Managementul Proiectului 1.2. Ce este un proiect?

Definiie i caracteristici ale proiectelor Cuvntul proiect deriv de la cuvntul latin projicere = a arunca nainte. Aadar proiectul este un proces ce presupune: - un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int. Pornind de la aceste repere eseniale, se pot identifica urmtoarele trsturi ale unui proiect: are scop scopul este rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii pr oblematice este realist scopurile trebuie s fie posibil de ndeplinit este unic reprezint o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context este limitat n timp i spaiu - are un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret este complex: implic variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, implic un numr de activiti, evenimente i sarcini este colectiv este derulat de o echip i intete la binele unei colectiviti este o aventur - implic risc i incertitudine poate fi evaluat - conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dac am fcut ce ne-am propus, la calitatea dorit are un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei are un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului Prin urmare, un proiect este: un efort concret, practic, orientat spre un rezultat; direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ co mplexe; activitate cu obiective clare i rezultate anticipate;

limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane; planificat din timp i evaluat la sfrit. Sintetiznd elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel:

! Definiie: PROIECTUL reprezint un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor organizaiei Resurse. Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s -a considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. lat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager: - Resurse umane (echipa de proiect), - Resurse materiale (echipamente i bunuri), - Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat, etc), - Resurse financiare (bugetul alocat), - Timp Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era nevoie de atia bani. Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii care s dezvolte la maximum capacitatea echipei care l gestioneaz sau implementeaz, de utilizare a competenelor, ct i a spiritului de echip, prin responsabilitatea fa de un obiectiv comun i necesitatea de a lucra mpreun cu randamentul optim. Toate proiectele trebuie s respecte un set de reguli de baz, cu toate c sunt confruntate, pe toat durata lor de via, cu evenimente aleatorii, ca, de exemplu, unele schimbri n politica economic la nivel naional, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora i, prin urmare, necesit msuri corective suplimentare. Iat mai jos cteva exemple de proiecte: lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;

campanie de informare a tinerilor cu privire la consecinele fumatului; organizarea unui festival de film studenesc; crearea i lansarea unui nou site web adresat tinerilor; ocuparea unei nie noi pe pia; modernizarea unei ntreprinderi; construirea sau modernizarea unui spital; modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie; implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie; construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj); derularea unei campanii electorale; schimbarea grilei de programe la un post de televiziune; realizarea unui film; activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-umane sau n domeniul tiinelor exacte); punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice; nfiinarea unui ziar; modernizarea procesului educaional ntr-o universitate.

Trebuie menionat c finanarea proiectelor poate fi intern organizaia are resurse suficiente sau extern organizaia aplic pentru obinerea unei finanri din exterior. Proiectele care primesc finanare, mai ales cele care primesc finanri nerambursabile, sunt pro iecte nonprofit. Exist, ns, proiecte care sunt gndite de la bun nceput n acest sens al generrii de profit, acest tip de proiecte fiind specific mediului de afaceri, dar nu numai. Caracteristicile proiectelor Iat mai jos cteva elemente caracteristice pentru proiecte: timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate; echip de proiect ad hoc: echipa de proiect se constituie n momentul apariiei ideii de proiect sau n momentul obinerii finanrii; n multe cazuri aduce mpreun persoane care nu au mai colaborat anterior, dar a cror pregtire i experien i pregtire ntr -un anumit domeniu le recomand pentru

participarea n cadrul proiectului. Exist cazuri n care echipa de proiect poate fi alctuit din persoane provenind din instituii, organizaii diferite i chiar din ri diferite. O echip de proiect poate lucra chiar i n condiiile n care membrii si se ntlnesc numai periodic, innd legtura prin e -mail, telefonic etc. pe parcursul derulrii proiectului; obiective precise, clar formulate; rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs sau un serviciu nou, unic, irepetabil); plan riguros (stabilit nainte de implementarea efectiv a proiectului); activiti interdependente, intercondiionate resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie, prestigiu; schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare fa de starea iniial de la nceputul proiectului; risc: aciunile i procesele specifice sunt caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; Managementul riscului prezint importan deosebit; riscurile trebuie identificate chiar din faza de proiectar e / scriere, iar pentru fiecare, n funcie de impactul pe care, n condiiile n care ar aprea, l -ar avea asupra derulrii proiectului, trebuind s fie gsit o soluie, astfel nct rezultatul final s nu fie afectat; metodologie specific; strategie de dezvoltare. Un citat din Sun Tzu - Arta rzboiului sun n felul urmtor: Inteligena nu se asociaz niciodat cu ntrzierile; n timpul rzboiului, esenial este victoria, i nu campaniile de durat. Traducerea acestui citat n termeni de proiecte ar fi urmtoarea: evitai proiectele care se prelungesc n mod nedefinit, mprii proiectele n subproiecte, stabilii puncte de rscruce (critice) pentru realizarea proiectului n care s v oprii pentru a verifica ce s a ntmplat i dac suntei acolo unde trebuie s fii,

 permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale, artai-i finanatorului c se fac progrese.

1.3. Program. Diferenierea program - proiect ! Definiie: PROGRAMUL este definit ca fiind un ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei. Programul reprezint un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program: vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor asociate fumatului). Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte. Noi vom aborda problema managementului de proiect, acesta putnd fi n orice moment aplicabil i programelor. n afar de accepiunea prezentat mai sus, exist i aceea a programelor de finanare.

Un program de finanare reprezint modalitatea prin care o organizaie sau instituie i propune s ofere sprijin financiar altor organizaii, instituii, persoane fizice etc. n vederea implementrii unor proiecte. Programele de finanare au i ele obiective, obiective care sunt atinse prin implementarea proiectelor depuse spre finanare.

1.4. Managementul de proiect Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin care resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier nct s conduc la ndeplinirea obiectivele proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de consultani, lipsind astfel permanena rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baz, care sunt precizate la momentul structurrii proiectului prezint o importan fundamental. Managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiie esenial const n concentrarea permanent a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime. Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezint sinteza a cel puin cinci elemente: de a pregti i lansa proiectul; de a conduce proiectul n sine; de a organiza dezvoltarea i implementarea proiectului;

 Astfel,

de a asigura coerena aciunilor; de conducere a monitorizrii i evalurii.

! Definiie: MANAGEMENTUL PROIECTULUI reprezint procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii: 1) Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific. 2) Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan. 3) Managementul de proiect se desfoar n timp, din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. Prin urmare, nelegerea funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului. Aceste funcii sunt descrise n capitolul urmtor.

2.1. Funciile managementului Funciile managementului sunt: 1) planificare munca fcut de manager pentru a stabili modul n care se va desfura un proiect 2) organizare definirea i alocarea resurselor proiectului, precum i a activitilor i sarcinilor din proiect innd cont de planificarea fcut 3) implementare-coordonare - punerea n practic a celor planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor

4) control procesul prin care managerul se asigur c activitile se realizeaz conform planificrii i c este obinut progresul n direcia obiectivelor 5) conducere - direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor

2.2. Caracteristicile funciilor managementului Planificarea presupune: identificarea scopului i obiectivelor proiectului stabilirea metodelor necesare obinerii acestora (strategia)

 stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului realizarea de planuri de rezerv Simplu spus, a planifica nseamn s stabileti unde vrei s ajungi, de ce vrei s ajungi acolo, cum vei ajunge acolo, ce-i trebuie ca s ajungi acolo i cum i dai seama dac ai ajuns acolo sau nu. Atenie ! La sfritul unui proiect dificil, beneficiile planificrii pot fi evidente. Dar beneficiile sunt cunoscute de la nceput. La un nivel general, acestea includ: nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/interesate asupra obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului, riscurilor, costului, abordrii, metodelor, activitilor etc. Se poate determina dac scenariul propus este valid. De exemplu, un proiect care i propune s instruiasc 300 de persoane ntr-o perioad de 1 lun poate prea realizabil la prima vedere. ns, dup o planificare mai detaliat vei constata c vei avea nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vei avea nevoie de o echip de 3 ori mai mare dect cea la care v-ai gndit iniial. Asigurarea c resursele necesare sunt disponibile atunci cnd avei nevoie de ele. Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, mpreun cu beneficiarul/clientul. Este singura faz n care se analizeaz fezabilitatea proiectului ; de aceea este esenial pentru c n lipsa ei exist riscul de a implementa un proiect nerealist sau defectuos. Prin urmare, se economisete foarte mult timp, iar acest ctig de timp se reflect/repercuteaz asupra tuturor celorlalte faze ale proiectului. Organizarea presupune: stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect; identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului; definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului; pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare; stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect;

 alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti. Implementarea-coordonarea pregtirea i derularea activitilor proiectului instruirea personalului supervizarea armonizarea deciziilor i aciunilor individuale monitorizarea resurselor i activitilor Controlul - ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact) - stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan - stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp, etc.) - stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare - stabilirea unui traseu informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai - planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii - controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului! Conducerea - stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, n ce domeniu i care sunt limitele de auto ritate ale postului su/lor privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului - stabilirea modului de analiz a opiunilor, luare a deciziilor i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului.

3.1. Fazele proiectului Orice proiect traverseaz mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea final, pn ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Cunoaterea ciclului proiectului este foarte important. Cele mai multe organizaii deruleaz mai multe proiecte n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate aprea n faza ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n celalalt. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur includerea tuturor elementelor. Componen tele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos. Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului. Toate abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei idei care mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dup care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de ncheiere). n cazul proiectelor care primesc finanare, documentele de suport privind managementul proiectelor identific urmtoarele faze ale proiectului: - Identificare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele programului de finanare) - Formulare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului) - Finanare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanare, evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminnd cu ncheierea contractului de finanare) - Implementare (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa cum sunt descrise n cererea de finanare) - Evaluare (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obinute la un moment dat cu cele propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce msur obiectivele proiectului au fost atinse).

Vom analiza acum, pe rnd, fazele unui proiect, indiferent de finanator. Dup cum am subliniat mai sus, orice proiect trece prin urmtoarele faze: I. Concepie II. Planificare III. Implementare IV. ncheiere

3.2. Concepia proiectului 3.2.1. Analiza nevoilor 3.2.2. Determinarea problemei prioritare 3.2.3. Analiza SWOT 3.2.4. Grupul int al proiectului 3.2.5. Beneficiarii proiectului 3.2.6. Definirea scopului proiectului 3.2.7. Definirea obiectivelor proiectului 3.2.8. Definirea activitilor Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie rezolvat). 2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei. 3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului. 4. Definirea activitilor majore si estimarea costurilor i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile. 5. Prezentarea propunerii de proiect finanatorului (comisiei de evaluare). n aceast prim faz, elul este definirea elementelor caracteristice ale proiec tului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul

organizaiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare a organizaie i n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica organizaia n cheltuieli majore inutile. 3.2.1. Analiza nevoilor Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune, managerul de proiect mpreun cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verificare a situaiei. Dou elemente eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul. Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci vizeaz atingerea unui scop. Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc n munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confund frecvent problema real fie cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime a problemei. Pentru a evita asemenea situaii, este de dorit s utilizm o serie de ntrebri de verificare care ne pot indica dac problema identificat este una real sau nu, care s merite s ne oprim asupra sa i s ncercam identificarea unei soluii: - De ce este aceasta o problem? - Cine este afectat de aceasta? - A cui problem este? - Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra relaiilor organizaie-beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia? - Este urgent rezolvarea ei i de ce? - Este problema rezolvabil cu resursele disponibile? - Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat? - n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului? Toate acestea sunt de folos n identificarea unor probleme reale. n aceast faz este de dorit s participe c t mai muli membri ai organizaiei care vor fi sau nu implicai n rezolvarea problemei. Este, de obicei, faza n care se identific un numr ct mai mare de probleme. Avnd n vedere resursele limitate, dintre toate problemele identificate

organizaia se va opri asupra uneia. Astfel, urmtorul pas va fi acela de a determina problema prioritar, cea asupra creia se vor concentra eforturile de soluionare. 3.2.2. Determinarea problemei prioritare: Se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate problemele identificate, i se dau scoruri de la 1 la 5 pentru fiecare din urmtoarele criterii: Enunul problemei 1 Enunul problemei 2 Enunul problemei 3

Criteriu Importana problemei Urgena problemei

Fezabilitate Suport din partea celor interesai Punctaj final

n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: - Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int?

- Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii? - Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile lor? - Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator? - Ce anume (situaie, stare de fapt...) va schimba proiectul? Aceast evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regndirea ntregii logici a proiectului. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor soluii pentru acestea, este necesar s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaiei care ne va ajuta s identificm diferitele niveluri ale mediului intern i extern ce pot afecta administrarea i succesul proiectului. Este, practic, vorba despre analiza SWOT. 3.2.3. Analiza SWOT Analiza SWOT (de la termenii din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities i Threats) ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor (punctelor tari i punctelor slabe) ale organizaiei, ideii de proiect, soluiei identificate pentru problema prioritar etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia, proiectul etc. Este faza n care toi aceti factori (pe de o parte cei care in de mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a se face conexiuni. Punctele tari Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaie, proiect. Sunt factori aflai sub directul control al organizaiei / echipei de proiect: ce puncte forte avei? ce facei bine? ce resurse avei? ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare? Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizaiei, proiectului) cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea membrilor, precum i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc., care aparin organizaiei. Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sau ofer un avantaj n faa organizaiilor concurente. Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii punctelor tari:

- Avantajele unei propuneri? - Capacitate? - Avantaje fa de concuren? - Resurse, echipamente, oameni? Experiena, cunotine, date, informaii? - Resurse financiare? Locaia? - Aspecte inovative?

Calitatea proiectelor derulate, experiena? - Acreditri, recunoateri, certificri? - Sistemul de comunicare din interiorul organizaiei? - Cultura organizaional? - Conducere, management? - Filosofia i valorile organizaiei?

Punctele slabe Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect i care mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai uor putei rspunde la ntrebarea Ce zone trebuie mbuntite? Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezint factori aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de mbuntire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe: - Dezavantajele unei propuneri? - Lipsa capacitii? - Lipsa avantajelor fa de concuren? - Reputaia? - Lipsa resurselor financiare? - Propriile puncte sensibile ale organizaiei? - Termene limita, resurse limitate? - Lipsa unui flux de numerar acceptabil? - Efectele asupra activitilor principale ale organizaiei? - Experiena anterioar n domeniu lips sau irelevant? - Angajamentul sczut al membrilor? - Acreditri, certificri lips? - Conducere defectuoas? - Lipsa unor canale clare de

comunicare? Cultur nepotrivit? Oportuniti

organizaional

Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care organizaia / echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei / proiectului. Ce oportuniti exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din care putei spera s beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului in stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare etc. Dac este relevant, plasai perioade de timp in jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea voastr? Oportunitile sunt externe organizaiei sau proiectului. Daca ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei i sunt sub controlul vostru, va trebui s le clasificai ca i puncte forte. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor: - Influene globale? - Legislaie favorabil (de ex. Legea sponsorizrii)? - Surse de finanare pentru domeniul vizat?

- Dezvoltarea sectorului? Lipsa unor organizaii concurente? - Tendinele actuale benefice? - Dezvoltarea tehnologic? Ameninri

Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru voi? Ameninrile includ factori n afara controlului vostru care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de o tendin nefavorabil. Concurena, organizaiile care i desfoar activitatea n acelai domeniu existente sau poteniale sunt mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui finanator extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre? Punei pe hrtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va adaug valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpl. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor: - Efecte politice? - Efecte legislative? - Efecte ale mediului? -Lipsa surselor dea finanare? - Cererea? -Dezvoltarea economic? - Competiie n domeniul vizat foarte puternic?

Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece la analiza competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile. Puncte tari (S) Oportuniti (O) Ameninri (T) SO ST Puncte slabe (W) WO WT

Figura nr. 2 Matricea SWOT

Cadranul SO decizia va fi luat n sensul valorificrii punctelor tari n atragerea oportunitilor Cadranul ST decizia va fi luat n sensul valorificrii punctelor tari n contracararea pericolelor Cadranul WO decizia va fi luat n sensul eliminrii punctelor slabe pentru valorificarea oportunitilor Cadranul WT decizia va fi luat n sensul eliminrii punctelor slabe pentru contracararea pericolelor Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complex a organizaiei n vederea rezolvrii problemei identificate. 3.2.4. Grupul int al proiectului Este alctuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Ctre cine intete proiectul vostru? Acestea nu se confund cu beneficiarii proiectului, dar, n anumite situaii grupul int poate cuprinde i categoria beneficiarilor proiectului. De exemplu avei un proiect al crui grup int sunt studenii la Universitatea din Piteti. 3.2.5. Beneficiarii proiectului Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direci i indireci. Un exemplu de beneficiari direci, avnd n vedere grupul int menionat mai sus ar fi: 20 de studeni la Facultatea de tiine Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din anul 2. Exemplu de beneficiari indireci colegii din anul 2 al celor 20 de studeni, profesorii studenilor, prietenii, familia, comunitatea local etc. 3.2.6. Definirea scopului proiectului Dup identificarea nevoilor i a problemei/problemelor crora trebuie s le rspund proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce se dorete s se realizeze prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului? Scopul proiectului este practic soluiapentru problema identificat sau, altfel spus, este situaia la care dorim s ajungem n urma implementrii proiectului (evident, o situaie mai bun pentru

beneficiarii proiectului). Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este pozitivarea, inversarea problemei.

Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect. 3.2.7. Definirea obiectivelor proiectului Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Obiectivele trebuie sa fie formulate SMART: S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum este rezultatul la nivelul beneficiarilor?) M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?), A - achievable (tangibil /abordabil = este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne apropie de atingerea scopului? Poate organizaia s l ating?) R realistic (realist = are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?) T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?). Trebuie acordat o mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urma sunt paii ce trebuie fcui pentru ndeplinirea obiectivelor. Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele?

Exemple de obiective SMART: - Reducerea cu 5% a abandonului colar n Piteti, ntr-un an. - Informarea a 2000 de tineri din Arad cu privire la pericolul fumatului, ntr-o perioad de 6 luni. Pe msura ce organizaia atinge obiectivele proiectului, distana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. 3.2.8. Definirea activitilor Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifice. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere.

3.3. Planificarea proiectului 3.3.1. Planificarea activitilor 3.3.2. Diagrama Gantt 3.3.3. Structura Work Breakdown (WBS) 3.3.4. Rezultatele unui proiect 3.3.5. Matricea cadru logic 3.3.6. Planificarea resurselor umane 3.3.7. Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) Planificarea este esenial n viaa unui proiect rspunznd la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut?

 Cu ce resurse trebuie fcut? 3.3.1. Planificarea activitilor Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic. 2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate. 3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate. 5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr -un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei. 6. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care,teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune. 7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape. 8. Alctuii agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal.

9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului. 10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv. 11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin. 12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen scurt. Iat mai jos un exemplu privind identificarea activitilor, a duratelor i alocarea resurselor neces are pentru fiecare activitate:

Nr. Activ

A 1

Denumire Activitate Evaluarea nevoilor de formare ale membrilor organizaiei

Perioada de desfurare 11-14iulie 2008

Mod de realizare

Resurse alocate -

Interviuri Analiza i evaluarea datelor obinute prin interviuri folosind

Stabilirea

A 2

modulelor de curs i a programei acestora

15 2008

iulie

tehnici de management organizaional; elaborarea programelor modulelor - 1 specialist management organizaional / 42 ore - 1 specialist management de proiect / 42 ore - 1 specialist resurse umane / 42 ore - 3 PC-uri - 500 coli hrtie - 1 imprimant - 1 cartu toner imprimant conexiune Internet - 1 specialist management organizaional / 3 ore 1 specialist management de proiect / 3 ore 1 specialist resurse umane / 3 ore

A 3

Elaborarea materialelor didactice personalizate necesare desfurrii modulelor de instruire

18-31 iulie 2008

Adaptarea materialelor didactice existente la nevoile formative ale membrilor Asociaiei

A 4

Elaborarea fielor de monitorizare i evaluare a activitilor formative

1-3 august 2008

Construirea fielor de monitorizare i evaluare pornind de la obiectivele formative ale modulelor

A 5

Desfurarea activitilor de instruire pe module

5-7 august 2008

ntlniri de lucru pe modulele de instruire propuse; rezolvare de cazuri practice

- 1 PC / 3 ore - 1 imprimant / 1 or - 3 traineri / 48 ore laptop, videoproiector, ecran videoproiector, - 1 top coli scris - 6 markere - 1 flip-chart - 50 de coli flipchart

A 6

Monitorizarea activitilor formative (a cursanilor i a formatorilor)

5-7 august 2008

Aplicarea fielor de monitorizare; centralizarea i evaluarea rezultatelor Aplicarea fiei de evaluare final; centralizarea i analiza rezultatelor

- 15 formulare

A 7

Evaluare 7 august final 2008 (att cursani ct i formatori) Activiti administrative

- 15 formulare

Achizii e Material e

31 iulie-1 august 2008

Achiziionarea materialelor necesare pentru buna desfurare a stagiului; Prospectareapieei serviciilor agroturistice din zona Corbeni, Arge; Alegerea celei mai avantajoase oferte raport calitate/pre; efectuarea plii

1 membru asociaie / 6 ore

Cazare A 8

15-21 iulie 2008, 5-7 august 2008

1 membru asociaie/ 14 ore - telefon conexiune internet / 14 ore

Transp ort

5,7 august 2007

Transportul participanilor i a trainerilor din Bucureti la Corbeni cu autovehiculele personale (4 persoane n main) (4 maini)

- 4 autovehicule / 16 ore 112 litri benzin/motorin

Mas

5-7 august 2007

6 mese

- 14 membri asociaie, - 3 traineri, - 1 ziarist - 2 membri ai asociaie; - 100 coli hrtie - 1 PC / 6h - 1 imprimant / 1h - telefon conexiune Internet / 6h

A 9

Activiti legate de nchiderea proiectului

8-15 august 2007

Raportri ctre finanator, decontri

Exemplu grafic activiti Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programrii etapelor i activitilor proiectului este util folosirea diagramei Gantt.

3.3.2 Diagrama Gantt

Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzual de reprezentare a unui program de activiti i presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i, utiliznd o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar reprezentnd durata de realizare a activitii respective. Axa orizontal a diagramei este scala timpului, exprimat fie n timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc.), fie n timp relativ - raportat la momentul nceperii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, sptmna, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticala este cea a activitilor care pot scrise fie Activitatea A, Activitatea 1 sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect). Avantajul digramelor Gantt const n simplitatea i claritatea n transmiterea informaiilor referitoare la programarea activitilor ctre persoanele implicate ntr-un proiect. Totui, coninutul mesajului pe care l d o diagram Gantt simpl este destul de limitat. Exist i alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai mult informaie. De exemplu, ca s se arate care sunt activitile aflate n responsabilitatea fiecrui departament sau ca s se indice starea curent a fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i altfel de simboluri, pentru evidenierea mai bun a unor evenimente cheie. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este c dependenele dintre dou activiti nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. ntr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependenelor 'reale' poate fi imposibil. Se poate depi acest neajuns dac se traseaz linii care s uneasc activitile ce depind una de cealalt. Totui, o asemenea abordare poate duce la obinerea unei diagrame foarte aglomerate. O alt problem a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numrul mare de iteraii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cte ori o activitate se schimb, barele respective trebuie terse i redesenate. Pentru a depi aceast problem, planificatorii utilizeaz de obicei pachete soft care le permit s actualizeze orice program de activiti fr a mai fi nevoie de trasarea manual repetat a diagramei. Pachetele soft pentru ntocmirea programelor de activiti in cont de dependenele dintre activiti (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project Planner).

Exemple de reprezentri ale unei diagrame Gantt

3.3.3. Structura Work Breakdown (WBS) Pentru o ct mai bun planificare a proiectului este util mprirea proiectului n pai ct mai mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de ansamblu i pentru a nu omite nici o activitate important. Astfel, proiectul este mprit n subproiecte, subproiectele n faze, fazele n activiti, activitile n subactiviti i subactivitile n sarcini. La nivel de sarcin se cunoate, practic, pn i persoana care va realiza sarcina respectiv, precum i resursele de care are nevoie pentru a o ndeplini. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c proiectul include toate activitile necesare i doar acele activiti necesare pentru ndeplinirea cu succes a proiectului. WBS reprezint, astfel: - munca ce trebuie depus pentru un proiect sub forma de activiti, aceast munc avnd un rezultat tangibil - o aranjare ntr-o structur ierarhic - un grup de elemente ale unui proiect orientate ctre rezultate, ce sunt organizate i definesc activitile proiectului; fiecare nivel descendent reprezint definiii tot ai detaliate ale muncii necesare implementrii unui proiect WBS poate fi utilizat ca: Instrument procesual de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru creaie i planificare, ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze exact cum vor fi definite activitile proiectului i cum poate fi condus un proiect.

Instrument de creaie arhitecturala. WBS arat, n momentul finalizrii sale, ca scheletul , structura, unei construcii n care rezult clar ce trebuie fcut n cadrul proiectului i cum se relaioneaz aceste elemente. Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie finalizat. La nivelul cel ma i de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele. WBS reprezint un plan care arat cnd activitile sunt complete, cnd vor fi livrate rezultatele proiectului i cnd acesta va fi finalizat. Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat i ca o structur pentru raportarea stadiului proiectului. Cnd sarcini vor fi realizate, vor fi realizate i activiti. Cnd activiti de nivel inferior sunt realizate, activiti de nivel superior sunt parial realizate. Cnd toate activitile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta este atins i se ajunge la rezultatele vizate. WBS are, ns, i o serie de puncte slabe: - nu este suficient de detaliat - este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane - poate omite activiti importante (de exemplu legate de administrarea proiectului ntlniri ale echipei de proiect, activiti legate de monitorizare, evaluare, raportare etc.) - poate rmne la stadiul iniial la care s-a ajuns n faza de planificare, fr a mai cuprinde modificrile ulterioare care pot aprea pe parcursul implementrii proiectului

Figura nr. 3 Model Work Breakdown Structure

3.3.4 Rezultatele unui proiect Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui proiect. Ele sunt direct legate de obiective. De exemplu, dac unul dintre obiectivele proiectului este: Informarea a 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna, rezultatul proiectului va fi: 200 de familii nevoiae informate cu privire la.... 3.3.5 Matricea cadru logic

Matricea cadru logic reprezint un instrument de planificare i management folosit n proiecte, fiind solicitat mai ales de ctre finanatori i reprezentnd o parte component a cererii de finanare prin intermediul creia un solicitant aplic pentru obinerea unor fonduri n vederea implementrii unui proiect. Matricea cadru logic sintetizeaz ntr-un format standard: - ce ncearc s realizeze proiectul - cum i propune s fac asta - ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat - metodele prin care se poate msura evoluia proiectului - eventualele probleme care pot aprea Matricea logic este principalul element de lucru care sintetizeaz aspectele eseniale din planul proiectului cu ajutorul a 4 coloane i a 4 sau mai multe rnduri, dup cum se poate vedea din modelul prezentat mai jos:

Intervenie logic

Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii-cheie relevani pentru obiectivele generale?

Surse i mijloace de verificare

Ipoteze

Obiective (SCOP)

generale

Care sunt obiectivele generale(scopul) la care va contribui proiectul? Care sunt obiectivele specifice pe care i le propune

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Ce indicatori arat n mod clar c obiectivele

Care sunt sursele de informaii existente sau care pot fi culese?

Care sunt factorii i condiiile care nu intr n responsabilitatea

Obiective specifice

proiectul pentru a contribui la obiectivele generale?

proiectului au fost realizate?

Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii?

Beneficiarului, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? (condiii externe) Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare? Ce condiii externe trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate conform planificrii?

Rezultate preconizate

Rezultatele sunt efectele avute n vedere pentru atingerea obiectivelor specifice. Care sunt rezultatele preconizate? (enumerai-le) Care sunt activitile-cheie ce vor fi derulate i n ce ordine, n scopul obinerii rezultatelor preconizate? (grupai activitile pe rezultate)

Care sunt indicatorii care arat dac i n ce msur proiectul obine rezultatele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?

Activiti

Mijloace: Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti, de exemplu: personal, echipament, instruire, studii, bunuri, faciliti operaionale etc.

Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului? Costuri Care sunt costurile proiectului? Cum sunt aceste costuri clasificate? (detalierea costurilor n Bugetul

Care sunt condiiile ce trebuie ndeplinite nainte de nceperea proiectului? Ce condiii, aflate n afara controlului direct al Beneficiarului, trebuie ndeplinite pentru

proiectului)

implementarea activitilor planificate?

Figura nr. 4 Matricea cadru logic Matricea cadru logic poate fi citit urmnd fie logica vertical, fie logica orizontal. Logica vertical Reprezint o modalitate de verificare a corectitudinii unui plan de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele) care pot influena ndeplinirea obiectivelor. Formula dup care poate fi citit matricea este: dac > atunci. De exemplu: dac sunt realizate activitile...ajung la rezultate; dac ajung la aceste rezultate, atunci mi am ndeplinit obiectivul numrul...dac am ndeplinit obiectivele numerele....., atunci am atins scopul propus. Logica orizontal Definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea. Logica vertical asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului. 3.3.6. Planificarea resurselor umane Echipa de proiect i conlucrarea ei sunt cruciale pentru succesul proiectului. Dedicarea,expertiza i efortul echipei vor decide probabil soarta proiectului. Este esenial ca ateptrile i responsabilitile s fie discutate i definite n prealabil deoarece confuzia poate crea nenelegeri serioase, conflicte interpersonale i probleme care ncetini proiectul, sau chiar s l blocheze. Fiele de post, obligaiile contractuale i metodele controlului calitii sunt importante nu numai n lumea afacerilor! Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a delega funcii i roluri n cadrul echipei.

Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i un instrument banal cum ar fi o circular prin e-mail poate determina probleme dac nu este bine stabilit cine, cnd, ce i cum. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai: descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; transform activitile n sarcini de realizat i competene necesare; transform sarcinile n responsabiliti; pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competentelor necesare realizeaz fie de post pentru membrii echipei. Numrul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.). 5) selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior cat i din afara organizaiei i include obligatoriu un interviu cu fiecare. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de ctre organizaie, este important ca managerul de proiect s nu aib numai responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta. 1) 2) 3) 4) 3.3.7 Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) Bugetul ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n implementarea planului de lucru. Bugetul joac un rol important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecrui articol de buget, data la care va fi necesar i ct va costa - incluznd efectele inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate. Etape n realizarea bugetului: 1. planific activitile proiectului 2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimeaz posibilele surse de venit 4. reechilibreaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri 5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor 6. gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate

7. supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul, finanatorului 8. stabilete proceduri de supraveghere permanent a n timpul implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul. Iat, mai jos, un exemplu de buget care a fost realizat pornindu -se de la estimarea resurselor necesare pe fiecare activitate identificat (tabelul de la pagina 21 identificarea activitilor, planificarea resurselor etc. reprezint baza pentru calcularea acestui buget). Numr uniti Contribuie organizaie (ron) Contribuie ANT(ron)

Categorie de cheltuieli RESURSE UMANE - Manager de proiect - Trezorier Specialist management organizaional Specialist management de proiect Specialist managementul resurselor umane TRANSPORT ECHIPAMENTE; MATERIALE Pix Top hrtie Cartu imprimant Marker

Cost unitar (ron)

Nr. Pers oane

Cost total (ron)

Alte contribuii (ron)

71 h

65 h

65 h

35

17

595

595

20; 3; 1 6; 50

3;15 120; 3 3

60; 45 120; 18

60; 45 120; 18 150

Hrtie flipchart Flipchart Laptop Videoproiector ALTE CHELTUIELI (specifice proiectului) Mncare Cazarea participanilor

1 24 h 24 h

0 0 0

150 0 0 0

0 0 0

17 x 6 17 pers. x 2 nopi

15 15

17 17

1530 510

0 510

1530 0

ALTE SERVICII (telefon/fax, Internet, electricitate) CHELTUIELI DE REGIE (costuri administrative) TOTAL TOTAL PROIECT: 3128 RON

100

100

610

2518

Exist multe cazuri n care costurile planificate sunt depite n momentul n care proiectul ncepe s fie implementat. Iat mai jos cteva dintre cauzele care pot determina ajungerea n aceast situaie:

- bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu este recomandabil adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat i derulat); - ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare; - riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare. inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut. Atenie! Luai n calcul i plata impozitelor, TVA-ul i alte taxe care, n majoritatea cazurilor nu sunt eligibile.

3.4. Implementarea proiectului Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate. Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare, sunt: - Respectarea obiectivelor proiectului; - Coordonarea i organizarea; - Luarea deciziilor; - Monitorizarea i evaluarea; - Meninerea contactelor cu partenerii; - Delegarea responsabilitilor; - Formarea echipei, managementul resurselor umane; - Orice altceva care poate interveni.

Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite informaii. Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul resurselor umane sunt eseniale n aceast faz.

3.5. Controlul proiectului 3.5.1 Controlul timpului 3.5.2 Controlul resurselor umane 3.5.3 Controlul costurilor Nu exist proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exist meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contracarare a principalelor probleme ce pot aprea), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, ntlniri regulate, etc.). Atenie! n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor schimbri care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problema, scopul i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniial. 3.5.1. Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare ce in de timp se manifest prin: nerespectarea termenelor pentru aciuni, prea multe sarcini aproape gata, prea multe aciuni prioritare pe list, numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei, utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice. Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate...Este incontestabil c neprevzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial riscurile. Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbri devine esenial. Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin: monitorizare minuioas i evaluare acionnd la timpul potrivit negociere, cnd e cazul acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de rezerv (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, ntlniri regulate etc.).

3.5.2 Controlul resurselor umane De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie, Z s -a mbolnvit i n-am mai putut face nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s realizm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult. Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri, mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile. Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva: 1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniial agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare(nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectrii fielor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor). 2. Membri echipei de proiect care mai au i alt munc. Pentru acetia este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lo r de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lsndu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul n care avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat. 3. Membri echipei de proiect care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor 4. Persoane care devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri 3.5.3. Controlul costurilor

Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale managementului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baz: a). bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea riguroas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control b). bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului . Monitorizarea bugetului v permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare financiar c). nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membrii echipei. i dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz financiar? Avei de ales ntre mai multe alternative: - suplimentarea surselor de finanare pentru proiect - de exemplu, acelai proiect poate fi depus spre finanare la un alt finanator. Atenie! Se poate solicita finanare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt deja acoperite din finanarea anterioar. Niciun finanator nu va fi de acord s finaneze cheltuieli deja finanate! - nerealizarea n ntregime a obiectivelor - nerespectarea calitii - nerespectarea planificrii n timp - oprirea proiectului n condiiile n care exist un contract de finanare pentru un proiect care ajuns la un anumit moment din ciclul su de via nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este obligatorie consultarea cu finanatorul i obinerea acceptului acestuia n vederea modificrii contractului iniial. Fr acceptul finanatorului nu se poate continua! Acesta deine controlul asupra fondurilor alocate proiectului i le vireaz ctre echipa de proiect n mai multe trane cernd de la aceasta n permanen dovezi clare n sensul desfurrii proiectului conform planificrii.

Se poate ajunge n situaia n care, dac nu este respectat propunerea de proiect (cererea de finanare), finanatorul s decid retragerea sprijinului financiar i, mai mult, s solicite rambursarea sumelor alocate deja. n cazul n care se decide chiar oprirea proiectului, decisive n luarea unei decizii vor fi de obicei politica sau prestigiul organizaiei, mai degrab dect implicaiile financiare. Atenie! n proiectele cu finanare din afara organizaiei este nevoie ca orice modificare s fie adus la cunotina finanatorului nainte de implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu. Modificarea va fi cuprins ntr -un act adiional la contractul de finanare.

3.6. Monitorizarea Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la activitile proiectului. Monitorizarea ne ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit. Ce monitorizm? resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare di n ele. procesul de luare a deciziilor: - ce decizii sunt luate; - cine este implicat n luarea deciziilor; - cine nu este implicat n luarea deciziilor. Etape ale monitorizrii: - colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl)

- punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un moment dat - evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat - tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl. Colectarea datelor pentru monitorizare Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare: - Statistici: rspund la ntrebrile ct de mult? ci / cte? - Informaiile calitative: rspund la ntrebrile ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut? - Jurnalele: rspund la ntrebrile cine a fcut? ce? i cnd? - Observaiile: rspund la ntrebrile ce vd ? i ce aud? - Interviuri i chestionare. O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise. Trecerea n revist a datelor obinute Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmtor l reprezint coroborarea informaiilor obinute i a datelor i exprimarea lor ntr -o form ce poate fi de folos celui care le folosete. Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.

3.7. ncheierea i evaluarea La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Ce evalum? Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur activitile au fost ndeplinite? n ce msur munca a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? ce ai nvat pe parcursul proiectului? cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare?

Planul de evaluare trebuie s cuprind informaii despre modul n care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare,monitorizarea, i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Atenie! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele.

2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a p roiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget. Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori de performan. Criteriile Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorii Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: 1. cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. 2. financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. 3. calitativi Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.

4. de proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.) 5. de impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta.

3.8. Raportarea Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l nainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar. Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu -v asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile . Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ. Raportul de evaluare trebuie s cuprind: 1. obiectivele avute n vedere; 2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; 4. ce demonstreaz informaiile colectate; 5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat; 6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele; 9. ce recomandri se fac pentru viitor?

nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

Imediat dup ncheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale ale acestuia poate ncepe prima faz din ciclul de via al unui alt proiect. Mai ales n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baz de proiecte este absolut obligatoriu s aib o continuitate a proiectelor i s se asigure de existena surselor de finanare pentru noi proiecte chiar nainte de ncheierea celor existente. Criteriile de succes pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele: v respect obiectivele cheie asumate iniial; v este finalizat la timp; v este finalizat respectnd limitele bugetului; v este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; v este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; v este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor; v produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator.

3.9. Greeli frecvente n managementul de proiect Presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului!!! 1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea? b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? 2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete proiectele! 3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial ! 4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectulu i.

3.10. Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activiti le incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.

Controlul calitii se realizeaz pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, serviciului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca: v Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). v Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). v Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). v Tolerane (intervale limit de conformitate).

4.1. Managerul de proiect Niciun proiect nu ar putea fi realizat fr echipa de proiect! Cel care coordoneaz echipa este managerul de pr oiect. Managerul de proiect este cel care: indic direcia, perspectiva, orientarea strategic, armonizeaz obiectivele proiectului cu obiec tivele organizaiei n ansamblu; trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori: buget timp calitate domeniu; se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect (managerul de proiect are puin autoritateorganizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial) trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: beneficiarii direci/clieni; grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente

ale proiectului; ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul; cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.

Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager deproiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate ncomponena managementului de proiect: 1. managementul armonizrii activitilor componente; 2. managementul ariei de cuprindere a proiectului; 3. managementul timpului; 4. managementul costului; 5. managementul calitii; 6. managementul resurselor umane; 7. managementul comunicrii; 8. managementul riscului; 9. managementul achiziiilor. Managerul de proiect este persoana care trebuie s cunoasc n detaliu proiectul, s cunoasc foarte bine resurselede care dispune n fiecare etap. s i cunoasc echipa i

NU este, ns, cel care trebuie s le fac pe toate. Tocmai de aceea n cadrul unei echipe de proiect foarte important este delegareasarcinilor i evitar ea supraalocrii resurselor umane.

4.2. Succesul muncii in echipa de proiect Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este coeziunea echipei i satisfacia membrilor ei.

Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alctuit din membri aceleiai organizaii, dar i din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor organizaii partenere n pr oiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte important o bun cunoatere a membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu se implic, nu realizeaz sarcinile atribuite ceea ce, n ansamblu, afecteaz derularea ntregului proiect. Iat, mai jos, cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de proiect: o Valorile culturale (naionalitate, educaie, zon geografic...) o Abordrile individuale (individualism vs. colectivism...) o Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite....) o Politica (atitudinea n general fa de idei, proiecte...) o Lipsa direciilor strategice (cultura corporativ...) o Lipsa unor obiective clare pentru performan (incertitudine....) o Lipsa training-ului (cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau comunicaionale...) Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe o comunicare ct mai bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membrii echipei. n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele elemente: - formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; - transmiterea rapid i nedeformat a mesajului - asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii - utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor - simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare - asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l poate nlocui n condiii de for major (de exemplu boal) astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat.

De asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmai pentru a evita situaia neplcut n care doi membri ai echipei se concentreaz pe aceeai sarcin n condiiile n care unul singur o putea realiza. O asemenea situaie nu duce dect la costuri suplimentare: este consumat mai mult timp, sunt alocate dou resurse pentru aceeai sarcin fiind, astfel, cheltuii mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi pltii pentru acelai lucru). Practic toate aceste elemente se regsesc in fia postului. Acesta este folosit i n cazul membrilor unei echipe de proiect, proiectul n sine putnd fi considerat o organizaie temporar. Dei n proiect pot partic ipa chiar membrii ai aceleiai organizaii care i cunosc clar atribuiile la nivel de organizaie, este necesar realizarea unei fie a postului pentru proiect tocmai pentru c foarte multe, sau chiar toate, atribuiile din cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizaiei. Mai mult, o asemenea fi a postului este necesar n momentul n care echipa de proiect este alctuit din persoane care provin din mai multe organizaii. Fia postului arat: - titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil financiar, specialist IT, responsabil comunicare, etc.); - cine se subordoneaz fa de cine, relaiile de lucru (de exemplu: asistentul manager rspunde direct de managerul de proiect sau specialistul n IT rspunde direct responsabilului cu comunicarea, etc.); - cine coordoneaz un set de activiti (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu comunicarea coordoneaz campania de promovare a proiectului); - ce responsabiliti are persoana respectiv (de exemplu: responsabilul cu comunicarea: coordoneaz toate activitile de comunicare, coordoneaz membrii din echipa de proiect implicai n activitile de comunicare, pstreaz legtura cu tipografia, valideaz variantele de site, de brouri, realizeaz rapoarte legate de activitile de comunicare i le prezint managerului de proiect, etc.); - n ce condiii de munc va trebui s lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea va avea la dispoziie un laptop, telefon, va lucra ntr-un birou personal, etc.) Avnd n vedere toate cele menionate mai sus este bine de avut n vedere i crearea unei organigrame a echipei de proiect. Organigrama arat ca o hart a proiectului, indicnd titlul fiecrui post, cine se subordoneaz cui, care sunt diviziunile proiectului i responsabilii de acestea.

4.3 Dezvoltarea echipei de proiect

Nu poi s ncepi cu o echip nou i s te atepi de la ei s fie performani ntr-o zi, sptmn sau lun. Sunt mult mai multe aspecte ce privesc formarea unei echipe performante i acestea cer o perioad ndelungat de timp pentru a ajunge la rezultatele dorite. Vei afla c membrii echipelor care nu au mai lucrat mpreun trec de obicei prin patru etape ale dezvoltrii, definite n modelul Tuckman. Acestea sunt: Formarea. Echipa se ntlnete pentru prima dat i membrii se cunosc. Nu se pot baza unii pe alii deoarece nu sunt siguri de abilitile, punctele fore sau slabe ale fiecruia. Storming. Echipa ncearc s-i neleag rolul i responsabilitile. De obicei apar conflictele de personalitate iar membrii echipei vor spune lucrurile care i deranjeaz ns fr a propune soluii din lips de cunotine sau ncredere n sine. Membrii echipei se tiu deja destul de bine pentru a se certa. n general, echipa este n flux i membrii nu tiu ce ar trebui s fac. Unele echipe lipsite de experien nu mai trec de aceast etap. Normarea. Echipa ncepe s se obinuiasc cu punctele forte i slabe ale fiecrui membru i ncep prin a -i compensa lipsurile formndu-se spiritul de echip. Membrii echipei se accept aa cum sunt i se bucur de prezena fiecruia. ncetul cu ncetul echipa realizeaz c funcionnd ca un ntreg sunt mai puternici dect lucrnd individual. Performana. Aceasta este ultima etap dintr-o echip performant. La acest nivel, echipa muncete pentru realizarea obiectivelor comune scrise i nescrise. Se bazeaz unii pe alii. Cnd apar probleme i ofer ajutor ntre ei. Membrii echipei pot lucra n general fr supravegherea managementului. Productivitatea echipei este ridicat i recunoscut i n afara echipei. Membrii unei echipe performante au ncredere unii n alii. Acest nivel de ncredere nu se formeaz peste noapte de aceea este nevoie de timp pentru a se contura. Aceste tipuri de echip sunt rare de aceea oamenii care au fcut parte dintr-o asemenea echip i amintesc sentimentele trite chiar i dup ani. Dup cum am menionat mai devreme aceste echipe nu se formeaz uor. Avnd viziunea obiectivelor ce trebuie atinse un manager trebuie s parcurg paii care s ajute echipa s treac prin cele patru etape menionate mai sus. Uneori echipele se blocheaz temporar dac nu permanent ntre etape. Din fericire exist cteva lucruri care pot fi fcute pentru a facilita dezvoltarea echipei.

Starea unor obiective comune. Echipele vor avea momente dificile rulnd la cel mai nalt nivel dac nu toi membrii echipei intesc spre aceleai obiective. Chiar dac sunt civa membrii ai echipei care au alte responsabiliti, un set de obiective poate fi scris care s-i includ i pe ei. Dac este posibil echip ar trebui rspltit pentru ndeplinirea acestui set comun de obiective. Acest lucru va motiva ntreaga echip pentru a merge n aceeai direcie. Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activitilor interne. Nu poi realiza produse bune sau oferi servicii de calitate cu procese interne slabe. O echip performant are un set de procese interne care i ndrum pe membrii cum s acioneze i s reacioneze n anumite situaii. De exemplu, dac apar probleme ei sunt contieni c trebuie s aplice tehnici de rezolvare a problemelor. Dac un client dorete s schimbe specificaiile pentru un anumit produs su serviciu, echipa tie s recurg la procedurile de modificare a sc opului. n acest fel nivelul de incertitudine este sczut. Un alt aspect al acestor echipe performane este ca ntotdeauna caut soluii de mbuntire pentru procesele curente. Dac un anumit proces era perfect acum un an s -ar putea s nu mai fie la fel de performant la momentul actual. Echipa provoac constant situaia curent i caut metode prin care s o mbunteasc. Formarea unei etici profesionale. Acest lucru merge fr a mai fi spus. Echipele performante rar se formeaz ntr-un mediu unde angajaii se plng n legtur cu volumul de munc sau despre obiceiurile altor colegi. Echipele performante asociaz provocrile cu activitile lor i muncesc din greu pentru a le termina la termen. Uneori exist o confuzie ntre munc dificil i cea care presupune depirea normei. Nu reprezint acelai lucru. O echip performant lucreaz eficient i iste. Membrii realizeaz mai mult munc ntr-o zi obinuit spre deosebire de colegii lor (de fapt o echip care lucreaz peste program are probleme cu focalizarea proceselor ce ar trebui rezolvate pentru a iei din acest cerc vicios). Pe de alt parte echipele performante neleg cnd membrii trebuie s munceasc mpreun pentru a atinge obiectivele i cnd presupune lucrul peste norm. Meninerea focalizrii echipei. Echipa performant este concentrat pe obiective i livrabile i nelege modalitatea prin care s le obin. Nu sunt distrai de politic sau zvonuri i nu sunt absorbii n ele. Nu-i petrec mai mult timp comentnd responsabilitile dect muncind. Sunt contieni ce se ateapt de la ei i fac tot posibilul ca s ating aceste ateptri.

Meninerea motivaiei la un nivel ridicat. Echipa performant identific provocrile asociate cu ndeplinirea obiectivelor i realizarea livrabilelor. Este un proces de motivare personal din partea fiecrui membru dar i de motivare consolidat prin intermediul ntregii echipe. Meninerea organizrii. Membrii echipei neleg care este rolul fiecruia dar i al colegilor si n cadrul echipei. Sunt contieni de activitile zilnice i ceea ce mai au de terminat. Membrii neleg procesele i procedurile care trebuie rulate n proiect, incluznd schimbri ale managementului scopului, managementul riscului, managementul problemelor, managementul calitii i analiza periodic a proiectului. Dac apar evenimente neprevzute echipa tie cum s le rezolve i cum s accelereze ritmul dac este necesar. Existena unui set echilibrat de abiliti. O echip performant are toate abilitile necesare pentru a-i completa activitile. Membrii echipei au cunotinele din punct de vedere tehnic dar i din domeniul lor. De exemplu este greu s devii o echip performant cnd toi membrii vor s fie leaderii echipei. Dac la civa dintre aceti "leaderi" li se cere s realizeze produse n loc s-ar putea s nu aib calitile sau motivaia necesar ca echipa s fie de succes. Dac pe termen scurt lipsesc abiliti care le sunt necesare acestea sunt aduse din exterior, dar dac trebuie utilizate pe termen lung atunci membrii echipei vor primi training pentru a-i mbunti performana. ntr-o echip performana membrii i dau seama de slbiciunile i avantajele lor i sunt dispui s ias din zona de comfort atunci cnd este nevoie. Dezvoltarea respectului reciproc. Membrii echipelor performante se neleg de obicei ntre ei, se respect i au ncredere c se lucreaz la acelai nivel. Acetia se ajut cnd este nevoie i sunt contieni c dac i ei ar avea nevoie de ajutor l-ar primi din partea colegilor. n general membrii sunt echilibrai i nu sunt predispui depresiei sau entuziasmului exacerbat. i respect reciproc abilitile i compenseaz pentru slbiciunile existente. n circumstanele adecvate un manager poate lua conducerea de a acorda unei echipe statusul de performan. Dureaz ceva timp i n multe cazuri rezultatele vor fi dezamgitoare. Dac ar fi uor fiecare echip ar fi performant n locul uneia sau cel mult doua echipe performante cu care lucrezi de-a lungul carierei. Cand o prsoana este motivata sa urmeze aceasta cale urmatoarele sfaturi sunt utile: Imputernicirea echipei. Echipele la fel ca persoanele se vor maturiza n timp dac li se permite sa ia decizii care sa aiba un impact aupra lor. Daca echipa este tinuta din scurt si mai intotdeauna trebuie sa ceara permisiunea

managerului vor avea putina initiativa sau dorinta sa devina performanti. Este posibil ca echipa performanta sa nu aiba nevoie de un manager formal mai deloc. Dar pentru a ajunge la acest nivel managerul trebuie sa permita echipei sa ia cat mai multe decizii pe cat este practic. Pe masura ce echipa se maturizeaza ar trebui sa le fie oferita chiar putina discretie. Intr-o echipa performanta managerul are rolul unui coach oferind sfaturi decat functia de manager formal care le spune ce anume sa faca. Stabilirea proceselor echipei. Echipa are nevoie de o structura eficace a proceselor ce trebuie urmate pentru rezolvarea problemelor, pentru schimbarea cerintelor de catre client, pentru analiza periodica a proiectului. Membrii echipei trebuie sa inteleaga care sunt activitatile aprobate, cum sa faca fata la diverse riscuri si cum ar trebui sa arate livrabilul. Cateva dintre aceste proceduri ar trebui sa existe deja, dar probabil ca majoritatea nu au fost definite formal. Daca este posibil acest proceduri ar trebui sa fie consecvente in organizatie. Insa daca nu exista procese disponibile pentru intreaga organizatie atunci echipa de proiect poate lucra la ele si le poate stabili inainte de inceperea proiectului. Investitii in traininguri. Intr-o lume perfecta managerul de proiect si echipa sa ar avea experienta in tehnologia utilizata si produsul ce trebuie livrat. Membrii ar sti politica organizatiei. Insa in realitate de prea putine ori managerul si echipa sa au bagajul informational necesar. Trebuie sa inteleaga ceea ce nu stiu si sa incerce sa atinga nivel dorit de expertiza. Inseamna ca managerul trebuie sa ofere cat mai multe traininguri utile in timp ce indruma echipa spre performanta. Trainingurile trebuie sa cuprinda aspecte tehnice, profesionale dar si din mediul de afaceri. De asemenea trebuie luate in considerare teambuidinguri sau alte traininguri care sa invete echipa cum sa lucreze eficient impreuna. Prin aceste lucruri se poate micsora timpul prin care echipa ajunge la nivelul de performanta dorit. Flexibilitatea. Este dificil sa stii si sa planuiesti totul. Una din principalele caracteristici ale unui manager de success este sa se simta comfortabil lucrand intr-un mediu unde schimbarea este un stil de viata. Daca managerul lucreaza eficient in acest mediu nivelul de munca va fi imbunatatit periodic si va reflecta exact activitatile ce trebuie realizate pentru a completa proiectul. De asemenea managerul este in stare sa faca fata eficient dinamicii echipei. Monitorizarea dinamicii si progresului echipei. O data ce echipa a fost formata si bine pregatita ar trebui sa fie monitorizata periodic pentru ca managerul sa fie sigur ca membrii au o evolutie pozitiva si se indreapta catre o stare avansata de eficienta si eficacitate. Managerul ar trebui sa intareasca comportamentele bune si sa rezolve problemele atunci cand apar. Atunci cand echipa are o performanta ridicata tinde sa-si rezolve intern problemele inainte de a anunta starea proiectului.

5.1. Etape n gestionarea riscurilor Riscul? Nimic mai simplu si in acelasi timp ceva mai complex de identificat si mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari si fascinante provocari pentru umanitate datorita omniprezentei acestuia in toate domeniile de activitate. Ce este riscul? n acceptiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul activitatilor socio-umane, ale carui efecte sunt pagubitoare si ireversibile. Daca in acceptia data de dictionar, se defineste riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societatile de asigurari considera acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate in evaluarea riscurilor, este prezentata o definire mult mai elaborata a riscurilor riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea si valorile lor subiective. Referi tor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaza in continuare ca masurarea riscului se realizeaza prin analiza non liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fie prin variatia distribuirii probabilitatilor castigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulara. Alte definitii pentru risc: Sansa de a pierde; Posibilitatea de a pierde; Incertitudinea care afecteaza rezultatul; Dispersia actuala a rezultatelor asteptate; Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifra.

Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita pentru aceeasi situatie.

Cum putem avea totusi in acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista atat de multe abordari diferite asupra aceluiasi concept? Soluia survine tocmai in identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definitii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) si pierdere. n acest sens putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta in toate definitiile riscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce in permanenta catre existenta a doua rezultate posibile distincte.Vom considera astfel ca un eveniment nu este afectat de risc, daca se cunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediata ne releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce se desfasoara in orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminata.n acest context se poate concluziona asupra faptului ca riscul si incertitudinea se intalnesc practic oriunde, insa combinate in proportii diferite. n situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa modifice fundamantal configuratia datelor problemei, incertitudinea devenind ea insasi un potential factor de risc. Desi prezente in diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, intre aceste doua notiuni existand o serie de diferente semnificative , dintre care cea mai importanta stipuleaza ca :in timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale evenimentelor ce se pot produce cat si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, in ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin a putea estima probabilitatea producerii lor. Considerand ca gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realia o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor de realizare. Evenimente Foarte riscante -; cand probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare Mediu riscante -; cand probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderata

De risc scazut -; cand probabilitatea de realizare a acetui tip de evenimente este scazuta Clasificarea riscurilor: Orice activitate socio- economica se desfasoara sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a caror gama de diversitate este foarte complexa si nuantata in functie de mediul in care se poate produce, tipul si natura acestora, precum si din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaza. Datorita acestei structuri complexe, este clar ca se pot defini o multime remarcabila de categorii , incearcand insa o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurata :

RISCURI Mai mult sau mai putin grave Mai mult sau mai putin cunoscute Mai usor sau mai greu de evitat O alta structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor in functie de modul lor de producere. RISCURI PURE - consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute (uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)

SPECULATIVE - ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul unei companii, sau in cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de aparitie, depinzand in mare masura si de o serie de factori externi ce influenteaza acest e procese

n afara de categoriile majore prezentate in cadrul diagramelor de mai sus putem identifica si o alta sfera distincta a tipologiei a riscurilor,alcatuita in functie de marimea si evolutia acestora. n acest sens, putem identifica:

 Macroriscuri - ce sunt rezultatul evolutiei intr-un anumit sens a unui institutii (sau al conducerii unui proiect de investitii) Microriscuri - care sunt determinate de catre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei si proiectul de investitii propriu-zis si/sau de insuficienta corelare intre particularitatile activitatii institutiiei si limitele impuse de cadrul general al proiectului. n mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baza de clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai acela de a le identifica si trece in revista pe cele majore, detalierea urmand a se face in cadrul capitolelor ulterioare.

Notiuni generale legate de managementul riscului in cadrul proiectelor Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor Asa cum reiese si din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar in cadrul tuturor activitatilor socioeconomice , pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare, in functie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora. Managementul riscului se defineste drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul proiectului. Cuvantul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorita complexitatii sale situandu-se in categoria selecta a stiintelor de granita ce necesita in general coroborarea informatii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic. Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor

Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investitii prezinta anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme de risc intalnite in diverse domenii de activitate.

Elemente de ordin general ale riscului in proiectele internationale Tehnic - ideea sa nu fie corecta Prognoza financiara Colectivul de cercetare - insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos in echipa Referitoare la cost - resurse insuficiente Referitoare la beneficiu - beneficii pe termen lung greu de evaluat initial Implementarea defectuasa a tehnologiei la beneficiar - procese de reorganizare mari , ce impun riscuri pe masura. Management defectuos - activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect. Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:

Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cer ea de finanare. Grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau internaional. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.

Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona: o Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare; o Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea intregului buget; o Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra activitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia aprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente; o Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat, generand astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catre managerul de proiect, in ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent intalnite putem evidentia: Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea este la nivel individual) sau a institutiei partenere in executarea obiectivelor prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru fiecare din institutiile partenere in cadrul Consortiului Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate, generand situatii conflictuale frecvente, fiind in generat greu de gestionat

n ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasa a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme in cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de finantare),in general acreditarea ideii nu asta am dori sa cumpar eu Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri enorme, sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv, provocand dezechilibrarea economica a firmei Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei achizitionate nu este aceeasi cu cea prognozata in cadrul proiectului

Ultimul factor de risc prezentat in diagrama, este cel al managementului defectuos in cadrul proiectului ,care in conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori de risc. Principale motive intalnite in derularea proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate de: v Manegerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a gestiona in optime conditii intreaga desfasurare a etapelor proiectului; v Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau activitatile preconizate in cererea de finantare; v Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc major sunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al diversitatii lor , exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale. O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta in absolut toate activitatile incluse in cadrul unui proiect. Abordarea unui proiect utilizand managementul riscului

Planificarea unui proiect in conditii de risc Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate activitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect. Modalitatile prin care acesta poate introduce managementul riscului in definirea, organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmatoarele: Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta activitate, trebuie sa rezulte in mod evident atat obiectivele( deopotriva cele generale cat si cele particulare ale proiectului), cat si constrangerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului; Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor proiectului din perspectiva critica a managementului de risc, in scopul identificarii punctelor slabe ale proiectului; Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului si al planificarii activitatilor proiectului; Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum si a planului de actine in ceea ce priveste implementarea activitatilor, matricea de responsabilitati in cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse in cadrul derularii activitatilor componente ale pachetelor de lucru; Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetata in mod sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este si cea mai importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput riscurile majore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata determina riscurile majore ce vor aparea mai tarziu in cadrul derularii proiectului. Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul investitiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.

Reprezentand la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces, putem prezenta in continuare urmatoarea structura. Plan de comunicare; Matricea responsabilitatilor; Stabilirea.

DEFINIRE Scopurile proiectului Modalitati de obtinere a rezultatelor PLANIFICARE Finantator/Beneficiar Autorizeaza parametrii proiectului Managementul riscului Dezvoltarea bugetului si a activitatilor Schimbari de : scop, raportari, responsabilitati, costuri, planificare. Riscuri noi Graficul releva influenta managementului riscului asupra planificarii proiectului cat si a schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului. Analizand esenta procesului managerial al riscului, putem conchide ca pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se spijina pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul riscurilor. Identificare -; Cautarea sistematica a factorilor de risc in interiorul proiectului

 Dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc - Consta in identificarea fiecarui risc in functie de tipul si gradul sau de gravitate pentru proiect si de a gasi o strategie adecvata de raspuns pentru fiecare caz in parte. Strategiile de raspuns ar putea contine schimbari in ceea ce priveste responsabilitatile in cadrul proiectului, a cailor de comunicare intre parteneri, a modificarii scopurilor proiectului sau a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - consta in implementarea strategiilor de raspuns si monitorizarea efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce in cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuiesc insa usor ajustate in functie de efectele pe care le produc, avand insa grija ca toate partile implicate in derularea proiectului sa fie de acord cu aceste modificari. Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate in diagrama urmatoare: Identificarea riscului Analiza proiectului in scopul identificarii Riscuri cunoscute Definirea/Stabilirea raspunsului Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potential negativ Atribuirea unei anumite probabilitati de aparitie a riscului Dezvoltarea unei strategii de reducere a posibileleor efecte negative

Planul privind managementul riscului Controlul riscului Implementarea strategiei de risc Confirmarea monitorizarii proiectului in cazul unor noi riscuri

Pornind de la aspectele precizate mai sus, cat si pe baza oganigramei de proces, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiecareia din cele trei componente majore a procesului de management de risc in cadrul proiectelor. Identificarea riscurilor Reprezinta prima etapa in cadrul managementului riscului, fiind practic prin constitutia sa, pilonul de baza al intregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezinta practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienta relevanta in domeniu a persoanei implicate in astfel de activitati si nu in ultimul rand arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management. n cadrul identificarii riscurilor sunt cunoscute in cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc; 2. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente; 3. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare; 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului. Tehnici de identificare a riscurilor n cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultarii tuturor persoanelor implicate in derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui intr-un mod direct sau indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor propunerii de finantare.Modalitatile principale prin care un manager intra in contact cu ideile partenerilor din Consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investitii, utilizand in acest scop doua tehnici distincte complementare.

Daca prima tehnica se refera la generarea de catre membrii Consortiului a unui liste care sa contina idei cat mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni in proiect, cea de-a doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa magnitudine si probabilitatea de a se peterece . Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce implica o sansa mica de a se produce si influenteaza in mod nesemnificativ derularea proiectului. 3. Interviurile individuale cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structura mult mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici sunt in general utilizate seturi de intrebari speciale menite sa vina in ajutorul cristalizarii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important in abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate in mod direct in cadrul proiectului sau au inregistrat experiente similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat in conducerea operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat in cadrul unor programe de finantare similare,in scopul obtinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4. Utilizarea profilului de risc -; este utila in general atunci cand managerii pot folosi experienta acumulata in cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regasesc si in structura proiectului in care sunt sunt implicati. n esenta profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza principalelor zone de incertitudine existente in cadrul unui proiect de investitii: echipa de proiect, clientii si tehnologia utilizata. Prezentam in continuare un exemplu de chestionar utilizat de catre managerii de proiect in identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fata in mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem in mod obiectiv la urmatoarele intrebari: a) Cate persoane sunt in carul colectivului proiectului?

b) Ce procent din colectivul proiectului desfasoara activitati doar in cadrul proiectului? c) Cati din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activitati in cadrul proiectului? c) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului impreuna in alte activitati dau proiecte inainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distributie geografica larga (in cadrul unei tari la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de fabricatie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de raspuns : Nu, Schimbari mici, Schimbari mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu optiunile de raspuns : Nu, Schimbari mici, Schimbari mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste in compartimente diferite ale aceleiasi companii sau in companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii din cadrul Consortiului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie noua sau o tehnologie de avangarda? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectului a) Descrieti categoriile de riscuri ce intervin in cadrul proiectului si evidentiati intrebarile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare intrebare cheie va pune in evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului c) Adaugati la lista de mai sus prezentata a noi categorii de risc si intrebari cheie

De remarcat este faptul ca structura acestor intrebari a fost realizata dupa analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit in cadrul unor proiecte similare derulate. Intocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui proiect, structura veche se poate imbunatatiii pe baza adoptarii elementelor noi . Un profil de risc bun urmareste evolutia unor criterii de baza: Specificitatea industriala -; construirea unui sistem informatic comporta o alta de categorie de riscuri decat constructia unui bloc de locuinte; Specificitatea organizatorica -; atunci cand sunt abordate profilurile cu specificitate industriala, este de preferat ca acestea sa fie utilizate in functie de profilul companiei sau al departamentului respectiv; Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atat productiei cat si activitatii de management a riscurilor -;n acest context riscurile asociate utilizarii sau dezvoltarii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de productie, in timp ce managementul de risc este o consecinta a gestionarii activitatii unei echipe dispersate (in cadrul unor arii geografice diferite); Profilurile de risc pot fi utilizate in predictia fiecarui risc individual- chiar si simpla identificare a subiectiva a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau scazut contribuie in mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea in mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoza foarte important de luat in calcul de catre managerii implicati in activitatile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este utilizarea experientelor dobandite in derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putand trage niste concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit in derularea acestora. n general in cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experientelor precedente inregistrate in proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes special evolutiei urmatorilor factori:

Analiza performantelor inregistrate in paralel cu cele previzionate in cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinenta asupra acuratetii estimarilor facute de catre manager asupra costurilor si activitatilor estimate; Identificarea elementelor ce au condus la schimbari in cadrul proiectului si evidentierea modului in care au fost solutionate aceste probleme; Analiza globala a activitatilor dupa derularea proiectului, constituie intotdeauna un prilej de reflectie asupra fazelor critice ce au intervenit in derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situatiilor de criza datorita insuficientei cunoasteri a factorilor de risc, sau a repetarii acelorasi greseli; Analiza rezultatelor finale ale proiectului si acolo unde este cazul inregistrarea parerilor beneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitatilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul ca reusita unui proiect se poate estima in functie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia si nu in ultimul rand de apreciarea acestora de catre beneficiarii sau grupurile tinta carora li se adreseaza acesta.

Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le poate lua in cadrul derularii unui nou proiect de investitii. Filosofia acumularii de informatii utile in domeniul managementul riscului din experientele inregistrate in cadrul proiectelor anterioare, sugereaza managerului de risc de a-si organiza documentatia de specialitate de asa natura, astfel incat aceasta sa ii poata servi drept referinta mult timp dupa finalizarea proiectului. 6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate, functionand insa si reciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize in detaliu pentru fiecare activitate componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei planificari si estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorita existentei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe intregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independenta cuprinsa in cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare al proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitatilor si prognozei bugetare, afecteaza in general parti mici ale proiectului de investitii, acesta neconstituind insa un motiv pentru a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoarece asa dupa cum am vazut, riscurile mici in conditii speciale devin critice conducand catre efecte catrastofale.

Dezvoltarea unei strategii de raspuns in conditii de risc Este binecunoscut faptul ca in functie de tipul riscurilor, precum si a intensitatii de manifestare a acestora, pot conduce catre efecte devastatoare in cadrul unui proiect (in general in cazul omiterii lor sau datorita abordarii unei strategii manageriale inadecvate), sau a caror prezenta poate fi pur si simplu neglijata. Identificarea tipului precum si a magnitudinii unui risc, in scopul evidentierii celor doua tipuri de categorii mai sus prezentate, cade in sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numita in terminologia de specialitate -; dezvoltarea unei strategii de raspuns, care indiferent de structura acesteia contine trei componente distincte: Definirea riscurilor, incluzand si identificarea gravitatii acestora in conditiile unui impact negativ Asimilarea factorilor probabilistici adecvati in evaluarea riscurilor Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor doua compon ente, in scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului. Definirea riscurilor Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstreaz c descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o intelegere foarte buna a naturii acestora. Practic aceasta intelegere tine in ultima masura de identificarea conditiilor de producere si stabilirea consecintelor riscurilor. Conditii de producere - identificare situatiilor care pot conduce catre incertitudine in cadrul derularii unui proiect Consecinte ale riscurilor - Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de catre conditiile de producere. Este util de mentionat aici, ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de definire al riscurilor, inregistrarea consecintelor acestora sub forma de cost, plan de activitati si pe cat este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni in derularea proiectului.

Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a managerilor a fost de a gasi strategiile optime de raspuns pentru reducerea riscurilor in cadrul proiectelor de investitii. Acceptarea riscurilor Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile Transferul riscurilor Reducerea sistematica a riscurilor

n functie de situatiile caracteristice in care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, asa cum rezulta si din diagrama de mai sus: 1. Acceptarea riscurilor -; se refera la modul in care managerul unui proiect intelege riscul si probabilitatea sa de realizare, deoporiva impreuna cu consecintele estimate ce decurg de aici si ia decizia de a nu actiona pentru indepartarea acestuia. O astfel de strategie este utilizata de obicei atunci cand probabilitatea de aparitie a unei categorii de riscuri este foarte mica si/sau consecintele acestora pentru derularea ulterioara a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor -; reprezinta cea de-a doua strategie utilizata in anumite conditii in cadrul minimizarii riscurilor.Este important de mentionat in cadrul acestui paragraf ca minimizarea riscurilor nu inseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceasta strategie este utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atat in cadrul activitatilor estimate cat si a rezultatelor finale asteptate, in aceste situatii considerandu-se un act de intelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificari ce pot conduce catre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile

Aceast proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora pe intreaga durata de derulare a unui proiect. Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor inregistrate de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul isi va alege in functie de context un set de parametrii pe care ii considera detreminanti pentru activitatea subcontractorului si le va urmari evolutia pe baza unor inspectii periodice. Aceasta activitate de monitorizare a performantelor unui participant in cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampla de testare a echipei. Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin pregatirea unei strategeii de raspuns inainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute), dar si de risc tehnologic (avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamnetelor, inadvertente de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situatii imprevibile, este ca in cazul realizarii unor situatii de risc major, echipa manageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar colapsul intregului proiect. n acest sens aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-o oarecare masura cu modalitati de asigurare ale unor societati sau companii, atunci cand sunt implicate in derularea unor proiecte. 4. Transferul riscurilor Este bine cunoscut faptul ca in cadrul multor activitati, care implica riscuri deosebite sau utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii de profil specializate in asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre o alta institutie specializata in asigurari, ce poseda in mod evident competente superioare in monitorizarea si controlul riscurilor. Deoarece in cadrul unor contracte foarte importante, ce implica sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurari nu poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, insasi societatile de asigurari trebuie sa se reasigure atat in cadrul unor unitati de profil similar, apeland insa de multe ori si la ajutorul mediului bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar in randul unitatilor de asigurari.

Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor in cadrul unor proiecte sau insasi intre institutiile de asigurari impotriva acestor factori. Exista insa si modalitati de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert in cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activitati, reprezentand in speta tot o forma de tranfer a riscurilor, de data acesta insa din partea managerului de proiect catre o alta persoana considerata mai cu experienta sau mai competenta in domeniu. O alta forma cunoscuta de transfer a riscurilor o reprezinta utilizarea in cadrul proiectelor a contractelor de service (in special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate si/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigura contra cost servicii pentru buna functionare a intregului sistem. Un capitol important in cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finantare il constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari subcontractate catre alte societati comerciale sau companii, in ceea ce priveste forta de munca, echipamentele sau materialele utilizate in cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitand : o directie clara pentru desfasurarea activitatilor, fixarea unor rezultate tangibile si in special monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii. 5). Reducerea sistematica a riscurilor- reprezinta practic un complex de metode si strategii menite sa diminueze in mod sistematic riscurile pana la stabilirea acestora in cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceasta strategie se bazeaza pe intocmirea unui plan de proiect, capabil sa diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale rezultate in urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. n incheierea acestui paragraf, putem precizia ca desi au fost abordate in mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata forma de catre manageri, fiind acea de combinare a lor in scopul utilizarii unei strategii complexe, capabile sa furnizeze in timp util un raspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare in mod combinat a acestor strategii, este prezentat in exemplului urmator:

Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani, implica in derularea activitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor inalte cu preturi cuprinse intre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare. n contextul in care aceste echipamente nu sunt achizitionate noi(astfel incat sa fie asigurate pe intreaga perioada de dasfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte ridicate pe care le implica, stabilita o strategie manageriala adecvata de reducere a riscurilorpornind de la situatia data, daca se doreste evitarea neutilizarii echipamentelor la parametrii prevazuti, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereusita proiectului. n general astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proiecte, fac parte din categoria problemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorita costurilor ridicate pe care implica asumarea riscurilor intr-un astfel de context. Pentru solutionarea unei astfel de probleme este utila, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesita combimarea subtila a mai multor strategii asa cum este prezentat si in cadrul urmatoarei diagrame: Definirea riscurilor Conditii: Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamente performante pe o perioada indelungata (3 ani), existand posibilitatea de inregistrare de probleme de ordin tehnic in functionarea acestora (avarii). Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti in cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereusita intregului proiect.n conditiile inregistrarii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate intre 50.000 -;250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparatii fiind cuprinsa intre 2 -; 4 saptamani, in functie de situatie. Probabilitati Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror reparatie costa 50.000 $ - 20%. Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror reparatie costa 250.000 $ - 20% Probabilitatea de neinregistrare a unor defecte de functionare a echipamnetelor 60%.

Solutie manageriala

Costul probabil al repararii echipamentelor 50.000 $ Managerul de proiect va avea in vedere sa asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente, ori apeland la serviciile de consultanta tehnica ale unei firme de profil similare, partea de intretinere si service a echipamentelor pentru intreaga durata de derulare a proiectului, pentru o suma fixa in valoare totala de 10.000$. Folosirea unei astfel de strategii va conduce catre reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu 5% si o reducere de 90% a costurilor de reparatii in eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite. Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzura a echipamentelor a fost calculata in virtutea experientei acumulate de catre firma in domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de catre specialistii de profil din departamentul tehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii si repararii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparatii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea solutiei manageriale: desi intr-o prima instanta abordarea unei astfel de solutii ar incarca bugetul proiectului cu inca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% si a costurilor de reparatie cu 90%, arata utilitatea unei astfel de decizii. n situatia in care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceasta alternativa, era foarte probabil sa aloce o mare parte din banii proiectului (in medie 50.000 $) numai pe reparatii, nemaitinand cont de efectele inregistrate in perioada in care productia stagneaza. Controlul riscurilor Reprezinta ultima (dar nu si cea mai putin lipsita de importanta) componenta distincta a procesului de management a riscului in cadrul unui proiect de investitii, ocupandu-se atat de monitorizarea cat si de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica manageriala demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor se desfasoara in paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, inregistrarea acestora si inspectarea periodica a evolutiei lor pe baza controalelor de rutina.

n constructia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte: 1. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana responsabila pentru fiecare categorie de risc asumat; 2. Alcatuirea sistemului de inregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza contorizarea acestora in functie de severitatea si probabilitatea lor de aparitie. Totodata trebuie evidentiata importanta realizarii unui top al riscurilor in scopul identificarii in mod util, de strategii de raspuns pentru acestea; 3. Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse in structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutina, in scopul observarii evolutiei factorilor de risc in diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce in cadrul unui proiect la evitarea intarzierilor in cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a obtinerii de reultate finale de calitate superioara. O alta componenta a activitatii manageriale in cadrul acestui capitol o reprezinta elaborarea unei strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni in cadrul derularii proiectului, in scopul prevenirii sau minizarii lor. Monitorizarea indeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru si a fiecarei activitati individuale derulate in cadrul acestor pachete, reprezinta puncte de referinta pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. Teoriile moderne incurajeaza identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc inainte ca acestia sa poata ajunge in faza critica. n practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util in activitatea de control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind particularizata in functie de domeniul de activitate al proiectului. Putem insa prezenta in continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii unei companii de profil tehnic in separarea riscurilor potentiale in cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clasa, element si atribut.

Contorizand raspunsurile inregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor, managerii responsabili de activitatea de control si previziune a unor noi riscuri, pot alcatui profilele de risc pentru fiecare categorie distincta. Aplicand aceleasi chestionare la intervale de timp stabilite( in functie de particularitatile procesului de productie), managerii pot obtine prin analiza datelor inregistrate, informatii foarte importante asupra evolutiei factorilor de risc, precum si a identificarii de noi surse si factori de risc, pe care vor trebui sa ii includa in strategia manageriala de raspuns Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin. A controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza consecintele. Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format si diversificat teorii din ce in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, masurarea lor si elemente de teorie ale deciziei. Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care trebuie sa raspunda intotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ? Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ? Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai mari ?

Dup cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice conducator de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie utilizata. n urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima forma pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice,astfel realizand o analiza globala managerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmatoarea forma, descrisa in diagrama de mai jos

Riscuri identificate majore asumate de catre managerul de proiect Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului Riscuri identificate excluse in mod voluntar de catre managerul de proiect Riscuri nesemnificative pentru proiect Riscuri identificate ale unui proiect.

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaza in mod evident faptul ca indiferent de aptitudinile sau cunostintele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toti facorii de risc existenti pentru un proiect, cu atat mai mult de aici rezultand imosibilitatea de a-i gestiona. Este insa imperios necesar de a cunoaste si gestiona principalii factori de risc capabili sa conduca intr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la esecul sau. Pentru a putea decide insa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si care sunt cei a caror acceptare intra in sfera normalului, ar trebui o cunoastere apriori a acestora si a gravitatii consecintelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.

Studiind in detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora in anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor si in special a principalelor riscuri ce pot conduce la esecul unui proiect. Analizand cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiectii investigati, a reiesit urmatorul top al principalelor 10 riscuri majore: 1) Cerinte incomplete asupra proiectului; 2) Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului; 3) Resurse insuficiente; 4) Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului; 5) Insuficienta suportului executiv; 6) Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului; 7) Insuficienta planificare a activitatilor; 8) Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect; 9) Management defectuos; 10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului. Daca din punct de vedere formal, este importanta identificarea elementelor de risc major ce pot interveni in derularea unui proiect de investitii,la nivel practic de o importanta similara trebuie acordata de catre managerul de risc, identificarii unor solutii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de masuri intreprinse de catre manager trebuie sa se focalizeze pe urmatoarele aspecte: 1) Identificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zona 2) Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui pericol potential 3) Gestionarea optima a resurselor proprii in scopul reducerii factorilor de risc 4) Identificarea si analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc 5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc 6) Implementarea in cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori.

7). Obtinerea unui feedback in scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc Dupa cum am putut observa si in cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect il constituie, delimitarea foarte buna a zonelor de risc in elaborarea unui proiect de investitii, in scopul de a masura, controla si prevedea consecintele riscurilor asumate in scopul realizarii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investitii. Diagrama prezinta identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitatii acestora de catre manageri. Sintetizand ideile prezentate in structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilatii zonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune in functie de trasaturile intrinseci de personalitate ale managerului si gustul acestuia pentru risc. Iata de ce consideram atitudine fata de risc a managerului extrem de importanta si o vom trata ca atare in cele ce urmeaza . Managerii de risc. Atitudinea managerilor fata de risc. Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generala de aversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta umana optand prin structura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat,in dauna unei optiuni fara o certitudine sigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaza ca atitudinea in raport cu factorii de risc, este o caracteristica stabila a fiecarui individ , legata de dezvoltarea personalitatii , precum si de cultura acestuia. Datorita insa complexitatii fenomenului, precum si a multitudinii de teorii vehiculate in domeniul riscului, opiniile cercetatorilor nu sunt in permenenta in corelatie in privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate in acest proces. Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialistii au cazut de acord ca acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trasaturi particulare ale personalitatii individului decident, in ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a amatorilor de risc de ceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaza acest domeniu devin divergente.

Aceste neconcordante intre teroriile oamenilor de stiinta sunt insa in mare parte pe deplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un element stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si perceptia acestuia de catre indivizi, este dependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitatii, umor etc. Daca aceaste caracteristici le intalnim la nivel decizonal general, o nota particulrara o reprezinta situatia managerilor sau a persoanelor implicate in conducerea unor societati comerciale, companii etc. n concordanta cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum si al complexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat in domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de risc,structura condusa de catre un manager de risc. Acesta trebuie sa posede o inalta calificare in domeniu, fiind in permanent contact cu ultimele noutati si descoperiri stiintifice referitoare la strategiile de combatere sau/si de diminuare a riscurilor. Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamente specializate, activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul general al firmei, care va include in mod obligatoriu in cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activitati. Indiferent insa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata ca asumarea riscului este in acelasi timp o necesitate si o placere in cadrul functiilor de conducere, reliefand totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie personala decat una incitativa. De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumarea factorilor de risc calculati: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie, asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit, datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte persoana decidenta Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont in mod evident de variatiile inregistrate datorita diferentelor de context, atitudinea managerilor fata de risc depinzand in ultima instanta de relatia dintre pozitia inregistrata la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referinta: niveul profitului, marimea lichiditatilor si a vanzarilor la un anumit nivel in urma implementarii proiectului, pozitia actuala a organizatiei precum si evolutia ei ulterioara.

Studiile de baza demonstraeza ca indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decat a-l accepta, aceasta deoarece ei reactioneaza in general rapid la informatii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, in loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acesta optica, principala forma de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranta generata de instabilitatea Pietei si a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat ca una dintre modalitatile practicate de catre conductorii unor institutii in raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumarii acestora si intarzierea adoptarii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitatile specifice manageriale.Alte pareri in acest domeniu, arata ca managerii evita sa infrunte riscul deoarece il considera un element controlabil, neacceptand ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arata cum oamenii cu spirit antreprenorial si gustul riscului cauta sa stapanesca mai degraba incertitudinile destinului, in loc sa accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara intre managerii care evita riscurile, intre cei care si le asuma si cei care le domina, precizand ca acestia din urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, incercand in permanenta sa le stapanesca si sa le modifice. Managementul riscului seamn cu un control medical. Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau cun lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu c t: proiectul dureaz mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins; experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns; metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut.

Riscul reprezint o msur a cantitii de incertitudine, incertitudinea fiind definit ca absena informaiilor, cunotinelor sau nelegerii referitor la rezultatul unei aciuni, decizii sau unui eveniment. Riscul mai poate fi definit

ca un eveniment nedorit, neprevzut care are anse s apar pe parcursul derulrii proiectului i care nu este planificat. Managementul riscurilor reprezint unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor, presupunnd identificarea i gestionarea riscurilor. Etape n gestionarea riscurilor: fixarea/descrierea contextului; identificarea riscurilor; evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor; elaborarea planului de management al riscului; adjudecarea i implementarea planului de management al riscului; monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial. Eliminarea complet a riscului reprezint o utopie ! Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior. Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor.

5.2 Riscul redefinit n termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat. Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare Risc / factor de risc Impact Probabilitate Importan Ciclul de via al proiectului

Tabelul de mai sus reprezint o modalitate de listare a riscurilor identificate. Impactul se refer la acele elemente care afecteaz costurile, programul sau domeniul de aciune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare, disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se refer la cat de mult afecteaz apariia unui eveniment neprevazut (risc) derularea proiectului. n funcie de impact, riscurile sunt mprite n dou categorii: cele care au un impact major i cele care au un impact mai mic. O alt clasificare din punctul de vedere al impactului mparte riscurile n riscuri cu impact mare, mic i red us. Probabilitatea se refer la ansele de apariie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de apariie cuprins ntre 0 i 100%, astfel, n vederea evalurii unui risc probabilitatea are o importan foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate s apar i nu trebuie luat n considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un risc. Este ceva ce va aprea cu siguran i care trebuie inclus n planificarea proiectului.

Corelate cele dou elemente reprezint punctul de plecare n elaborarea unei strategii de rspuns la risc. Astfel, dac de exemplu ai identificat un risc cu impact mare dar cu probabilitate mic de apariie (de exemplu calamiti naturale n zona de implementare a proiectului), cel mai adesea vei alege s l acceptai i, eventual, s pregtii o variant de rezerv pentru locaie. Dac identificai un risc cu probabilitate mare de apariie dar cu impact redus (de exemplu rcete un membru al echipei de proiect i trebuie s lipseasc trei zile) alegerea se va ndrepta, de asemenea, n sensul acceptrii. n cazul n care identificai un risc cu probabilitate de apariie mare i impact mare trebuie s avei n vedere gsirea unei soluii pentru rezolvarea situaiei sau chiar modificarea planului astfel nct rezultatele pe care dorii s le atingei s nu fie afectate. Identificarea riscurilor se face n faza de concepere / planificare a unui proiect, existnd chiar finanatori care includ n cererea de finanare care trebuie completat n vederea accesrii fondurilor existente un item special dedicat identificrii posibilelor riscuri i modalitilor de rspuns la risc.

5.3 Modaliti de identificare a riscurilor Exist mai multe modaliti de identificare a riscurilor: Brainstorming n cadrul unei sesiuni de brainstorming particip ct mai multe persoane care au legtur cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat s numeasc riscurile la care se gndesc n legtur cu proiectul n care sunt implicai. Este etapa n care nu se fac niciun felde evaluri ale elementelor enumerate, n care nu se discut nimic, ci doar se listeaz de ctre moderator pe o cola de flipchart. Pe msur ce participanii vd ideile listate se vor gndi la alte idei; fiecare idee nou va stimula alta din partea altcuiva, fiind, n final nirate multe idei legate de riscurile posibile. Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul diferena fiind c participanii nu se cunosc, participanii la exerciiu fiind anonimi, ceea ce stimuleaz fluxul de idei. Procesul ncepe cu un chestionar prezentat de ctre moderator, chestionar care solicit ideile participanilor cu privire la riscurile legate de proiect. Rspunsurile participanilor sunt clasificate i lmurite de ctre mediator. Lista clasificat i clarificat va circula printre participani

pentru comentarii sau adugiri. Participanii i pot schimba prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se obine consensul i se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri. Metoda bileelelor Crawford nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile prezentate anterior, avantajul major fiind acela c poate duce la un numr mare de idei ntr -un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeai ntrebare de zece ori, fiecare participant trebuind s treac pe bileele diferite rspunsuri diferite de fiecare dat. De exemplu se repet de zece ori ntrebarea: Care credei c este cel mai mare risc pentru proiect?, fiecare participant va avea la final zece rspunsuri diferite. Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile nvate i din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare. Prin compararea a dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemntoare care vor face mai uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect. Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea leciilor nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaiilor contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune, program i buget, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum i a listelor de presupuneri. Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n tipul de proiecte vizat sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat. Odat identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul c managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie s existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii proiectului putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate. n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este exclusiv legat de managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect). Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor consuma resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput bugetul trebuie s se aloce sume de bani care s acopere

asemenea situaii. n majoritatea bugetelor, finanatorii au alocat un item special cheltuielilor neprevzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

6.1. Ce este finanarea? Finanarea reprezint sprijinul financiar acordat de o instituie sau organizaie (organism finanator) unei alte instituii sau organizaii n vederea derulrii unui proiect care corespunde uneia sau mai multor prioriti ale organismului finanator. Ce este un grant? Grantul reprezint contribuia financiar la realizarea unui proiect care ii este oferit solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare. Chiar dac grantul reprezint finanare nerambursabil, acest lucru nu nseamn neaprat c acoper n procent de 100% cheltuielile presupuse de proiect! n multe cazuri organismul finanator cere o contribuie din partea solicitantului care poate varia n funcie de programul de finanare. Solicitantul trebuie s demonstreze c deine suma respectiv. De asemenea, exist finanatori care finaneaz numai o serie de costuri (denumite costuri eligibile i care sunt menionate n apelul la candidatur, n Ghidul solicitantului sau chiar n partea d e buget din formularul de cerere). Important este de menionat i faptul c solicitantul organizaia care primete finanarea poate acoperi partea sa de contribuie (nprocentvariabil n funcie de program, dup cum am menionat anterior) inclusiv prin ceea ce se numete contribuie n natur in kind contribution. Altfel spus, poate participa n cadrul proiectului, de exemplu, cu o sal pe care o deine, necesar pentru derularea unui curs de formare, i pentru care nu este necesar s plteasc o chir ie, dar pentru care sunt calculate aceste costuri (costuri care n alte condiii ar fi trebuit acoperite!). De ce acord finanri nerambursabile diferite instituii sau ONG-uri? Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti importante pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu. Pentru a primi finanare aceste aciuni trebuie s fie n acord cu obiectivele, interesele i misiunea organismului finanator.

Un alt motiv pentru care se acord finanri este promovarea imaginii organismului finanator, celor care ajung s beneficieze de finanri li se solicit, astfel, s menioneze n toate documentele legate de proiect sprijinul primit. Ce doresc finanatorii? Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale economice, sociale, culturale prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.) sau persoane. Pentru a se asigura c activitile finanate de ei se pliaz perfect pe interesele i misiunea lor, organismele finanatoare stabilesc un set de reguli care trebuiesc urmate pentru a fi obinut finanarea. Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de finanare, orice neconformitate putnd duce la pierderea finanrii. n multe cazuri putem vorbi despre finanrile acordate prin diferite programe ca despre adevrate campanii de relaii publice pe care le deruleaz organismele finanatoare. Cel mai bun exemplu este cel al Uniunii Europene. Exist un <Ghid de identitate vizual> care trebuie studiat cu atenie i respectat cu strictee de organizaiile sau instituiile care primesc finanri din fonduri europene. n acest ghid, care este dispon ibil on-line i poate fi descrcat odat cu documentele necesare n momentul n care se completeaz o cerere de finanare, este clar specificat faptul c :proiectele finanate de Uniunea European au obligaia de a asigura, n primul rnd o bun vizibilitate a faptului c finanarea este asigurat de ctre Uniunea Europeana [...]; imaginea Uniunii Europene va fi promovat cu prioritate. Iat cum, Uniunea Europeana acord o foarte mare importanta imaginii sale i nu rateaz nicio ocazie, de la un simplu sticker (care, foarte ingenios, anun la intrarea ntr-un Internet Caff: aici se bate la tastele Uniunii Europene!), banner sau cri de vizit pe care staff -ul direct implicat ntr-un proiect cu finanare european este obligat sa le prezinte, pn la plcile pentru amplasare permanenta obligatorii (lucru enunat n contractul ncheiat la nceputul finanrii) pentru proiecte de infrastructura sau pentru instituii nou nfiinate i care anun, n mod evident, faptul c finanarea pentru nfiinarea respectivei instituii a fost asigurat de Uniunea European.

6.2. Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile? Etapa 1:

Finanatorul i definete obiectivele i ariile de interes, activitile i beneficiarii poteniali pe care este dispus s ii finaneze din resursele sale. Acum este elaborat metodologia pe baza creia se va desfura ntregul proces de finanare. Etapa 2 : Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare pe care l administreaz. Are loc apelul la candidatura call-ul fcut de ctre organismul de finanare i nsoit de punerea la dispoziia tuturor celor interesai a unui ghid al solicitantului care cuprinde n mod obligatoriu urmtoarele informaii: - obiectivele programului - bugetul programului - activitile finanate i beneficiarii eligibili - condiiile pe care trebuie s le respecte cei interesai - termenele de depunere a proiectelor - valoarea maxim a finanrii nerambursabile - grila de evaluare (aceasta va fi folosit dup depunerea proiecte lor pentru evaluarea acestora) - informaii legate de condiiile n care va fi ncheiat contractul de finanare - modelul contractului de finanare - diferite anexe.... De cele mai multe ori organismul finanator pune la dispoziia beneficiarilor o cerere de finanare, de regul sub forma unui formular standardizat precum i alte documente auxiliare (modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.) Solicitanii trebuie s depun proiectele pentru care solicit finanri nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului, abaterile ducnd la respingerea proiectului. Etapa 3: n aceast etap are loc pregtirea proiectului ce va fi depus spre finanare (informare cu privire la condiiile de eligibilitate, completarea formularului de cerere, respectarea TUTUROR condiiilor impuse de finanator!). n

momentul n care acesta este finalizat, este depus la autoritatea finanatoare. ATENIE la r espectarea termenului de depunere, orice minut de ntrziere fa de ora prevzut determin neacceptarea proiectului. Etapa 4: La expirarea termenului pn la care se depun proiectele, o comisie desemnat de organismul finanator ncepe procesul de evaluare a proiectelor depuse. Pe baza criteriilor stabilite i comunicate solicitanilor prin ghidul solicitantului proiectele sunt evaluate i primesc un punctaj. Ele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de finanare respectiv. Etapa 5: Solicitanii desemnai ctigtori semneaz cu autoritatea finanatoare un contract de finanare prin care se detaliaz relaiile dintre finanator i beneficiar (solicitantul al crui proiect a fost declarat ctigtor). Acest contrac t de finanare odat semnat este actul pe care se bazeaz toate relaiile dintre cele dou pri semnatare. n condiiile n care apar modificri dup semnarea contractului (legate de buget, legate de parteneri etc.) acestea trebuiesc aduse la cunotina finanatorului care trebuie s i dea acordul asupra lor. n moment ul n care acesta este de acord cu modificrile propuse de ctre beneficiar, ele sunt consemnate printr -un act adiional la contractul de finanare. Etapa 6: Din acest moment ncepe implementarea efectiv a aciunilor pentru care s -a obinut finanarea. Acestea trebuie s respecte ntocmai planul prevzut prin proiect i mai ales termenele stabilite. Faptul c la acest moment contractul de finanare este deja semnat nu garanteaz beneficiarului obinerea banilor. n condiiile n care acesta nu i respect angajamentele asumate poate s piard finanarea sau s primeasc o sum mai mic dect cea stabilit. Un astfel de caz poate aprea n condiiile n care beneficiarul se abate de la planul iniial i face modificri n proiect fr s consulte mai nti finanatorul. Pe ntreaga desfurare a proiectului beneficiarul trebuie s menin permanent relaia cu finanatorul i s l in pe acesta la curent cu evoluia proiectului.

6.3. Realizarea unui proiect propus spre finanare nerambursabil Cum s aleg un program de finanri? Trebuie parcurse mai multe etape: 1. Stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea organizaiei din care facei parte pentru care dorii s solicitai finanare. Consultai sursele de informaii privitoare la programele de finanri nerambursabile aflate n desfurare sau n pregtire pentru lansare. 2. Analizai obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, criteriile de eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitai s interpretai nejustificat de favorabil aceste criterii, pentru c analiza comisiei de evaluare - singura care conteaz, n cele din urm - este neutr. n general, criteriile de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.; mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau precedent); situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide). b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem); c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc.); d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc.); e. eligibilitatea zonei; f. criterii de eligibilitate specifice / eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a mediului). Atenie!

n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu -zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat, soluia propus, impactul anticip at, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate propriu. 3. Analizai tipurile de proiecte finanate anterior n cadrul programelor de finanare (atenie: de multe ori, finanatorul modific unele caracteristici ale licitaiei curente de proiecte fa de licitaiile anterioare organizate n cadrul aceluiai program de finanare). 4. Analizai condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat, nivelul i structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de solicitant. 5. Identificai termenul limit de depunere a proiectelor de finanare. 6. Utilizai adresele la care pot fi solicitate informaii suplimentare (de obicei, prin intermediul email -ului sau faxului) pentru a clarifica nelmuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a proiectului de finanare. 7. Avei permanent n vedere data limit de depunere a proiectelor. ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat, sunt: Cine? (informaii despre instituia care depune proiectul i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere / domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).

Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur: a. Pagina de titlu sau pagina de deschidere b. Datele generale despre instituia promotoare c. Datele generale despre proiect d. Rezumatul propunerii e. Obiectivele generale / Scop f. Obiectivele specifice g. Justificarea propunerii h. Planul de lucru / Activitile i. Rezultatele preconizate descriere detaliat j. Impactul k. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare l. Metodele de diseminare m. Evaluarea riscului n. Parteneriatul o. Bugetul p. Managementul proiectului q. Anexele Recomandri privind propunerea n ansamblu - Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic! - Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile! - Utilizai diacriticele! - Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! - Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura. - Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator. Atenie!

 Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea propriu -zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi depuse n copie. Completai toate rubricile formularului standard. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului / reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna propunerea. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare. Nu lsai frazele neterminate.

 Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator). Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia! Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s -au mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de e -mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s -a blocat.

Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a i dentifica eventualele scpri. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune etc.! Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai ntr -un dosar filigranat sau de culoare portocalie! Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Este bine s evitai situaia n care ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare.

 Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare. Ce se ntmpl, ns, dup ce propunerea a fost aprobat? n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast. Cu care vrei s ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a fost aprobat. i care e vestea proast?. Vestea proast e c acum trebuie s l i derulm. 6.4. Relaia cu finanatorul Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei / la cunotina managementului superior. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur cu a probarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respective nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al beneficiarului.

 Este stabilit calendarul raportrilor: Specialitii n domeniu consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii. n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie: S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea/completarea con tractului; S pregteasc anexa care include detaliile /specificaiile tehnice ale produselor finale; S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul); S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente -cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului). Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt: Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz negocierile); Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate; Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului / finanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei. Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc.

 Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice. Este lansat n mod oficial proiectul. Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat ndeaproape. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator.

Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul. Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie n mediul real. Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor,respectarea tuturor clauzelor contractuale. Sunt livrate produsele finale ale proiectului. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchidere proiectului. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise. Proiectul este declarat nchis. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilita te. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi. Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.

6.5. Principali finanatori i programe de finanare: 6.5.1. Uniunea European 6.5.2. Banca Mondial 6.5.3. Consiliul Europei 6.5.4. Ambasada Regatului rilor de Jos la Bucureti 6.5.5. Fundaia Soros / Open Society Institute 6.5.6. Alte ONG-uri Internaionale 6.5.7. Ministerul Culturii i Cultelor 6.5.8. Autoritatea Naional pentru Tineret 6.5.9. Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinerilor 6.5.10 Agenia pentru Sprijinirea Studenilor 6.5.1. UNIUNEA EUROPEAN Este unul dintre principalele organisme finanatoare pentru Romania. Uniunea European sprijin prin programe speciale statele candidate pe ntreg parcursul procesului de aderare. Odat ce aceasta este realizat, unul dintre principalele obiective ale UE devine reducerea diferenelor dintre statele nou intrate i celelalte state membre, lucru realizat tot prin oferirea de fonduri care s finaneze proiecte de mbuntire i dezvoltare. Pentru Romnia, nainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea UE au fost: PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy) SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development) ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession)

Dup 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE Romniei este reprezentat de Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. UE promoveaz o politica de coeziune economic i social care are 3 mari obiective pentru perioada 2007-2013: A. Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB / locuitor mai mic dect 75% din media comunitar . B. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv, finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen; C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional, cooperarea transfrontalier i cea interregional. Pentru 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale respectiv: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), reglementat prin Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European, care susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local . Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European. Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene. i dou Aciuni Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Este important de reinut ca finanarea obinut prin intermediul fondurilor structurale nu acoper dect maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare i alte surse de finanare(publice sau private). Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obine finanri prin fonduri structurale : Cercetare i dezvoltare tehnologic Inovare Activiti turistice Investiii n cultur mbuntirea accesului la angajare Prevenirea omajului ntrirea resurselor umane Mediul i reelele trans-europene de infrastructur de transport 6.5.2. BANCA MONDIAL Programul de Granturi Mici (PGM) sprijin activitile care sunt legate de angajarea civic prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor Bncii Mondiale. PGM sprijin acele activiti care permit cetenilor s adopte iniiative care s influeneze obinerea rezultatelor n dezvoltare. Aceste activiti consolideaz mecanismele de incluziune, responsabilizare i participare precum i parteneriatele cu sectorul public, alte organizaii ale societii civile i sectorul privat. Solicitani eligibili: Organizaii ale societii civile care lucreaz pe probleme de dezvoltare. Organizaiile societii civile trebuie s aib o situaie bun, un renume pentru realizri n folosul comunitii i solvabilitate financiar. Se va acorda prioritate organizaiilor care nu au primit sprijin prin acest program n anii anteriori (organizaiile nu pot primi mai mult de trei granturi ntr-o perioad de cinci ani). Valoarea unui grant acordat este ntre 3000-5000 dolari si in general acest program nu finaneaz mai mult de jumatate din valoarea unui proiect. 6.5.3. CONSILIUL EUROPEI

Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite aciuni ale organizaiilor de tineret sau ale organizaiilor care lucreaz pentru sectorul tineret n domenii precum : educaie, cultur, aciuni umanitare cu un caracter european, aciuni menite s ajute la consolidarea pcii i cooperrii n Europa, activiti menite s promoveze o mai bun nelegere ntre tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale. 6.5.4. AMBASADA REGATULUI RILOR DE JOS LA BUCURETI Programul pe care aceasta l deruleaz se numete MATRA i este un program ce sprijin transformarea social punnd accent pe activitile care contribuie la dezvoltarea unei societi deschise, pluriform i democratic. Una dintre seciunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mic Anvergur (KAP) care finaneaz cu sume de pn la 15000 euro proiectele care promoveaz transformarea societii n 12 arii de interes printre care se numr drepturile omului i minoritile, educaie, sntate, administraie public i cultur. 6.5.5. FUNDAIA SOROS / OPEN SOCIETY INSTITUTE Administreaz un program care se numete EAST EAST : Parteneriat fr frontiere . Programul promoveaz transparena, dialogul i crearea unui spaiu neutru de dezbatere pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este s faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvoltare i de bune practici ntre oameni i organizaii din rile participante. Programul finaneaz seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde i schimburi de experien ntre persoane provenind din rile participante n reea. Pentru astfel de activiti East-East ofer fonduri astfel: - granturi directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanii n Romnia (cazare, masa, transport) - finanare indirect pentru transportul internaional al participanilor din rile reprezentate n program; finanarea indirect nu se acord independent, ci numai legat de o cerere de finanare direct. Pentru activitile care au loc n Romnia, pot solicita finanri prin programul East-East organizaii nonguvernamentale i instituii de nvmnt care au sediul i personalitate juridic n Romnia. Dac a n proiect sunt incluse activiti care se desfoar n alte ri, pentru fiecare ar trebuie s existe un partener instituional care s solicite finanarea pentru cheltuielile specifice. 6.5.6. ALTE ONG-uri INTERNAIONALE

6.5.6.1 King Baudouin Foundation Misiunea fundaiei este aceea de a lucra mpreun pentru o societate mai bun. n acord cu aceasta, fundaia susine proiectele care pot ajuta la construirea unei societi mai bune axndu -se n principal pe urmtoarele domenii: Societile multiculturale i migraia Srcia i dreptatea social Societatea civil i angajamentul social Sntate - Caritate 6.5.6.2 Charles Stewart Mott Foundation Fundaia ofer finanri n mai multe domenii dintre care un rol important este deinut de Societatea Civil printrun program intitulat chiar aa Civil Society. Obiectivul acestuia este de a oferi sprijin pentru construirea instituiilor democratice, pentru consolidarea comunitilor, pentru promovarea accesului egal la resurse i pentru a sigurarea respectrii drepturilor omului i diversitii. 6.5.6.3 Robert Bosch Foundation Deruleaz numeroase programe de finanare atingnd arii diverse printre care i Relaiile Internaionale, tineret, educaie i societatea civil.

6.5.7. MINISTERUL CULTURII SI CULTELOR Ministerul Culturii i Cultelor gestioneaz Fondul Cultural Naional care sprijin artiti, instituii, publice, organizaii neguvernamentale care desfoar activiti culturale. Sunt finanate proiecte care sprijin: - ntrirea capacitii organizaionale a artitilor i a entitilor culturale (O.N.G. - uri, instituii publice); - ncurajarea i sprijinirea artitilor aflai la nceput de carier;

- sprijinirea creaiei contemporane n ariile tematice ale artelor vizuale i arhitecturii, ale muzicii, teatrului i dansului, ale patrimoniului imaterial; - ncurajarea iniiativelor care pun n valoare patrimoniul cultural naional, activitile muzeale(digitalizare); - ncurajarea diverselor practici artistice participative i dezvoltarea de noi forme de expresie artistic; - ncurajarea formrii profesionale continue a artitilor i a organizaiilor profesionale, a administratorilor culturali; Alocaia financiar obinut prin Fondul Cultural Naional nu poate depi 90% din valoarea total a proiectului, restul de 10% rmnnd contribuia solicitantului care poate fi obinut din alte surse, poate s fie proprie sau poate fi n natur. Gestionarea acestui fond a fost ncredinat de ctre Ministerul Culturii i Cultelor unei instituii subordonate denumit Administraia Fondului Cultural Naional, iar toate informaiile necesare obinerii unei finanri se gsesc pe site-ul acesteia www.afcn.ro. 6.5.8. AUTORITATEA NAIONAL PENTRU TINERET ANT este cea mai reprezentativ instituie guvernamental care se adreseaz tinerilor si care sprijin prin diferite programe organizaiile de i pentru tineret. Autoritatea Naional pentru Tineret a fost nfiinat pentru a veni n ntmpinarea nevoilor care nu i gsesc rezolvarea prin educaia formal oferit de sistemele clasice de nvmnt. Astfel, Autoritatea Naional pentru Tineret, prin programele i evenimentele sale, promoveaz i ncurajeaz implicarea tinerilor n acele structuri neguvernamentale de i pentru tineret, respectiv al structurilor asociative de i pentru tineret (mai pe scurt ONG -uri i asociaii de tineret). Autoritatea Naional pentru Tineret este organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, aflat n subordinea Guvernului, cu finanare de la bugetul Cancelariei Primului ministru, avnd rolul de a aplica politica guvernamental n domeniul tineretului. Principiile de baza ale activitii ANT sunt: deschidere (asigurarea unei informri i a unei comunicri active pentru tineri, n limbajul lor), participare (asigurarea consultrii tinerilor i promovarea participrii lor la decizii (dezvoltarea unei cooperri noi, structurate, ntre statele membre i instituiile euro pene) eficacitate (valorificarea resursei reprezentate de tineret pentru ca acesta s poat rspunde provocrilor societii, s poat contribui la reuita diferitelor politici care-i privesc) coeren (dezvoltarea unei viziuni integrate asupra diverselor politici care

afecteaz tineretul i a diferitelor nivele pertinente de intervenie) voluntariat (ntrirea activitii de voluntariat ca mijloc de participare i dezvoltare personal a tinerilor). Activitatea Autoritii Naionale pentru Tineret se concretizeaz n: programe n domeniul tineretului (coli de var, tabere tematice); aciuni i proiecte de tineret; relaii de cooperare i colaborare cu alte instituii; informarea i consilierea tinerilor - prin Centrele de tineret; programe recreative i de divertisment - prin Casele de cultur ale Studenilor i centrele de vacan (tabere). Printre aciunile desfurate n colaborare este menionat implicarea Autoritii Naionale pentru Tineret n programele promovate de ctre Comisia Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii Sociale, semnarea protocolului n cadrul PNUD (Programul pentru Dezvoltare al Naiunilor Unite) care are ca obiectiv sprijinul acordat tinerilor defavorizai i semnarea protocolului cu Comitetul Olimpic Sportiv Romn care acoper ciclul olimpic 2005 - 2008. Obiectivele ANT sunt: Implicarea tinerilor n viaa public; Stimularea participrii active a tinerilor n procesul decizional; Identificarea problemelor i necesitilor tinerilor la nivel individual i la nivelul structurilor asociative de tineret; Elaborarea unor programe de prevenie i diminuare a delicvenei n rndul tinerilor. Asociativitate, mobilitate si voluntariat. ANT finaneaz proiecte ale organizaiilor de tineret i pentru tineret, dar organizeaz i aciuni proprii. Finanarea de la ANT se obine n urma completrii unei cereri de finanare disponibile la sediul ANT. Informaii despre programele ANT gsii la: www.e-tineret.ro 6.5.9. AGENIA NAIONAL PENTRU SPRIJINIREA INIIATIVELOR TINERILOR

Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinereilor (ANSIT) este instituia public cu responsabiliti n domeniul implementrii politicilor guvernamentale pentru tineret al crei obiect de activitate l constituie susinerea iniiativelor tinerilor i ale structurilor neguvernamentale de i pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv ANSIT i propune s faciliteze accesul tinerilor, al structurilor neguvernamentale de/pentru tineret la programele i fondurile special destinate susinerii activitilor de tineret. ANSIT este institutia publica aflata in subordinea Autoritatii Nationale pentru Tineret care implementeaza la nivel operational Politicile Publice in domeniul Tineretului ale Guvernului Romaniei, integrand serviciile de informare si consultanta pentru tineret, pe cele de studii si cercetari pentru problemele tineretului, gestionand in acelasi timp Programul national de formare alternativa in domeniul tineretului. CINE POATE BENEFICIA DE SERVICIILE ANSIT ? - Orice tanar din Romania( cu varsta intre 15-29 ani); - Structuri Asociative de Tineret (SAT)si alte organizatii neguvernamentale; - Lucratori in domeniul tineretului; - Specialisti din diverse domenii cu preocupari privind activitatea de tineret; - Alte institutii guvernamentale sau ale societatii civile interesate. ncepnd din 2005, ANSIT a demarat programul Iniiative Comunitare de Tineret, Program de finanare a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, care a nregistrat solicitri crescute la fiecare cerere de ofert de proiecte. Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret i se adreseaz tinerilor i structurilor neguvernamentale ale acestora i urmrete evidenierea rolului pe care l au aceste structuri n implementarea politicilor publice din domeniu, stimularea fenomenului asociativ i implicit creterea participrii tinerilor la viaa civic, economic i cultural. Programul ICT 2007 se ncadreaza n obiectivele i msurile indicative cuprinse n calendarul de aplicare a masurilor i aciunilor pentru ndeplinirea prevederilor Programului de Guvernare 2005 -2008, cap.21 Politica privind susinerea tinerei generaii, precum i n obiectivele strategice ale Planului Naional de Aciune pentru Tineret Romania (PNAT-R) (creterea participrii tinerilor la viaa societii; reducerea factorilor de risc care conduc la marginalizare i excludere social). Programul naional de sprijinire a iniiativelor comunitare n

domeniul stimulariiparticiprii civice, educative, culturale i economice a tineretului are urmtorul scop i urmtoarele obiective: Scop: Sprijinirea tinerei generaii pentru dobndirea unor abiliti, deprinderi, cunotine specifice, necesare afirmrii i valorificrii potenialului propriu, n vederea integrrii cu succes n societatea romneasc i n spaiul Uniunii Europene, prin stimularea participrii civice. Obiectiv strategic: Stimularea participrii civice a tinerilor i ncurajarea structurilor neguvernamentale de/pentru tineret pentru derularea unor proiecte n domeniul implementrii politicilor pentru tineret i susinerea cu prioritate a structurilor nou nfiinate (anii 2006, 2007, 2008). Obiective generale: ncurajarea tinerilor i susinerea lor n asumarea activ i responsabil a rolului de promotori ai schimbrilor pozitive i durabile la nivelul comunitii de apartenen. Creterea anselor i capacitilor de integrare socio-profesional a tinerilor lipsii de oportuniti. Dezvoltarea capacitilor instituionale i de management a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret n vederea facilitrii accesului la resursele oferite n cadrul diverselor programe de finanar e, naionale i internaionale disponibile i a asumrii cu succes a unor sarcini i responsabiliti n domeniul politicilor publice destinate tineretului din Romnia. Promovarea valorilor europene; Obiective specifice: Atragerea, ntr-un numr ct mai mare a tinerilor din mediul rural ctre iniiative comunitare/locale; Orientare vocaional i dezvoltare de abiliti complementare necesare accesului tinerilor pe piaa muncii; Dezvoltarea abilitailor i competenelor pentru iniierea propriei afaceri ; Dezvoltarea capacitii instituionale a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret pentru gestionarea eficient a activitilor programelor/proiectelor derulate ; Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ; Promovarea valorilor europene: cetenie european, educaie/formare continu, toleran, unitate n diversitate, parteneriat, egalitate de anse etc.;

 Sprijinirea integrrii sociale a grupurilor de tineri aflai n situaie de risc; (prevenirea comportamentelor deviante/antisociale: violena, delicvena juvenil, consum i/sau trafic de substane psiho-active, etc.); Utilizarea creativitii cultural-artistice ca mijloc de exprimare i educaie non-formal. Recunoaterea i ncurajarea voluntariatului ca instrument de educaie non-formal i stimulare a participrii civice a tinerilor. Multiplicarea n teritoriu a aciunilor de tineret derulate de ANSIT. Informaii despre programele ANSIT gsii la: www.ansitromania.ro 6.5.10. AGENIA PENTRU SPRIJINIREA STUDENILOR Agenia pentru Sprijinirea Studenilor este o instituie public ce vine in ajutorul tinerilor n vederea descoperirii i dezvoltrii potenialului acestora, rezultnd un impact pozitiv asupra societii. Agenia este subordonata Autoritii Naionale pentru Tineret. Agenia pentru Sprijinirea Studenilor sprijin organizaiile studeneti legal constituite din fiecare centru universitar, companiile multinaionale, precum i Casele de Cultur Studeneti s desfoare activiti studeneti sau n folosul studenilor, innd cont de prioritile identificate prin fiecare apel bugetar i de activitile prevzute. Accentul se pune pe activiti ce furnizeaz experiene de nvare practic pentru studeni i tineri n general. Metoda i abordarea urmresc s dea posibilitatea tinerilor s i descopere i dezvolte potenialul ca o experiena complet, avnd ca principii: alegerea unui rol activ; capacitatea de conducere; capacitatea de a schimba. SCOPUL i MISIUNEA: Agenia se dedic studenilor prin organizarea i susinerea activitilor sociale, culturale, academice i educative non-formale. Pentru a-i atinge scopul, accentul cade pe valorile integritii, respectului pentru ceilali, comunitii, inovaiei, lucrului n echip, performanei i calitii. Obiectivele programului prin intermediul cruia se acord finanare proiectelor studeneti: - Sprijinirea proiectelor specifice studenilor i organizaiilor studeneti; - Dezvoltarea colaborrii dintre organizaiile studeneti legal constituite i casele de cultur studeneti din Romnia;

- Stimularea dezvoltrii organizaiilor studeneti pentru conceperea i implementarea proiectelor specifice; - Stimularea asociativitii studenilor i diversificarea ariei de interes a proiectelor iniiate de acetia. Prioriti 2008: - Realizarea de seminarii, conferine, dezbateri, traininguri pe teme de interes pentru studeni; - Organizarea de tabere, scoli de vara; - Programe si proiecte culturale, educative si de dezvoltare personala a studenilor; - Proiecte de schimburi de studeni cu organizaii studeneti din Europa i alte state ale lumii; - Proiecte care vizeaz cetenia activ n rndul studenilor; - Dezvoltarea mass-media studeneasc; - Exemple de proiecte eligibile: stagii / cursuri; concursuri; festivaluri; cinemateci; - Campanii; caravane; expoziii; trguri; manifestri sportive i turistice; cluburi de internet; seminarii; simpozioane; mese rotunde; conferine; centre de resurse; bnci de date; biblioteci electronice; conferine de pres; pagini WEB; evenimente.