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UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE

CCSA - Centro de Cincias Sociais e Aplicadas Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis

IMPLEMENTAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM UMA REDE DE VAREJO NA PERSPECTIVA INTERVENCIONISTA.

Adriano Roberto Pelaquim

So Paulo 2013

Adriano Roberto Pelaquim

Implementao de indicadores de desempenho em uma rede de varejo na perspectiva intervencionista.

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincias Contbeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para a obteno do ttulo de Mestre em Controladoria Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari

So Paulo 2013

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Benedito Guimares Aguiar Neto Decano de Pesquisa e Ps-Graduao Prof. Dr. Moiss Ari Zilber Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas Prof. Dr. Srgio Lex Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

P381i Pelaquim, Adriano Roberto Implementao de indicadores de desempenho em uma rede de varejo na perspectiva intervencionista / Adriano Roberto Pelaquim - 2013. 106f. : il., 30 cm Dissertao (Mestre em Controladoria Empresarial) Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2013. Orientao: Prof. Dr. Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari Bibliografia: f. 100-103 1. Indicador de desempenho. 2. Modelo de implementao. 3. BSC. 4. KPI. I. Ttulo.

CDD 658.151

Ao meu pai Betinho, por ter me deixado uma herana que ningum poder me roubar, o conhecimento. minha me Elisete, por ter me dado a vida e a oportunidade de me aperfeioar como pessoa. minha esposa Kelen e ao meu filho Leonardo simplesmente por serem a razo da minha vida.

Agradecimentos
Agradeo primeiramente a Deus, por ter me concedido sade e disposio para enfrentar e vencer todos os obstculos dessa jornada. Ao meu pai Betinho, minha grande fonte de inspirao que, mesmo em outro plano, me deu fora para continuar e certamente torceu muito pelo meu sucesso e a concluso deste trabalho. minha me Elisete, pelo colo onde tantas vezes me aconcheguei quando o cansao parecia no ter fim e pelos inmeros momentos em que me ouviu silenciosamente, procurando entender todos os meus desabafos diante das dificuldades que encontrei ao longo do caminho. Ao meu orientador professor Dr. Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari, que me abriu os horizontes, acreditou no projeto e confiou em minha capacidade realizadora mesmo quando tudo parecia estar perdido. Aos executivos: Henrique Afonso Jnior, Jorge Alberto Gennari, Ricardo Wagner Afonso e Helle Nice Morkoski Afonso da Silva pela solicitude e permisso de realizao desta pesquisa na rede de padarias Brasileira. Especialmente ao executivo Henrique Afonso Jnior, que atendeu prontamente a todas as minhas solicitaes, no obstante a sua agenda extremamente atribulada em razo do importante momento de expanso em que a Padaria Brasileira viveu durante a pesquisa. Ao professor Dr. Ricardo Lopes Cardoso pelos conselhos, muitos deles dados em suas horas livres nos corredores do Mackenzie, e, sobretudo, pelo seu direcionamento preciso e fundamental na pr-qualificao, na qualificao e na defesa da pesquisa. Ao professor Dr. Andr Lus de Castro Moura Duarte pela honrosa participao na banca de qualificao e defesa, onde foi firme em suas colocaes, agregando imenso valor ao resultado final deste trabalho. A duas grande fontes de inspirao e incentivo. O executivo Walter Sanzovo e o empresrio e amigo Carlos Roberto Kassai, ambos por terem me inserido no contexto apaixonante da controladoria. Por fim, aos grandes amores da minha vida, minha esposa Kelen e meu filho Leonardo, pela pacincia, compreenso e apoio em todas as ocasies em que me ausentei e tive que protelar ou cancelar programas em famlia em prol da realizao deste trabalho. Especialmente ao Lo, que compreendeu e soube esperar com resignao o momento ideal para brincarmos,

pescarmos e jogarmos o nosso ping-pong juntos. E incondicionalmente Kelen, pelo seu amor nico, pelo qual proporcionou constante incentivo e persistncia, sobretudo quando as grandes dificuldades quase me fizeram desistir.

A persistncia o menor caminho do xito Charles Chaplin

RESUMO
A presente pesquisa estudou o modelo de implementao de indicadores de desempenho desenvolvido por Neely et al. (2002) com o objetivo de empreg-lo em uma organizao empresarial nacional do setor de varejo, atravs de uma abordagem intervencionista. Em linhas gerais, o modelo parte da identificao dos principais grupos de cliente por produto correlacionando-os com os objetivos de negcio dos quais so balanceados sob as perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1997). Na sequncia leva definio dos indicadores de desempenho juntamente com as iniciativas e atividades a serem desenvolvidas pelos principais gestores com o objetivo de proverem o alcance das metas definidas. A organizao que permitiu a realizao do estudo de caso foi a Padaria Brasileira, uma rede de padarias da regio do ABC paulista em franco crescimento orgnico, onde a questo da pesquisa foi respondida por meio de entrevistas estruturadas e semiestruturadas, alm de coleta de documentos e registro do contedo observatrio resultante de reunies e visitas peridicas s unidades da organizao. Os dados coletados foram tabulados e compilados de acordo com a metodologia descrita pelo modelo, cada qual em um formulrio especfico e pr-definido. A anlise dos dados seguiu os critrios sugeridos pelo autor e outros especficos em funo do tipo do negcio. A despeito da organizao j possuir uma srie de indicadores de desempenho, o estudo possibilitou a formalizao dos indicadores no declarados oficiais e a incluso de novos indicadores, sobretudo de cunho no financeiro inclinados perspectiva da viso cliente, dos fornecedores e dos critrios de aprendizado e crescimento. Ao final, foi possvel concluir que o modelo aplicado teve aderncia ao tipo de negcio, salvo pequenas adaptaes em razo de algumas limitaes encontradas na organizao como o nvel de formalidade ainda em processo de aperfeioamento e a centralizao de comando. O estudo tambm remeteu a uma modesta contribuio para o aprimoramento do modelo de implementao, pois pde identificar e mapear potenciais gaps, nveis de aderncia, premissas e restries entre o modelo de referncia aplicado e as especificidades da empresa e do segmento estudado. Vale ressaltar que o framework foi desenvolvido e testado, segundo Neely et al. (2002), em organizaes multinacionais do setor Industrial e de Manufatura.

Palavras-chave: Indicador de Desempenho, Modelo de Implementao, BSC, KPI

ABSTRACT
This research has studied the implementation model of performance indicators developed by Neely et al. (2002) in order to use it in a national business organization from retail sector, through an interventionist approach. In general, the model identifying key customer groups by product correlating them with the business goals of which are balanced under Balanced Scorecard perspectives (BSC) (KAPLAN, NORTON, 1997). And then it defines performance indicators with initiatives and activities to be developed by managers to provide the achievement of targets. The organization that allowed the case study realization was the Padaria Brasileira, a chain of bakeries from Santo Andr city in an organic growth where incitement to answer the research question was through semi-structured and structured interviews, collection of documents and record content observatory resulting from meetings and regular visits to the units of the organization. The collected data were tabulated and compiled in accordance with the methodology described by the model, each in a specific form and pre-defined. The data analysis has followed the criteria suggested by the author and others specific to the type of business. Despite the organization already have a number of performance indicators, the study has allowed the formalization of undeclared official indicators and the inclusion of new indicators, especially of non-financial focused on customer perspective, suppliers and criteria for learning and growth. At the end, it was concluded that the model applied had adherence to business, except minor adjustments due to some limitations encountered in the organization as the level of formality still in process improvement and centralization of command. The study has also referred to a modest contribution to the improvement of the implementation model, because it could identify and map potential gaps, grip levels, assumptions and constraints between the reference model applied and feature company plus segment studied. It is important to mention that the framework was developed and tested, according to Neely et al. (2002), in multinational organizations in the Industrial and Manufacturing sector.

Keywords: Performance Indicator, Model Implementation, BSC, KPI

Sumrio LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... 17 LISTA DE QUADROS ........................................................................................................ 19 LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... 21 1. INTRODUO ................................................................................................................ 24 1.1 1.2 1.3 1.4 2. 2.1. 2.2 2.3 2.4 2.5 Contextualizao do Tema......................................................................................... 24 Questo da Pesquisa ................................................................................................... 25 Objetivo Geral ............................................................................................................ 25 Justificativas e contribuies ..................................................................................... 25 A estratgia de uma companhia e os indicadores de desempenho............................. 27 A comunicao da estratgia ..................................................................................... 28 O monitoramento e controle da implementao da estratgia ................................... 28 O contorno dos problemas gerados na implementao da estratgia ........................ 29 A finalidade de um sistema de mensurao de desempenho. .................................... 29

REFERENCIAL TERICO ............................................................................................. 27

2.6 Modelo de implementao de um sistema de mensurao de desempenho proposto por Neely et al. (2002) .......................................................................................................... 32 Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais. ........... 33 Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional. ..................................................................... 36 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................................... 38 3.1 3.2 Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 38 Mtodo de Pesquisa ................................................................................................... 39

Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais. ........... 41 Etapa 1 - Quais so nossos principais grupos de clientes? ................................................... 41 Etapa 2 - Quais so os nossos objetivos de negcio? ........................................................... 42 Etapa 3 - Nos estamos alcanando nosso objetivo de negcio? ........................................... 45 Etapa 4 - Ns escolhemos os indicadores corretos? ............................................................. 47 Etapa 5 - Usando os indicadores para gerenciar o negcio .................................................. 48 Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional. ..................................................................... 48 Etapa 6 O que podemos usar para impulsionar o desempenho em relao aos nossos objetivos? .............................................................................................................................. 48 Etapa 7 Quais impulsionadores de desempenho so mais importantes? ........................... 49 Etapa 8 Como sabemos se estes impulsionadores esto funcionando? ............................. 49 Etapa 9 Ns escolhemos os indicadores corretos para os impulsionadores? ..................... 50 Etapa 10 Usando os indicadores para impulsionar o desempenho do negcio.................. 50 3.3 Populao e Amostra ................................................................................................. 50

3.4 3.5 4. 4.1 4.2

Procedimento da Coleta de Dados ............................................................................. 50 Protocolo utilizado ..................................................................................................... 50 A Empresa.................................................................................................................. 53 Planejamento .............................................................................................................. 56

ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 53

4.2.1 Cronograma de atividade ........................................................................................... 56 4.2.2 Escopo da pesquisa .................................................................................................... 59 4.2.3 Matriz de riscos .......................................................................................................... 59 4.2.4 Lista de premissas preliminares ................................................................................. 60 4.2.5 Lista de restries preliminares ................................................................................. 61 4.3 Coleta de Dados ......................................................................................................... 61 4.3.1 Entrevistas .................................................................................................................. 61 4.3.2 Entrevistas estruturadas ............................................................................................. 62 4.3.3 Entrevistas semiestruturadas ...................................................................................... 62 4.3.4 Documentos ............................................................................................................... 62 4.3.5 Observao ................................................................................................................. 63 4.4 Anlise (quanto qualidade dos levantamentos) ....................................................... 64 4.4.1 Arquivos de udio ...................................................................................................... 64 4.4.2 Arquivos eletrnicos .................................................................................................. 65 4.5 Resultados (quanto ao alcance dos objetivos propostos) ........................................... 65 4.5.1 Etapa 1 - Principais grupos de clientes por produto .................................................. 67 4.5.2 Etapa 2 Os objetivos de negcio ............................................................................. 70 4.5.3 Etapa 3 - A definio dos indicadores de desempenho.............................................. 75 4.5.3.1 Quadro resumo dos indicadores de desempenho criados ...................................... 81 4.5.4 Etapa 4 - Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao dos indicadores .. 82 4.5.5 Etapa 5 Usando os indicadores para gerenciar o negcio ....................................... 83 4.5.6 Etapa 6 - Iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho .......................... 84 4.5.7 Etapa 7 Lista de impulsionadores mais importantes ............................................... 86 4.5.8 Etapa 8 - Os indicadores dos impulsionadores .......................................................... 86 4.5.8.1 Quadro resumo dos indicadores dos impulsionadores criados .............................. 92 4.5.9 Etapa 9 - Processo de aceite de todos os indicadores ................................................ 92 4.5.10 Etapa 10 - Agenda de reviso dos indicadores .......................................................... 95 4.5.11 Quadro resumo dos desafios, sucessos e adaptaes ................................................. 96 5. 6. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................ 98 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................ 100 Apndice 1 - Roteiro para as entrevistas estruturadas - Objetivos ..................................... 105

APNDICE ............................................................................................................................ 104

Apndice 2 - Roteiro para as entrevistas estruturadas - Aceites ......................................... 106

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Modelo proposto por Neely et al (2002) Figura 2 Diagrama de Espinha de Peixe Figura 3 Balanced Scorecard modificado Figura 4 Estrutura Organizacional Organograma Figura 5 Processo de Investigao do Estudo de Caso 33 37 44 54 51

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Sistemas de Mensurao de Desempenho Quadro 2 Razes que levam os clientes a comprarem os produtos/servios Quadro 3 Tabulao de dados dos grupos de produtos por cliente Quadro 4 Tabulao das necessidades do cliente e outros interessados para cada grupo de produtos por cliente Quadro 5 Tabulao geral dos Objetivos de Negcio Quadro 6 Planilha de tabulao dos indicadores de desempenho Quadro 7 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao Quadro 8 Resumo do diagrama Espinha de Peixe Quadro 9 Resumo do Protocolo do Estudo de Caso Quadro 10 - Quadro resumo dos indicadores de desempenho criados Quadro 11 Quadro resumo dos indicadores dos impulsionadores criados Quadro 12a Aceite dos Indicadores Diretoria Produo Quadro 12b Aceite dos Indicadores Diretoria Comercia Quadro 12c Aceite dos Indicadores Diretoria Gesto de Pessoas Quadro 12d Aceite dos Indicadores Diretoria Financeira Quadro 13 Quadro resumo dos desafios, sucessos e adaptaes 43 45 45 47 49 52 81 92 93 93 94 94 97 31 41 41

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela para definio de indicadores Tabela 2 Fases e etapas do modelo de Neely et al (2002) Tabela 3 Cronograma da pesquisa Tabela 4 Matriz de riscos da pesquisa Tabela 5 Principais grupos de clientes por produtos Tabela 6 Critrio de classificao dos grupos Tabela 7 Mensurao econmica dos grupos Tabela 8a Necessidades dos clientes Grupo: Alimentao Tabela 8b Necessidades dos clientes Grupo: Leve pra casa Tabela 8c Necessidades dos clientes Grupo: Evento Tabela 8d Necessidades dos clientes Grupo: Servio Tabela 9 Objetivos de negcio em estado bruto Tabela 10 Objetivos de negcio refinados, sob as perspectivas do BSC Tabela 11 Metas a serem alcanadas em relao aos objetivos de negcio Tabela 12a Indicador de Desempenho KPI-01 Tabela 12b Indicador de Desempenho KPI-02 Tabela 12c Indicador de Desempenho KPI-03 Tabela 12d Indicador de Desempenho KPI-04 Tabela 12e Indicador de Desempenho KPI-05 Tabela 12f Indicador de Desempenho KPI-06 Tabela 12g Indicador de Desempenho KPI-07 Tabela 12h Indicador de Desempenho KPI-08 Tabela 12i Indicador de Desempenho KPI-09 Tabela 12j Indicador de Desempenho KPI-10 Tabela 12k Indicador de Desempenho KPI-11 Tabela 12l Indicador de Desempenho KPI-12 Tabela 12m Indicador de Desempenho KPI-13 Tabela 12n Indicador de Desempenho KPI-14 Tabela 12o Indicador de Desempenho KPI-15 Tabela 13 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao dos indicadores Tabela 14 Iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho 35 40 59 60 68 69 69 70 71 71 72 73 73 75 76 76 77 77 77 78 78 78 79 79 80 80 80 80 80 81 83

Tabela 15a Indicador impulsionador KPID-01 Tabela 15b Indicador impulsionador KPID-02 Tabela 15c Indicador impulsionador KPID-03 Tabela 15d Indicador impulsionador KPID-04 Tabela 15e Indicador impulsionador KPID-05 Tabela 15f Indicador impulsionador KPID-06 Tabela 15g Indicador impulsionador KPID-07 Tabela 15h Indicador impulsionador KPID-08 Tabela 15i Indicador impulsionador KPID-09 Tabela 15j Indicador impulsionador KPID-10 Tabela 15k Indicador impulsionador KPID-11 Tabela 15l Indicador impulsionador KPID-12 Tabela 15m Indicador impulsionador KPID-13 Tabela 15n Indicador impulsionador KPID-14 Tabela 15o Indicador impulsionador KPID-15 Tabela 15p Indicador impulsionador KPID-16 Tabela 15q Indicador impulsionador KPID-17 Tabela 15r Indicador impulsionador KPID-18

86 87 87 87 87 88 88 88 89 89 89 90 90 90 90 91 91 91

1. 1.1

INTRODUO Contextualizao do Tema No atual cenrio acirradamente competitivo, a busca por diferenciao e agregao de

valor vem se tornando uma prtica cada vez mais presente no ambiente empresarial (REIS, 2007), fazendo com que as organizaes dispostas em participar efetivamente do mercado se moldem continuamente luz desta realidade. Em torno disto, vrias aes so desencadeadas pelas diversas reas das companhias com o intuito de convergir todos os esforos para seus objetivos de negcio. A partir da, instrumentos de monitorao, predio e controle passam a ser essenciais para a gesto da organizao (BOURNE et al, 2003), na qual ser utilizado por diferentes nveis hierrquicos, sobretudo para informar se esses objetivos esto sendo atingidos ou para demonstrar os hiatos existentes entre o plano e a execuo da estratgia (FERREIRA;OTLEY, 2009). Dentre estes instrumentos, destacam-se os indicadores de desempenho, cujo papel de controle no processo gerencial a prtica mais comum e bem compreendida, que visa monitorar sua variao em relao aos padres de comportamento previamente estabelecidos e prover manutenes preventivas e corretivas das causas dos desvios (SINK; TUTLE, 1993). Vrias organizaes utilizam o termo KPI, um acrnimo ingls que literalmente significa Key Performance Indicators, para se referirem aos indicadores de desempenho, mas tambm fazem uso de diferentes conotaes semnticas, como por exemplo: medidas chave de desempenho (FERREIRA;OTLEY, 2009), matriz de desempenho, fatores crticos de sucesso, medidas de desenvolvimento, entre outras. Essa profuso de nomes e siglas tambm acontece na literatura acadmica, onde alguns autores abordam o tema como Controle Estratgico (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2007), Strategic Management Accounting (CADEZ; GUILDING, 2008), performance measurement systems (BOURNE et al, 2003) mas na prtica, estes autores esto representando diversos meios de retratar o ciclo virtuoso entre o esforo do plano estratgico para definir os indicadores do desempenho a ser medido e a real medida de desempenho ocorrida no perodo (DUSENBURY, 2000). Especificamente no setor varejista so raras as pesquisas que abordam o uso de indicadores de desempenho ou frameworks de mensurao de desempenho dentro das organizaes. O que prevalece so pesquisas conduzidas por entidades independentes com foco no setor como um todo, como por exemplo a Anlise Setorial O Varejo no Novo

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Cenrio Econmico produzido pela Deloitte Touche Tohmatsu (2009), o que no se mostra suficiente para aproximar os acadmicos dos prticos no tocante identificao de padres e elementos relevantes que apresentariam os indicadores financeiros e no financeiros mais aderentes a este tipo de organizao. Portanto, dada a relevncia do uso de indicadores de desempenho para as organizaes e a carncia de estudos em empresas do setor varejista, esta pesquisa tem em vista aliar os conceitos de um modelo de implementao de indicadores de desempenho realidade de uma rede de varejo atravs de uma ao intervencionista, ou seja, colaborando ativamente no diaa-dia da companhia exercendo certa influncia no contexto organizacional para promover as mudanas necessrias obteno dos resultados (SUOMALA; LYLY-VRJNINEN, 2010). 1.2 Questo da Pesquisa Desta forma, o presente trabalho se props a responder, de maneira emprica a seguinte questo: Como implementar e manter um conjunto de indicadores de desempenho em uma rede de padarias atravs de uma ao intervencionista?

1.3

Objetivo Geral O objetivo geral desta pesquisa pode ser descrito no como apenas um, mas dois

objetivos, sendo que o primeiro tem como foco empregar de maneira emprica o modelo de mensurao de desempenho proposto por Neely et al. (2002), atravs da implementao de um conjunto de indicadores de desempenho em uma rede de padarias utilizando uma abordagem intervencionista e o segundo, identificar potenciais gaps e trazer tona, caractersticas especficas do setor, para contribuir com o aprimoramento do referido modelo. Desta forma os objetivos podem ser classificados, quanto ao propsito, em dois grupos, a saber: o primeiro voltado para a gesto empresarial e o segundo para efetiva contribuio acadmica. 1.4 Justificativas e contribuies Partindo da premissa de que o processo de medio nico mecanismo capaz de informar se os objetivos em torno de alguma intenso esto evoluindo ou no, implementar

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um conjunto de indicadores de desempenho em uma organizao faz com que sejam possveis a retratao de sua situao financeira e no financeira, viabilizando a identificao prvia de eventuais problemas como a variao negativa do faturamento, o baixo poder de gerao de caixa, a evoluo do endividamento, o descontentamento dos clientes, fornecedores ou colaboradores, enfim, todos os principais elementos que exercem influncia no crescimento e desenvolvimento de um empreendimento. Deste modo, espera-se obter o aumento do poder de previsibilidade atravs da anlise de variao das metas planejadas e realizadas que fomenta a tomada de deciso no tempo apropriado para que sejam endereadas aes preventivas e/ou corretivas, alm de possibilitar comparaes de desempenho da prpria empresa e de concorrentes. Outra contribuio importante a convergncia de todo o time de colaboradores por meio da comunicao massiva dos objetivos de negcio e suas metas de desempenho em prol da realizao da estratgia da empresa, por sua vez apoiada pela sua misso que traduz o seu propsito de existncia, pela sua viso, que aponta onde e quando quer chegar e suas crenas que exprimem os valores pelos quais consideram indispensveis para obteno dos resultados. Propostas de melhorias, focos de investimento, determinao de prazos e dispndio de energia para alcance de metas, complementam a lista de contribuies para a implementao de um conjunto de indicadores de desempenho em uma organizao. Neely et al. (2002), tambm aponta as principais contribuies da utilizao de indicadores de desempenho, dos quais tambm sero objetos de anlise neste trabalho: Esclarecimento da estratgia da companhia a todos os gestores; Comunicao das iniciativas que impulsionaro a realizao dos objetivos; Controle da execuo da estratgia. Contorno dos problemas gerados na implementao da estratgia.

2.

REFERENCIAL TERICO Neste captulo apresentada a base conceitual e a fundamentao terica em torno da

dinmica de levantamento dos objetivos de negcio, criao dos indicadores de desempenho e comunicao da estratgia de uma organizao, bem como a justificativa da escolha do modelo descrito por Neely et al. (2002) diante a uma srie de sistemas de mensurao de desempenho disponveis tanto no meio acadmico quanto empresarial. 2.1. A estratgia de uma companhia e os indicadores de desempenho Neely et al. (2002) explica que a estratgia de uma organizao tem como propsito apresentar um mapa de seus caminhos futuros e pautar os motivadores desta caminhada, mas, na prtica, o que vem sendo constatado que as estratgias desenvolvidas pelas empresas, geralmente so vagas, no possuem limitadores especficos e so difceis de serem executadas, fato este que explica a grande popularidade dos indicadores de desempenho nos ltimos anos, quando passaram a ser utilizados para preencher a lacuna deixada pela alta subjetividade dos planos estratgicos. Neely et al. (2002) ainda afirma que no h possibilidade de cumprir fidedignamente a estratgia de uma companhia, como por exemplo: de entregar um valor excepcional a seus clientes, sem que haja uma definio clara do significado de valor, ou seja, sem que tenha a conceituao que imponha um limite, um escopo, e nivele o entendimento acerca de um determinado tema, neste caso, o valor. Deste modo, a qualidade da entrega perde o padro por falta de parmetros claros e fica sujeita ao entendimento pessoal do colaborador. Alm disso, em muitos casos, no h vinculao das entregas um indicador que aponte ao longo do tempo, os sintomas de que os objetivos perseguidos esto ou no sendo realizados e com qual velocidade. Um dos grandes meios de clarificar a estratgia de uma companhia atravs dos sistemas de mensurao de desempenho, definido por Schmidt, Santos e Pinheiro (2007) como ferramentas capazes de gerar instrumentos lgicos, padronizados e sistmicos que racionaliza a atividade de gesto. Alm das ferramentas esto os frameworks, onde se destaca o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) que em linhas gerais, visa apoiar os gestores a desenvolver indicadores baseados em quatro perspectivas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Neely et al. (2002) complementa dizendo

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que o Scorecard balanceado porque aborda indicadores financeiros e no financeiros, de perspectiva interna e externa, no curto e no longo prazo e, alm disso, devem ser especficos, mensurveis, alcanveis e com meta realista, forando a organizao a fazer uma estratgia altamente explcita. Contudo, segundo Neely et al. (2002), o grande problema dos indicadores de desempenho adotado na maioria das companhias atualmente, que eles so de cunho puramente financeiro e focados em demonstrar apenas fatos histrico, demonstrando tamanha subutilizao desta importante ferramenta de monitorao de negcio. Para corroborar sua assertiva, Neely et al. (2002) vai alm, nos sugerindo analisar os cinco principais indicadores de desempenho das companhias pelas quais atuamos ou que conhecemos para identificar se algum desses indicadores de carter no financeiro ou se poderiam predizer o futuro do seu negcio. Completa dizendo que existir grande probabilidade de classificarmos a organizao no grupo que os subutiliza. 2.2 A comunicao da estratgia O puro e simples estabelecimento de indicadores e metas de uma companhia, por si s, no promove o alcance dos objetivos. Para isso torna-se necessrio uma aferio contnua de maneira concreta e verdadeira. H um grande histrico de medidas mal projetadas, levando os gestores a tomarem decises equivocadas em razo de resultados distorcidos. O fato das medidas de desempenho afetar o comportamento das pessoas, em muitos casos, um indicador mal construdo pode significar um resultado falseado em razo do baixo comprometimento dos colaboradores. Por outro lado, o indicador construdo de acordo com a real estratgia da companhia, alm de comunicar a estratgia tambm motiva os colaboradores para a sua execuo (NEELY et al., 2002). 2.3 O monitoramento e controle da implementao da estratgia O monitoramento a fase essencial para verificar se a estratgia adotada est sendo fielmente executada e os objetivos esto sendo atingidos. Segundo Maximiano (2006), monitorar consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. A base do monitoramento so os mesmos indicadores elencados no momento da construo do plano estratgico. Bateman (2006) complementa dizendo que a principal misso do controle averiguar se os resultados esto consistentes com os objetivos.

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2.4

O contorno dos problemas gerados na implementao da estratgia Em 1999, posteriormente ratificado em 2001, a Symnetics, uma empresa de consultoria

empresarial de gesto da estratgia afiliada para a Amrica Latina da BSCol, Balanced Scorecard Collaborative, realizou uma pesquisa com 100 empresas brasileiras com objetivo de mostrar o nvel de sucesso nas implementaes de estratgias pelas empresas. O resultado mostrou que somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso. As principais falhas encontradas nos 90% restantes estavam relacionadas s seguintes barreiras: a) Barreira da viso: Somente 5% do nvel operacional compreendem a estratgia; b) Barreira das pessoas: Somente 25% do nvel gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estratgia; c) Barreira de recursos: 78% das empresas no vincularam o oramento estratgia; d) Barreira de gesto: Somente 32% das organizaes possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de sua evoluo. Isso mostra que nem todas as organizaes implementam com sucesso suas estratgias e que problemas podem e vo acontecer, cabendo aos gestores a importante misso de superar estes desafios ao longo do tempo, promovendo solues de contorno e eliminando as barreiras comportamentais relacionadas sua prpria forma de pensar e agir (SINK; TUTTLE, 1993). 2.5 A finalidade de um sistema de mensurao de desempenho. Segundo Anthony e Govindarajan (2008) o propsitos principal para uma organizao ter e manter um sistema de mensurao de desempenho para implementar sua estratgia, atribuindo alta gerncia a escolha dos parmetros que melhor representam a estratgia da companhia, na qual denomina como fatores crticos de sucesso. Figueiredo et al. (2005) definem o conceito de sistema de mensurao de desempenho como sendo:
O conjunto de pessoas, processos, mtodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informaes sobre mltiplas dimenses de desempenho, para seus usurios dos diferentes nveis hierrquicos.

Sob uma tica mais abrangente Pandolfi (2005) afirma que os sistemas de mensurao de desempenho dever apresentar coerncia entre os indicadores mensurados,

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fatores crticos, estratgias competitivas e os objetivos estratgicos adotados (BITITCI et al, 1997; MARTINS, 1998; KAPLAN; NORTON, 1997; MUSCAT; FLEURY, 1993). J, Neely et al. (2002) diz que o objetivo de um sistema dessa natureza apoiar todo o time de gesto para estimular a melhoria contnua dos processos e dos resultados, devendo para isso: a) Conter um mix balanceado de indicadores monetrios e no monetrios; b) Ajudar a entender o passado e predizer o futuro do negcio; c) Embasar os executivos para tomadas de deciso. Alm disso, Neely et al. (2002) destaca que a mensurao desempenho um processo de quantificao de uma ao, tendo como critrio de medida sua eficcia, caracterizada, por exemplo, pelo simples atendimento das necessidades dos clientes e sua eficincia, demonstrada pelo impacto econmico nos recursos da empresa para o atendimento dessas necessidades. Deste modo, Neely et al. (2002) expe que o sistema de mensurao de desempenho pode ser analisado sob trs ticas: a) A tica do indicador de desempenho de modo individual, cujo questionamento feito em torno da qualidade deste indicador, sobretudo em relao aos pontos que motivaram sua escolha, os custos envolvidos para sua coleta/manuteno e os benefcios gerados. b) A tica do sistema de mensurao de desempenho como um todo que busca obter uma anlise sobre a quantidade de indicadores que o sistema deve conter, mantendo certo equilbrio entre os indicadores monetrios e no monetrios, alm de assegurar que os indicadores abranjam todos os processos de negcio e nveis hierrquicos da companhia. c) A tica que relaciona o sistema de mensurao de desempenho e o ambiente em que aplicado, cujo propsito avaliar o quo este sistema est alinhado com a estratgia da companhia, a forma de como essas informaes podem mudar a cultura organizacional e como podem contribuir para os planos de remunerao e incentivos.

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Marinho e Selig (2009) catalogaram vrios modelos de sistemas de mensurao de desempenho (quadro 1) que, ao longo do tempo, foram se destacando e ganhando popularidade medida que se consolidavam no meio acadmico e empresarial.
Sistema de Mensurao Tableaux de Bord de Gestion Administrao por Objetivos Gerenciamento pelas Diretrizes Melhoria de Performance Pirmide de Performance (SMART) Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss Juran Campos Trs Nveis do Desempenho Balanced Scorecard PEMP (Progresso Efetivo e Medio de Performance) Gerenciam. de Processos Empresariais Ernst e Young Quantum Human Capital Intelligence Navegador Skandia Moreira Mtricas de Desempenho Navegador do Capital Intelectual Macroprocesso de uma Organizao Family Nevada Quality Frum Sistmica Gerenciamento Total da Melhoria Contnua Monitor de Ativos Intangveis Value Chain Scoreboard Performance Prism Autor Satet e Voraz (apud Malo) Drucker (apud Lodi) Akao Sink e Tuttle Mcnair, Lynch e Cross Brignall, Fritzgerald, Johnston, Silvestro e Voss Juran Campos Rummler e Brache Kaplan e Norton Adams e Roberts Harrington Ostrenga Hronec Fitz-Enz Edvinsson e Malone Moreira Universidade da Califrnia USA-DoE Stewart Brown Family Nevada Quality Frum USA-DoD Sandia National Laboratories USA-DoE Harrington Sveiby Lev Neely, Adams e Kennerly Ano 1932 1954 1960 1989 1990 1991 1992 1992 1992 1992 1993 1993 1994 1994 1994 1995 1996 1996 1996 1996 1997 1997 1997 1997 2001 2002

Quadro 1- Sistemas de Mensurao de Desempenho

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Completando o quadro 1, Neely, Bourne, Mills, Platts e Richards lanam, em 2002, a primeira edio do livro Strategy and Performance: Getting the measure of your business pela Cambridge University Press (UK), apresentando um modelo de implementao de indicadores de desempenho tendo como base o Balance Scorecad de Kaplan e Norton (1997) e um apanhado metodolgico prprio, resultante das interaes prticas de implantaes de indicadores de desempenho em grandes indstrias multinacionais. O modelo chamou ateno pela facilidade de leitura, sua caracterstica prescritiva e sua estruturao didtica e faseada, motivos pelos quais foi escolhido para aplicao na presente pesquisa. Outro grande motivador para a escolha foi a possibilidade de reproduzi-lo em um contexto diferente do industrial e deste modo poder contribuir para seu aprimoramento atravs do mapeamento dos problemas, limitaes e adaptaes necessrias durante o processo de implementao. 2.6 Modelo de implementao de um sistema de mensurao de desempenho

proposto por Neely et al. (2002) Neely et al. (2002) prope um modelo enumerando um conjunto lgico de etapas que abordam pontos considerados fundamentais para o desenvolvimento de um sistema de mensurao de desempenho (figura 1). Sua experincia acumulada ao longo dos anos mostrou que a melhor forma para construo deste sistema dividi-lo em duas fases, cada qual com cinco etapas, a saber: A primeira fase tem como foco a identificao dos objetivos do negcio, o desenvolvimento dos indicadores de desempenho e a implementao de um processo formal de visualizao desses indicadores. Na segunda fase o alvo deixar claro a todos os envolvidos acerca dos objetivos do negcio e como eles sero medidos e apresentados. Alm disso, tambm ajudar os gestores a identificar o que eles podem fazer, dentro do seu nvel de atuao, para melhorar o desempenho do negcio e, por fim, habilit-los a desenvolver e implementar medidas para avaliar seu prprio desempenho. Esta sesso explora: a estrutura, as etapas e os conceitos envolvidos do sistema de mensurao de desempenho proposto por Neely et al. (2002) e na sequncia desmistifica os caminhos necessrios para a realizao de sua implantao.

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Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais. Os indicadores de alto nvel podem ser entendidos como indicadores que traduzem a estratgia da companhia ou que interpretam os caminhos que a organizao deseja seguir. Geralmente somente o time diretivo e de alta gesto envolvido do processo de definio destes indicadores.

Figura 1- Modelo proposto por Neely et al (2002)

Etapa 1 - Quais so nossos principais grupos de clientes? Esta etapa tem por objetivo definir os principais grupos cliente por produto. Neely et al. (2002) diz que as empresas de um modo geral, possuem diferentes tipos de clientes, cujo fator competitivo est relacionado s diferentes exigncias destes clientes, na qual podem ser classificados em grupos distintos. Esta segregao ajuda a segmentar as prioridades de ao e entender os diferentes critrios de competitividade. Um exemplo de segregao de grupos de cliente por produto pode estar relacionado a produtos padro ou de ataque, reconhecidos pelo alto volume de venda, geralmente associados a preos populares. Ou ento a produtos customizados ou Premium, que atende a uma clientela mais exigente. Por fim os produtos exclusivos ou super Premium, cujos clientes

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possuem necessidades prprias e especiais, frequentemente associado ao baixo volume de venda, mas com alto valor agregado. Etapa 2 - Quais so os nossos objetivos de negcio? Esta etapa tem por objetivo definir os objetivos da companhia para entender e quantificar as demandas geradas pelo negcio e, a partir da, estabelecer os critrios para a mensurao do seu progresso (NEELY et al., 2002). Neely et al. (2002) define objetivo de negcio como o conjunto dos fatores que implicam no desenvolvimento do negcio, como o atendimento s necessidades dos clientes, dos proprietrios, do time de gesto, dos demais empregados, da comunidade, do governo, etc., associados a um alvo a ser atingido em um determinado perodo de tempo. Tambm nesta etapa, Neely et al. (2002) sugere que os objetivos de negcio sejam quantificados de maneira balanceada, de acordo com as quatro perspectivas chaves do framework Balanced Scorecard (BSC), concebidas por Bob Kaplan e David Norton. Etapa 3 - Nos estamos alcanando nosso objetivo de negcio? Nesta etapa, efetiva-se a definio dos indicadores de desempenho para cada objetivo de negcio. Para isso Neely et al. (2002) apresenta uma planilha (Tabela 1) com os elementos necessrios para guiar a criao e o registro dos indicadores.

Elemento Medida Propsito

Descrio O ttulo do indicador. Um bom ttulo deve ser autoexplicativo. O motivo pelo qual alguma coisa est sendo medido. Se no h motivo, no h porque ser medido. Ex.: Para garantir um baixo lead time no lanamento de um novo produto.

Referente a Alvo

O objetivo de negcio propriamente dito. Se o indicador no estiver relacionado a um objetivo de negcio, no h porque ser medido. Um fim e uma meta especfica na qual a organizao necessita alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Ex.: Aumentar em x% o resultado sobre as vendas de um determinado segmento de produto.

Regra Frequncia

A norma e os padres pelos quais as pessoas sero estimuladas caminharem em direo do alvo esperado. A frequncia em que o indicador deve ser atualizado e apresentado.

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Quem mede? Fonte de dados Quem age sobre o dado? O que eles fazem? Observaes Data e nmero do indicador

A pessoa responsvel por coletar e reportar o dado. A especificao do local de onde o dado ser extrado. A pessoa responsvel por tomar aes corretivas ou preventivas em prol do resultado esperado. A definio de um processo de gesto sobre a ao a ser tomada, no caso, do indicador apresentado ser aceitvel ou no. Qualquer caracterstica especfica, questes pendentes e problemas especficos que tenha a ver com medida apresentada pelo indicador. O registro da data e da questo que identifica o indicador.

Tabela 1 Tabela para definio de indicadores Etapa 4 - Ns escolhemos os indicadores corretos? Nesta etapa checado com todos os envolvidos se eles esto de acordo com os indicadores criados. Trata-se de um importante processo de aderncia do time designado para criao dos indicadores para se evitar futuros desentendimentos e barreiras para a implementao e coleta dos dados. visto como a ltima oportunidade para fazer crticas ou mudar algo que esteja em desacordo. Na finalizao desta etapa formalizado um documento contendo todas as planilhas dos indicadores criados e acordados, para ento ser assinado e distribudo, por meio fsico (impresso) e eletrnico, a todos os envolvidos no processo. Isso servir para marcar a finalizao da etapa de modo que, para qualquer alterao, toda a equipe dever novamente ser convocada e iniciada um processo de gesto de mudana. Etapa 5 - Usando os indicadores para gerenciar o negcio Nesta etapa criada uma agenda para futuras revises do sistema de mensurao e dos indicadores como um todo. O sistema de indicador de desempenho somente agregar valor ao negcio se as aes em torno dele forem estimuladas de maneira apropriada, para garantir sua continuidade e relevncia.

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Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional. Depois de trabalhado com a identificao dos indicadores de alto nvel, cabe agora desenvolver os indicadores de nvel funcional e operacional, denominado indicadores de baixo nvel, na qual sero os grandes impulsionadores do negcio para a obteno dos alvos mapeados. Etapa 6 - O que podemos usar para impulsionar o desempenho em relao aos nossos objetivos? Nesta etapa so mapeadas e comunicadas as iniciativas e atividades que de todos os membros da organizao devem ter para estarem consonantes aos objetivos do negcio. O time envolvido so os representantes das reas que prestam suporte ao objetivo fim da organizao, como a rea de vendas, de produo, de tecnologia, de gesto de pessoas, financeiro, qualidade, etc. Neely et al. (2002) sugere a construo de um quadro denominado espinha de peixe (Figura 2), para identificar as reas envolvidas e as atividades que sero desenvolvidas para impulsionar os objetivos de negcio estabelecidos na etapa 2. Etapa 7 - Quais impulsionadores de desempenho so mais importantes? Ao final da etapa 6, uma quantidade bastante significativa de impulsionadores de desempenho do negcio estar mapeada, mas nem todos sero apresentados como parte integrante do sistema. Ficaria impraticvel gerenciar uma diversidade muito grande de impulsionadores, mesmo que todos paream relevantes para o negcio. Assim, Neely et al. (2002) prope que o time os classifique de acordo com o maior impacto e importncia para o negcio neste primeiro momento. medida que as revises forem ocorrendo, ser possvel revisitar os impulsionadores no participantes do processo inicial e reclassific-los para verificar a possibilidade ento de aproveit-los neste novo momento. Etapa 8 - Como sabemos se estes impulsionadores esto funcionando? Nesta etapa so desenvolvidos os indicadores de desempenho para cada impulsionador chave de negcio, cujo registro ser em uma planilha semelhante utilizada na etapa 3 com os elementos necessrios para guiar a criao e o registro dos indicadores.

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Legenda
Reduzir gastos operacioanis Variao entre orado e realizado Referente a planejamento oramentrio Racionalizar gama de produtos Quantidade de premium produtos ativos Melhoria no sortimento e giro dos produtos

Compras Vendas TI Financeiro Gesto de Pessoas


Atiivdade

Reduo contnua da base de custos Sucesso do negcio a longo prazo

Medida Referente a

Melhoria da do clima organizacional

Reduo da reclamao de clientes

Desenvolver pesquisa de satisfao entre colaboradores Nvel de satisfao do colaborador Clima

Manter treinamento contnuo

Manter a mesma precificao dos produtos nas filiais % de produtos iguais e preos distintos Processo informatizado de precificao e distribuio de tabelas

organizacional

N reclamao de clientes por falha no atendimento Padro de atendimento ao cliente

Figura 2 Diagrama de Espinha de Peixe

Etapa 9 - Ns escolhemos os indicadores corretos para os impulsionadores? Da mesma maneira que realizado na etapa 4, nesta etapa tambm checado com todo time envolvido no processo se eles esto de acordo com os indicadores criados. Tambm estabelecido um processo de acompanhamento da implementao de cada indicador, alm da verificao das provveis barreiras para que a implementao dos indicadores seja realizada. Na finalizao desta etapa tambm formalizado um documento contendo todas as planilhas dos indicadores criados e acordados, para ento ser distribudo, por meio fsico (impresso) ou eletrnico a todos os envolvidos no processo. Qualquer alterao, toda a equipe dever novamente ser convocada e o processo de gesto de mudana dever ser iniciado. Etapa 10 - Usando os indicadores para impulsionar o desempenho do negcio. Nesta etapa, igualmente a etapa 5, criada uma agenda para futuras revises dos indicadores que, neste caso, regero os impulsionadores dos objetivos do negcio. Tambm acordado entre os componentes do time participantes do processo, um mecanismo de reviso de todo o sistema de mensurao de desempenho. Geralmente esta reviso ocorre junto com o ciclo anual do planejamento oramentrio.

3.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1

Tipo de Pesquisa Sob a tica da abordagem do problema, este trabalho discorre uma investigao

intervencionista de uma entidade jurdica, conduzido atravs da investigao emprica qualitativa, onde os fenmenos so contemporneos dentro do contexto da vida real tendo como ambiente o interior natural da prpria entidade a estudada (YIN, 2005, p. 32). Os fenmenos so analisados e interpretados na medida de suas ocorrncias, desassociando quaisquer mtodos e tcnicas estatsticas para tal. A pesquisa intervencionista tem por objetivo o estudo da ocorrncia dos fenmenos, na prtica, entendendo os motivadores para o uso de determinadas tcnicas, e com isso, ajudar em novas contribuies tericas (WESTIN; ROBERTS, 2010, apud OYADOMARI, et al., 2011). Alm disso, a atividade intervencionista no deve ser tratada apenas com instrumento para coleta de dados empricos, mas, sobretudo como uma forma vivel de estabelecer relaes sustentveis entre a academia e as entidades estudadas (SUOMALA; LYLY-VRJNINEN, 2010). O pesquisador o instrumento chave no processo, pois tem particular participao no dia a dia da entidade, orientando, conduzindo e gerando conhecimento para aplicao prtica e soluo de problemas especficos com objetivo interferirem na realidade estudada, para modific-la, caracterizando assim, sob a tica dos meios de investigao como uma pesquisa-ao (MORESI, 2003, p. 10). Vale tambm ressaltar que a investigao ou pesquisa intervencionista pode ser classificada, segundo Jnsson e Lukka (2007), entre dois tipos de abordagem: A interveno forte e a moderada, no qual a primeira tem como foco promover uma grande mudana no objeto estudado, sugerindo at uma reengenharia nos processos. J a interveno moderada tem carter menos invasivo servindo como facilitador ou catalisador para a mudana. Na presente pesquisa foi utilizada a interveno moderada por considerar mais adequada ao cenrio da empresa estudada.

39

3.2

Mtodo de Pesquisa Nesta seo so apresentados todos os procedimentos metodolgicos sugeridos no

modelo de Neely et al. (2002), cujo contedo est inicialmente sintetizado na tabela 2 elencando os objetivos de cada uma das duas fases e suas respectivas etapas, o pblico alvo a ser envolvido e o tempo mdio estimado para o desenvolvimento das atividades.
Fase 1 Objetivo Identificar os objetivos do negcio Estabelecer como medir o progresso para realizao desses objetivos. Implementar um processo de reviso formal do processo para garantir que a medida prevista est sendo cumprida. Objetivos Identificar o grupo de cliente por produto, separando por requisitos de competitividade. Acordar os objetivos de negcio para cada grupo de cliente por produto. Acordar quem contribui para o alcance dos objetivos e quando eles devem ser alcanados. Acordar qual indicador de desempenho necessrio para cada objetivo. Definir um indicador de desempenho para cada objetivo de negcio. Identificar o responsvel pela gesto da melhoria para cada objetivo de negcio e acordar que ele dever fazer se o desempenho no melhorar. Verificar o indicador que estimula o adequadamente comportamento. Verificar se todos concordam com os indicadores de alto nvel escolhidos. Estabelecer um processo de anlise dos progressos. Verificar a existncia de barreiras para a implementao. Acordar uma agenda para futuras revises de desempenho. Conduzir revises dos indicadores. Envolvido(s) O facilitador. Todos os gestores de alto escalo das reas chaves da empresa. O facilitador. Todos os gestores de alto escalo das reas chaves da empresa. Tempo 2 a 3 horas.

Etapa 1 2 3 4 5

2 a 3 horas para cada time.

O facilitador. Membros individuais do time de gestores de alto escalo das reas chave da empresa (uma pessoa por indicador de desempenho). O facilitador. Todos os gestores de alto escalo das reas chaves da empresa.

1 hora para cada indicador.

2 a 3 horas para cada time

O facilitador. Todos os gestores de alto escalo das reas chaves da empresa.

Duas ou trs reunies de 2 a 3 horas cada.

40

Fase 2 Objetivo

Esclarecer os objetivos de negcio para os demais gestores da organizao e como o desempenho ser mensurado. Ajudar aos gestores a identificar o que eles podem fazer para melhorar o desempenho do negcio e permitir que os demais gestores desenvolvam e implementem indicadores para avaliarem o desempenho da sua prpria rea. Objetivos Comunicar os objetivos de negcio de alto nvel e ajudar aos gestores de mdio escalo a identificarem o que eles podem fazer para alcanar esses objetivos e como eles podem medir essa contribuio. Permitir aos gestores de mdio escalo priorizar o que eles podem fazer para garantir a melhoria de desempenho do negcio. Envolvido(s) O facilitador. Os representantes da rea comercial e marketing. O facilitador. Todo o time de gestores do alto escalo. Tempo 1 a 4 horas.

Etapa

10

Identificar e documentar os indicadores de desempenho para os impulsionadores chave para melhoria de desempenho. Acordar quem ser responsvel pela gesto da melhoria de desempenho para cada impulsionador chave e o que eles deveriam fazer se o desempenho esperado no ocorrer. Verificar o indicador que estimula o adequadamente comportamento. Verificar se todos os gestores das reas da organizao concordam com os indicadores escolhidos. Verificar se o conjunto de indicadores est adequado e identificar e eliminar conflitos entre o indicador e a finalidade, sobretudo se existe qualquer barreira para implementao. Acordar uma agenda para futuras revises de desempenho. Conduzir revises dos indicadores.

O facilitador. Membros individuais do time de gestores do alto escalo (uma pessoa por indicador de desempenho).

2 a 3 horas para o primeiro grupo de produtos. 1 hora para os demais. 1 hora para cada indicador.

O facilitador. Todo o time de gestores do alto escalo.

2 a 3 horas.

O facilitador. Todo o time de gestores do alto escalo.

Duas ou trs reunies de 2 a 3 horas cada.

Tabela 2 Fases e etapas do modelo de Neely et al (2002) Os tpicos a seguir relatam de maneira detalhada os procedimentos metodolgicos segundo o modelo proposto por Neely et al. (2002).

41

Fase I Identificando e implementando os indicadores de desempenho principais. Etapa 1 - Quais so nossos principais grupos de clientes? Mtodo: Conduzir reunies utilizando a tcnica brainstorming que consiste em explorar a capacidade criativa dos indivduos, neste caso, todos os gestores de alto escalo que respondem por uma ou mais reas chaves da empresa e levantar a seguinte questo: Por qual razo os clientes compram da empresa estudada? Em seguida listar no mximo 20 produtos ou servios mais vendidos e identificar as razes pelas quais os clientes so induzidos a comprar cada um destes produtos ou consumir os servios, tendo como parmetro as opes: Desejvel, Importante e Crtico. Estas informaes devem se tabuladas no formulrio sugerido (Quadro 2):
Produto 1= Desejvel 2=Importante 3=Crtico Motivo 1 Motivo 2 Motivo 3 Motivo 4 Classificao Produto/Cliente

Quadro 2 Razes que levam os clientes a comprarem os produtos/servios Neely et al. (2002) sugere que sejam mapeados entre dois e quatro grupos. Menos do que dois no haver sensibilidade o suficiente para serem percebidas as diferenas de mercado e mais do que quatro o sistema ficaria muito complexo. No existe um critrio correto para classificar os grupos. Uma ideia agrup-los de acordo com o nmero de marcaes coincidentes de cada produto em relao aos motivos. Agora basta levantar os dados em torno dos grupos identificados, de acordo com o quadro a seguir (Quadro 3):
Grupo Produto/Cliente % total de vendas Margem de contribuio para o negcio Fatia de Ciclo Crescimento Crescimento Mercado de contribuio sua e dos players das do vida do para o participantes vendas* mercado* grupo** grupo Margem de

* +2 (cresce rapidamente), +1 (cresce), 0 (esttico), -1 (declnio), -2 (declnio acelerado) ** Lanamento, Ascenso, Maturidade, Declnio, Rpido declnio.

Quadro 3 Tabulao de dados dos grupos de produtos por cliente

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Etapa 2 - Quais so os nossos objetivos de negcio? Mtodo: Identificar as necessidades dos clientes para casa grupo de produto por cliente, iniciando pelo mais importante do grupo, na qual pode no ser o campeo em vendas, mas o que tem potencial para forte crescimento. Para cada grupo, necessrio responder s seguintes questes: a) Por que os clientes compram os produtos ao invs de compr-los no concorrente? b) Por que os clientes continuaro comprando por mais trs anos? Para cada uma destas questes tabulado um quadro de respostas considerando os seguintes pontos: a) Qualidade a1. Os produtos/servios tm bons desempenhos? a2. Os produtos/servios tem grande confiabilidade? b) Tempo b1. Velocidade: O lead time est adequado necessidade do cliente? b2. Confiabilidade: Os produtos/servios sempre so entregues no prazo acordado? c) Preo c1. Os preos so baixos? d) Flexibilidade d1. Variedade: H facilidade em lidar com grande sortimento e variedade? d2. Resposta: O tempo de resposta pra mudanas de demanda rpido? d3. Inovao: O tempo de desenvolvimento e implantao de um novo produto/servio rpido? e) Outros e1. Existe um relacionamento histrico positivo com o cliente? Tambm preciso identificar a necessidade de outros interessados em cada grupo de produto por cliente, respondendo as seguintes questes: a) Quem so os grupos interessados no negcio? a1. Os proprietrios, scios ou acionistas que querem enxergar o retorno sobre os investimentos, sobre o desempenho financeiro, etc.?

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a2. Os executivos ambiciosos, cujos ganhos esto atrelados ao crescimento, lucratividade e rentabilidade do negcio? a3. Os empregados, para terem seus empregos garantidos, para crescerem na companhia e para se realizarem profissionalmente, etc.? a4. Os fornecedores, para garantir a distribuio, os lanamentos de produto, a variedade e sortimento dos produtos, etc.? a5. A comunidade local, para ter um ambiente agradvel, por orgulho cvico, para gerao de oportunidades de emprego, etc.? a6. As entidades governamentais, para garantir o recolhimento de impostos, gerao de empregos e desenvolvimento locais, etc.? Uma boa forma de levantar estas informaes atravs de entrevistas com membros dos grupos citados. A partir da possvel cruzar as informaes das necessidades dos clientes e dos outros grupos interessados e identificar os objetivos do negcio, elencando um conjunto de caminhos que a companhia dever seguir para satisfazer ambas as necessidades. Os dados devem estar registrados em um formulrio semelhante ao apresentado no quadro a seguir (Quadro 4):

Quadro 4 Tabulao das necessidades do cliente e outros interessados pra cada grupo de produtos por cliente Agora preciso verificar se os objetivos de negcio identificados esto balanceados, ou seja, se esto equilibrados em relao s dimenses financeiras e no financeiras,

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classificando-os segundo o framework Balanced Scorecard, de Kaplan, Norton (1997) cujo modelo original est apoiado em quatro perspectivas: a) Financeira Como devemos aparecer para os nossos investidores? b) Cliente Como devemos ser vistos pelo nosso cliente? c) Processos Internos Em quais processos devemos nos sobressair? d) Aprendizado e Crescimento O que devemos fazer para garantir a continuidade do negcio, crescer e criar novos valores para o futuro? No entanto, Neely et al. (2002) sugere uma quinta perspectiva, modificando o framework original, acrescentando a viso sobre o fornecedor: e) Fornecedor: O que ns precisamos de nossos fornecedores? Desta forma o Balanced Scorecard modificado passa a considerar toda a cadeia de valor da companhia (Figura 3), representado, de acordo com a viso de Neely et al. (2002), da seguinte maneira:
Perspectiva Financeira
Como devemos aparecer para os nosso investidores?

Perspectiva do Fornecedor
O que precisamos de nosso fornecedores?

Perspectiva dos Processos Internos


Em quais processos devemos nos sobressair?

Perspectiva do Cliente
Como devemos ser vistos pelo nosso cliente?

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


O que devemos fazer para garantir a continuidade do negcio e criar valores?

Figura 3 Balanced Scorecard modificado Para finalizar a segunda etapa, sero escolhidos os alvos quantificados a serem alcanados, as prioridades de ao, as reas que contribuiro para o alcance dos objetivos e os responsveis pelo desenvolvimento de um indicador apropriado para mensurar o andamento das aes (Quadro 5).

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Objetivos Descrio Prior. Alvo Melhoria Quando? % de contribuio das reas envolvidas rea 1 rea 2 rea 3 rea n Respons. Indicador

Quadro 5 Tabulao geral dos Objetivos de Negcio Etapa 3 - Nos estamos alcanando nosso objetivo de negcio? Mtodo: Desenvolver as medidas de desempenho para cada objetivo de negcio. Para guiar a realizao desta atividade, cada indicador de desempenho criado obedecendo aos itens apresentados no formulrio a seguir (Quadro 6):
Indicador (nome) Propsito Referente a Alvo Regra Frequncia Quem mede? Fonte de dados Quem age sobre o dado? O que eles fazem? Observaes Data e nmero do indicador

Quadro 6 Planilha de tabulao dos indicadores de desempenho Para orientar e facilitar o preenchimento da planilha, recomendado que cada item seja analisado mediante s respostas dos seguintes questionamentos:

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a) Indicador a1. Qual o ttulo que melhor auto explica o indicador e sua importncia? a2. Todos entenderiam essa nomenclatura? b) Propsito b1. Por que introduzir este indicador? b2. O que se espera que este indicador demonstre? c) Referente a c1. A qual objetivo de negcio este indicador se refere? d) Alvo d1. Qual o nvel de desempenho desejado para este indicador? d2. Como comparar esse indicador com o indicador do concorrente? d3. Como o concorrente est se atualizando d4. Qual a velocidade de resposta do concorrente? e) Regra e1. Qual a regra de negcio para o indicador de desempenho? e2. Esta regra pode ser definida como uma frmula matemtica? e3. A regra clara? e4. A regra explica exatamente o dado requerido? e5. A qual o comportamento ser induzido? e6. Existe outro comportamento que se deseja induzir? e7. Est em uma escala adequada? E8. Qual a preciso dos dados a ser gerados? Est adequado? f) Frequncia f1. Qual a frequncia de atualizao do indicador? f2. Com qual frequncia deve ser apresentado e reportado? g) Responsvel pelo indicador

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g1. Qual nome do responsvel pela coleta, manuteno e apresentao do indicador? h) Fonte de dados h1. Qual o local em que os dados so coletados (banco de dados, planilhas, etc.)? i) Quem toma ao sobre os dados? i1. Qual o nome do responsvel pelas aes a serem tomadas para garantir o desempenho ao longo do tempo? j) O que eles fazem? j1. De que forma a ao ser tomada? Etapa 4 - Ns escolhemos os indicadores corretos? Mtodo: Verificar se todos os envolvidos concordam com os indicadores de alto nvel, juntamente com os fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao (Quadro 7).

Quadro 7 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao

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Etapa 5 - Usando os indicadores para gerenciar o negcio Mtodo: a) Programar uma agenda para futuras revises dos indicadores criados. a1.Como ser verificada a evoluo do desempenho? a2. Qual ser a frequncia da reviso? a3. Quem ficar responsvel por organizar e agendar as reunies para reviso? a4. Quem ser envolvido? b) Programar uma agenda para futuras revises do sistema de indicadores. b1. Qual o mecanismo ser utilizado para reviso o sistema? b2. Quem ser responsvel por fazer a reviso acontecer? b3. Como o responsvel poder fazer isso? Geralmente a reviso do sistema de indicadores segue o ciclo de planejamento anual, muitas vezes concomitante s reunies de planejamento oramentrio ou planejamento de produo. c) Fazer com que as revises sejam bem sucedidas. c1. Os alvos foram alcanados durante o perodo medido? c2. Caso negativo, quais as propostas para reverter o quadro? Fase II Cascateando os indicadores de nvel macro e identificando os indicadores de desempenho de nvel funcional e operacional. Etapa 6 O que podemos usar para impulsionar o desempenho em relao aos nossos objetivos? Mtodo: a) Identificar os impulsionadores do desempenho Baseado nos dados levantados na etapa 2 (Definio dos Objetivos de Negcio), esta etapa visa identificar as iniciativas e atividades fundamentais para o desenvolvimento da organizao, denominados aqui como impulsionadores de desempenho. Para fomentar a criao destes impulsionadores, de modo a estimular a criatividade de cada integrante do time de gestores, Neely et al. (2002) sugere uma dinmica com os participantes para a construo de um diagrama que, em linhas gerais, organiza as ideias e as apresentam de forma macro, as aes e os envolvidos em cada ao. O diagrama parte de uma figura

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central, onde est a assertiva do negcio. Em torno desta assertiva, esto os objetivos do negcio e apontados para cada objetivo, a representao grfica das reas do negcio, acoplado s atividades que cada rea pode contribuir para o desenvolvimento da companhia. Ao fim da dinmica, os dados devem estar registrados nos seguinte formulrio (Quadro 8):
Objetivos de Negcio e Atividades associadas 1 Objetivo de negcio 1 1.1 Atividade 1 1.2 Atividade 2 1.3 Atividade n 2 Objetivo de negcio n 2.1 Atividade 1 2.2 Atividade 2 2.3 Atividade n Indicadores de desempenho associados a cada atividade

Quadro 8 Resumo do diagrama Espinha de Peixe

Etapa 7 Quais impulsionadores de desempenho so mais importantes? Mtodo: a) Identificar as atividades chave. Com base no resumo do diagrama Espinha de Peixe produzido na etapa 6, resta agora classificar as atividades, tendo como critrio o nmero de vezes que a atividade foi referenciada com uma ao de cada rea participante, elencando as dez atividades mais citadas. b) Classificar as atividades chave. Submeter cada atividade chave ao questionamento quanto ao seu impacto em relao aos objetivos de negcio mapeados, sob o seguinte critrio: ++ Esta atividade gera um impacto muito grande para o negcio + 0 Esta atividade gera impacto moderado para o negcio? Esta atividade no gera impacto para o negcio? Esta atividade gera um impacto pequeno para o negcio?

-- Esta atividade gera um impacto muito pequeno para o negcio? Etapa 8 Como sabemos se estes impulsionadores esto funcionando? Mtodo:

50

Nesta etapa so desenvolvidos todos os indicadores de desempenho dos impulsionadores do negcio. Os procedimentos descritos na etapa 3 sero os mesmos utilizados nesta etapa, mas desta vez orientado aos impulsionadores. Etapa 9 Ns escolhemos os indicadores corretos para os impulsionadores? Mtodo: Nesta etapa verificado se todos os gestores participantes concordam com os indicadores criados, estabelecido um processo de acompanhamento e verificao de barreiras para a realizao da implantao. Os procedimentos descritos na etapa 4 sero os mesmos utilizados nesta etapa, contudo, neste caso, orientado aos impulsionadores. Etapa 10 Usando os indicadores para impulsionar o desempenho do negcio. Mtodo: Nesta etapa feito uma programao para futuras revises dos indicadores dos impulsionadores criados, seguindo os mesmos procedimentos descritos na etapa 5. 3.3 Populao e Amostra A populao prevista para participar das atividades de coleta e entrevistas foi dividida em dois grupos. O primeiro somam quatro executivos do alto escalo, sendo scios e diretores atuantes no negcio. O segundo, dez gerentes de rea, denominados aqui, gestores do mdio escalo.

3.4

Procedimento da Coleta de Dados Os dados sero coletados em reunies de trabalho, por meio de observao do

pesquisador, documentos eletrnicos e entrevistas estruturadas e semiestruturadas, esta ltima gravada em mdia eletrnica com consentimento do(s) entrevistado(s). 3.5 Protocolo utilizado Com o propsito orientar o pesquisador a conduzir e organizar a coleta de dados, alm de proporcionar maior confiabilidade pesquisa, Yin (2005, p. 92) sugere a utilizao de um

51

protocolo do estudo de caso apresentando os instrumentos e procedimentos a serem utilizados no processo de investigao, conforme demostra a figura 5.

Planejamento

Coleta

Anlise

Resultado

Figura 5 Processo de Investigao do Estudo de Caso

3.5.1 Planejamento Nesta fase so descritos e registrados a forma em que a investigao ser conduzida atravs de artefatos bsicos para conduo de projetos, dentre eles, o cronograma de atividades, o tempo dedicado em cada atividade, o escopo da pesquisa, incluindo as questes de estudo, os riscos envolvidos, as premissas e as restries em torno do projeto. 3.5.2 Coleta Nesta fase so descritos e registrados os locais que sero visitados, as pessoas de contato, os meios em que as entrevistas sero registradas, a forma de organizao dos artefatos gerados e dos materiais coletados, sejam eles fsicos ou eletrnicos. 3.5.3 Anlise Nesta fase so descritos e registrados a qualidade dos dados coletados e os critrios de anlise utilizados. 3.5.4 Resultado Nesta fase so apresentados toda a tabulao dos dados coletados e os relatrios gerados resultantes das informaes consolidadas, alm da sugesto de aplicabilidade prtica do modelo objeto de experimento deste trabalho. O quadro 9 resume de forma prtica o protocolo utilizado neste estudo de caso. Fases Instrumentos Cronograma de atividade Planejamento Escopo da pesquisa Artefatos Cronograma contendo a sequncia de atividades, a durao de cada uma delas e suas datas de incio e trmino. Descrio clara da profundidade da investigao, suas fronteiras e limitaes em constncia com o objetivo da pesquisa.

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Matriz Riscos

Lista de Premissas Preliminares Lista de Restries Preliminares Observao

Coleta

Entrevistas

Documentos Documentos Impressos Arquivos de udio Anlise Arquivos Eletrnicos

Resultado

Metodologia proposta por Neely et al

Matriz descrevendo o nome do risco, o impacto do projeto, sua probabilidade de ocorrncia, um plano de mitigao e um plano de resposta caso o risco venha a suceder. Lista descrevendo as condies que favoream a ocorrncia do processo de investigao. Lista contendo as limitaes que influenciam o processo de investigao. Registro do contedo observatrio resultante de reunies e visitas s unidades da organizao estudada que se mostre relevante para o enriquecimento da pesquisa. Arquivo de udio digital que registre todas as entrevistas semiestruturadas e no estruturadas decorrentes do processo investigatrio e arquivo eletrnico que registre as entrevistas estruturadas. Arquivos eletrnicos ou impressos que registrem os documentos coletados ao longo da pesquisa. Consulta, compilao e transcrio das informaes para o presente documento. Transcrio sinttica dos udios para o presente documento. Compilao dos dados e informaes de acordo com a metodologia utilizada nesta pesquisa e sua transcrio para o presente documento. Principais grupos de clientes por produto. Os objetivos de negcio. O balanceamento dos objetivos de negcio segundo BSC. A definio dos indicadores de desempenho. Os impulsionadores de desempenho. Os indicadores dos impulsionadores de desempenho.

Quadro 9 Resumo do Protocolo do Estudo de Caso

4. 4.1

ANLISE DOS RESULTADOS A Empresa A presente pesquisa foi desenvolvida na empresa A. A. Afonso e Cia Ltda., uma rede

de varejo do ramo de padarias, denominada PADARIA BRASILEIRA, adquirida em 1953 pelo casal: Maria Cndida e Abel Assuno Afonso, na cidade do ABC Paulista de Santo Andr. Hoje, a sexagenria rede administrada pela terceira gerao da famlia, dos quais preconizam como responsveis pela renovao e adaptao do negcio aos novos conceitos do segmento, consequncia dos novos hbitos dos consumidores. Com um faturamento anual em torno de R$ 60 Milhes (2012) a Padaria Brasileira mantm a liderana do segmento na regio do ABC, grande parte em razo de sua reputao construda em torno da constante preocupao com a qualidade de seus produtos e servios. A rede composta por cinco lojas prprias, sendo duas na cidade de So Bernardo do Campo e trs na cidade de Santo Andr, onde tambm fica sua sede matriz e a fbrica central. O grupo tambm detentor de uma segunda marca (Brasileira Express) que remete a lojas de menor porte geralmente instaladas em shopping centers, cujo negcio formatado sob o sistema de franquias, contudo esta vertente especfica do negcio no foi objeto de estudo desta pesquisa. No tocante ao negcio padaria, a rede possui uma estrutura societria sui generis, com um contrato social por loja, onde o grupo formado por dois tios da segunda gerao, dois irmos da terceira gerao e seus primos, tambm da terceira gerao, sustenta um acordo informal com a prerrogativa de participao igualitria na composio societria de cada novo empreendimento de acordo com o interesse de cada participante, que ora poder ser total, parcial ou no haver nenhum interesse, permitindo aos demais membros do grupo, a absoro as cotas remanescentes. Outra questo muito peculiar a sua estrutura de organizacional que, por razes culturais, no destaca a figura de um presidente ou superintendente, horizontalizando o nvel diretivo na representao do organograma da companhia (Figura 4). Entretanto, aceito pelos scios a figura de coordenador com prerrogativas de orquestrao do negcio e permeabilidade em todos os nveis da estrutura organizacional, posto este assumido pelo scio responsvel pela Diretoria Financeira que, alm de seu expressivo senso de liderana, detentor da maior fatia de cotas do somatrio dos cinco empreendimentos.

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Diretoria de Produo

Diretoria Comercial

Diretoria de Gesto de Pessoas

Diretoria Financeira

PCP

Gerencia de Loja

Recrutamento e Seleo

Compras

Desenvolvimento de Produto Controle Qualidade (Fbrica) Superviso de Campo

Superviso de Loja 1 Turno Superviso de Loja 2 Turno Superviso de Cozinha Superviso de Produo Local

Treinamento

Financeiro

Folha Pgto

TI

Controladoria das Lojas

Marketing

Controle de Pragas

Novos Negcios

Manuteno

Figura 4 Estrutura Organizacional - Organograma Sob a tica de registro das operaes e controle do negcio, a empresa possui um sistema de informao desenvolvido por um parceiro externo, exclusivamente para atender as demandas do negcio. A opo pela no utilizao de uma ferramenta de mercado foi em razo do alto ndice de customizao que o aplicativo sofreria para atender as peculiaridades do negcio que hoje compreende 30% de manufatura, 20% de revenda e 50% de servio. Todavia, o sistema que est em constante processo de melhoria, a despeito de estar atendendo s demandas da operao, ainda no oferece uma viso nica e consolidada dos principais indicadores de desempenho, obrigando aos gestores recorrerem a uma srie de relatrios gerencias para dar-lhes uma viso da sade do negcio e apoi-los em suas tomadas de deciso. Quanto aos controles gerenciais no foge s caractersticas presentes nas empresas de gesto familiar, onde o controle caracterizado pela presena de alguns tipos e mecanismos em razo do estgio do ciclo de vida organizacional e de planejamento, de acordo com o posicionamento da empresa nesta escala cclica (USSMAN, 2004) (FREZATTI et al., 2010) (MALUCHE, 2000) . Se considerarmos o modelo proposto por Adizes (1990), destacam-se trs fases iniciais da vida da empresa, na qual a primeira ou tambm chamada de fase de infncia, os controles so em grande parte informais e voltados para a operao do negcio, j na segunda fase ou fase denominada toca-toca, os controles so formais, mas tambm de

55

cunho operacional e na terceira fase ou fase de adolescncia, os controles so formais, contudo j direcionados tanto para a operao quanto para a gesto e estratgia (ADIZES, 1990). Na empresa em questo, a despeito de ser sexagenria, os controles gerenciais se enquadram na fase de adolescncia. Quanto ao estilo de gesto do corpo diretivo, destaca-se a vivncia de negcio dos scios que os possibilita participar ativamente das decises em todos os nveis hierrquicos, porm nem sempre baseados na combinao de indicadores gerados pelo sistema de informao e sim pela percepo, sentimento e, sobretudo pela experincia acumulada ao logos dos anos. Experincia esta que possibilitou ao Diretor Financeiro desenvolver uma srie critrios para normatizar alguns relevantes processos, dentre eles a sistemtica de sugesto de compra com o controle de estoque mximo/mnimo e prazo de validade dos produtos, e tambm de algumas polticas de pessoal como a de pagamento de participao nos lucros e resultados. A fbrica centraliza cerca de 60% da produo na loja matriz. Os 40% restantes so distribudos em produes locais, nas lojas, respeitando um nico processo de produo com intuito de preservar o frescor, o sabor e a durabilidade dos alimentos. No entanto, a fbrica o negcio que mais sofre alteraes de processo face s inovaes tecnolgicas, mudana de hbito dos consumidores, e as tendncias e sazonalidade dos produtos. Assim, periodicamente as receitas passam por uma extensa reviso e atualizao, obrigando ao time de treinamento de pessoal estar constantemente treinando e capacitando os colaboradores que atuam no processo de produo. Os produtos so classificados de acordo com a clula e o setor onde so produzidos. O setor representa o local de fabricao e a clula uma subdiviso dentro do setor onde feito o apontamento de produo. Em muitos casos as clulas tm colaboradores com mais de uma habilidade para proporcionar o compartilhamento de recurso humano. Cada produto pertence tambm a uma estrutura de famlia que mantm a mesma caracterstica comercial, preo, tributao e unidade de venda, facilitando o cadastro e as manutenes em seus atributos dentro do sistema. A revenda de produtos o negcio que possui o maior nvel de informatizao, grande parte em razo de adequao aos processos regulatrios e de fornecedores, mas tambm para municiar o processo interno e descentralizado de compras que, no obstante ao processo de cotao mantido unicamente pela matriz, o comprador de cada loja tem a liberdade de efetuar

56

suas compras de acordo com os hbitos de consumo e giro locais, decidindo a quantidade, o prazo de validade e melhor preo. O servio a unidade de negcio responsvel pela maior participao no faturamento da rede. Compreende basicamente na oferta de refeies e lanches, com uma dependncia vital do setor de produo da loja. Os alimentos produzidos tambm respeitam uma nica receita e devem ser constantemente repostos com o frescor de um alimento que acabou de ser feito. Atualmente a empresa negocia ampliar seu negcio apostando em um novo mercado em parceria com um novo investidor com objetivo de consolidar sua marca tambm na capital paulista. 4.2 Planejamento O planejamento das aes do processo investigativo foi construdo cerca de um ms antes da primeira reunio de trabalho. Este foi o tempo necessrio para alinhar agendas e expectativas do pesquisador e do principal executivo da empresa e tambm de mapear os demais artefatos constantes na fase de planejamento como o escopo de ao, a matriz de riscos e a lista de premissas e restries. 4.2.1 Cronograma de atividade O cronograma (Tabela 3) foi o primeiro artefato gerado na presente pesquisa, tendo como funo guiar o pesquisador ao longo da investigao, oferecendo-lhe uma viso clara da sequncia de atividades a serem cumpridas e tambm bloquear a agenda tanto do prprio pesquisador como a do principal executivo da empresa, visto que este ltimo foi o principal ator participante da pesquisa e de agenda mais disputada.
Nome da Tarefa Reunies e Entrevistas Fase 1 - Identificao dos objetivos do Negcio Etapa 1 Preparao de material para reunio de 12/10/12 Identificar o grupo de cliente por produto, separado por requisitos de competitividade. Transcrio dos dados coletados Etapa 2 Preparao de material para reunio de Dura. 55 dias 31 dias 4 dia 1 dia 1 dia 2 dias 8 dias 1 dia Data Incio sexta 12/10/12 08:00 sexta 12/10/12 08:00 sexta 12/10/12 08:00 quarta 10/10/12 08:00 sexta 12/10/12 08:00 Data Trmino sexta 01/03/13 17:00 sexta 21/12/12 17:00 sexta 12/10/12 17:00 quarta 10/10/12 17:00 sexta 12/10/12 17:00

sbado 13/10/12 08:00 domingo 14/10/12 12:00 sexta 19/10/12 08:00 quarta 17/10/12 08:00 sexta 02/11/12 17:00 quarta 17/10/12 17:00

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19/10/12 Acordar os objetivos de negcio para cada grupo de cliente por produto. Preparao de material para reunio de 26/10/12 Acordar quem contribui para o alcance dos objetivos e quando eles devem ser alcanados. Preparao de material para reunio de 02/11/12 Acordar qual indicadores de desempenho so necessrio para cada objetivo. Transcrio dos dados coletados Etapa 3 Preparao de material para reunio de 09/11/12 Definir um indicador de desempenho para cada objetivo de negcio. Preparao de material para reunio de 23/11/12 Identificar o responsvel pela gesto da melhoria para cada objetivo de negcio e acordar que ele dever fazer se o desempenho no melhorar. Preparao de material para reunio de 30/11/12 Verificar o indicador que estimula adequadamente o comportamento. Transcrio dos dados coletados Etapa 4 Preparao de material para reunio de 07/12/12 Verificar se todos concordam com os indicadores de alto nvel escolhidos. Preparao de material para reunio de 14/12/12 Estabelecer um processo de anlise dos progressos. Preparao de material para reunio de 21/12/12 Verificar se existe qualquer barreira para implementao. Transcrio dos dados coletados Etapa 5 Preparao de material para reunio de 21/12/12 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 2 dias 8 dias 1 dia 1 dia 1 dia sexta 19/10/12 08:00 quarta 24/10/12 08:00 sexta 26/10/12 08:00 quarta 31/10/12 08:00 sexta 02/11/12 08:00 sexta 19/10/12 17:00 quarta 24/10/12 17:00 sexta 26/10/12 17:00 quarta 31/10/12 17:00 sexta 02/11/12 17:00

sbado 03/11/12 08:00 domingo 04/11/12 12:00 sexta 09/11/12 08:00 quarta 07/11/12 08:00 sexta 09/11/12 08:00 quarta 22/11/12 08:00 sexta 30/11/12 17:00 quarta 07/11/12 17:00 sexta 09/11/12 17:00 quarta 22/11/12 17:00

1 dia

sexta 23/11/12 08:00

sexta 23/11/12 17:00

1 dia 1 dia 2 dias 8 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia 2 dias 3 dias 1 dia

quarta 28/11/12 08:00 sexta 30/11/12 08:00

quarta 28/11/12 17:00 sexta 30/11/12 17:00

sbado 01/12/12 08:00 domingo 02/12/12 12:00 sexta 07/12/12 08:00 quarta 05/12/12 08:00 sexta 07/12/12 08:00 quarta 12/12/12 08:00 sexta 14/12/12 08:00 quarta 19/12/12 08:00 sexta 21/12/12 08:00 sexta 21/12/12 17:00 quarta 05/12/12 17:00 sexta 07/12/12 17:00 quarta 12/12/12 17:00 sexta 14/12/12 17:00 quarta 19/12/12 17:00 sexta 21/12/12 17:00

sbado 22/12/12 08:00 domingo 23/12/12 12:00 sexta 21/12/12 08:00 quarta 19/12/12 08:00 sexta 21/12/12 17:00 quarta 19/12/12 17:00

58

Acordar uma agenda para futuras revises dos indicadores de desempenho. Transcrio dos dados coletados Fase 2 - Definio de como o desempenho ser mensurado. Etapa 6 Preparao de material para reunio de 11/01/13 Identificar os meios em os objetivos de Negcio so comunicados a todos os gestores da empresa Transcrio dos dados coletados

1 dia 1 dia

sexta 21/12/12 08:00 sbado 22/12/12 08:00

sexta 21/12/12 17:00 sbado 22/12/12 12:00

24 dias 4 dias 1 dia 1 dia 2 dias

sexta 11/01/13 08:00 sexta 11/01/13 08:00 quarta 10/10/12 08:00 sexta 11/01/13 08:00

sexta 01/03/13 17:00 sexta 11/01/13 17:00 quarta 10/10/12 17:00 sexta 11/01/13 17:00

sbado 12/01/13 08:00 domingo 13/01/13 12:00

Etapa 7 Preparao de material para reunio de 18/01/13 Identificar o que os gestores de mdio escalo podem fazer para garantir a melhoria de desempenho do negcio. Transcrio dos dados coletados Etapa 8 Preparao de material para reunio de 25/01/13 Identificar e documentar os indicadores de desempenho para os impulsionadores chave para melhoria de desempenho. Preparao de material para reunio de 01/02/13 Acordar quem ser responsvel pela gesto da melhoria de desempenho para cada impulsionador e o que eles deveriam fazer se o desempenho esperado no ocorrer. Preparao de material para reunio de 08/02/13 Verificar o indicador que estimula adequadamente o comportamento. Transcrio dos dados coletados Etapa 9 Preparao de material para reunio de 15/02/13 Verificar se todos os gestores das reas da organizao concordam com os indicadores escolhidos. Preparao de material para reunio de 22/02/13

3 dias 1 dia 1 dia 1 dia 8 dias 1 dia 1 dia 1 dia

sexta 18/01/13 08:00 quarta 16/01/13 08:00 sexta 18/01/13 08:00 sbado 19/01/13 08:00 sexta 25/01/13 08:00 quarta 23/01/13 08:00 sexta 25/01/13 08:00 quarta 30/01/13 08:00

sexta 18/01/13 17:00 quarta 16/01/13 17:00 sexta 18/01/13 17:00 sbado 19/01/13 12:00 sexta 08/02/13 17:00 quarta 23/01/13 17:00 sexta 25/01/13 17:00 quarta 30/01/13 17:00

1 dia

sexta 01/02/13 08:00

sexta 01/02/13 17:00

1 dia 1 dia 2 dias 6 dias 1 dia 1 dia 1 dia

quarta 06/02/13 08:00 sexta 08/02/13 08:00

quarta 06/02/13 17:00 sexta 08/02/13 17:00

sbado 09/02/13 08:00 domingo 10/02/13 12:00 sexta 15/02/13 08:00 quarta 13/02/13 08:00 sexta 15/02/13 08:00 quarta 20/02/13 08:00 sexta 22/02/13 17:00 quarta 13/02/13 17:00 sexta 15/02/13 17:00 quarta 20/02/13 17:00

59

Verificar se o conjunto de indicadores esto adequados e identificar e eliminar conflitos entre o indicador e a finalidade, sobretudo se existe qualquer barreira para implementao. Transcrio dos dados coletados Etapa 10 Preparao de material para reunio de 01/03/13 Acordar uma agenda para futuras revises de desempenho. Transcrio dos dados coletados

1 dia

sexta 22/02/13 08:00

sexta 22/02/13 17:00

2 dias 3 dias 1 dia 1 dia 1 dia

sbado 23/02/13 08:00 domingo 24/02/13 12:00 sexta 01/03/13 08:00 quarta 27/02/13 08:00 sexta 01/03/13 08:00 sbado 02/03/13 08:00 sexta 01/03/13 17:00 quarta 27/02/13 17:00 sexta 01/03/13 17:00 sbado 02/03/13 12:00

Tabela 3 Cronograma da pesquisa 4.2.2 Escopo da pesquisa O escopo da pesquisa o segundo artefato do protocolo do estudo de caso e tem como propsito deixar claro o que a pesquisa vai entregar e com qual profundidade. a) Entrega: Para a Empresa: Um conjunto de indicadores de desempenho usando com referncia o modelo proposto por Neely et al. (2002), atravs de uma abordagem intervencionista. Para a Academia: Uma lista de gaps que possam contribuir para o aprimoramento do referido modelo. b) Fronteiras: Foi considerado com fronteira os pontos limtrofes de atuao do pesquisador, representadas pelas quatro reas que verticalizam a estrutura organizacional da empresa (Comercial, Produo, Gesto de Pessoas e Financeiro). 4.2.3 Matriz de riscos A matriz de riscos o terceiro artefato do protocolo e um importante instrumento de predio para eventuais acontecimentos venham a impedir ou atrasar o progresso de investigao. A matriz descrita na tabela 4 descreve o nome do risco, seu impacto no projeto, sua probabilidade de ocorrncia, um plano de mitigao e um plano de resposta caso o risco venha a suceder.

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Descrio do Risco Impacto Indisponibilidade do Paralizao das principal executivo atividades de da empresa. coleta de dados

Probabilidade Alta

Indisponibilidade dos demais executivos da empresa

Atraso na atividade de coleta de dados

Moderada

Indisponibilidade do Paralizao das pesquisador. atividades de coleta de dados

Baixa

Plano de Mitigao - Apresentar o cronograma de entrevistas logo na primeira reunio. - Em todos os encontros reforar o compromisso da reunio subsequente. - Apresentar o cronograma de entrevistas logo na primeira reunio. - Em todos os encontros reforar o compromisso da reunio subsequente. Firme comprometimento com o cronograma da pesquisa

Respostas ao risco Agendar encontro extraordinrio fora do cronograma planejado com o objetivo de repor a reunio perdida.

Agendar encontro extraordinrio fora do cronograma planejado com o objetivo de repor a reunio perdida.

Mudana de estratgia para continuidade do negcio M utilizao do tempo destinado para as reunies.

Paralizao da pesquisa

Moderada

Acompanhamento das aes estratgicas da companhia

No atingimento das metas planejadas no cronograma

Baixa

Ateno e foco na conduo das entrevistas por parte do pesquisador

Agendar encontro extraordinrio fora do cronograma planejado com o objetivo de repor a reunio perdida. Negociar com a nova estrutura de negcio a continuidade da pesquisa Reagendar novo encontro, fora do cronograma planejado, com o objetivo de repor a reunio mal sucedida.

Tabela 4 Matriz de riscos da pesquisa 4.2.4 Lista de premissas preliminares As premissas so as verdades inerentes s atividades de levantamento e coleta de dados, caracterizadas pelas condies de ambiente, sociais, econmicas, culturais, tecnolgicas, entre outras. Assim, para a realizao da pesquisa foi respeitada as seguintes premissas:

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a) Nenhum gasto, de qualquer natureza, foi associado ao processo investigatrio, de tal modo viesse a onerar a empresa estudada. b) Os dados coletados foram utilizados nica e exclusivamente para este estudo, no abrindo ao pesquisador nenhuma prerrogativa de uso para outro fim. c) Todos os participantes das reunies presenciais permitiram e estavam cientes da gravao em mdia eletrnica de toda a conversa resultante do encontro. 4.2.5 Lista de restries preliminares As restries so limitaes inerentes ao processo investigatrio que influenciam o desempenho das atividades de coleta de dados em relao s metas de realizao e concluso. Nesta pesquisa foram identificadas duas restries do tipo temporal, a saber: a) Tempo utilizado para as reunies: de 2 a 3 horas b) Tempo destinado para a escolha dos indicadores: 1 hora para cada indicador; 4.3 Coleta de Dados O incio da atividade de coleta de dados se deu em 12/10/2012 atravs de reunies presenciais onde foram utilizados os mtodos de observaes do pesquisador, entrevistas estruturadas e semiestruturadas e documentos eletrnicos. 4.3.1 Entrevistas As entrevistas estruturadas foram utilizadas nas etapas dois, quatro e nove, respectivamente quando foi abordado os temas relativos ao mapeamento dos objetivos de negcio (etapa 2), s barreiras em torno da implantao dos indicadores de alto nvel (etapa 4) e de baixo nvel (etapa 9), alm tambm para obteno de crticas e aceite dos lderes envolvidos. As entrevistas semiestruturadas foram utilizadas nas reunies presenciais durante a execuo das etapas um e seis, cujos temas referenciavam o levantamento e definio dos principais grupos de clientes por produto e as iniciativas e atividades dos gestores para impulsionar os respectivos objetivos mapeados.

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4.3.2 Entrevistas estruturadas

Da segunda etapa: Identificao dos objetivos de negcio. Nesta etapa foi utilizado um questionrio estruturado (Apndice 1) objetivando coletar as necessidades dos clientes para todos os grupos de produto por cliente gerados na primeira etapa, com o propsito de extrair os principais objetivos de negcio.

Da quarta e nona etapa: Barreiras para a implantao dos indicadores. Nesta etapa foi utilizado um questionrio estruturado (Apndice 2) objetivando coletar a cincia e o de acordo dos gestores envolvidos quanto aos indicadores criados, s barreiras para sua implementao e as crticas ou desejos de alterao em algum ponto, tanto dos objetivos do negcio quanto dos impulsionadores. 4.3.3 Entrevistas semiestruturadas

Da primeira etapa: Identificao dos grupos de cliente por produto Nesta etapa ocorreu uma reunio presencial e os dados foram coletados atravs de uma entrevista semiestruturada, norteada por questes provocativas em torno dos produtos e servios comercializados em uma padaria e as razes que levam os consumidores a adquirirem esses produtos, com o objetivo de extrair os principais grupos de clientes por produto. Da sexta etapa: Comunicao dos indicadores de desempenho aos demais gestores. Nesta etapa ocorreu uma reunio presencial e os dados foram coletados atravs de uma entrevista semiestruturada norteada por questes que incitassem as provveis iniciativas e os tipos de atividades que os membros da organizao pudessem ter para impulsionar o desempenho em relao aos objetivos traados. 4.3.4 Documentos Alguns documentos foram coletados nas etapas iniciais da pesquisa, com intuito de enriquecer e ratificar as informaes e dados resultantes das entrevistas. Entre eles esto: a) Mtodo de avaliao de desempenho;

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b) Relatrio de Regime de Caixa; c) Pesquisa encomendada para identificao do pblico consumidor de padaria, suas respectivas necessidades e o posicionamento da organizao estudada em relao a seus principais concorrentes na regio. Alm desses, outros documentos originados e utilizados nas etapas desta pesquisa tambm foram reunidos e catalogados como referncia e suporte aos resultados obtidos. 4.3.5 Observao No tocante ao respectivo instrumento de coleta foram registrados os seguintes pontos: Da primeira etapa: Identificao dos grupos de cliente por produto a) Logo nesta primeira reunio o executivo enfatizou em vrios momentos a associao entre a ascenso do empreendimento e a qualidade dos produtos e do atendimento. b) O grupo Alimentao foi apontado com significativa participao no faturamento da empresa, destacando-se pelo aumento constante de suas vendas. O fato corrobora a ascenso do ciclo de vida deste grupo e denota o fenmeno da mudana do hbito do consumidor de padaria. Da segunda etapa: Identificar os objetivos de negcio. a) Nesta etapa os objetivos mapeados foram reclassificados e consolidados com uma denominao mais usual no mundo corporativo. b) Na verso final dos objetivos mapeados o executivo entrevistado criticou alguns deles com o intuito de ratificar o propsito de cada um. c) O pesquisador exps ao executivo a funo do balanceamento dos objetivos de negcio de acordo com o framework BSC. Da terceira etapa: Definir os indicadores de desempenho. a) Nesta etapa, a ttulo de organizao, foi necessrio fazer uso de uma matriz que mostrasse com maior clareza os objetivos mapeados, uma breve descrio do seu propsito, o indicador de desempenho escolhido, um indicador de existncia de metas, as crticas do executivo em torno deste entregvel e seu respectivo relacionamento com o BSC. Os dados da matriz foram posteriormente transportados para os formulrios previstos no modelo.

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Da quarta e nona etapa: Aceites e barreiras para implementao dos indicadores. a) Dois formulrios sugeridos pelo modelo: uma planilha para tabulao do aceite e uma planilha para tabulao do acompanhamento da implantao foram substitudos por um nico formulrio denominado Aceite dos Indicadores, por ter sido considerado mais aderente ao processo cultural da Cia. para o aceite dos indicadores. Da quinta etapa e dcima etapa: O uso dos indicadores no dia-a-dia da organizao. a) Nenhum fator relevante foi observado nesta etapa. A formatao da agenda de reviso dos indicadores foi admitida sem questionamentos relevantes. Da sexta etapa: Comunicao dos indicadores de desempenho aos demais gestores. a) A comunicao ocorreu somente no primeiro nvel hierrquico por razes por razes culturais e estilo de gesto dos executivos. Da stima etapa: Identificar pontos em que os demais gestores possam colaborar com a melhoria do desenho (impulsionadores do desempenho). a) As atividades e iniciativas teve participao somente corpo diretivo da empresa por razes culturais e estilo de gesto dos executivos. Da oitava etapa: Identificar os indicadores para os impulsionadores de desempenho. a) Nenhum fator relevante foi observado nesta etapa. 4.4 Anlise (quanto qualidade dos levantamentos)

4.4.1 Arquivos de udio Todas as reunies presenciais foram gravadas em arquivos de udio digital, totalizando cerca de 4 horas de gravao. As reunies foram conduzidas pelo pesquisador nas etapas um, dois e seis, guiado por temas que abordaram os produtos e servios comercializados na padaria, as razes e motivos pelos quais os consumidores so levados a

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adquirirem esses produtos, os objetivos de negcio e os fatores que podero impulsionar o desempenho do negcio. De um modo geral as reunies foram produtivas e os udios foram de boa qualidade, pois foi possvel extrair dessas audies, alm dos pontos abordados nas etapas em questo, tambm um histrico acerca do negcio, o estilo de gesto dos scios e a descrio dos principais processos operacionais internos. 4.4.2 Arquivos eletrnicos Uma srie de arquivos eletrnicos foi recebida durante a etapa de coleta de dados, sendo eleito como ferramenta para este fim, o correio eletrnico. Dentre os arquivos recebidos, destacam-se como principais: a pesquisa encomendada para identificao do pblico consumidor de padaria, os relatrios gerenciais utilizados para anlise e acompanhamento financeiro, a tabulao geral dos objetivos de negcio, a planilha de indicadores de desempenho, a tabulao de barreiras para a implementao dos indicadores, as iniciativas para impulsionar o desempenho, os aceites dos executivos, dentre outros. 4.5 Resultados (quanto ao alcance dos objetivos propostos) Pode-se assim dizer que houve sucesso no cumprimento de todas as etapas da aplicao do modelo proposto por Neely et al. (2002), salvo pequenas adaptaes em razo de algumas limitaes encontradas, como na primeira etapa do levantamento de dados, onde so mapeados os grupos de cliente por produto foi utilizado, a ttulo de classificao, uma associao do produto a um grupo maior que corresponde ao um desejo ou a uma necessidade do consumidor, dado o fato do modelo de Neely et al. (2002) no apresentar de maneira explcita um critrio de classificao. Outro ponto importante foi que nem todos os atributos dos formulrios sugeridos pelo modelo se aplicaram na organizao pesquisada. No presente estudo alguns foram includos e outros eliminados ora por falta de informao ora por falta de aplicabilidade prtica. Um exemplo disso foi o formulrio 2, logo na primeira etapa, onde foram excludos os atributos: margem de contribuio para o grupo e fatia de mercado sua e dos players participantes, em ambos os casos por falta de informao oficial comprobatria. Na etapa 4, o formulrio 6 foi alterado significativamente para simplificar o processo de aceite dos indicadores criados e o formulrio 7 da mesma etapa foi suprimido para atender aos requisitos da empresa. Outro fator que se modificou em razo do estilo de gesto da empresa foi a etapa de aceite dos

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indicadores principais a qual foi consolidada em um movimento conjunto com o aceite dos indicadores dos impulsionadores. A despeito do modelo de Neely et al. (2002) sugerir a participao de todos os gestores de alto escalo das reas chaves da empresa, a organizao estudada apresentou uma estrutura organizacional onde o executivo que responde pela diretoria financeira o principal articulador e coordenador do grupo de quatro diretores, sendo tambm o nico ator do time diretivo que participou das reunies presenciais, por assim considerar como unicamente necessrio. No entanto a quase nula participao dos demais scios no influenciou na aplicao do modelo proposto, muito embora o fato possa ter trazido uma viso enviesada resultados. Essa caracterstica, prpria de organizaes de controle familiar (LODI, 1998) somado ao estilo de gesto da liderana que mantm significativo envolvimento dos laos familiares, cuja formao gira em torno de uma espiritualidade de crena e valor (BORNHOLDT, 2005), no foi preponderante para invalidao do modelo implantado. No tocante a estratgia da organizao, o framework aplicado contribuiu sobremaneira para exercitar uma anlise profunda e registrar os objetivos de negcio e principais produtos e servios da companhia, j que esta tinha somente de forma tcita, determinado pelo principal executivo intitulado coordenador geral, cuja prerrogativa lhe concede apontar os caminhos a serem percorridos numa prtica segura do negcio. Interessante destacar que, ainda que no intencional, este executivo utiliza em seu dia-a-dia os quatro elementos de um sistema de controle descrito por Anthony e Govindarajan (2008): a) Mecanismo detector, cujo objetivo mensurar o que realmente ocorre no processo que est sendo controlado; b) Mecanismo assessor, que faz uma comparao em relao a algum padro ou expectativa do que deveria estar ocorrendo; c) Mecanismo realizador, que altera o padro de comportamento de acordo com a indicao do assessor; d) Mecanismo de comunicao, que transmite as informaes entre o detector e o assessor e entre o assessor e o realizador. Os tpicos a seguir relatam todos os documentos gerados em cada uma das dez etapas do modelo e apresenta os indicadores de desempenho criados bem como o as iniciativas e atividades necessrias para o alcance das metas.

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4.5.1 Etapa 1 - Principais grupos de clientes por produto Foram identificados dezenove tipos de produtos/servios que se destacam entre os mais relevantes para o universo de atuao do negcio de padaria, a saber: 1. Refeio por Kg; 2. Pozinho francs; 3. Salgados (coxinhas, empadas, esfihas, rissoles, kibes, etc.); 4. Roscas, bisnaguinhas e pes doces; 5. Bolos e tortas doces; 6. Tiras de bolo e doces em geral; 7. Mini Sonho; 8. Caf expresso; 9. Caf da manh na loja; 10. Lanches e pizzas; 11. Frios embalados; 12. Lanches de metro, tbuas de frio; 13. Sopas; 14. Cigarros; 15. Revistas; 16. Produtos de Natal; 17. Produtos light; 18. Estacionamento; 19. Servio de entrega a domiclio. Tambm foram elencados sete motivos que levam os consumidores a comprarem esses produtos/servios, a saber: 1. Necessidade diria; 2. Convenincia (proximidade da residncia ou trabalho); 3. Qualidade dos produtos; 4. Ambiente e higiene; 5. Qualidade de atendimento; 6. Cliente de passagem; 7. Cliente da regio.

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A partir da as informaes foram cruzadas e classificadas sob o critrio do fator motivacional de compra do cliente, pr-estabelecido por: Desejvel (peso 1), Importante (peso 2) e Crtico (peso 3). Com este cenrio tornou-se possvel estabelecer um agrupamento que relaciona o produto ou servio com o pblico consumidor tendo como critrio a coincidncia do somatrio horizontal dos pesos atribudos para que assim pudesse ser denominada uma identificao prpria do macro grupo (Tabela 5). Na sequncia, (Tabela 6), o resultado do somatrio horizontal ora utilizado como critrio de classificao dos grupos Assim puderam ser constatadas algumas caractersticas peculiares de cada grupo mapeado a saber: a) Grupo Alimentao Alta criticidade, moderada importncia e baixo desejo. b) Grupo Leve pra casa Alto desejo, moderada importncia e nenhuma criticidade. c) Grupo Evento Alta importncia, moderado desejo e nenhuma criticidade. d) Grupo Servio Alta importncia, moderada criticidade e nenhum desejo. Ainda na primeira etapa, com o intuito de ter uma viso quantitativa dos grupos identificados, eles tambm foram mensurados segundo seu percentual de vendas, sua margem de contribuio para o negcio, seu nvel de crescimento de vendas e mercado e sua posio em relao ao ciclo de vida do grupo (Tabela 7).

Tabela 5 Principais grupos de clientes por produtos

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Tabela 6 Critrio de classificao dos grupos

Tabela 7 Mensurao econmica dos grupos Tambm foi contabilizado o somatrio vertical de cada grupo apenas para identificar o grupo de maior peso em relao fator motivacional da compra pelo consumidor. Este valor est referenciado no Relatrio 3, na coluna denominada: Peso

Resumo da etapa 1 a) Desafios encontrados: Atividade de identificao dos produtos por clientes, visto que esta atividade nunca havia sido feita na organizao e a definio do critrio de classificao dos produtos em grupos menores.

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b) Deu certo: A soluo encontrada como critrio de classificao dos produtos. c) Deu errado: A tentativa de utilizao do critrio proposto no modelo. 4.5.2 Etapa 2 Os objetivos de negcio Para elencar os objetivos de negcio foram mapeadas as necessidades dos clientes tendo como referncia os grupos identificados na etapa anterior. O incio do mapeamento se deu pelo Grupo Alimentao face ao destaque do seu percentual de participao no volume de faturamento, maior peso em relao ao fator motivacional de compra e por ser um grupo em pela ascenso com as vendas em constante crescimento (Tabela 8a, 8b, 8c e 8d).

Tabela 8a Necessidades dos clientes Grupo: Alimentao

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Tabela 8b Necessidades dos clientes Grupo: Leve pra casa

Tabela 8c Necessidades dos clientes Grupo: Evento

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Tabela 8d Necessidades dos clientes Grupo: Servio O prximo ponto foi identificar os objetivos de negcio em estado bruto (Tabela 9), resultados do cruzamento das informaes levantadas acerca das necessidades dos clientes com as necessidades de outros interessados no negcio, cujo grupo formado pelos proprietrios, gestores de mdio escalo, fornecedores, a comunidade local e entidades governamentais.

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Tabela 9 Objetivos de negcio em estado bruto A partir do mapeamento dos objetivos de negcio em estado bruto, duas necessidades foram apontadas. A primeira delas foi o refinamento da descrio do objetivo de negcio de modo a apresenta-lo com uma nomenclatura mais usual no mundo corporativo. A segunda necessidade foi a segregao balanceada dos objetivos de acordo com a framework do BSC (Kaplan, R.; Norton, D.; 1997), batizado por Neely et al. (2002) por Balanced Scorecard modificado em razo da insero de uma quinta perspectiva que olha sob o vis do fornecedor (Tabela 10).

Tabela 10 Objetivos de negcio classificados sob as perspectivas do BSC

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O executivo entrevistado, o Sr. Henrique Afonso Jnior fez questo de comentar trs objetivos de destaque dentro das perspectivas: Financeira, Cliente e Aprendizado e Crescimento. Referenciando o objetivo: focar o negcio Padaria ele comenta:
Nosso negcio principal e mais rentvel a Padaria. O formato Express nem sempre bem aceito pelos clientes que, na realidade, querem e precisam de um negcio maior que lhes oferea maior variedade num mesmo local, afinal quem vai Brasileira quer encontrar todos os produtos da Brasileira!

No tocante ao objetivo: Lanar novos produtos de acordo com a tendncia do mercado o executivo comenta:
Queremos manter o negcio tradicional, mas sempre se atualizado de acordo com as necessidades do cliente. A inovao a remete a aderir a novas tendncias demandadas pelo consumidor com rapidez e qualidade diferenciada.

Por fim, quanto ao objetivo: crescimento profissional o executivo corrobora com essa preocupao com base no seguinte comentrio:
Temos que reter talentos e motiv -los com a perspectiva de crescimento profissional dentro do grupo. Somos a rede que propicia as maiores oportunidades em relao ao mercado regional de padaria.

O final da segunda etapa marcado pelo relatrio (Tabela 11) que apresenta as metas a serem alcanadas em relao aos objetivos de negcio, as prioridades de execuo e as reas que contribuiro para o alcance dos objetivos.
Objetivos de Negcio Mapeados Responsvel Imediato Alvo Prioridade Descrio Quando? Melhoria % de contribuio das diretorias envolvidas Financeira Comercial Gesto de Pessoas Gesto de Sobras Produo

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Aumento da Lucratividade Crescimento Produtividade

Alta Mdia Alta

Entre 10 e 20% Entre 5 e 10% Entre 10 e 20% Entre 5 e 10% Entre 5 e 10% Entre 5 e 10% At 5% Entre 10 e 20% Entre 5 e 10% At 5% Entre 5 e 10% At 5%

Curto Prazo Mdio Prazo Curto Prazo Mdio Prazo Mdio Prazo Mdio Prazo Longo Prazo Curto Prazo Mdio Prazo Longo Prazo Mdio Prazo Longo Prazo

25 10 20 0 25 0 40 20 15 10 15 15

25 70 20 50 25 75 20 20 15 10 15 15

30 10 20 50 25 25 0 20 50 70 50 15

10 0 20 0 0 0 0 20 10 0 10 0

10 10 20 0 25 0 40 20 10 10 10 55

Junior Junior Jorge Nice Junior Ricardo Junior Nice Junior Nice Nice Junior

Excelncia no atendimento Mdia Inovao de Negcio Mdia

Captao de novos clientes Mdia Inovao tecnolgica Excelncia operacional Alinhamento de metas e sist. recompensas Desenvolvimento de Carreira Desenvolvimento de Pessoas Excelncia oper. cadeia de suprimentos Baixa Mdia Alta Baixa Mdia Baixa

Tabela 11 Metas a serem alcanadas em relao aos objetivos de negcio

Balano da etapa 2 a) Desafios encontrados: Definio das metas dos objetivos de negcio. b) Deu certo: A praticidade na definio do percentual de contribuio das diretorias, por ter sido conduzido apenas pelo principal executivo da empresa. c) Deu errado: A tentativa de envolver todos os diretores na definio dos percentuais de contribuio para o alcance dos objetivos de negcio. 4.5.3 Etapa 3 - A definio dos indicadores de desempenho Racional dos indicadores de desempenho desenvolvidos em torno dos objetivos de negcio mapeados (Tabelas de 12a 12o).

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Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Saldo de caixa Mensurar o valor do caixa operacional Aumento da Lucratividade Liquidez necessria para honrar as despesas do dia + investimentos Entradas registradas no dia (-) Pagamentos efetuados no dia Dirio Diretoria Financeira Sistema consolidado da tesouraria e Sistema de contas a pagar Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 20/02/2013 - KPI-01

Tabela 12a Indicador de Desempenho KPI-01


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Faturamento Mensurar as entradas operacionais Aumento da Lucratividade Aumento de 5% em relao ao exerccio anterior Somatrio de todas as entradas registradas Anual Diretoria Financeira Sistema consolidado da tesouraria Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. Variaes negativas fora da meta so tm plano de ao especfico 20/02/2013 - KPI-02

Tabela 12b Indicador de Desempenho KPI-02


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? ndice de lucratividade Gerar o aumento dos lucros a partir do crescimento da empresa Aumento da Lucratividade Aumento em torno de 10% a 20% do lucro do exerccio anterior Lucro lquido Faturamento bruto mensal Mensal Diretoria Financeira Sistema ERP Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio.

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Observaes Data e nmero do indicador 20/02/2013 - KPI-03

Tabela 12c Indicador de Desempenho KPI-03


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de aumento do ticket mdio Gerar crescimento da empresa em termos de volume de venda Crescimento Aumento real de 5% (descontando a inflao interna) Volume total de vendas (R$) Nmero de cupons fiscais Mensal Diretoria Comercial Sistema consolidado de tesouraria Diretoria Comercial Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial. A Dir. Comercial interage c/Financ. e Mkt para propor novas aes 20/02/2013 - KPI-04

Tabela 12d Indicador de Desempenho KPI-04


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador 20/02/2013 - KPI-05 Variao da Receita por Func. em relao ao exerccio ano anterior Melhorar a eficincia operacional Produtividade Aumentar em 5% em relao ao exerccio anterior (Faturam. total Qtd Funcionrios) Receita por Fun.Exec Anterior Anual Diretoria Financeira ERP Diretoria Comercial Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio.

Tabela 12e Indicador de Desempenho KPI-05


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Clientes Satisfeitos Atender as expectativas do cliente. Excelncia no atendimento 99,5% 1- (Quantidade de clientes insatisfeitos Volume total de clientes)

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Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Semestral Diretoria Comercial Aplicativo prprio na Intranet Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. Comear a encantar e reduzir insatisfao 20/02/2013 - KPI-06

Tabela 12f Indicador de Desempenho KPI-06


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador 20/02/2013 - KPI-07 Clientes Insatisfeitos Atender as expectativas do cliente. Excelncia no atendimento Menor ou igual a 0,5% Quantidade de clientes insatisfeitos Volume total de clientes Semestral Diretoria Financeira Aplicativo prprio na Intranet Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio.

Tabela 12g Indicador de Desempenho KPI-07


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador ndice de aceitao do novo produto/campanha Mapear o ciclo de vida do novo produto Inovao do negcio Manter acima de 90% Quantidade de clientes que aprovaram Qtd clientes pesquisados Trimestral Diretoria Comercial Sistema de informao denominado: WBA Gesto Diretoria Comercial Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. Superar resultados anteriores para aes e produtos semelhantes 20/02/2013 - KPI-08

Tabela 12h Indicador de Desempenho KPI-08

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Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Taxa do volume mdio de clientes por loja Aumentar o nmero de clientes por loja. Captao de novos clientes 5% ao ano (Vol. clientes ano em estudo Vol. clientes exerccio anterior) -1 Anual Diretoria Comercial Sistema de informao denominado: WBA Gesto Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. Entende-se por cliente o pblico interno da loja, exceto funcionrios. 20/02/2013 - KPI-09

Tabela 12i Indicador de Desempenho KPI-09


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador 20/02/2013 - KPI-10 % de investimento em tecnologia em relao ao faturamento bruto Identificar a taxa anual de investimento em tecnologia Inovao Tecnolgica At 0,5% ( investimento em tecnologia faturamento bruto) Anual Diretoria Financeira ERP Diretoria Financeira Somente consulta.

Tabela 12j Indicador de Desempenho KPI-10


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? % de variao dos custos operacionais Identificar perdas de eficincia produtiva Excelncia Operacional Reduo em torno de 3 a 5% ao ano (Custo Operac. em estudo Custo Operac. exerccio anterior) -1 Anual Diretoria Financeira Sistema de informao denominado: WBA Gesto Diretoria Financeira Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial.

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Observaes Data e nmero do indicador

Avaliaes mensais e consolidao anual 20/02/2013 - KPI-11

Tabela 12k Indicador de Desempenho KPI-11


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador % de variao entre metas estabelecidas e resultados atingidos PLR (Participao nos Lucros e Resultados) Alinhamento de metas e sistemas de recompensas Acima de 95% (Metas Atingidas Metas Estabelecidas) Semestral Diretoria Comercial Sistema de informao denominado: WBA Gesto Diretoria Comercial Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. Em negociao com o Sindicato a volta de metas atreladas ao PLR 20/02/2013 - KPI-12

Tabela 12l Indicador de Desempenho KPI-12


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador 20/02/2013 - KPI-13 Tempo mdio do colaborador na mesma funo Proporcionar ao funcionrio a possibilidade de realizar sua carreira Desenvolvimento de Carreira 2 anos Mdia aritmtica da (Data atual - Data da ltima alterao) 365 Anual Gesto de Pessoas Sistema de Informao de Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio.

Tabela 12m Indicador de Desempenho KPI-13


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia % de colaboradores treinados nos ltimos 12 meses Desenvolver um sistema de aprendizado e aprimoramento Desenvolvimento de Pessoas 100% (Total de funcionrios treinados Total de funcionrios da rea) Anual

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rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Gesto de Pessoas Planilha Excel (aplicativo na Intranet em implantao) Gesto de Pessoas Somente consulta. Uma diretoria por ano comeando pela Diretoria Comercial 20/02/2013 - KPI-14

Tabela 12n Indicador de Desempenho KPI-14


Indicador (nome) Propsito Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador 20/02/2013 - KPI-15 % de fornecedores que atendem s especificaes das novas receitas Manter cadeia de suprimentos capaz de atender s especificaes. Excelncia operacional na cadeia de suprimentos. 90% (Total de fornecedores homologados Total de fornecedores) Anual Diretoria de Produo Cadastro de Fornecedores Diretoria de Produo Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio.

Tabela 12o Indicador de Desempenho KPI-15 4.5.3.1 Quadro resumo dos indicadores de desempenho criados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Indicadores de Desempenho Saldo de Caixa Faturamento ndice de Lucratividade Ticket Mdio Receita por Funcionrios Clientes Satisfeitos Clientes Insatisfeitos ndice de aceitao de novo produto/campanha Volume mdio de cliente por loja % de investimento anual em tecnologia em relao ao faturamento bruto % de variao dos custos operacionais % de variao entre metas estabelecidas e resultados atingidos Tempo mdio do colaborador na mesma funo % de colaboradores treinados nos ltimos 12 meses % de fornecedores que atendem s especificaes das novas receitas Quadro 10 Resumo dos indicadores de desempenho Status J existia J existia Novo J existia J existia Novo Novo Novo Novo Novo Novo Novo Novo Novo Novo

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Balano da etapa 3 a) Desafios encontrados: Tempo e concentrao necessria do respondente da referida etapa, para a definio e preenchimento dos dados das planilhas de cada indicador. b) Deu certo: Comprometimento do respondente. c) Deu errado: Planejamento do tempo destinado s respostas das planilhas. 4.5.4 Etapa 4 - Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao dos indicadores Esta etapa consiste na identificao de fatores que podero facilitar e/ou dificultar a implantao de cada indicador de desempenho desenvolvido (Tabela 13).

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Tabela 13 Fatores que podem facilitar ou dificultar a implantao dos indicadores Balano da etapa 4 a) Desafios encontrados: A reflexo sobre cada indicador mapeado. b) Deu certo: Comprometimento do respondente. c) Deu errado: Planejamento do tempo destinado s respostas de cada item. 4.5.5 Etapa 5 Usando os indicadores para gerenciar o negcio Esta etapa foi executada em conjunto com a etapa 10 em razo da convergncia da estratgia de reviso dos indicadores de desempenho e dos indicadores dos impulsionadores do desempenho.

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Balano da etapa 5 a) Desafios encontrados: Reprogramao do tempo planejado para a etapa 10. b) Deu certo: Viabilizar a convergncia das etapas. c) Deu errado: No foi possvel utilizar o tempo previsto nesta etapa para antecipar as etapas subsequentes em razo de atraso no cronograma. 4.5.6 Etapa 6 - Iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho Um novo envolvimento das reas da Cia realizado para identificar os fatores que podero estimular os objetivos de negcio mapeados, de forma que os nveis operacionais sejam instigados a participarem da execuo da estratgia da empresa. Os resultados foram obtidos atravs de uma reunio presencial, norteada por questes que incitassem as provveis iniciativas e os tipos de atividades que os membros da organizao pudessem ter para impulsionar o desempenho (Tabela 14).

BCS

Objetivo

Indicadores Saldo de caixa

Resp. Diretoria Financeira Diretoria Financeira Diretoria de Produo Gesto de Pessoas Diretoria Financeira

Aumento da Lucratividade

Faturamento ndice de lucratividade

Iniciativas/Atividades impulsionadoras do desempenho - Manter reviso peridica dos processos operacionais; - Dar continuidade ao projeto de revitalizao de todas as linhas de produtos; - Abrir de novas lojas; - Lanamento de novos produtos prprios; - Aumento da variedade de produtos de fornecedores externos que complementam o portflio e que sejam aderentes nova realidade da padaria (centro gastronmico). - Melhoria nos processos de produo; - Ajuste na linha de itens de fabricao prpria, priorizando produtos com maior giro e rentabilidade. - Investir continuamente em treinamento e capacitao da equipe; - Aprimorar os canais de comunicao com clientes. - Focar em iniciativas de degustao a fim de fomentar o lanamento de novos produtos; - Aprimorar as embalagens e exposio do produto sem descuidar da relao custo benefcio.

Financeira

Crescimento

Taxa de aumento do Ticket Mdio

Produtividade

Variao da receita por funcionrio em relao ao exerccio ano anterior Clientes Satisfeitos

Excelncia no atendimento Cliente

Clientes Insatisfeitos

Inovao de Negcio

ndice de aceitao do novo produto/campanha

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Captao de novos clientes

Taxa do volume mdio de clientes por loja

- Aumentar o sortimento e melhoria na exposio dos produtos, tanto das vitrines quanto das gndolas; - Manter os investimentos em treinamento e capacitao de pessoal. - Acompanhar constantemente as novidades tecnolgicas com foco em oportunidades para automatizao e aprimoramento de processos produtivos. - Ampliar o programa de reduo de perdas, tanto no setor comercial quanto no setor de produo; - Manter contnua negociao com prestadores de servio e fornecedores; - Promover um maior envolvimento das equipes nas reunies de avaliao dos resultados em comparao com metas prestabelecidas. - Melhorar a gesto da comunicao com os funcionrios, sobretudo no tocante a devolutiva dos que esto passando por continuo e intenso processo de treinamento e capacitao. - Ratificar a poltica de PLR junto ao Sindicato. - Promover internamente as oportunidades de crescimento em razo da expanso das lojas atrelado poltica treinamento e capacitao do pessoal. - Auditar os resultados obtidos atravs dos processos de treinamento e capacitao e readequar as prticas com baixo desempenho. - Promover a integrao dos membros do setor de compras com o Controle de Qualidade para maximizar o processo de homologao dos fornecedores.

Inovao tecnolgica Processos Internos

% de investimento em tecnologia em relao ao faturamento bruto

Excelncia operacional

% de variao dos custos operacionais

Aprendizado e Crescimento

Alinhamento de metas e sistemas de recompensas

% de variao entre metas estabelecidas e resultados atingidos

Desenvolvimento de Carreira

Tempo mdio do colaborador na mesma funo % de colaboradores treinados nos ltimos 12 meses % de fornecedores que atendem s especificaes das novas receitas

Desenvolvimento de Pessoas Excelncia operacional na cadeia de suprimentos

Fornecedor

Tabela 14 Iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho Balano da etapa 6 a) Desafios encontrados: Ter de centralizar o preenchimento do documento em um nico respondente e a utilizao do modelo de tabulao dos dados sugeridos por Neely et al. (2002). b) Deu certo: A centralizao para preenchimento do documento pelo principal executivo proporcionou celeridade na realizao desta etapa, compensando o planejamento equivocado do tempo neste processo. O modelo de tabulao dos dados

Diretoria Financeira

Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas

Diretoria Financeira

Diretoria Financeira

Diretoria Financeira

Diretoria Comercial

86

sugerido por Neely et al.(2002) foi substitudo por uma tabela estruturada e atingiu o mesmo objetivo. c) Deu errado: No envolvimento do time de gesto de mdio escalo. 4.5.7 Etapa 7 Lista de impulsionadores mais importantes Esta etapa foi suprimida do modelo em razo do principal executivo da empresa considerar que todos os impulsionadores listados tm importncia singular para o negcio. Balano da etapa 7 a) Desafios encontrados: Convencimento de que um nmero muito grande de indicadores proporcionaria maior complexidade de tabulao e gesto. b) Deu certo: Alto poder de aceitao das iniciativas mapeadas. c) Deu errado: No classificao dos principais indicadores dos impulsionadores. 4.5.8 Etapa 8 - Os indicadores dos impulsionadores Racional dos indicadores dos impulsionadores do negcio desenvolvidos em torno das iniciativas e atividades (Tabelas de 15a a 15r).
Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador % de processos revisados Manter reviso peridica dos processos operacionais Aumento da lucratividade 5 % ao ms Processos revisitados nmero total de processos Mensal Diretoria Financeira Repositrio de dados do projeto de mapeamento de processos Diretoria Financeira Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial. 27/02/2013 - KPID-01

Tabela 15a Indicador impulsionador KPID-01


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados % de linhas de produtos revisitadas Revitalizar todas as linhas de produtos prprios Aumento da lucratividade 10% ao ms Linhas de produtos revisitadas nmero total de linhas de produto Mensal Diretoria de Produo Repositrio de dados do projeto de revitalizao de linhas de produto

87

rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Diretoria Financeira Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial. 27/02/2013 - KPID-02

Tabela 15b Indicador impulsionador KPID-02


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Nmero de produtos prprios lanados no ms Lanamento de produtos prprios Crescimento 15 Somatrio dos novos produtos lanados no ms Mensal Diretoria de Produo PCP Diretoria Financeira Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial. 27/02/2013 - KPID-03

Tabela 15c Indicador impulsionador KPID-03


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Sortimento de produtos do Centro Gastronmico (CG) Aumentar variedade de produtos com foco no CG Crescimento 10% (total do sortimento atual total do sortimento anterior) -1 Mensal Diretoria Financeira ERP Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-04

Tabela 15d Indicador impulsionador KPID-04


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de perda no processo produtivo Melhoria no processo de produo Produtividade 5% Valor total da perda custo total de produo Mensal Diretoria de Produo PCP Diretoria de Produo Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-05

Tabela 15e Indicador impulsionador KPID-05

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Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Taxa de produo de produto de maior giro e rentabilidade Priorizao de produtos com maior giro e rentabilidade. Produtividade 20% Total de produtos de maior giro total de produo Mensal Diretoria de Produo PCP Diretoria de Produo Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-06

Tabela 15f Indicador impulsionador KPID-06


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de investimento em canais de comunicao com o cliente Aprimoramento dos canais de comunicao com o cliente Excelncia no atendimento 5% Total de investimento em comunic. e publicid. faturamento bruto Anual Gesto de Pessoas ERP Gesto de Pessoas Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial. 27/02/2013 - KPID-07

Tabela 15g Indicador impulsionador KPID-07


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de degustao de novos produtos por loja Dar foco em iniciativas de degustao para novos produtos Inovao do negcio 100% Qtd de produtos novos degustados Qtd de produtos novos Semanal Diretoria Comercial ERP Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-08

Tabela 15h Indicador impulsionador KPID-08


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Taxa de investimento em pesquisa e desenvolvimento Aprimorar as embalagens e exposio do produto Inovao do negcio 2% Total de investimento em P&D faturamento bruto

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Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Anual Diretoria Financeira ERP Diretoria Financeira Consulta e usa o dado em outro relatrio gerencial. 27/02/2013 - KPID-09

Tabela 15i Indicador impulsionador KPID-09


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador ndice de ruptura (Mdia de todos os produtos) Aumentar o sortimento e melhoria na exposio dos produtos Captao de novos clientes 1% Produtos em ruptura da famlia total de produtos da famlia Semanal Diretoria Comercial Pesquisa de disponibilidade de produto (coletada no checkout) Diretoria Comercial Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-10

Tabela 15j Indicador impulsionador KPID-10


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de perda da rea comercial Programa de reduo de perdas no setor comercial Excelncia operacional 3% Total de sobras total de produtos Dirio Gesto de Sobras ERP Diretoria Comercial Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-11

Tabela 15k Indicador impulsionador KPID-11


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado Variao entre orado e realizado nos pedidos de compra Manter contnua negociao com prestadores e fornecedores Excelncia operacional Tender a zero Valor realizado valor orado Mensal Diretoria Financeira ERP Diretoria Financeira

90

O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-12

Tabela 15l Indicador impulsionador KPID-12


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador % de bonificao dos pedidos do ms Manter contnua negociao com prestadores e fornecedores Excelncia operacional 15% Total de bonificao total do pedido Mensal Diretoria Financeira ERP Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-13

Tabela 15m Indicador impulsionador KPID-13


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa motivacional interna Envolvimento das equipes nas reunies de avaliao dos resultados Excelncia Operacional 98% Total de funcionrios motivados total de funcionrios Semestral Gesto de Pessoas Pesquisa de Clima Organizacional Gesto de Pessoas Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-14

Tabela 15n Indicador impulsionador KPID-14


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de aceitao do PLR Ratificar a poltica de PLR junto ao Sindicato Alinhamento de metas e sistemas de recompensas 100% Total de funcionrios de acordo com a regra total de funcionrio Anual Gesto de Pessoas Pesquisa de Clima Organizacional Gesto de Pessoas Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-15

Tabela 15o Indicador impulsionador KPID-15

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Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador

Taxa de aproveitamento de recrutamento interno Promover internamente as oportunidades de crescimento Desenvolvimento de Carreira 90% Total de funcionrios promovidos Total de funcionrios Semestral Gesto de Pessoas Sistema de Gesto de Pessoas Gesto de Pessoas Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-16

Tabela 15p Indicador impulsionador KPID-16


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador ndice de melhoria de desempenho dos funcionrios Auditar resultados obtidos das aes de treinamento e capacitao Desenvolvimento de Pessoas 20% (Nota de desempenho atual nota desempenho anterior) -1 Semestral Gesto de Pessoas Sistema de Avaliao de Desempenho Gesto de Pessoas Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-17

Tabela 15q Indicador impulsionador KPID-17


Indicador (nome) Propsito/Iniciativa Objetivo de Negcio Qual a meta? Regra Frequncia rea responsvel Fonte de dados rea que age sobre o dado O que a rea faz com o dado? Observaes Data e nmero do indicador Taxa de fornecedores homologados Integrao do setor de compras com o Controle de Qualidade. Excelncia operacional na cadeia de suprimentos 10% Totais fornecedores homologados total de fornecedores Mensal Diretoria Financeira ERP Diretoria Financeira Consulta e enderea uma ao caso seja necessrio. 27/02/2013 - KPID-18

Tabela 15r Indicador impulsionador KPID-18

92

4.5.8.1 Quadro resumo dos indicadores dos impulsionadores criados Indicadores dos Impulsionadores % de processos revisados % de linhas de produtos revisitadas Nmero de produtos prprios lanados no ms Sortimento de produtos do Centro Gastronmico (CG) Taxa de perda no processo produtivo Taxa de produo de produto de maior giro e rentabilidade Taxa de investimento em canais de comunicao com o cliente Taxa de degustao de novos produtos por loja Taxa de investimento em pesquisa e desenvolvimento ndice de ruptura (Mdia de todos os produtos) Taxa de perda da rea comercial Variao entre orado e realizado nos pedidos de compra % de bnus dos pedidos do ms Taxa motivacional interna Taxa de aceitao do PLR Taxa de aproveitamento de recrutamento interno ndice de melhoria de desempenho dos funcionrios Taxa de fornecedores homologados Quadro 11 Resumo dos Indicadores dos Impulsionadores Status Novo Novo Novo Novo J existia J existia Novo Novo J existia J existia Novo Novo J existia Novo Novo Novo Novo Novo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Balano da etapa 8 a) Desafios encontrados: Criao de indicadores para um nmero expressivo de atividades e a concentrao por parte do respondente para a definio de todos os itens da tabela. b) Deu certo: Comprometimento do respondente. c) Deu errado: No envolvimento do time de gestores de mdio escalo.

4.5.9 Etapa 9 - Processo de aceite de todos os indicadores Nesta etapa so consolidados os aceites dos indicadores, tanto dos objetivos de negcio quanto das iniciativas e atividades impulsionadoras do desempenho. em ambos os casos, somente o grupo de do primeiro escalo, ou seja, os diretores da empresa participaram do questionrio estruturado (Quadro 12a a 12d).

93

Quadro 12a Aceite dos Indicadores Diretoria Produo

Quadro 12b Aceite dos Indicadores Diretoria Comercial

94

Quadro 12c Aceite dos Indicadores Diretoria Gesto de Pessoas

Quadro 12d Aceite dos Indicadores Diretoria Financeira

95

Balano da etapa 9 a) Desafios encontrados: Convencer aos executivos que no participaram do processo de escolha dos indicadores a concordarem com o que lhes estavam sendo apresentados. b) Deu certo: A cincia de todos os executivos consultados. c) Deu errado: Sugesto de indicadores de desempenho por parte de alguns executivos na etapa considerada conclusiva do processo. 4.5.10 Etapa 10 - Agenda de reviso dos indicadores Nesta etapa concebida uma agenda de reviso dos indicadores em consonncia com a expectativa e disponibilidade do time diretivo. A reviso uma atividade de extrema relevncia, pois remete a uma anlise profunda dos motivadores e resultados obtidos em torno dos indicadores implantados, visto que ao longo de um perodo ou exerccio, a Cia poder tomar novos rumos por interferncias externas ou at mesmo decises e mudanas mudar, as estratgias podem mudar, enfim, uma srie de variveis dominantes ou no dominantes poder interferir no desenvolvimento e obteno de uma informao que por sua vez objetiva guiar os executivos da empresa nas tomadas de deciso. Assim, como resultado desta etapa foi apresentado o seguinte planejamento: Frequncia da reviso: periodicidade anual, em reunio especfica ocorrendo no ms de fevereiro de cada ano, por se tratar de um ms mais tranquilo operacionalmente em relao aos demais; Responsvel pela organizao da agenda: Henrique Afonso Jnior; Envolvidos: Todo o time do corpo diretivo; Mecanismo a ser utilizado: Convencionou-se a abordagem individual do indicador, discutindo os prs e contras, os alvos alcanados, as barreiras encontradas para a obteno dos resultados, os benefcios gerados e os custos envolvidos na gerao da informao. Desta forma pretendido chegar a um consenso entre a continuidade da medio com eventuais alteraes ou a sua ruptura. Tambm ser discutida nesta oportunidade a possibilidade de criao de novos indicadores, tendo como direcionador as mesmas etapas (de 1 a 4) utilizadas nesta pesquisa.

96

Balano da etapa 10 a) Desafios encontrados: Estabelecer o critrio de reviso sem criar novos eventos na organizao. b) Deu certo: Convencimento de criao de um frum nico para a tratativa do assunto, dada sua complexidade e relevncia. c) Deu errado: Mais uma vez foi convencionado a no participao do time de gesto de mdio escalo. 4.5.11 Quadro resumo dos desafios, sucessos e adaptaes A tabela abaixo rene todas as observaes apresentadas ao final das etapas com intuito de facilitar a leitura dos desafios e as aes que tiveram sucesso ou sofreram adaptaes.
Desafios Atividade de identificao dos produtos por clientes, visto que esta atividade nunca havia sido feita na organizao e a definio do critrio de classificao dos produtos em grupos menores. Definio das metas dos objetivos de negcio. Deu Certo A soluo encontrada como critrio de classificao dos produtos. Deu Errado A tentativa de utilizao do critrio proposto no modelo.

etapa 1

A praticidade na definio do A tentativa de envolver todos percentual de contribuio das os diretores na definio dos diretorias, por ter sido conduzido percentuais de contribuio apenas pelo principal executivo para o alcance dos objetivos da empresa. de negcio. Comprometimento do respondente. Planejamento do tempo destinado s respostas das planilhas.

etapa 2 etapa 3

Tempo e concentrao necessria do respondente da referida etapa, para a definio e preenchimento dos dados das planilhas de cada indicador. A reflexo sobre cada indicador mapeado. Reprogramao do tempo planejado para a etapa 10.

etapa 4

Comprometimento do respondente. Viabilizar a convergncia das etapas.

Planejamento do tempo destinado s respostas de cada item. No foi possvel utilizar o tempo previsto nesta etapa para antecipar as etapas subsequentes em razo de atraso no cronograma.

etapa 5

97

etapa 6

Ter de centralizar o preenchimento do documento em um nico respondente e a utilizao do modelo de tabulao dos dados sugeridos por Neely et al. (2002).

A centralizao para preenchimento do documento pelo principal executivo proporcionou celeridade na realizao desta etapa, compensando o planejamento equivocado do tempo neste processo. Alto poder de aceitao das iniciativas mapeadas.

No envolvimento do time de gesto de mdio escalo.

Convencimento de que um nmero muito grande de indicadores proporcionaria maior complexidade de tabulao e gesto. Criao de indicadores para um nmero expressivo de atividades e a concentrao por parte do respondente para a definio de todos os itens da tabela.

etapa 7

No classificao dos principais indicadores dos impulsionadores.

Comprometimento do respondente.

etapa 8

No envolvimento do time de gestores de mdio escalo.

Convencer aos executivos que A cincia de todos os executivos no participaram do processo consultados. de escolha dos indicadores a concordarem com o que lhes estavam sendo apresentados. Estabelecer o critrio de reviso sem criar novos eventos na organizao. Convencimento de criao de um frum nico para a tratativa do assunto, dada sua complexidade e relevncia.

Sugesto de indicadores de desempenho por parte de alguns executivos na etapa considerada conclusiva do processo. Mais uma vez foi convencionado a no participao do time de gesto de mdio escalo.

etapa 10

etapa 9

Quadro 13 Resumo dos desafios, sucessos e adaptaes

5.

CONSIDERAES FINAIS Dado o fato de as empresas utilizarem os indicadores de desempenho para controlarem

a execuo de seus objetivos de negcio, este trabalho se props a responder, de maneira emprica, um meio de implementao de um conjunto de indicadores de desempenho em uma rede de padarias sob a perspectiva intervencionista, limitando-se em ter como referncia um nico framework, apresentado por Neely et al (2002), sem a pretenso de correlacionar ou comparar com nenhum outro modelo de implementao de indicadores de desempenho. O modelo escolhido se deu em razo de sua caracterstica prescritiva e estruturao didtica e faseada. Alm disso, pela possibilidade de reproduzi-lo em um contexto diferente do setor onde foi originalmente concebido, o industrial, o que proporcionou uma contribuio para seu aprimoramento atravs do mapeamento dos desafios encontrados, limitaes e adaptaes necessrias durante o processo de implementao. Visto ento que o modelo escolhido foi testado e homologado, segundo o autor, em empresas multinacionais profissionalizadas do setor industrial e de manufatura, um dos primeiros desafios vencidos nesta pesquisa foi quanto a aderncia do framework ao tipo de empresa pesquisada, nesse caso, de gesto familiar e do setor de varejo. Em ambos os casos o modelo se mostrou permevel, exigindo apenas uma postura mais firme por parte do pesquisador, no tocante a fase de levantamento de dados e efetiva implantao dos indicadores. Outro importante desafio foi a necessidade de centralizao da pesquisa em um nico respondente, contudo com grade poder de influncia. Este fato remeteu a uma adaptao do modelo, que por sua vez preconiza o envolvimento dos times de gesto de alto e mdio escalo, mas por outro lado acabou sendo um facilitador que deu celeridade a todo o processo investigatrio. Quanto aos indicadores criados, tanto dos objetivos de negcio quanto dos impulsionadores do desempenho, o modelo foi eficaz e alcanou os propsitos desse trabalho, pois contribuiu amplamente para os controles gerenciais da companhia, visto que favoreceu a oficializao de indicadores que j eram utilizados informalmente e incitou a utilizao de novos indicadores no aventados at ento. Contabilizando este fato, dos quinze indicadores principais criados, somente quatro j eram utilizados na organizao. No tocante aos indicadores dos impulsionadores, somente cinco eram utilizados frente aos dezoito mapeados. Como fator a ser explorado a ttulo de continuidade deste estudo de campo, recomenda-se uma pesquisa igualmente de carter intervencionista no tempo oportuno em que ocorrer a

99

reviso anual dos indicadores implantados com o objetivo de identificar os que mais contriburam para a realizao da estratgia da empresa e os que no foram to eficazes ao longo do tempo. Desta forma, os objetivos especficos deste futuro estudo podero retratar os fatores que levaram ineficcia dos indicadores de baixa contribuio e propor a criao de novos indicadores. Os principais gaps encontrados entre o modelo e a prtica foram os meios de formalizao dos documentos gerados e o envolvimento do time de gesto do mdio escalo. Quanto ao primeiro ponto, enquanto o modelo sugere aceites formais e assinados pelos gestores, na prtica os aceites se deram por meio eletrnico sem o cumprimento de uma chancela manuscrita. J quanto ao envolvimento dos lderes, o modelo reza que o mdio escalo deveria participar ativamente no mapeamento das iniciativas para que houvesse total adeso e comprometimento, no entanto a prtica fez com que este ponto tambm fosse centralizado no principal executivo da empresa para ento ser transmitido atravs da sua estratgia prpria de comunicao. Ambos os fatos poderiam ser encarados com uma severa restrio impactando no andamento da pesquisa se no houvesse meios de prover uma soluo de contorno, o que foi prontamente estabelecido, adaptando os protocolos da pesquisa ao estilo de conduo de negcio da empresa. Isso mostra que o modelo aplicado no pressupe o atendimento incondicional de seus mtodos, mas admite eventuais adaptaes de acordo com a convenincia da situao. No tocante s premissas inerentes ao processo investigatrio, foi relevante destacar na fase inicial do estudo a necessidade de encontros presenciais e agendados conforme um cronograma de atividades previamente pactuado. Tambm foi necessrio deixar claro a abordagem intervencionista moderada, pois somente por essa estratgia que foi possvel permear pelos processos de negcio e tipos de controles utilizados para ento aplicar o modelo com total transparncia. Indiretamente, o fato acabou remetendo a uma relao de confiana bastante grande entre o pesquisador e o facilitador da empresa. Por fim, pode-se afirmar que o modelo foi amplamente aceito e aderente ao segmento especfico de varejo, ainda que tenha sofrido pequenas modificaes, mas que no fugiram sua base estrutural idealizada.

6.

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YIN, R. K; Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Trad. Daniel Grassi 3 Edio Porto Alegre: Bookman, 2005.

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APNDICE Apndice 1 Roteiro para as entrevistas estruturadas - Objetivos. Apndice 2 Roteiro para as entrevistas estruturadas - Aceites.

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Apndice 1 - Roteiro para as entrevistas estruturadas - Objetivos Instituio: Universidade Presbiteriana Mackenzie Programa: Ps Graduao em Cincias Contbeis Curso: Mestrado em Controladoria Empresarial Implementao de indicadores de desempenho em uma Tema Dissertao: rede de varejo na perspectiva intervencionista Pesquisador: Adriano Roberto Pelaquim Orientador: Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari Organizao Estudada A.A.Afonso e Cia Ltda. - Padaria Brasileira Respondente: Todo o time de gesto do alto escalo ID: Formulrio 2 Descrio Geral: Mapeamento dos objetivos de negcio Objetivo: Identificar fatores que influenciam os clientes

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Apndice 2 - Roteiro para as entrevistas estruturadas - Aceites Instituio: Universidade Presbiteriana Mackenzie Programa: Ps Graduao em Cincias Contbeis Curso: Mestrado em Controladoria Empresarial Implementao de indicadores de desempenho em uma Tema Dissertao: rede de varejo na perspectiva intervencionista Pesquisador: Adriano Roberto Pelaquim Orientador: Jos Carlos Tiomatsu Oyadomari Organizao Estudada A.A.Afonso e Cia Ltda. - Padaria Brasileira Respondente: Todo o time de gesto do alto escalo ID: Formulrio 6 Descrio Geral: Planilha de tabulao para aceite dos Indicadores criados Objetivo: Ratificar o conhecimento dos indicadores desenvolvidos.

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