacta del problema, despus de haberlo diferenciado de los sntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripcin podra ser : Como hacer para que el empleado est satisfecho con su trabajo y se implique ms en l, de forma que los clientes estn mejor atendidos..
3.- Anlisis de las causas posibles.

Comprendera a su vez en tres fases:

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3.1. Identificacin de las causas.

Para ello se utilizara un diagrama de causas-efectos. El moderador de la sesin, interrogara a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y clasificara las respuestas bajo las causas debidas a medios y procedimientos, debidas a direccin, a materiales, maquinaria o a las personas.
3.2. Reduccin de las causas.

Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargara de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las ms importantes en el mantenimiento de la situacin de baja implicacin del empleado. Para llevar a cabo esta reduccin de las causas a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en relacin con las causas.
3.3. Representacin de las causas.

El resultado de esta fase de anlisis de las causa posibles, es una relacin de causas ordenadas segn su importancia, y formuladas en trminos de es causa de . Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicacin de los empleados, el sistema de promocin actual es causa de poca implicacin de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicacin en los empleados.
4. Establecimiento de las soluciones al problema.

En esta ltima fase se distinguen los siguientes pasos:

4.1. Eleccin de las causas sobre las que trabajar.

Del listado general de causas se eligen aquellas sobre las que trabajar en la bsqueda de soluciones.
4.2. Produccin de soluciones.

A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajara en la produccin de soluciones, entendida stas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizara una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido el sistema de promocin actual, se hubiera reformulado la cuestin de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promocin actual. Algunas de las propuestas podran haber sido: que la promocin dependa de los resultados del trabajo no de la antigedad, que los empleados participen en el establecimiento de los criterios de promocin o que se disee un sistema objetivo de valoracin del rendimiento.
4.3. Evaluacin de las soluciones.

Llegado a este momento, habra que decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sera necesario utilizar algn sistema que nos permitiese valorar las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operacin, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se punta en funcin de una serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la valoracin final.

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4.4 Elaboracin de un plan de accin.

Para la estrategia formulada anteriormente, habra que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada accin, as como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se hara con la participacin de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debera conocer los fundamentos de la planificacin estratgica que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan. En la actualidad, el procedimiento aqu expuesto est siendo utilizado de forma experimental en algunas acciones de formacin en la empresa. El Departamento de Recursos Humanos explica que todava es pronto para cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas cuya motivacin previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la solucin de algunos problemas planteados.

FUNDAMENTOS
Solucin Creativa de Problemas (CPS) tiene dos fundamentos principales: pensamiento afirmativo y suspensin del juicio. Ambos estn respaldados por mltiples investigaciones en el rea de la neurociencia, sobre todo por el concepto de Cerebro Triuno. El pensamiento afirmativo hace que el sistema lmbico del cerebro active el sistema neocortical responsable de los procesos cognitivos. Es la parte del cerebro que usamos para pensar, crear, idear, solucionar. La suspensin del juicio se refiere a la separacin de dos procesos mentales: creacin de opciones y su evaluacin. No significa que no tengamos que evaluar y juzgar, se trata de aprender a elegir el momento adecuado para ello. Quienes se entrenan en las tcnicas de suspensin del juicio aumentan sus capacidades de ver opciones ms all de lo comn. En definitiva: lo que la actualidad de los cambios constantes requiere de nosotros.

INICIATIVA Y EMPRENDIMIENTO.

CONCEPTUALIZACIN. Iniciativa: se refiere a poder desempearse en medios cambiantes, ya sea adaptndose y/o proponiendo los cambios necesarios de acuerdo a los requerimientos. La capacidad de iniciativa es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje, apoyado en la autorresponsabilidad y la autodireccin. Tener iniciativa supone adoptar una actitud proactiva, despierta ante la realidad y con la madurez suficiente para asumir las consecuencias de la accin. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no slo de palabras.

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No basta con tener voluntad de hacer algo, es necesario dar el paso adelante y ponerse manos a la obra Quien plantea ideas con iniciativa, asume, tambin, la carga de su realizacin. Tambin implica una disposicin para aprovechar las oportunidades, perseguir los objetivos ms all de lo que se requiere o se espera, saltarse la rutina cuando es necesario para realizar el trabajo. Incluye saber identificar un problema obstculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solucin. Junto a la competencia de iniciativa se ponen en marcha otras competencias como creatividad, bsqueda de informacin, toma de decisiones, gestin del tiempo, compromiso. Emprendimiento: Significa llevar adelante un proyecto ya sea en forma independiente o dentro de una institucin. El potencial emprendedor est presente en todos los seres humanos y su desarrollo se posibilita cuando se logra superar aquello que lo obstaculiza. Valores necesarios: flexibilidad, dinamismo, creatividad, perseverancia. El emprendimiento es un trmino ltimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es inherente a sta, en las ltimas dcadas, ste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas econmicos. La palabra emprendimiento proviene del francs entrepreneur (pionero), y se refiere a la capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo, siendo utilizada tambin para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o proyecto, trmino que despus fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o agregaban valor a un producto o proceso ya existente En conclusin, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas all de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.
Importancia del emprendimiento.

El emprendimiento hoy en da, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas personas de lograr su independencia y estabilidad econmica. Los altos niveles de desempleo, y la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de generar sus propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser empleadores. Todo esto, slo es posible, si se tiene un espritu emprendedor. Se requiere de una gran determinacin para renunciar a la estabilidad econmica que ofrece un empleo y aventurarse como empresario, mas aun s se tiene en cuenta que el empresario no siempre gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mnimo que le permite sobrevivir.
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Definicin de Iniciativa y Emprendimiento Tener iniciativa y emprendimiento es enfrentar flexiblemente situaciones nuevas, presentar recursos, ideas y mtodos innovadores, concretndolos en acciones tendientes a crear un nuevo orden. Aplicado al mundo laboral, la iniciativa se refiere a poder desempearse en medios cambiantes, ya sea adaptndose y/o proponiendo cambios necesarios para elaborar productos o servicios de acuerdo a los requerimientos del mercado. Por su parte, el emprendimiento tiene dos connotaciones: la de acometer un proyecto en forma independiente y la de hacerlo desde un puesto de trabajo en una organizacin. En nuestro enfoque entenderemos que en ambos casos se trata de la capacidad de llevar adelante desafos que satisfagan necesidades en forma eficiente.

Valorizacin del rea Iniciativa y emprendimiento

La comunicacin humana

Si bien hay quienes sostienen que el hombre o la mujer emprendedora nace, no se hace, esta visin ha sido ampliamente superada por dos razones: por los innumerables ejemplos de gente que con esfuerzo ha demostrado lo contrario; y, principalmente, por la imperiosa necesidad que enfrentamos todos de lograr objetivos sobre la base de iniciativa propia. Por lo tanto, contrariamente a quienes creen en esta cualidad como un don heredado, nosotros tenemos la firme conviccin que puede y debe desarrollarse. Digamos, entonces, que el potencial emprendedor est presente en todos los seres humanos y que su desarrollo se posibilita cuando se logra superar aquello que lo obstaculiza. La importancia de la Iniciativa y Emprendimiento en la vida cotidiana. Innovar para buscar soluciones diversas en cualquier mbito de accin es tarea de todos los das. Iniciar nuevas actividades, hacer las cosas por uno mismo, asumir responsabilidades, organizar recursos, vencer obstculos, perseverar, son todos esfuerzos que requieren de nuestra mejor disposicin. De lo contrario se imponen las limitaciones y hacen que los mejores propsitos no logren producir resultados. Constituyen, por ejemplo, deficiencias de emprendimiento: la falta de soluciones a problemas importantes; la falta de accin, una vez que se ha elegido una solucin; los proyectos que se quedan sin realizar, a pesar de lo importantes que son; y la falta de resultados, una vez que se ha iniciado la ejecucin.

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La Iniciativa y Emprendimiento contribuyen significativamente en la obtencin de un trabajo

Cuando uno se enfrenta a la necesidad de buscar trabajo o comenzar una actividad productiva por cuenta propia, sabe que inicia un proceso que estar cargado de dificultades. Ciertamente ayuda a disminuir la angustia verlo como un desafo que se ir abordando paso a paso, sobre la base de una planificacin personal, previendo las dificultades y diseando planes de accin para solucionarlas. Preguntas como qu puedo hacer, qu tan competente soy para hacerlo, dnde obtengo informacin, con qu recursos cuento para emprender una determinada accin, cunto me conozco a m mismo, cunta frustracin soy capaz de tolerar, cunto sacrificio personal estoy dispuesto a realizar, slo encuentran buenas respuestas cuando se ha forjado un espritu emprendedor. Un buen nivel de iniciativa otorga la capacidad de ponerse metas, de hacer tareas desde una autodisciplina, de alinear recursos colaborativos, de organizar acciones en sintona con la meta que uno se ha propuesto y tener la persistencia requerida para sortear dificultades una y otra vez, hasta obtener resultados deseables.
La iniciativa y Emprendimiento facilitan la permanencia en el trabajo.

Darle estabilidad a una actividad econmicamente satisfactoria, ya sea en una relacin contractual o independiente, implica haber desarrollado una cierta capacidad de adaptacin a los cambios, tolerancia a las diferencias, bsqueda de soluciones creativas, tenacidad para resolver dificultades y, ciertamente, haber ganado confianza del entorno por los resultados producidos. Para ello hay que haber enterrado la concepcin de que la formacin tcnica se obtiene durante un perodo de la vida y durante otro se ponen en prctica esos conocimientos. Hoy es absolutamente necesario concebir la vida laboral activa como un camino en el cual una y otra vez debemos ampliar nuestros conocimientos, debemos internalizar nuevas capacidades, debemos estar preparados para un proceso de aprendizaje continuo y polivalente, nica forma de transitar con efectividad y eficiencia durante la trayectoria laboral. A la ya larga lista de caractersticas emprendedoras, podemos agregar que para mantenerse en el trabajo o ser exitoso en una iniciativa privada hay que desarrollar una alta motivacin al logro, gran responsabilidad personal y concebirse a s mismo como instrumento de accin. Vale decir, considerar que las circunstancias no se nos imponen fatalmente, sino que es posible y deseable modificarlas. El emprendedor se siente sujeto, protagonista, agente, frente a los desafos laborales, lo cual es reconocido por el entorno generando estabilidad laboral para quien as enfrenta su trabajo.

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Competencias del rea Iniciativa y Emprendimiento

Las competencias del rea Iniciativa y Emprendimiento son 3: 1. Adaptarse a nuevas situaciones. 2. Ser creativo(a). 3. Traducir ideas en acciones.

3.3.1. Adaptarse a nuevas situaciones

Adaptacin.

Como sucede con muchas de las palabras del castellano, el trmino adaptacin proviene del latn. Dentro de la mencionada lengua su origen reside en la palabra adaptare que es un verbo compuesto por dos partes. As, en primer lugar est el prefijo ad, que significa hacia, y en segundo lugar nos encontramos con el verbo aptare que vendra a traducirse como ajustar o equipar. Partiendo de esta explicacin hay que subrayar que, por tal motivo, en el pasado el trmino adaptare se defina como ajustar una cosa a otra. Un significado que se asemeja al actual. Adaptacin es un concepto que est entendido como la accin y el efecto de adaptar o adaptarse, un verbo que hace referencia a la acomodacin o ajuste de algo respecto a otra cosa. La nocin, como se desprende de la prctica, posee diferentes acepciones segn al mbito donde se aplique: por ejemplo, la adaptacin es hacer que un objeto o un mecanismo cumpla con distintas funciones a aquellas para las que fue construido.
Adaptacin y cambio.

Es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organizacin, del cliente o de los requerimientos del trabajo en s. Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el comportamiento, a la emisin de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivos o en los sistemas de valores, expectativas o creencias. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Aceptan y se adaptan fcilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad. Son promotores del cambio Manejan adecuadamente las mltiples demandas, reorganizan pronto las prioridades. Adaptan sus respuestas y tcticas a las circunstancias cambiantes
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Su visin de los acontecimientos es sumamente flexible.

Las personas con esta competencia son capaces de adquirir nuevas pericias o habilidades y de incorporarse fcilmente a un nuevo equipo de trabajo. Permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden renunciar a las antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos. Otras competencias implicadas son flexibilidad, iniciativa y aprendizaje continuo.
Adaptarse a nuevas situaciones una competencia de hoy.

En los ltimos aos, diversos factores han modificado radicalmente nuestra sociedad. Las transformaciones sociales, polticas y econmicas as como el desarrollo de las tecnologas y las comunicaciones han cambiado significativamente nuestra manera de vivir. El mundo de hoy es distinto al de ayer y distinto ser el de maana, lo cual ha llevado a las ciencias humanas a enfrentar dos preocupaciones bsicas: La primera preocupacin est asociada con la incapacidad o la falta de disposicin de las personas para acometer algo nuevo que parece demasiado difcil o riesgoso.

Ansiedad frente al cambio. Ejemplo: No tengo las competencias necesarias para hacer planillas en un software determinado. La segunda preocupacin o inquietud es la que se produce por seguir haciendo siempre lo mismo, sabiendo que llevar al fracaso. Ansiedad frente al no cambio.

Ejemplo: Si no me preparo para enfrentar el cambio pierdo el trabajo, porque ese es el nico software disponible para hacer las planillas y otros las manejan sin problemas. Las actividades que permiten trabajar esta competencia son: N1 Pero si as lo hemos hecho siempre!, la cual permite apreciar el sentimiento humano de resistencia al cambio y nos hace conscientes de la necesidad de vencerlo para progresar en el mundo laboral. N2 A todo le hago empeo, la cual, en dos sesiones, facilita la comprensin del valor del aprendizaje continuo durante toda la vida laboral y la necesidad de enfocar nuestras competencias hacia la polivalencia. Ambas capacidades son esenciales para enfrentar los cambios del mundo del trabajo.

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3.3.2.- Ser creativo(a)

Qu es ser creativo?

La creatividad no es ms una palabra que se limita a los artistas, es algo que se puede encontrar en cualquiera. Es la habilidad y necesidad de hacer algo de valor, puede ser grande, puede ser pequeo hacer algo nuevo, diferente, que sorprenda, que haga pensar, que haga sonrer es hacer algo bello, es contar una historia, es contar t historia, expresarte. Se trata de ser apasionado, creando algo que los dems puedan usar, compartir tu creatividad. Es darse cuenta de que nos siempre hay una manera correcta o errnea de hacer las cosas. No siempre hay una respuesta correcta, slo las respuestas que creamos. Lo que viene de la creatividad viene de la inspiracin inspiracin que encontramos en el mundo en el que vivimos y las personas con las que vivimos, es diversin y momentos que compartimos con ellos y los que construye de la diversidad de los pensamientos y perspectivas humanas. Es no tomar el camino directo, correr riesgos, no temer cometer errores es slo de los errores que aprendemos y de ellos salen cosas realmente interesantes. Puede ser que no siempre creemos o inventemos, pero siempre aprendemos cuando lo intentamos.
Creatividad: competencia a desarrollar.

Creatividad es la capacidad humana de modificar el entorno para satisfacer necesidades, a partir de cambios en lo establecido, producindose un acercamiento entre lo que es y lo que podra ser. Esta capacidad, determinada en cierta medida por las caractersticas genticas de cada cual, tambin puede ser estimulada y desarrollada. Los nuevos conocimientos constatan que el estmulo creativo enriquece el cerebro y que la base de la capacidad creativa radica en la libertad de accin para experimentar y en la autonoma afectiva. La creatividad y la solucin de problemas, aunque no son sinnimos, requieren por igual una alta dosis de flexibilidad. Apreciar un problema desde una ptica correcta significa indagar las causas venciendo prejuicios y permitindose distintos enfoques. Buscar soluciones, a su vez, implica poder desprenderse de frmulas tradicionales que slo permiten seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho. Las actividades que permiten trabajar estos atributos son: N3 Y por qu?, la cual pone nfasis en la necesidad de hacerse preguntas que permitan reflexionar y cuestionarse an lo obvio, de manera de abrir espacios hacia soluciones innovadoras. N4 Se me prendi el foco, actividad que pone en evidencia que todos podemos crear, pero que dicha capacidad se potencia desde nuestros gustos, intereses, inclinaciones y aptitudes. N5 Me pongo el sombrero, tambin pone de relieve que la creatividad es posible, haciendo nfasis en desarrollar con flexibilidad distintos puntos de vista.
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3.3.3.- traducir ideas en acciones.

Siempre es emocionante iniciar algo: existe una gran ilusin, sueos y esperanzas. Ese "algo" puede ser un nuevo trabajo, vivir en una nueva ciudad o retomar estudios. Sin embargo, prontamente comenzarn a existir problemas que es necesario resolver para llegar a materializar lo ideado, lo cual requiere de tenacidad, constancia, persistencia, fuerza de voluntad. Diremos, entonces, que el combustible para que la perseverancia pueda moverse largamente es el de la visin de largo plazo y la profundidad del inters. Los seres humanos tenemos algo de hedonistas, es decir, preferimos el bien inmediato. Por ejemplo, una persona puede utilizar una droga porque en el momento de administrrsela percibe sensaciones que le gustan, sin considerar los daos a largo plazo. El punto es que la perseverancia permite tener la fortaleza de no dejarnos llevar por lo fcil y lo cmodo, a cambio de obtener algo ms grande y mejor en el futuro, adems de la satisfaccin del logro producto del esfuerzo. La perseverancia brinda estabilidad, confianza y es un signo de madurez.
Traducir ideas en acciones implica:

Identificar con claridad un problema. Seguir pasos concretos para solucionar problemas. Ser perseverante. comentar ideas. Traducir ideas, que vinieron de otras ideas, de sentimientos, de pensamientos, de sueos, en acciones, en haceres Pasar del plan a la obra, de la potencia al acto, del quizs al ya. Transformar la posibilidad en una realidad. Cmo? hacindose cargo, tomando las riendas, llevando a efectologrando. Cmo? dejando de pedir permiso, de construir conversaciones limitantes , de seguir preparndose, de darle el poder a otros, de buscar el momentoy haciendo. Poco, mucho, algo, pero haciendo. No importa que tus ideas sean poco originales, o muy distintas, sean frgiles o muy trabajadas, nuevas o viejsimas, lustrosas y vendibles o muy ntimaspsalas a accionesy empieza a disfrutar del poder.
Las actividades que permiten trabajar este atributo de traducir las ideas en acciones son:

N6 Un trabajo de fin de semana, la cual permite ejercitar, a travs de vivencias muy cercanas a los jvenes, cmo los pasos de la creatividad no terminan con una buena idea, sino en la concrecin de sta.
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N7 Saltando vallas, ejercita los pasos necesarios para avanzar de la identificacin de problemas a la bsqueda de soluciones. Los participantes realizan una secuencia lgica en forma intuitiva; el gua deja en evidencia que detrs de esas prcticas existe un mtodo que puede ser optimizado en la medida que se hace consciente. N8 El camino para llegar a casa, es un juego de ensamblaje de partes que obliga a desarrollar la tenacidad para encontrar su solucin. Requiere apreciar las dificultades como desafos y ponerse como objetivo llegar a la meta.

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CONCLUSIONES.
Los equipos creativos, no slo mezclan personas con diferentes estilos de aprendizaje, tambin necesitan diferentes estilos de pensamiento. El estilo de pensamiento es la forma inconsciente con la que una persona observa y se relaciona con el mundo. Evidentemente, no hay un estilo mejor que otro. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Algunas de las ventajas de generar un grupo creativo son: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran, Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno, Aprendes a escuchar y a respetar a los dems, Te permite organizarte de una mejor manera. Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho ms all, pues, de ser una simple manera de trabajar. Los equipos funcionan cuando son capaces de establecer una corriente de flujo en su interior, es decir, cuando se produce una sinergia emocional y cognitiva entre sus integrantes y, a partir de ah, se produce una unificacin de la diversidad que no da al traste, sin embargo, con lo ms creativo de cada individuo. Los equipos de trabajo no slo comparten un espacio y un tiempo juntos, deben compartir tambin con claridad la expectativa de tareas y trabajos que induzcan a la creatividad y la innovacin. Es preciso entonces que cada miembro del equipo identifique, como dice Ken Blanchard las reglas de juego de tal manera, que reconociendo su rea de accin pueda en ella disear nuevas maneras de hacer las cosas. Trabajar en equipo es una competencia bastante desgastada en los ltimos tiempos, en ltimas, podemos preguntarnos qu es trabajar en equipo?; basta con reunir un grupo de personas y decirles que el trabajo en equipo es importante y asignar una tarea especfica con objetivos y tiempos?, quiz no. Una de las mayores contradicciones que encontramos en las organizaciones que promueven el trabajo en equipo como competencia organizacional o bien como eje transversal a toda la gestin, es que los reconocimientos siguen siendo individuales, se premia al mejor del mes, al de mejor desempeo, etc.., de tal manera que los dems integrantes quedan excluidos del reconocimiento. Esta contradiccin se refleja en el clima organizacional y es un precio que termina por pagarse en el desarrollo de nuevos proyectos. El trabajo en equipo entonces es la manera conjunta de obtener resultados, debe entonces acompaarse la compensacin con un componente colectivo, que permita establecer modelos de equidad y participacin. A los integrantes del equipo de trabajo les corresponde orientar los esfuerzos para disear un modelo de gestin que refleje lo que es el trabajo en equipo, de tal manera que los problemas que reconocemos a diario en la organizacin y que nos llevan a buscar alternativas orientadas a disminuir las dificultades de relacin entre las personas o entre las
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reas de trabajo no caigan en el vacio de la indiferencia gerencial por cuanto, en muchas ocasiones, no acertamos con soluciones que atiendan las causas de los problemas y seguimos, por el contrario, insistiendo en calmar los sntomas que vuelven a surgir por la sencilla razn de que no hemos intervenido en los orgenes de la problemtica que se expresa de mltiples maneras y que seguramente tenemos identificadas en test, encuestas y evaluaciones que realizamos cada tanto. El talento surge entonces como una manifestacin de esfuerzos conjuntos, de los apoyos recibidos y de la combinacin de mltiples actores en el desarrollo de una tarea. Es evidente que la disciplina personal, las capacidades individuales y el compromiso demostrado ante un reto, logran establecer resultados valiosos para la organizacin. Cuando una persona con talento no encuentra un equipo de trabajo que afirme sus competencias se ver muy rpidamente redoblando esfuerzos para alcanzar las metas. Todos poseemos talentos, es indudable, la cuestin tiene que ver con la manera como ponemos a disposicin del equipo los mismos y la manera como logramos multiplicar los efectos de estas sinergias construidas a partir del reconocimiento de los otros.

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Bibliografa:
INTELIGENCIA CREATIVA By FRANC PONTI ROCA, LUCIA LANGA GARCIA Editorial amat La disciplina de la innovacin: Rutinas creativas By ngel L. Arbonis, ngel Luis Arbones Ortiz. Tcnicas de trabajo en equipo AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart, Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez Liderazgo y comunicacin en la Organizacin Social AUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996) Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago de Chile. Tcnicas participativas para la educacin popular. CIDE (1990). Santiago de Chile. CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile. El espejo del Lder AUTOR: FISCHMAN, David UPC / El comercio (Oct. 2000)

Formacin de equipos AUTOR: DYER, William G. Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.

El comportamiento humano en el trabajo. AUTOR: KEITH, Davis. Sexta edicin (primera edicin en espaol). Mtodos pticos de anlisis By Eugene D. Olsen
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Editorial: REVERTE S. A. (1990).

Paginas Web. http://www.innovaforum.com/tecnica/morfolog_e.htm http://www.swemorph.com/ http://www.neuronilla.com/content/view/94/70/ http://members.tripod.com/~hdo_zorrilla/creatividad/analisis_morfologico.htm http://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/morphol_es.htm http://www.train4creativity.eu/dat/1514E332/file.pdf?633941227459218750 http://www.capac.org/web/Portals/0/biblioteca_virtual/doc004/CAPITULO%2011.pdf

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