Sunteți pe pagina 1din 10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

RELAII ECONOMICE INTERNAIONALE

Euromanagementul i Euromanagerii
COORDONATOR: Prof. univ. dr. EUGEN BURDU

ABSOLVENT: VASILE ANA MARIA REI, AN III, Seria B, Grupa 943

2014

1. Definirea managementului comparat


Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura de specialitate. Astfel, un pas nainte face, dup opinia mea, Raghu Nath, care consider c "n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte". Edwin Miller, ne propune o definire a managementului comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c "managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axnduse asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management". Analiznd un ir de surse din domeniul respectiv, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor".

2. Euromanagementul i Euromanagerii
Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze, care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nordamerican cu o determinare monocultural. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi. n concluzie: euromanagementul este n stadiul incipient al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de operaionalizare. Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din

contextul specific european. O abordare concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank Bournois i Jean - Hugues Chauchat. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze: a) manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad); b) manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar; c) manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar; d) manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri. Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot. Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine, aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire mediul economic european, dinamica managementului european i procesele de europenizare. 2.1. Individualizarea noiunilor de euromanagement i euromanager Accentuarea procesului integraionsit din cadrul UE are drept echivalent n plan social (munc, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urm proces constituie baza/fundamentul apariiei i consolidrii euromanagementului. Comparativ cu SUA i Japonia, Europa ca o singur pia intern prezint cteva avantaje competitive de excepie: toat fora de munc a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educat i calificat; mai mult, nvarea continu este deja o component acceptat: - acceptat benevol de salariai pentru autorealizare profesional; pentru o carier n via - oferit/asigurat de companii, coli i universiti.

dimensiunea mare a pieii interne (500 milioane locuitori) n care consumatorii sunt elevai i au o capacitate important de cumprare, dispun de resurse financiare; aceasta nseamn o cerere anual cert i de mari dimensiuni; asistm la o uniformizare/integrare cultural a rilor membre UE, cel puin ca trend manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetean al Europei Federale (instituii, structuri, mecanisme etc.); libertile individuale, statul de drept, protecia mediului ambiant etc. devin valori majore pentru ceteni; Prin euromanagement nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i firmelor europene prin care se rezolv problemele zilnice ale organizaiei (planificare, strategii, fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariailor, control etc.), pentru ai atinge misiunea propus i a obine succes n competiia global; organizaiile de afaceri i alte instituii n care regsim acest comportament specific al salariailor sunt localizate n ri membre ale UE; regsim acelai climat organizaional i-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii transnaionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecin, c firmele europene ndeosebi cu aportul managerilor profesioniti aflai n poziii de top recurg la practici i proceduri de succes, validate n diverse zone de globului, ns maniera n care aplic astfel de practici amintete de un proces de filtrare, de europenizare. Mai mult, sub influena unui fond cultural comun Europei, managementul organizaiilor europene ncepe s se cristalizeze ca un tip nou de management internaional. Individualizarea euromanagementului este sesizat mai ales ca proces aflat n construcie, ca un trend de mare amploare al Europei de astzi; acest proces sau trend devine vizibil n cultura organizaional a instituiilor/firmelor europene i-n comportamentul membrilor lor. Despre euromanagement putem afirma aspectele ce urmeaz: nu poate fi analizat/identificat n contextul unei singure culturi; se aplic pe un mixaj cultural; este nc n curs de cristalizare i consolidare treptat pe msura accenturii integrrii rilor UE; reglementrile i directivele Comisiei Europene impun consolidarea euromanagementului; atunci cnd o companie se implic n afaceri sau operaiuni de dimensiune european, ea aplic practic elemente de euromanagement; are ceva specific, distinctiv de managementul nipon sau nord american; include elemente de unitate aplicate n diversitate moderat;

nsumeaz practici manageriale identice sau asemntoare din rile UE, practici ce i-au demonstrat eficiena n condiii de competiie; pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai bune practici de afaceri indiferent de ara de provenien a UE; expansiunea sa este favorizat de toate reglementrile plus directivele adoptate de diverse instituii UE, de Internet i computer, de procesul de globalizare, de revoluia comunicaiilor i revoluia cunoaterii; are un caracter internaional dar nu n sensul clasic al noiunii, ntruct opereaz n spaiul european; Asociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de euromanageri: decidenii din cadrul companiilor/firmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume (SUA, Japonia etc.) pe o pia global; comapniile europene concureaz i n spaiul european ntre ele; decidenii din cadrul acestor firme au sarcina complex de a gndi global i a aciona local. n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea lor conectat la contextul european transnaional: abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i complexitatea sa cultural, social, politic i economic; acest mediu este cel mai bine neles de un european; capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (cooperarea n reele, echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile; firmele tip networking vor domina n viitor; abilitatea de a genera concentrarea salariailor, indiferent de valorile lor culturale, n vederea realizrii misiunii i identitii firmei; este dificultatea major n a contura o cultur a organizaiei europene; capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali; abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european; n acest caz este esenial capacitatea managerilor europeni de a se adapta la contexte multiculturale, de a vorbi limbi strine. Accentuarea aceluiai proces de europenizare, de apropiere cultural ntre rile ce compun UE, contribuie direct la individualizarea treptat a profesiei de euromanager. Dar care sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce i construiesc o carier n companii europene: sunt nscui n una dinrile UE,

sunt persoane educate iniial sau complet n Europa, se raporteaz la valori democratice, vorbesc uzual mai multe limbi strine, se adapteaz uor la contexte multiculturale etc. 2.4. Eurontreprinztorii Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel ntreprenorial, prin cristalizarea eurointreprinztorilor. Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele mici, ci firmele mari. n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali, cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale. Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti. Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine. Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii. Concomitent, se va, constata o proliferare a eurontreprinztorilor.

2.5. Modelul de management european Managementul european, ca un management al diversitii, se distinge de celelalte sisteme de management, n special de cel american i cel jponez, prin multe particulariti, dintre care cele mai importante sunt urmtoarele: diversitatea cultural, politic i social, strategii care s vizeze i alte ri europene, companii transeuropene coordonate pe orizontal, accent pe elemente de natur informal, identitate bazat pe valori europene, obiective atractive pentru interese locale, naionale i europene, mobilitatea european a resurselor umane.1 n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management, care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:

Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. IV, Editura Economic, 2012 , pg 396

I. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin: a) oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din comerul internaional; b) capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte eterogen cultural; c) flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului; d) reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme internaionale; II. Echilibrarea managementului i leadershipului. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n vedere: a) ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect managementul; b) fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate. III. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c: a) n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A; b) percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta ntr-un ritm mai rapid, ca urmare a intensificrii europenizrii.

3. Concluzii
Este, la prima vedere, prematur s discutm despre noiunea de cultur european. Totui, apreciem c un astfel de demers este oportun ndeosebi din perspectiva ce se ntrevede pentru firmele romneti n viitorul apropiat. Evident c noiunea de cultur european se invoc n sensul consacrat de Hofstede, deci ca o

programare mental colectiv a cetenilor ce compun Europa de astzi. Simpla enumerare a rilor ce compun actualmente UE n formula celor 25 denot diferene semnificative de limb, istorie, tradiii, i alte componente ce separ nc cetenii europeni. Funcionarea pieei unice europene implic un proces de concentrare a ntreprinderilor, de absorbie i asociere, ntr-un cuvnt o transnaionalizare a ntreprinderilor i grupurilor de ntreprinderi; s-a elaborat o directiv prin care se stabilete necesitatea informrii i consultrii reprezentanilor salariailor din ntreprindere ce i desfoar activitatea n mai multe state membre UE. Constatnduse c procedurile pentru informarea i consultarea lucrtorilor, prevzute n legislaie, sau practicile statelor membre difer s-a hotrt ca n fiecare ntreprindere de dimensiuni comunicare s se instituie un consiliu european de administraie sau o procedur de informare i consultare a acestora. Diferena ntre managerul i leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice inclusiv de tipul MNC europene rezid n experiena, cunotinele, perceperea, abilitatea unei persoane de a suprapune autoritii formale conferite o autoritate informal. Pe msur ce se structureaz ceea ce numim euromanagemnt, se constat c firmele i instituiile din spaiul UE apeleaz tot mai frecvent la o serie de metode, tehnici, proceduri sau practici de organizare a a afacerilor care devin treptat specifice Europei. Structurarea treptat a ceea ce numim euromanagement deriv din evoluia procesului de europenizare, evoluie care dup 1957 a nregistrat un trend relativ ascendent.

REFERINE BIBLIOGRAFICE

1) Bari I. Globalizare i probleme globale, Ed. Economic, 2001 2) Burdu Eugen Management Comparat Internaional, Ed. IV, Editura Economic, 2012 3) Nicolescu Ovidiu Managemnt Comparat. Uniunea European Japonia i SUA, Ediia a II a Editura Economic, Bucureti, 2001