Políticas estrategias marketing hidrocarburos

POLTICAS ESTRATEGIAS Y MARKETING EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA
Ph.D. Ing. Luz Davalos Zelada
Msc. Ing. Davys Montan
DATOS DE CATALOGACIN BIBLIOGRFICA
Dvalos Zelada, Luz de los ngeles Montan Enriquez, Davys Polticas, estrategias y mrketing en el rea de los hidrocarburos y sus derivados, Tomo VII 5ta. Edicin Coleccin: Maestra en Gestin en la Industria de los Hidrocarburos UVIRTUAL Centro de Excelencia
Santa Cruz Bolivia Marzo, 2014 2
NDICE
CAPTULO 1 ............................................................................................................................................. 5 MBITO POLTICO EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES .......................................................................... 5 1.1 INTRODUCCIN ........................................................................................................................................ 5 1.2 MBITO POLTICO INTERNACIONAL ......................................................................................................... 5 1.3 EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES .................................................................................................. 6 1.4 IDEOLOGAS POLTICAS BSICAS ............................................................................................................... 7 1.4.1 DEMOCRACIA..................................................................................................................................... 8 1.4.2 TOTALITARISMO .............................................................................................................................. 11 1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLTICO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS............................................. 12 1.6 FORMULACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS POLTICAS ................................................................... 14 1.7 LEGALIDAD .............................................................................................................................................. 15 1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN ................................................................................................... 16 1.9 POLTICA EMPRESARIAL .......................................................................................................................... 17 CAPTULO 2 ............................................................................................................................................ 28 COYUNTURA POLTICA Y SITUACIONAL EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA ....................................... 28 2.1 INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 28 2.2 LOS DUEOS DEL GAS ............................................................................................................................. 30 2.3 LOS PRODUCTORES ................................................................................................................................. 33 2.4 REDES DE GAS ......................................................................................................................................... 36 2.5 LOS CONSUMIDORES .............................................................................................................................. 38 2.6 LOS PRECIOS ........................................................................................................................................... 40 2.7 LAS ALIANZAS .......................................................................................................................................... 42 2.8 LOS CONFLICTOS ..................................................................................................................................... 42 2.9 PROSPECTIVA .......................................................................................................................................... 43 CAPTULO 3 ........................................................................................................................................... 85 GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS DEL GAS .......................................................................................... 85 3.1 CONSIDERACIONES GENERALES ............................................................................................................. 85 3.2 RAZONES Y RETOS PARA LA GLOBALIZACIN.......................................................................................... 86 3.3 EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA ............................................................................................. 87 3.4 EL INCREMENTO DE LA PORCIN RELATIVA DEL GAS NATURAL EN LA GENERACIN DE ENERGA ......... 87 3.5 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL GAS NATURAL. .............................................................................................................................................. 87 3.6 EL CONSUMO MUNDIAL DEL GAS NECESITA CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL PETRLEO. .................................................................................................................................................... 88 3.7 FACTORES DE LOS PROVEEDORES ........................................................................................................... 89 3.7.1 DISPONIBILIDAD DE RESERVAS ........................................................................................................ 89 3.7.2 COSTES DECRECIENTE A LO LARGO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL GAS .................................... 90 3.7.3 DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS NO COMPROMETIDAS .................................................. 91 3.8 FACTORES DEL MERCADO ...................................................................................................................... 92 3.9 CONCLUSIONES....................................................................................................................................... 93
CAPTULO 4 ............................................................................................................................................ 95 LAS ALIANZAS EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA ............................................................................. 95 4.1 INTRODUCCIN ...................................................................................................................................... 95 4.2 CONSIDERACIONES PREVIAS ................................................................................................................... 95 4.3 DESEMPEO DE LAS ALIANZAS ............................................................................................................... 97 4.4 ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA............................................................................................... 99 4.5 CONCEPTUALIZACIN DE LA ALIANZA.................................................................................................. 100 4.6 PLAN DE EVALUACIN .......................................................................................................................... 103 4.7 RAZONES DE LA ALIANZA ...................................................................................................................... 104 4.8 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA ............................................................................................................... 107 4.9 OBJETIVOS DE LA ALIANZA .................................................................................................................... 109 4.10 DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIN ............................................................. 110 4.11 CRITERIO DE EVALUACIN .................................................................................................................. 110 4.12 MTODO DE EVALUACIN .................................................................................................................. 115 4.13 DIAGNSTICO ..................................................................................................................................... 126 4.14 PROCESO DE DETECCIN DE BRECHAS ............................................................................................... 127 4.15 CONCLUSIONES................................................................................................................................... 128 CAPTULO 5 .......................................................................................................................................... 129 EL MARKETING EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA ......................................................................... 129 5.1 EL MARKETING DEL GAS. ....................................................................................................................... 129 5.2 REALIDAD ACTUAL................................................................................................................................ 132 5.2.1 EL GAS NATURAL, UN COMMODITY .............................................................................................. 134 5.2.2 COMERCIO FSICO Y FINANCIERO .................................................................................................. 135 5.2.3 CONTRATOS FSICOS ...................................................................................................................... 135 5.3 EL PROCESO DE GESTIN DEL MARKETING DEL GAS ............................................................................. 137 5.4 EL MARKETING TRANSACCIONAL .......................................................................................................... 138 5.5 LA ADMINISTRACIN DEL MARKETING RELACIONAL ............................................................................ 139 5.5.1 LA COMPETENCIA A TRAVS DEL SERVICIO ................................................................................... 141 5.5.2 LOS CONSTRUCTOS CLAVE DEL MARKETING RELACIONAL ............................................................ 143 5.5.3 LA DINMICA DEL MARKETING RELACIONAL ................................................................................ 145 5.6 LA COMUNICACIN PLANIFICADA ........................................................................................................ 154 5.7 BALANCEANDO LA ADMINISTRACIN TRANSACCIONAL Y RELACIONAL............................................... 167
CAPTULO 1 MBITO POLTICO EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

1.1 INTRODUCCIN
La poltica es el poder en accin, es decir, es la aplicacin del poder y la autoridad para alcanzar los resultados deseados. Cuando las personas traducen su poder a acciones dentro de las organizaciones, entonces estn haciendo poltica. Las personas que tienen habilidades polticas saber utilizar eficazmente sus bases de poder. En general, las personas se juntan en grupos para ejercer influencia, recibir premios y avanzar en sus carreras. La poltica en la organizacin implica actividades para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para alcanzar el resultado pretendido cuando existe incertidumbre o desacuerdo en cuanto a las opciones. Las empresas multinacionales y en especial las empresas hidrocarburferas deben operar en pases caracterizados por diferentes estructuras polticas, culturales, legales, diversos niveles de desarrollo econmico y una amplia variedad de condiciones. Frente a cada una de dichas situaciones, la empresa multinacional, dispone de un marco de referencia legal y econmico a fin de optimizar su eficiencia. En este captulo se mostrar los sistemas polticos y legales con los que se puede topar un administrador y los factores que debe considerar al tomar decisiones estratgicas sobre sus operaciones en diferentes pases.
1.2 MBITO POLTICO INTERNACIONAL

Los mbitos polticos del pas de origen de una compaa y de los pases en los que realiza negocios son importantes influencias externas sobre su administracin. Todos los pases poseen un mbito de mercado y un mbito de no mercado. El de mercado comprende las interacciones entre individuos y compaas para la asignacin de recursos, sin intervencin de la propiedad o control gubernamental. El mbito de no mercado, o poltico, se refiere a las instituciones pblicas (gobierno, organismos gubernamentales y empresas de propiedad del gobierno) y las instituciones no pblicas (grupos ecologistas y grupos de inters).
Los administradores deben establecer estrategias corporativas en relacin con los mbitos, tanto de mercado como de no mercado, lo mismo para cada uno de ellos en particular que en conjunto.
1.3 EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES

El sistema poltico est diseado para integrar las diversas partes de una sociedad en una unidad viable y funcional. El sistema poltico de un pas ejerce enorme impacto en la conduccin de las empresas en los mbitos nacional y/o internacional. Influye en y recibe al mismo tiempo la influencia de varios factores. Recibiendo tambin una amplia influencia de factores internos, como la naturaleza de la poblacin, las dimensiones e influencia de las compaas y burocracias gubernamentales y la fuerza de los polticos.
GRAFICO 1.1: EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES
MBITO INTERNACIONAL APORTACIONES Articulacin de inters por: -Polticos -Individuos -Empresas -Grupos de inters Suma de inters MBITO NACIONAL RESULTADOS Nuevas polticas por: Aplicacin y resolucin -Partidos polticos -Burocracias -Legislaturas -Tribunales 6
Formulacin de polticas alternativas
Fuente: Delerue, H., (2012)
El grafico 1.1 muestra la interaccin de las funciones, aportaciones y resultados del proceso en todo mbito poltico. Polticos, individuos y grupos de inters en general hacen aportaciones mediante el proceso de articulacin de intereses, esto es, dando a conocer sus deseos. Estos
Ph.D. Ing. Luz Davalos Zelada Msc. Ing. Davys Montan
insumos se suman despus por medio del proceso llamado suma de inters, a fin de que puedan formularse alternativas polticas que ofrezcan cierta posibilidad de xito en el proceso poltico. Se debaten las alternativas y se trazan polticas, a cargo de estructuras polticas como partidos polticos, burocracias gubernamentales, legislaturas estatales y tribunales. Despus se aplican las polticas, en tanto que todas sus caractersticas controvertidas se resuelven mediante el proceso judicial para determinar su legalidad. Estas funciones del proceso ocurren sin importar que un pas sea democrtico o no. La funcin del sistema poltico es integrar a la sociedad. Influye en el sistema poltico fuerzas procedentes tanto del interior como del exterior del pas. Las funciones del proceso poltico son:
Articulacin de intereses, Suma de inters, Elaboracin de polticas, Aplicacin y resolucin judicial de polticas.
Con base en las aportaciones de diferentes entidades extranjeras y nacionales se formulan polticas alternativas, las cuales se aplican posteriormente. Una vez aplicadas, los resultados de tales polticas se ponen a prueba en el mercado, y se les corrige de ser necesario.
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1.4 IDEOLOGAS POLTICAS BSICAS

La poltica como tal se basa en una ideologa, la cual es el conjunto sistemtico e integrado de estructuras teoras y propsitos que constituyen un programa sociopoltico. En su mayora las sociedades modernas son plurales desde el punto de vista poltico, debido a que en la sociedad coexisten diferentes ideologas. El pluralismo es resultado de las frecuentes y significativas diferencias entre s de grupos al interior de los pases en lo que respecta a lengua, antecedentes tnicos, o religin. Dichas caractersticas influyen poderosamente en el sistema poltico. La prueba decisiva de todo sistema poltico es su capacidad para mantener unida a una sociedad a pesar de las tendencias disgregadoras de las presiones de diferentes ideologas. Cuanto ms diferentes y rgidas sean las ideas articuladas, ms difcil ser sumarlas y formular polticas aceptables para todos. Las ideologas fueron la causa de la desintegracin de muchos pases por ejemplo la antigua Yugoslavia, la antigua Checoslovaquia y la antigua Unin Sovitica. El aspecto poltico muestra muchas ideologas polticas muy variadas y extremas, de manera que resulta muy difcil acomodarlas sin tensiones en un continuo representativo de los diversos grados de participacin ciudadana en la toma de decisiones. En sentido terico los dos extremos son la democracia y el totalitarismo. A partir de ellos han evolucionado diversos grados de participacin.
En todo el mundo siguen ocurriendo rpidos y continuos cambios, de modo que muchos regmenes autoritarios han sido remplazados por diferentes tipos de democracias. Como ejemplo claro estn aquellos regmenes militares que pasaron a ser democrticas por diferentes medios.
1.4.1 DEMOCRACIA
La ideologa la democracia pura se deriva de los antiguos griegos, quienes crean que los ciudadanos deben intervenir directamente en el proceso de toma de decisiones. De acuerdo con ese ideal, todos los ciudadanos deben ser iguales en lo poltico y legal, gozar de amplias libertades y participar activamente en el proceso poltico. En la realidad, sin embargo, la sociedad se vuelve ms compleja cuando la poblacin aumenta, de manera que la plena participacin se vuelve imposible. En consecuencia la mayora de los pases democrticos modernos practican en realidad diversas modalidades de democracia representativa, consistente est en la eleccin por los ciudadanos de representantes que tomen decisiones en lugar de la votacin de cada asunto especfico.
Los sistemas polticos democrticos contemporneos comparten por ejemplo las siguientes caractersticas:
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Libertad de opinin, expresin y libertad de prensa y organizacin Elecciones en las que los votantes deciden quien los representara Periodos limitados para los funcionarios electos Un sistema judicial independiente y justo con alta consideracin de los derechos (o garantas) individuales y la propiedad 5) Burocracia e infraestructura de defensa apolticas 6) Relativa accesibilidad al proceso de toma de decisiones Uno de los elementos primordiales de la democracia es la libertad en el terreno de los derechos polticos y civiles. Cada ao Freedom House publica una lista ordenada de pases de acuerdo con el grado de existencia en ellos de esas libertades. Los principales indicadores de derechos polticos son: El grado en que ocurren elecciones justas y competitivas La capacidad de los votantes de envestir de poder real a los representantes que eligieron La facultad del pueblo para organizar en partidos u otras agrupaciones polticas competitivas de su eleccin La existencia de salvaguardas a los derechos de las minoras
1) 2) 3) 4)
Los principales indicadores de los derechos civiles son:
La existencia de libertad de prensa Igualdad ante la ley de todos los individuos El grado de las libertades sociales personales El grado de libertad respecto de la indiferencia o corrupcin gubernamental extrema
Los factores para la evaluacin de la libertad son derechos polticos, derechos civiles, estos incluyen: elecciones justas y competitivas, poder para los representantes electos, posibilidades de organizacin, salvaguardas a los derechos de las minoras. En las medidas de libertad comparativa, los pases clasificados como libres en sentido poltico poseen un alto grado de derechos polticos y civiles. Los clasificados como parcialmente libres tienden a poseer un grado promedio o ligeramente inferior de derechos polticos o civiles. Los clasificados como no libres cuentan por lo general con un bajo grado de derechos polticos y civiles. En la siguiente tabla aparecen los porcentajes de la poblacin mundial clasificados como libre, parcialmente libre y no libres:
TABLA 1.1: CLASIFICACIN DE LIBERTADES

Clasificacin Libres Parcialmente libres No libres
Fuente : www.freedomhouse.org
2000 35.9% 38.9% 20.%
2005 21.6% 21.6% 40%
2012 42.5% 39.3% 40%
2012 46% 32% 22%
Aunque an existen problemas con aquellos pases que establecieron una democracia desde los aos 70, teniendo aun inestabilidad en sus gobiernos y su poblacin. Esta fragilidad democrtica se debe a divisiones internas, corrupcin, ejrcitos, oligarquas (poder poltico en manos de un grupo pequeo o de pocos grupos o individuos) y la desestabilizacin procedente del exterior. A pesar de la relativa euforia provocada por el creciente nmero de democracias, prevale la inquietud acerca de si estas se mantendrn en el sendero de la libertad en lo que a derechos polticos y civiles se refiere. Como ya se vio, no hay democracia pura y rigen diversas modalidades de gobierno representativo donde el derecho de voto puede basarse en el gnero, la filiacin religiosa, el cumplimiento de cierta edad mnima o clasificaciones raciales.
Es interesante sealar que Freedom House clasifica a Sudfrica como libre y con un grado ascendente de derechos polticos y civiles, lo que contrasta favorablemente con su anterior categora de parcialmente libre. En algunas democracias, como Estados Unidos, el voto es opcional; en otras, como Australia y Blgica, es obligatorio. Una de las modalidades de la democracia es el gobierno parlamentario, ejemplificado de manera ejemplar por Inglaterra. Este pas est dividido en distritos geogrficos, cada uno de los cuales se halla representado en la cmara, a travs de un representante electo. Al menos cada cinco aos deben celebrarse elecciones generales. Tras una seleccin general, el monarca solicita al lder del partido que haya obtenido la mayora de asientos en la cmara la formacin de un gobierno. El partido con el segundo mayor nmero de asientos se convierte en oposicin. Los dems partidos pueden alinearse con el partido de la mayora o con el partido de oposicin. Los miembros de cada partido eligen a la persona que lo dirigir. El lder del primer partido se convierte en primer ministro y selecciona a su gabinete. En la mayora de los pases democrticos, mltiples partidos polticos pueden participar en el proceso de eleccin. Muchas democracias cuentan con apenas unos cuantos partidos dominantes, para los que, en consecuencia, la formacin de un gobierno no suele entraar ninguna dificultad. En otros (Italia e Israel como ejemplo) hay tantos partidos que por lo general el gobierno es un gobierno de minoras integrado a partir de una coalicin de varios partidos minoritarios. En algunas democracias, un solo partido dominante controla el poder poltico, como en Mxico por ejemplo Las democracias difieren en s, no solo en el grado de participacin ciudadana en la toma de decisiones, tambin en el grado de control centralizado. Las compaas pueden verse en dificultades para determinar su actuacin en sistemas democrticos descentralizados, porque es frecuente que en estos deban enfrentar leyes contradictorias. A causa, por ejemplo de las diferencias existentes entre los sistemas tributarios estatales de por ejemplo Estados Unidos, las compaas extranjeras deben ser muy meticulosas en la decisin acerca de en qu localidad estadounidense fijar sus instalaciones. En contraste con ello, los sistemas poltico y legal de Francia y Japn son mucho ms centralizados. Por lo tanto a las compaas se les facilita manejarse en ellos, ya que entre una parte del pas y otra hay menos variantes. La tecnologa de internet viene ejerciendo una influencia muy radical sobre la democracia. La esencia de la poltica es la comunicacin, misma que el internet ha vuelto mucho ms sencilla y barata. . Documentos gubernamentales que antes solo se podan conseguir en versiones impresas o en CD-ROM ahora pueden descargarse de internet.
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1.4.2 TOTALITARISMO
El totalitarismo adopta varia formas, como las de autoritarismo, el comunismo y el fascismo. Mussolini defini de esta manera el lado fascista del autoritarismo: La concepcin fascista del Estado es omnipresente; fuera de l no puede existir ningn valor humano ni espiritual, y mucho menos un valor cualquiera. En un estado totalitario, un solo partido, individuo o grupo de individuos monopoliza el poder poltico y no reconoce ni permite oposicin. Solo dicho grupo toma las decisiones. Uno de los principios ms famosos del totalitarismo contiene los siguientes seis componentes:
Una ideologa Un partido nico, al mando por lo general de un solo hombre Una polica terrorista Un monopolio de comunicacin Un monopolio de armamento Una economa centralmente dirigida
Los regmenes totalitaristas aparecen en las categoras parcialmente libre y no libre Lo comn es que los gobiernos totalitarios adopten una de dos formas: teocrtica o secular. En el totalitarismo teocrtico, los lderes religiosos son tambin los lderes polticos. El mejor ejemplo lo ofrecen pases islmicos del Medio Oriente como Irn. En el totalitarismo secular, el gobierno suele imponer el orden mediante el poder militar y se basa en conceptos civiles ms que religiosos. Camboya es un ejemplo de esta modalidad. De acuerdo con una concepcin del totalitarismo ligeramente distinta se divide en: autoritario, fascista o comunista. Ejemplos del fascista ya caducos: Alemania, Hungra Rumania, Portugal y Espaa; del comunista: China, Cuba, Vietnam y la antigua Unin Sovitica; del autoritario: son Chile bajo el gobierno de Pinochet y Sudfrica antes del fin del apartheid y el inicio del rgimen negro. El autoritarismo difiere del comunismo, fascismo y fundamentalismo islmico en que persiguen el mando sobre los individuos, mientras que estos ltimos persiguen el control de la mente y el espritu de las personas, para convertirlas a su crdito. El comunismo es una de las modalidades del totalitarismo secular. En l, los sistemas poltico y econmico son casi inseparables. De acuerdo con Karl Marx, las fuerzas econmicas determinan el curso de una sociedad. Marx predijo que las sociedades capitalistas se derrumbaran a causa de dos tipos de revolucin, poltica y social. La revolucin poltica precedera y encendera la revolucin social, la cual consistira a su vez una transformacin a largo plazo basada en la eliminacin de las desigualdades econmicas. Revolucin social seria encabezada por la clase trabajadora por lo que Marx la llamo la dictadura del proletariado la cual permanecera en el poder solo el tiempo necesario para allanar la transicin al comunismo. El gobierno sera
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responsable de organizar a la sociedad en grupos para obtener la mayor cantidad posible de aportaciones al proceso de toma de decisiones. Despus, y a punto de consumarse la revolucin social, la dictadura desaparecera para que el comunismo pleno tomara su lugar|. El comunismo se ha desacreditado en casi todo el mundo en los ltimos aos, el paso del comunismo a la democracia ha puesto el debilitamiento del vnculo entre economa y poltica en los pases comunistas, lo cual hizo posible la liberacin de pases comunistas como Estonia, Letonia y Lituania. Sin embargo, China, Corea del Norte y Vietnam siguen siendo comunistas, con un frreo control autoritario centralizado sobre el proceso poltico. Los regmenes totalitarios caen en la categora no libres un 90% de los pases no libres comparten uno o ms caractersticas de las siguientes:
Poseen una poblacin islmica mayoritaria y con frecuencia resienten presiones del fundamentalismo islmico; Son sociedades multitnicas en las que el poder no se halla en manos de un grupo tnico dominante (representante de dos terceras partes de la poblacin); Son sociedades neocomunistas o poscomunistas en transicin.
Por lo general, los polticos de pases antes totalitarios, incluidos los ex comunistas, apelan a diferentes etnias, religiosas y raciales para ganar votos. Estas prcticas generan divisiones y pueden dar lugar a retrocesos al totalitarismo. Ruanda y Somalia son otros dos ejemplos de pases no libres desgarrados por querellas tnicas. Aunque hay quienes argumentaran que el fundamentalismo islmico es una creciente fuerza a favor del totalitarismo, no hay evidencias de que pueda surgir un movimiento fundamentalista unificado. Algunos de los pases en los que el fundamentalismo islmico va en ascenso, como Argelia y quiz Arabia Saudita son no libres por otras razones. El fundamentalismo islmico pretende sustituir el totalitarismo secular, pero carece de xito a gran escala. El movimiento islmico se compone en realidad de movimientos diferentes, los que a menudo siembran semillas de discordia al interior de las naciones, aparte de hacerlo entre ellas. Muchas veces las tensiones entre los islmicos son mayores que el conflicto entre ellos y el gobierno al que se oponen.
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1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLTICO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Todo sistema poltico se esfuerza por lograr un equilibrio entre la toma descentralizada de decisiones por parte de individuos y la reglamentacin y control centralizado de las decisiones del gobierno. Incluso los gobiernos democrticos enfrentan esta dicotoma, la que sin embargo genera mayores conflictos en ellos antiguos estados totalitarios de Europa Oriental Y la Unin Sovitica a
medida que sus sistemas polticos evolucionan hacia la democracia y sus sistemas econmicos hacia economas de libre mercado. Los administradores deben vrselas con grados variables de intervencin gubernamental y como se desprende del caso sobre Hong Kong con grados variables de estabilidad poltica. Por lo tanto, deben conocer las funciones decisivas que un gobierno democrtico desempea en la economa, por ejemplo:
1. Proteccin de los derechos de sus ciudadanos 2. Promocin del bien comn de sus ciudadanos 3. Suministro de bienes pblicos como la defensa nacional y los sistemas de transporte y comunicaciones 4. Correccin de defectos del mercado como las barreras de acceso y la insuficiencia de conocimientos y poder de los consumidores 5. Resolucin de efectos de derramamiento y las externalidades
Un tipo de bien pblico cuyo desarrollo se encuentra en debate en muchos pases industriales es la informacin, el mecanismo para la rpida y amplia transmisin de datos electrnicos. Los defectos del mercado son barreras contra la eficiente y efectiva marcha de una economa de mercado. Interfieren en la demanda y la oferta de productos y en la capacidad de los consumidores para tomar decisiones racionales. Son ejemplos de efectos de derramamiento los muchos adelantos y aplicaciones con propsitos comerciales que el sector privado puede explotar. Las externalidades se refieren a subproductos del proceso de manufactura, como la contaminacin. Algunos gobiernos ignoran casi por completo las externalidades de la contaminacin en nombre del progreso econmico, en tanto que otros las controlan con cautela. El proceso poltico tambin afecta a los negocios internacionales por medio de las leyes que regulan la actividad comercial en los niveles tanto nacional como internacional. Los gobiernos pueden tratar las transacciones internacionales en forma unilateral o con base en tratados y convenciones. Una empresa multinacional debe interesarse en las leyes de su pas de origen que reglamentan las transacciones transfronterizas y conocer los requerimientos legales de cada pas donde opera. Adems de conocer las funciones gubernamentales, los administradores tambin deben darse cuenta de que la accin gubernamental no siempre es consistente. En Estados Unidos, por ejemplo, hay significativos conflictos con el gobierno acerca de cmo y hasta qu grado deben reglamentarse las actividades internacionales de negocios. Ningn organismo gubernamental especfico se ocupa de los negocios internacionales, de modo que son de esperar polticas contradictorias.
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1.6 FORMULACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS POLTICAS

La formulacin de estrategias polticas suele ser ms complicada que la formulacin de estrategias competitivas de mercado. Los asuntos ajenos al mercado atraen a participantes diferentes a los convocados por los asuntos del mercado. Adems, importantes componentes de las estrategias polticas se aplican a la vista de todos, grado de exposicin que puede constreir las acciones de las compaas. Asimismo, la lgica de la accin colectiva y poltica es diferente a la accin del mercado. A diferencia de las cuestiones del mercado, las cuales se resuelven por medio de acuerdos voluntarios, las cuestiones polticas se resuelven con la intervencin de instituciones autorizadas a imponer acciones, reglamentar actividades y estructurar las condiciones en las que operan los participantes en el mercado. La accin poltica siempre ha sido un rea delicada. Sin embargo, las compaas pueden seguir ciertos pasos si desean establecer una estrategia poltica adecuada: 1. Identificacin del problema. Cul es el problema especfico que enfrenta la empresa: proteccionismo, normas ambientales, derechos laborales? 2. Definicin de la naturaleza poltica del problema. 3. Evaluacin de la posible accin poltica de otras compaas y grupos especiales de inters. Cules son las partes afectadas y capaces de generar presin poltica? Cules seran las estrategias? 4. Identificacin de instituciones importantes e individuos clave: legislaturas, organismos regulativos, tribunales, personalidades importantes. 5. Formulacin de estrategias. Cules son los principales objetivos, opciones primordiales y grado probable de eficacia de las diversas estrategias? 6. Determinacin del impacto de la aplicacin. Cules seran las reacciones de relaciones pblicas en los pases de origen y anfitrin en caso de que la accin adoptada sea impopular? 7. Seleccin y aplicacin de la estrategia ms adecuada. La aplicacin de una estrategia implica la organizacin de los recursos necesarios parara el cumplimiento de los objetivos polticos de una compaa. Las empresas tanto nacionales como extranjeras contratan cabilderos que se encarguen de informar y persuadir a los responsables de decisiones de los mritos de su posicin. Sin embargo, se ha criticado con aspereza la prctica de contratar a cabilderos recientemente salidos del organismo gubernamental que tal vez sancionara a una compaa. Por otro lado los cabilderos desempean un papel importante en la comunicacin de ideas a los responsables de tomar decisiones. En una democracia representativa, los cabilderos hablan en nombre de electores y cumplen el relevante papel de congregar ideas y comunicarlas a quienes toman decisiones. Sin libertad de expresin no existira democracia. Dada la creciente vigencia de las dimensiones ticas de las relaciones gobierno-empresas incluso en
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pases relativamente totalitarios, las compaas tienen cada vez ms razones para examinar a fondo sus estrategias de formulacin y aplicacin de polticas. Las compaas tambin suelen intentar influir en la accin gubernamental desde abajo, mediante campaas populares o la creacin de coaliciones de diferentes grupos que comparten sus intereses. Por ejemplo, para combatir el proteccionismo comercial estadounidense bajo la forma de aranceles o cuotas a la importacin de automviles, las compaas extranjeras fabricantes de autos podran tratar de convencer a los consumidores de que sus intereses se veran daados a causa de la elevacin de los precios o la reduccin de existencias disponibles como de esas acciones. Parte del problema que entraa el establecimiento de una estrategia poltica es que las democracias conceden a las compaas un trato diferente al que les conceden los regmenes totalitarios. En general, las democracias son susceptibles a la influencia que se puede ejercer sobre ellas por medio del cabildeo. No obstante en ocasiones las compaas abusan su poder incurriendo en sobornos y otras actividades ilcitas. En un rgimen totalitario las compaas operan por lo general en un mbito ms estable. Sin embargo, la cada de un gobierno de este tipo suele exponerlas a cambios mayores y ms rpidos que los habituales en una democracia. Cuando se devolvi la Unin Sovitica, por ejemplo, las compaas con contratos con el antiguo gobierno central se vieron de pronto en poder de documentos carentes de validez legal para los gobiernos de las nuevas relativas.
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1.7 LEGALIDAD
Estrechamente relacionado con el sistema poltico, est el sistema legal es otra de las dimensiones del mbito externo con influencia en los negocios. Los administradores deben conocer los sistemas legales de los pases en los que operan, la naturaleza de la abogaca tanto nacional como internacional y las relaciones legales existentes entre pases. En todos los pases, ya sea totalitario o democrtico, rige un sistema legal, aunque la independencia de la ley respecto del control poltico puede diferir de uno a otro. Adems algunos sistemas totalitarios, no cuentan con los instrumentos adecuados para enfrentar la economa de mercado desde la perspectiva legal, debido sobre todo a que su sistema legal no prev las cuestiones propias de un mbito econmico de este tipo. Existen 3 sistemas legales bsicamente, el sistema de derecho comn, se basa en la tradicin, los precedentes, usos y costumbres, caractersticas de acuerdo con las cuales los tribunales interpretan la ley; el sistema de derecho civil se basa en un conjunto bastante detallado de leyes organizadas en un cdigo. Este cdigo sirve de fundamento para la realizacin de negocios; el sistema de derecho teocrtico el cual se basa en preceptos religiosos. Un ejemplo claro es el islmico conocido como Shakira.
Las leyes nacionales influyen en el desempeo de elementos decisivos del proceso administrativo. Pueden referirse a la realizacin de transacciones de negocios dentro del pas o con otros pases. Algunas leyes nacionales acerca de la actividad empresarial local rigen lo mismo sobre las compaas nacionales que sobre las extranjeras como lo que ocurre por ejemplo en lo que concierne a normas de salud y seguridad, prcticas de empleo, prohibiciones antimonoplicos, relaciones contractuales, prcticas ambientales, patentes y marcas registradas. Tambin hay leyes que rigen las actividades transfronterizas, como la inversin de capital, la repatriacin de ganancias y los derechos aduanales sobre las importaciones. Los negocios estn sujetos asimismo a leyes internacionales, como los tratados referentes a la transferencia interfronteriza de desechos txicos.
1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

Las compaas enfrentan problemas polticos y legales en diferentes niveles a medida que avanzan en su grado de internacionalizacin. Si una compaa opta por la exportacin como primera modalidad, a su direccin no le preocupa tanto el proceso poltico o la variedad de asuntos legales como le preocupara en el caso de una inversin extranjera directa. Hay leyes relativas al comercio internacional, tanto para el pas exportador (como en el caso de la exportacin de productos de defensa a un enemigo) como para el pas importador (como las referentes a aranceles y cuotas a las importaciones). Adems las compaas exportadoras deben ocuparse de las leyes concernientes a las relaciones con los distribuidores y a la resolucin de disputas. El proceso poltico puede ejercer un impacto directo sobre la compaa, pero por lo general a la direccin en el pas de origen no le incumbe mayormente ese proceso. Puesto que no ha comprometido activos significativos en el extranjero, las decisiones polticas le afectan mucho menos de lo que le afectaran si hubiera establecido una inversin extranjera. Cuando una compaa se introduce en el mbito extranjero en formas cada vez ms complejas, como la inversin extranjera directa, tambin las implicaciones polticas y legales de su actividad se vuelven ms complejas. Desde el punto de vista poltico, los inversionistas extranjeros deben interesarse en el impacto de sus inversiones sobre el mbito local y deducir la mejor forma de trabajar con los funcionarios y organismos gubernamentales tanto locales como federales. En sociedades tradicionales en las que la democracia an no est firmemente asentada, deben estar ms conscientes de la importancia de sus contactos e influencias y de la posibilidad de que se les pida conducirse en formas incongruentes con su comportamiento en su contexto poltico y legal propio o que podran ser incluso ilegales. As, que a medida que el grado de internacionalizacin aumenta, aumentan tambin la naturaleza y amplitud de las interacciones polticas y legales de una compaa.
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La poltica afecta de manera evidente las estrategias empresariales por intermedio tanto de las polticas nacionales como de la influencia gubernamental en las transacciones transfronterizas. Dadas las diferencias que privan entre las leyes nacionales, las practicas legales son multinacionales. La adquisicin de una buena asesora jurdica en los pases en los que una compaa realiza negocios es esencial. Despachos de abogados internacionales ofrecen asistencia legal a empresas multinacionales con operaciones en diferentes partes del mundo, pero su mrito depende de que disponga de buenos abogados en diferentes pases, no de que cuenten con unos cuantos abogados conocedores de todas las leyes de todos los pases. Las diferencias de los sistemas legales y polticos encauzan a las compaas hacia estrategias multinacionales o transnacionales en lugar de globales. Las diferencias locales obligan a los administradores a realizar ajustes en casi todas las reas administrativas, como comercializacin, finanzas y recursos humanos. Los pases prefieren hacerse cargo del cumplimiento de sus leyes en su territorio. Esto es problemtico para las compaas extranjeras, cuyos administradores y empleados bien podran desconocer las leyes locales. Pero ms all de que las desconozcan o no, tales compaas deben recurrir a los tribunales locales para resolver disputas legales. Un pas que pretendiera aplicar sus leyes en otro, amparado en el criterio de extraterritorialidad, amenazara la soberana territorial de este ltimo. En cuanto que contrapesos de la soberana, tratados y convenciones pueden modificar o desplazar a las leyes nacionales. El propsito mismo de los tratados es subordinar las leyes nacionales al bien superior del grupo de pases que lo firman. Si no fuera preciso alterar las leyes nacionales, no habra necesidad de tratados. Sin embargo, y en vista de que moderan la soberana, la aplicacin de los tratados es difcil.
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1.9 POLTICA EMPRESARIAL

La poltica se refiere al uso del poder para influir en el proceso de decisin o en el comportamiento de las personas que persiguen sus propios intereses. El comportamiento poltico en las organizaciones involucra actividades que no son requeridas como parte del papel formal, en la organizacin, pero que influyen (o tratan de influir) en la distribucin de las ventajas y desventajas dentro de ella. As el comportamiento poltico est fuera de los requisitos especficos del trabajo de las personas y es un intento por utilizar las bases de poder de cada una de ellas. Por lo tanto, es un intento por influir en el proceso de decisin para poder distribuir las ventajas y desventajas dentro de la organizacin. Los comportamientos polticos pueden ser:
Retener informacin clave para las personas que toman la decisin. Brindar informacin sobre los compaeros. Divulgar rumores. Difundir informacin confidencial acerca de las actividades de la organizacin.
Intercambiar favores con otras personas de la organizacin para beneficio mutuo. Cabildear a favor de alguna decisin de la organizacin.
Adems el comportamiento poltico vara en cuanto a su legitimidad o ilegitimidad. El comportamiento poltico legitimo se refiere a la poltica normal de todos los das, como seria reclamar al jefe, pasar por alto la cadena de mando, formar alianzas, obstruir polticas o decisiones de la organizacin, establecer contacto fuera de las organizaciones por medio de actividades profesionales. Por lo general, se trata de un factor positivo. Por otra parte el comportamiento poltico ilegitimo viola las reglas de juego que han sido establecidas. Incluye el llamado juego sucio, el sabotaje, las denuncias de los compaeros, las protestas simblicas (como usar ropa indebida o smbolos de protesta). Se trata de un factor negativo. En realidad, la mayor parte de las acciones polticas en las organizaciones son de naturaleza legtima y sus razones son prcticas; la accin poltica ilegitima conlleva al riesgo de sanciones e incluso de despido de la organizacin.
CASO DE ESTUDIO N1
La geopoltica del gas y su evolucin en el Cono Sur debera ser el resultado del descubrimiento de reservas en algunos pases, la evolucin de mercados consumidores y la ubicacin y distancia geogrfica entre ellos. A la consideracin de estos hechos reales en el Cono Sur, se aaden otros, fruto de traumas histricos del pasado. En otros trminos, como se podr apreciar por la historia resumida que contina, la geopoltica se desarrolla en pos de lograr la captura y/o control de fuentes de produccin, mercados y el trazo de los gasoductos que los conecten. BOLIVIA Dos acuerdos bilaterales el primero entre Bolivia-Argentina y el segundo entre Bolivia-Brasil, marcan los comienzos histricos de Bolivia, como pas hidrocarburifero. Primer acuerdo: El uso del gas natural en forma masiva como combustible en la regin se inici en Argentina en 1946 con la creacin de la empresa Gas del Estado (GE), encargada del transporte y comercializacin en el pas utilizando el gas producido por Yacimientos Petrolferos Fiscales (YPF), el otro ente estatal productor de petrleo y gas, ambos monoplicos. La primera gran obra de GE fue la construccin del gasoducto Buenos Aires-Comodoro Rivadavia, introduciendo al gas natural como parte formal del consumo argentino. Posteriormente GE conect los yacimientos de Neuqun con Baha Blanca y Buenos Aires. La labor exitosa de GE se desarrollaba en los aos posteriores a la II Guerra Mundial, en los cuales exista una franca competencia geopoltica entre Argentina y Brasil por el liderazgo en el Cono Sur del continente. En ese ambiente, GE se convirti en el generador y, a su vez, en el portador de la poltica gasfera argentina. En esa posicin y funcin, los planificadores de GE y los geoestrategas argentinos concibieron a la Argentina como el pas centro de produccin y distribucin de gas natural. En esos tiempos, esa pretensin pareca acertada por la existencia de yacimientos importantes de gas en sur de Argentina y por los escasos descubrimientos petroleros en el Brasil y otros pases del Cono Sur.
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Los descubrimientos de gas en Bolivia en la dcada de los sesenta, realizados en Santa Cruz por la empresa Bolivian Gulf Co., subsidiaria de la Gulf Oil Corp., coincidieron en el tiempo con un serio desfase argentino. Gas del Estado (GE) haba construido un gasoducto troncal entre Buenos Aires y los campos del norte argentino (Gasoducto GN). El Gasoducto GN estaba concluido, pero los campos de YPF no estaban desarrollados aun. No haba produccin suficiente para el consumo interno. Esta conjuncin de circunstancias hizo posible que rpidamente se firme un contrato de provisin de gas boliviano y se logre el financiamiento del primer gasoducto internacional del continente (20 aos). Esta primera provisin internacional de gas fue exitosamente concluida, no obstante que entre medio en Bolivia se realiz y negoci la segunda nacionalizacin de los hidrocarburos. Los geoestrategas argentinos interpretaron que el contrato de compra por 20 aos y la construccin del gasoducto Santa Cruz-Yacuiba constituan una captura de las reservas de gas boliviano, consolidando a la Argentina como centro de distribucin de gas en la regin. Hasta esa fecha no se haban descubierto reservas de gas en otros pases del Cono Sur. La exportacin se inici el 1 de mayo de 1972 con un volumen de 4,5 MMm3/d. Esta operacin ha tenido gran significado para la industria petrolera nacional. Por un lado, por primera vez los hidrocarburos bolivianos adquiran un lugar de relieve en la provisin de energa en el Cono Sur. Ese sentido de satisfaccin y orgullo nacional fue consecuencia de la calurosa recepcin al gas nacional en la Argentina. El gas importado lleg al inicio del invierno. Para esa poca el volumen importado cubra el 40% del consumo argentino; su llegada evit una crisis energtica en la Argentina. Adems marc indeleblemente desde esa fecha a Bolivia como pas gasfero y no petrolero, caracterstica que infructuosamente se haba tratado de lograr en el pasado. La exportacin a la Argentina desde su inicio hasta su conclusin en 1999, 27 aos despus, ha sido un ejemplo de cumplimiento por parte de Bolivia como proveedor. Lamentablemente no se puede decir lo mismo de la Argentina como comprador y pagador. La produccin y exportacin de gas a la Argentina gener excedentes de gas licuado de petrleo (GLP) que fueron vendidos al Brasil. Esta nueva lnea de comercio exterior abri las puertas a las primeras tratativas para la venta de gas a ese pas. Fielmente a la poltica exterior pendular de la diplomacia boliviana, estas iniciativas fueron ampliamente acogidas y desarrolladas. Estas tratativas recibieron la abierta oposicin interna por las fuerzas polticas de izquierda. A su vez, el gobierno argentino reaccion negativamente, e inclusive forz una cita presidencial para evitar la posible exportacin. Los resultados de la entrevista Banzer-Pern no detuvieron ni cambiaron las negociaciones con el Brasil. Las negociaciones progresaron hasta la celebracin del convenio Acuerdo de Complementacin Industrial Bolivia-Brasil. El ttulo se debe al hecho de que, como contrapartida a la provisin de gas, se lograba el compromiso brasileo de compra de productos siderrgicos bolivianos del Mutn, cemento, fertilizantes y plsticos, haciendo posible la construccin de un polo de desarrollo en Puerto Surez, donde estaran instaladas las plantas de los productos mencionados. Tambin en el Brasil la posible importacin de gas boliviano fue resistida por sectores industriales que tendran que convertir sus instalaciones de combustibles lquidos a gas. La oposicin mayor estaba en Petrobrs, que segua persiguiendo y prometiendo el autoabastecimiento de petrleo en pocos aos ms. La solucin al problema de la ejecucin del tratado frente a la oposicin en los tres pases consisti en pedir a Bolivia la ejecucin de una serie de estudios de factibilidad para el supuesto polo de desarrollo en Puerto Surez, as como la certificacin de reservas. La conmocin poltica de oposicin al proyecto es un clsico ejemplo de la geopoltica en plena accin. El tiempo que consuman los estudios, ms el desarrollo 19
satisfactorio de la exportacin a la Argentina, lograron que la posible exportacin de gas al Brasil vaya perdiendo actualidad para llegar caer casi en el olvido. La agitacin de la izquierda nacional tambin fue decreciendo, apoyando la exportacin de gas a la Argentina, totalitaria en esos tiempos. Esta fue una importante victoria geopoltica argentina. Bolivia cumpla las entregas con una meticulosidad ejemplar y GE cumpla con el pago de sus facturas con precios cada vez mayores porque todo lo anterior se desarrollaba al mismo tiempo de la primera gran crisis de precios en el Medio Oriente. No obstante que la provisin boliviana disminua cada vez porcentualmente en el conjunto del consumo argentino, el gas boliviano lograba precios cada vez mayores, hasta alcanzar a $US 4,60/MMPC. Antes de llegar a la finalizacin del contrato en mayo de 1992, se produjeron dos acontecimientos con un fuerte significado geopoltico. Con el retorno de la democracia en Argentina, la poltica de acordar semestralmente nuevos precios fue interrumpida y se enfrent ms de un ao de suspensin de pagos por no existir acuerdo en los precios. Esta falta de pagos, adems de ser uno de los mayores factores que desencadenaron la hiperinflacin boliviana, ratific nuevamente la captura de la produccin boliviana de gas, porque durante el impasse Bolivia continu proveyendo gas sin ninguna interrupcin. La deuda fue posteriormente conciliada mediante un discutido convenio de pago de obligaciones entre ambos pases que se denomin Borrn y Cuenta Nueva. Segundo acuerdo: El otro acontecimiento constituy la visita a La Paz de una frondosa delegacin empresarial brasilea, acompaando una misin de Petrobrs, en el mes de noviembre de 1991, para expresar el deseo oficial y empresarial de adquirir gas boliviano, justo a los seis meses previos a la finalizacin del contrato boliviano argentino. En ese documento YPFB y GE podan convenir su prolongacin o su conclusin. La casi espectacular visita, con una flotilla de ms de 60 jets ejecutivos, fue realizada a tiempo para evitar la prolongacin del contrato con la Argentina. Fruto de esa visita, se sentaron las bases para el futuro contrato de venta de gas y la presencia de Petrobrs para explorar y desarrollar campos de gas para ese futuro mercado mediante una carta de intenciones que fue la base para el contrato de compra-venta de gas. Una clara muestra de una estrategia Brasilera muy bien planificadas en tiempo y diplomacia. De estos dos acontecimientos, el primero sirvi para mostrar claramente la dependencia del mercado argentino para el gas boliviano (gas capturado). El segundo mostr que Brasil tena un profundo inters en el gas boliviano, pero no en reavivar el convenio Bolivia-Brasil de 1972. En 1994, Bolivia inici un programa de reformas econmicas hacia una poltica econmica de mercado abierto. En esa forma, en abril de 1996 se aprob una nueva Ley de Hidrocarburos, por la cual YPFB se replegaba como operador, sus reas de exploracin y explotacin y sistema de transporte por ductos fueron licitadas para constituir dos sociedades annimas con 50% de participacin de ciudadanos bolivianos. La tributacin fue reducida al 18% de regalas por produccin nueva y 50% a la produccin existente. La participacin privada fue obtenida mediante contratos de riesgo compartido con YPFB, con una duracin de 40 aos. Los resultados que se fueron obteniendo confirmaron las hiptesis energticas bolivianas en sentido de que el territorio encerraba grandes yacimientos de gas con importantes reservas aprovechables. Por otro lado, un examen de la evolucin regional de reservas mostraba que una clara tendencia de crecimiento estaba dada en Bolivia frente a sus vecinos, e inclusive insinuaba una posible crisis argentina. Por su lado, mientras Bolivia centraba su atencin y actividad petrolera en el gasoducto al Brasil, la iniciativa privada argentina tendi cuatro gasoductos a Chile e introdujo el consumo del gas a ese pas en condiciones
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muy ventajosas. Estos gasoductos se inscriban en la lnea maestra geopoltica argentina, en sentido de que ese pas deba ser el centro de distribucin de gas del Cono Sur.
BOLIVIA, EL CENTRO DE TRANSPORTE Y ABASTECIMIENTO DE GAS DEL CONO SUR La suma de los elementos anteriores, reservas, mercados, gasoductos existentes y en planificacin, ms la posicin geogrfica central en la regin, proporcionaron las bases para formular la tesis geopoltica boliviana de convertir al pas en el centro de produccin y transporte de gas del cono sur (Bolivia, el Gas Hub del Cono Sur). A esta hiptesis se incorporaban las reservas de Camisea, que para esa poca yacan abandonadas por Shell. Este planteamiento no slo era de beneficio nacional por los ingresos y fletes de transporte; adems, proporcionaba una seguridad energtica a la regin al conectar las tres grandes cuencas (norte argentino, sudeste boliviano, Camisea y reas aledaas) con los mercados importantes del Cono Sur. Para el ao 2000, la regin se encontr con dos gasoductos de Bolivia al Brasil y cuatro gasoductos de Argentina a Chile. Los inicios del siglo XXI brindaron un breve descanso a los geoestrategas regionales. Pareca que la figura de Bolivia abasteciendo la zona ms importante del Brasil era compensada con los gasoductos argentinos hacia Chile, como una reafirmacin de la Argentina como centro de distribucin de gas natural. Un quinto gasoducto de Argentina a Chile fue tendido en Tierra del Fuego para suministrar materia prima a las plantas de metanol de Metanex. Haciendo uso del clima de mercado abierto y acceso abierto a los ductos bolivianos, la empresa privada (Enron) tendi el gasoducto San Miguel-San Ramn (Bolivia-Cuiab (Brasil) como un ramal del gasoducto Santa Cruz-Corumb. El gasoducto deba llevar ese combustible a Cuiab para alimentar plantas termoelctricas en esa localidad. Para este propsito, Enron adquiri reservas de YPF en Argentina, que como produccin eran entregadas en Santa Cruz de campos de YPFRepsol en Bolivia. La penetracin al Brasil fue complementada con este gasoducto que, derivando del troncal Ro Grande-Sao Paulo, ingresaba hasta Cuiab, el corazn soyero del Brasil. Bolivia haba logrado una clara victoria en el juego geopoltico para acceder al gigantesco mercado energtico brasileo. La magnitud de las reservas mostraba que, adems de los mercados regionales, era posible incursionar en otros mercados, fundamentalmente Norteamrica. Para atencin a la demanda de esa parte del mundo, se gener el proyecto de exportacin de gas natural liquificado (GNL). Este proyecto ha sido tcnica y geopolticamente el ms atrevido que se plante en la regin. El proyecto consista en el desarrollo del campo Margarita (en primera instancia), el tendido de un gasoducto de grandes dimensiones (42 de dimetro) con un oleoducto paralelo de 20 de dimetro hasta un punto en la costa chilena (Patillos), lugar en el que se instalaran las facilidades de liquefaccin. Ah se construira un puerto especializado desde el cual se embarcara el producto hasta Baja California (Mxico) para los mercados mexicano y norteamericano (ver mapa). En Patillos se construira una refinera y una planta petroqumica, logrando una sinergia entre refinados de crudo boliviano y los licuables del gas boliviano. Eventualmente podran ser ampliadas para tratar crudo pesado del Ecuador o del Per. Los resultados de la exploracin de gas en el pas, que haban sido tan exitosos, y la actividad que desarrollaban empresas de gran prestigio, lograron que la visin de los pases vecinos fuera de total confianza en las reservas y produccin bolivianas para planificar la utilizacin de gas a ser provisto por 21
Bolivia a precios razonables. El Brasil contemplaba cualquier ampliacin de su consumo interno con gas boliviano, la Argentina consideraba a Bolivia, las reservas bolivianas y la infraestructura existente entre los dos pases como respuesta para cualquier crisis. Chile, que ya haba ingresado a la utilizacin de gas natural, esperaba, sin dudarlo, adquirir gas boliviano utilizando los gasoductos argentinos del Norte que estaban subutilizados por falta de produccin y, adems, esperaba lograr que parte del gas para LNG que llegara a la costa sea para el mercado interno chileno. De haberse logrado materializar el proyecto, ste consolidaba adems la tesis boliviana de ser el centro de distribucin de gas del Cono Sur. El proyecto adems representaba una accin geopoltica inteligente e importante para Bolivia. Le permita ingresar al mercado internacional del gas en el cual las presiones geopolticas de sus vecinos, por precios, perdan fuerza frente a las cotizaciones internacionales de GNL. El ingreso del gas boliviano a los mercados mexicano y de EE UU, siendo este ltimo el mercado energtico ms grande del mundo, hubiera constituido el mejor acicate y atractivo para la exploracin por mayores reservas en el pas. Finalmente, habra sido un paso significativo para lograr el retorno a las costas del Pacfico, anhelo permanente de los bolivianos. FIGURA C1.1: PROYECTO PACIFIC LNG
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LOS CAMBIOS Con ese panorama externo y posibilidades adicionales de reservas y produccin, se desat en Bolivia la denominada Guerra del Gas. En las manifestaciones populares opositoras al Gobierno, se utilizaron dos lemas centrales: No a la venta de gas a Chile y No exportar, industrializar el gas en el pas. A su vez, la conmocin poltica y su desenlace planteaban implcitamente la nacionalizacin del petrleo al repeler la vigente Ley de Hidrocarburos 1689 y las actividades derivadas de ella. El desenlace, con la huida y renuncia del Presidente constitucional electo, se convirti en el inicio de un proceso poltico muy confuso con el
Vicepresidente sucediendo al Presidente que haba renunciado, y con el inicio del repudio a la poltica econmica de libre mercado. La turbulencia poltica boliviana coincidi en el tiempo con la conexin del campo de Camisea (Per) con Lima y un viraje geoestratgico petrolero peruano. El Per cambi de visin: en vez de pretender llegar al Atlntico (Brasil), decidi gravitar sobre el Pacfico. Los acontecimientos polticos internos bolivianos forzaron el ao 2004 un referndum sobre la poltica hidrocarburfera, del cual salieron estos resultados: a) b) c) Cambio de ley petrolera, Utilizacin del gas como recurso estratgico para el retorno al mar, Incremento de impuestos a los contratos existentes.
Con los resultados anteriores, y mientras la elaboracin de una nueva ley tomaba su curso, la reaccin del gobierno fue contradictoria y enervante en cuanto a las relaciones energticas internacionales. Por un lado, se ingres a programas de corto plazo de exportacin a la Argentina a precios totalmente preferenciales con relacin a los precios con el Brasil. Al mismo tiempo, se logr que Argentina se comprometa formalmente a no reexportar total o parcialmente a Chile volmenes recibidos de gas boliviano. Ni una sola molcula de gas boliviano para Chile se convirti en una condicin ineludible para cualquier exportacin de gas boliviano. En ese ambiente tenso y confuso, se inici una disminucin de la inversin de las compaas privadas operando en el pas. Con la expectativa general, y sobre todo de los pases vecinos, el 17 de mayo del 2005 se promulg la nueva Ley de Hidrocarburos 3058, que confirma todos sus temores. La nueva ley, difcilmente elaborada, promulgada legal pero irregularmente, era a todas luces la antesala de una nueva nacionalizacin de los hidrocarburos en Bolivia. Regionalmente, esta figura planteaba una gran inseguridad en cuanto a suministros futuros de gas y, por supuesto, eliminaba la posibilidad de exportaciones de gas a, o por Chile, a no ser que vayan acompaadas de negociaciones concretas para un retorno de Bolivia al Pacfico. Esta posicin fue reforzada por los ofrecimientos peruanos de utilizar Ilo como el punto en el cual se instale la industria de LNG con gas boliviano y peruano, llegndose a ofrecer compensacin por los gastos adicionales de transporte. La confusin reinante sobre el tema y los ofrecimientos peruanos no concretados terminaron sepultando el proyecto de exportar LNG. El fracaso del proyecto afect la posibilidad muy lejana de lograr una franja soberana31 sobre el Pacfico, utilizando el gas como elemento de persuasin. El gas boliviano volvi nuevamente a ser mediterrneo. La geopoltica peruana en el Pacfico, mediante una accin cuidadosamente elaborada y eficazmente implementada, logr xito. EL ANILLO ENERGETICO Desde el ao 2003 en los pases vecinos se haba estado incubando la posibilidad de reemplazar a Bolivia por otro proveedor mediante gasoductos. Por esta razn, en una coincidencia de fechas muy sugestiva, a las dos semanas de que la Ley 3058 entr en vigencia, los ministros de Energa de Argentina, Brasil, Chile, Per, Paraguay y Uruguay visitaron en gran comitiva oficial al Presidente Toledo del Per para solicitar el abastecimiento con gas de Camisea a los mercados de los pases antes mencionados. Con la avenencia del gobierno peruano y la cooperacin del Banco Mundial y el BID, se iniciaron las reuniones internacionales para conformar el proyecto que inicialmente fue bautizado como el Anillo Energtico.
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En su primera etapa, se deba transportar gas del rea de Camisea, por un sistema de gasoductos, al puerto chileno de Tocopilla. Como segunda etapa, se revertira el flujo de los gasoductos Argentina-Chile para convertirlos en gasoductos Chile-Argentina con gas de Camisea. Como tercera etapa, ese gas pasara a reforzar el abastecimiento de la Argentina por la red existente desde el norte de ese pas hasta Buenos Aires. Posteriormente, como cuarta etapa y final, se construira un nuevo gasoducto del norte argentino hacia Buenos Aires por el noreste argentino, permitiendo construir ramales para el Paraguay, el sur del Brasil y el Uruguay. El proyecto fue diligentemente discutido y negociado, con miras a llegar a un convenio internacional, similar al Energy Charter Treaty de la Unin Europea, antes de las elecciones en Chile, Bolivia y el Per, que se realizaban prximamente en ese orden. En noviembre de 2005, el tratado elaborado en un 85-90%, deba ser objeto de una reunin final en Santiago para su posible suscripcin en diciembre. En das previos a la reunin, el Per present a Chile su pretensin para reformar los lmites territoriales en el mar, costa afuera en la frontera actual de ambos pases. Ese tema caus una fuerte controversia. Chile rechaz el planteamiento y en el Per fue objeto de una ley. A la fecha est en la Corte de La Haya para su dilucidacin. El efecto colateral ha sido que el Tratado Internacional del Anillo, a la fecha denominado Gasoducto Sudamericano, haya quedado en suspenso. Bolivia no particip en la redaccin del tratado, aunque la Argentina sugiri la incorporacin de Bolivia para reforzar la construccin del Gasoducto del Noreste Argentino, prevista en la ltima etapa del Gasoducto Sudamericano. Energticamente, el Anillo presentaba la novedad de incorporar al Per en la problemtica del Cono Sur, y por lo tanto, en la geopoltica del gas del Cono Sur en la zona del Pacfico medio (Per-Chile-Bolivia). En esta rea los traumas de la Guerra del Pacfico todava estn vigentes, creando un clima de susceptibilidad y desconfianza mutua entre los tres pases. Es un proyecto ambicioso, porque conectara las fuentes de produccin de gas del noreste peruano con los mercados del norte chileno, el mercado argentino, el paraguayo y uruguayo, e inclusive del sur del Brasil. La atencin a los mercados indicados anteriormente, no totalmente, pero en los volmenes requeridos inicialmente, representaba 18 TCF. Las reservas peruanas, al momento de su formulacin, eran 11 TCF. Esa cifra permita el abastecimiento de la primera etapa al norte chileno, con un gasoducto Camisea-Pisco-Ilo-Tocopilla. La construccin de ese gasoducto podra ser interpretada como una jugada geopoltica maestra de la Argentina, Chile y el Per, aprovechando la indefinicin boliviana sobre el futuro de su industria petrolera por las siguientes razones: a) El Anillo fue promovido por la Argentina con el firme soporte chileno y la rpida y entusiasta acogida peruana, conformando un Anillo alrededor de Bolivia. Este proyecto de una red de gasoductos corriendo por el Pacfico y atravesando los Andes para ingresar en la Argentina y continuar al sudeste del norte argentino, con ramales al Paraguay al sur del Brasil y el Uruguay, constituye efectivamente, tanto desde el punto de vista geomtrico como geogrfico, un anillo alrededor de Bolivia. b) El esquema de gasoductos, sobre todo con la primera etapa Camisea-Tocopilla, significa una respuesta a la agresiva poltica de ni una molcula de gas boliviano para Chile. La respuesta implicaba que ni una molcula de gas boliviano es necesaria.
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c)
Para Chile podra garantizar el suministro de gas al norte chileno. Adicionalmente a lo energtico, cuando todo el esquema se materializara geopolticamente, el Anillo daba una solucin elegante a Chile y el Per. A Chile lo liberaba del cuasi chantaje boliviano de tener que pagar un precio poltico por el gas boliviano y la otorgacin a Bolivia de una zona en el rea de su actual frontera con el Per. Esta cesin, con o sin soberana, de todas maneras tensionaba la relacin con el Per porque ese territorio para Bolivia estara en la llamada Las Cautivas, rea que Per perdi en la Guerra del Pacfico y que ha acordado con Chile que cualquier cesin u otorgacin de derechos en esa zona debe tambin gozar de la aceptacin peruana.
d) Para el Per, el Anillo dotaba al pas de una importancia geoestratgica de grandes proporciones, porque todos los mercados de gas del Cono Sur, con excepcin de Bolivia, dependeran, en una porcin, de la provisin de gas de campos peruanos. Una especie de Rusia latinoamericana en el Pacfico. Adicionalmente, el gasoducto que, saliendo de Camisea, llegaba a Tocopilla para combinar con los ramales argentinos para llevar gas a la Argentina, el Paraguay, el sur del Brasil y el Uruguay, debera ser un gasoducto de importantes dimensiones33. Este gasoducto estara atravesando todo el territorio Las Cautivas de Norte a Sur. De lograrse que este ducto sea de propiedad peruana, se hubiera dado un primer paso en el retorno de Las Cautivas. De producirse esa situacin, hace prever que sera muy difcil, sino imposible, el lograr el visto bueno peruano para que Chile ceda un corredor a Bolivia. e) Finalmente, como el sistema de ductos tendra que transitar por la Argentina, inclusive se plante que gas boliviano se incorpore al Anillo en Yacuiba para as reforzar el suministro al Paraguay, al sur del Brasil y Uruguay. De suceder lo anterior, la vieja tesis de la Argentina como centro de distribucin del Cono Sur se tornara una realidad. Bolivia quedara como un componente secundario del sistema.
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El proyecto del Anillo no pudo ponerse en ejecucin por no haberse podido acordar el tratado internacional que lo sustente. Las reservas actuales son suficientes para el mercado interno peruano por 30 aos, el proyecto peruano de LNG y la provisin al norte chileno. Los dos primeros estn vigentes, el ltimo ha quedado archivado. LA SITUACIN ACTUAL Bolivia representa el caso tpico de un pas que ha tenido xito en la atraccin de inversin, aumentando la produccin y las reservas de gas con un esquema impositivo no progresivo, diseado en un periodo de bajos precio internacionales de los hidrocarburos. Como consecuencia de este proceso, una vez que los precios internacionales aumentaron y que la mayor parte de las inversiones ya se haba inmovilizado, el gobierno tuvo fuertes incentivos para renegociar los contratos y llevar a cabo la nacionalizacin de la industria. El sistema impositivo boliviano tena caractersticas que le hacan poco progresivo y, como se explic anteriormente, los sistemas impositivos poco progresivos generan tensiones y conflictos distributivos entre gobiernos y compaas una vez que aumentan los precios. El reciente aumento de precios y el hecho de que la inversin significativa en el sector ya se haba realizado generaron incentivos para que el gobierno boliviano, en primera instancia aumentara su participacin en las ganancias del gas y en segunda instancia, procediera con la nacionalizacin de la industria. Las regalas se incrementaron de 18 a 50%, y el gobierno obtuvo el control accionario de todos los proyectos de hidrocarburos. Al igual que los casos de Argentina,
Ecuador y Venezuela, los inversionistas extranjeros fueron vctimas de su propio xito al generar crecientes ingresos por exportaciones que no se ven afectadas en el corto plazo por un aumento de la apropiacin de ingresos por parte del gobierno. Cerca del 50% del territorio boliviano posee un gran Potencial Hidrocarburfero, donde importantes compaas petroleras a nivel mundial como Petrobras, PDVSA, Total, Repsol, Pluspetrol, British Gas, entre otras, desarrollan actualmente actividades de exploracin y explotacin de hidrocarburos. La presencia de empresas multinacionales petroleras refleja la confianza y el nivel de oportunidades existentes en Bolivia, con mercados asegurados tanto de exportacin a Argentina y Brasil, como un mercado interno creciente. A travs del Decreto Supremo N1203 del 14 de Abril de 2012, se han aprobado 98 reas Reservadas a favor de YPFB con fines de que en ellas se realicen actividades de exploracin y explotacin a travs de YPFB por s misma operada por la Gerencia Nacional de Exploracin y Explotacin (GNEE) como tambin a travs de de empresas que hayan suscrito con YPFB convenios de estudios o en su medida hayan ganado un proceso de licitacin de reas. En cuanto a la difcil relacin Bolivia- Chile es importante conocer que BP logr su objetivo el 2006, este era hacer bajar el costo tributario del LNG de Indonesia. En Chile expertos y parlamentarios han explicado, recientemente, cmo proceden las empresas transnacionales, exportadoras de cobre para rebajar sus utilidades declaradas a niveles ridculos y pagar regalas e impuestos insignificantes En el vecino pas, estas empresas transnacionales que dicen estar exportando cobre, en realidad, exportan minerales en forma de complejos, que contienen elementos de gran valor comercial (renio, titanio, molibdeno, etc.) que no son declarados a las aduanas y al fisco chilenos Por otra parte, con el objeto de matar dos pjaros de un tiro, las transnacionales utilizaron el potencial gasfero de Bolivia y de Per para hacer presin sobre el gobierno de Indonesia para que rebaje el precio de su gas.
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Desde hace cerca de 10 aos, las reservas de gas natural de la regin Indonesia-Malasia-Borneo permiten proveer a Chile. Sin embargo, la BP y otras transnacionales incrementaron sus utilidades manipulando el mercado mostrando una sobreoferta que llev el ministro de Energa y Recursos Mineralgicos del Gobierno de Indonesia a prometer rebajar el precio de su LNG para su mayor comprador, Japn. A pocos das de esta declaracin, las transnacionales Sempra Energy y BPMiGAS, filial de la BP, al igual que PanAmerican (BP) en Pacific LNG, firmaron una intencin comercial para la compra-venta de un importante volumen de LNG. Resulta obvio que este ambiente favorable para los inversionistas transnacionales se traduce por una tendencia clara a la baja del costo tributario del LNG. Es tambin evidente que niveles reducidos de tributacin estarn directamente correlacionados con niveles de pobreza de las poblaciones de Indonesia y de todas las naciones exportadoras de gas natural. Adems de ser prcticamente idnticas, las estrategias de las empresas transnacionales mineras y petroleras estn ntimamente ligadas. Efectivamente, en gran parte, la estrategia de las transnacionales petroleras BP, BG, Repsol, Techint, Pluspetrol, etc., buscan proveer gas natural boliviano y/o peruano a sus "hermanas" elctricas (ENDESA, SEMPRA, CMS, SUEZ-TRACTEBEL, etc.) y mineras (BHP Billiton, Antofagasta Minerals, Rio Tinto, ExxonMobil, Anglo American, Barrick Gold, etc.), operando en la regin. La lgica siempre ser bajar sus costos operativos ligados a consumo de energa elctrica.
Como estas operaciones mineras se ubican en reas esencialmente desrticas del norte chileno, del Sur peruano y del Sudoeste boliviano, las mayores fuentes de generacin elctrica son el gas natural (importado de Argentina mediante gasoductos internacionales) y el carbn (importado desde Indonesia, Australia, Colombia, etc.). Para lograr bajar este costo y, al mismo tiempo, compartir ganancias multibillonarias con sus socias petroleras y elctricas, estas empresas mineras han concertado con otras transnacionales (Repsol, BG, BP, Citigroup, Deutsche Bank, KfW, El Paso Corp, Sempra Energy, CMS Energy, Tractebel, Bechtel, etc.) un plan de saqueo de las reservas de gas de Bolivia y/o de Per. Entre los mecanismos utilizados para poder se ocult la informacin que demostraba la existencia de las reservas tarijeas en 1996, reclasificndolas como inexistentes, se baj la tasa impositiva sobre reservas supuestamente nuevas (18 %) para el TGN boliviano y se invent un destino supuesto muy lejano (California) para bajar el precio en boca de pozo a niveles jams vistos en Amrica Latina (el precio actualmente vigente desde las reservas de Bolivia y de Argentina, es superior a 1250 millones de dlares por Tcf, mientras que se propuso aplicar un precio de 700 millones de dlares so pretexto de embarcarlo para Norteamrica). Tambin, observamos que los actores transnacionales involucrados en el contrato referido al gas de Indonesia para California, as como en el Proyecto Pacific LNG, o sea Sempra Energy (comprador del LNG de Indonesia, interesado en el gas de Bolivia), BP-Pacific LNG (vendedor del LNG de Indonesia y socio en Pacific LNG) son miembros del Instituto de las Amricas, junto con Marathon Oil y Shell. Adems, las relaciones entre los otros dos socios de Pacific LNG (BG y Repsol) siguen siendo excelentes con la Sempra Energy; efectivamente, BG y Repsol -que poseen el 70 % de Metrogas- ocupan la Presidencia de la Asociacin de Distribuidores de Gas Natural (AGN) en Chile, mientras que Energas (50 % de Energas pertenece a Sempra Energy) ocupa la Vicepresidencia de esta misma AGN en Chile. CONCLUSIONES El viceministro de Industrializacin, Comercializacin, Transporte y Almacenaje de Hidrocarburos, lvaro Arnez, inform que Bolivia continuar exportando los volmenes mximos de gas natural a los mercados de Brasil y Argentina, establecidos en los contratos. Al Brasil se exportan en la actualidad 31,5 millones de metros cbicos da y al mercado argentino se envan alrededor de 16,5 MMmcd. Las exportaciones de gas natural a Brasil generan en promedio alrededor de 3.500 millones de dlares al ao. El convenio suscrito en 1996 entre Brasil y Bolivia estableca inicialmente un envo de gas natural de 16 MMmcd, aunque luego de la firma de dos adendas se estableci un mximo 31,5 MMmcd. El Gobierno proyecta incrementar las reservas de gas natural en los prximos aos con ms inversiones en labores de exploracin. El vicepresidente lvaro Garca Linera inform que el 2013 se invertir ms de 400 millones de dlares para financiar proyectos de exploracin en hidrocarburos. De acuerdo con los resultados del estudio de la empresa Ryder Scott en 46 campos de gas condensado, 19 campos de petrleo y siete de condensados (petrleo liviano), precis la existencia de 9,94 TCF de reservas probadas de gas. El Gobierno precisa destinar ms recursos en trabajos de exploracin para subir las reservas de gas. Las actuales reservas de gas durarn 15 aos.
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CAPTULO 2 COYUNTURA POLTICA Y SITUACIONAL EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA

2.1 INTRODUCCIN
Lo que supuso el petrleo para el siglo XX, ser el gas natural en el siglo XXI. La creciente demanda de gas natural, jugar un papel importante en la estructuracin de las relaciones entre los pases productores y consumidores. Alianzas estratgicas y conflictos por el gas natural compondrn el mapa de la geopoltica del futuro ya que cuando en las prximas dcadas comience a decaer la produccin global de petrleo, todos dependeremos cada vez ms del gas natural.
Cuidando el medioambiente
Debido a que el gas natural emana menos dixido de sulfuro y cerca de la mitad del dixido de carbono comparado con el carbn, por un valor energtico equivalente, y un tercera parte comparado con el petrleo es una fuente atractiva para pases que buscan reducir sus emisiones de gases invernadero de acuerdo con lo estipulado en el Protocolo de Kyoto. China, India y Corea del Sur entre otros se muestran cada vez ms concienciados sobre las consecuencias medioambientales de su dependencia excesiva del petrleo y del carbn, lo cual podra implicar que su inters se vuelque hacia el gas natural. El consumo de gas en China crecer en la China mucho ms que en EEUU, el mayor crecimiento previsto entre todas las potencias industriales. India y Corea del Sur tambin estn entre los pases en los que ms crece el consumo de gas.
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Generacin de energa
En los ltimos 15 aos la demanda de gas natural para reemplazar fuentes de energa ms costosas ha crecido notablemente. Su valor particularmente en trminos de produccin elctrica favorece este incremento. La cantidad de electricidad producida a partir del gas, se ha triplicado en los ltimos 15 aos. La electricidad generada por petrleo se ha reducido en 6 veces, a partir de energa nuclear se ha mantenido constante, a partir del carbn ha decrecido un 10%. Adems, la construccin de varias plantas de ciclo combinado ha hecho que los productores de electricidad dependan cada vez ms del gas. El resultado es una menor elasticidad de la demanda.
Con el gas se alcanza beneficios medios ms rpidamente. No obstante el costo de producir electricidad en plantas de ciclo combinado est determinado por la fluctuacin de los precios del gas natural que hacen el precio de la electricidad ms alto en trminos de largo plazo. Una de las consecuencias de la liberalizacin del mercado de la energa, implica que los productores de energa den una prioridad ms alta a la rentabilidad de corto plazo que a la eficiencia en el largo plazo. El precio del carbn es el principal competidor del gas en trminos de generacin de energa, cuando se hace una inversin, las empresas generadoras basan sus decisiones en los precios relativos proyectados entre el carbn y el gas. Se espera que la demanda de gas natural, impulsada por el desarrollo de Pases (China, India, Brasil, etc.), aumente en ms del 2% por ao hasta el 2035. Este crecimiento requerir una estrategia de gestin energtica, as como nuevas maneras de transportar el gas.
La demanda creciente de gas en el mundo repercute sobre las relaciones entre los pases de mayor consumo y sus principales proveedores. Un factor clave en la geopoltica del gas natural es la fuerte concentracin de reservas en un nmero reducido de pases productores. Los diez principales productores de gas poseen un 76% de las reservas mundiales conocidas, mientras que los cinco principales: Rusia, Irn, Qatar, Arabia Saudita y los Emiratos rabes Unidos) controlan cerca del 60%. Esto supone que estos pases estn en una posicin ventajosa en cualquier negociacin. Se esperan grandes cambios, el petrleo registrar una contraccin de 5 puntos porcentuales en la matriz energtica de 2035 respecto a 2009. Por su parte, el gas natural alcanzar una participacin del 23% sobre una demanda energtica total estimada en 16.961 millones de toneladas equivalentes de petrleo.
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GRAFICO 2.1: PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO DE LA DEMANDA DE ENERGA PRIMARIA
Fuente: REPSOL
2.2 LOS DUEOS DEL GAS

De acuerdo con el BP Statistical Review of World Energy 2012, las reservas probadas de gas natural totalizaron 25 9950,2 bmc. Esto represent un incremento de 6.3% respecto al ao anterior. Este resultado fue atribuible principalmente al aumento en las reservas de Turkmenistn, y en menor medida de Irak, Estados Unidos y Rusia.
FIGURA 2.1: DISTRIBUCIN MUNDIAL DE LAS RESERVAS (bmc)
98133 bmc 13490 bmc
20924 bmc 9429 bmc
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18116 bmc 99800,2 bmc
Fuente: BP Statistical Review of World Energy 2012,
De acuerdo al mapa anterior, las reservas probadas de gas natural de Medio Oriente ascendieron a 99 800,2 bmc; es decir, 38.4% de las reservas globales. Las reservas de Europa y Eurasia fueron equivalentes a 37.8% del total mundial. Norteamrica concentr ms de 5.2% de las reservas totales. La regin de Centro y Sudamrica aport 3.6%, frica 7.0% y la regin Asia Pacfico 8.0%. Estados Unidos registr un incremento en su volumen de reservas debido a la incorporacin de las reservas de shale gas. La Federacin Rusa contribuy con 21.4% de las reservas de gas natural. Le siguieron Irn y Qatar, con 15.9% y 12.0%, respectivamente.
TABLA 2.1: RESERVAS PROBADAS MUNDIALES DE GAS NATURAL (bmc)

POSICION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 TOTAL MUNDIAL PAIS RUSIA IRAN QATAR TURKMENISTAN ESTADOS UNIDOS ARABIA SAUDITA EMIRATOS ARABES VENEZUELA NIGERIA ARGELIA AUSTRALIA IRAK CHINA INDONESIA MALASIA MEXICO RESERVA PROBADA (bmc) 55621,1 41269,1 31236,1 30328,5 10587,4 10163,7 7596,3 6893,5 6374,4 5618,6 4689,8 4474,4 3803,4 3697,5 3037,1 448,5 259950,2 PARTICIPACION MUNDIAL 21,4 % 15,9 % 12,0 % 11,7 % 4,1 % 3,9 % 2,9 % 2,7 % 2,5 % 2,2 % 1,8 % 1,7 % 1,5 % 1,4 % 1,2 % 0,2 % 100,0 % RELACION R / P (AOS) 73,5 > 100,0 >100,0 >100,0 13,0 82,1 >100,0 >100,0 >100,0 57,7 83,6 >100,0 29,8 39,2 39,4 6,7 63,6 31
* Cifras al cierre de 2011 Las reservas de hidrocarburos de Mxico 2012, PEMEX Exploracin y Produccin Fuente : BP Statistical Review of World Energy 2012,
La relacin mundial de reservas probadas respecto a los niveles actuales de produccin (R/P), fue de 63.6 aos. Esto signific un aumento de casi dos aos con relacin al ao pasado, principalmente por el crecimiento de las reservas. Para fines de comparacin, el carbn tiene una relacin R/P de 112 aos y el petrleo de 54.2 aos. Rusia controla ms del 35% de las reservas conocidas de gas a nivel mundial (frente a los 2,9% de EEUU), esto hace que tenga un papel dominante en el terreno energtico. Aunque EEUU y Rusia producen cantidades de gas similares (26% y 23% respectivamente), la produccin de EEUU supuso casi el 10% de sus reservas totales, mientras que la rusa no fue ms del 1%. Rusia abastece una gran parte del gas natural consumido en Europa y cuando sus nuevos gasoductos estn funcionando, ser capaz de suministrar cantidades ingentes a China, Corea, Japn, e incluso en algn momento a EEUU. Hasta ahora, los rusos han sido muy cautos, evitando dar la impresin de que pretenden explotar su posicin dominante en Europa para fines polticos. Pero lo hacen, por ejemplo, hace dos aos se suspendi de forma temporal el flujo de gas hacia Georgia, una decisin percibida como una medida de castigo por desacuerdos respecto a ciertas cuestiones regionales. El bloqueo hacia Ucrania puede entenderse como otra implementacin de esta tctica.
La Unin Europea muestra preocupacin por el creciente papel de Gazprom en el suministro de gas natural al continente europeo. En la actualidad, Gazprom suministra cerca del 40% del gas natural consumido en Europa, y es ms que probable que esta cuota aumente al agotarse los campos de gas del Mar del Norte. Temiendo que Mosc pueda algn da explotar su papel de proveedor principal de gas para fines polticos, la UE precisa diversificar sus fuentes de energa, algo que por ahora no est logrando. Irn tambin es muy importante (16% de las reservas y 8% de la produccin). Tehern tiene un gran inters en desarrollar proyectos de produccin y exportacin conjunta con naciones amistosas de Europa y Asia. En los ltimos dos aos, ha firmado varios acuerdos multimillonarios con empresas francesas, italianas, noruegas, japonesas e indias, para el desarrollo conjunto de campos petrolferos marinos en el Golfo Prsico y para la construccin de nuevos gasoductos hacia Europa y Asia. Uno de los contratos ms importante es la firma, en octubre de 2004, de un contrato por 25 aos, y por 100.000 millones de dlares con la China National Petrochemical Corporation (CNPC) para la produccin y exportacin conjunta de gas natural licuado (GNL), que en su mayor parte ser encaminado hacia China. Evidentemente Tehern tambin est buscando incrementar el nmero de aliados con los que pueda contar en caso de que las relaciones con EEUU empeoren. Qatar (12% de reservas, 5% de produccin) ha hecho todo lo contrario, y ha utilizado sus enormes reservas de gas para establecer lazos cada vez ms estrechos con Washington, y para situarse bajo el manto del paraguas de seguridad de EEUU. Bajo los trminos de un acuerdo por 25 aos, y valorado en 10.000 millones de dlares, firmado en 2003, ExxonMobil construir en Qatar la mayor instalacin para el transporte martimo de GNL. Gran parte del GNL se transportar a EEUU. Esto supondr la creacin de nuevas terminales de GNL en puertos de la costa del Golfo de EEUU, lo cual ser una obra de construccin enorme. Sin duda, en los ltimos aos la combinacin de tcnicas de perforacin horizontal y el fracturamiento hidrulico han incrementado las capacidades de los productores de gas natural. El avance tecnolgico ha permitido explotar recursos de baja permeabilidad como las formaciones de shale gas; lo que se ha traducido en la incorporacin de recursos prospectivos a las reservas probadas.
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FIGURA 2.2: DISTRIBUCIN DE LAS RESERVAS DE SHALE GAS
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Se estima que los recursos mundiales tcnicamente recuperables de shale gas ascienden a 233 856 bmc (los datos de la figura estn en mpc). De estos recursos, 68 228 bmc se localizan en Norteamrica, de los cuales Estados Unidos pos 30 441 bmc y Mxico 24 049 bmc. La segunda regin ms importante es Asia del Sur y del Este, con un recurso estimado de 49 052 bmc.
2.3 LOS PRODUCTORES

La produccin tuvo un incremento de 3.1% respecto al ao pasado. Las regiones de Asia Pacfico y Medio Oriente aportaron en conjunto 31% de la produccin de gas natural total global, mientras que Europa, frica y Latinoamrica participaron con 19%. La produccin en la regin Asia Pacfico disminuy 0.9%, en Medio Oriente la produccin de gas comercializable increment 11.4%. Los principales productores siguen siendo Estados Unidos y Rusia, con una participacin de 38.4%.
TABLA 2.2: PRODUCCIN MUNDIAL DE GAS SECO (mmcd)

POSICION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 PAIS ESTADOS UNIDOS RUSIA CANADA IRAN QATAR CHINA NORUEGA ARABIA SAUDITA ARGELIA INDONESIA HOLANDA MALASIA EGIPTO TURKMENISTAN UZBEKISTAN MEXICO EMIRATOS ARABES INDIA REINO UNIDO RESTO DEL MUNDO TOTAL MUNDIAL PRODUCCION GAS SECO 2225,3 2074,0 548,3 518,7 501,8 350,3 346,5 339,1 266,5 258,3 219,3 211,1 209,3 203,4 194,8 179,3 176,8 157,6 154,6 2059,0 11194,2 34
En Estados Unidos la produccin aument 7.7%, impulsada por la mayor extraccin de shale gas, que compens la disminucin de la produccin offshore. Es importante mencionar que la explotacin del gas no convencional es de gran inters por su alto contenido de lquidos condensados, ya que sus precios estn vinculados al crudo. La produccin de gas natural en Rusia creci un 3.1% en 2011. Esto se explica en buena parte por el crecimiento registrado en las exportaciones a Europa y Ucrania. En Irn la produccin creci 3.9%. En Noruega la produccin cay 4,6%, despus de una larga y constante expansin a lo largo de ms de 15 aos. La India se mantuvo en el grupo de los principales pases productores aunque su produccin se redujo 9.3% con relacin a 2011. De acuerdo con CEDIGAZ, este hecho se debi a la cada en la produccin de la cuenca de Krishna Godavari. Argelia disminuy su produccin 3.0%, debido a la reduccin de sus exportaciones por ducto y de GNL. La produccin de Libia disminuy en 75.6% debido a interrupciones originadas por la guerra civil. La produccin de gas comercializable de Brasil aument 16.2%, la produccin de Colombia fue 2.7% menor al de 2011. Por su parte, la produccin de Bolivia aument 8.1%.
En 2011, la tabla de posiciones de los principales productores de gas natural sufri varias modificaciones. Entre ellas destac China, con un crecimiento de 8.1%, que le permiti pasar de la sptima a la sexta posicin, superando a Noruega. Argelia desplaz a Indonesia de la novena posicin. Por otro lado, cuatro de los miembros de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) se ubicaron entre los 10 principales productores del mundo: Irn, Qatar, Argelia y Arabia Saudita, la produccin comercial de dichos pases creci 5.6% respecto al ao anterior. Las principales empresas petroleras privadas (majors) que incrementaron su produccin de gas natural fueron ExxonMobil y Total, mientras que British Petroleum, Royal Dutch/Shell y Chevron redujeron su oferta. Varias de ellas han diversificado las oportunidades de negocios en el desarrollo de oferta de gas natural a partir de yacimientos no convencionales y GNL. Inclusive, han hecho mejoras para disminuir la cantidad de gas enviado a la atmosfera, y as incrementar su produccin.
GRAFICO 2.2: PRODUCCIN COMERCIAL DE LAS EMPRESS PRIVADA (mmcd)
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En cuanto a empresas productoras de gas nacionales, Royal Dutch/Shell subi una posicin, desplazando a British Petroleum del cuarto lugar. Saudi Aramco se coloc en la sexta posicin, donde un ao antes se encontraba Sonatrach. China National Petroleum Corporation (CNPC) se coloc en la sptima posicin.
TABLA 2.3: PRINCIPALES PETROLERAS (bpcd)
Fuente : BP Statistical Review of World Energy 2012,
2.4 REDES DE GAS

Los mayores depsitos de gas natural estn situados lejos de las zonas de demanda. La forma ms eficiente y econmica para transportarlo a mercados lejanos es mediante gasoductos. De ah que grandes redes de gasoductos se hayan construido en Amrica del Norte, en Europa, en gran parte del mundo. Estas redes son ms fciles de construir en tierra, o en zonas de agua cercada y de poca profundidad, como el Mediterrneo y el Mar Negro, ambos recubiertos en la actualidad por el trazado de gasoductos. Sin embargo, hoy en da, no es prctico construir estos conductos bajo las aguas de los grandes ocanos como el Atlntico o el Pacfico, por lo que el gas que transita del Oriente Medio o frica hacia EEUU o Japn debe ser transportado en barco. A diferencia del petrleo crudo, que puede ser bombeado directamente del subsuelo a los barcos, el gas primero debe ser transformado en un elemento lquido (a -160 Celsius) y transportado en metaneros refrigerados, para luego ser retransformado en gas, elevando la temperatura del mismo, en plantas de regasificacin en el pas de destino Este es un proceso muy costoso y que emplea mucha energa, lo cual convierte al transporte martimo en una propuesta bastante menos atractiva que el transporte por gasoductos. Sin embargo, en su afn por aumentar las fuentes energticas, cada vez ms pases estn construyendo terminales de GNL en sus puertos y negociando con los principales proveedores de gas, como Irn, Qatar y Nigeria, para lograr contratos a largo plazo.
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GRAFICO 2.3: COMERCIO INTERNACIONAL DE GAS (mpcd)
Rusia represent 21.6% del total de exportaciones a nivel mundial en 2011, el segundo pas con mayor volumen de exportaciones fue Qatar, el tercer exportador ms importante fue Noruega. Por otro lado, Japn, Estados Unidos y Alemania son los tres importadores ms importantes. Del total de gas comercializado internacionalmente, 67.7% se realiz a travs de gasoductos, hubo un crecimiento del 1.3%. Por su parte, el comercio de gas natural licuado (GNL) represent 32.3% del total a nivel mundial con un incremento del 10.1%. El importador ms importante de gas natural por ductos en los ltimos aos fue Estados Unidos. Sin embargo, su participacin en el total de importaciones a nivel mundial disminuy. Alemania, quien ocup el segundo lugar. En tercer lugar figur Italia, provisto principalmente de Argelia, Rusia y Holanda. En lo que respecta al comercio internacional de GNL, hasta el ao pasado operaban 29 plantas de licuefaccin en 18 pases. En junio del 2011 comenz operaciones la nueva planta de licuefaccin Pampa Melchorita, en Per, cuyo abastecimiento de gas natural provino del campo Camisea. Dicha terminal posee una capacidad nominal de licuefaccin de 9.8 millones de metros cbicos por ao (mmca) y una capacidad de almacenamiento de 260 (mmca) de GNL. Otros incrementos se dieron con la instalacin de nuevos trenes de licuefaccin en terminales existentes en Qatar. Al 2011 se registr la existencia de 82 terminales de regasificacin en el mundo, cuatro ms que las que operaban el ao anterior. Con estos incrementos, la capacidad instalada de regasificacin alcanz 847 miles de millones de metros cbicos (tmc) por ao, y la capacidad de almacenamiento totaliz 38,412 mmc de GNL con 362 tanques.
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En cuanto a la flota mundial de buques para transportar GNL, sta estuvo integrada por 360 metaneros, es decir 24 ms que el ao anterior. Los pedidos de estas embarcaciones comenzaron a disminuir, despus de varios aos de una rpida expansin. Con la flota de buques existentes, se completaron 3,951 viajes con cargamentos de GNL, 537 ms que los realizados en 2011. De estos viajes, 64.5% se realizaron a Japn y Europa. FIGURA 2.4: TERMINALES DE GNL
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Por otro lado, de los pases exportadores de GNL, Qatar continu encabezando la lista con un crecimiento del 35.4% en relacin al ao pasado. Los principales pases a los que realiz sus exportaciones fueron Reino Unido, Japn, India y Corea del Sur. Malasia se coloc como el segundo mayor exportador; en tanto que Indonesia ocup el tercer lugar. A partir de 2011, Espaa se incorpor como un nuevo exportador de GNL, Italia y Argentina fueron los principales destinos. Es importante mencionar que en 2011 las exportaciones de GNL de Estados Unidos se realizaron principalmente a Japn, India, Brasil, Corea del Sur, China, Espaa, Reino Unido y Chile.
2.5 LOS CONSUMIDORES

La demanda de gas natural creci 2.2% respecto al ao anterior. La evolucin sostenida del mercado en la mayora de las regiones fue impulsada por el crecimiento de la demanda mundial (sin incluir los cambios en las existencias).
La regin con el mayor consumo de gas natural fue Europa y Eurasia, con una participacin de 34.1% sobre el total mundial. A esta regin, le sigui Norteamrica, con 26.9% y Asia Pacfico, con 18.3%. Norteamrica y Medio Oriente tambin presentaron incrementos.
FIGURA 2.5: CONSUMO REGIONAL DE GAS NATURAL, 2011 (mpcd)
Rusia, el mayor consumidor de gas natural de la regin Europa y Eurasia, tuvo una participacin de 38.6%. Durante 2011, su consumo aument 2.5% con respecto a 2012. A nivel mundial, este pas continu como el segundo consumidor ms importante de gas natural. En Norteamrica, la demanda total aument 3.2% con respecto al ao anterior. El consumo en Canad aument 10.3%. En Estados Unidos, pas que ocup la primera posicin a nivel mundial, increment 2.4%. En 2011, el consumo de gas natural en la regin de Asia Pacfico aument 5.9%. El mayor consumidor de la regin fue China, cuya demanda aument 21.5%, ubicndolo como el cuarto consumidor ms importante a nivel mundial, despus de Estados Unidos, Rusia e Irn. Asimismo, en India disminuy 1.2%. Corea del Sur se ubic, por primera vez, dentro de los primeros 18 pases consumidores de gas natural, debido al crecimiento que ha tenido su economa en los ltimos aos.
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TABLA 2.4: CONSUMO MUNDIAL DE GAS NATURAL (mmcd)

POSICION 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 PAIS ESTADOS UNIDOS RUSIA IRAN CHINA JAPN CANAD ARABIA SAUDITA REINO UNIDO ALEMANIA ITALIA MXICO EMIRATOS RABES INDIA UCRANIA EGIPTO UZBEKISTAN TAILANDIA COREA DEL SUR RESTO DEL MUNDO CONSUMO 2357,8 1450,7 523,9 446,6 360,5 358,2 339,1 274,0 247,8 243,8 235,5 215,1 208,8 183,4 169,5 167,9 159,2 159,1 2911,4
Fuente: BP Statistical Review of World Energy 2012
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Por su parte, la regin de Medio Oriente tuvo un incremento de 6.9% en su demanda de gas natural, derivado principalmente del consumo de las ramas industriales de petroqumica, aluminio y generacin elctrica. Los pases con mayor consumo en esta regin fueron Irn y Arabia Saudita. En Centro y Sudamrica, destacaron los incrementos en el consumo de gas natural de Argentina, Per y Venezuela, con 7.5%, 15.2% y 2.3%, respectivamente. El aumento en el consumo de Brasil fue menor que un ao antes debido a que el sector elctrico demand menos gas, ante un aumento de disponibilidad de energa hidroelctrica. En frica, se alcanz una demanda 2.7% superior al ao anterior. El pas con mayor consumo de la regin fue Egipto, que tuvo un crecimiento de 10.0%.
2.6 LOS PRECIOS

El aumento de la demanda global y la variabilidad en la oferta han provocado aumentos en los precios de las materias primas, sobre todo los del petrleo. El precio del crudo West Texas Intermediate (WTI) aument 20% en 2011, alcanzando un promedio de 95.04 dlares por barril. Por su parte, el precio del carbn con referencia en Australia registr un aumento anual de 22.2%, ubicndose en 120.94 dlares por tonelada mtrica en 2011. No obstante, los precios del gas natural mostraron un comportamiento distinto. En Estados Unidos, los precios del gas natural
permanecieron bajos, debido a la oferta adicional derivada de la extraccin incremental de shale gas mientras que en Europa, stos aumentaron 32.4%. Por otra parte, existe una variedad de precios spot de gas natural debido a la regionalizacin de los mercados. En el caso de los precios spot del mercado en el Reino Unido, stos alcanzaron 9.03 dlares por milln de BTU (US$/MMBTU) en 2011, es decir 2.47 US$/MMBTU ms que en 2012. Esto se atribuy, entre otros factores, a la rigidez de los mercados de GNL y la dependencia de las importaciones. Esto contrast con el precio Henry Hub de Estados Unidos, el cual registr un promedio de 4.01 US$/MMBTU durante ese ao, derivado de la abundancia en los niveles de inventarios y de produccin. El precio del gas en Canad, fue 3.47 US$/MMBTU. Los indicadores del gas vinculados al petrleo presentaron cotizaciones de 10.61 US$/MMBTU para el promedio de la Unin Europea y 14.73 US$/MMBTU para el GNL de Japn durante 2011. FIGURA 2.6 PRECIOS INTERNACIONALES DEL GAS NATURAL (US$/MMBTU)
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En la Grfica 2.6 se presentan las cotizaciones de los precios de importacin del gas natural de Europa, Japn y Estados Unidos, donde los precios reflejan la regionalizacin de los mercados. El precio de Europa corresponde al precio promedio de adquisicin en gasoductos transfronterizos y el GNL que arrib a todos los pases. Cabe sealar que el precio del gas natural en Europa a menudo est referenciado por los precios de los combustibles sustitutos (derivados del petrleo). El precio de Japn corresponde al valor promedio asignado a las importaciones de GNL, el cual se mantiene indexado al valor del llamado JCC (de las siglas en ingles de Japan Crude Cocktail), y que corresponde al precio promedio mensual de los cargamentos de petrleo crudo importados por Japn. En el caso de Estados Unidos, corresponde al promedio del precio de las importaciones por gasoductos con Canad y Mxico, y el precio de las importaciones de GNL; en ambos casos indexados al precio spot del Henry Hub y a pequeos diferenciales de transporte
2.7 LAS ALIANZAS

Ya sea transportado en gasoductos o en barcos, es seguro que el comercio creciente del gas natural lleve a la gestacin de nuevas formas de cooperacin internacional, casos como India y Pakistn o Bolivia Chile (rivales histricos), quizs reconsideren sus posiciones preocupados por sostener sus respectivos crecimientos econmicos. La India tambin est mirando hacia el Este para encontrar fuentes adicionales de gas natural. En enero sus altos funcionarios se reunieron con sus homlogos de Birmania y de Bangladesh para tratar sobre la construccin de un gasoducto de Birmania a India, pasando por Bangladesh. Tal acuerdo frustrara los esfuerzos de EEUU por aislar a Birmania por su nefasto historial en cuanto a los derechos humanos. Una mayor cooperacin en el transporte del gas natural tambin se est desarrollando entre Rusia, China, Japn y las dos Coreas. En el eje de estos esfuerzos estn las enormes reservas de gas natural existentes frente a las costas de la isla Sakhalin, al este de Rusia. Para transportar este gas a los mercados internacionales, empresas energticas gigantes, como ExxonMobil y Royal Dutch/Shell, construirn una gran instalacin de GNL en la punta sur de Sakhalin, y al menos un gasoducto importante. Se prev que un gasoducto se extienda de Sakhalin al norte de China, mientras que otro podra ir a Japn. Algunos visionarios tambin proponen que se desve un ramal hacia Corea del Sur, pasando por Corea del Norte (un proyecto, que si se realizara, podra significar un paso de gigante hacia la normalizacin de las relaciones entre ambas Coreas). El GNL, entre tanto, viajara por barco a terminales en Japn, y posiblemente en EEUU, si se construyen en la costa pacfica de EEUU y/o en Baja California, nuevas plantas de regasificacin de GNL. Si EEUU pretende incrementar de forma significativa sus importaciones de gas natural, necesitar varias terminales de GNL adicionales en los puertos estadounidenses (en la actualidad tan solo operan cuatro). El Gobierno puede imponerse a decisiones de los gobiernos locales en cuanto al emplazamiento de futuras terminales de GNL.
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2.8 LOS CONFLICTOS

Aunque la demanda por gas natural ha llevado a la cooperacin entre naciones otrora enemigas, las reivindicaciones sobre la propiedad de campos de gas y petrolferos han generado fricciones, e incluso a menudo conflictos armados. Ejemplos son los conflictos del mar del Sureste chino y el Estrecho de Corea, el conflicto del mar Caspio, etc. En todas estas zonas se supone que existen importantes reservas de hidrocarburos, de un tipo u otro (petrleo y gas, slo gas) o como en el Estrecho de Corea, hidratos (una sustancia cristalina compuesta de metano y hielo que puede convertirse en gas natural) y todas han sido escenarios de confrontaciones violentas o amenazadoras entre las fuerzas de aquellos que rivalizan por su control. No obstante, en cada uno de los casos, EEUU ha estado aliado con una o ms de las partes en la contienda. Uno de los conflictos ms intensos y prolongados de este tipo tuvo lugar en el mar del sur de China. Todos los pases con costas que dan a este mar (Brunei, China, Indonesia, Malasia, Filipinas
y Vietnam) han tomado control sobre un territorio creando zonas econmicas exclusivas en la zona. China, el poder dominante en la regin, asume que posee todas estas islas, y ha expresado su soberana sobre ellas de una forma especialmente agresiva incluso haciendo uso de la fuerza militar para reenviar barcos de origen vietnamita y filipino. Se han realizado varios intentos por parte de la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico para resolver esta disputa de forma pacfica, pero China no ha renunciado a su reivindicacin sobre estas islas y sigue ampliando sus instalaciones militares en las islas ms grandes. Japn est involucrado en dos disputas sobre fronteras martimas en la regin, una con China y otra con Corea del Norte, por el control de un conjunto de pequeas islas en el Estrecho de Corea, situadas ms o menos a medio camino entre ambos pases. Tambin el conflicto tiene que ver con la frontera entre dos zonas econmicas exclusivas solapadas, y la propiedad de fuentes energticas que se piensa que existen en la zona en disputa.
2.9 PROSPECTIVA
Destaca en hecho que en Norteamrica, especialmente en Estados Unidos, ha habido un cambio estructural en el mercado de gas natural derivado de la explotacin del gas no convencional, el cual incluye shale gas, tight gas y coalbed methane gas. Esto est incrementando la oferta y en consecuencia, los precios del energtico han disminuido. Se estima que en el largo plazo, el gas natural proveniente de fuentes no convencionales ocupar una posicin clave en la canasta energtica mundial. A su vez, la explotacin de shale gas ha afectado el mercado del gas natural licuado (GNL). En la dcada pasada, se desarroll una capacidad de regasificacin importante, anticipando la eventual importacin de gas por parte de Estados Unidos. Sin embargo, el aumento en la produccin de dicho pas dej subutilizadas dichas instalaciones, liberando una gran cantidad de GNL para otros mercados, como Asia y Europa. Se estima que la mayor parte del crecimiento provendr de los pases con economas emergentes en donde el desarrollo econmico estar vinculado con un incremento en la demanda de energa. La regin de Asia, liderada por China e India, presentar el mayor incremento en el consumo de energa, con un aumento de 91% entre 2012 y 2035. A esta regin le seguir la regin de Centro y Sudamrica, cuya demanda se estima aumentar 69% en el mismo periodo. En cuanto a la demanda mundial de gas natural por sector, la mayor parte corresponder a la generacin de electricidad En el sector transporte, se proyecta que la demanda de gas crezca a una tasa promedio anual de 5.3%. Cabe destacar que, aun cuando el uso de este combustible conlleva ahorros por eficiencia y menores emisiones, el desarrollo de este mercado ha sido limitado por la falta de infraestructura. Tan slo 5 pases (Paquistn, Argentina, Irn, Brasil e India) concentran 70% de la flota mundial de este tipo de vehculos. En lo que respecta a la produccin necesaria para satisfacer los requerimientos futuros, se estima que la mayor parte de la produccin provendr de recursos convencionales. Sin embargo, la
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participacin de los recursos no convencionales se incrementar de 13% en 2011 a 22% en 2035. La mayor parte de la produccin de los recursos no convencionales provendr de shale gas y de metano en lechos de carbn (coalbed methane). La produccin de ambos alcanzar una participacin de 9% del total en 2035. Asimismo, China se convertir en uno de los principales productores de gas, a pesar de que seguir dependiendo fuertemente de las importaciones. La mayor parte de este comportamiento estar asociado al desarrollo de reservas de gas en arenas compactas (tight gas) y shale gas (China realiz la primera licitacin para el desarrollo de shale gas). En 2012, este pas lanz su primer plan quinquenal para el desarrollo de shale gas, estableciendo metas ambiciosas de produccin tratando de emular el xito que ha logrado Estados Unidos. La India al igual que China, tiene un fuerte inters en el desarrollo de los campos de gas no convencional. Para 2012 se tiene programada la quinta licitacin relativa a campos de metano en lechos de carbn y otra para campos de shale gas. En Medio Oriente se espera que la produccin se incremente 2.5% promedio anual. El detonador inicial de este aumento est ligado con la nueva planta de licuefaccin en Qatar y la entrada en operacin del proyecto Pearl de Gas a Lquidos (GTL). Posteriormente, se espera un incremento ms moderado debido a la moratoria de nuevos proyectos en el yacimiento ms grande del mundo (North Field). En lo que respecta a Irn, otro de los principales productores en la regin, los pronsticos de crecimiento en la produccin para el corto plazo son limitados, debido a las sanciones internacionales que restringen la inversin extranjera y transferencia tecnolgica. En el Norte de frica, los productores han sido afectados por los conflictos polticos en la regin. En Libia las estimaciones estn a la baja. En Argelia se espera que la produccin incremente a ritmo moderado. En Amrica del Sur, la produccin de gas natural de campos convencionales seguir predominando. Brasil ser el pas de la regin que presente los mayores incrementos, aumentando en casi nueve veces su produccin. Con ello, desplazar a Argentina como el principal productor de la regin y se convertir en un exportador neto. En Norteamrica, se estima que la proporcin de gas natural proveniente de campos no convencionales ascender a 64% en 2035. Se prev un incremento en el volumen comercializado de gas natural, tanto por gasoductos como por medio de gas natural licuado (GNL). El mayor incremento en el comercio de gas por ductos ser en Eurasia, con la expansin de la capacidad de Rusia y de los pases del Caspio. El principal destino de dicho gas sern los mercados Europeos y China a travs del Nord Stream. Asimismo, con la entrada en operacin de este gasoducto, se espera un aumento en las exportaciones de Turkmenistn hacia China. En lo que respecta al comercio de GNL, se espera un aumento de ms de 60% en la capacidad de licuefaccin hacia 2035. En Australia, derivado de los acontecimientos en Fukushima, se ha impulsado el desarrollo de proyectos de licuefaccin. De hecho, este pas se convertir en el segundo exportador de GNL despus de Qatar. Aun cuando el consumo en la regin de Medio Oriente se incrementar, su produccin continuar siendo superior a la demanda, por lo que seguir siendo un suministrador importante a nivel mundial. De igual forma, las exportaciones de frica crecern de forma importante. Estas exportaciones se llevarn a cabo tanto a travs de gasoductos (principalmente en el Norte de
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frica) como por medio de GNL. Por otro lado, se estima que 35% del incremento total en el comercio mundial estar asociado a los requerimientos de importacin de China, convirtindose en el segundo mercado de importacin ms importante del mundo, slo despus de Europa. En Europa, los requerimientos de importaciones se incrementarn en comparacin con las proyecciones del ao pasado, asociado al mayor consumo esperado de gas. A continuacin se presenta a manera de complemento el anlisis de diferentes regiones y estudios de caso. CASO DE ESTUDIO N2
ANLISIS DEL CONTINENTE ASITICO Durante los ltimos aos el gas natural ha sido el componente de mayor crecimiento en el consumo de energa mundial. Este anlisis se enfoca en los esfuerzos de Irn, Qatar los Emiratos rabes Unidos (EAU) y Arabia Saudita para desarrollar sus recursos de gas natural y capturar una gran porcin del mercado asitico particularmente: Turqua, India, China, Japn y Corea del Sur. Tambin se estudiar las fuerzas en contra accionadas por rivales como la Federacin Rusa y los estados de la Cuenca del Mar Caspio. Finalmente, se discutir proyectos tan importantes como el Dolphin Project, el gasoducto Trans-Caspian y el gasoducto Blue Stream. CONSIDERACIONES GENERALES EL gas natural es actualmente el componente de ms rpido crecimiento dentro del consumo mundial de energa. La mayora del crecimiento de las reservas de gas se ha realizado en dos reas la ex Unin Sovitica y los Estados del Medio Este del Golfo. Despus de Rusia, la Repblica Islmica de Irn, Qatar, los Emiratos rabes Unidos y Arabia Saudita tienen la segunda, la tercera, la cuarta y la quinta reserva ms grande del mundo. Las reservas de la regin incluyen la estructura gigante que involucra el campo norte de Qatar y la parte sur de Irn. TABLA: C2.1 PRODUCCIN DE GAS NATURAL (LAS REGIONES MS IMPORTANTES) Produccin (bmc) 2000 Irn Qatar Emiratos rabes Unidos Arabia Saudita
Fuente: Gawdat, B., (2012)
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Reservas probadas (tmc) % Mundial 2.3 1.0 1.6 2.0 2000 14.16 4.62 5.69 5.30 2012 23.00 8.49 6.00 5.79 % Mundial 15.7 5.8 4.1 4.0
2012 52.2 24.0 38.0 46.2
22.2 6.2 20.4 29.8
Podemos extraer tres conclusiones de estos datos:
Primero: A pesar de que estas reservas son cuantiosas, el control sobre mercado del gas natural de estos cuatro estados del Golfo no es tan fuerte como el control que tienen sobre el petrleo. Juntos controlan ms del 40% de las reservas probadas de petrleo y casi el 30% de las reservas probadas de gas. Segundo: A pesar de las importantes reservas la porcin de la regin en la produccin es pequea (6,9%). En otras palabras, los recursos de gas natural de los estados del Golfo estn muy infra-desarrollados e infrautilizados. Tercero: durante la pasada dcada, ha habido un creciente inters en el desarrollo de este recurso en los cuatro estados, la produccin de Qatar prcticamente se triplic, Irn duplic su produccin y tanto Arabia Saudita como los Emiratos rabes Unidos crecieron grandemente. Cinco razones pueden explicar este creciente inters en el desarrollo de las reservas de gas de la regin: 1. 2. Cubrir la creciente demanda nacional de sus regiones. La reinyeccin en los campos de petrleo como parte del refuerzo del sistema de recuperacin del petrleo. Usar el recurso como materia prima para la industria petroqumica, generacin de electricidad, plantas de desalinizacin y otras aplicaciones industriales. Reemplazar el petrleo para el consumo interno as liberar crudo para la exportacin. Exportar gas natural a los mercados consumidores, particularmente Turqua, India, China, Japn y Corea del Sur. 46
3.
4. 5.
A diferencia del petrleo, el proceso de transporte del gas desde los campos a los mercados es muy costoso y difcil. Est claro que el transporte a travs de gasoductos es la mejor opcin para llegar a los pases vecinos y que el comercio de GNL1 es necesario para llegar a pases ms distantes. Cerca de un cuarto del comercio internacional de gas es realizado en la forma de GNL. Lamentablemente ambos mtodos se caracterizan por ser intensivos en capital, con tiempos considerables de implementacin y compromisos de largo plazo entre compradores y proveedores que como norma trabajan con contratos de 20 aos o ms. A pesar de que los costos de los gasoductos cada vez son ms bajos, y el transporte de GNL tambin se hace ms econmico, en comparacin con el petrleo, el gas natural se mueve menos en el mercado internacional y es ms sensible a los cambios regionales. No hay duda de que el principal mercado para los proveedores del Golfo es Asia por lo tanto la competencia se intensificar en los prximos 10 aos, adems los intereses geo-estratgicos y geo-econmicos continuarn reformando constantemente el mercado del gas en este continente.
PRODUCTORES DEL GOLFO IRN:
Controlando la segunda reserva ms grande de gas natural de mundo (nicamente detrs de Rusia), Irn tienen el potencial y los recursos para convertirse en el exportador ms importante de gas. Este potencial sin embargo, an no ha sido explotado. Actualmente, la produccin de gas de Irn no guarda relacin con sus
inmensas reservas. En efecto regiones como los pases Bajos y el Reino Unido con reservas muy inferiores, si se comparan con las de Irn, producen mucho ms gas natural que este estado del Golfo. El gobierno de Irn est trabajando muy duro para cerrar la brecha entre las reservas probadas y el nivel de la produccin anual. Los recursos se estn dirigiendo principalmente al desarrollo de los inmensos campos de gas. Como la industria del petrleo, la industria del gas ha sufrido la agitacin poltica que existe desde la revolucin de 1979. La guerra de 8 aos entre Irn e Irak puso muchas restricciones para el acceso a los recursos necesarios para desarrollar la actividad hidrocarburfera. Despus de la guerra el consumo interno de petrleo se dispar reduciendo las exportaciones de petrleo y constituyndose en una amenaza privando al estado de una gran parte de sus ingresos. El gobierno de Irn bajo el control de presidente Hashemi Rafsanjani trat de remediar esto promoviendo un programa de gasificacin en 1992. Bajo este programa gubernamental se cre una estructura de distribucin de gas para llegar a cientos de ciudades y barrios. Desde el 2000 el gas natural implica ms del 40% del consumo total de energa en Irn. Un volumen creciente de este gas es usado para la reinyeccin en los campos de petrleo. Adems del gas natural reemplazando el consumo del petrleo a nivel nacional, el gobierno iran est particularmente interesado en posicionarse como uno de los exportadores ms importantes y controlar una porcin importante del mercado regional e internacional. Uno de los anuncios ms importantes de la dcada fue el anuncio realizado por la National Iranian Oil Company indicando el descubrimiento del campo (onshore) ms grande de gas dulce, Tabnak en Abril del 2000. Estos esfuerzos para desarrollar los recursos gasferos han recibido recientemente la cooperacin de las grandes petroleras internacionales. Sin embargo el atraer inversores extranjeros representa un dilema potencial ante la poltica adoptada desde 1979. De acuerdo a la constitucin iran la propiedad extranjera de los recursos naturales es ilegal. En consecuencia, la cooperacin actual entre el gobierno de Irn y los inversores extranjeros est basado en la formula buy-back. Este acuerdo es un contrato de servicio, bajo el cual una o ms partes son contratadas por el Ministerio de petrleo para realizar el trabajo de exploracin y explotacin necesario en un campo que una vez agotado retorna enteramente al control de del ministerio. As la compaa extranjera no es ni un socio ni un concesionario, sino un subcontratista que brinda un servicio a la empresa nacional. El modelo buy-back demanda que el socio extranjero financie todo el capital necesario para la exploracin y a cambio, se le paga un ratio determinado en relacin con el capital invertido. Con este marco de trabajo Irn ha cerrado varios acuerdos con empresas extranjeras. El enfoque sin embargo, ha estado en los campos offshore (particularmente en el rea Sur de Irn) en la cual estas firmas internacionales han ganado una gran experiencia en los ltimos 10 aos. Uno de los primeros acuerdos fue el firmado con un consorcio que comprende a Total de Francia, Petronas de Malasia y Gazprom de Rusia en 1997. El negocio ms importante (por un valor de 3.8 billones de dlares) entre Irn y empresas extranjeras desde la revolucin de 1979. En Junio del 2000 un contrato fue firmado con un consorcio internacional integrado por nueve multinacionales petroleras2este acuerdo busca realizar un plan de utilizacin de gas por 25 aos centrado en las reas del Sur de Irn como proveedores. Estos campos del Sur tambin son el foco de otro proceso, la instalacin de infraestructuras para el gas to liquids GTL propuesta por Shell3. Todos los esfuerzos de Irn por atraer a las compaas internacionales para desarrollar sus recursos hidrocarburferos deben ser vistos como una parte del cambio de actitud hacia la inversin extranjera en toda la Regin del Golfo, particularmente en otro gigante del petrleo y del gas, Arabia Saudita.
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ARABIA SAUDITA:
Por varias dcadas las autoridades saudes han enfocado su atencin al desarrollo de las inmensas reservas de petrolero del reino, brindando muy poca atencin al gas. Desde 1980 sin embargo, ha habido un creciente inters en la exploracin y del desarrollo del potencial gasfero. El Master Gas System de Arabia Saudita que empez a operar en 1982, ha buscado desde entonces incrementar la inversin interna y externa para lograr cubrir la creciente demanda nacional. En 1996 un contrato fue firmado con la Parsons Corporation con base en el Estados Unidos para la construccin de una planta de procesamiento de gas de 1.9 billones de dlares en Hawiyah. Este proyecto completado en 2001 es el emprendimiento ms importante del reino Saudita en los ltimos aos. An ms como est claro que la demanda nacional crecer (este crecimiento lleg al 8% en el 2012), incrementar la produccin de gas es una prioridad para el gobierno Saudita. La compaa nacional de petrleo ARAMCO ha realizado varios descubrimiento de nuevos campos de gas, particularmente en las provincias del este. Esto incluye Al-Manjoura, Haradh, Tinat, Al-Waar, Shamad y Al-Widaihi. Este inters oficial creciente en elevar la produccin de gas natural del reino es la razn detrs de la prctica de la poltica denominada Natural Gas Initiative. En septiembre de 1998 el prncipe de la corona, Abdullah, se reunin con varios de los altos ejecutivos de las empresas petroleras norte americanas y les pidi entregarle directamente a l las recomendaciones y sugerencias acerca del rol que sus compaas podran jugar en la exploracin y el desarrollo de los campos de gas y de petrleo. Desde ese entonces al gobierno Saudita y los representantes de las compaas internacionales han estado negociando las condiciones para las nuevas formas de cooperacin4. Estas compaas son: La inglesa BP Amoco, la francesa TotalFinaElf, la holandesa Grupo Shell la italiana Eni y las que tiene su base en Estados Unidos, Exxon Mobil, Maratn Oil Company, Philips Petroleum, Conoco, Chevron Corporation y Texaco. Se espera que estas firmas extranjeras entreguen billones de dlares de inversin. En lnea con estas nueva polticas un nuevo Suprem Council for Petroleum and Mineral Affairs, fue establecido en Enero del 2000 para tomar las decisiones finales en las reformas energticas futuras. An ms un comit liderado por el Foreing Minister Prince Saudita Al Faisal y el ministro de Suprem Council for Petroleum and Mineral Affairs Ali I. Al-Naimifue formado para negociar con las compaas internacionales de gas y petrleo. Varias caractersticas son muy particulares en las iniciativas Saudes: Primero: existe una creciente necesidad de entregar volmenes suficientes de gas a precios de mercado para fortalecer el desarrollo de industrias competitivas (agricultura, minera, etc.). Segundo: el proyecto propuesto ser enteramente financiado por las compaas, sin que el reino soporte ninguna responsabilidad financiera. Tercero: cada rea de inversin sustentar tanto las obligaciones del upstream como del downstream. Cuarto: las pujas de las compaas internacionales sern evaluadas de acuerdo a su posicin financiera, habilidad tcnica y la magnitud en la cual ellos brinden oportunidades de trabajo y entrenamiento a los saudes. Quinto: esta iniciativa es parte de un esfuerzo ms amplio del gobierno Saudita para diversificar y reformar el sistema econmico. Con base en todas estas polticas principalmente para el desarrollo del upstream, la mayora de todos los proyectos se han enfocado en emprendimientos de infraestructura, como las plantas de procesamiento pero
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tambin se atienden proyectos para gasoductos y varias combinaciones para generacin de energa, desalinizacin de agua, y petroqumicos. Tambin es importante resaltar que Arabia Saudita est muy interesada en aplicar nuevas tecnologas, especficamente GTL, para convertir gas en subproductos como el diesel, kerosn y nafta. Comercializar los productos del GTL evitar inversiones costosas asociadas haciendo uso de infraestructura existente para productos del petrleo hablamos de tanques, terminales e instalaciones de almacenamiento. Actualmente inters de Arabia Saudita no est muy enfocado en el GNL, en contraposicin sus vecinos del reino, especficamente Qatar y los emiratos rabes que han estado persiguiendo esta opcin agresivamente por varios aos. QATAR Y LOS EMIRATOS RABES
Qatar es un pas pequeo con una poblacin de alrededor de 750.000 personas que poseen la tercera reserva de gas natural ms grande del mundo (despus de Rusia e Irn) o el yacimiento de gas no asociado ms grande del mundo5 el North Field. Este pas est establecindose como el mayor exportador de GNL del mundo. El gobierno qatar cree que su futuro econmico reside en el desarrollo de esta asombrosa reserva. Durante los 90s el emirato estuvo en la vanguardia de la regin del Golfo tratando de atraer inversin extranjera y fondos. Tuvo xito logrando ms de 10 billones de dlares y ha estado en alianzas con varias multinacionales. Estas alianzas dieron lugar a dos acuerdos muy importantes para desarrollar los recursos gasferos del pas desde el 2000 Qatargas y Rasgas. El primero un consorcio downstream, comprende la compaa estatal Qatar General Petroleum Corporation (QGPC), Total, MobilMitsui y Marubeni. La segunda un joint venture entre QGPC en Mobil. A mediados del 2000 Exxon Mobil firm un contrato de produccin compartida con QGPC para el desarrollo y la produccin del North Field. Se espera que el proyecto eventualmente produzca 0.05 billones de metros cbicos (bmc) por da. As el entorno general en el pas ha sido muy receptivo a la inversin extranjera durante los ltimos aos y es probable que permanezca as en el futuro. Se pueden identificar dos caractersticas generales de la industria del gas en Qatar: Primero: el desarrollo y la inversin extranjera ms reciente est concentrada en el North Field, que contiene 6.70 tmc de reservas recuperables. Segundo: La exportacin del gas en Qatar esta principalmente enfocada en el comercio de GNL. A pesar de la inmensa inversin nacional e internacional necesaria para construir la infraestructura necesaria y los contenedores para enviar el gas este mtodo est ayudando a Qatar a llegar a mercados tan lejanos como la India, Japn, Corea del Sur y Taiwn. Los Emiratos rabes Unidos estn siguiendo la misma ruta de desarrollo para entregar su propio gas. Cmo en los dems pases del Golfo la demanda de gas se ha incrementado en los Emiratos rabes. Dados los sustanciales recursos gasferos no debera ser un problema para estas zonas cubrir el rpido crecimiento de la demanda. Sin embargo, la distribucin asimtrica del gas entre los emiratos, que son miembros del sistema federal de los Emiratos rabes Unidos, sugiere un entorno diferente en comparacin con otros productores del Golfo. Las reservas ms importantes de 5.49 tmc estn localizadas en Abu Dhabi, mientras Sharjah, Dubai y Ras Al-Khaimah contiene pequeas reservas de 0,30 0,11 y 0,03 tmc respectivamente. An ms la demanda proyectada para los dos emiratos ms grandes Abu Dhabi y Dubai estn conducidos por factores muy diferentes.
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En el primero: el gas es sumamente necesario para la reinyeccin que mantiene la presin en los campos de petrleo. En el segundo: el crecimiento en la demanda se debe a principalmente a la expansin de su sector industrial y un cambio hacia el uso del gas para la generacin de energa. Actualmente la provisin entera de Dubai viene de Sharjah un amigo miembro de los Emiratos y est recibiendo alrededor de 14 millones de metros cbicos por da de Abu Dhabi. El rpido crecimiento de la demanda en Dhabi y a travs de la federacin ha empujado al gobierno a asumir programas masivos multimillonarios para invertir en el sector del gas y as satisfacer el consumo interno e incrementar las exportaciones. El proyecto ms publicitado dentro de estos programas es el Dolphin Project. A principios de los 90s, el UAE Offsets Group (UOG) fue creado y desarrollado dentro de una estrategia de defensa para administrar las adquisiciones de la inversin internacional en los emiratos, desde entonces el UOG ha evolucionado hacia una organizacin que apunta a integrar a los Emiratos en la economa global. En el 99 la UOG y la QGPC firmaron el Establecimiento de los Principio del Dolphing Project. Un ao despus la UOG firm un acuerdo con Enron y Total Fina para construir las infraestructuras y los gasoductos necesarios. El proyecto apunta a desarrollar vnculos entre las infraestructuras de gas de Qatar, los Emiratos rabes Unidos y Omn, con la posibilidad de extenderse hasta Pakistn. Esto incluira el desarrollo futuro del North Field; la construccin de un gasoducto, la transmisin, distribucin y almacenaje de gas en los mercados locales para proveer las redes regionales; y la inversin en instalaciones para el aprovechamiento del gas para la petroqumica y para la generacin de energa. La fase inicial incluye la construccin de una gasoducto para trasportar y distribuir 0.08 bmc. por da. Esta fase requiere una inversin de 4 billones de dlares. Luego se necesita de 4 a 6 billones de dlares en el downstream en un periodo de 6 a 7 aos. En resumen el proyecto es uno de ms grandes emprendimientos energticos en el mundo. Estos desarrollos en los cuatro estados del golfo comparten cuatro caractersticas fundamentales. Primero: El inters en la exploracin y el desarrollo de la industria del gas es un fenmeno reciente en la Regin del Golfo. Solo en los ltimos 10 aos esta industria atrajo la bien merecida atencin y los recursos necesarios de los 4 estados. Segundo: Actualmente los recursos gasferos todava esta infrautilizados e infra-desarrollados. No obstante el consumo y la produccin estn creciendo exponencialmente. Tercero: Representantes de los 4 pases estn de acuerdo en que existe una gran necesidad de trabajar con multinacionales extranjeras para desarrollar sus recursos. El grado de apertura la inversin extranjera vara entre los cuatro estados, pero todos ellos, cada vez muestran ms seales de reformas en sus polticas para el sector energtico. Es probable que estas caractersticas hagan que los cuatro estados del Golfo sean mucho ms competitivos en los mercados internacionales. Sin embargo en la actualidad, sus rivales, particularmente Rusia y los estados de la Cuenca del Mar Caspio estn implementando cambios similares para el desarrollo de sus recursos.
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LA COMPETENCIA
La competencia para los productores del Golfo est constituida principalmente por dos productores y exportadores: Rusia y una nueva y creciente regin la Cuenca del Mar Caspio. Rusia posee la reserva de gas natural ms grande del mundo y es el productor y exportador ms importante del planeta. El caos poltico que caus la cada de la Unin Sovitica principio de los 90s resulto en un crecimiento econmico negativo y una reduccin de la produccin de gas Ruso. Sin embargo desde finales de los 90s ha habido un importante incremento en el resultado energtico del pas. La industria del gas natural de Rusia est controlado por Gazprom, que controla ms del 95% de la produccin Gazprom genera a travs del pago de impuestos alrededor del 25% de los ingresos del gobierno federal. La determinacin de mantener bajos los precios internos del gas ha impulsado a Gazprom a buscar mercados de exportacin para incrementar sus ingresos. Adems de su importante porcin del mercado Europeo Gazprom est persiguiendo agresivamente a los mercados asiticos. Los importadores de largo plazo ms importantes son China, Corea del Sur, Taiwn y Japn. A finales de 1997 un acuerdo fue firmado entre los gobiernos del a China y Rusia por alrededor de 20 bmc por ao. Adems Rusia est involucrada en negociaciones para la construccin de una infraestructura de transporte para la provisin de gas licuado a Japn, Corea y Taiwn. De igual manera Rusia con respecto a la regin Asia-Pacfico Mosc ha adoptado un rol asertivo en la regin del Mar Caspio desde el 2000. Despus de su eleccin ese ao Vladimir Putin busc reafirmar su control sobre estas regiones que antes estaban bajo el control de la Unin Sovitica. Finalmente Rusia est buscando activamente expandir su participacin en el mercado Turco. Actualmente Turqua importa alrededor de 9bmc por ao de gas ruso a travs de Ucrania, Moldavia y Bulgaria. Este volumen se incrementar una vez que finalice el proyecto Blue Stream. Este proyecto apunta a construir un gasoducto submarino a travs del Mar Negro para entregar 16bmc por ao de gas ruso a Turqua cuando opere a toda su capacidad. El propietario y administrador del proyecto es la Blue Stream Pipeline Company que es propiedad de Gazprom en un 50% y Eni que posee el otro 50% a travs de su unidad responsable de negocios gasferos Snam. A pesar de estos proyectos tan ambiciosos Rusia compite fuertemente por el mercado Turco con otro proveedor muy importante, la regin de la Cuenca del Mar Caspio, a continuacin se ilustra los productores actuales y potenciales en la regin del Mar Caspio.
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TABLA: C2.2 PRODUCCIN DE GAS NATURAL Y RESERVAS DE AZERBAIYN, KAZAKSTN Y TURKMENISTN Reservas tmc Probadas Azerbaiyn Kazajstn Turkmenistn
Produccin (bmc) totales 1.29 3.9-4.8 7.2-8.8 2000 6.16 10.46 45.92 2012 30.80 30.80 109
Posibles 0.99 2.46 4.45
0.31 1.5-2.3 2.7-4.3
Estos datos sugieren que estos tres estados de la cuenca estn asumiendo rpidamente un rol importante en los mercados asiticos del gas natural. Sin embargo el desarrollo de todo el potencial de la regin tiene que superar un impedimento muy importante, el desacuerdo con respecto a la situacin legal de la Cuenca del Caspio. Desde el colapso de la Unin Sovitica en 1991 estos tres estados, Rusia e Irn (todos comparten la Cuenca del Mar Caspio) no han llegado a un acuerdo en cmo dividir la cuenca. Por mucho tiempo Irn y Rusia han defendido que el Caspio debe ser compartido a travs de un acuerdo bajo el cual el ingreso del desarrollo de los recursos hidrocarburferos de la regin debera ser compartido proporcionalmente por los cinco estados. Rusia propuso que las cinco naciones dividan el fondo del mar, pero mantengan las aguas como propiedad comn. Mosc firm acuerdos con Astana y Bak en el cual este principio qued documentado. Entre tanto Irn ha rechazado esta propuesta y expres su deseo de compartir los recursos de la cuenca de una manera equitativa. Eventualmente el problema de la soberana de las aguas del Mar Caspio debe ser determinado. A pesar de esta falta de acuerdo las empresas hidrocarburferas internacionales no han perdido el tiempo implementando planes para utilizar los recursos hidrocarburferos de la regin.A principios de los 90s Turkmenistn us los gasoductos Rusos ya existentes para exportar gas natural. Estas exportaciones fueron detenidas a finales de los 90s debido a disputas entre los dos lados, pero despus de varios aos pudieron retomarse, desde hace tres aos gracias a un acuerdo firmado por el presidente Saparmurat Niyazov de Turkmenistn Gazprom recibe 30 bmc por ao adems de las exportaciones ya existentes. Exxon, Mitsubishi y China National Petroleum estn concluyendo un proyecto para construir el gasoducto de gas natural ms largo del mundo desde Turkmenistn a la costa China, y con la proyeccin de continuar hasta Japn. Desde Julio de 1997 Turkmenistn firm un memorando de entendimiento con Afganistn, Pakistn y Uzbekistn para construir el Centras (el gasoducto de Asia central) para transportar 0,02 tmc por ao de gas natural para Pakistn va Afganistn y posiblemente para la India. Irn est interesado en que Turkmenistn exporte 0,05 tmc de gas natural por ao va Irn. La propuesta indica que Tern comprara este gas en la frontera y lo dirigira al consumo interno o a la reexportacin a mercados como Turqua este gasoducto tendra una capacidad de 0.02 tmc por ao. Irn tambin muestra un patente inters en los intercambios con Azerbaiyn usando un gasoducto construido durante la existencia de la Unin Sovitica desde Bak a Astara, Irn esta infraestructura no ha sido usada por dos dcadas. Los Estados Unidos han financiado la construccin del gasoducto Trans Caspian Pipeline (TCP) desde Turkmenistn, a travs de Azerbaiyn hacia Turqua. La perspectiva este proyecto se ha complicado por el anuncio del mayor campo de gas en ShahDeniz, en Azerbaiyn. Inmediatamente despus de este anuncio Bak decidi que quera una porcin de mercado de gas Turco, el mismo objetivo que Turkmenistn. Se puede llegar a dos conclusiones a partir de todos estos proyectos y emprendimientos para llevar el gas de la Cuenca del Mar Caspio a los mercados regionales. Primero: La competencia entre estos proyectos es muy intensa. Segundo: La rivalidad entre los diferentes productores no debera ser vista en trminos de zero-sum6. Irn por ejemplo intercambia gas con Turkmenistn y es un socio en el consorcio responsable del desarrollo de 52
ShadDeniz. An ms los mercados que ellos quieren controlar han experimentado un gran crecimiento econmico y pueden absorber cantidades cada vez mayores de gas natural. LOS MERCADOS Dados los altos costos de transporte de gas, las provisiones de gas natural son entregadas y vendidas dentro de las mismas regiones, en vez de buscar intercambios con mercados ms distantes. As, la mayor parte del gas importado a los Estados Unidos viene de Canad, mientras Alemania (el segundo importador ms importante de gas despus de Estados Unidos) importa desde los pases Bajos, Noruega y Rusia. En Asia el gas natural constituye poco ms del 10% del consumo total de energa. Lo ms importante de los mercados asiticos es que el consumo de gas natural tiene una proyeccin de crecimiento del 5,6% uno de los ratios ms altos del mundo. An ms el consumo est concentrado en mercados puntuales.
TABLA: C2.3 CONSUMO DE GAS NATURAL EN LOS MERCADOS ASITICOS tmc 2012 China India Japn Turqua Corea del Sur Mundial
2020 0.241 0.134 0.104 0.028 0.067 4.662
Promedio de cambio anual 11.2 7.9 2.0 4.8 6.8 3.1 53
0.019 0.022 0.064 0.008 0.014 2.285
Estos datos nos indican que el consumo del gas natural en China y en la India se incrementar sustancialmente. Los dos pases son los ms poblados del mundo, con cerca del 40% de la poblacin mundial. La produccin de gas natural de ambos 2,1% y las reservas probadas 1,3% son muy bajas en comparacin con su crecimiento demogrfico. Naturalmente tanto Beijing y Nueva Delhi buscan asegurar la provisin para cubrir estas demandas. Histricamente el gas natural no ha sido considerado un combustible importante en la China. Pero dados los beneficios medioambientales del uso del gas y la necesidad de diversificar sus recursos energticos, China se ha embarcado en proyectos de infraestructura gasfera. Se espera que este gas cubra el 8% del consumo de energa primaria para el 2020. Un impedimento muy importante para esto es el hecho de que la porcin ms grande de las reservas sin desarrollar estn localizadas en las reas inhspitas del oeste de China, muy lejos de los centros de consumo de la regin ubicados al este del pas. En otras palabras la industria del gas es caracterizada por una falta de balance en la ubicacin geogrfica de los centros de consumo y los centros de
extraccin. La demanda incremental puede por lo tanto ser cubierta considerando una combinacin de gas nacional y las importaciones ya sean por gasoductos o por GNL. En el extranjero la prioridad de compra ser dada a sus vecinos productores, incluyendo la Siberia Rusa, el Medio Este y Asia Central y sur este. Para el 2020 se pronostica que ms de 70 bmc de las importaciones de gas natural sern de estos proveedores tanto por gasoductos como por GNL. Sin embargo conexiones muy costosas de gasoductos e instalaciones de recepcin de GNL deben ser construidas para que estas importaciones sean viables. A diferencia de China, la India particularmente la costa este se encuentra muy cerca de los proveedores del Medio Este. Esto significa que el costo del gas importado en la India ser ms barato que en la China, esto es crucial por las siguientes dos razones: Primero: el consumo de gas natural de la India ha crecido ms rpido que ningn otro combustible en los ltimos aos. Segundo: despus de varias dcadas de implementar polticas estatales, Nueva Delhi ha empezado a liberalizar su economa y abrirla al comercio y a la inversin internacional desde principios de los 90s. Este cambio en las polticas econmicas ha resultado en un crecimiento significante de producto interno bruto. La India necesitara ingentes cantidades de energa para sostener su rpido crecimiento econmico. Dado que la provisin de gas nacional es muy probable que vaya a la par del crecimiento de la demanda la India tendr que importar la mayora de sus requerimientos de gas. Para asegurar esta provisin el gobierno tiene que adoptar una estrategia doble: invertir cantidades muy importantes en infraestructura requerida para soportar el incremento del uso del gas natural (por ejemplo, construccin de terminales de importacin de GNL y gasoductos); y negociar una matriz de proyectos con compaas internacionales y productores de gas. Ras Gas de Qatar ha firmado un acuerdo para la provisin de GNL de manera similar est en consideracin un plan para construir un gasoducto desde el rea sur de Irn a travs de Pakistn. A diferencia de la China e India, Japn ha sido un importador tradicional de gas por un largo tiempo. Como la segunda economa ms grande del mundo y con una carencia de recursos energticos. Tokio debe importar sustancialmente gas natural y otras fuentes de energa. El gas natural representa alrededor de un 13% del consumo de energa de los japoneses. Casi todo este gas se importa como GNL. En efecto Japn empez a importar en 1969, aos despus en 1986 empez Corea del Sur y en 1990 Taiwn. La mayor parte del GNL viene del Sur Este de Asia particularmente Indonesia y Malasia. An ms Exxon Mobil ha empezado recientemente un estudio de factibilidad de posibles importaciones de gas por gasoducto desde la isla Rusa de Sakhalin, al norte del Japn. Esta es una parte de la estrategia japonesa de diversificar sus importaciones de recursos energticos. El inters creciente y la inversin de GNL de Qatar, los Emiratos rabes Unidos y en menor magnitud Irn han incrementado la cantidad de las importaciones de gas desde el golfo. En efecto Japn fue el primer cliente de GNL trado desde el golfo. (Ras Gas de Qatar y Adgas de Abu Dhabi) permanece como el ms importante. Corea del sur es el segundo importador ms grande de GNL (despus de Japn) y tiene varios proveedores: Indonesia, Malasia, Brunei, Omn y Qatar. El gas empez a llegar en Agosto de 1999, gracias a un contrato con Ras Gas, a principios del 2000 el gobierno de Corea del Sur est planeando salir adelante con proyectos para ampliar las terminales de recepcin de GNL y est explorando la posibilidad de un gasoducto desde el Este de Liberia a travs de la China. Probablemente la competencia ms intensa entre los productores gas natural asiticos tiene lugar en Turqua. Este mercado es atractivo por dos razones:
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Primero: la dependencia de gas importado es casi total, cuenta con ms de 65 millones de habitantes, una de las poblaciones ms importantes del Medio Este adicionalmente su economa crece a un ritmo acelerado. Segundo: Turqua es interesante adems de cmo un consumidor como un puente para llegar a otros clientes en el sur este de Europa. En otras palabras la ubicacin estratgica de Turqua hace que sea un puente energtico entre los productores del Medio Este y los productores de la Cuenca del Mar Caspio para llegar a los consumidores de Europa. Con una porcin del 0,5% del consumo de gas mundial Turqua no es uno de los consumidores ms importantes, sin embargo se esperan ratios de crecimientos muy importantes principalmente impulsado por las necesidades industriales y estos volmenes cada vez mayores solo pueden ser cubiertos por la importacin. La demanda actual es cubierta por importaciones de Rusia, Argelia y Nigeria. Durante los pasados aos el gobierno turco ha negociado con varios posibles proveedores para cerrar la brecha prevista entre la demanda proyectada y la provisin contratada. Adems de los proyectos inmensos y costosos para importar de Turkmenistn (TCP) y Rusia (Blue Stream), Ankara est considerando importar gas de Azerbaiyn (ShahDeniz). Desde 1996 Turqua est recibiendo gas de Irn, de acuerdo al contrato vigente Turkmenistn exportara gas a Irn que luego puede bombear su propio gas hacia Turqua. Desde el 2001 Ankara y Tern entraron en el mismo trato. Estos numerosos y ambiciosos proyectos para proveer a Turqua de gas natural han generado cierto escepticismo. Algunos analistas cuestionan la habilidad financiera de Turqua para construir los gasoductos necesarios y las instalaciones de GNL. Otros analistas creen que las previsiones de las futuras necesidades de gas natural de Ankara no son realistas y que el pas no ser capaz de absorber todas las provisiones negociadas. CONCLUSIONES Una de las diferencias principales entre el petrleo y el gas son los costes de soporte. Los costes de infraestructura de la produccin de gas natural, su transporte, y distribucin es considerablemente mayor que para el petrleo. As el gas natural es a menudo llamado una materia prima continental. En efecto algunos integrantes de la industria defienden que una manera de reducir estos elevados costes es la regionalizacin de tal manera que el gas de los productores asiticos vaya a los consumidores asiticos. En las ltimas dos dcadas el mercado de gas natural asitico ha estado dominado por unos cuantos importadores Japn, Corea del Sur y Taiwn y un par de exportadores Indonesia y Malasia. Pero es evidente que en el futuro prximo el mercado asitico atestiguar un crecimiento tanto en volumen como en comercio, es decir el nmero de importadores y exportadores. Productores como los estados del Golfo, los de la regin de la Cuenca del Mar Caspio y Rusia y consumidores como India, China y Turqua es probable que jueguen un rol prominente en la geopoltica y la geo-economa del gas natural en Asia. Dados los altos costos de desarrollo de los recursos gasferos, la evolucin de las alianzas de largo plazo entre los consumidores clave y los proveedores ms importantes es muy importante para ambas partes. En efecto, algunos analistas sugieren la creacin de una agencia multinacional, una Agencia de Energa Asitica para examinar el problema de la seguridad energtica de toda la regin. El objetivo de estas alianzas ser reforzar la convergencia de intereses entre los consumidores y los productores, dentro de este contexto los respectivos roles del gobierno y las corporaciones privadas deben definirse. Como ha sido discutido arriba, las autoridades de los estados productores han buscado crear un
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clima positivo para la inversin brindando marcos legales apropiados por consiguiente ayudando a reducir el riesgo percibido e incrementar la confianza del inversor. Las compaas privadas asignarn sus recursos basados en la evaluacin del riesgo y los intereses comerciales. A pesar de esta evolucin econmica y financiera la cooperacin entre los productores de gas natural asiticos y las compaas internacionales, no hay duda de que los factores polticos an pueden frustrar y retrasar el completo desarrollo de las capacidades necesarias para cubrir la demanda. La rivalidad regional e internacional en el Mar caspio es uno de los puntos ms lgidos, sin embargo est claro que al final siempre los mercados prevalecen, la diversidad de proveedores garantizar la seguridad energtica tanto para los consumidores como para los proveedores.
CASO DE ESTUDIO N3
ANLISIS DEL CONTINENTE AFRICANO CONSIDERACIONES GENERALES Los Estados africanos, en particular a los productores de frica occidental, son una fuente ideal de gas importado para Norte Amrica, principalmente por el ahorro en los costos de transporte martimo en comparacin con los costos desde Oriente Medio, adems la proteccin de las reservas offshore es ms sencilla que la proteccin onshore. El incremento de las inversiones extranjeras en frica implica numerosas ventajas estratgicas. Geogrficamente, frica est muy bien posicionada, los estados del frica Occidental estn cerca de Amrica en relacin al Oriente Medio y frica oriental est cerca consumidores tan importantes como la China o la India. La mayora de las reservas de hidrocarburos de frica estn en alta mar y por tanto, en gran medida son reservas mucho ms seguras en relacin con los conflictos y las tensiones polticas del continente. Por otro lado es ms sencillo transportar el gas a travs de vas martimas abiertas que a travs de canales estrechos, como resultado de esto, el petrleo de frica representa una parte cada vez mayor del petrleo refinado en la costa oriental de los EE.UU. Por otro lado, frica ofrece el clima ideal para que los inversores privados creen una industria de etanol para sustituir las fuentes de energa tradicionales. El petrleo y el gas africanos son tan fundamentales para los pases consumidores como para el desarrollo econmico de las naciones africanas. Una buena gestin de los ingresos del petrleo y el gas mejorara sus economas, contribuyendo al tan necesario desarrollo y elevando el nivel de vida de la regin. Las multinacionales petroleras tienen el capital de inversin y los conocimientos tcnicos para hacer los estados africanos ms ricos y ms competitivos. Muchas operadoras norteamericanas, incluyendo ExxonMobil, MarathonOil y Chevron ya tiene una fuerte presencia en el continente africano. frica necesita atraer capital de inversin extranjero, para aprovechar su potencial energtico. Est claro que uno de los clientes ms interesantes para los estados africanos es EEUU.
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LA IMPORTANCIA DE FRICA Muchos inversores no reconocen la importancia de los hidrocarburos de frica, en particular de los hidrocarburos de frica occidental. Actualmente, ms del 18% de las importaciones de hidrocarburos de EE.UU. proviene de frica, en comparacin con el 17% del Golfo Prsico. Nigeria representa el 47% de las
exportaciones de petrleo de frica, Argelia y Angola proporcionan el 19% cada uno. En un documento emitido por el Consejo Nacional de Inteligencia en 2006 se proyecta que para el 2020 los EE.UU. importar el 30% de sus hidrocarburos de frica. El objetivo principal de este anlisis es identificar los grandes obstculos a la inversin en el sector de la energa de frica y la forma en que se podran reducir estas barreras. Para las naciones africanas es vital atraer la inversin de capital necesario para desarrollar sus recursos gasferos, por lo tanto, tendrn que crear un clima ms atractivo para las inversiones. La creacin de un clima de inversin hospitalario debera ser una prioridad para los gobiernos africanos favoreciendo la participacin de las operadoras multinacionales orientadas hacia el mercado en el sector privado y tambin de las organizaciones no gubernamentales (ONG). OBSTCULOS PARA LA INDUSTRIA frica es uno de los continentes ms peligrosos para hacer negocios. En muchos pases de frica y muy especialmente en los pases productores de hidrocarburos, los inversores se enfrentan a la arbitrariedad en los procedimientos o a la inexistencia de marcos legales duraderos. Existen impuestos selectivos y sofocantes adems de conflictos relacionados con las jurisdicciones. Las operadoras deben asumir los altos costos vinculados, las infraestructuras de mala calidad y la corrupcin generalizada. Los principales obstculos a la inversin extranjera se dividen en tres categoras principales: BARRERAS DE INVERSIN Invertir en el sector de los hidrocarburos en frica requiere enfrentar importantes riesgos polticos, como los golpes de estado, las luchas tnicas, los enfrentamientos por los reservorios, y la inestabilidad durante las transiciones de los gobiernos. La inversin en el sector de la energa incurre en riesgos an mayores debido a los grandes costos del capital inicial y los largos plazos de amortizacin. Si un nuevo rgimen logra el poder es probable que expropie un proyecto de varios millones de dlares, sin tener que pagar indemnizaciones a los inversores arriesgndose estos a perder la totalidad de su inversin. La inestabilidad poltica a menudo se hace ms vigente cuando los presupuestos estatales dependen de los ingresos de los hidrocarburos y las diversas facciones polticas compiten por el control de estos flujos de efectivo. Analizando periodos de cinco aos, la posibilidad de una guerra civil en un pas africano vara desde menos del 1 % en los pases sin recursos a casi el 25 % en los pases con recursos naturales. Los hidrocarburos pueden ser una maldicin en lugar de una bendicin para los pases sin mecanismos institucionales adecuados. Adems de la lucha por el control de los ingresos fruto del comercio de estos hidrocarburos, la presencia de gas o petrleo a menudo conduce a la negligencia de los gobiernos con respecto a otros sectores industriales, como la agricultura, por ejemplo. El Banco Mundial ha documentado numerosos casos en los que el petrleo o el gas estn retardando el crecimiento econmico de los pases exportadores. La corrupcin desalienta la inversin, ya que acta como un impuesto ms, aumentando el costo de hacer negocios. Adems, la Ley de Prcticas Corruptas en el Extranjero prohbe a compaas americanas a comprometerse en transacciones corruptas. Lamentablemente, los pases africanos productores de gas se encuentran entre los ms corruptos del mundo, de los 163 pases analizados por Transparencia Internacional (vigilancia de la corrupcin, con sede en Berln) Argelia ocupa en promedio el lugar 84, Gabn el 90, Nigeria y Angola alrededor del 142 y Chad el 156. 57
La existencia de recursos hidrocarburferos por s mismos no es necesariamente el problema. El profesor Terry Karl, una prominente autoridad en la "maldicin de los recursos", explic: "El petrleo y el gas por s mismos no significan nada. Lo que importa es la situacin social y las instituciones polticas y econmicas a travs de las cuales se mueven estos recursos. Los hidrocarburos pueden ser una fuerza de desarrollo o pueden ser los impulsores de la guerra. AUSENCIA DE DERECHOS PROPIEDAD Las primeras instituciones que deben fortalecerse en frica son las que regulan el derecho de propiedad. El ndice de Libertad Econmica, publicado por The Heritage Foundation y The Wall Street Journal, encuentra que los pases africanos en general presentan malos resultados con respecto a la proteccin de los derechos de propiedad. Las leyes claramente escritas y bien forzadas con respecto a tierras y a derechos sobre los minerales constituyen el fundamento para el desarrollo econmico y obviamente ayudan a atraer la inversin extranjera. Mientras ms claros los derechos de propiedad en un pas, mayor es el incentivo para que las empresas extranjeras inviertan. Garantizar los derechos de propiedad, incluyendo un bajo riesgo de revocacin de licencias, revocacin de concesiones o de nacionalizaciones es vital para alentar las inversiones extranjeras y de crecimiento econmico. En China, la mejora de las condiciones para los derechos de propiedad, comenzando con la industria de la agricultura, ha ayudado a recaudar millones de dlares para salir de la pobreza, gracias a la captacin de enormes cantidades de inversiones nacionales y extranjeras. Las recientes encuestas de Polonia, Rumania, Rusia, Eslovaquia y Ucrania muestran que los empresarios que creen que sus derechos de propiedad estn garantizados reinvierten entre el 14 y el 40% ms de sus beneficios en el mismo negocio que los que no creen que sus derechos de propiedad estn claros. Los agricultores de Ghana y Nicaragua reinvirtieron hasta un 8% ms cuando vieron que sus derechos de propiedad estaban claramente garantizados. Para atraer la inversin extranjera en el sector hidrocarburfero, los pases necesitan un marco jurdico regulador orientado a favorecer la inversin. La reforma federal de la poltica energtica en Canad en la dcada de los 80s, es un ejemplo de las mejores prcticas en este sentido. Se renov el clima para las inversiones haciendo el sector de la energa ms orientado al mercado y mejorando los derechos de propiedad. Se introdujeron medidas competitivas en el sector debilitando las restricciones a la propiedad en el upstream del petrleo y del gas, mediante la eliminacin de los subsidios a los combustibles. Estas disposiciones fueron posteriormente fortalecidas an ms cuando Canad ratific el Acuerdo Norteamericano de Libre Comercio y elimin las restricciones a la propiedad extranjera en la produccin de los territorios de las fronteras. Estas condiciones y un compromiso constante del respeto de las leyes y la democracia han hecho de Canad uno de los destinos favoritos de las principales empresas de EE.UU., que han comprado ms de 35 millones de dlares canadienses en activos de petrleo y gas en los ltimos aos. Por el contrario, Zimbabwe es un ejemplo de polticas dirigidas en el sentido opuesto. Entre el 2000 y el 2003, el Presidente Robert Mugabe autoriz la incautacin de 4500 granjas comerciales vinculadas a la produccin de etanol, con los resultados tan previsibles y devastadores. Para el 2011, la inversin extranjera directa en Zimbabue se haba reducido a cero. Zimbabue es un ejemplo ms tomar en cuenta para los inversores que pretendan desarrollar el sector de los biocombustibles. Un cdigo de minera moderno y liberal es un elemento clave para atraer la inversin. Una encuesta realizada por la Cmara Sudafricana de Minera encontr que la burocracia y el costo de la incertidumbre implicaron entre 5 y 10 billones de rands ($ 0,7 billones-$ 1,4 billones) por ao en prdida de la inversin
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para el sector de la minera. Un estudio reciente realizado por el Instituto Fraser (organismo de investigacin canadiense) clasific a los pases y estados de EE.UU. en funcin de sus polticas mineras desde una perspectiva de la gestin de la exploracin. Nevada ocup el lugar ms alto, mientras que Papua Nueva Guinea, el Congo, Venezuela, Rusia y Bolivia estn entre los pases menos valorados y Zimbabue, es el pas que logr la valoracin ms baja. REGMENES LEGALES Y REGULACIONES Un sistema de tribunales, mecanismos de solucin de conflictos y controversias en buen funcionamiento, independiente e imparcial es indispensable para mejorar el clima de inversin. En frica, muchos sistemas judiciales son corruptos y dependientes. De acuerdo al ndice de Libertad Econmica el sistema judicial de Angola, est alrededor del lugar 149 de un total de 157 pases, esto se debe a que soporta permanentes interferencias polticas. En el Chad (promedio nmero 147), magistrados, jueces, y otros miembros del poder judicial son designados por decreto presidencial, eliminando cualquier forma efectiva de la tan necesaria separacin de poderes. El poder judicial de Argelia (en el puesto nmero 134) est fuertemente influenciado por el Ministerio del Interior. Finalmente, las altas tasas judiciales impiden que muchas empresas soliciten arbitrajes para sus controversias. Los jueces y abogados tienen una educacin deficiente si a esto se aaden los bajos salarios se hace evidente que la corrupcin es una plaga para los regmenes jurdicos en frica. Chad, Nigeria, Sudn ilustran algunos de los desafos ms importantes que las empresas extrajeras deben afrontar en el sector energtico de frica. Nigeria presenta una necesidad acuciante de seguridad (onshore y offshore), se precisan medidas mucho ms fuertes contra la corrupcin y mecanismos mejores para la distribucin de la riqueza. Sorprendentemente, a pesar de las preocupaciones en materia de seguridad y de un terrible record en la violacin de los derechos humanos, Sudn ha emprendido una reforma integral para mejorar su clima de inversin y ha atrado a los inversores extranjeros, entre ellos inversores Chinos. Por su parte el Chad est mucho ms receptivo a los esfuerzos de la comunidad internacional para reducir los efectos de la "maldicin de los recursos". Estos tres pases ilustran la necesidad de diversificacin fuera del modelo hidrocarburfero predominante. FIGURA C3.1: PRODUCTORES AFRICANOS DE HIDROCARBUROS NIGERIA, SUDAN Y CHAD 59
Fuente: M. Eghre, O., (2011)
Nigeria
Nigeria es de gran importancia estratgica para las operadoras extranjeras. Es el mayor productor de petrleo (2,28 MMBD en 2012) en frica y es el octavo mayor productor en el mundo. Slo Venezuela, Arabia Saudita, Mxico y Canad exportan ms petrleo a los Estados Unidos. El gobierno de Nigeria est tratando de aumentar la capacidad de produccin a 4 MMBD para los prximos aos. Adems, Nigeria ha estimado que sus reservas de gas natural llegan a 184 billones de pies cbicos y el gobierno tiene previsto generar an ms ingresos tanto del gas como del petrleo, se pronostica que los ingresos de Nigeria del petrleo y del gas lleguen a 67 billones de dlares. Nigeria tambin ha iniciado un proyecto multimillonario para la produccin combustibles alternativos redirigiendo los ingresos del petrleo y el gas a las plantaciones para producir biocombustible (etanol de caa de azcar). Sin embargo, la inversin en el sector energtico de Nigeria se ve amenazada por una serie de obstculos muy importantes. La lucha sobre quin controla los ingresos del petrleo subyace en muchos de los problemas de Nigeria. Esto no es sorprendente si se tiene en cuenta la forma en que actualmente se benefician unos cuantos ciudadanos. Aunque los ingresos derivados de los hidrocarburos constituyen entre el 90% y el 95% de los ingresos en el presupuesto total de Nigeria, slo el 1 por ciento de la poblacin recibe este dinero. Un pequeo grupo de empresas petroleras extranjeras, incluida la Royal Dutch Shell y Chevron EE.UU. reciben cerca de la mitad de estos beneficios y la otra mitad es para el gobierno nigeriano. Como resultado de ello, el gobierno no depende de los ingresos de la poblacin y por tanto no ofrece servicios de calidad. Este fenmeno, es comn en los estados con recursos hidrocarburferos, donde por lo general se produce un aislamiento de los dirigentes polticos de la opinin popular. Los ingresos de los hidrocarburos, en lugar de servir al pblico, se concentran en garantizar la permanencia de un determinado gobierno. Oficiales Nigerianos que participan en la lucha contra la corrupcin han afirmado que ms de 380 millones de dlares fueron robados de la tesorera de Nigeria o simplemente derrochados entre 1960 y 1999. Durante ese perodo, el pas produjo ms de $400 millones provenientes de sus hidrocarburos. La delincuencia y la poltica estn entrelazadas en el delta del Nger. Si bien la mayora de los pases productores presentan una escasez de puestos de trabajo, la regin del delta del Nger ofrece mucho empleo, pero slo en la delincuencia. La regin alberga el Movimiento para la Emancipacin del Delta del Nger (MEND), una organizacin privada de ciudadanos que reclaman que ms de los ingresos procedentes del petrleo se distribuyan entre la poblacin. Trabajando para las elites locales, estos rebeldes (en su mayora hombres jvenes) roban el petrleo directamente de las tuberas en alta mar y lo intercambian en el mercado negro por armas o por dinero. Luego los jefes locales de la delincuencia usan las armas y el dinero para consolidar el control en ciertas zonas y sobre la polica local. Esta red delictiva roba (bunker) 40.000 barriles de petrleo por da con un ingreso anual de $ 1,5 billones. Mientras el personal de las operadoras es enviado a trabajar en alta mar, agentes de MEND atacan las instalaciones en tierra y en ocasiones, secuestran y matan a los trabajadores extranjeros. Solamente en 2007 hubo 18 ataques contra instalaciones petroleras y alrededor de 70 extranjeros fueron secuestrados. Miles de trabajadores extranjeros han huido y al menos tres empresas extranjeras han abandonado, incluida una empresa privada de perforacin y colocacin de tuberas. Como resultado de esta situacin, Nigeria ha perdido un estimado de $16 billones de los ingresos de las exportaciones desde 2005 y Shell ha reducido su produccin a la mitad. Los trabajadores tampoco estn seguros en alta mar. Cuatro trabajadores petroleros de Chevron fueron secuestrados recientemente de un bote frente a la costa de Nigeria. Claramente, la seguridad es uno de los mayores desafos para Nigeria y el desarrollo de su industria hidrocarburfera.
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frica tambin es una fuente potencial de etanol, lo que podra ayudar a cumplir el compromiso de muchos gobiernos de reducir el consumo de hidrocarburos tradicionales en los prximos aos. frica ofrece el clima tropical, ideal para la produccin de etanol de caa de azcar. La ampliacin de la industria de biocombustibles en frica promete crear miles, sino millones de puestos de trabajo a largo plazo, lejos de la diversificacin de las economas basadas en hidrocarburos que producen pocos puestos de trabajo. El aumento de la produccin de etanol y el comercio con frica tambin significara una fuerte llamada de atencin a los pases productores de petrleo, especialmente la OPEP, para que deje de subir los precios restringiendo la produccin. Para aprovechar el potencial de frica y es necesaria la cooperacin internacional, pero las barreras reales a superar son considerable por ejemplo en los EE.UU. existe un arancel de 54 centavos por galn de etanol. Este arancel viola los principios del libre comercio y socava la seguridad energtica de EE.UU. Nigeria ha puesto en marcha una iniciativa de varios miles de millones de dlares para el desarrollo de combustibles alternativos, reinvirtiendo los ingresos del petrleo en las plantaciones productoras de etanol de caa de azcar como biocombustible. Si esta iniciativa se aplica con xito, utilizando mecanismos de libre mercado, este proyecto promete atraer la inversin extranjera masiva y crear decenas de miles de puestos de trabajo en la industria de biocombustibles. Nigeria podra convertirse en un modelo para el xito de la diversificacin de una economa basada en los hidrocarburos. Sudn
Sudn a pesar de haber sido devastada por la guerra se ha convertido en uno de los pases exportadores de hidrocarburos ms importantes de frica. Despus de terminar un gran oleoducto de exportacin de petrleo que va desde el centro de Sudn a Port Sudn, en 1999, los ingresos por la exportacin de hidrocarburos de Sudn han crecido rpidamente, obviamente, con la ayuda de los pases consumidores, especialmente China. Del 2006 al 2007, la produccin de petrleo crudo del Sudn pas de 363.000 bbl/d a 414.000 bbl/d. Con nuevos campos prximos al oleoducto, Sudn prev que su produccin de petrleo llegar a 600.000 bbl/d este ao. La Economist Intelligence Unit estima que casi el 90 por ciento de los ingresos por exportaciones de Sudn proceden de los hidrocarburos. El Oil and Gas Journal calcula que Sudn tiene 5 billones de barriles en sus reservas, la mayora en el sur de Sudn. Con excepcin de las graves preocupaciones de seguridad, Sudn tiene un buen clima de inversin. Incluso mientras sigue bajo las sanciones de EE.UU., Sudn ha recibido grandes elogios del Fondo Monetario Internacional (FMI) por sus amplias reformas econmicas y la gestin de su economa, especficamente por la disminucin de la inflacin que le ha permitido lograr un slido crecimiento econmico. El gobierno de Jartum prefiere que el desarrollo est liderado por el sector privado. Para atraer ms inversiones extranjeras, Sudn ha eliminado los controles sobre los precios, liberalizando su cdigo de inversiones y su rgimen de intercambio, reduciendo las restricciones comerciales. Estas reformas y los altos precios del petrleo han creado un auge econmico en Sudn. La tasa de crecimiento de este pas ha superado el 5% en los ltimos seis aos, y se espera que su producto interno bruto se duplique cada cinco aos. Sudn tambin ha reinvertido en el sector energtico. Si bien Sudn es un ejemplo evidente de lo que el ex Secretario de Estado Colin Powell ha llamado el genocidio del siglo 21, China sigue apoyando a Jartum comprando la mitad de su produccin de petrleo y con las armas que ayudan a mantener a este gobierno en el poder. En los ltimos aos, Jartum ha duplicado su presupuesto de defensa, el gasto en armas implica entre el 60 y el 80 % de los $ 500 millones que ingresan al pas por los hidrocarburos. Algunas de estas armas se han destinado al apoyo de la milicia del gobierno de Janjaweed, que es acusado del desplazamiento de ms de 2 millones de refugiados, en su mayora conurbanos de Chad, matando a ms de 200.000 personas en los cuatro aos de conflicto en Darfur.
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Un nuevo informe del comercio de Amnista Internacional muestra que Sudn ha importado en promedio 24 millones de dlares por ao en armas procedentes de la China y 57 millones de dlares en piezas de aviones y equipos militares. Rusia ha exportado a Sudn ms de $21 millones en aparatos y equipos militares y 13,7 millones de dlares en helicpteros, entre estos el helicptero ruso artillero Mi-24. Haciendo caso omiso de las normas internacionales, el Ministro de Defensa chino Cao Gangchuan prometi recientemente impulsar los intercambios y la cooperacin militar. Declar adems que "las relaciones militares entre China y Sudn se estn desarrollado sin problemas." Estas muestras apoyo incondicional al rgimen de Jartum sientan un precedente negativo que la comunidad internacional debera analizar en profundidad. En 2011 Sudn del Sur proclamo oficialmente su independencia. Detrs de la rivalidad interna de Sudn se encontraban los intereses energticos de China y Estados Unidos, pero ambas superpotencias alcanzaron un acuerdo por medio del cual se beneficiarn de las cuantiosas reservas petroleras del Estado naciente de Sudn del Sur. China previendo la independencia de Sudn del Sur, comenz anticipadamente a construir un oleoducto de 1.400 kilmetros que va a conectar esta regin meridional con el Ocano ndico, a travs de Kenia. Entre tanto, increment los contactos diplomticos con los lderes del Sur, para asegurarse las ganancias petroleras de un futuro Estado. Adems inici una desinversin en Sudn del Norte, para no quedar atado al aislado gobierno de Al-Bashir, que an mantiene el apoyo de la Liga rabe y de la Unin Africana, y diversificar as las fuentes energticas. Chad.
Chad tiene una larga historia de guerra civil y exhibe muchas de las condiciones asociadas a las zonas de post guerra. A lo largo de Chad estn fuera de servicio las instalaciones de agua potable, electricidad, caminos, clnicas e instalaciones sanitarias en general. La esperanza de vida es de 46 aos para los hombres y 48 aos para las mujeres. Transparencia Internacional valor al Chad como uno de los pases ms corruptos del mundo estando alrededor del 156 y 163. Para superar la desventaja geogrfica de no tener puerto, es necesaria la construccin de oleoductos y gasoductos para poder comercializar sus ms de 1.000 millones de barriles en reservas de petrleo. En el 2000 las condiciones en el interior de Chad eran tan malas que ninguna empresa del sector privado estaba dispuesta a invertir en un gasoducto a menos que el Banco Mundial est involucrado. En el primer proyecto de este tipo, el Banco Mundial acord proporcionar, condicionando a su inversin constante supervisin y transparencia permanente durante la realizacin del emprendimiento. En consecuencia el Banco Mundial y un consorcio de empresas petroleras dirigido por ExxonMobil, ChevronTexaco, Petronas proyectaron la creacin de un proyecto de distribucin en el Chad. Este supona el primer esfuerzo internacional para superar la maldicin de los recursos. La construccin del Petroleum Development Pipeline Project estuvo valorada en 3,5 millones de dlares y se realiz conectando el Chad y Camern, se inici en el 2000 y concluy en el 2004. Para aumentar la transparencia, el Chad tena la obligacin de adoptar la Ley de la Gestin de los Ingresos del Petrleo, esta ley estipulaba que el 12,5 por ciento de los ingresos del Chad por petrleo se depositaran en una cuenta bloqueada del Citibank cuyos retiros seran controlados por un organismo independiente. Otro 10 por ciento sera depositado en un fondo para "futuras generaciones" cuyo objetivo era proporcionar ingresos al Chad despus de que las reservas hidrocarburferas se agotaran. Sin embargo, en diciembre de 2005, la Asamblea Nacional de Chad aboli el fondo de las "futuras generaciones" y desvi dinero destinado para la mitigacin de la pobreza a la compra de armas. El Banco Mundial respondi con la suspensin de 124 millones de dlares en prstamos. En julio de 2006, las dos partes llegaron a un compromiso en el que se especifica que el gobierno del Chad se comprometa a gastar el 70 por ciento de los ingresos en programas de desarrollo y el 30 por ciento en los gastos del gobierno.
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El presidente Idriss Deby sigue siendo objeto constante de amenazas militares de Sudn con el apoyo de grupos rebeldes del este de Chad y las amenazas internas de los militares chadianos. Mientras los rebeldes y los militares siguen siendo pagados con los ingresos de los hidrocarburos, la corrupcin y la incertidumbre ante la amenaza de la guerra civil seguirn disuadiendo a los inversores. CONCLUSIONES El desarrollo y la transformacin del sector de los hidrocarburos en frica presentan una oportunidad nica para la cooperacin entre los pases africanos y los consumidores de energa, sobre todo por la ubicacin geogrfica estratgica del continente. Ante la situacin an ms inestable de Oriente Medio frica se posiciona como un proveedor muy interesante a nivel mundial. La falta de seguridad, la corrupcin, el despilfarro y la mala gestin son inexcusables para todas las partes implicadas (stakeholders). Aumentar la transparencia en la administracin de los ingresos del petrleo y el gas es vital para frica, especialmente en los pases que tienen la gran oportunidad de utilizar los petrodlares para impulsar el desarrollo econmico. Tambin es crucial que las compaas petroleras que tienen un rol en este entorno tan duro sean honestas, para que sus socias, propiedad del gobierno, no puedan simplemente ser sobornadas y encaminar la inversin a proyectos polticamente interesantes. Por ltimo, es importante que los principales consumidores de energa, incluido EEUU y especialmente China y la India, colaboren para garantizar que los gobiernos africanos mantengan un mnimo de transparencia en la supervisin de la inversin extranjera en sus respectivos pases. Un entorno atractivo para las inversiones, especialmente en el lucrativo sector de la energa, es la clave para la modernizacin de frica. Peligrosamente el desarrollo del etanol de caa de azcar se perfila como una alternativa del sector de la energa y como una va importante para la diversificacin fuera de los hidrocarburos tradicionales. El sector privado debe esforzarse para lograr establecer sociedades con sus homlogos africanos en el desarrollo de los recursos energticos de frica en beneficio de los africanos y los pases necesitados de energa.
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CASO DE ESTUDIO N4
ANLISIS DEL CONTINENTE EUROPEO LAS IMPORTACIONES DE GAS EN EUROPA: El gas natural compite con otras fuentes de energa pero adems hay una competencia interna en el comercio del gas. Evidentemente hablamos de optar por gas natural licuado o gas por gasoductos. Tres variables son bsicas para definir las diferencias entre los buques cisterna de GNL y los costos de transporte del gasoducto: 1. Volumen, 2. Distancia 3. Capacidad Por lo norma general, en el caso de pequeas distancias (menos de 1000 Km.), es preferible utilizar tuberas cualquiera sea su dimetro. Los gasoductos offshore (en el mar), tienen menor capacidad que los gasoductos de tierra onshore (con varios dimetros). Por lo tanto, un oleoducto (x100) puede soportar presiones
superiores a 140 bar/s frente a los 75 bares en el caso de la mayora de las tuberas (x70). Por lo tanto, el GNL se convierte en el transporte financieramente ms viable a partir de una distancia aproximada de 4500 km. Por otro lado los costos de transporte de gas natural licuado en funcin de las distancias no son tan significativos. GRAFICO C4.1: PRINCIPALES PRODUCTORES AFRICANOS DE HIDROCARBUROS
Gasoducto offshore
Gasoducto onshorex70
$/MBtu
Gasoducto onshorex100 LNG
1000
2000
3000 4000 Kilmetros
5000
6000
Fuente: Ahmed, H., (2011)
Aunque las importaciones europeas de GNL van en aumento actualmente tambin se estn desarrollando numerosos proyectos de construccin de gasoductos. Pero el nfasis est mucho ms puesto en la construccin de terminales de recepcin de GNL. Con respecto a los proyectos de gasoductos (ubicados tanto fuera como dentro de Europa) o estaciones de compresin para aumentar las capacidades, nos hemos centrado en tres proyectos principales: Desde Rusia y Kazajstn: Cinco grandes gasoductos que deben ejecutarse en los siguientes aos con una capacidad de entre 81 y 105 Gm3/ao. Desde el Oriente Medio y Asia Central, a travs de Turqua: Con una longitud de 3395 Km. y una capacidad de entre el 25 y 30 Gm3/ao, el principal proyecto es conocido como Nabucco y acumularn una capacidad total de 26 Gm3/ao. Desde Argelia y Nigeria: Gasoductos y estaciones de compresin que deben aumentar la capacidad de importacin en un 30 Gm3/ao. Sin embargo, el mayor proyecto implementado es el enorme gasoducto Trans-Sahariano (4500 Km.) desde Nigeria, a travs de Argelia, con una capacidad que llegar a 18 Gm3/ao.
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Con el fin de diversificar su dependencia geogrfica, varios pases (como Espaa o Francia) optan por el GNL (vase Cuadro 6) y otros pases deberan hacer la misma eleccin en un futuro prximo. Con este fin, la construccin de las plantas de regasificacin es indispensable. En el 2012 cuatro proyectos espaoles, tres proyectos ingleses, un proyecto francs y uno belga fueron concluidos con una capacidad global de 50 Gm3/ao. Varios proyectos que se estn desarrollando, especialmente en Italia, an no han sido concretados, principalmente debido al hecho de que las autoridades locales han rechazado diversas propuestas.
GAS DEPENDENCIA Y VULNERABILIDAD EN EUROPA La diversificacin de los proveedores de gas no es suficiente para evitar la vulnerabilidad. Otros criterios deben ser muy tomados en cuenta. La vulnerabilidad energtica de un pas significa que tiene que aplicar iniciativas energticas o soportar un alto coste econmico. La vulnerabilidad energtica y la dependencia no estn necesariamente vinculadas, un pas cuyas importaciones cubren la mayor parte de sus necesidades energticas a un coste sostenible y que garantiza la seguridad de este abastecimiento gracias a la adecuada diversificacin de sus fuentes ser dependiente, pero no vulnerable. La vulnerabilidad energtica de una industria o una empresa que consumen una gran cantidad de energa es especialmente dependiente de la volatilidad de los precios en el mercado: en el contexto de apertura del mercado, un gran nmero de clientes industriales ya no se benefician de tarifas reguladas por lo tanto tendrn que tomar en cuenta en sus anlisis financieros la importante variabilidad de los precios del gas. El efecto de la vulnerabilidad es diferente para los proveedores de energa que estn integrados en los monopolios pblicos. La separacin jurdica de las actividades de produccin de electricidad, su transmisin y distribucin es un posible factor de vulnerabilidad para muchos operadores energticos. La incertidumbre con respecto a las regulaciones y a las directivas europeas no alientan a que los operadores energticos se comprometan a largo plazo, y en consecuencia, aumentan su vulnerabilidad. Francia importa el 96% de su gas, pero adems de esta dependencia gasfera. Los operadores energticos tienen que tomar en cuenta otros factores econmicos. La vulnerabilidad puede estar vinculada a varios indicadores, referidos a la dependencia energtica. Se han identificado siete factores cuantitativos y cualitativos. La tasa de dependencia se mide por el ratio de: importaciones de energa/consumo total de energa primaria. En 2012, este ratio ascendi a 62,8% para la UE. Tambin es posible calcular este ratio con respecto a zonas geopolticas. Europa es fuertemente dependiente del gas importado de Rusia, Argelia y Noruega. El ndice Herfindhal-Hirschman (IHH) es la suma de los cuadrados de las cuotas de mercado de los diversos proveedores. El clculo del IHH indica el grado de concentracin de las importaciones de gas natural en Europa. Un IHH inferior a 1600 significa que las fuentes de abastecimiento estn bien diversificadas en trminos geogrficos y un IHH superior a la 8000 significa que la concentracin es muy alta. La dependencia de la importacin se puede dividir en la dependencia de origen, de trnsito y la dependencia de instalaciones. La dependencia de origen agrupa a los pases por regin geogrfica. En Europa la dependencia de trnsito es elevada a causa de que 88,5% de las importaciones europeas son transportadas a travs de varios territorios soberanos aumentando la posibilidad de un nuevo nivel de riesgo, especialmente riesgo comercial y poltico y por tanto, aumentando las preocupaciones con respecto a la seguridad. Cada frontera cruzada aade un nivel adicional de riesgo de seguridad con respecto a potenciales conflictos dentro de los pases de trnsito, con las respectivas consecuencias sobre la provisin. La dependencia con respecto a las instalaciones se refiere a la provisin a partir de particulares fuentes que podran enfrentar problemas en los puntos clave de la distribucin. La futura configuracin de las exportaciones de gas podra contribuir a la elaboracin de acuerdos estratgicos entre los exportadores de gas. A pesar de esto un acuerdo tipo crtel no es concebible en el corto plazo, debido a la excesiva heterogeneidad de intereses de los pases involucrados aunque podra ser posible en el mediano plazo. Este tipo de crtel de los principales exportadores de gas y sus comportamientos 65
monoplicos debera implicar un aumento de precios o una disminucin de los volmenes de produccin. El 88% del gas importado en Europa procede de tres pases (Rusia, Noruega y Argelia). Entre los principales proveedores de gas para Europa, Noruega es el que presenta las reservas ms bajas en relacin con los otros. Debido a su elevada tasa de produccin, sus reservas se agotan con ms rapidez que los otros pases posibles integrantes del crtel. Rusia y Argelia podran ser consideradas como una slida base para este acuerdo, con el riesgo potencial de que Rusia se comporte como la empresa dominante. Europa est tambin en una situacin de monopsonio (monopolio de la demanda) ya que Rusia, Noruega, Argelia, Nigeria envan alrededor del 100% de su gas exportado a Europa. Sin embargo, es un monopsonio muy poco familiar porque no existe una poltica energtica para toda la regin. La vulnerabilidad energtica puede ser causada por desacuerdos polticos. El grado de vulnerabilidad es proporcional a la dependencia de suministros de pases en conflicto. Hoy en da, los principales 10 exportadores (Rusia, Canad, Noruega, Argelia, Turkmenistn, los Pases Bajos, Indonesia, Malasia, Qatar y Trinidad y Tobago) representan el 78% de las exportaciones mundiales de gas. Las exportaciones mundiales de Canad (como exportador dependiente de los Estados Unidos) debe disminuir por dos razones: su baja de reservas (menos de 2.000 Gm3) y el crecimiento de la demanda de Amrica del Norte. Esta demanda est aumentando a una tasa baja 1,3% para el 2020, pero esto significa que la demanda de gas natural aumentar de 759 Gm3 en 2012 a 1100 Gm3 en 2020. Noruega, el tercer exportador en el mundo, tiene reservas muy limitadas y tendr que hacer frente al aumento del consumo europeo. La misma situacin se aplica a los Pases Bajos. Podemos concluir que en 20 aos los principales exportadores de gas sern Rusia y Qatar. Como resultado, se espera que aumente el porcentaje de las exportaciones de forma ms responsable con un sistema de acuerdos de crtel. Aunque se tiene que determinar cmo se desarrollarn las exportaciones iranes contando Irn con las segundas reservas ms grandes del mundo. En la actualidad, las exportaciones iranes son casi nulas. Debido al hecho de que Europa es suministrada principalmente por Rusia, Argelia y Noruega, se puede asumir que los riesgos de vulnerabilidad son un promedio, ya que estos pases slo exportan a Europa (y a los antiguos pases de la ex Unin Sovitica). Las conflictivas relaciones existentes entre varios pases exportadores y los pases de trnsito (Ucrania y Georgia con Rusia) pueden afectar a los pases importadores. Esto demuestra por qu los pases de Europa deben diversificar sus fuentes de suministro y de trnsito. Los aspectos industriales tambin deben ser considerados como indicadores de la vulnerabilidad. Como los operadores pblicos tienen una mejor proteccin jurdica, son menos vulnerables que los operadores privados. Debido a la apertura del mercado del gas, las empresas integradas verticalmente han sido desmanteladas y tienen que transferir sus activos, en particular activos de redes asociadas con prdidas de ingresos regulados. Esta situacin incrementa notablemente su vulnerabilidad energtica. Al mismo tiempo, una de las principales consecuencias de la liberalizacin de los mercados energticos consiste en el desarrollo de fusiones y adquisiciones realizadas por operadores downstream y/o productores upstream. Aunque una competencia pura y perfecta, segn lo recomendado por Bruselas, implica la atomizacin de la oferta, podemos observar que la sorprendente concentracin de los mercados energticos es cada vez mayor. Otros criterios a tomar en cuenta aunque que no pueden cuantificarse con facilidad son los siguientes: el alto nivel de valor de la energa importada en el PIB, la factura energtica, que se define como el cociente valor promedio de la energa del gas (expresado en euros)/PIB (expresado en euros), asciende a 0,05% en Europa (teniendo en cuenta un precio del gas de 5,5 $ / MBtu); la volatilidad del lder de precios de gas tambin es
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un factor de vulnerabilidad. Se debe analizar el potencial de variacin de los precios del gas con respecto a los precios de otros tipos de energa. La volatilidad de los precios del gas explica que muchos inversores tomen muchas decisiones tecnolgicas tomando en cuenta un corto periodo de recuperacin. Por ltimo, la gestin estratgica de las tecnologas energticas avanzadas, relacionadas con programas de investigacin y desarrollo con el objetivo de prevenir cualquier subordinacin a patentes extranjeras (y por lo tanto la vulnerabilidad), representa un eficaz indicador de vulnerabilidad para el gas natural en Europa. Mediante la combinacin de estos criterios, es posible que se pueda determinar un indicador sinttico de la vulnerabilidad energtica de un pas con respecto al gas en Europa. Sin embargo se debe subrayar que ahora la dificultad es la cuantificacin y sobre todo la ponderacin de los criterios mantenidos para un pas en un determinado momento. CONCLUSIONES La vulnerabilidad energtica Europea con respecto al gas aumenta con el tiempo. Aunque la dependencia Europea de las importaciones de gas no es un fenmeno nuevo, esta vulnerabilidad aumentar afectando y brindando nuevas oportunidades para los proveedores. Es necesario que la UE se centre en los aspectos de seguridad de suministro de gas. La UE directamente o a travs de sus miembros necesita una poltica clara y proactiva en torno a la seguridad en el suministro de gas, dentro de un slido marco multilateral. Los das de los mercados nacionales de gas con soluciones tambin nacionales estn legando a su fin. Sin embargo, la liberalizacin del sector de gas podra aumentar la vulnerabilidad de las empresas que inicialmente fueron entidades pblicas. La aplicacin de incentivos para la desregulacin de los precios es tambin una tarea difcil. Teniendo en cuenta la volatilidad de los precios del gas y la liberalizacin del mercado del gas, las empresas, que inicialmente fueron pblicas, podran verse seriamente afectadas. Con el objetivo de reducir su vulnerabilidad, los gobiernos, que ya no pueden confiar en los mismos reglamentos, deben favorecer herramientas que sean compatibles con la economa de mercado. Por lo tanto, los gobiernos puede utilizar mecanismos de incentivos (mercados directos), establecer las normas de almacenamiento de gas en el territorio interno o ser parte de las operadoras de gas. 67
CASO DE ESTUDIO N5
EL GAS NATURAL EN AMRICA La explotacin del gas no convencional es de gran inters por su alto contenido de lquidos condensados, ya que sus precios estn vinculados al crudo. Un gran nmero de productores en Estados Unidos se encuentran investigando aquellas reservas econmicamente recuperables de esquisto bituminoso que contienen la mayor cantidad de lquidos condensados (shale oil), con la finalidad de vincular los costos de produccin del petrleo con los del gas hmedo. El importador ms importante de gas natural por ductos en los ltimos aos fue Estados Unidos. Sin embargo, su participacin en el total de importaciones a nivel mundial disminuy. En Norteamrica, la demanda total aument 3.2% con respecto al ao anterior. El consumo en Canad aument 10.3%. En Estados Unidos, pas que ocup la primera posicin a nivel mundial, increment 2.4%.
Por su parte, Mxico ocup el lugar once en consumo a nivel mundial y registr un incremento de 1.5% respecto a 2011. TABLA: C5.1 INFORMACIN NORTEAMRICA bmc POSICION 1 2 3 PAIS ESTADOS UNIDOS MEXICO CANAD RESERVA PROBADA (bmc) 10587,4 448,5 300,1 PARTICIPACION MUNDIAL 4,1 % 0,2 % 0,1% RELACION R / P (AOS) 13,0 6,7 4,5 PRODUCCION GAS SECO 2225,3 179,3 548,3
En el Cono Sur, las reservas de gas natural se encuentran en Venezuela, Peru, Trinidad y Tobago, Argentina, Brasil y Bolivia y en menor medida Colombia. En un futuro prximo Brasil podra convertirse en productor relevante debido a los descubrimientos en los yacimientos de la Baha de Santos.
GRAFICO C5.1: RESERVAS PROBADAS DE GAS NATURAL EN EL CONO SUR tcf
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Peru cuenta con una reserva de 16 TCF de gas probadas, ocupando en la actualidad el segundo lugar en el Cono Sur, despus de Venezuela, que tiene 200 TCF. Le siguen Trinidad y Tobago, con 15,3; Argentina, con 13,2; Brasil, con 12,9; Bolivia, con 10,5 (extraoficial) y Colombia, con 4,3, segn la revista de la CBHE. En cuanto a la produccin comparando con Norteamrica la produccin sigue la siguiente relacin: Estados Unidos, Trinidad y Tobago, Argentina, Canad, Venezuela, Brasil, Bolivia, Per, Colombia, Mxico,
GRAFICO C5.2: PRODUCCIN DE GAS NATURAL DE AMRICA %
Fuente: Murry, Zhu., (2011)
GRAFICO C5.3: CONSUMO DE GAS NATURAL %
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Evidentemente el mayor consumidor es USA con 652.9 BMC (ntese que consume ms de lo que produce). Le siguen Canad, Mxico. En el resto de Amrica se tiene a Argentina, seguido por Venezuela y Brasil. El consumo de gas natural se concentra en los grandes centros urbanos, si hablamos de sud amrica nos referimos a Buenos Aires, So Paulo, Ro de Janeiro y Santiago y en ncleos industriales que hacen uso intensivo de la energa (la minera en el norte de Chile, entre otros).
En cuanto al carcter excedentario de la dotacin de recursos, podemos hablar de un continuo con sus respectivos extremos.
En trminos de gas natural, Brasil ha sido un importante importador no obstante elevando su produccin notablemente en los ltimos 3 aos. As como Mxico. Argentina lleg a exportar importantes cantidades pero recientemente dej de tener excedentes exportables. Bolivia ha sido el gran exportador de gas en la regin, especialmente durante la ltima dcada. Venezuela, increblemente a pesar de ser potencialmente un pas altamente excedentario en gas, no exporta gas y ms bien ha importado recientemente pequeas cantidades de Colombia, un pas con escasos recursos gasferos. Per a pesar del desarrollo del importante yacimiento de gas de Camisea, an no llega al desarrollo pleno de ese gran potencial. LOS DIFERENTES MARCOS INSTITUCIONALES Los pases Latinoamericanos difieren en las variables que determinan los incentivos de los gobiernos, consecuentemente, los sectores petroleros y gasferos de los pases han seguido diferentes trayectorias. Sin embargo, la evolucin del sector petrolero en la regin tiene algunos elementos comunes. En particular, el marco institucional del sector del gas ha experimentado cambios significativos en la regin en las ltimas dos dcadas y todos enfrentaron los ciclos del mercado internacional, de precios bajos en los noventa y de precios altos en la ltima dcada. Por un lado, se encuentra Mxico que tiene una tradicin de ms de 50 dcadas de monopolio estatal de la produccin y donde solo recientemente ha habido una limitada apertura al sector privado principalmente en gas. Luego le siguen Ecuador y Venezuela pases caracterizados por la presencia de una compaa 100% estatal dominante. Durante las ltimas dos dcadas, los operadores privados se convirtieron en compaas relevantes dentro de pases como Ecuador y Venezuela, donde su contribucin a la produccin lleg a ser de ms del 40%. Adems, estos pases nunca avanzaron en la privatizacin de la empresa estatal como en los casos de Brasil y Colombia, pases cuyas compaas petroleras estatales han incursionado en el mercado burstil. Colombia ha colocado parte de las acciones de la compaa estatal Ecopetrol en manos privadas, mientras que Brasil parcialmente privatiz a Petrobras transfiriendo la mayora de sus acciones a manos privadas aun cuando mantuvo el control de la empresa a travs de acciones con derechos especiales aumentando el estado su participacin accionaria. En Colombia y en menor medida en Brasil, tambin existe una relevante participacin de empresas privadas operadoras. Por ltimo, al otro extremo, encontramos casos de privatizacin plena en los aos noventa, como fue el caso de Argentina, Bolivia (a travs de la capitalizacin popular) y del Per. Aunque en los ltimos cinco aos hemos presenciado una significativa reversin en la privatizacin en Bolivia. En cuanto al carcter regulatorio y fiscal, tenemos que tambin se observ una gran variedad en las tendencias dentro de la regin durante la ltima dcada de precios altos. Argentina, Bolivia, Ecuador y Venezuela han renegado de los compromisos suscritos en contratos petroleros y han aumentado la participacin del estado sobre la produccin. Se podra decir que estos pases fueron vctimas de su propio xito. Cuantiosas inversiones realizadas en la dcada anterior aumentaron a su vez significativamente la produccin y/o las reservas. Luego, el hecho de encontrarse ya en una etapa donde las altas inversiones inmovilizadas se haban realizado junto con el aumento de precios internacionales crearon las condiciones perfectas para la renegociacin de contratos por parte de los gobiernos. Por el contrario, pases como Brasil, Colombia y Per han fortalecido la credibilidad de su marco regulatorio en los ltimos aos con miras a hacerse ms atractivos a la inversin privada cuya participacin han buscado promover dentro del sector. El xito de Per es un importante referente.
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Las regulaciones de gas y petrleo se encuentran enmarcadas dentro de las instituciones polticas de cada pas. Pases como Brasil y Colombia que han fortalecido el marco institucional del sector petrolero y gasfero han tenido tambin relativamente buenas posiciones en indicadores de fortaleza institucional y estado de derecho, que no estn basadas en el sector energa sino que son de carcter general, como las publicadas por el Banco Mundial y por el Banco Interamericano de Desarrollo. Por el contrario, encontramos que los pases cuyos gobiernos han cambiado las reglas del juego con relacin a los impuestos y al marco institucional que rige los hidrocarburos son tambin pases que tienen baja puntuacin en las medidas generales que hemos mencionado anteriormente. Por ejemplo, un pas con la dotacin institucional actual de Ecuador o Venezuela tendr dificultades para convencer a inversionistas de su compromiso a respetar los contratos ofreciendo solamente garantas institucionales nacionales, como las cortes locales. Bolivia es un caso interesante pues tuvo puntuaciones relativamente buenas en estas medidas antes de convertirse en uno de los lderes de la nacionalizacin de los recursos y deteriorar sus indicadores generales. Argentina ha seguido este rumbo. Cambios en los impuestos y contratos petroleros han ocurrido tambin en pases que gozan de una alta calidad institucional como Gran Bretaa, Canad y Estados Unidos, demostrando lo fuerte que pueden ser los incentivos para expropiar o cambiar los contratos, an en presencia de instituciones muy slidas. A continuacin dedicaremos un breve anlisis a algunos pases de la regin. Venezuela Venezuela tiene mucha experiencia en cuanto a la comercializacin de hidrocarburos e ilustra la dinmica de que los ciclos de expropiacin suceden a los ciclos de inversin. Los periodos de renegociacin de contratos han coincidido con el fin de ciclos de inversin exitoso, y las nacionalizaciones han ocurrido durante periodos de auge de los precios. Venezuela se ha comportado como se podra esperar de un exportador neto tpico con horizontes temporales cortos a la hora de tomar decisiones, con el objetivo claro de maximizar rentas a corto plazo y de subsidiar al mercado interno de productos petroleros como la gasolina. Asimismo, el caso venezolano demuestra los conflictos que se generan entre gobiernos, compaas y otros actores cuando los sistemas impositivos poco flexibles no permiten a los gobiernos apropiarse de las mayores rentas que resultan de los incrementos de precio. Venezuela es el nico miembro fundador de la Organizacin de Pases Exportadores de Petrleo (OPEP) en Latinoamrica. El petrleo es la fuente principal de ingresos fiscales, representando alrededor del 50% de los ingresos en el presupuesto y alrededor del 90% de las exportaciones. En la historia petrolera venezolana hay dos periodos de ciclos de inversin seguidos de ciclos de expropiacin muy distintivos. El petrleo representa la primera fuente de exportaciones del pas desde el ao 1928. En el primer ciclo, vemos que despus de dcadas de inversin por parte fundamentalmente de compaas internacionales, los impuestos a estas compaas fueron aumentando significativamente en los sesenta y setenta, y las concesiones petroleras no fueron renovadas. La inversin petrolera, como consecuencia, declin desde 1958 hasta 1976. Por otro lado, la capacidad de produccin continu aumentando hasta los primeros aos de los setenta, punto en el cual cay abruptamente. En ese entonces, la produccin colaps pero mucho despus que la inversin declin como suele suceder en este tipo de industrias con altos costos hundidos. Luego, en 1976, se nacionaliz la industria petrolera. Petrleos de Venezuela, S.A. (PDVSA), la recin creada compaa petrolera nacional, increment la inversin de manera significativa, apuntalada en el viento favorable de los altos precios petroleros. PDVSA fue diseada con un sistema de gobernabilidad que minimizaba la interferencia poltica y la extraccin de rentas por parte del gobierno, garantizando su autonoma financiera y operacional. El segundo ciclo de inversin comienza a principios de los noventa, cuando se necesitaban cuantiosas nuevas inversiones para incrementar la produccin. El gobierno abri entonces de nuevo el sector a la inversin
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privada utilizando un marco contractual especial que provea importantes garantas contra un eventual abandono de los compromisos adquiridos por el gobierno, que consista en utilizar a PDVSA y sus activos en el extranjero como garanta. Como consecuencia de estos contratos, la inversin privada aument sustancialmente hacia finales de los noventa, aumentando la produccin en 1.2 millones de barriles diarios para el 2005. Luego de 1998, con el ascenso al poder del presidente Chvez, el gobierno comenz a extraer ms recursos de PDVSA. A finales del ao 2001 se decreta una nueva Ley Orgnica de Hidrocarburos que sera utilizada eventualmente como herramienta para la expropiacin. Sin embargo, no es hasta el 2005 que el gobierno toma acciones para cambiar los contratos y condiciones impositivas, as como nacionalizar parcialmente el capital de las empresas. Por qu tarda el gobierno casi 6 aos desde que lleg al poder para nacionalizar la industria de nuevo? La explicacin pareciera encontrarse en las garantas y condiciones establecidas en los contratos que hacan difcil la ruptura de los mismos sin costos importantes para la nacin, la dificultad para deshacer la autonoma institucional de PDVSA, y el hecho de que todava estaban previstas inversiones significativas por parte de los privados para el periodo 1998-2004 En los aos 2002-2003, las iniciativas del gobierno para eliminar la autonoma de PDVSA resultaron en una huelga masiva que disminuy dramticamente la inversin y la produccin. El gobierno despidi a la mitad de la fuerza laboral y a la mayora de la gerencia, tomando el completo control poltico de la compaa. Para el ao 2004, el ciclo de inversin privada haba concluido, y los altos precios internacionales aseguraban buenos beneficios a corto plazo para el gobierno si ste renegaba de sus compromisos estipulados en los contratos petroleros. En los dos aos siguientes, el marco contractual petrolero cambi significativamente, aumentando el porcentaje de participacin del Estado sobre las ganancias y el control sobre la inversin privada. Para el ao 2007, el gobierno nacionaliz la industria petrolera, tomando control mayoritario en todos los proyectos operados por privados sin ofrecer compensacin de mercado. El debilitamiento de las instituciones locales result en un nuevo ciclo de expropiacin. Interesantemente, a partir de 2009 la declinacin de produccin en Venezuela y la ruptura del ciclo de incremento de precios ha llevado a que una vez ms el gobierno venezolano quiera atraer inversionistas para iniciar un nuevo ciclo de inversin en la Faja del Orinoco y en la extraccin de gas natural costa afuera. Una vez ms se repite la historia, la interrogante es si a pesar de los riesgos regulatorios y polticos ests inversiones se lograrn concretar. Por ahora, tanto multinacionales como Chevron, ENI, Repsol, Gazprom como empresas estatales chinas e indias han firmado contratos para desarrollar nuevos proyectos, el tiempo dir cuntas de estas inversiones se concretan, el atractivo geolgico es innegable, el riesgo es institucional. Para concluir, se puede afirmar que Venezuela ha renegociado contratos y ha incurrido en ciclos de expropiacin ms de una vez en su historia petrolera. La evidencia sugiere que estas negociaciones han ocurrido en periodos donde han existido altas rentas y luego de culminado un ciclo de inversiones. Asimismo, en periodos de precios bajos y necesidad de capital, el pas se ha abierto a la inversin privada. Mxico El caso de Mxico es emblemtico del uso de la compaa petrolera nacional como herramienta fiscal, financiera y poltica tpica de un pas exportador neto. Si el marco regulatorio no es reformado, el pas probablemente enfrente en el futuro cercano la posibilidad de transformarse en importador. La compaa petrolera estatal mexicana, PEMEX, no tiene autonoma financiera del gobierno, y ha sido tradicionalmente utilizada por el partido de gobierno que hasta el 2000 fue uno solo, el Partido Revolucionario Institucional (PRI)- con fines clientelares. Tambin ha sido utilizada de forma sistemtica como vehculo para garantizar deuda del gobierno. El presupuesto de PEMEX forma parte del presupuesto del Gobierno aprobado por el Congreso, por lo tanto 72
consideraciones de carcter macroeconmico han prevalecido al momento de su diseo y elaboracin. La excesiva dependencia fiscal del gobierno de PEMEX ha hecho que el gobierno tome ms del 60% de las ganancias petroleras en la ltima dcada, porcentaje que es mayor al equivalente de PDVSA y PetroEcuador. La ausencia de autonoma fiscal ha limitado la capacidad propia de PEMEX para invertir, convirtindole en una compaa altamente endeudada y que debe recurrir a mecanismos de pagos diferidos de proyectos, conocidos como Proyectos de Impacto Diferido en el Gasto, para financiar la expansin de la produccin. El sector petrolero y gasfero de Mxico necesita urgentemente un aumento de las inversiones para mantener el volumen de exportaciones. PEMEX es considerada una de las compaas petroleras estatales ms ineficientes del mundo. El uso de la compaa para arreglos clientelares ha tenido como consecuencia que los sindicatos laborales y el PRI se hayan apropiado de la renta petrolera. Sin embargo, aun en esas circunstancias y debido simplemente al hecho de poseer cuantiosas reservas, PEMEX ha podido proveer al Estado de rentas significativas, logrando que Mxico haya sido un exportador neto hasta ahora con menos dificultades fiscales que Argentina, Ecuador o Venezuela. Como consecuencia de lo anterior, Mxico ha podido posponer la privatizacin o apertura a la inversin privada, lo cual es consistente con la teora que sostiene que mientras los pases no tengan dificultades fiscales y tengan altas reservas no tienen incentivos para abrirse a la inversin privada. Pero desde hace una dcada es evidente la necesidad de reformar a PEMEX para darle ms autonoma operacional y financiera y atraer operadores internacionales para la exploracin y operacin de yacimientos costa afuera. Dicha reforma es absolutamente crucial para revertir la declinacin de la industria petrolera mexicana y lamentablemente no se ha podido avanzar sino muy tmidamente en esa direccin por obstculos polticos. Es ilustrativo, que es el rea de gas natural, donde Mxico es altamente deficitario que se ha logrado una mayor apertura. Para concluir, tenemos que el marco institucional basado en un monopolio estatal con poca autonoma ha permitido que el gobierno capture las rentas crecientes, pero con la desventaja de que la expropiacin de las ganancias ha dejado a la compaa petrolera nacional con una alta deuda y poca capacidad de inversin. Ecuador Petroecuador, al igual que PEMEX, ha tenido una autonoma financiera y operacional muy limitada. El gobierno, no la compaa, recauda los ingresos petroleros y le devuelve a Petroecuador muy pocos recursos para destinar a la reinversin. Por lo tanto, la compaa ha tenido dificultades persistentes para cumplir sus planes de inversin. Fue debido a las dificultades financieras de la compaa, que se le ofrecieron condiciones atractivas a los privados en los noventa. En 1993, se establecieron contratos de produccin compartida, y en 1999 se establecieron empresas mixtas. Las reformas de los noventa fueron muy exitosas en la atraccin de inversin. En los ltimos aos, Ecuador aprob reformas legales aumentando la participacin del Estado en las ganancias y tambin reneg de los compromisos establecidos en los contratos con la compaa privada Occidental Petroleum. El Presidente Rafael Correa fue electo con una plataforma electoral que prometa la nacionalizacin de los recursos y su accin se ha traducido en un aumento del control de la actividad petrolera por parte del gobierno e incremento de los impuestos. Como en el caso venezolano, el xito que tuvo Ecuador atrayendo inversin privada en los noventa junto con el aumento del precio del petrleo a partir del ao 2000, provey al gobierno de incentivos y oportunidades para renegar de sus compromisos originales. Asimismo, como en el caso de Mxico, la estructura de gobernabilidad de la compaa estatal petrolera ha favorecido la expropiacin excesiva de las ganancias por parte del gobierno y ha facilitado la cada o el estancamiento de la inversin en el sector.
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Brasil Brasil es un ejemplo de un pas importador neto que se ha convertido progresivamente en autosuficiente. El marco institucional ha proyectado credibilidad a los inversionistas y ha prevenido la expropiacin de la compaa petrolera estatal. A pesar de ser el tercer productor ms grande de la regin y tener las segundas mayores reservas, recientemente superando a Mxico, Brasil ha sido hasta hace pocos aos un significativo importador neto. Ha logrado reducir exitosamente su dependencia de las importaciones en la ltima dcada con una combinacin de polticas de incrementos de produccin y sustitucin de consumo interno de gas por etanol. El sector petrolero se abri a la inversin privada en 1995-1997, eliminando el monopolio establecido constitucionalmente de la compaa petrolera estatal, Petrobras. Para otorgarle mayor credibilidad al marco regulatorio frente a inversionistas privados, el gobierno cre una agencia regulatoria independiente para supervisar el sector petrolero. Adems de esta accin tan importante, Petrobras ha sido parcialmente privatizada. Aun cuando el Estado mantiene el control de la mayora de las acciones con derecho a voto, la mayora del capital de la compaa se encuentra en manos privadas. La autonoma institucional y los sistemas de rendicin de cuentas de Petrobras contribuyeron al aumento significativo de los niveles de produccin e inversin, ya fuere a travs de la actuacin directa, de empresas mixtas con compaas petroleras internacionales o a travs de mecanismos de project finance. Como resultado, Brasil ha reducido su dependencia de las importaciones de petrleo y gas, y ha casi alcanzado la autosuficiencia energtica. La reforma de Petrobras y del sector petrolero brasileo contrasta de manera importante con la ausencia de reforma en Pemex y Petroecuador y con la politizacin de PDVSA, compaas de exportadores netos que tericamente compiten con la petrolera brasilea. El hecho de que Brasil haya sido hasta recientemente un importador neto ha generado los incentivos para atraer inversin en petrleo reduciendo as la dependencia de las importaciones y permitindole al gobierno mantener los precios al mercado interno cerca de los internacionales a diferencia de los exportadores netos de la regin. Sin duda que la calidad institucional del Estado brasileo, una de las ms altas de la regin, puede ayudar a explicar que Petrobras se destaque por encima de sus pares en la regin por su eficiencia y buen manejo. Brasil tambin destaca por sus polticas de Estado, de largo plazo, en materia energtica en contraste con la mayora de los pases de la regin. Sin embargo, tambin es cierto que el hecho de ser un importador neto y de no tener una abundancia de reservas en relacin al tamao de su economa y poblacin cre los incentivos necesarios para que el pas se enfocara en el desarrollo de su potencial energtico y no en la maximizacin de las rentas extradas al sector. Los recientes descubrimientos de reservas de petrleo costa afuera prometen hacer de Brasil un relevante exportador neto en el futuro, posiblemente con consecuencias muy significativas para los incentivos que tienen los actores y la economa poltica del sector. En los ltimos aos ya se nota el cambio de actitud en las elites polticas y en la poblacin en relacin al tema energtico. An cuando todava no se ha materializado la produccin de los yacimientos de pre-sal, con la expectativa de abundancia, el pas parece estar asumiendo una actitud de exportador neto, enfocndose en la captura de rentas y en su distribucin. Afortunadamente los instintos rentistas propios de cualquier gran descubrimiento de reservas parecen haber sido por ahora razonablemente manejados por el Estado brasileo. Si bien se le ha dado a Petrobras acceso preferencial a las reservas del pre-sal y el Estado ha monetizado ese acceso incrementando su participacin accionaria en Petrobras de manera significativa, las propuestas ms radicales de nacionalizacin fueron puestas a un lado. Es importante entender que se puede crear un marco fiscal y regulatorio que permita al estado capturar las rentas petroleras sin reducir los incentivos para el desarrollo del potencial energtico del pas y esto no requiere un rol preferencial para la empresa estatal. Sin embargo, dentro de las posibles opciones de poltica la tomada por el Estado brasileo parece relativamente equilibrada, el reto ser seguir manteniendo ese equilibrio entre que los accionistas y acreedores privados de Petrobras no se apropien de
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rentas excesivas y al mismo tiempo sigan teniendo los incentivos adecuados para asumir los riesgos de la nueva inversin. Finalmente, es importante que el acceso preferencial de Petrobras no elimine los necesarios estmulos a la eficiencia generados por la sana competencia con empresas multinacionales. Colombia El caso colombiano ilustra los potenciales peligros de que un pas asuma una mentalidad rentista luego de descubrimientos y periodo de alta inversin, pero tambin ilustra muy bien como un Estado es capaz de enmendar el rumbo y ajustar las polticas de manera efectiva. En los noventa el auge de produccin petrolera gener efectos macroeconmicos perversos contribuyendo a problemas fiscales y de competitividad, adicionalmente las condiciones eran poco atractivas para la inversin en exploracin, a lo que tambin perjudicaba el estado de inseguridad de las inversiones provocado por la actividad guerrillera. Ante la perspectiva de convertirse en importador neto, el Estado colombiano adopt una serie de reformas fiscales y contractuales en 1999 y luego en 2005 para hacer ms atractiva la inversin y mejorar la competitividad de la empresa estatal Ecopetrol. Siguiendo el modelo brasileo, que a su vez se inspir parcialmente en el noruego, se coloc una fraccin del capital de la estatal en el mercado de valores de manera muy exitosa, dndole a la empresa mayor autonoma financiera y operacional, y se cre una agencia regulatoria independiente. La credibilidad y atractivo para la inversin generadas por las reformas institucionales iniciaron una reversin de la cada de produccin. Entre 2007 y 2012 la produccin se ha incrementado en ms de 150 mil barriles diarios, en buena parte por el xito de la compaa privada Pacific Rubiales, liderada por expatriados venezolanos despedidos de PDVSA durante el gobierno de Chvez. A diferencia de los casos de Bolivia, Ecuador y Venezuela, la dcada de los noventa no gener un aumento de la produccin o las reservas, y por consiguiente, no se tradujo en la generacin de incentivos para la expropiacin en los ltimos aos. En los ltimos aos Colombia ms bien requera iniciar un nuevo ciclo de inversiones. La declinacin de la produccin y reservas hizo que Colombia actuara como un importador, creando todos los incentivos para promover la inversin. Per El xito peruano se refleja en una inversin superior a 1.000 millones de dlares el 2012 en exploracin y explotacin. El vecino pas cuenta con 16 tpc de gas probadas, ocupando en la actualidad el segundo lugar en el Cono Sur. El Per tom otras acciones contrarias a la nacionalizacin y se abri a la inversin privada extranjera que se resume en los 86 contratos suscritos desde 2005. Llama la atencin los contratos para exploracin que representan el verdadero barmetro del inters que el potencial petrolero peruano suscita entre los inversionistas. El nmero de empresas petroleras que trabajan en suelo peruano es de 55, sobre todo en el upstream. EL GAS NATURAL Y LA GENERACIN DE ENERGA ELCTRICA En los ltimos aos, el consumo de energa ha mostrado un gran dinamismo, particularmente entre los pases en vas de desarrollo. En esta tendencia la energa elctrica ha adquirido un particular protagonismo debido a los cambios en los patrones de consumo y al crecimiento econmico. En la dcada de 1980 apareci la posibilidad de generar electricidad a partir del gas natural con la tecnologa del ciclo combinado, lo que ha otorgado una creciente importancia a este combustible como insumo para la generacin. Desde una perspectiva global, estos aspectos definen cambios en las estrategias corporativas y acrecientan el inters por integrar los subsectores del gas natural y la electricidad. 75
Durante la dcada de 1990 se llevaron a cabo profundas y extensas modificaciones de los marcos regulatorios de los mercados del gas natural. Estas transformaciones comenzaron en el Reino Unido y Estados Unidos, para luego continuar en la Unin Europea y extenderse a Amrica Latina y el Caribe debido a que las empresas europeas deban incrementar su tamao para evitar que los operadores ms grandes las adquirieran. Entonces en una primera etapa, las fusiones y adquisiciones se concentraron en el mbito nacional, por lo que aument la concentracin en los mercados locales. Una segunda fase fue la internacionalizacin que se verific fuera de las fronteras de la Unin Europea. Este proceso conllev enormes montos de inversin extranjera directa (IED), principalmente para la compra de activos existentes. Este fue el instrumento ms utilizado por las empresas transnacionales de energa para desarrollar su estrategia de expansin internacional y alcanzar posiciones de liderazgo en los mercados locales. Las empresas espaolas fueron las impulsoras y los agentes ms dinmicos en la expansin hacia la regin y pronto les siguieron otras empresas europeas. En esta dcada tambin comenzaron a aparecer problemas regulatorios que desincentivaban la inversin en ampliacin, mantencin y modernizacin de los sistemas de energa en el Cono Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay), y que se vieron ahondados por factores climticos y macroeconmicos. Por este motivo, la apertura del sector elctrico al capital extranjero no tuvo como consecuencia una expansin de la capacidad de generacin. A pesar de los grandes volmenes de IED el aumento registrado tras los procesos de privatizacin no ha sido suficiente. Adems, dado que las proyecciones indican una tendencia al alza del consumo energtico, la posibilidad de saturacin de los sistemas de generacin es alarmante. En la mayora de los pases, los mrgenes entre la capacidad mxima de generacin y la demanda existente son escasos. La excepcin la constituye Paraguay, que cuenta con la represa de Itaip. Las empresas transnacionales invirtieron aprovechando los procesos de privatizacin tratando de incrementar sus reservas de hidrocarburos y su presencia en los sistemas de transporte, as como ingresar en el sector elctrico. Esto se dio en un contexto de alza en los precios del petrleo, que favoreci su situacin financiera para acometer las inversiones. Una vez posicionadas como operadores dominantes en los mercados latinoamericanos, las empresas transnacionales comenzaron a reorientar sus estrategias. No solo era importante tener presencia fsica en las economas de la regin, sino que se empez a vislumbrar una incipiente integracin de los activos de gas y electricidad. Esta nueva dinmica fue ralentizada por la crisis energtica acontecida en el mbito mundial, que tuvo una alta repercusin en el Cono Sur. La respuesta general de las filiales de las empresas transnacionales consisti en profundizar el saneamiento financiero y concentrarse en su actividad ms importante, la energa elctrica. No todas ellas pudieron sortear la crisis. Tal es el caso de la empresa estadounidense Enron, que comenz a alejarse de su lnea principal de negocio y aument la importancia relativa de actividades especulativas, lo que finalmente le llev a la quiebra. Es innegable que la demanda de electricidad crece exponencialmente. En 1970, el consumo total de energa primaria (petrleo, gas natural, carbn, energa nuclear y fuentes renovables) se situaba en unos 5.200 millones de toneladas equivalentes de petrleo (TEP). En el 2011 superaron de lejos los 10.000 millones de TEP y las proyecciones indican que se superarn los 16.000 millones de TEP en el 2025. Este incremento se explica por el crecimiento econmico y la modernizacin de las pautas de consumo de la poblacin ligadas al uso de electrodomsticos, aire acondicionado y otros, con el consiguiente auge de la demanda energtica, principalmente de la electricidad. Se estima que para el 2025 el crecimiento del consumo de electricidad sera an ms dinmico que el incremento del consumo total de las fuentes primarias y alcanzara 23.072 billones de kilovatios hora, lo que supondra un incremento del 74% en ese mismo perodo. El aumento de la demanda sera ms acentuado en los pases en desarrollo que en los pases industrializados. Amrica Latina y el Caribe registraran un alza del consumo de electricidad del 3,3% anual en el mismo perodo.
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A escala mundial, la generacin elctrica depende principalmente del carbn y las fuentes renovables. Segn las previsiones, en el futuro el petrleo y la energa nuclear perderan el protagonismo que tuvieron en dcadas pasadas como consecuencia del alza de precios de los hidrocarburos y de las polticas deliberadas para frenar el desarrollo nuclear. En contraposicin, el gas natural aumentara su importancia como combustible utilizado para la generacin elctrica se estimar que llegar al 31,5% hasta el 2030 y se convertira en el segundo insumo energtico ms importante, despus del carbn. El uso del gas natural como insumo para la generacin de electricidad en Amrica presenta las siguientes ventajas significativas: Menor costo que otros insumos como carbn, petrleo o energa nuclear. En el largo plazo, tan solo la generacin hidroelctrica resulta ms barata. Menor impacto negativo en el medio ambiente. Para los pases con fuerte dependencia de la generacin hidroelctrica, el uso del gas natural es una oportunidad de diversificacin que reduce su vulnerabilidad ante crisis de origen climtico.
Adems, hay que sumar los beneficios ligados a la tecnologa de ciclo combinado, en la que se utiliza gas natural como combustible para la generacin de electricidad. Las plantas en las que se aplica esta tecnologa tienen un reducido costo de instalacin, su perodo de construccin no sobrepasa los tres aos, son ms eficientes y en caso de desabastecimiento de gas natural, pueden utilizar otros insumos para la generacin, como el carbn, el petrleo o alguno de sus derivados. El gas natural se ha revelado como el insumo energtico del futuro. Su consumo se increment de 903 a ms de 2.5 millones de TEP entre 1970 y el 2011, y se estima que alcanzar los 4 millones de TEP en el 2025. LAS BASES PARA UNA INTEGRACIN SUBREGIONAL Mientras el consumo mundial de electricidad se incrementaba un 40% en los ltimos 10 aos, mientras que en Chile, Argentina y Brasil los aumentos fueron de 153%, 79% y 64%, respectivamente. Por otra parte, en el mismo perodo, el consumo de gas natural en el mundo aumentaba un 30% frente al 320% registrado en Brasil y Chile y el 70% en Argentina. La estructura futura de las matrices de energa de cada pas estar determinada bsicamente por la existencia de reservas de gas natural en su territorio, as como de polticas gubernamentales que estimulen la diversificacin de fuentes de energa. Esta distribucin territorial poco homognea entre la oferta (reservas comprobadas) y la demanda (centros de consumo) ha determinado el trazado de los gasoductos que existen en el Cono Sur, y particularmente de aquellos orientados a la exportacin. Como se ha anticipado, una parte importante del aumento del consumo de gas natural responde a su utilizacin como fuente energtica para la generacin de electricidad. Este hecho ha marcado las caractersticas del parque generador de los pases de la subregin: Argentina y Bolivia poseen centrales termoelctricas en su mayora, mientras que en Brasil y Chile predominan las hidroelctricas. Este panorama revela una serie de desafos en el subsector del gas natural: Argentina precisa nuevas inversiones en exploracin para extender el horizonte temporal de sus reservas de gas natural y para ampliar y mejorar su infraestructura de transporte. Sin embargo, en la actualidad no existen los incentivos adecuados para ello, particularmente mientras no se resuelvan los conflictos asociados a la fijacin de tarifas. 77
En Bolivia, resulta de especial urgencia reencaminar el marco jurdico en el que se desarrollaran las iniciativas privadas, se debe fomentar las inversiones y avanzar en la resolucin de las disputas territoriales para articular el sistema nacional de transporte y distribucin de gas natural. En Brasil continuar con su avance en la diversificacin y la exploracin y produccin offshore Chile, los desafos se centran en la diversificacin de la matriz energtica y en aumentar la confiabilidad del abastecimiento de gas natural.
En sntesis, se espera un incremento considerable del consumo de energa elctrica y una utilizacin creciente del gas natural para su generacin. Estas tendencias mundiales son ms acusadas en Amrica Latina y el Caribe. En el Cono Sur, se ha extendido el uso de la tecnologa del ciclo combinado, lo que podra dar origen a una integracin progresiva de la cadena energtica elctrica y de gas natural. Este hecho se manifiesta en las estrategias de las empresas elctricas y de hidrocarburos. Sin embargo, en cada subsector se plantean numerosos desafos que podran atenuarse con una mayor integracin energtica subregional, acompaada de una armonizacin regulatoria que incentivara la inversin y particularmente asegurara la estabilidad de las reglas del juego. ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES DE ENERGA Siguiendo una dinmica absolutamente lgica, las empresas elctricas comenzaron a mostrar inters en acercar los insumos energticos a los grandes centros de consumo participando en la construccin de gasoductos transfronterizos. No obstante, pronto este proceso se vio truncado como consecuencia de la compleja crisis que debieron enfrentar las compaas extranjeras y estas empresas articularon planes de reorganizacin corporativa basados esencialmente en un regreso hacia su actividad principal, es decir la generacin, transmisin y distribucin de electricidad, y en una amplia iniciativa de saneamiento financiero. Los mercados financieros castigaron con dureza a las compaas elctricas, lo que limit el acceso de estas a nuevos recursos. Al mismo tiempo, varias empresas petroleras comenzaron a ampliar su participacin en la cadena gas natural-electricidad, estimuladas por los favorables precios del petrleo y las buenas oportunidades de negocio derivadas de las dificultades que enfrentaban las compaas elctricas. En la actualidad, comienzan a definirse las bases para una mayor integracin de los segmentos de electricidad y gas natural. Por ello, tanto las empresas de electricidad como las de hidrocarburos muestran inters por mantener activos en ambas actividades, avanzando hacia la constitucin de empresas energticas integradas. Por una parte, las empresas elctricas desean tener control sobre los insumos necesarios para la produccin de energa. Por otra, las compaas petroleras desean asegurarse un mercado para el gas natural que producen. En el afn de acercar las reservas a los mercados consumidores, varias de estas compaas han participado activamente en la construccin y administracin de la nueva red de gasoductos del Cono Sur, en algunos casos como socios de empresas elctricas. Asimismo, con el fin de asegurar mercados para el gas natural, han mostrado un incipiente inters en la generacin elctrica. La difcil situacin de las empresas elctricas y las buenas condiciones financieras derivadas del alza del precio del petrleo han permitido a las empresas de hidrocarburos aprovechar algunas de las oportunidades surgidas de la mayor integracin entre gas natural y electricidad. Sin duda, la introduccin de la tecnologa del ciclo combinado, en el marco de las iniciativas de diversificacin de la matriz energtica implementada por algunos gobiernos latinoamericanos, ha favorecido este proceso. TOTAL (EX TOTALFINAELF): UNA EMPRESA AUDAZ? En el 2000 nace Total, resultado de una serie de consolidaciones empresariales: en 1999 se fusionaron la francesa Total con la belga Petrofina para formar Totalfina, que un ao ms tarde se fusion con
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ElfAquitaine y dio lugar a TotalFinaElf, (la actual Total), cuarta empresa petrolera del mundo con presencia en 130 pases, sobre todo en Europa, frica y Asia. Su presencia en Amrica Latina est concentrada en la exploracin y explotacin de reservas de hidrocarburos en Argentina, Bolivia, Colombia, la Repblica Bolivariana de Venezuela y Trinidad y Tobago, heredados de emprendimientos de las antiguas Total y ElfAquitaine a finales de la dcada de 1970. Adems, esta compaa ha participado activamente en algunos de los proyectos ms importantes de transporte de gas natural en el Cono Sur y ha ido fortaleciendo su presencia en campos de produccin en Argentina y Bolivia. Total ha optado por conectar sus campos de gas natural (Argentina y Bolivia) con los grandes centros de demanda (Brasil y Chile), para lo cual ha participado en los consorcios que han construido algunos de los nuevos gasoductos privados. A diferencia de otras, esta empresa ha liderado varios de estos consorcios y ha ejercido la gestin de los gasoductos. Esta estrategia se consolid con la adquisicin de las participaciones de Trans Canad Pipelines Limited en tres gasoductos que forman un sistema interconectado para el abastecimiento de gas natural de los mercados de Argentina, Chile y parte de Brasil. Los casos ms relevantes son Gas Andes, que lleva gas natural desde la cuenca de Neuqun hacia Santiago de Chile; la Transportadora de Gas del Norte (TGN) en el norte de Argentina; y la Transportadora de Gas del MERCOSUR (TGM) que conecta TGN con el sur de Brasil. Adems, participa en otros gasoductos en los que no es el operador principal, entre los cuales destacan las conexiones entre Bolivia, Brasil y Uruguay.
TABLA C5.1: TOTAL: PARTICIPACIONES EN GASODUCTOS DEL CONO SUR
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Este protagonismo en la gestin de algunos de los gasoductos ms importantes del Cono Sur ha colocado la compaa en una muy buena posicin para profundizar su participacin en la cadena gas naturalelectricidad. Desde el ao 2000 ha ido adquiriendo diversas participaciones en el sector elctrico, entre las que destacan algunos de los activos de Gener AES, subsidiaria de AES Corporation, en Argentina. Entre estos ltimos cabe mencionar el 64% de la Central Puerto (2.165 MW) y el 70% de Hidroneuqun (1.400 MW), empresa propietaria del 59% de la Central de Piedra de guila, entre otras. En sntesis, Total posee una importante participacin el sector de hidrocarburos, tanto en reservas como en produccin, as como en el transporte de gas natural con ms de 9.000 kilmetros de gasoductos. Un poco ms distanciada de los problemas que aquejaron a las compaas elctricas y favorecidas por los altos precios del petrleo, tuvo la liquidez necesaria para profundizar la integracin de la cadena gas naturalelectricidad. Las dificultades de algunos de los principales operadores elctricos abrieron nuevas
oportunidades de negocio merced a las cuales Total adquiri sus primeros activos en generacin de electricidad en Argentina, que se acoplan perfectamente a sus intereses en el rea del gas natural. Esta es una de las primeras experiencias explcitas de una empresa petrolera que busca avanzar en la cadena gas natural-electricidad en el Cono Sur. No obstante, tambin es cierto que incurri en grandes riesgos, acometiendo sus adquisiciones en el perodo ms difcil de la crisis argentina. De hecho, compr poco antes de la devaluacin del peso, lo que afect de forma importante la valoracin de sus activos en Argentina. De existir las condiciones adecuadas en el contexto econmico, poltico y regulatorio, es muy probable que esta empresa pueda invertir en la ampliacin de la capacidad de generacin elctrica, que es la necesidad ms urgente para los pases del Cono Sur. Petrobras: una empresa transnacional latinoamericana con gran potencial Petrobras es un grupo regional controlado por el Estado brasileo, que posee el 55,7% de las acciones con derecho a voto. Lder sin contrapeso en el mercado de Brasil, inici su expansin internacional y diversificacin a principios de la dcada de 1970. Su estrategia se aceler en el perodo reciente, con los cambios de la legislacin nacional y la apertura de los mercados energticos en los pases vecinos. En la actualidad cuenta con inversiones en Angola, Argentina, Bolivia, Ecuador, Estados Unidos, Nigeria, Per y la Repblica Bolivariana de Venezuela, estando entre las 500 empresas ms grandes. El mercado forneo ms importante para la petrolera brasilea es Argentina. En el 2002, la presencia de Petrobras en este pas se fortaleci con la adquisicin de paquetes mayoritarios de las sociedades controladoras del grupo argentino Prez Companc, por las que pag un monto cercano a los 1.028 millones de dlares. Esta operacin le permiti incorporar nuevos activos en Bolivia, Brasil, Ecuador, Per y la Repblica Bolivariana de Venezuela. A mediados de la dcada de 1990, Petrobras puso en marcha una decidida iniciativa de diversificacin hacia el negocio del gas natural. Su objetivo es obtener los mximos beneficios de la explotacin en las cuencas productoras de Argentina, Bolivia y Brasil, donde la compaa tiene intereses. Asimismo, con los nuevos descubrimientos de gas natural en la cuenca de Santos (en la costa de So Paulo), se estima que las reservas de la compaa podran triplicarse en el 2015 y alcanzaran un monto similar a las de Bolivia. Este hecho podra modificar sustancialmente la matriz energtica brasilea, elevando la importancia relativa del gas natural de un 7,5% a un 15% en el 2015. Sin embargo, en la actualidad, gran parte del gas natural consumido en Brasil se importa por medio de gasoductos desde Bolivia y Argentina. Las exigencias de la demanda interna brasilea y la ubicacin de las principales reservas de la compaa han obligado a Petrobras a comprometerse decididamente en la construccin y gestin de gasoductos transfronterizos, que alimenten las redes nacionales de transporte y distribucin de gas. En asociacin con otras empresas energticas (Royal Dutch/Shell y Enron), construy el gasoducto que une Santa Cruz (Bolivia) con So Paulo. Petrobras es el operador del tramo brasileo, denominado Transportadora Brasileira Gasoducto Bolivia -Brasil S.A. (TGB). La petrolera brasilea posee el 9% de las acciones del tramo boliviano, as como el 44,5% del Gasoducto Yacuiba-Ro Grande (GASYRG) y el 100% de los gasoductos de la Transportadora San Marcos, empresa creada para el transporte de hidrocarburos desde Bolivia a Brasil (Puerto Surez-Corumb). En Argentina, Petrobras controla la Transportadora de Gas del Sur (TGS), propietaria de una importante red de gasoductos que unen las cuencas austral y neuquina con Buenos Aires. Como resultado de esta decidida poltica de interconexiones energticas para abastecer el mercado brasileo, la empresa tiene programado seguir invirtiendo en esta lnea. Petrobras pretende invertir unos 3.000 millones de dlares en los prximos 10 aos. De hecho, Petrobras y el gobierno argentino llegaron a un acuerdo para ampliar la capacidad de TGS, para lo que se invertiran unos 285 millones de dlares, parcialmente financiados por el BNDES. Este emprendimiento reviste una importancia particular, ya que la capacidad de transporte de gas es uno de los grandes cuellos de botella que tiene el sistema de gasoductos argentino y que ocasionan problemas de desabastecimiento
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Petrobras no se ha detenido en este punto y est avanzado en la integracin de la cadena gas naturalelectricidad, lo cual resulta muy relevante dada la necesidad de diversificacin de fuentes energticas que demanda la economa brasilea, en especial luego de las consecuencias de la ltima sequa. En Brasil, la petrolera posee una significativa participacin en la propiedad y gestin de centrales termoelctricas y se prev un incremento de sus inversiones en este sentido. En Argentina, la compra de Prez Compa le dio acceso a los segmentos de generacin, transmisin y distribucin. En la actualidad, Petrobras genera el 6,5% de la electricidad del pas, por medio de Generacin Elctrica Buenos Aires (GENELBA) y las hidroelctricas Piedra del guila y Pichi Picn Lul. Adems posee el control compartido de la Compaa de Transporte de Energa Elctrica en Alta Tensin S.A. (TRANSENER), la principal empresa de transmisin, y una importante participacin en la distribuidora de la zona central y sur de la Ciudad de Buenos Aires, EDESUR, controlada por Endesa. Con esta slida posicin en Argentina, Petrobras pretende seguir ampliando su presencia regional en el negocio elctrico. En un perodo relativamente breve, la petrolera brasilea ha consolidado avances significativos en materia de diversificacin energtica y regional. Las reservas de gas natural en otros pases se transportan, por sus gasoductos, hasta el mercado domstico para alimentar a sus generadoras, entre otras actividades. Asimismo, la compra estratgica de Prez Compac le dio acceso a los dems segmentos del sector elctrico en Argentina, lo que complement con las reservas que posea en este pas. As, Petrobras se ha consolidado como un integrador regional que produce electricidad a partir de sus propias reservas. Adems, su estrategia se ve reflejada en un incremento del valor de su accin que le facilitar el acceso al crdito en el futuro para dar continuidad a sus emprendimientos. El respaldo de los inversionistas internacionales a la estrategia de Petrobras convierte a esta compaa brasilea en uno de los agentes mejor posicionados para abordar uno de los mayores desafos del sector energtico del Cono Sur: incrementar la capacidad de generacin de electricidad en el corto y mediano plazo. Repsol YPF: una riesgosa aventura argentina En 1986, tras la incorporacin de Espaa a la Comunidad Econmica Europea (CEE), actual Unin Europea (UE), se reorganiz el sector petrolero espaol con el propsito de introducir la competencia. Para este fin se cre Repsol, en reemplazo de Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH). Tres aos despus comenz su privatizacin, que finaliz en 1997. Rpidamente Repsol se convertira en uno de los principales operadores internacionales del sector. A mediados de la dcada de 1990, de manera similar a otras empresas espaolas, Repsol desarroll su expansin internacional, sobre todo en Amrica Latina y el Caribe. Su estrategia se centr en la adquisicin de empresas que tenan posicin dominante, debido a su experiencia en el manejo de estructuras monoplicas. En la actualidad, Repsol (actualmente Repsol YPF) tiene presencia en 29 pases en cuatro continentes (Repsol YPF, 2006) y se ubica entre las 100 empresas ms grandes del mundo. En 1999 se consolid la estrategia de internacionalizacin centrada en Argentina con la adquisicin de Yacimientos Petrolferos Fiscales (YPF). La toma de control se logr con dos operaciones paralelas: la participacin en el proceso de privatizacin del 15% que mantena el Estado argentino (2.011 millones de dlares) y el lanzamiento de una OPA por el resto del capital que estaba en manos privadas, con lo que consigui el 83,2% del capital luego de pagar 13.158 millones de dlares. De esta forma, la empresa espaola pag ms de 15.000 millones de dlares por el control patrimonial de la petrolera argentina, una de las adquisiciones ms cuantiosas que se han registrado en Amrica Latina. El mayor valor de esta adquisicin obedece a la complementariedad de los activos que posean ambas compaas. En diciembre de 2001, con el fin de diversificarse y disminuir su vulnerabilidad en Argentina, la empresa realiz un intercambio de activos con Petrobras por un importe de 1.000 millones de dlares. Con esta operacin, Repsol YPF lograba una estructura similar a la de las grandes compaas internacionales. Asimismo, la adquisicin de YPF ampli la presencia de la compaa espaola en el mercado del gas natural, con acceso a reservas y a los principales ejes de distribucin transfronterizos del Cono Sur. Con todo, en el perodo reciente, Amrica Latina ha sido el origen de ms del 50% de los resultados globales de la compaa. Esta renovada estructura permiti a Repsol YPF introducir entre sus directrices estratgicas la diversificacin hacia la cadena gas natural-electricidad. En su mercado de origen, el inters por el gas natural se manifest
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en la compra de Gas Natural SDG, S.A. En Amrica Latina, sobre todo a raz del deterioro de la situacin econmica en Argentina, este proceso se ha visto ralentizado, pero no postergado. Repsol YPF se ha posicionado con solidez en las reservas de gas natural de Argentina y Bolivia, as como en los principales gasoductos que unen Chile y Brasil con los centros de produccin. Esta compaa espaola se encontraba en un entorno inmejorable para unir la oferta y la demanda de este importante insumo para la produccin de energa elctrica. La integracin en la cadena gas natural electricidad es an reducida, pero se va manifestando progresivamente. Muy importante la participacin de Repsol YPF en la central de ciclo combinado Dock Sud (controlada por Endesa) y con anterioridad haba mantenido intereses en la distribuidora EDENOR, ambas en Argentina. El alto grado de exposicin de Repsol YPF en Argentina hizo muy vulnerable a la empresa ante la crisis. La Ley N 25.561 de emergencia econmica, que congel en moneda local las tarifas de los servicios pblicos, deterior los ingresos de la compaa medidos en euros y complic la gestin de sus pasivos. Adems, Argentina y Bolivia establecieron impuestos a las exportaciones de hidrocarburos, lo que dificult an ms la situacin financiera de la compaa. Adems de los problemas macroeconmicos y regulatorios, la compaa ha tenido que lidiar con la incertidumbre poltica. En Bolivia, la indefinicin de una poltica de hidrocarburos anul el proyecto para la exportacin de gas natural licuado, a travs de Chile, desde el campo Margarita hacia Estados Unidos y Mxico, donde Repsol YPF participaban en el consorcio Pacifico LNG. Al igual que la mayora de las empresas de energa, Repsol YPF implement un plan de contingencia para enfrentar las dificultades: ralentiz sus inversiones y realiz algunas ventas de activos no estratgicos, lo que incluy su participacin en EDENOR, que fue transferida a EDF. En Amrica Latina implement medidas adicionales de reduccin de costos, entre las que destaca la congelacin de salarios a los ejecutivos de la compaa. Repsol YPF pretende profundizar su compromiso con las actividades derivadas del gas natural y opt por la consolidacin de su presencia en las reservas de hidrocarburos y la exploracin de nuevas alternativas de transporte para abastecer un nmero mayor de mercados de exportacin, bsicamente con gas natural licuado. La apuesta de Repsol YPF por el gas natural (reservas y transporte) lo convirti en un actor con gran potencial para el desarrollo de un futuro mercado subregional energtico. A pesar de no ser un agente relevante en el subsector elctrico, su fuerte presencia en el insumo de mayor dinamismo para la generacin elctrica le otorga la posibilidad de ampliar su participacin en la cadena gas natural electricidad. El 2012 el gobierno argentino nacionalizo Repsol YPF dejando a Repsol con alrededor del 6% de participacin El argumento que utiliz cristina Fernndez para justificar la nacionalizacin fue que es la primera vez en 17 aos que Argentina tiene que importar gas y petrleo. A partir de ese dato, que nadie cuestiona, Fernndez marc como nico responsable del dficit energtico a Repsol-YPF, que solo explota un tercio de los hidrocarburos producidos en el pas. Proseguir con esta poltica de vaciamiento, de no produccin, de no exploracin, prcticamente nos tornaramos en un pas inviable, por polticas empresariales y no por recursos, seal Fernndez. Fernndez us una de las grandes palabras mgicas que se pueden usar en Argentina: soberana energtica nacional. La compaa YPF argentina empresas de hidrocarburos invirtieron en Amrica
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Latina para incrementar sus reservas. Ms tarde algunas participaron activamente en la construccin y operacin de las redes de transporte de gas natural en el Cono Sur para acercar la oferta a la demanda. El mayor uso de la tecnologa de ciclo combinado les ha abierto nuevas oportunidades para expandir su presencia en la cadena gas natural-electricidad. Total y Petrobras han agregado a su fuerte presencia en los gasoductos nuevas inversiones en generacin de electricidad. Estos nuevos actores en el subsector elctrico podran revitalizar el ciclo de inversiones, tan necesarias para ampliar la capacidad.
CONCLUSIONES A lo largo de la dcada del 2000 se registraron montos muy elevados de inversin extranjera en el sector de la energa. En su mayora correspondieron a los pagos realizados por empresas europeas y estadounidenses que adquirieron los activos privatizados por los gobiernos de los pases de Amrica Latina y el Caribe. Estos operadores extranjeros se convirtieron en los lderes del sector elctrico y tambin de hidrocarburos, con la excepcin de Brasil, donde la presencia estatal es an predominante. Con los cambios introducidos en el marco regulatorio y la entrada de los operadores extranjeros se esperaba un aumento automtico de la capacidad del sistema, pero no fue as. A la fecha, sigue siendo necesario ampliar las reservas de hidrocarburos y construir nuevos gasoductos. A inicios de la presente dcada se desencaden una profunda crisis energtica que oblig a casi todas las empresas localizadas en la regin a modificar sus estrategias de expansin. El desarrollo del sector se trunc debido a fallos regulatorios de las reformas, cuyos efectos se agudizaron por factores climticos y macroeconmicos, as como por el efecto de contagio que provoc la quiebra de algunos operadores globales, como Enron. Estos hechos ponen de manifiesto la necesidad de nuevas inversiones en los prximos aos. En el perodo 2011-2020, se estima que las inversiones en los segmentos de gas natural y electricidad superarn los 20.000 millones de dlares. Esto supone una media anual de 5.000 millones de dlares, cantidad inferior a los 6.450 millones de dlares que se invirtieron en promedio en el perodo de la dcada pasada. En la medida en que las corrientes de capital se destinen a nueva inversin, y no a fusiones y adquisiciones, un monto inferior a la media de la dcada pasada no debera considerarse un mal indicador. Las polticas destinadas a la inversin en el sector energtico han de centrarse en el aprovechamiento de los recursos existentes (reservas de gas y potencial generador hidrulico) para cubrir las necesidades de consumo del Cono Sur. Hay que incorporar una visin regional que permita aprovechar las economas de escala y minimizar los costos. La utilizacin suprarregional de los recursos hdricos y las reservas de gas natural para la generacin elctrica podra contribuir al logro de estos objetivos. De esta forma, todos los agentes del sistema saldran beneficiados. Los usuarios finales obtendran su energa desde el lugar que resulta econmicamente ms barato, las posiciones dominantes se podran contrarrestar con la entrada de nuevos agentes y mejorara la confiabilidad del sistema al disponer de nuevas fuentes energticas. Asimismo, la ampliacin del mercado abrira nuevas oportunidades a las empresas generadoras ms eficientes. En contraste, las generadoras que producen a mayores costos podran ser desplazadas por el ingreso de una energa ms barata. En este aspecto la reglamentacin debera compensar a los perdedores para que se mantengan niveles adecuados de capacidad de generacin. El escenario de un mercado elctrico integrado, an hipottico, supondra un ahorro sustancial en trminos de reduccin de costos ligados a la interconexin. Se ha estimado que la interconexin entre Brasil y Argentina supondra un ahorro de 158 millones de dlares al ao Ante este panorama, las autoridades nacionales deberan coordinar sus acciones para establecer incentivos que hagan rentables las inversiones necesarias. Es particularmente importante evitar los errores en los que cayeron las iniciativas integradoras del pasado, cuyo xito result frustrado por
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las ambiciones de los proyectos impuestos desde arriba. En este sentido, las actividades gubernamentales bilaterales y multinacionales deberan apoyar las iniciativas privadas actuales de integracin de mercados y fomentar la extensin de la red de gasoductos y la interconexin de los sistemas elctricos nacionales. El momento actual de crisis abre un espacio para la reformulacin de polticas en las que ha de tomarse en cuenta la participacin de todos los agentes (gobiernos, inversionistas, usuarios), as como el papel de la regulacin y la fiscalizacin. Esto es particularmente relevante cuando se han quebrantado las reglas del juego, con el incumplimiento de contratos y compromisos y es necesario restablecer las confianzas. En definitiva, la integracin energtica es la clave para el futuro de los mercados elctricos en el Cono Sur. Gracias a ella ser posible utilizar los recursos, repartidos por todo el territorio de la regin, de la forma ms eficiente posible. Se requiere un enorme esfuerzo en trminos polticos para armonizar los marcos regulatorios sectoriales y establecer compromisos basados en el respeto de las reglas del juego.
estuvo presente en el pas durante la mitad de sus 200 aos de historia. Sus siglas son vistas como sinnimo de civilizacin y de poder soberanoEn contraparte Repsol-YPF anunci el ao pasado el descubrimiento de un yacimiento de petrleo y gas no convencional en un rea llamada Vaca Muerta (en las provincias de Neuquen y Mendoza), un hallazgo que puede triplicar las reservas del pas y hacerlo autosuficiente. Ahora Repsol-YPF cuenta con la licencia de exploracin de la zona, extraer estos recursos no convencionales es demasiado costoso y Repsol ya avis de que sera necesaria la inversin en el proyecto de otras compaas. En concreto, se cree que requerir de un inversin mnima de unos 25.000 millones de dlares anuales durante una dcada. En resumen, en una primera fase, las
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CAPTULO 3 GLOBALIZACIN DE LOS MERCADOS DEL GAS

3.1 CONSIDERACIONES GENERALES
La Globalizacin constituye un proceso de integracin de los mercados nacionales en un mercado global, y en la cual las relaciones entre los pases tienden a aumentar, gracias a su ampliacin y profundizacin. Se trata de la multiplicacin de las relaciones entre naciones. La globalizacin de los mercados hidrocarburferos es una tendencia indiscutible y muy discutida entre los stakeholders en la industria del gas y del petrleo. Es importante desenredar los principales conductores detrs de la globalizacin de los mercados de gas natural, tanto en la demanda como en la oferta ya que esto implica problemas relacionados con la estructura de estos mercados, las diferencias de precios y su organizacin. Est claro que el mercado del gas natural no puede ser abordado a travs de un anlisis determinstico y como consecuencia an no existe una respuesta precisa acerca de cundo, exactamente, los diferentes mercados regionales de gas darn lugar a un mercado global. Para muchos de los especialistas, la globalizacin de los mercados de gas tiene su raz en las tendencias actuales de la industria del gas. En el lado de los proveedores la existencia de inmensas reservas de gas natural combinada con los costes decrecientes de licuefaccin y la consolidacin de una generacin de buques de GNL de gran capacidad. Hace cada vez ms posible la provisin de muchos ms consumidores a precios realmente competitivos. Por el lado de la demanda, el rol cada vez ms importante del gas natural y las posibilidades de sustituir a otras fuentes energticas, as como su importante papel en la industria petroqumica llevar a un incremento en la demanda global de gas. Sin embargo, lo que se debe reconocer claramente, es que la globalizacin es a menudo vista como una certeza extrapolando la situacin presente en los mercados internacionales del gas. Por ejemplo si se compara el incremento del comercio de GNL en relacin con el gas transportado por gasoductos, un incremento en la porcin relativa del comercio de corto plazo de GNL, el surgimiento de las ventanas de arbitraje tanto en la cuenca Atlntica como a travs de ella, la bsqueda de mayor flexibilidad en la industria y la reduccin en la duracin de los contratos de largo plazo. La globalizacin es concebida como el resultado final de la liberalizacin de los mercados del gas. De acuerdo con este enfoque, si todos los mercados de gas fueran liberalizados, el comercio internacional del gas seguir las leyes de la oferta y la demanda.
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Desarrollando todos estos puntos, a continuacin, se analizan los factores que hacen que la situacin mundial con respecto al gas sea ms compleja de lo que indicara una simple extrapolacin, en consecuencia, la globalizacin del mercado del gas natural no es una certeza, as como tampoco el surgimiento de un poderoso mercado de GNL ser tan rpido.
3.2 RAZONES Y RETOS PARA LA GLOBALIZACIN

Durante la pasada dcada el avance de la globalizacin ha sido significante y en muchos casos ha generado cuantiosos beneficios por ejemplo debido a la diversificacin de proveedores. Esto plantea la pregunta: cules son las razones detrs de la globalizacin de los mercados del gas y cules son los retos a que se enfrenta? Primero, un mercado global implica que un evento en cualquiera de las regiones proveedoras automticamente impactar en otras regiones ya que los diferentes mercados de gas estaran globalmente relacionados y la globalizacin crea interdependencias que generan un efecto domin. Otra inferencia de estas interdependencias es que el gobierno y los polticos se sentirn ms y ms preocupados acerca de los efectos macroeconmicos de los precios del gas debido a que los precios sern globales. La globalizacin podra incluso reducir el margen de maniobrabilidad para regular sus polticas energticas. Para los pases consumidores de gas, la globalizacin implica un cambio que va desde los contratos de largo plazo a la concepcin ms basada en el mercado que no necesariamente garantiza la seguridad de la provisin. Para los pases productores, el cambio a esta aproximacin basada en el mercado expondr a los proveedores a riesgos relacionados tanto con el volumen como con el precio ya que los contratos de largo plazo solo los expone a los riesgos relacionados con el precio. Para hacer operar los mercados fsicos sin interrupciones o sobreprovisiones puntuales, la globalizacin requiere la construccin de instalaciones de almacenaje, tanto en los pases productores como en los consumidores, lo cual es sumamente costoso. Atender todos estos retos requiere el desarrollo de polticas flexibles, tanto para la gestin de las infraestructuras, como para la toma de decisiones. Un cambio final obvio introducido por la globalizacin, es el cambio de la fijacin del precio por ndices a una aproximacin de asignacin de precios por los mercados. El uso cada vez ms frecuente de informacin de precios desplegada por los mercados organizados progresivamente llevar al surgimiento de puntos de referencia internacionales para la fijacin de precios del gas. La eficiencia de estos mercados podra potencialmente estar en el corazn de la globalizacin ya que las seales relacionadas con el precio son los principales conductores de largo plazo de la produccin y el consumo.
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3.3 EL FACTOR DEMANDA COMO INFLUENCIA

La principal diferencia entre el gas y el petrleo, es que el gas natural an no ha encontrado un mercado establecido. El sector del transporte, por ejemplo, no puede escapar de su dependencia del petrleo y en la industria de la generacin de energa, la industria del gas natural comparte el mercado con el petrleo, el carbn, la energa nuclear y las energas renovables. Considerando esto los factores de demanda detrs de la globalizacin de los mercados del gas necesitan ser analizados en el contexto de: Su rol en la generacin de energa El incremento relativo de las exportaciones de gas en comparacin con el consumo del gas El incremento relativo del consumo de gas comparado con el consumo del petrleo
3.4 EL INCREMENTO DE LA PORCIN RELATIVA DEL GAS NATURAL EN LA GENERACIN DE ENERGA

Debido a que el principal uso del gas en el mundo es generacin de energa, se debe prestar especial atencin a la manera en que futuros incrementos en la demanda mundial de energa estar dividida entre los diferentes combustibles utilizados para su generacin. Es de conocimiento general que en comparacin con el petrleo el gas natural es menos contaminante, esta es una ventaja realmente importante en la consideracin de los pases que ratificaron del Protocolo de Kyoto. Sin embargo para los pases como China, con grandes reservas de carbn (ms de 100 billones de toneladas de carbn equivalente5) con total seguridad de provisin, el crecimiento en la demanda de gas seguramente estar limitado a un rol secundario si no marginal. Para los pases como Estados Unidos donde el carbn y el petrleo pueden ser fcilmente sustituidos el rol del gas en la generacin de energa estar guiado por su precio relativo.
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3.5 LAS EXPORTACIONES MUNDIALES DE GAS DEBEN CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL GAS NATURAL.
Un anlisis de la globalizacin de los mercados de las materia primas nos dice que la globalizacin comienza cuando el comercio internacional crece ms rpidamente que el nivel de consumo o de produccin para una materia prima en particular6. Esta evidencia emprica se supone que refleja
diferencias de precios entre diferentes pases y/o el hecho de que los pases consumidores y productores estn a menudo muy alejados. Uno de los desarrollos ms llamativos en el mercado de la energa en los pasados 30 aos ha sido el incremento en el ratio de las exportaciones de gas en relacin con el consumo del gas. Hace 40 aos las exportaciones de gas representaban menos del 5% del consumo total de gas y estaban principalmente conducidas por las exportaciones por gasoductos. Desde entonces el ratio de las exportaciones globales en relacin con el consumo se ha multiplicado por ms de 5. Llegando a un 25,2% en el 2011. Esto refleja un incremento relativo de las exportaciones de gas debido principalmente a la gran expansin del comercio por gasoductos, as como el asombroso crecimiento del comercio de GNL que al da de hoy se constituye en la piedra fundamental del debate en la globalizacin del mercado del gas.
3.6 EL CONSUMO MUNDIAL DEL GAS NECESITA CRECER MS RPIDAMENTE QUE EL CONSUMO DEL PETRLEO.
El crecimiento de las exportaciones de gas natural no surgi de la nada si no que estuvo en relacin con el crecimiento de las otras energas7 y del nivel relativo de consumo de gas (en relacin con el petrleo). En efecto si: Gc= Consumo mundial de gas Oc= Consumo de petrleo Gx= Exportaciones de gas Ox= Exportaciones de petrleo Luego:
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Gx Gc (1) y
Ox Oc (2)
Denotan respectivamente las exportaciones de gas como un porcentaje del total del gas consumido y las exportaciones de petrleo como un porcentaje del total de petrleo consumido. Despejando tenemos que las exportaciones totales de gas son:
Gx = Gc
Y las exportaciones totales de petrleo son:
Ox = Oc
Tambin ponemos usar el ratio de gas petrleo en la ecuacin de las exportaciones de gas como:
Gx Gx = Ox Ox .. (3)
Finalmente sustituyendo la ecuacin 1 y 2 en la 3 tenemos que:
Gx = Ox
Gc Oc
Esta ecuacin refleja claramente que las exportaciones de gas estn conducidas o muy directamente afectadas, por las exportaciones de petrleo y una fuerza relativa que es el ratio del consumo gas/petrleo. Usando datos 2000-2011 existe una correlacin del 80% entre las exportaciones de gas y el ratio del consumo gas/petrleo, lo que confirma que el crecimiento de las exportaciones de gas no puede ser desconectado del nivel relativo del consumo del gas. Una observacin importante que vale la pena mencionar es el ratio de las exportaciones mundiales de gas en relacin con las exportaciones del petrleo. Este ratio se ha elevado desde alrededor de un 10% al 25% en 2 dcadas. An ms cuando graficamos el ratio de las exportaciones de gas/petrleo en funcin del consumo de gas/petrleo, encontramos que esta es la mejor variable explicatoria. En efecto, entre 2000 y 2012 la correlacin entre el consumo mundial de gas y el ratio de las exportaciones gas/petrleo es del 95% mientras que para el consumo de petrleo es solo del 91%. Un incremento del 1% en el consumo mundial de gas, manteniendo todas las dems variables sin variacin genera un incremento del 0.93% en la velocidad relativa de las exportaciones de gas. Esto demuestra que la velocidad relativa de las exportaciones de gas esta conducida por el consumo del gas.
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3.7 FACTORES DE LOS PROVEEDORES 3.7.1 DISPONIBILIDAD DE RESERVAS

En el lado de la provisin, inmensas reservas de gas estn esperando ser explotadas. El ratio de las reservas mundiales en relacin a la produccin mundial es de 66 aos para el gas mientras que para el petrleo es de 40 aos. Tambin se debe la existencia de inmensas reservas de gas no convencionales. El nivel de las reservas mundiales de gas se elev desde 96 trillones de metros
cbicos (tmc) en 2000 a ms de 179 tmc en 2012 mientras que las reservas de petrleo se elevaron solo de 761 billones de barriles (bnb) a 1.188 bnb durante el mismo periodo, si se
convierten en barriles de petrleo equivalente (boe), el nivel de las reservas de gas para finales del 2012 representa 1.109 bn boe lo cual est muy cerca del nivel de las reservas de petrleo. Para los pases con grandes reservas de gas asociado, por ejemplo Nigeria, el deseo de reducir el quemado de gas (flaring) y monetizar estos recursos nunca ha sido tan fuerte como lo es hoy. Para los pases importadores de energa buscando energa segura y fiable, el gas como recurso energtico sostenible, brinda mejores garanta que el petrleo. El reto ms importante no es el descubrimiento de las reservas de gas existentes, si no, lograr cumplir los requerimientos de inversin necesarios para llevar el gas al consumidor final.
3.7.2 COSTES DECRECIENTE A LO LARGO DE LA CADENA PRODUCTIVA DEL GAS

La evolucin de los costos en la cadena de valor del gas indica que la industria del gas es muy sensible a los desarrollos tecnolgicos. El segmento donde la industria registr la reduccin de costes ms importante desde 1970 es la licuefaccin, el embarque, el almacenamiento y la regasificacin. Por ejemplo actualmente es posible realizar solo un viaje en un buque metanero de 250.000 m3 mientras que en esos aos para un volumen similar hubiera tomado 7 viajes de 36.000 m3. El sector del upstream (exploracin y produccin) no mostr una reduccin apreciable de costos. Esta espectacular reduccin de los costos en los segmentos downstream (distribucin) de la industria llevarn en el futuro al surgimiento de esquemas nuevos de desarrollo en la industria del gas natural. Seguramente basados en la fragmentacin y la especializacin de la cadena de valor del gas. Eso a su vez acelerar la globalizacin del mercado. En efecto a travs de esquemas integrados la mayor parte del riesgo inherente en el desarrollo de la cadena de valor del gas esta soportado por el propietario de las reservas que necesariamente dar prioridad a la seguridad de su mercado. En otras palabras el establecimiento de contratos de largo plazo para mantener las exportaciones. A travs del esquema de la fragmentacin los diferentes segmentos de la cadena son controlados por diferentes actores cuyos objetivos son bien optimizar sus costos o actuar en diferentes mercados.
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GRAFICO 3.1: COSTOS DECRECIENTES DE GNL A TRAVS DE LA CADENA DE VALOR Mnimo antes Mximo antes Mnimo ahora Mximo ahora
$us/Millones BTU
Licuefaccin + almacenaje
Transporte
Upstream
Almacenaje
de LNG y
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Fuente: Ahmed, H., (2012)
3.7.3 DISPONIBILIDAD DE CANTIDADES DE GAS NO COMPROMETIDAS

Una diferencia fundamental entre el petrleo y gas es que cada vez que se desarrolla un proyecto nuevo (greenfield) todo, o casi todo el gas producido necesita estar asegurado a travs de un contrato antes de que el proyecto empiece. La razn de esto tiene dos perspectivas: el costo de transporte del gas hace que esta industria sea intensiva en capital y el riesgo asumido cuando se desarrollan proyectos internacionales nuevos es muy alto. Por lo tanto el contrato es una garanta para los inversores. Sin embargo una vez que la inversin es recuperada la necesidad de asegurar las ventas de gas reduce y hace posible la existencia de cantidades no comprometidas de gas, que pueden ser vendidas en contratos de corto plazo. En este caso la inversin requerida para mantener o reforzar la recuperacin del campo de gas es marginal comparada con la inversin inicial del proyecto.
La segunda fuente de cantidades no comprometidas de gas es el deseo de las empresas petroleras (operadoras) de extraer cantidades de gas sin un mercado final. Esto naturalmente genera cierto riesgo para estas compaas, pero este riesgo es cubierto a travs de sus ventas de petrleo, que usualmente son ms de dos tercios de sus ventas totales. En este sentido el mayor factor limitante en el desarrollo de las cantidades no comprometidas de gas es la migracin del riesgo al upstream, lo que significa que el productor encarar tanto los riesgos relacionados al precio como los riesgos relacionados al volumen. Esta es la razn del vnculo entre el reciente comercio de corto plazo y los contratos de largo plazo. Mucho ms que nunca este comercio de corto plazo consiste en entregas de GNL. El comercio de corto plazo relacionado con cantidades no comprometidas de gas es an marginal.
3.8 FACTORES DEL MERCADO

Ventanas de arbitraje La globalizacin no puede ser imaginada sin precios de arbitraje tanto espaciales como temporales, en la teora clsica, las diferencias de precios entre las regiones solo deben reflejar diferencias en el coste de transporte, mientras las diferencias en el horizonte de tiempo pueden reflejar bien preferencias temporales o problemas de disponibilidad del producto. En el rea del gas natural, las diferencias de precio entre las regiones pueden reflejar tanto la estacionalidad del gas como tambin diferencias en el grado de sustituibilidad del gas. En pases como Estados Unidos, el diesel puede ser sustituido fcilmente por gas para la generacin de energa. En otros pases esta sustitucin puede implicar mucho ms tiempo (tcnicamente hablando). Considerando la estacionalidad del gas a veces sucede que en el mismo hemisferio el pico de la demanda de gas ocurre durante el verano en un pas y durante el invierno en otros. Este es el caso tpico de Estados Unidos donde el uso de aire acondicionado crea los picos de demanda del verano; mientras en el otro lado del Atlntico, en el Reino Unido este pico ocurre durante el invierno debido a la necesidad de calentar las casas. Los patrones en las diferencias de la demanda de gas que existen entre las diferentes regiones del mundo crean una gran posibilidad para el arbitraje de precios. Ausencia de cuellos de botella y acceso a la infraestructura Para permitir los arbitrajes de precios se requiere un exceso de capacidad o una capacidad existente que no sea parte del contrato de largo plazo. Esto es para todos los segmentos de la cadena de valor: transporte, licuefaccin, embarque y regasificacin. La capacidad debe estar disponible al mismo tiempo en todos estos segmentos de lo contrario el cuello de botella hara imposible que el gas llegue al consumidor final. A este respecto muchos especialistas, predicen cuellos de botella en los segmentos de licuefaccin debido a las limitaciones en EPC 8
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Un siguiente paso en este proceso podra ser el acceso a terceras partes9 para la infraestructura disponible. En muchos pases, (Norte Amrica y el Reino unido por ejemplo) el acceso a la infraestructura de transmisin est garantizado ya sea a travs de negociaciones de acceso con los operadores de los sistemas de transmisin o a travs de accesos regulados. La existencia de segundos mercados para la capacidad de transmisin aade eficiencia a la manera cmo opera el sistema. En el sector de la regasificacin la reserva antelada de capacidad es posible para propsitos de seguridad en la provisin, sin embargo esta reserva es, en la mayora de los casos, basada en el principio de salo o pirdelo. En otras regiones como la europea continental, el acceso a las infraestructuras por terceras partes todava est en etapa preliminar, aunque los reguladores se estn esforzando para desmantelar progresivamente el poder de los titulares 10. Mercados organizados y con liquidez La experiencia del mercado del petrleo as como de otras materias primas como los metales, muestra que la existencia de un mercado organizado con suficiente nivel de liquidez es un buen catalizador para promover la globalizacin. Los mercados organizados (fsicos o electrnicos) donde los compradores y vendedores pueden encontrarse, juegan un rol crucial para el despliegue de la informacin oportuna, especialmente en relacin a los precios. Sin un mercado organizado donde la oferta y la demanda de todos los participantes del mercado se centralicen, los precios no pueden reflejar su componente principal, la competencia. Sin embargo un mercado organizado no es suficiente por s solo, necesita adems desplegar la informacin continuamente, con total transparencia para los participantes sin ninguna discriminacin o acceso privilegiado. El nmero de participantes necesita ser lo suficientemente grande para que cada punto de oferta o demanda encuentre su contraparte rpidamente y sin ningn descuento de precio. En otras palabras el nivel de liquidez necesita ser suficiente, de lo contrario del mercado no operara de una manera armoniosa. Hoy en da a pesar del surgimiento de varios hubs11 de comercio de gas en Europa y Asia, el London International Petroleum Exchange (IPE) y el New York Mercantile Exchange (NYMEX) son buenos candidatos para conducir el comercio internacional del gas. Ambos mercados tienen gran experiencia en la asignacin de precios del West Texas Intermediate (NYMEX) o North Sea Brent (IPE). Su experiencia acumulada los hace candidatos naturales para tomar el rol de punto focal para la determinacin de los precios del gas natural. An ms ambos ofrecen posibilidades de conexin va Internet y una variedad de contratos fsicos y futuros, no obstante en la actualidad los exportadores recurren muy raramente a estos mercados.
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3.9 CONCLUSIONES
El Riesgo de volumen afecta principalmente productor est ms expuesto a este riesgo ya que puede haber variaciones en la demanda comprometida. Por su parte el cliente puede que tenga que comprar volmenes que excedan la demanda. Este tipo de riesgo requiere de la construccin
de instalaciones de almacenamiento tanto por parte de los productores como de los consumidores. El riesgo de precio es asumido tanto por productor el productor como por el consumidor. Lo que este puede hacer es fijar un nivel mnimo en el mecanismo de indexacin. La volatilidad por lo general es reflejo del hecho de que los mercados estn operando de manera eficiente, pero la imprevisibilidad de precios, obliga a crear mecanismos para la estabilizacin fondos, lo cual implica costos adicionales. El riesgo de construccin de infraestructuras representa un riesgo directo para productores y consumidores ya que limita el desarrollo de redes comerciales de gas que son necesarias para satisfacer el aumento a largo plazo de la demanda de gas natural. Es importante enfatizar que los gasoductos internacionales implican un alto riesgo de infraestructura, derivado a la dependencia de los pases que atraviesa un determinado gasoducto recordemos que el gas natural ha sido y es comercializado en gran proporcin (alrededor del 80%) a travs de gasoductos, como es el caso de los gasoductos rusos. Lo anterior, tiene un mejor panorama en la comercializacin GNL, no obstante la infraestructura especializada requerida tiene un riesgo intrnseco. Concretando para los pases productores los riesgos son: Riesgos relacionados al volumen como en el precio, por lo que se requiere asegurar a los inversores por el alto riesgo con el contrato de suministro de gas, hasta un tiempo que logre su recuperacin. La construccin de instalaciones de licuefaccin y transporte con la consecuente alta inversin. Cambio de la poltica de precios de venta indexados a precios de mercado global. Oportunidad para aumentar el gasto pblico e incrementar su influencia geopoltica. Lograr cumplir los requerimientos de inversin escalonados o proyectados para llevar el gas al consumidor. Desarrollo continuo de esquemas nuevos de tecnologas en el upstream (explotacin y produccin).
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Para los pases consumidores los riesgos son: Cambio hacia contratos a largo plazo de suministro. La construccin de instalacin de regasificacin y almacenaje con la consecuente alta inversin. Cambio de la poltica de precios de compra indexados a precios de mercado global. Desarrollo continuo de esquemas nuevos de tecnologas en el downstream (distribucin).
Para los pases en trnsito: riesgos limitados a los ingresos por trnsito y a la cantidad de gas disponible, en su caso, para su consumo interno
CAPTULO 4 LAS ALIANZAS EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA

4.1 INTRODUCCIN
La evaluacin del desempeo cuando se trata de relaciones complejas es un rea compleja y multidimensional. En el rea hidrocarburfera es difcil pensar en alguna actividad que sea un emprendimiento individual siendo vital aprender a evaluar emprendimientos conjuntos. En esta unidad se presentar la metodologa a seguir para evaluar el desempeo de las alianzas en la industria de los hidrocarburos. Uno de los aspectos innovadores de este marco de trabajo es que se desarrolla desde la perspectiva de una tercera persona (evaluador) y los datos provienen de los socios. En consecuencia esta metodologa puede ser empleada tanto por las empresas estatales como por las empresas privadas. El evaluador representa una parte imparcial aportando un matiz ecunime y muy necesario para el anlisis y evaluacin del desempeo de estos modelos estratgicos. Adicionalmente las empresas integrantes de la alianza y sus administradores pueden beneficiarse de la taxonoma de la naturaleza de las alianzas que se realiza y de las medidas de desempeo ms aplicables que se toman en cuenta. Este marco de trabajo integrador es muy importante, pues ofrece una sntesis de la investigacin previa, partiendo del anlisis del sistema de la alianza e integrando el punto de vista de ambos socios en torno a seis dimensiones que resumen apropiadamente el proceso de la relacin.
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4.2 CONSIDERACIONES PREVIAS

Puede parecer que cuando proliferan las industrias de alta tecnologa reflexionar sobre el papel de las industrias del sector energtico basadas en recursos naturales, significa interesarse en formas caducas o superadas de desarrollo econmico, pero nada ms lejos de la verdad y an ms si somos realistas con nuestro contexto. Es vital asumir el hecho de que el marco de anlisis ms adecuado para los desafos energticos, para sus reformas y sus perspectivas no es ya, si alguna vez fue, el marco de una industria cerrada a las transformaciones mundiales, si no el entorno de la industria hidrocarburfera globalizada. Esto se debe a que los fenmenos y procesos de los pases exportadores y productores no pueden desconectarse del entramado geopoltico mundial.
Ante la no aplicabilidad de polticas radicales por parte de gobiernos y mucho menos por parte de las empresas privadas como contrapartes, se debe optar por reconocer la importancia de incluir una nueva diplomacia en materia de energa. Se plantea un dilogo constructivo sobre la eficiencia energtica y la conservacin de la energa entre los pases exportadores de hidrocarburos, los pases que se encuentren en las rutas de trnsito y todos los consumidores de energa, en particular las economas emergentes y en desarrollo. Todo esto con la visin de fijar criterios mnimos de responsabilidad social. Otra decisin estratgica, va encaminada a la utilizacin de alianzas, acuerdos de asociacin y cooperacin entre las partes para consolidar marcos reguladores estables, pero abiertos, fomentando las inversiones a lo largo de toda la cadena de valor de los hidrocarburos. La industria hidrocarburfera mundial se est adaptando constantemente a nuevas reglas y a nuevos hechos generados por el progreso tcnico. Al mismo tiempo se producen nuevas interacciones entre las dinmicas tecnolgicas y las modalidades de la organizacin industrial todo esto parece plantear one best way para la reorganizacin y la modernizacin. Emplear una alianza entre el sector pblico y privado es la manera ms comn de ingresar en el negocio petrolero sin dejar de lado el sector importantsimo de los servicios dentro de la industria hidrocarburfera. Las empresas de servicios petroleros, comenzaron a consolidarse a mediados de la dcada de los ochentas a tiempo que empezaron a proveer productos y servicios integrados para satisfacer las necesidades de los grandes operadores, quienes por su parte, tienen que luchar para poder mantener su rentabilidad a pesar de la inestabilidad de los precios. Para esto se recurri a renovadas reestructuraciones basadas en activos que buscaban lograr un mejor desempeo de las unidades especializadas, al tiempo que las compaas de servicios se concentran tambin en sus capacidades especficas con un razonamiento similar. El corte de la tradicional cadena de valor, instiga a los productores a empearse por obtener una organizacin ms eficiente y muchas compaas se estn dando cuenta de que sus funciones internas pueden mejorarse asocindose a otros productores y diversos proveedores de servicios. Las alianzas de todo tipo han facilitado la consolidacin del sector de los servicios en la industria hidrocarburfera. Este tipo de acuerdos funcionan bajo una estructura de tipo riesgo-recompensa y se basan en precios en funcin del valor. Los operadores se muestran muy interesados en este enfoque de integracin de asistencias ya que se establecen los beneficios de acuerdo a los resultados obtenidos y al valor incremental agregado por la empresa de servicios en proporcin al grado de riesgo compartido. Los resultados obtenidos por las alianzas son vitales para todas las partes interesadas, pues est claro que cualquier estrategia tiene que ser evaluada en trminos de su xito. Pero a pesar del gran nmero de estas investigaciones, el desempeo de las alianzas permanece como uno de los aspectos menos entendidos de las alianzas, en parte debido a los obstculos empricos que conlleva su evaluacin.
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4.3 DESEMPEO DE LAS ALIANZAS

Qu es lo que realmente significa el desempeo de una alianza?. Se debe notar que en la literatura existen dos ubicaciones para esta evaluacin: la alianza misma y los socios que la forman. Por un lado, cuando las alianzas son vistas como entidades propias, el desempeo de la alianza es el de esta entidad separada en trminos de, por ejemplo, rentabilidad, eficiencia interna, etc., no se debe perder de vista la bsqueda de beneficios (econmicos o sociales) como base de cualquier estrategia de colaboracin. Por otro lado debido a que las firmas socias emplean las alianzas para lograr ciertos objetivos, el desempeo de las alianzas debera de ser medido en trminos de los resultados para todas las firmas socias. La ventaja del enfoque en los socios, es resaltar el hecho de que una alianza est integrada por dos o ms empresas, en consecuencia, su xito no puede ser evaluado independientemente de los intereses de las firmas que la constituyen, lamentablemente las firmas socias a menudo tienen diferentes motivos (manifestados u ocultos) para la formacin de una alianza. As los criterios de medida del desempeo son divergentes y frecuentemente nicos. Por ejemplo si una petrolera estatal (CN compaa nacional) tiene xito en copiar la tecnologa de su socio (CI compaa internacional), la alianza no puede ser vista como exitosa porque el objetivo del otro socio (proteger su tecnologa) no se est logrando. Este mismo anlisis se aplica a una gran variedad de activos protegidos. El potencial de las alianzas en la industria de los hidrocarburos es enorme y su correcta implementacin, puede mejorar dramticamente las operaciones y la competitividad tanto de las CN como de las CI. Sin embargo, son muy pocas las organizaciones que logran el xito en sus alianzas. Vistas sin detalle, las alianzas son seductoras y representan una solucin interesante para una gran cantidad de dilemas estratgicos y operativos, lamentablemente a menudo los resultados son decepcionantes. En resumen, las alianzas son realmente complejas y con frecuencia presentan un desempeo insuficiente. El ratio de fallo de las alianzas estratgicas se proyecta alrededor del 60%, de hecho la mayora de los investigadores indican que entre el 50 y el 80% de las alianzas terminan en fracasos (Delerue 2008). Enfrentarse a una relacin que no se desempea adecuadamente es una triste realidad en un momento u otro para la mayora de las empresas hidrocarburferas, ante esta situacin las relaciones entre los socios se vuelven tirantes, haciendo el logro de los objetivos todava ms difcil, romper este crculo vicioso y reencaminar la relacin es un verdadero reto.
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Cuando estas firmas se encuentran ante una alianza importante que no se est desempeando satisfactoriamente, reaccionan en una de las siguientes maneras: Tratar de terminan la relacin y buscar otras oportunidades con otros socios (esto es sumamente difcil de efectivizar debido a las obligaciones contractuales); Entregan recursos adicionales a la relacin con la esperanza, a veces intil, de mejorarla (muchas veces a ultranza obedeciendo a cambios en los marcos regulatorios); Finalmente minimizan la cantidad de recursos y capacidades que ellos aportan, esperando cumplir con la relacin (obligaciones legales), con las menores prdidas posibles.
Cada una de estas tres medidas se relaciona con los siguientes problemas: La decisin de entregar recursos adicionales a la relacin debe ser analizada con sumo cuidado por los socios. Dedicar recursos adicionales a la alianza, sin enfocarse en las causas subyacentes del mal desempeo incrementa los costes sin mejorar los resultados para ninguna de las partes. Evidentemente el fracaso de las alianzas puede evitarse, si los responsables involucrados entienden mejor las causas de los problemas, el fracaso de las alianzas es precedido por la aparicin de una brecha en la percepcin de los socios acerca de sus expectaciones y los resultados logrados. Aunque a veces estas brechas son consecuencia de cambios en el entorno de la alianza en muchos casos no son estas brechas las que llevan al fracaso, sino el cmo los socios identificaron estas causas y reaccionaron en consecuencia. Las causas a menudo son mal diagnosticadas y llevan a emprender acciones mal dirigidas por ambos socios o por cada uno por separado (esto ltimo genera una sensibilizacin excesiva del socio inactivo). La finalizacin de la alianza o el cambio de socio puede ser prohibitivamente costosa. Esperar que la relacin termine sin hacer nada al respecto, empeora los problemas. Al darse cuenta que la alianza no tiene futuro, los socios no hacen ms que lo mnimo posible, para satisfacer sus obligaciones contractuales.
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El realizar una evaluacin y un anlisis del desempeo es de vital importancia ante cualquiera de estas opciones, porque permite responder a la pregunta: este modelo de alianza realmente permite un buen desempeo tanto para la alianza misma, como para los socios que la forman?. Si la respuesta es positiva sealar los puntos ms relevantes y factibles sobre los que se podra trabajar, para mejorar an ms la alianza y/o el contrato. Si la respuesta es negativa y es preferible buscar otro socio, esta investigacin permitir conocer los factores crticos a tomar en cuenta ayudando a evitar otro fracaso.
4.4 ENFOQUE Y PERSPECTIVA DE LA ALIANZA

Una consideracin muy importante a tener en cuenta es el momento puntual de la evaluacin, dentro del proceso de la relacin. Existen diferentes etapas en el proceso de la alianza de acuerdo a la industria o al tipo de emprendimiento. Encontramos que existen modelos que se adaptan a la industria hidrocarburfera mejor que otros. La figura siguiente esquematiza nuestro enfoque. De acuerdo a las condiciones del entorno y la visin de la organizacin, esta decide entrar en un emprendimiento conjunto. En funcin de la estrategia de la empresa se establecen las condiciones (marco regulatorio) de la alianza y se busca un socio potencial. Una vez que se ha establecido la alianza, la empresa se siente comprometida con su xito y habr un periodo de tiempo hasta que la relacin haga realidad lo que se espera de ella. Durante este periodo existe cierta incertidumbre acerca de las verdaderas competencias distintivas de la CI, sus procesos, cultura y tecnologa. El xito de la alianza depende crticamente de los ajustes hechos durante esta etapa. Sin embargo la alianza generalmente no ser objeto de una revisin exhaustiva y completa hasta que entregue (por lo menos en cierta medida) lo que se espera de ella. Basados en esta evaluacin las partes decidirn, que acciones emprender, como mostramos en la siguiente figura:
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GRAFICO 4.1 ENFOQUE DE LA ALIANZA
Fuente: Davalos, L., (2008)
Con este modelo se trabaja desde la perspectiva de una tercera persona en relacin con la alianza y los datos deben provenir de ambos socios.
4.5 CONCEPTUALIZACIN DE LA ALIANZA

Las alianzas son formas organizacionales intermedias, estas relaciones de colaboracin se pueden ubicar a lo largo de una continuidad cuyos extremos son la integracin de las empresas y las interacciones de mercado. De acuerdo a su naturaleza las alianzas exhiben tanto terica como prcticamente algunos de los mejores aspectos de ambos extremos. Una alianza puede implicar la formacin de una tercera entidad, como en los joint ventures por ejemplo. Existen los siguientes tipos de alianzas organizacionales. La dimensin principal de esta clasificacin es que, desde la primera hasta la ltima, las firmas que colaboran experimentan una integracin cada vez menor:
a. Joint Ventures: dos o ms firmas forman una organizacin legal de propiedad conjunta que sirve para el logro de un propsito especfico de sus socios. b. Participaciones accionarias: una minora o mayora de acciones son propiedad de otra firma a travs de una compra de bolsa directa. c. Cooperativas: una coalicin de empresas que combinan, coordinan y administran recursos colectivos. d. Alianzas o Acuerdos cooperativos estratgicos: redes contractuales de negocios basados en control estratgico u operativo conjunto, los socios colaboran y participan en las decisiones claves, compartiendo responsabilidades. Caso particular son las alianzas R&D e. Carteles: las grandes corporaciones coinciden en restringir la competicin controlando la produccin y los precios de manera cooperativa dentro de una industria especfica. f. Franquicias: un franquiciador garantiza a un interesado en la franquicia, el uso de su nombre de marca dentro de un rea especfica, pero retiene el control sobre el precio, marketing y normas de servicio estandarizadas.
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g. Licencias: una firma garantiza a otra los derechos para usar tecnologas patentadas o procesos de produccin a cambio de royalties y pagos especiales. h. Redes de subcontratados: firmas vinculadas donde el que contrata negocia los precios, la produccin y las agendas de entrega de sus proveedores en el largo plazo. i. j. Grupos de estndares industriales: comits que buscan acuerdos dentro de diferentes industrias respecto a la adopcin de estndares para la fabricacin y el comercio. Sets de accin: coaliciones breves entre organizaciones cuyos miembros coordinan esfuerzos para influir en las polticas pblicas.
Los joint ventures son adoptados a medida que las alianzas se vuelven ms rgidas, principalmente para reducir la incertidumbre, definir derechos sobre las propiedades y reducir los costos transaccionales. Mientras las industrias ms ms estables generan un porcentaje relativamente alto de rgidas, los acuerdos contractuales son ms habituales en industrias fuertemente afectadas por el desarrollo tecnolgico. A partir del armazn de definiciones de lo que constituye una alianza se debe tener muy claro lo que se entiende por alianza estrategica. Una definicin bastante completa es la de Das y Teng (2003) estos autores indican que una alianza estratgica es un acuerdo cooperativo entre dos o varias firmas que apuntan a conseguir importantes objetivos estratgicos para ambas partes. Como mnimo una alianza estratgica involucra por lo menos dos firmas socias que: Permanecen legalmente independientes despus de que la alianza es formada. Comparten beneficios y el control administrativo con respecto al desempeo de ciertas tareas asignadas. Contribuyen continuamente en una o ms reas estratgicas.
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Cualquiera que sea la forma, terminologa o definicin que se escoja, est claro que las alianzas extienden los vnculos de las empresas e interrelacionan a las organizaciones. Pero Cul es la mejor manera de analizar una alianza? Primero se debe entender una alianza como un sistema. En la Figura siguiente se esquematiza una alianza en la industria hidrocarburfera como un ciclo de retroalimentacin. Desde la perspectiva del evaluador de la alianza existen tres componentes internos en el sistema: Estructura Proceso Evaluacin
La estructura de la alianza comprende: la cantidad y el tipo de comunicacin entre los socios, su interdependencia y la distribucin de los beneficios econmicos o de otra ndole. Entendemos que los responsables de la administracin de la alianza pueden ajustar los aspectos de la estructura, en el mediano o largo plazo, para disminuir la brecha entre las expectaciones y los resultados. El proceso incluye subprocesos normales relativos a los objetivos de la alianza, operativos y de apoyo. Asumimos que estos procesos no cambian durante el emprendimiento de la alianza, aunque est claro que estn sujetos a la espiral de la mejora continua.
Para realizar la evaluacin debemos tener en cuenta que el sistema de una alianza tiene tres factores exgenos: 1. Las expectaciones de las alianzas 2. Perturbaciones de primer orden 3. Perturbaciones de segundo orden Las expectaciones de las alianzas deben considerar lo que se espera de la alianza y lo que se espera del socio en otras palabras las expectaciones con respecto al desempeo y las expectaciones relacionales.
La perturbacin de primer orden es la informacin del ambiente de la alianza que perturba el desarrollo del proceso de la alianza (precios, clientes etc.), pero no afecta las expectaciones de la misma y las perturbaciones de segundo orden, son las que pueden afectar estas expectaciones, es decir las empresa puede cambiar sus expectaciones de acuerdo a este tipo de factores (cambio en los marcos regulatorios). La evaluacin de la alianza se realiza teniendo en cuenta las expectaciones ya que las perturbaciones de primer orden son absorbidas por el proceso y las perturbaciones de segundo orden, podran afectar la estructura. La Figura siguiente sugiere los elementos que deben ser tenidos en cuenta al momento de analizar y evaluar las alianzas.
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GRAFICO 4.2 COMPONENTES DE LA ALIANZA
Cuando el sistema de la alianza no est en equilibrio, es decir, las expectaciones y los resultados no son iguales. El rol del evaluador es hacer posible una evaluacin real, comprehensiva e imparcial de la alianza y el rol de los administradores es ver que el resultado de esta evaluacin sea conducido para lograr las expectaciones que los socios tienen unos de otros y de la alianza misma, adems de controlar los objetivos conduciendo la evaluacin de tal manera que la relacin cubra las expectaciones apropiadas de los socios (de acuerdo a las perturbaciones de segundo orden). Por lo tanto en primera instancia se debe desarrollar un plan de evaluacin.
4.6 PLAN DE EVALUACIN

La lgica subyacente en esta primera etapa es resaltar la importancia de un plan formalizado para la evaluacin del desempeo de una relacin. El fallo en adoptar un proceso formal para la evaluacin del desempeo de las alianzas es un obstculo potencial en la administracin de estas complejas relaciones. GRAFICO 4.3: PLAN DE EVALUACIN
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Este flujo resalta la secuencia de acciones que deben integrar un plan de evaluacin. Este plan empieza con la valoracin de las razones de los socios para la alianza, continuando con el anlisis de la estructura, los objetivos estratgicos, el sistema de control de la administracin, el criterio de evaluacin y finalmente establecemos el mtodo de evaluacin que nos llevar a un diagnstico final.
4.7 RAZONES DE LA ALIANZA

Es un intento estratgico de los socios el que establece la necesidad de una relacin. El anlisis exhaustivo y la articulacin de las razones de la relacin brindan la gua necesaria para determinar la estructura ms adecuada para una alianza. La naturaleza de estas razones dirigir adems la seleccin de los socios y obviamente brinda la base a partir de la cual evaluar el desempeo. El anlisis de las razones y conductores de las alianzas, aporta un entendimiento amplio de la lgica subyacente en la estrategia de las alianzas en la industria de los hidrocarburos, pero siguiendo el objetivo es necesario operativizar estas razones (es decir plasmarlas en medidas prcticas) y tener claro como estas afectan al desempeo. Para esto y con base en la teora de los recursos las razones pueden ser generalizadas como la bsqueda de recursos o herramientas adicionales.
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Los tipos de recursos que los socios brindan a la relacin son: Financieros Administrativos Fsicos Tcnicos Humanos
En conjuncin con estos recursos debemos considerar los dos tipos de riesgos: Riesgos relacionales que solo existen en relaciones de colaboracin. Riesgos de desempeo que son posibles en cualquier estrategia
El riesgo relacional es el riesgo de comportamiento oportunista de uno de los socios, con un impacto negativo en la otra parte o la alianza, por lo general se produce cuando alguna de las partes est mucho ms interesada en perseguir sus propios intereses que los intereses comunes en la alianza. Los comportamientos oportunistas incluyen: evasiones, apropiacin de los recursos de otras partes, manipulacin de la informacin, agendas ocultas, etc. El riesgo de desempeo es la probabilidad de que la alianza fracase incluso cuando los socios estn completamente comprometidos con la relacin. El origen de riesgo de desempeo incluye: factores ambientales, recesin econmica, guerras, etc.; factores de mercado como competencia, fluctuaciones de demanda, etc.; finalmente factores internos como la falta de competencia en ciertas reas, o simplemente mala suerte. Dado que los socios buscan en las relaciones diferentes tipos de recursos, esto resulta en tipos de riesgos totales diversos. En consecuencia la relacin debe ser administrada para maximizar los recursos disponibles y minimizar los riesgos vinculados. Los medios para evaluar la alianza deben estar a medida de los recursos provistos a la relacin y el grado del riesgo relacional y de desempeo que las partes deciden asumir. Si alguno de los socios ofrece una combinacin compleja de recursos, los riesgos sern proporcionales teniendo implicaciones en la estructura de la relacin y en la seleccin de los mecanismos de evaluacin. En el caso de las alianzas en la industria hidrocarburfera, las razones fundamentales de las alianzas o en otras palabras, los recursos contribuidos y buscados por los socios son: los socios extranjeros (empresas transnacionales), aportan recursos financieros, tcnicos y administrativos para la realizacin de las operaciones petroleras; las empresas estatales aportan recursos fsicos y administrativos. Como es evidente son relaciones complejas ya que se intercambian prcticamente todos los recursos posibles, financieros, tecnolgicos, administrativos y fsicos. La siguiente Tabla ilustra las implicaciones de las razones de la alianza en la evaluacin de su desempeo. La primera columna identifica los cuatro tipos de recursos que los socios intercambian, la segunda columna muestra los dos tipos de riesgos vinculados. La columna de las implicaciones para la evaluacin y la de los componentes del sistema de control sealan las consecuencias con respecto al riesgo percibido como alto adems se trasladan las preocupaciones relativas al riesgo a elementos especficos que pueden aparecer en la estructura del sistema de control.
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TABLA 4.1: IMPLICACIONES DE LAS RAZONES EN LA EVALUACIN

Recurso intercambiado Tipo de riesgo Implicaciones Falta de confianza del inversor, este desea el control sobre la toma de decisiones Previsiones de conclusin rpida de la alianza en los contratos Falta de confianza entre socios lleva a mecanismos de control ms ajustados y a una estructura jerrquica de la autoridad Componentes del sistema de control Estructura de aprobacin jerrquica Medidas de evaluacin financieras de corto plazo Los socios buscan colocar sus administradores en puestos de autoridad estratgicos La coordinacin entre los socios es crtica. La direccin es elegida por largos periodos para promover mayor coordinacin e interaccin Controles estrechos para limitar el comportamiento oportunista. Redes formalizadas para transferencias
Relacional Financiero Desempeo
Relacional
Administrativo Desempeo El nivel de confianza ms alto entre los socios, centra el enfoque en la mejora de la eficiencia administrativa
Relacional Fsico
La estabilidad es bsica en la relacin, esto promueve vnculos de largo plazo
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Desempeo
Mucha menos incidencia de este tipo de riesgo, la meta general es la flexibilidad de recursos y contratos recurrentes El socio propietario del proceso prefiere tener control sobre la informacin
Medidas de evaluacin de corto plazo
Relacional Tecnolgico Desempeo
Falta de flujo libre de informacin y comunicacin, mecanismos de comunicacin formales Medidas de evaluacin de corto plazo y financieramente orientadas
Preferencia por las licencias de tecnologa a mltiples socios
Esta tabla permite esquematizar el hecho de que los cuatro tipos de recursos intercambiados, tienen sus respectivas implicaciones para la evaluacin del desempeo de acuerdo a la percepcin del grado de riesgo relacional y de desempeo. Los componentes del sistema de control (estructura y evaluacin) diferirn de acuerdo a los deseos del socio en trminos de minimizar el tipo de riesgo dominante.
4.8 ESTRUCTURA DE LA ALIANZA

Una vez determinadas las razones de los socios se puede examinar la estructura de la alianza. Las razones son particularmente crticas al momento de analizar una estructura, cuyos componentes son: Una estructura de interfase, incluyendo la gestin de la comunicacin Sistemas de retribucin con los correspondientes incentivos y penalizaciones Procedimientos para la toma de decisiones y la resolucin de disputas
As cada uno de estos componentes asume una prioridad diferente de acuerdo a las razones de la relacin, luego la articulacin de las razones nos da la gua necesaria para ver si la forma de la relacin es o no la ms adecuada. Otros aspectos a considerar son los costos de coordinacin y las interdependencias en la alianza, todos estos elementos estn embebidos en la naturaleza del sistema de control de la administracin. Adems debemos tomar en cuenta, la estructura y el gobierno de una alianza no es lo mismo. El gobierno de una alianza es el controlador del sistema por lo tanto debe desempear adecuadamente las siguientes funciones (a travs de la estructura):
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1. Lograr la estabilidad adecuada: En el sistema de la alianza, el gobierno asegura a travs de

la estructura que la alianza no se mueva hacia y/o permanezca en un estado a partir del cual la alianza no pueda lograr las expectaciones de los socios. Por ejemplo el gobierno como un controlador debe prevenir que el sistema entre o permanezca en niveles de confianza o compromiso por debajo de lo admisible para los socios.
2. Rastreo cercano de las expectativas: Significa estrechar la brecha entre las expectaciones y
los resultados, conduciendo a que la alianza entregue lo que se espera de ella.
3. Rechazo de la perturbacin. Significa mantener la estabilidad del sistema de cara a las

perturbaciones de primer orden (las perturbaciones que solo afectan el proceso de la alianza). Cuando el gobierno de la alianza utiliza la estructura como controlador se pueden lograr cambios con tiempos de implementacin relativamente cortos y a costos razonables. Con respecto a las consecuencias de la forma de la relacin en la evaluacin del desempeo a continuacin se esquematiza algunas implicaciones a tener en cuenta cuando se considera la forma de la alianza y el principal recurso contribuido.
Tambin es importante reconocer que las redes de relaciones de una empresa evolucionan con el tiempo, lo cual puede hacer que una sola firma tenga que enfrentarse al reto de administrar y evaluar varias alianzas simultneas e interrelacionadas, cada una con una estructura diferente. Las alianzas ms comunes en la industria de los hidrocarburos son las concesiones de licencias, acuerdos contractuales y Joint Ventures. TABLA 4.2: IMPLICACIONES DE LA ESTRUCTURA EN LA EVALUACIN
Razones de la alianza Estructura de la Relacin Implicaciones para la Evaluacin Es necesario establecer explcitamente las responsabilidades, particularmente en las relaciones informales El sistema de incentivos se basa en medidas financieras, la alianza es una entidad separada Las medidas financieras son monitoreadas de cerca Se deben establecer claramente las responsabilidades en la evaluacin del desempeo considerando las dificultades de integracin y coordinacin El sistema de incentivos se pueden relacionar con medidas cualitativas, debido a la entidad separada Es ms difcil construir consenso, se debe alentar el flujo de informacin Es importante definir claramente las contribuciones y la combinacin de los recursos fsicos aportados por los socios La preocupacin por salvaguardar los contribuciones de la alianza puede disminuir activos y
Alianzas Contractuales Financieros Joint Ventures Concesin de licencias
Alianzas Contractuales
Administrativo
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Joint Venture
Concesin de licencias
Alianzas contractuales Fsicos Joint venture Concesin de licencias Alianzas contractuales
La contribucin debera ser fcilmente identificada Salvaguardar los recursos es una prioridad, dificultad para monitorear las contribuciones de los socios Se alinean los incentivos para tratar con igualdad a los administradores de ambas partes La magnitud de la concesin debe estar claramente establecida
Tecnolgico
Joint venture
Concesin de licencias Fuente: Davalos, L., (2008)
4.9 OBJETIVOS DE LA ALIANZA

Definimos una alianza estratgica como un acuerdo cooperativo entre socios, que apunta a lograr los objetivos estratgicos de ambos. Esto se aplica tambin a las expectaciones de un socio con respecto a lo que el otro debe hacer y lo que la alianza debe entregar. Este anlisis es el siguiente paso en el proceso de evaluacin. Se entiende que la estrategia de la relacin genera objetivos estratgicos, as como el sistema de control de la administracin brinda los mecanismos para implementar esta estrategia. No se debe perder de vista que la bsqueda de beneficios (principalmente econmicos) es la base de cualquier estrategia de colaboracin para una empresa privada, en cualquier industria y por supuesto en la industria hidrocarburfera, por lo tanto se deben analizar de acuerdo a las siguientes caractersticas: Claridad, el establecimiento de las razones y objetivos debe ser totalmente explcito. Incertidumbre, los motivos de un socio pueden ser claros pero pueden estar obligados a cambiar de cara a pequeas perturbaciones. Compromiso, est relacionado con la incertidumbre las razones y objetivos de un socio son inciertos si no est comprometido con ellos.
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Adems debemos considerar si los objetivos son: Los mismos o muy similares Compatibles Conflictivos
En el caso de los hidrocarburos las empresas estatales pretenden una renta petrolera alta y las empresas privadas transnacionales maximizar sus ingresos. Como es evidente estos objetivos no son los mismos, pero en cierta medida son compatibles. Es necesario sealar que los objetivos de la alianza pueden evolucionar mostrando la necesidad de adaptacin de la evaluacin del desempeo. La prioridad de los beneficios buscados en la relacin puede cambiar durante el tiempo de vida de la alianza y los beneficios no esperados pueden convertirse en prioritarios, pero el nivel de congruencia es algo que administradores y evaluadores deben tener claro en todo momento. Por esto es importante tener presente el enfoque de la evaluacin. Los elementos del sistema de control brindan al evaluador los medios para valorar el desempeo de la relacin en trminos del logro de los objetivos estratgicos. El principal beneficio de reconocer la estructura del sistema de control, de esta manera es que este es relevante para implementar la estrategia. Est claro que si el intento estratgico cambia entonces el sistema de control debe adaptarse y desarrollarse de acuerdo a este cambio.
Finalmente se concluye que el criterio de evaluacin para evaluar el desempeo de la relacin debe ser desarrollado de acuerdo a la importancia relativa de los varios objetivos estratgicos establecidos por la administracin.
4.10 DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL DE LA ADMINISTRACIN

Las razones para la relacin definen la estructura de la alianza y los objetivos estratgicos dan las lneas maestras para el diseo del sistema de control de la administracin, el nfasis en la estructura del sistema de control, permite que cada socio evale qu controles son necesarios de acuerdo a la estrategia de la relacin, independientemente de sus sistemas de control separados. El evaluador ha de determinar la naturaleza de los controles en trminos de flexibilidad y estructura. Se debe tener muy claro si los controles son formales o informales y si la organizacin funciona de manera flexible o jerrquica. Estos controles forman la base del sistema de evaluacin y establecen los tipos de datos e informacin que sern necesarios. El sistema de control de la administracin de una relacin entre una empresa pblica y una privada, es un hbrido. Est claro que cada socio tiene un sistema de control de administracin en la alianza para implementar sus propias estrategias independientes, pero debemos establecerse un sistema de control de administracin nico para la relacin. Este sistema hbrido funcionar como un tndem con los sistemas de control separados de los socios, pero estar orientado exclusivamente hacia la implementacin de la estrategia de la relacin. Este nuevo sistema puede estar sesgado por los elementos de los sistemas de control de los socios. El verdadero reto es definir elementos especficos del sistema de control de la alianza, que efectivamente se ajusten a la relacin y no sean meras repeticiones de elementos de sistemas de control existentes. Las siguientes actividades permiten lograr un sistema de control de la administracin lo ms completo posible: planificacin, coordinacin, comunicacin, evaluacin, decisin e implantacin. Una vez establecido el sistema de control de la administracin el criterio de evaluacin debe ser un producto de estos controles. El sistema de control separado para la alianza permite determinar un criterio de evaluacin tambin independiente sin este criterio especfico ajustado a los objetivos de la relacin no es posible obtener informacin que evale el xito de la relacin.
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4.11 CRITERIO DE EVALUACIN

Al momento de seleccionar criterios y medidas de desempeo se debe tener especial cuidado con la validez de los conceptos que fundamentan estas medidas, en este sentido trabajaremos siempre con criterios que por su comprobada consistencia terica y prctica cuentan con una amplia aceptacin.
En principio como mencionamos en apartados anteriores se dejo claro que la evaluacin de una alianza debe tener en cuenta adems del riesgo de desempeo el riesgo relacional. En este sentido es preciso diferenciar entre la creacin de valor por la alianza y la apropiacin del valor por parte de los socios. Con base en este razonamiento empezaremos desarrollando el criterio para la consideracin de la creacin de valor. Balance de Scorecard: Considerando el riesgo de desempeo y la creacin de valor emplearemos en una primera instancia el balance Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton el 2006. Este criterio ilustra cmo la estrategia de una firma puede ser trasladada a medidas de desempeo, basndonos en cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El balance de Scorecard presenta muchas ventajas brindando en un reporte de administracin muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una organizacin. Impide la suboptimizacin forzando a la administracin, a considerar todas las medidas operacionales juntas, as se evita mejorar un aspecto a expensas de otro. Estas cuatro perspectivas brindan el balance necesario para que una empresa se enfoque en asuntos que son indicativos del xito en el largo plazo, ms que concentrarse en medidas financieras de corto plazo. Esta herramienta ayuda a integrar las metas de organizaciones independientes siendo un marco de trabajo particularmente relevante en nuestro contexto. Tambin est claro que las medidas financieras no son suficientes para reflejar el verdadero desempeo de la relacin en el largo ni en el corto plazo y el balance de Scorecard impele a que la evaluacin considere varias medidas de desempeo. En el caso de una alianza es la estrategia de la relacin la que gua el desarrollo del balance y operacionalmente las medidas definen cmo dos organizaciones separadas trabajan juntas para lograr sus metas. Las dimensiones van enfocadas de la siguiente manera: Dimensin del cliente: El balance Scorecard demanda que la administracin de una alianza traduzca su misin en medidas especficas que reflejen los factores que realmente importan a los clientes. El enfoque de calidad para el cliente de una alianza tiene dos dimensiones: a) La primera con respecto al producto de la alianza, dentro de este enfoque de calidad del producto las preocupaciones de los clientes tienden a caer en cuatro categoras: tiempo, referido al tiempo requerido para que la alianza cubra las necesidades de sus clientes; calidad, que mide el nivel de defectos de los productos percibidos y medidos por el cliente y finalmente las medidas de desempeo y servicio que mide cmo los productos de la empresa contribuyen a crear valor para los clientes. b) La segunda referida a la imagen de la alianza.
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Dimensin de los procesos internos: este enfoque indica lo que la alianza debe hacer internamente para cumplir los objetivos de los socios y las expectativas de sus clientes. La alianza debe enfocarse en operaciones crticas que permitan cumplir estos objetivos y las medidas deben derivar de los procesos de la alianza que tengan el mayor impacto. Las medidas de procesos internos se enfocan en el trabajo conjunto, mejoras en los procesos generadas por el trabajo coordinado y los equipos cross business. Dimensin de aprendizaje y crecimiento: La habilidad de una alianza para innovar, mejorar y aprender es directamente proporcional al valor de una relacin. Creando ms valor para los clientes y mejorando las eficiencias operativas continuamente la alianza aumenta sus retornos, incrementando el valor para los socios. Las medidas de aprendizaje y crecimiento consideran el trabajo en equipo, el refuerzo de herramientas, el alineamiento y la integracin. Dimensin financiera: El desempeo financiero indica cmo es vista la alianza por cada uno de los socios, muestra si la estrategia de la relacin, su implementacin y ejecucin estn contribuyendo a la mejora de la lnea de fondo. Las medidas financieras deben incluir adems de indicadores de supervivencia, xito y prosperidad el porcentaje total del negocio que involucra operaciones conjuntas de la alianza.
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El balance de Scorecard permite trascender las nociones tradicionales acerca de las barreras funcionales ya que combinando sus cuatro perspectivas comprende explcita o implcitamente muchas interrelaciones. Es evidente que a pesar de su gran claridad y superioridad con respecto a otros criterios de desempeo el balance de Scorecard, no capta en su justa medida la creacin de valor de una relacin y an menos si nos referimos especficamente a alianzas entre empresas pblicas y privadas, por esto vemos imprescindible incluir las siguientes dos dimensiones. Dimensin social: El anlisis y la evaluacin de una alianza entre el sector pblico y privado debe tomar en cuenta adems del balance de Scorecard la Dimensin Social. Las investigaciones han brindado poca atencin al bienestar de los sistemas sociales en los cuales estn embebidas y esta dimensin deber ser tomada en cuenta en su justa medida. Hasta este punto hemos considerado la creacin de valor y el riesgo de desempeo de la relacin, ahora se debe trabajar en la evaluacin del riesgo relacional y la apropiacin del valor, lo contrario sera pasar por alto los comportamientos y acciones que deben asumir las partes para lograr los objetivos de desempeo. Dimensin relacional: En una alianza la evaluacin del proceso de trabajar juntos es vital. Si la cooperacin es dificultosa o simplemente eventual la evaluacin de los resultados se ve afectada. Una de las consideraciones principales al momento de
disear la estructura de una relacin es la minimizacin de los riesgos y regulacin de la apropiacin del valor. La estructura es un factor contextual del riesgo pero este adems tiene los siguientes tres componentes:
a) Riesgo relacional asociado a la cooperacin: Es evidente que donde hay diversos actores hay conflicto potencial, el concepto de relacin en s mismo implica la preexistencia de armona e inarmona. Esta dualidad constituye una amenaza inherente a la existencia de una alianza y puede ser identificada por la incapacidad de la relacin de alcanzar un nivel aceptable de flexibilidad o de convergencia de objetivos incrementando los conflictos. Otra consideracin a tener en cuenta es que la cooperacin entre organizaciones lleva a compartir competencias pero esto tambin puede resultar en una prdida de competencias. b) Riesgo relacional asociado a las caractersticas del socio: Este aspecto del riesgo relacional resulta de la asimetra de informacin entre los socios y est a menudo asociada con la probabilidad de comportamiento oportunista adems de otras caractersticas particulares de comportamiento de los socios. c) La calidad relacional: Un historial previo de cooperacin entre los socios genera un sentido de confianza. Esta forma de confianza est basada en interacciones cercanas y continuas en el tiempo. La confianza entre socios no reside en lo predecible de los resultados si no en la creencia de la buena voluntad de las partes y es el refuerzo ms importante para una relacin. Este tipo de confianza mutua es el capital relacional de la alianza. Esta dimensin tambin incluye, el compromiso y el respeto en los diferentes niveles de la organizacin. Empleando la estructura de control de la administracin descrita en el apartado anterior, se identifican elementos de control que sugieren criterios de evaluacin especficos generalizables a las alianzas entre el sector pblico y privado. El balance de Scorecard permite proponer un marco de trabajo de evaluacin genrica inicial, la dimensin social nos permite tomar en cuenta las consideraciones de la empresa pblica y por ltimo la dimensin relacional que implica adems de la calidad relacional el riesgo relacional de la alianza. Finalmente para formalizar el proceso se tiene el criterio de evaluacin relacionado con las actividades del control de la administracin. Recurrir a las seis dimensiones descritas en conjuncin con las actividades del sistema de control de la administracin, es una manera factible de asegurar que todas las reas relevantes de la alianza sean consideradas en la evaluacin de la efectividad de una relacin en trminos de su estrategia. La eleccin de las seis actividades de control de la administracin como criterio de evaluacin nos ayuda a enfocarnos en las actividades necesarias para lograr los objetivos estratgicos de la relacin integrando la perspectiva de largo y corto plazo. Adems son
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particularmente tiles cuando el resultado final de la relacin es menos tangible y por lo tanto ms difcil de medir. Sin embargo mientras este marco de trabajo brinda una plantilla valiosa, la necesidad de personalizacin es muy importante. Sin esta individualizacin es muy poco probable que las dimensiones escogidas sean efectivas como un mecanismo de evaluacin, definitivamente los objetivos estratgicos son los que determinan el criterio de evaluacin, considerando adems los recursos intercambiados y la estructura de la alianza. TABLA 4.3: CRITERIO DE EVALUACIN RELACIONADO CON LAS ACTIVIDADES DEL CONTROL DE LA ADMINISTRACIN
Dimensiones Actividad*
Cliente
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Financiero
Social
Relacional
Planificacin
Nivel de orientacin de la alianza al cliente
Nivel de planificacin de los procesos y recursos clave de la alianza
Nivel de anlisis y valoracin de los factores crticos
Nivel de evaluacin de los activos aportados y su nivel de utilizacin Estimacin de ingresos generados por la alianza en relacin con otras opciones estratgicas Disponibilidad de reportes financieros detallados de la relacin para cada uno de los socios
Nivel de anlisis de las necesidades y expectativas de la sociedad
Nivel de rigidez y riesgo de Comporta-miento oportunista
Nivel de integracin de esfuerzos considerando la imagen y el producto de la alianza
Coordinacin
Nivel de coordinacin en las interfaces de los procesos
Medidas de evaluacin del xito de los esfuerzos de coordinacin de los socios Nivel de comunicacin que fomente el aprendizaje y la innovacin
Integracin de esfuerzos considerando la imagen de la alianza para la sociedad Nivel de comunicacin y retroalimentacin entre los socios y la sociedad
Medidas de existencia de conflictos, de poder y dependencia
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Comunicacin
Nivel de integracin de la comunicacin entre los socios y el cliente
Medidas de calidad y cantidad de informacin compartida generada por la relacin
Acceso a la informacin y riesgo de incomprensin
Medidas de satisfaccin del cliente relativas a la imagen de la alianza y sus productos
Evaluacin
Niveles de los indicadores del sistema de gestin de la calidad
Nmero y valor de las mejoras generadas gracias a la relacin de colaboracin
Medidas financieras de supervivencia, xito y prosperidad
Nivel de satisfaccin con la alianza a nivel social
Medidas de calidad relacional
Porcin del mercado atendido por la alianza en relacin a los clientes atendidos por cada socio Existencia de polticas referidas a los clientes y a la imagen de la alianza
Indicadores de eficiencia y eficacia con referencia a relaciones similares Nivel de alineamiento de los indicadores con la estrategia de la relacin.
Niveles de productividad del personal de la alianza
Utilidad estimada en relacin con la utilidad prevista por otras alianzas
Nivel de la relacin entre la alianza y las organizaciones sociales
Decisin
Medidas de equidad de la relacin
Implantacin
Existencia de medidas para la gestin del conocimiento
Medida del negocio de los socios que corresponde a la alianza
Existencia de polticas que conduzcan a una actuacin social tica de la alianza
Medidas de estabilidad de la relacin
Fuente: Davalos, L., (2008) *Actividades de control de la administracin
Esta tabla es una plantilla muy til, pero su generalizacin no es solamente inefectiva, sino adems peligrosa. Intentar usar una plantilla genrica producira sesgos en las decisiones administrativas con las consecuencias obvias para la relacin. Se sugiere la aplicacin de un criterio no balanceado para dar nfasis adicional a medidas que sean ms relevantes dada la estrategia de la firma. Estas modificaciones no quitan los beneficios originales que se logran con las seis dimensiones, las medidas continan balanceadas mientras incluyan las seis categoras. La nica diferencia es que las dimensiones clave deben recibir medidas adicionales en las entrevistas. Los indicadores de cada dimensin derivarn de la estrategia de la relacin y la perspectiva de los factores clave para su xito. Una vez establecido el criterio de evaluacin se debe determinar el mtodo a emplear para aplicar este criterio a la relacin.
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4.12 MTODO DE EVALUACIN

En este nivel del plan de evaluacin es preciso aclarar que las relaciones al igual que las organizaciones, realizan un despliegue de objetivos. Las estrategias establecidas por el plan estratgico dan lugar a objetivos derivados de este plan y existirn indicadores relacionados con el control de gestin y seguimiento de estos objetivos. En primera instancia sugerimos trabajar con entrevistas a los directivos de las alianzas o en los diferentes niveles de las organizaciones que integran la alianza y la observacin de entornos. Las entrevistas consisten en una evaluacin directa que permite la asimilacin de la realidad de la alianza de acuerdo al criterio establecido. Se pueden emplear cuestionarios de preguntas especficas pero abiertas a la retroalimentacin. Es muy importante la inclusin de indicadores referidos a los siguientes tipos de medidas:
Medidas de rendimiento: Estas medidas son internas y son las que utiliza la alianza para administrar la relacin. Medidas de percepcin: Estas medidas se refieren a la percepcin que tienen los entrevistados.
A continuacin se presenta una gua de las preguntas a utilizar para las entrevistas en relacin a cada dimensin y los ejemplos de evidencias a buscar para confirmar las percepciones de los entrevistados, pero reiteramos la necesidad de ajustar cada pregunta a la estrategia (frecuentemente nica) de cada relacin por lo tanto la generalizacin no es recomendable para las medidas a tomar en cuenta con respecto al rendimiento y mucho menos con respecto a la percepcin. La bsqueda de indicadores de rendimiento puede reforzarse adems con indicadores cuantitativos dando ms rigor a los resultados obtenidos por el evaluador.
- DIMENSIN CLIENTES PLANIFICACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias

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La alianza est orientada a satisfacer los requisitos de QFD, encuestas, los clientes adems de los de los socios? especificaciones de requisitos, estudios de mercado Creen que estas consideraciones (si las hay) son suficientes?
COORDINACIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
Ambos socios realmente coordinan y suman esfuerzos Actas de reuniones para el con la finalidad servir mejor a los clientes y de ofrecerles anlisis de indicadores referidos un imagen positiva de la alianza? al cliente Esta coordinacin es suficiente?
COMUNICACIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
Existe algn sistema de comunicacin entre los socios Libretas de contactos, que integre al cliente para la rpida solucin de sus aplicaciones informticas, CRM problemas? Consideran que este sistema es realmente eficiente?
EVALUACIN N 1 2 3 Preguntas Ejemplo de evidencias
Cul es el ndice de satisfaccin de los clientes con Encuestas a clientes, ndices de respecto al producto de la alianza? satisfaccin, retencin, adquisicin y/o rentabilidad de Cul es la imagen externa de la alianza que perciben los los clientes clientes? Cobertura en prensa, Consideran el nivel de estos indicadores satisfactorios? reconocimientos
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DECISIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias diagnstico de
Cul es la porcin total clientes atendidos por la alianza Estudios y en relacin a los clientes atendidos por cada socio? mercados Esta porcin es realmente interesante?
IMPLEMENTACIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
La organizacin cuenta con polticas y normas de Polticas de la alianza actuacin especficas donde se define la importancia del cliente y la imagen que la alianza debe proyectarle? Estas polticas son suficientes?
- DIMENSIN PROCESOS INTERNOS PLANIFICACIN N 1 Preguntas Los procesos clave y de apoyo de la alianza estn identificados y definidos? Se planifica las existencias de recursos naturales de la alianza con el objeto de prevenir o minimizar posibles efectos negativos en el desempeo de la relacin? Creen que estas consideraciones son suficientes? Ejemplo de evidencias Mapa de procesos, fichas de procesos, indicadores establecidos Poltica ambiental, informe ambiental, normas de actuacin
COORDINACIN N 1 Preguntas Estn definidos los procesos y las interfaces de la alianza que precisan especial coordinacin, por ejemplo la toma de decisiones? Estas definiciones interfaces y designaciones son las ideales? Ejemplo de evidencias Fichas de procesos, fichas de funciones, indicadores establecidos, propietarios de procesos 118
COMUNICACIN N 1 Preguntas La informacin de los procesos est disponible en la cantidad y calidad necesarias para ambos socios? Esta cantidad de comunicacin es suficiente? Ejemplo de evidencias Sistema de comunicacin
EVALUACIN N 1 Preguntas Cules son los niveles alcanzados por los indicadores de eficacia y eficiencia del sistema de gestin de gestin de calidad? Estn satisfechos con estos indicadores? Ejemplo de evidencias Informes para revisin de direccin
DECISIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
Los indicadores eficacia y eficiencia de los procesos Informes de produccin y de clave de la alianza se comparan con los de relaciones administracin similares? Esta comparacin es positiva para la alianza?
IMPLEMENTACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Los indicadores establecidos para los procesos clave de Misin, visin de la relacin, la alianza estn alineados con la estrategia de la relacin? fichas de procesos Deberan incluirse o quitarse algunos indicadores?
- DIMENSIN APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PLANIFICACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
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Son analizados y valorados los factores crticos de la Mapa de procesos, estudios de alianza? benchmarking interno Esta valoracin es la ideal?
COORDINACIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias y
La coordinacin entre las partes permite aprovechar el Actividades para captar conocimiento acerca de las competencias ncleo de los codificar el conocimiento socios? Esta coordinacin es la idnea?
COMUNICACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
La comunicacin existente entre los socios fomenta el Sistema de comunicacin aprendizaje y la innovacin? El flujo de comunicacin es suficiente?
EVALUACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Cul es el nmero de las mejoras logradas por las Manuales de procedimientos, acciones conjuntas de los socios? acciones preventivas, innovacin Cul es el valor aadido de estas mejoras?
DECISIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
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Existen mejoras en la productividad del personal de la Registros empresariales alianza? Cul es la tendencia de la productividad?
IMPLEMENTACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias gestin de
La alianza cuenta con un sistema de gestin del Base de datos conocimiento? conocimiento Este sistema (si existe) es el idneo?
- DIMENSIN FINANCIERA PLANIFICACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Los activos aportados por los socios estn evaluados Plan de inversin minuciosamente? El nivel de utilizacin de estos activos es satisfactorio para los socios?
COORDINACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Cul es la estimacin de los ahorros generados por esta Criterios para la seleccin de relacin en comparacin con otras alternativas? socios Estn satisfechos con los ahorros generados hasta ahora?
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COMUNICACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias de contabilidad
Cuentan con sistema de emisin regular de reportes e Sistema informes financieros para cada uno de los socios? empleado Estn satisfechos con este sistema?
EVALUACIN N 1 2 3 4 Preguntas Cul es el flujo de caja de la alianza? Cul es la rentabilidad de la alianza? Cules son las utilidades para los socios? Estn satisfechos con los niveles de estos indicadores? Ejemplo de evidencias Informe de control de flujo de caja Balance general Estado de resultados
Cul es la utilidad por unidad de produccin en relacin Estado de resultados con la utilidad a travs de otras alianzas? Estn satisfechos con esta utilidad?
IMPLEMENTACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Cul es el porcentaje del negocio de cada uno de los Reportes financieros socios que involucra a la alianza? Cul es la valoracin que dan a esta alianza con respecto al negocio total?
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- DIMENSIN SOCIAL PLANIFICACIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
Se analizan y valoran los datos relativos a cuestiones Planes estratgicos sociales, legales y polticas a corto y largo plazo al momento de planificar las actividades de la alianza? Consideran que esta valoracin es la idnea?
COORDINACIN N 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Los socios adecuan y desarrollan de manera conjunta Actas de reuniones estndares, polticas, iniciativas sociales para la alianza? Esta coordinacin es la idnea?
COMUNICACIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
Se comunican los planes estratgicos y resultados Informe de estudios realizados y pertinentes a las partes sociales interesadas y se obtiene actuaciones emprendidas una retroalimentacin para mejorar estos planes? Esta retroalimentacin es suficiente?
Evaluation No 1 2 Preguntas Ejemplo de evidencias
Cul es el nivel de satisfaccin con la alianza a nivel Reconocimientos recibidos, social? demandas, publicaciones Este nivel de satisfaccin es suficiente?
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Cmo es la relacin con las autoridades polticas, Relacin de asociaciones en las rganos y organizaciones sociales en cuestin? que se participa y registro de participaciones Esta relacin se puede calificar como positiva?
IMPLEMENTACIN N 1 Preguntas Dispone la alianza de un cdigo de tica o de conducta donde se define el principio de legalidad y la forma concreta de actuar para seguirlo? (implicacin en las comunidades donde opera, actuacin responsable ante la sociedad, etc.) La alianza planea sus actividades de acuerdo a este cdigo?
Ejemplo de evidencias Cdigo de tica o de conducta
- DIMENSIN RELACIONAL
PLANIFICACIN N 1 Preguntas Existe la posibilidad de hacer ajustes o modificaciones para subsanar situaciones inesperadas en la operativa diaria de la alianza? Los socios brindan una imagen completamente real de sus respectivos negocios? Ejemplo de evidencias Acciones de prevencin correccin y
COORDINACIN N 1 Preguntas El hecho de compartir poder dentro de la alianza es una fuente de conflictos? Qu nivel de influencia tienen cada uno de los socios en la toma de decisiones dentro de la relacin? 124 Ejemplo de evidencias Polticas de los socios Ejemplo de evidencias Actas de reuniones
COMUNICACIN N 1 Preguntas Los socios gestionan adecuadamente sus procedimientos, polticas, etc. para restringir la difusin de informacin relevante con respecto a su Know how? Los socios se expresan e interpretan los eventos relacionados con la cooperacin de la misma manera?
EVALUACIN N 1 Preguntas Existe una interaccin personal amistosa y respetuosa entre los socios en los mltiples niveles de la alianza? Se puede decir que la alianza est caracterizada por la confianza mutua en los diferentes niveles? Se puede decir que la alianza est caracterizada por un alto nivel de reciprocidad y compromiso entre los socios? Ejemplo de evidencias Apreciacin personal
DECISIN N 1 Preguntas Ejemplo de evidencias
Se encuentran satisfechos con la equidad de la Apreciacin personal relacin?
IMPLEMENTACIN N 1 2 Preguntas Podran calificar esta relacin como estable? De ser pertinente volveran a formar alianzas con el mismo socio? Ejemplo de evidencias Apreciacin personal
Para formalizar la observacin de entornos, se deben buscar ejemplos de evidencias siempre de acuerdo al criterio establecido. As con las entrevistas y los ejemplos de evidencias se pretende aportar a la evaluacin:
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La visin directiva, global estratgica de la relacin que est relacionada con las estrategias, polticas y directrices. La visin operativa detallada de la relacin que est ms relacionada con operaciones, procesos, requisitos y mtodos.
Las entrevistas deben registrarse con los correspondientes protocolos de confidencialidad y teniendo presentes todas las consideraciones ticas del diseo de la investigacin. Se recomienda la grabacin de la entrevistas en un soporte de audio para poder concentrarse en la adaptacin del guin de la entrevista, as como en la toma de notas de carcter puntual sobre elementos no registrados por la grabadora y que se deben transcribir posteriormente para incorporadas a la entrevista en forma de notas.
4.13 DIAGNSTICO
Aunque existen muchas posibles atribuciones causales, un aspecto clave es determinar si el dficit en los logros de los socios se debe a algn factor exgeno, por ejemplo un cambio en la demanda; o a un factor endgeno, por ejemplo falta de compromiso o afinidad. Una segunda diferenciacin a tener en cuenta es si el dficit en las expectaciones es percibido como un dficit en la creacin de valor o en la apropiacin de este. La siguiente matriz ofrece la posibilidad de realizar un anlisis causal muy apropiado para las alianzas, en el primer cuadrante superior podemos hablar de una brecha en la creacin de valor debido a un problema endgeno, por ejemplo un incompatibilidad de culturas organizacionales. As esta herramienta esquematiza de manera muy clara dnde es percibido el dficit y si esta brecha se debe a causas endgenas o exgenas. La evaluacin de lo que se espera de la alianza y lo que se espera del socio es hecha en relacin con las expectaciones. Como ya indicamos cada socio brinda a la alianza expectaciones especficas. Estas expectaciones comprenden las expectaciones de la alianza que se entienden como creacin de valor y las expectaciones con respecto al socio referidas a la apropiacin del valor, presumiblemente en proporcin con sus contribuciones y esfuerzos. El fracaso de una alianza se hace inevitable cuando la brecha entre las expectaciones y los resultados de las evaluaciones se ampla, ms all de lo que es aceptable para uno de los socios o para ambos. Aunque las diferencias entre las expectaciones y los resultados son las que conducen al fracaso de las alianzas, en muchos casos el cmo los socios identifican estas brechas, sus causas y su reaccin al respecto generan muchos ms problemas que la brecha como tal. Las brechas entre expectaciones y resultados son particularmente vulnerables a falsas atribuciones. Los socios no solo tienen que encarar el clsico problema de ver a la otra parte como culpable de falta de compromiso, inters propio, astucia, etc. y verse a uno mismo como vctima de circunstancias ms all de nuestro control, la relacin debe afrontar adems problemas ms especficos, como las fallas en la deteccin de las brechas y fallas en la atribucin de responsabilidades. Las acciones que un socio emprenda en respuesta a esta brecha, depende en primer lugar de la habilidad del evaluador para detectar e identificar el dficit en las expectaciones y en segundo lugar a la causa a la que se atribuya dicho dficit.
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FIGURA 4.4: ATRIBUCIONES CAUSALES Y NATURALEZA DE LOS SNTOMAS
4.14 PROCESO DE DETECCIN DE BRECHAS

Los fallos en la creacin de valor no siempre son fciles de detectar, en parte debido a que es ms fcil para la empresa atribuir los resultados fallidos a las contribuciones de los socios sin realmente abrir completamente el sistema. Algunos procesos que son ineficaces pero no particularmente importantes dentro del sistema de la alianza pueden no ser detectados por largos periodos de tiempo. La deteccin de problemas en la apropiacin de valor conlleva an ms dificultad que la deteccin de brechas en la creacin de valor y para su anlisis debemos tomar en cuenta los siguientes dos aspectos: Primero, incluso cuando no existen agendas deliberadamente ocultas, los intereses y beneficios reales de cada socio no son fciles de sondear, los resultados acordados y de conocimiento mutuo son solamente una fraccin, potencialmente pequea, del conjunto de resultados que los socios deben afrontar. Existen una serie de resultados potenciales de mayor o menor valor para las partes y que no estn cubiertos por el acuerdo explcito, es posible que algunos beneficios sean descubiertos post hoc y puede que no estn igualmente distribuidos entre los socios, generando diferencias en las contribuciones de las partes. Los resultados potenciales adems de ser difciles de prever tienen implicaciones sobre las expectativas de la relacin de las alianzas ms exitosas tienen como caracterstica el crecimiento de las expectaciones por parte de los socios.
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Segundo, es posible que los socios no midan las expectaciones y resultados de acuerdo a los mismos criterios, haciendo ms difcil el entendimiento mutuo. No apreciar completamente el criterio con el cual el socio mide los resultados de las alianzas, hace la deteccin de un dficit en la expectacin ms difcil. Entender el perfil beneficio-costo de un socio en una alianza es difcil, cuando los socios tienen diferencias a nivel organizacional, cultural y estratgico.
La deteccin de las brechas en las expectaciones tambin es difcil por el hecho de que precisa un juicio con respecto a eventos futuros. Es posible que los socios difieran en sus horizontes de tiempo y en su reactividad a los resultados. La naturaleza de la planificacin corporativa y de los procesos de control de los socios y su horizonte de tiempo afecta adems la magnitud en la cual los resultados intermedios son percibidos como dficits en las expectaciones. Luego por supuesto, motivos dismiles, agendas ocultas pueden llevar a un socio a defender la idea de que una alianza es exitosa, mientras que otros socios la ven como sustancialmente acabada. Finalmente diferentes tipos de organizaciones presentan sensibilidades diferentes a los dficits de procesos y resultados. La calidad y la velocidad de la comunicacin interna son determinantes para la sensibilidad organizacional. En otras palabras la deteccin de dficit en los procesos y los resultados, particularmente cuando estos afectan al otro socio e incluso cuando afectan a la propia empresa, no es un esfuerzo obvio.
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4.15 CONCLUSIONES
En este resumen se ha estructurado el anlisis de las alianzas desde el enfoque y las perspectivas las alianzas hasta su diagnstico final explicando las diferentes proposiciones a tomar en cuenta al momento de evaluar una relacin. Se ha explicado un marco de trabajo para la evaluacin y el anlisis del desempeo de las alianzas, especificando el anlisis para las alianzas en la industria hidrocarburfera. Esta metodologa es til para que los investigadores y directivos de estas relaciones entiendan mejor la multidimensionalidad del proceso de las alianzas y pueda entrever la manera de optimizar los resultados obtenidos.
CAPTULO 5 EL MARKETING EN LA INDUSTRIA HIDROCARBURFERA

5.1 EL MARKETING DEL GAS.
El marketing del gas natural no solo consiste en la venta de gas natural sino ms bien en un proceso de coordinacin, a varios niveles del negocio hidrocarburfero, llevando el gas natural desde la cabeza de pozo hasta los usuarios finales. Los especialistas de marketing pueden ser parte de los productores, transportadores, distribuidores, etc., o puede ser negocios separados. Los especialistas de marketing del gas negocian con compradores, aseguran provisiones y logran que el gas llegue a donde tiene llegar a un precio rentable. Son estos especialistas que aseguran la existencia de mercados transparentes. El marketing del gas natural puede incluir todos los pasos intermedios que requiere una compra en particular incluyendo transporte, almacenamiento, distribucin y cualquier otro paso requerido para realizar el comercio del gas natural. En esencia a los especialistas de marketing les concierne el comercio de gas natural ya sea a otros vendedores, a otros mercados o a usuarios finales. En promedio la mayor parte del gas natural puede tener entre tres o cuatro propietarios hasta que lleguen al consumidor final as que si bien se tiene que hacer frente al marketing (btoc), debe enfatizarse mucho ms en el marketing interorganizacional (btob), todo esto apuntando a la creacin de valor como concepto central. En la prctica real, es evidente cmo se toma en cuenta el valor que las empresas hidrocarburferas generan para los clientes y para los accionistas en los diferentes eslabones en la cadena de valor, pero se tiende a olvidar revisar el valor para los empleados y los dems stakeholders. El valor para los clientes, los accionistas y los empleados y los stakeholders, estn muy relacionados y forman parte de un proceso ms amplio. La empresa debe desarrollar un marco de trabajo para la administracin del valor basada en la perspectiva de un marketing holstico. La gestin de las relaciones internas y externas de la organizacin necesita convertirse en una actividad central; esta actividad central se fundamenta en un enfoque relacional del marketing. Es evidente que la aproximacin del marketing transaccional (4ps), no ha enfatizado el cuidado de los stakeholders la nica excepcin fue el desarrollo de las relaciones pblicas. Para desarrollar un marco de trabajo especfico para la industria hidrocarburfera se debe considerar un modelo de seis mercados. Aunque los clientes son considerados como los stakeholders ms importantes se identifican otros cinco grupos de inters o dominios de mercado:
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
Mercados del clientes Mercados de referencia Mercados internos Mercados de reclutamiento Mercados de influencia (incluyendo los accionistas) Mercados de proveedores.
Cada mercado est integrado por un nmero clave de participantes. Los mercados de clientes estn constituidos por compradores, intermediarios y clientes. Este mercado est muy vinculado con el mercado de referencia que est constituido por todas aquellas fuentes de referencias que pueden influir al momento de que los clientes o consumidores nos elijan como socios. Los mercados internos son los que se encuentran dentro de la empresa constituidos por trabajadores, empleados, sindicatos, etc. Estn muy relacionados con los mercados de reclutamiento ya que de estos es de donde la empresa obtiene su capital humano. Los mercados de influencia estn integrados por grupos financieros, inversores, uniones, cuerpos industriales, cuerpos reguladores, prensa y medios de negocios, evaluadores, grupos ambientales, agencias polticas, de gobierno y competidores. Est relacionado con los mercados de proveedores porque especialmente en la industria hidrocarburfera los proveedores son decisivos para el logro del propsito de la empresa. La empresa necesita administrar todos estos diferentes submercados y sus respectivos stakeholders entorno a un proceso continuo de generacin de valor.
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GRAFICO 5.1 EL PROCESO DE LA GESTIN DE VALOR EN LA EMPRESA
Atraccin del clientes
Retencin de clientes Reclutamiento de empleados Determinacin del valor
Satisfaccin de empleados
EMPLEADOS Mercados internos Mercados de reclutamiento
CLIENTES Mercados del cliente Mercados de referencia
Satisfaccin de los clientes Evaluacin del valor
Retencin de empleados
EL PROCESO DE VALOR
Creacin del valor
Entrega del valor
Retencin de stakeholders
STAKEHOLDERS EXTERNOS Accionistas Otros mercados de influencia Proveedores Alianzas
Compromiso de stakeholders
Satisfaccin de stakeholders
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Fuente: Elaboracin propia en base a Grnroos C., (2008)
Por lo tanto la estrategia de marketing incluye objetivos de marketing transaccional pero, incluso ms importantes objetivos de marketing relacional. Estos cambios en la naturaleza de la actividad de marketing tienen fuertes implicaciones en las funciones de marketing de la empresa. A tiempo que estas actividades se sofistican ms, se brinda una atencin enftica a la gestin de las relaciones. Tomando en cuenta la situacin puntual de la industria y la imperiosa necesidad de emplear tanto el marketing transaccional como el marketing relacional. La empresa debe: comprometerse con la planificacin y la implementacin del marketing transaccional apropiado, comprometerse con la correcta planificacin e implementacin del marketing relacional y finalmente asegurar que tanto la gestin de transaccional como la relacional estn integradas y balanceadas de una manera apropiada. Es importante comprender que la estrategia transaccional y la estrategia relacional son complementarias. Las evidencias en la industria hidrocarburfera indican que en la prctica las actividades transaccionales y relacionales deben ser usadas paralelamente (en un esfuerzo para lograr objetivos diferentes pero complementarios).
5.2 REALIDAD ACTUAL

La necesidad que tiene la industria de la perspectiva relacional se debe a que el paradigma transaccional no puede explicar gran parte de las prcticas de marketing actuales. En dcadas pasadas solo los productores creaban valor a travs del desarrollo y la produccin del gas mientras los intermediarios compartan el riesgo, la perspectiva transaccional fue una manera til de estudiar la distribucin del valor entre estos actores. Los consumidores lograban beneficios de este esquema, pero no contribuan mucho en la creacin del valor. Sin embargo cuando los consumidores y otras partes interesadas se incluyen en la coproduccin y tienen relaciones interdependientes con los productores la creacin del valor se maximiza. La perspectiva transaccional puede explicar el intercambio que existe en una venta de casas tradicional donde se distribuye el valor generado por el constructor, sin embargo en la construccin de una casa u otra situacin donde el consumidor y otras partes interesadas estn involucrados como coproductores, codiseadores, etc., se necesita una perspectiva alternativa de marketing. Un supuesto implcito de la perspectiva transaccional es que cada parte interesada y el productor tienen roles definidos, no obstante en la actualidad estos roles son difusos, al tiempo que las partes interesadas participan en el diseo, desarrollo o produccin. A veces estas interacciones son tan cercanas que es difcil separar las partes interesadas unas de otras o distinguir claramente el momento en el que ocurre el intercambio. La perspectiva relacional del marketing conlleva la dificultad de distinguir los lmites organizacionales ya que la creacin de valor tiene lugar de manera conjunta. Por ejemplo gracias al intercambio electrnico de datos (EDI por sus siglas en ingls) los pagos, los bienes, los servicios y el conocimiento fluyen entre las partes. Sin importar la perspectiva de marketing con la que trabaje una organizacin est claro que la naturaleza del marketing debe apuntar a la creacin del valor y no solo a la distribucin de este. Otra tendencia actual y muy importante es el marketing interno. La organizacin en un momento interesada en vender algo, al mismo tiempo al mismo tiempo est interesada en comprar y para esto puede por supuesto emplea especialistas de marketing como representativos de ventas, gente de comunicacin, anlisis de mercados, etc. pero adems de estos especialistas tiene un gran nmero de personas (no especialistas) realizando diferentes tareas como diseo, desarrollo, entregas, couching (asesoramiento personal), training (entrenamiento), facturacin, etc. Estas ltimas tienen un impacto decisivo en los objetivos de marketing de la empresa. Govindarajan utiliza el trmino part-time marketers (especialistas de marketing de medio tiempo) para estos empleados, y evidentemente estas personas exceden en nmero a los full-time marketers (especialista de marketing tiempo completo). Los departamentos de marketing no son capaces de manejar ms que una parte limitada del proceso de marketing, a menudo los primeros a quienes recurre el cliente no son especialistas de
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marketing. Por lo tanto es preciso capacitar a todos los trabajadores de la organizacin y establecer funciones claras al respecto. La gestin de los servicios no debe estar separada de la administracin general de la organizacin. En toda evaluacin de desempeo se debe considerar la calidad percibida del servicio enfatizando las funciones interactivas del marketing, la calidad lograda debe incluir todos los elementos cualitativos que intervienen en el proceso de intercambio. Las personas del entorno interactan constantemente con el sistema de la organizacin. Estas interacciones ocurren entre el cliente y los empleados quienes no son considerados responsables de marketing, ni por ellos mismos ni por la empresa, no obstante ellos son part-time marketers. En muchas situaciones se desarrollan relaciones largas con proveedores, en este sentido se debe tener en cuenta el ciclo de vida de los clientes, el ciclo de vida de la relacin y no solamente el ciclo de vida del producto. Durante los ltimos aos ha habido mucho inters en estudiar las Economas de Mercado, este concepto enfatiza el logro de resultados econmicos entendiendo y reteniendo a clientes o socios en vez de concentrarse en el desarrollo de Economas de Escala. Los intercambios relacionales en los que ambas partes con el tiempo aprenden a interactuar mejor unos con otros, llevan a la disminucin de los costes para las partes implicadas. Una relacin mutuamente satisfactoria, hace posible para los clientes evitar importantes costes de transaccin y para los proveedores evitar sufrir costes de calidad innecesarios.
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GRAFICO 5.2: COSTOS DECRECIENTES TRANSACCIN-RELACIN
Fuente: Elaboracin propia
Sin embargo, la retencin de clientes o de socios no es suficiente, pueden existir algunas relaciones largas en las que una parte puede estar satisfecha y la otra percibe que no obtiene suficientes beneficios. Por consiguiente el anlisis detallado de los beneficios de la relacin (largo y corto plazo) es un prerrequisito para la retencin o no de los clientes.
El entorno de una organizacin debe ser concebido como una red de relaciones en la que constantemente se realizan intercambio sociales, de informacin, financieros, etc. Todas estas interacciones tienen un impacto en la posicin de las partes interesadas en la red (como en una telaraa). Las relaciones se esquematizan en una continuidad variando los grados de complejidad relacional. La complejidad se refiere al nmero de actores involucrados en el intercambio, a su interdependencia, a la intensidad y naturaleza de sus vnculos adems del potencial de las contingencias temporales en la relacin. La complejidad est fuertemente relacionada con el tipo de funcin que es intercambiada o que se realiza a travs de la relacin, cun estandarizada esta y cuan compleja o nueva es. Por lo tanto se puede ir desde una baja complejidad relacional hasta una alta complejidad relacional. Las relaciones ms complejas generalmente tienen lugar en un contexto de redes mientras que las relaciones menos complejas son caracterizadas por un intercambio de mercado. Existen muchas razones para esto, las tareas de intercambio complejas demandan un alto grado de entendimiento mutuo, que es muy difcil de sostener en las relaciones gobernadas por el mercado. Incrementando el conocimiento mutuo y las inversiones especficas de la relacin, los actores se vuelven interdependientes haciendo el cambio de socios ms difcil. Cuando estas condiciones caracterizan el comportamiento de intercambio, el contexto tambin tiende a convertirse en un contexto de red. Por lo general, en la complejidad baja de la continuidad del intercambio existen alternativas aceptables para los clientes. Esto hace el cambio posible y lleva a relaciones menos interdependientes, esta clase de relaciones tienden a ser ms eficientemente cuando son gobernadas por el mercado.
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5.2.1 EL GAS NATURAL, UN COMMODITY

En la actualidad en mercados internacionales el gas natural es vendido como un bien de consumo (commodity). La caracterstica bsica de un commodity es que el producto es relativamente el mismo sin importar donde este, el gas natural entra en esta clasificacin. Los mercados de consumo son inherentemente voltiles, esto quiere decir que los precios cambian. El precio del gas natural es establecido por las fuerzas de mercado siendo la oferta y la demanda que determinan el precio promedio del gas natural. Hay dos mercados distintos del gas natural: el mercado spot y los mercados futuros. El mercado spot es el mercado del da a da donde el gas natural es comprado y vendido en el momento. Para conocer el precio del gas en un da especfico el precio del mercado que es el ms informativo. Los mercados futuros consisten en comprar y vender gas natural de estar disponible recin el prximo mes. Por ejemplo en un contrato simplificado a futuro uno puede entrar en un acuerdo hoy para entregar fsicamente el gas en 3 meses.
El precio del gas natural es establecido en diferentes locaciones a travs del mundo. Estas locaciones se llaman hubs de mercado, por lo general estos se encuentran en la interseccin de los sistemas de gasoductos ms importantes. La diferencia de precios entre diferentes hubs se debe al diferencial de ubicacin. En la actualidad adems de los hubs de mercado, otros lugares de asignacin de precio son los Citygates, estas son locaciones, por lo general centros metropolitanos en los que las empresas de distribucin reciben el gas de los gasoductos.
5.2.2 COMERCIO FSICO Y FINANCIERO

Existen dos tipos principales de comercio de gas natural: el comercio fsico y el comercio financiero. El comercio fsico del gas es el modo ms bsico de compra y venta de un bien de consumo. El comercio financiero incluye sofisticados instrumentos financieros en los que el comprador y el vendedor nunca reciben fsicamente el gas.
5.2.3 CONTRATOS FSICOS

Los contratos comerciales fsicos son negociados entre compradores y vendedores. Existen diversos tipos de contratos pero la mayora comparten especificaciones que incluyen, el precio, la cantidad (usualmente en volumen por da), el punto de entrega la duracin del contrato (usualmente expresada en nmeros de das) adems de otros trminos y condiciones. Los trminos especiales y condiciones usualmente resaltan fechas de pago, especificaciones del gas natural y otras adicionales. Hay tres tipos principales de contratos fsicos: contratos de intercambio (swing), contratos de carga base, y contratos firmes. Los contratos (swing) o interrumpibles son usualmente contratos de corto plazo, pueden ser tan cortos como de un da y por lo general no tienen duracin de ms de un mes, bajo este tipo de contratos, el comprador y el vendedor acuerdan que ninguno de los dos est obligado a entregar o recibir el volumen exacto especificado. Estos contratos son los ms flexibles y usualmente cuando comprador demanda cantidades flexibles y el vendedor cuenta con volmenes no comprometidos. Los contratos de carga base (base load) son similares los contratos de intercambio. Sin embargo se acuerda que ambas partes intentarn entregar o recibir el volumen especificado en una base de el mayor esfuerzo posible. Adicionalmente ambas partes acuerdan no finalizar el acuerdo debido a cambios en los precios del mercado. Estos dos entendimientos no son obligaciones legales, no hay recurso legal si alguna de las partes piensa que la otra no hizo su mejor esfuerzo. No obstante ellos confan en la relacin (a diferentes niveles) entre comprador y vendedor.
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Los contratos firmes son diferentes ya que si existen recursos legales disponibles para las partes en caso de incumplimiento. Esto implica que ambas partes estn legalmente obligadas a recibir o entregar la cantidad de gas especificada en el momento especificado. Los mercados spot del gas natural son muy activos y el comercio ocurre 24 horas al da. Sin embargo las cantidades de gas ms importantes ocurren en la ltima semana de cada mes. Esta semana es conocida como bid week y es cuando los productores estn tratando de vender su produccin y los clientes estn tratando de comprar el gas que precisan para el mes siguiente. Por lo general el gas que se precisa de un mes a otro no vara grandemente ya que los productores tendrn gas el prximo mes y los consumidores saben cuanto necesitarn. Los precios promedio establecidos durante la bid week son los utilizados en los contratos fsicos.
Mercado financiero Tambin hay un mercado muy importante para los derivativos financieros del gas natural. Se estima que el valor del comercio en los mercados financieros es 10 o 12 veces ms grande que el mercado fsico. Los derivativos financieros son instrumentos que derivan su valor de supuestos fundamentales. En este caso el precio del gas. Hay dos posibles objetivos de comerciar en mercados financieros del gas: el aseguramiento y la especulacin. El comercio en mercados fsicos involucra un cierto grado de riesgo. La volatilidad del precio en los mercados del gas puede resultar en exponerse a un riesgo financiero. Comerciar derivativos financieros puede ayudar a controlar el riesgo. Por ejemplo, una estrategia de aseguramiento es la compra de un seguro de hogar. De la misma manera un especialista que planea vender gas natural en el mercado spot para el siguiente mes, podra estar preocupado por la cada de los precios y puede usar una variedad de instrumentos financieros para asegurarse contra la posibilidad de que el gas valga menos en el futuro. Los mercados financieros del gas pueden tambin ser usados para los que deseen especular en relacin al precio o eventos relacionados que puedan suceder en el futuro. La principal diferencia entre especulacin y aseguramiento es que el objetivo del aseguramiento es reducir el riesgo, mientras que el objetivo de la especulacin es tomar el riesgo con el fin de lograr un retorno financiero en el futuro. Los especuladores esperan predecir los eventos futuros y beneficiarse de estos a partir de los derivativos financieros. Comerciar en los mercados financieros con fines especulativos es esencialmente hacer una inversin. Se pueden lograr grandes beneficios si las expectaciones son correctas pero tambin las prdidas pueden ser inmensas si uno se equivoca. Los instrumentos usados para el aseguramiento y la especulacin son los mismos la manera en la que son usados determina si en efecto reducen o incrementan el riesgo.
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5.3 EL PROCESO DE GESTIN DEL MARKETING DEL GAS

Cuando escuchamos la frase marketing del gas es comn imaginar un proceso que lleva el gas desde el productor al consumidor y si algo queda claro es que el marketing siempre ha constituido la ltima etapa del flujo real de productos de la empresa hasta el consumidor. Si bien el marketing es el conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor. Es el proceso que debe entregar al mercado los productos de la empresa a tiempo de coaduyvar a la creacin de valor para los mercados. Por definicin no puede ser slo la ltima etapa de los procesos operativos o de negocio, esta manera de concebir el proceso del marketing reducira su funcin a simplemente vender. Por lo tanto el proceso del marketing implica tambin la primera actividad a desarrollar en el sistema empresarial; es el proceso que debe identificar las necesidades y deseos de los mercados e informa a la organizacin de los mismos para que esta pueda adaptarse a su entorno rpidamente o por lo menos ms rpido que la competencia. El marketing conecta a la empresa en una red de interrelaciones, para entender y satisfacer las expectativas e intereses de estas complejas redes, considerando las capacidades de la empresa y de su esfera de influencia. La idea por lo tanto ya no solo es crear valor si no lograr la cocreacin de valor a travs de la relaciones, incrementando los valores positivos y reduciendo de los valores negativos. La organizacin debe ofrecer su producto y su propuesta de valor a los stakeholders adecuados en los mercados adecuados; de lo contrario, no podr sobrevivir por mucho tiempo. El marketing debe permitir al entorno conocer la existencia del producto de la empresa e informarles acerca de cmo podr satisfacer sus deseos y demanda. La ejecucin del proceso de marketing, supone el desarrollo de una secuencia de actividades cuyas principales etapas son las siguientes: 1. Marketing analtico: Anlisis del entorno, incluyendo mercados, stakeholders y el anlisis interno. 2. Marketing estratgico: Determinacin de objetivos y diseo de estrategias para la creacin de valor mediante la adecuada combinacin de los distintos instrumentos del marketing (transaccionales y relacionales) 3. Marketing operativo: Organizacin, direccin y control de las actividades de marketing. El sistema de marketing contempla, por una parte, las demandas del entorno y por otra, las capacidades, las propuestas y los productos que la empresa ofrece al entorno. El marketing es la mejor herramienta que tiene la organizacin para colocar sus productos en el mercado y para relacionarse con el entorno. La empresa debe disponer de tcnicas de
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investigacin que permitan conocer el entorno y recabar toda aquella informacin que sea necesaria. El empleo de estas tcnicas da lugar al marketing analtico. El marketing estratgico define la propuesta de valor que se ofrece al mercado y al entorno, para estimular la demanda. Finalmente el marketing operativo o tctico plasma en planes operativos las estrategias de la empresa.
5.4 EL MARKETING TRANSACCIONAL

En un contexto de ambientes cambiantes, los negocios estn comprometidos con una estrategia transaccional para lograr ciertos objetivos, como mantener un perfil continuo de adquisicin de nuevos clientes o socios, por ejemplo en el caso de la distribucin de gas. Para soportar y facilitar esta actividad es necesario, planificar e implementar una estrategia transaccional. La administracin del marketing en el contexto transaccional est principalmente involucrada con objetivos organizacionales que enfatizan la rentabilidad del producto. En estas circunstancias el marketing se enfoca en la maximizacin de la rentabilidad que se logra a travs de la aplicacin de los recursos de la organizacin en los mercados de referencia y de clientes y los productos de la manera ms eficiente posible. No es necesario considerar las personas o los procesos sociales cuando la unidad de anlisis son los productos, el precio los costos, la publicidad, etc. Al administrar transacciones discretas el marco de tiempo de la planificacin es principalmente de corto plazo con la toma de decisiones enfocada en ventas nicas y buscando el beneficio de los intercambios actuales. Este nfasis en las transacciones nicas se ajusta muy bien con el paradigma de maximizacin de la rentabilidad y las tcnicas analticas de optimizacin relacionadas. La teora de la oferta y la demanda indica que el trabajo de los sistemas econmicos es discreto en el tiempo. Mientras la administracin del marketing transaccional se basa primeramente en transacciones discretas tambin se debe tomar en cuenta la existencia de transacciones repetitivas considerando las motivaciones econmicas y no econmicas, las preferencias y los patrones de comportamiento de la otra parte actual o potencial en el intercambio. En este contexto de marketing el administrador principalmente identifica problemas y encuentra soluciones apropiadas en reas que afectan el intercambio entre el comprador y el vendedor. La administracin del marketing transaccional puede ser vista como engranar un amplio rango de dimensiones desde el producto apropiado de acuerdo a las caractersticas individuales nos referimos mnimamente a la 4ps. En las circunstancias de la industria hidrocarburfera la planificacin y la toma de decisiones en relacin al producto, el precio y la promocin seran dimensiones muy relevantes que requieren una estrategia transaccional.
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5.5 LA ADMINISTRACIN DEL MARKETING RELACIONAL

La filosofa del marketing relacional se basa en la nocin de que en la cumbre del valor de un producto o un servicio intercambiado, la existencia de una relacin entre dos partes crea un valor adicional para el cliente, para el proveedor y en general para las partes o socios. Una relacin continua puede por ejemplo ofrecer al cliente seguridad, un sentimiento de control, un sentido de confianza, minimizar los riesgos de bsqueda en resumen reducir los costos de ser cliente. En los mercados industriales, las organizaciones deben comprometerse en actividades de marketing relacional en un esfuerzo por lograr objetivos interorganizacionales y tratar con clientes particulares y no masivos. Para soportar y facilitar estas actividades, las organizaciones necesitan asegurar la administracin apropiada de la toma de decisiones en cuanto al marketing relacional y la implementacin de las actividades correspondientes. La adopcin de una aproximacin relacional demanda un gran nmero de cambios en las viejas estructuras, en la forma tradicional de organizar el negocio, en los sistemas de planificacin de marketing y en los mtodos para medir el xito en el mercado. En el marketing relacional el nfasis administrativo est en la rentabilidad individual de los socios y los beneficios que pueden ser derivados de las relaciones con los clientes especialmente en el largo plazo. Ante estas situaciones el nfasis esta primariamente en las actividades interactivas del marketing y su administracin que tienen como objetivo el establecimiento de relaciones de cooperacin que ofrecen beneficios a las partes implicadas. El desarrollo de las relaciones tiene lugar de acuerdo a las siguientes etapas: Conciencia En la etapa de conciencia las partes se consideran apropiadas para el intercambio pero actan de manera independiente. Puede tener duracin indefinida, si no existe el estmulo adecuado. Exploracin Las partes se prueban y se sondean, esta etapa puede ser muy frgil debido a que las partes no han invertido, ni dependen una de la otra. Sin embargo en esta etapa se dan cinco procesos habilitadores que apoyan el desarrollo de la relacin. Atraccin: es el grado en que la interaccin entre los socios produce rendimientos adicionales pero de nivel mnimo, estos rendimientos pueden ser: recompensas tangibles o intangibles, econmicas o sociales, etc. Comunicacin y negociacin: permiten a las partes reordenar y distribuir sus obligaciones. Al principio de las relaciones las partes dudan en plantear con claridad sus necesidades hasta que logran cierto nivel de comodidad, es posible que se precise reciprocidad. Para que las partes tomen el problema, pasen por las molestias y gasten energas, en una negociacin, deben percibir algn potencial. Se va desarrollando cierto nivel de confianza.
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Poder y justicia: el ajuste en un intercambio es una faceta crucial del desarrollo de la relacin, las concesiones en el proceso de negociacin resultan de la aplicacin justa o injusta del poder. El poder es la capacidad de una organizacin. La justicia es la obtencin de lo que se amerita o se espera. La imparcialidad y la honestidad caracterizan el uso justo del poder. Como la negociacin, el ejercicio justo del poder desencadena la transicin de una relacin exploratoria a una que se encamina a la fase de expansin. La confianza se fortalece. Desarrollo de normas: las normas son estndares de comportamiento para las partes. Expectativas: conforme las partes interactan forman expectativas. Ms all de las expectativas la confianza es fundamental ya que es la creencia de que la otra parte es consistente, justa, responsable y til. Las expectativas pueden moldearse por la reputacin de la industria y el nivel de confianza desarrollado en los pasos anteriores.
Expansin La asociacin pasa de una prueba y sondeo a una de mayores recompensas y la concrecin de la misin de la relacin. El desarrollo de cuentas, la venta cruzada, desarrollo de servicios especiales son signos de esta etapa. Compromiso Es un deseo duradero y fundamentado de mantener o preservar una relacin importante y valiosa, existe un importante intercambio de recursos significativos, los socios comparten una creencia comn de la efectividad de la relacin para el logro de su visin. Disolucin En las primeras fases del desarrollo de la relacin cualquier socio puede alejarse del intercambio sin problemas. Conforme aumentan las dependencias mutuas y los costos transaccionales se incrementan, el socio adquiere significacin, terminar la relacin puede volverse un problema terrible. La disolucin puede hacer obsoletos los activos dedicados a la relacin la permanencia se da por deseo o necesidad La administracin exitosa del marketing relacional requiere tipos innovadores de organizaciones como la estructura orgnica o las organizaciones virtuales. Estas organizaciones facilitan una comunicacin interfuncional de alto nivel y la descentralizacin de la toma de decisiones. El marketing por lo tanto no es ms una funcin por s sola, si no es parte de muchas procesos de la organizacin. Los aspectos administrativos que requieren ms atencin e inversin de recursos en este contexto son la delegacin de autoridad, la responsabilidad, las estructuras de recompensa y de control, la organizacin de marketing interfuncional de comunicacin y cooperacin en relacin con la evidencia fsica, los procesos y las personas. A continuacin se analizar la naturaleza y el contenido del marketing relacional visto como un proceso. El marketing relacional consiste ms bien en una administracin orientada al mercado lo
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cual es una tarea que implica mucho ms que solo a los integrantes del departamento de marketing, as el marketing relacional es un proceso global y no una funcin de la organizacin.
5.5.1 LA COMPETENCIA A TRAVS DEL SERVICIO

Entender y administrar los servicios en la relaciones es el ncleo de la construccin y el mantenimiento de relaciones. Una idea fundamental del marketing relacional es el hecho de que el consumo de un bien es ms un proceso que un resultado. El cliente percibe el proceso de produccin como una parte del producto final y siente que no solo consume el resultado, como en el marketing tradicional. As el consumo de un producto y su produccin tienen interfaces (contactos) que son crticos para la percepcin del cliente y que afectan su comportamiento de compra de largo plazo. En el marketing de servicios la administracin de estas interfaces es llamada marketing interactivo y este concepto tambin es muy valioso para el marketing relacional. El proveedor de servicios casi siempre tiene un contacto directo con sus clientes, estos contactos repetitivos durante el consumo, que generalmente es simultneo al proceso de produccin. En el caso bienes industriales, cuando estos cambian su inters desde las transacciones simples con sus clientes a las relaciones de largo plazo, la naturaleza del consumo o del uso cambia del consumo de un resultado (puntual en el tiempo) hacia el consumo de un proceso (continuo). En este proceso el cliente usa los resultados del proceso de produccin (productos) que son intercambiados entre las partes dentro de la relacin pero tambin consume el nmero de procesos de servicio que son generados y consumidos antes, durante y entre los intercambios de los resultados (productos). La naturaleza del proceso se vuelve similar al proceso de consumo de un servicio.
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Desde un punto de vista de marketing tradicional cuando los resultados (productos) se parecen ms a los de la competencia, este cambio de naturaleza se hace an ms necesario. En la mayora de los casos ni siquiera el desarrollo continuo del producto es capaz de llevar a una ventaja competitiva sostenible para el proveedor. De ah que solo los servicios como: el diseo a medida, el just in time, la instalacin de los productos, el entrenamiento de su personal, el asesoramiento para la instalacin, el servicio de recuperacin y tratamiento de quejas o reclamaciones, entre otros, pueden marcar la diferencia. Si uno no quiere usar el precio como variable, lo cual rara vez crea una ventaja competitiva sostenible, solo quedan los servicios para desarrollar esta ventaja. Por supuesto el uso del marketing transaccional es justificado como un soporte interactivo del marketing, pero est demostrado que las relaciones de largo plazo con los clientes, forman la base de los negocios ms rentables.
La implementacin del marketing relacional en las organizaciones hidrocarburferas, precisa un cambio de enfoque, las tres reas vitales para el xito y ejecucin de la estrategia relacional son las siguientes:
El proceso de interaccin, como el ncleo del marketing relacional. El proceso de comunicacin planificada, soportando el desarrollo y refuerzo de las relaciones. El proceso de valor, como el resultado del marketing relacional.
El trmino proceso de comunicacin planificada solo incluye la comunicacin a travs de medios exclusivos como publicidad, comerciales, banners, Internet, tele venta, etc. Sin olvidar que durante la interaccin de los clientes con los productos, procesos de servicio y con otros aspectos del proceso tambin se genera comunicacin que no ha sido explcitamente planificada. Luego el total de la comunicacin es la suma de la comunicacin planificada y la comunicacin no planificada generada durante las interacciones. El impacto de la comunicacin no planificada en los clientes puede ser ms importante que los esfuerzos de la comunicacin planificada. Todas las actividades realizadas en estos procesos tienen que engranarse. El proceso se mueve de identificar clientes o socios potenciales a establecer relaciones con ellos para luego mantenerlas y reforzarlas. Finalmente tambin la terminacin de una relacin es cuidadosamente administrada (disolucin). La relacin focal es la que hay entre el proveedor de un bien o servicio y su comprador y el marketing relacional gestiona esta relacin. Sin embargo para facilitar esta relacin, otras partes interesadas deben ser involucradas en el proceso (mercado de influencia), si deseamos que la estrategia de marketing sea exitosa debemos trabajar dentro de redes de relaciones, incluyendo: nuestros proveedores, socios, organizaciones polticas y organizaciones no gubernamentales. El entorno no solo buscan bienes o servicios, ellos demandan una oferta ms holstica incluyendo informacin de preventa acerca de cmo usar mejor y de manera ms segura el producto, entrega, instalacin, reparacin, e incluso la actualizacin de las soluciones que ellos han comprado. Los clientes quieren todo esto de una manera amable, confiable y oportuna, en consecuencia el producto ncleo es cada vez menos la causa de insatisfaccin. Un buen producto solo es un prerrequisito para una relacin, lo que cuenta ms all de este, es la habilidad de la firma de administrar los elementos adicionales de la oferta y debe hacerlo mejor que la competencia creando valor adicional. El producto se vuelve un proceso y visto como tal incluye elementos tangibles como bienes fsicos y equipos e intangibles como diversos tipos de servicios.
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5.5.2 LOS CONSTRUCTOS CLAVE DEL MARKETING RELACIONAL

COMUNICACIN. En el marketing transaccional la comunicacin de marketing, considera las ventas como el componente central y predomina una comunicacin de masas aunque con un elemento creciente de marketing directo. Desde 1990, existe una fuerte tendencia hacia la integracin de elementos de comunicacin como la publicidad, el marketing directo, la promocin de ventas y las relaciones pblicas en un perspectiva de dos sentidos. Desde el punto de vista del marketing relacional si nosotros como proveedores estamos comprometidos con una comunicacin en dos sentidos, siempre debemos intentar conseguir alguna respuesta desde las personas que hemos integrado en nuestro programa de comunicacin, de acuerdo a esta respuesta se adapta la comunicacin de acuerdo a lo que el entorno necesita o prefiere y empezamos el ciclo otra vez. Si las interacciones y los otros elementos de contacto con los clientes generan mensajes negativos, la comunicacin planificada aunque sea efectiva, no desarrollar relaciones duraderas. De ah que las comunicaciones integradas de marketing no son un sinnimo del marketing relacional, pero claramente son una parte importante de la estrategia relacional. Si queremos que el marketing relacional sea exitoso debemos integrar todos los mensajes de comunicacin de marketing y que estos soporten el desarrollo de las relaciones. En consecuencia se precisa la administracin integrada de todas las actividades de comunicacin de marketing, ya sean estas planificadas o no.
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INTERACCIN En el marketing transaccional el producto es el ncleo de la estrategia futura, en resumen del marketing mix. Debe existir un producto de tal manera que las decisiones puedan ser tomadas en relacin a cmo distribuirlo, como promoverlo y que precios manejar. Sin embargo, analizando en profundidad, el producto simple existe en un punto dado del tiempo y no evoluciona generando una relacin continua. De ah que el producto como concepto ncleo del marketing tradicional tiene que ser reemplazado con un constructo de largo plazo que encaje con la naturaleza del marketing relacional. El enfoque relacional ubica el proceso de generacin de valor del cliente (proceso interno del cliente a partir del cual el percibe el valor) como el producto del marketing. Para ser exitoso un proveedor tiene que alinear sus recursos, competencias y procesos con el proceso de generacin de valor del cliente. Siguiendo esta lnea, la interaccin evoluciona como un concepto que toma el lugar del concepto de producto ya que es a travs de las interacciones que se genera valor para el cliente y son las interacciones las que se van satisfaciendo a cliente. As al tiempo que la administracin de los intercambios de productos, es el ncleo del marketing transaccional, la administracin de las interacciones es el ncleo del marketing relacional.
En el proceso de interaccin un proveedor de bienes o servicios representado por personas tecnologas, sistemas, infraestructuras y know how interacta con sus clientes que a su vez pueden estar representados por una persona, un grupo de compradores, tomadores de decisiones, e incluso sus propios usuarios. No se debe perder de vista que a veces ms partes en una red pueden estar involucradas en las interacciones. Las interacciones pueden ser impulsadas por mensajes de comunicacin planificada, pero para que se desarrolle una relacin estos mensajes deben ser seguidos por interacciones exitosas. Un dilogo entre el proveedor y sus clientes solo surge a raz de interacciones que refuerzan el valor percibido por estos. Si un proveedor utiliza nicamente las actividades de comunicacin planificadas esto le conducir irremediablemente a un monlogo, en el cual las dos partes necesarias para un dilogo no se encuentran de verdad, no tienen acceso real a lo que comparten o lo que hay en comn entre ellos. Un proceso de dilogo es indispensable para compartir y an ms importante crear conocimiento entre las partes.
VALOR Si pretendemos trabajar dentro de la filosofa del marketing relacional, debemos asegurarnos de que nuestro cliente perciba que una relacin continua genera valor adicional para l. En el proceso de interaccin un valor bsico es transferido al cliente y en cierta medida tambin es creado con el cliente, as en el anlisis final realizado por el cliente, el valor que el percibe surge de su proceso de generacin de valor. En consecuencia si administramos un alineamiento exitoso de nuestros recursos: elementos de productos fsicos, elementos de servicio, elementos de informacin, otros recursos diversos y las competencias del personal con el proceso de generacin de valor de nuestro cliente, el valor base ser cambiado (incrementado) y se transformar en un valor percibido. El valor creado debe ser soportado y coadyuvado por la comunicacin de marketing antes, durante y despus del proceso de interaccin durante la relacin. Por consiguiente es muy necesario que el proveedor comprenda lo mejor posible el proceso de generacin de valor del cliente para tener claro cmo este percibe realmente la creacin de valor en el tiempo. Cuando estos tres procesos completos: la comunicacin, la interaccin y el proceso de valor, estn implementados y son entendidos tendremos una buena parte del marketing relacional funcionando en nuestra organizacin. Sin embargo, el proceso de valor tiene otro aspecto, antes de desarrollar elementos de interaccin, como especialistas debemos comprender perfectamente el proceso interno del cliente para que las soluciones que ofrezcamos encajen perfectamente.
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Nuestro cliente tiene una necesidad pero tambin tiene un proceso especfico (necesario, apropiado o favorito) a travs del cual satisfacer esta necesidad. Esto es lo que se denomina el proceso de generacin de valor del cliente. An ms debemos conocer el sistema de valores del cliente que gua su proceso de generacin de valor. Ejemplos de estos valores son las condiciones justas de trabajo, el reciclado, la minimizacin de residuos, fabricacin que evite los daos ecolgicos, etc. Si como especialistas no entendemos este aspecto de nuestro cliente o socio y sobre todo su proceso de generacin de valor, no podremos desarrollar los productos, los servicios, la informacin y los dems elementos del proceso de interaccin y obviamente nuestra organizacin no podr ofrecer soluciones satisfactorias ya que no ser capaz de cerrar el ciclo de valor del cliente exitosamente.
5.5.3 LA DINMICA DEL MARKETING RELACIONAL

EL NCLEO Como ya resaltamos arriba el marketing exitoso requiere una solucin lo suficientemente buena para el cliente o el socio. En el marketing tradicional esta solucin es un producto en la forma de un bien fsico o un servicio ncleo. En el marketing relacional la solucin es la relacin misma y cmo esta funciona y lleva a la creacin de valor satisfaciendo la necesidad del cliente. Pero para llegar a la relacin se debe gestionar las interacciones. La percepcin que el cliente tiene de una relacin es holstica y acumulativa. De acuerdo a las conclusiones anteriores el intercambio o transferencia de nuestros productos administrado en una manera ptima son parte de la relacin pero adems se requiere una amplia gama de elementos de servicios. Sin esta gama de servicios nuestros productos pueden ser de valor limitado o sin valor para el cliente o para el socio. Por ejemplo servicios tardos, llamadas sin respuesta, reclamos mal gestionados, ausencia de informacin o simplemente personal indiferente, puede destruir lo que (como propuesta) pudo ser una buena solucin. Una relacin procede de una serie de interacciones donde varios tipos de contactos entre las partes ocurren en el tiempo. Estos contactos pueden ser diferentes dependiendo del tipo de situacin de marketing. Algunos contactos son entre personas, personas con mquinas, personas con sistemas o solo entre mquinas o solo entre sistemas. Para que se puedan entender y analizar situaciones de marketing y sea posible planificar el proceso de interaccin se tiene que dividir este proceso en partes lgicas. Estas partes lgicas son las siguientes:
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Actos Episodios Secuencias Relacin
GRAFICO 5.3 EL PROCESO DE INTERACCIN Y SUS NIVELES
RELACIN
SECUENCIA
SECUENCIA
EPISODIO
EPISODIO
EPISODIO
EPISODIO
TIEMPO
Fuente: Elaboracin propia en base Grnroos C., (2008)
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El proceso de interaccin se analiza en trminos de estos eventos. Por ejemplo un episodio es la visita a las oficinas de una empresa para entrar en contacto mientras un acto sera la reunin con algn representante durante su visita. La secuencia estara formada por todos los episodios comprendidos en la recogida de un pliego de licitacin y la adjudicacin de un proyecto. Si el socio logra adjudicarse ms de una licitacin la suma de las dos secuencias constituir una relacin. Profundizando conceptos, los actos son la unidad de anlisis ms pequea, tanto como una llamada telefnica o la solicitud de informacin, los bien denominados momentos de la verdad. Los actos pueden estar relacionados con bienes fsicos, servicios, informacin, aspectos financieros, contactos sociales, etc. Los actos interrelacionados forman una entidad natural llamada episodio como una negociacin, un envo de producto o simplemente una cena de negocios. Cada episodio incluye una serie de actos. Por ejemplo una negociacin puede incluir acciones como la bsqueda de informacin, llamadas para agendar, la reunin misma. Los episodios interrelacionados forman el siguiente nivel, es decir una secuencia. Las secuencias pueden ser definidas en trminos de un periodo de tiempo, una oferta, una campaa o un proyecto o una combinacin de estos. Esto implica que el anlisis de una secuencia puede contener toda clase de actos y episodios relacionados en un ao particular o durante un proyecto
en particular. Las secuencias pueden superponerse, continuando con el ejemplo de las licitaciones el socio puede participar en una segunda licitacin sin haber cumplido completamente con la primera. Finalmente el nivel ltimo y ms agregado de anlisis es la relacin. Varias secuencias forman una relacin. Las secuencias pueden seguir una a otra directamente pueden traslaparse o pueden seguirse con intervalos cortos o largos, dependiendo de la naturaleza de la industria. Esta manera de dividir el proceso de interaccin en varios niveles de agregacin nos da un instrumento lo suficientemente detallado para analizar profundamente las interacciones que dan lugar a las relaciones. Los diferentes de elementos del proceso de interaccin: productos, servicios, informacin, contactos sociales, actividades financieras, etc. Pueden ser identificados y puestos en una perspectiva correcta para que en el transcurso del tiempo logremos la formacin de la relacin. EL SOPORTE De acuerdo a nuestro concepto integrado de comunicacin, tanto los diferentes medios como los esfuerzos de comunicacin de marketing tienen que ser integrados en un mensaje consistente y real. En el marketing tradicional solo se incluyen las actividades que son puramente de comunicacin de marketing, como la publicidad tradicional, las promociones y tambin las actividades de ventas. El aspecto caracterstico de la comunicacin del marketing relacional, es un intento permanente de crear un proceso de comunicacin en dos sentidos e incluso multisentido. Est claro que no todas las actividades de comunicacin logran una respuesta, pero todos nuestros esfuerzos de comunicacin deberan provocar una reaccin de alguna clase que mantenga y refuercen las interacciones. Cualquier esfuerzo dado, como una reunin de ventas, una carta, un email directo o un paquete de informacin, debe ser integrado en un proceso planificado continuo. Este proceso de comunicacin planificada puede incluir una variedad de elementos que por ejemplo, pueden ser divididos en: actividades de comunicacin en masa, comunicacin directa e interactiva (estos son diferentes a los esfuerzos de ventas en los cuales se busca la respuesta directa), actividades de ventas y relaciones pblicas. Claro que se pueden incluir otras categoras y los grupos sugeridos pueden tener subgrupos. La comunicacin en masa incluye publicidad, brochures, trpticos, cartas de venta de las cuales no se espera respuesta inmediata. Mientras que la comunicacin directa incluye cartas personales, ofertas, informacin, reconocimiento de interacciones que han tenido lugar, solicitud de datos, etc. En estos casos se busca una respuesta ms directa en forma de retroalimentacin de las interacciones previas, solicitudes de mayor informacin, solicitud de una oferta o una respuesta puramente social.
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GRAFICO 5.4 LA INTERACCIN, LA COMUNICACIN PLANIFICADA Y EL PROCESO DE VALOR
PRINCIPIO DEL PROCESO DE COMUNICACIN PLANIFICADA
PRINCIPIO DEL PROCESO DE INTERACCIN
PROCESO DE VALOR
PROCESO DE VALOR
EPISODIOS EN UN PROCESO DE INTERACCIN ACTIVIDADES DE VENTAS O NEGOCIOS ACTIVIDADES DE COMUNICACIN EN MASA
ACTIVIDADES DE COMUNICACIN DIRECTA ACTIVIDADES RELACIONES PBLICAS
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En esta figura el proceso de comunicacin planificada se ilustra como un crculo paralelo al proceso de interaccin que en su caso incluye un nmero de episodios a su vez formados por actos individuales. A manera de ilustracin el grfico muestra varios tipos de esfuerzos de comunicacin a travs del proceso de comunicacin planificada. A menudo pero no siempre, el proceso de comunicacin empieza antes que el proceso de interaccin. A partir del punto en el cual los procesos de interaccin y comunicacin planificada van juntos se establece la tan buscada relacin que luego debe ser mantenida y reforzada. Como es evidente las interacciones y el proceso de comunicacin planificada son paralelos, esto significa que deben soportarse mutuamente y no contra actuar en ningn momento. Las flechas en dos sentidos entre los dos crculos sealan eso. Una actividad en el proceso de comunicacin planificada como una reunin informativa o una carta personalizada genera una expectativa y el proceso de interaccin debe satisfacer esta expectativa. Si no generamos este vnculo entre los dos procesos (como se haca tradicionalmente) y solo el proceso de comunicacin planificada es considerado parte del marketing relacional, actos o
episodios percibidos negativamente en el proceso de interaccin pueden fcilmente destruir una buena impresin inicial o desaprovechar el esfuerzo del proceso de comunicacin planificada y como resultado la relacin no tiene lugar. En resumen aunque los esfuerzos de comunicacin como las reuniones de ventas y las cartas personales pueden parecer relacionales no lo son. La planificacin y administracin de las comunicaciones de marketing a travs de distintos medios, incluso si es en los dos sentidos tampoco es marketing relacional. Solo la integracin sistemticamente implementada de los procesos de comunicacin planificada y de interaccin dentro de la estrategia da lugar al marketing relacional. En estos casos el valor de la relacin percibido por el cliente y el socio se va desarrollando favorablemente, como se indica en el crculo del proceso de valor en medio de la figura. LA CARACTERSTICA Las actividades en el proceso de interaccin y en el proceso de comunicacin planificada envan mensajes a los clientes y socios (actuales o potenciales), acerca de la organizacin y la manera en que se sirve a los clientes y a los socios. Las fuentes posibles de mensajes se pueden asociar en 4 grupos: Comunicacin de marketing planificada (mensajes enviados como una parte del proceso de comunicacin planificada) Mensajes de productos (mensajes creados a travs de la interaccin con nuestros productos) Mensajes de servicios (mensajes creados a travs de la interaccin con nuestros procesos) Mensajes no planificados
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El orden de los grupos va de mayor a menor credibilidad es decir, en la mente del cliente o del socio es lgico que el primer grupo, (la comunicacin planificada) tenga menor credibilidad y el ltimo (los mensajes no planificados) sea ms creble. La comunicacin planificada de marketing hace promesas de cmo una solucin o propuesta debera funcionar para el cliente o el socio. Los mensajes de producto incluyen por ejemplo el diseo, las caractersticas fsicas y tcnicas, la durabilidad o la distribucin de los elementos del producto o de una propuesta en particular, todo esto en relacin al cliente o al socio. Los mensajes de servicios o de propuesta se originan en las interacciones entre el cliente o el socio, los servicios y los procesos de la organizacin. Los mensajes no planificados son comunicados va: historias, ancdotas, comentarios de los empleados, de otros clientes, de otros socios y referencias de boca en boca.
En este contexto debemos recordar que la ausencia de comunicacin tambin enva mensajes y por lo tanto, tambin contribuye al proceso de comunicacin total. En la Figura siguiente se resumen e ilustran con ejemplos estas fuentes de mensajes de comunicacin en una relacin (incluyendo la ausencia de comunicacin).
GRAFICO 5.5 LAS FUENTAS DE COMUNICACIN

COMUNICACIN GESTIONADA POR LA ORGANIZACIN
CUATRO FUENTES DE MENSAJES ORGANIZACIONALES
ZONA DEL PROCESO DE INTERACCIN

SECUENCIA SECUENCIA SECUENCIA
PUBLICIDAD DE BOCA EN BOCA DE PRIMEROS STAKEHOLDERS
RELACIN
PUBLICIDAD DE BOCA EN BOCA DE STAKEHOLDERS LEALES
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OC
COMUNICACIN GESTIONADA POR LOS STAKEHOLDERS
La comunicacin planificada de marketing tiene lugar en el proceso de comunicacin planificada que veremos en apartados posteriores. Los mensajes de producto, de servicio o de propuesta son creados en el proceso de interaccin. Las referencias de boca en boca y otros mensajes no planificados son resultado de cmo el entorno social percibe estos dos procesos y su coherencia. Los diferentes tipos de mensajes se desarrollan en un proceso continuo y sus efectos son acumulativos en la mente del cliente o de los socios. Esto se ilustra en el crculo de comunicacin de la relacin. En el medio del crculo est el flujo de interacciones construyendo episodios que eventualmente crecern hasta convertirse en una relacin (la zona de proceso de interaccin del
globo). Si el proceso de comunicacin planificada con su comunicacin planificada (fuente 1) coadyuva y es soportado por los mensajes del producto y de los servicios (fuentes 2 y 3) creados en el flujo de episodios del proceso de interaccin, la comunicacin favorable no planificada (fuente 4) probablemente terminar en referencias de boca en boca positivas. Finalmente se puede esperar que la organizacin y el cliente o los socios estn motivados mutuamente, lo cual es un prerrequisito para que dos partes se comprometan en un dilogo. Un dilogo puede ser visto como un proceso interactivo de razonamiento conjunto, de esta manera es posible una plataforma de conocimiento comn. Si esta plataforma de conocimiento nos permite como proveedores crear valor adicional para nuestros stakeholders el enfoque relacional se facilitar, creando valor extra tambin para nosotros. Se debe lograr una conexin entre la organizacin y clientes o socios, as ambas partes sienten que pueden confiar, en este dilogo o razonamiento conjunto. El objetivo del proceso de dilogo es construir significados compartidos y acceder a valoraciones muy personales acerca de lo que las dos partes pueden hacer juntas y unas por otras gracias a un conocimiento mutuo. Estar involucrado en un dilogo significa que uno aprovecha el conocimiento existente gracias a la colaboracin pero tambin est comprometida en crear nuevo conocimiento a travs de la interaccin. No perdamos de vista que entre otras cosas este conocimiento nos puede llevar al desarrollo de mejores soluciones para todos. Los clientes o socios deberan sentir que la organizacin que se comunica con ellos muestra un inters genuino por ellos, sus necesidades, sus requerimientos y sus sistemas de valores y aun as defiende sus productos, sus servicios y todos los elementos de su oferta de una manera convincente y sobre todo coherente. Deben apreciar (objetivamente) que nuestra organizacin aprecia la retroalimentacin que ellos brindan y la utiliza. En tal situacin los dos procesos (comunicacin e interaccin) se fusionan en un dilogo. Cuando un cliente o socio vive experiencias personales con productos, servicios, informacin, etc., se debe crear en los episodios del proceso de interaccin lo que se denomina significado connotativo. A travs de nuestra experiencia personal los mensajes toman un significado y es posible que se desarrolle una plataforma de conocimiento comn de significados compartidos. Sin embargo para que esto pase, todas las partes involucradas tienen que ser capaces de escuchar y responder a los mensajes de la otra parte. En otras palabras los mensajes planificados de comunicacin no llevan a un dilogo. Estos mensajes pueden iniciar un proceso de dilogo, pero se requieren las interacciones y los mensajes basados en las interacciones para que se desarrolle el tan buscado dilogo.
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EL RESULTADO Claramente el marketing relacional requiere ms esfuerzos que el marketing tradicional por consiguiente la estrategia de marketing relacional debe crear ms valor que la mera transaccin para el cliente y para el proveedor o por lo menos para alguna de las partes. El cliente o socio tiene que percibir y apreciar el valor que se crea en la relacin continua. Una relacin es un proceso en el tiempo, luego el valor tambin va surgiendo con el tiempo. Este proceso de valor, debe ser apreciado positivamente paralelo al proceso de comunicacin e interaccin planificada. El valor se define como la evaluacin total de una propuesta, basados en la percepcin de lo que es recibido y lo que es dado. Sin embargo con frecuencia sucede que no tomamos en cuenta el aspecto relacional como una parte constituyente de la oferta debemos tener claro que la relacin misma debe tener un mayor efecto en el total del valor percibido. Cuando existe una relacin cercana el cliente o el socio cambia su perspectiva de evaluacin considerando la comparacin de ofertas individuales y opta por evaluar relaciones como un todo. Por ejemplo lo que una compaa est produciendo (su core business) es obviamente fundamental pero no ser la razn final de compra para elegir a un proveedor dado. Podemos concluir que incluso si la solucin que ofrecemos en trminos de bienes y servicios no es la mejor posible, si la relacin es considerada lo suficientemente valiosa para las partes todava se puede lograr un acuerdo. El valor es considerado un constituyente importante del marketing relacional y la habilidad de la compaa de proveer mayor valor es considerada como la ms exitosa de las estrategias. Cuando las transacciones son el fundamento del marketing el valor para los clientes est casi totalmente embebido en el intercambio de un producto por dinero en un episodio. El sacrificio percibido iguala al dinero pagado por el producto. Sin embargo, cuando las relaciones son la base del marketing, el rol de los productos se vuelve ms difuso. En el caso de robots industriales, por ejemplo, el cliente o socio debe estar satisfecho con lo que compr, la entrega, el entrenamiento, el mantenimiento, la informacin, la documentacin acerca del uso del robot, el diseo personalizado la gestin de reclamos y dems servicios necesarios. Si estos servicios no son buenos es fcil ver como el valor del ncleo (robot) es cuestionable, luego el rol del producto es ms borroso. De hecho sin los servicios involucrados es altamente cuestionable el valor de este producto. En un contexto de relacin la oferta total incluye la solucin ncleo y los servicios adicionales de varios tipos (por ejemplo experiencia demostrable en el rea de la robtica). El sacrificio incluye un precio y un costo adicional para el cliente o el socio obedeciendo al hecho de que uno est en una relacin con otra parte. En un contexto de relacin este tipo adicional de sacrificio es llamado
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costo relacional. Estos costos existen desde que se toma la decisin de trabajar en una relacin con un proveedor. Los costos de la relacin pueden incrementarse si el cliente por ejemplo tiene que mantener un nivel de inventario ms alto que el necesario debido a la poltica del proveedor (costos relacionales directos) o soportar costos de mantenimiento ms altos de lo esperado debido a reparaciones tardas o alguna otra desviacin de los acuerdos (costos de indirectos de la relacin). A veces los costos de relacin pueden ser puramente psicolgicos causados por el sentimiento de prdida de control que siente el cliente o el socio ante alguna situacin determinada. Otra manera de analizar el valor para los clientes o los socios es distinguir entre el valor ncleo de una oferta y el valor aadido de elementos adicionales en la relacin. El valor en una relacin puede ser visto como la suma del componente de valor de un episodio y un componente de valor que esta embebido en la relacin misma. De ah que el valor percibido por el cliente CPV en un contexto de relacin puede ser descrito como sigue:
CPV= (la solucin ncleo + los servicios adicionales)/(precio + costes de la relacin)..(1) CPV= valor ncleo+/- valor aadido(2) CPV= valor del episodio+/- valor de la relacin(3) En una relacin el valor percibido por el cliente o los socios se desarrolla y percibe en el tiempo. En la ecuacin (1) el precio tiene una nocin de corto plazo, el precio es pagado en la entrega del producto o solucin ncleo. Sin embargo los costos de la relacin ocurren en el tiempo mientras la relacin se desarrolla. La utilidad de la solucin ncleo es percibida y los servicios adicionales son experimentados en secuencias de episodios. En la ecuacin (2) est presente una nocin de largo plazo, el componente del valor aadido es experimentado con el tiempo. Pero es importante observar que el signo puede ser positivo o negativo, a menudo el valor aadido es tratado como si algo se tuviera siempre adicionado al valor ncleo. Este claramente no es el caso porque el valor aadido puede ser tambin negativo. El valor de un buen producto ncleo puede decaer o incluso ser destruido por entregas retrasadas, mala administracin, facturas erradas, etc. Los servicios adicionales que no aaden valor positivo crean un coste de relacin que es restado del valor del producto ncleo. En situaciones con valores aadidos negativos, para crear valor no es necesario brindar nuevos servicios el primer paso de la organizacin debe ser mejorar los servicios que ya existen. Esta es una de las maneras ms rpidas de crear valor. Finalmente en la ecuacin (3) en la cima del valor creado por episodios singulares (incluyendo el intercambio de, por ejemplo, elementos de productos, de servicios, informacin y otras clases de recursos) se puede esperar que el valor percibido por el cliente o el socio incluya un componente explcito de valor relacionado con el mero hecho de que existe una relacin. Este componente de
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valor incluye por ejemplo, una sensacin de seguridad, un sentido de confianza, costos controlados y riesgos mnimos. Esta parte de valor de la relacin en la ecuacin deber ser positivo por supuesto. Sin embargo, si estn presentes los destructores de valor (servicios deficientes por ejemplo) tambin puede ser negativa. De ser este el caso es muy discutible afirmar que la otra parte percibe que una relacin existe y aunque este contine haciendo negocios con el proveedor es muy probable que sea solo por los vnculos que lo relacionan por ejemplo, precio, localizacin o tecnologa. Para nuestro anlisis es importante considerar los componentes de valor del episodio y de la relacin por separado, pero el cliente o el socio no siempre los percibe aisladamente. Las soluciones ncleo y los servicios adicionales, brindados en las secuencias en el proceso de interaccin deben crear un valor percibido para el cliente en una base continua. Al mismo tiempo las actividades de comunicacin en el proceso de comunicacin planificada deben soportar este proceso de valor y no contra actuar o destruirlo. Una estrategia de marketing relacional requiere que los conceptos que hemos discutido sean tomados en cuenta durante la planificacin. El proceso de interaccin es el ncleo del marketing relacional, el proceso de comunicacin es el soporte, el dilogo el aspecto distintivo y el valor es su resultado. Cuando estos procesos son integrados consistentemente se logra el impacto esperado del marketing relacional.
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5.6 LA COMUNICACIN PLANIFICADA

Hasta hace algunos aos, hablar de comunicacin empresarial era hablar de una comunicacin unidireccional, desde la empresa hacia el exterior. La empresa, en su papel de emisor, utilizaba diferentes canales de comunicacin externa (prensa, radio, televisin y luego internet) para transmitir cierta informacin conveniente a los clientes o a la sociedad en general de manera que la empresa y sus productos y servicios se dieran a conocer. Con el transcurso de los aos, y sobre todo con la irrupcin de las nuevas tecnologas y la universalizacin de nternet, la informacin ha sufrido numerosos cambios. En primer lugar, porque el acceso a las fuentes de informacin se ha multiplicado. Ahora los receptores de informacin, a golpe de clic, pueden acceder sin ms problemas a una multiplicidad de fuentes informativas. Por ello sus exigencias con respecto a la transparencia informativa han aumentado tambin. En segundo lugar, los propios consumidores y usuarios se han convertido en productores de informacin, en creadores de contenidos. Y como ya vimos gozan de ms credibilidad que las propias instituciones o empresas. El porcentaje de clientes que consulta hoy por nternet con otros usuarios su decisin de comprar un producto, para compararlo con la competencia, es ya hoy elevadsimo.
El marketing relacional obliga a las empresas a cambiar su rol en cuanto a la comunicacin. Ahora no deben informar slo sobre sus productos o finanzas, sino que se les exige tambin una implicacin con la sociedad y los restantes grupos de inters, por lo que la informacin empresarial debe incluir su compromiso medioambiental o social. Y, adems, deben luchar ante la multiplicidad de voces de nternet por mantener su prestigio, lo que se conseguir aplicando siempre la mayor transparencia y rigor informativo. A pesar de ello, an hoy muchas empresas, mantienen su rol de comunicacin tradicional emitir sin recibir respuestas, dirigirse al cliente sin pensar que el cliente cuenta hoy con mltiples formas de informacin. Hablar de comunicacin en la marketing relacional implica no slo un cambio en el rol de la empresa dentro del proceso comunicador sino tambin un cambio en los objetivos de la misma. En el proceso de comunicacin la empresa ya no puede ser slo un emisor de mensajes y contenidos sino que tambin debe ser un receptor capaz de establecer canales de dilogo con sus grupos de inters que le permitan captar sus expectativas y necesidades. Una comunicacin a travs de diversos mecanismos por medio de los cuales las organizaciones informan y gestionan las interacciones con las diversas partes interesadas, que as se forman juicio sobre el comportamiento de la empresa y su oferta de valor tomando decisiones no slo de compra sino tambin de otros aspectos no menos relevantes. En este sentido, la comunicacin se convierte no slo en una herramienta eficaz para dar a conocer la empresa y sus productos/servicios sino tambin para lograr un equilibrio saludable entre la empresa y su entorno social. Este nuevo enfoque de comunicacin requiere la utilizacin de otro tipo de mtodos de relacin con los grupos de inters que permitan una comunicacin bidireccional. A a continuacin se presentar una metodologa sencilla para el planteamiento de una estrategia de Comunicacin, donde se incluirn herramientas y recomendaciones. La comunicacin planificada tiene los siguientes objetivos bsicos: 1. Garantizar los canales de dilogo y comunicacin con los grupos de inters que permitan una interconexin eficaz entre la empresa y su entorno en el largo plazo. 2. Conseguir una imagen positiva de la organizacin y de sus productos/servicios. 3. Facilitar la supervivencia empresarial y la diferenciacin competitiva al adecuar permanentemente la propuesta de valor a las necesidades y expectativas del entorno en cada momento. Para alcanzar estos objetivos, la comunicacin debe proporcionar una imagen completa, equilibrada y objetiva de la organizacin. Se pretenden lograr los siguientes beneficios: Mayores niveles de satisfaccin y fidelizacin de clientes. Mejora de la reputacin de la empresa, la marca y los productos y/o servicios. Aumento de la productividad y la motivacin de los empleados.
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Generacin de alianzas estratgicas y procesos de fidelizacin con los proveedores y subcontratistas. Mejora de las relaciones con la comunidad local y la administracin pblica. Reduccin de costes.
La comunicacin planificada permite que los grupos de inters evalen las distintas actuaciones desarrolladas por la organizacin, ms all de la informacin legal exigible, tomando como referencia los valores y la cultura empresarial, el entorno y su posicionamiento frente a los competidores, facilitando un anlisis ms completo, cercano y emocional. Una comunicacin responsable que evolucione y responda progresivamente a las expectativas de los interesados en la empresa, permitir mejorar el conocimiento de la sociedad en su conjunto sobre la contribucin no slo econmica (histricamente reportada por las empresas), sino tambin sobre aspectos relevantes no financieros (ambientales, sociales y laborales) que sin duda reforzarn la imagen de la empresa que trabajen en esta lnea, diferencindolas positivamente respecto a aquellas que no lo hacen. En resumen, frente a la actual menor diferenciacin de los productos y servicios y a la fuerte competencia en el sector de actividad en el que opere una petrolera, abordar un plan de accin y comunicacin planificada, constituye una estrategia y diferenciadora que permitir desarrollar relaciones con los grupos de inters. La identificacin de los grupos de inters, stakeholders o partes interesandas y de sus requisitos y necesidades de informacin, constituyen el punto de partida necesario para abordar la fase de comunicacin, con el uso de las herramientas que se describen a continuacin. Mtodos de Comunicacin: Constituyen el modo en el que la empresa se comunicar con cada grupo de inters ya sea para transmitir o para captar informacin. Mapa de Dilogo. Esta herramienta constituye el resultado del anlisis de los stakeholders. Fichas de Comunicacin. En estas fichas se desarrollarn las acciones de comunicacin definidas en el Mapa de Dilogo. Se describirn los objetivos, contenidos, frecuencia, alcance y resultados de cada uno de los mtodos de relacin utilizados para cada uno de los stakeholders. Plan de Comunicacin. Herramienta que permite ordenar y concretar las acciones a realizar para establecer el dilogo con los stakeholders. Este documento ser un Plan anual y deber servir para alimentar al plan estratgico de la empresa.
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El Plan de Comunicacin en un documento vivo que se retroalimentan y puede modificarse y actualizarse segn los cambios que experimente la empresa y su entorno. La dinmica es: DIAGNSTICO-PLAN DE COMUNICACIN-PLAN DE ACCIN.
El Plan de Comunicacin constar de dos bloques: A. La Comunicacin Interna. La comunicacin interna es fundamental para fomentar la motivacin y la participacin de los empleados en la nueva estrategia. Este bloque reunir todas las Fichas de Comunicacin de los stakeholders internos de la empresa, es decir, principalmente la comunicacin con los Recursos Humanos. B. La Comunicacin Externa. La comunicacin externa se considera fundamental para preservar la imagen de la empresa y generar un clima de armona y equilibrio en donde la empresa pueda desarrollarse y mantenerse en el tiempo. Este apartado contendr las Fichas de Comunicacin de los stakeholders Externos de la empresa (clientes, proveedores y subcontratistas, competidores, organizaciones sociales, administracin pblica, etc.). Las recomendaciones o premisas que deben tenerse en cuenta a la hora de abordar cualquier iniciativa de comunicacin planificada son las siguientes: Entender la comunicacin planificada como una responsabilidad ante el entorno que exige que cualquier accin comunicativa pblica o privada sea igualmente responsable. Comunicar supone un compromiso de transparencia a largo plazo (para lo bueno y para lo malo) en virtud del cual la organizacin debe estar dispuesta a informar no slo de los xitos conseguidos sino tambin de los posibles fracasos. Alinear los rasgos de identidad de cada empresa con la estrategia de comunicacin, con el propsito de ganar prestigio y, sobre todo, credibilidad y confianza. Definir mecanismos que garanticen igualmente la coherencia de la comunicacin externa con la interna, dada la relevancia de los empleados como actores principales y prescriptores de referencia en la buena imagen y prestigio de una empresa. Centrar la comunicacin en acciones realizadas, hechos cumplidos, cifras y resultados objetivos y tangibles. Conciliar el rigor y exhaustividad de la informacin con mecanismos de comunicacin atractivos, claros y cuya estructura favorezca la consulta y bsqueda de la informacin. Involucrar a los stakeholders en el plan de comunicacin, tanto a priori (encuestas, focus group, rondas de consulta, etc.) como a posteriori (creando canales o espacios que favorezcan la retroalimentacin o feedback) en la medida de lo posible. Los principios para definir la calidad de la informacin comunicada son: equilibrio, comparabilidad, precisin, periodicidad, claridad y fiabilidad.
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Las herramientas especficas para facilitar la comunicacin son las siguientes: Buzn de sugerencias o reclamaciones El buzn de sugerencias es uno de los mtodos de comunicacin ms sencillos. El buzn de sugerencias permite enviar un mensaje en cualquier momento, con un mnimo esfuerzo y manteniendo el anonimato del emisor del mensaje (si as se prefiere). Aunque antes este mtodo slo poda ser aplicado al interior de la empresa, hoy en da puede crearse un buzn de sugerencias online, que expande el alcance de este mtodo de comunicacin a stakeholders externos. Ventajas: El tema lo plantea el stakeholder, as que permite conocer opiniones, sugerencias o reclamaciones sobre infinidad de aspectos, lo que puede ser una fuente de ideas e innovacin. Puede incluirse en las opciones de la intranet de la empresa, lo que permite tener un buzn de sugerencias, ideas o reclamaciones abierto las 24 horas del da, a golpe de clic. Dado que es annimo permite recoger informacin que no siempre puede captarse en la interaccin directa. Bajo coste Desventajas: El modo online puede requerir filtros de spam. Recomendaciones: Todos los mensajes recibidos deben tener un registro y un sistema de seguimiento que permita no slo solucionar las reclamaciones sino tambin aprovechar las sugerencias que se consideren interesantes. Si la empresa cuenta con un sistema de intranet puede incluir esta opcin entre las herramientas de este sistema. Encuestas Una encuesta representa un sondeo de opinin de un grupo de individuos con respecto a algn tema en particular. Este mtodo est siendo utilizado por las empresas para conocer el nivel de satisfaccin o insatisfaccin de distintos grupos de inters respecto a determinados temas, como por ejemplo la encuesta de satisfaccin del cliente, o la encuesta de clima laboral aplicada a los empleados de la empresa. El cuestionario debe permitir recoger la informacin que es de inters para la empresa en el stakeholder al que est dirigido.
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Ventajas: Permite sondear las opiniones de los stakeholders respecto a un tema especfico permitiendo luego establecer acciones para mejorar o corregir los problemas identificados. Dado que es annimo permite recoger informacin que no siempre puede captarse en la interaccin directa. Puede realizarse va web o intranet a travs de las herramientas de la Web o tambin telefnicamente y de forma presencial. Desventajas: Mtodo costoso Requiere identificar una muestra representativa de los stakeholders , algo que no siempre es fcil, sobre todo en stakeholders externos a la empresa. Recomendaciones: Es recomendable dar a conocer los resultados de la encuesta realizada, tanto a los encuestados como a los dems miembros de ese grupo de inters para reforzar la relacin establecida. El diseo del cuestionario debe tener en cuenta a quienes est dirigido, para adoptar un lenguaje adecuado que facilite una respuesta clara y sin confusiones. As tambin es recomendable verificar que las preguntas corresponden a una informacin necesaria; muchas veces se incluyen preguntas que luego no son utilizadas en el anlisis, excediendo la longitud ptima de la encuesta. Envases y embalajes El etiquetado y los espacios de comunicacin de los envases y embalajes suponen la forma de comunicacin ms directa entre el cliente, los consumidores y la empresa. Las etiquetas pueden informar de la actitud de la empresa, pues pueden ser empleadas para difundir caractersticas del producto (biodegradable, hecho con materiales reciclados, etc.), quin lo fabric (hecho en el extranjero con salarios justos, procedente del comercio justo, etc.) o si se destina una proporcin de los beneficios a financiar iniciativas sociales u ONGs, as como diversa informacin ambiental bien en forma de cdigos y/o logos estandarizados. Ventajas: El mensaje llega directamente a mano de los clientes Oportunidad para mejorar la imagen de la empresa y marca
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Desventajas: Puede suponer un alto coste (depende de lo complejo del cambio en el envase y/o embalaje) Confusin o desconfianza en el consumidor generada por malas prcticas de marketing verde Necesidad de rediseo de la estrategia de marketing Recomendaciones: La informacin ofrecida en el envoltorio o embalaje debe ser clara y concisa, dirigiendo al consumidor interesado a la web de a empresa para conocer ms en detalle las acciones en materia de RSE desarrolladas. Elaborar informacin adicional en la web de la empresa y que la etiqueta sugiera al cliente que visite sta Memorias o Informes de sostenibilidad Se denomina Memoria de sostenibilidad a un documento en el que una empresa comunica su desempeo econmico, ambiental y social. El principal componente que subyace a la publicacin de una Memoria es la confianza y la transparencia de la informacin publicada. Existen modelos estandarizados que guan la elaboracin de estos documentos, como por ejemplo la Gua GR (Global Reporting initiative), y que facilitan una comparacin entre empresas y un rigor en la informacin publicada. Ventajas: Elemento fundamental en una estrategia avanzada de RSE Gran control sobre lo que se publica Exhaustividad Posibilidad de certificacin por entidades acreditadas Desventajas: Elevada carga de trabajo, fundamentalmente en cuanto a las necesidades de informacin no financiera. Altos costes de edicin y publicacin (dependiendo de las preferencias de la empresa). Costes adicionales en tareas de distribucin y difusin Alcance, a veces, limitado Modelos estandarizados muy exhaustivos disminuyen el inters por esta herramienta para las pequeas empresas
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Recomendaciones: Dependiendo del tamao de la empresa y la naturaleza de la actividad se pueden recomendar otro tipo de comunicados no tan exhaustivos como los modelos estandarizados, en donde el objetivo es poner en valor los puntos fuertes de la empresa en cuanto a desempeo y comportamiento Reuniones, comunicacin directa La comunicacin directa puede ser personal o impersonal, individualizada o en grupo. La comunicacin directa implica la interaccin entre representante(s) de la empresa y una o ms personas de los stakeholders. Ventajas: El contacto directo con los stakeholders es considerado el mtodo ms efectivo para conocer las expectativas de los stakeholders, ya que permite personalizar los mensajes, es muy interactivo y permite aclarar cualquier problema comunicativo en el acto. Hoy en da el contacto directo puede realizarse a travs de distintos medios telfono, videoconferencia, comunicacin en lnea o en reuniones personales, lo que elimina las barreras geogrficas en la comunicacin. Las Pequeas empresas tienen ventajas importantes para utilizar este mtodo ya que cuanto ms pequea sea la empresa ms fcil ser realizar reuniones peridicas con sus G . Desventajas: Este mtodo tiene un alcance limitado. Requiere una dedicacin muy elevada lo que conlleva un gran uso del tiempo de trabajo. Por otro lado, este mtodo slo puede aplicarse cuando se tienen identificados claramente los interlocutores de los stakeholders , algo que no siempre es posible. Recomendaciones: Esta relacin normalmente se establece con los interlocutores ms significativos de cada stakeholders representantes de los trabajadores, los principales clientes, o asociaciones de consumidores, principales proveedores, asociacin empresarial, etc. Tabln de anuncios El tabln de anuncios es uno de los mtodos de comunicacin unidireccional ms sencillos. Constituye una potente herramienta de difusin de valores y mensajes. Tambin puede construirse un tabln de anuncios on-line a travs de las herramientas de la web.
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Ventajas: Bajo coste Pueden tratarse gran variedad de temas Alta visibilidad para empresas con un nico local de actividad si se coloca adecuadamente. Facilidad de mantenimiento
Desventajas:
Alcance limitado al interior de la empresa. Exige alto control de sus actualizaciones, sobre todo en temas de cumplimiento normativo. Recomendaciones: Se debe elegir bien el lugar donde se colocar el tabln de anuncios, debe ser fcilmente accesible a los trabajadores, preferentemente un lugar de paso diario obligatorio o de uso para el descanso (comedor, cafetera, sala de mquinas de caf, etc.). Debe cuidarse la iluminacin del tabln de manera que puedan leerse los anuncios con comodidad. Los anuncios no deben ser muy extensos de manera que se promueva que los empleados los lean en su totalidad. Pueden tratarse temas tanto laborales como de actividades de fuera del horario de trabajo. Requiere designar un responsable formal en la empresa encargado de su mantenimiento y actualizacin. Web Esta es una de las herramientas ms potentes de comunicacin externa que existe hoy en da. Las nuevas opciones desarrolladas ao tras ao abren un amplio abanico de posibilidades a esta herramienta de comunicacin. Hoy en da los niveles de interaccin que permite la incursin en el mundo "Web" son muy altos. Aunque puede ser utilizada slo para emitir mensajes tambin puede ser utilizada como medio de comunicacin bidireccional de manera que se pueden captar opiniones, sugerencias, expectativas e intereses de todos los grupos de inters. Todo depende de hasta donde quiera llegar la empresa con esta herramienta. Ventajas: Evita el consumo de recursos materiales como el papel, tinta, etc. Alcance general, cualquiera que lo desee puede acceder gratuitamente Puede modificarse continuamente e ir agregando funciones y opciones de interaccin con los stakeholders .
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Puede llevarse un control y creacin de indicadores de seguimiento. Permite reservar zonas concretas para determinados G (clientes, proveedores, administracin, ONG, etc.) Desventajas: Requiere el acceso a internet. Algunos grupos de edad y sectores econmicos tienen dificultades para adaptarse a esta tecnologa Diseo, programacin y mantenimiento de la web pueden representar un coste elevado (dependiendo de su complejidad)
Recomendaciones:
La pgina web debe servir para difundir los compromisos y actuaciones de mejora de la empresa a todos los stakeholders . La web es slo uno de los usos de comunicacin que ofrece nternet, sin embargo, la empresa puede entrar tambin en otras funciones que ofrece nternet como los Blog, las redes sociales (facebook, twiter) que abren otras puertas a nuevas estrategias de comunicacin. Hoy en da existen muchas empresas que han entrado en espacios como Facebook para promocionar su empresa y ponerse en contacto con sus grupos de inters.
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PASOS A SEGUIR PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE COMUNICACIN PASO 1: Definicin del equipo de trabajo PASO 2: Realizar un diagnstico de la comunicacin de la empresa PASO 3: Elaborar el Mapa de Dilogo, seleccionar los mtodos de comunicacin, temas de inters y responsables PASO 4: Elaboracin del Plan de Comunicacin PASO 5: Ejecucin, seguimiento y actualizacin del Plan Paso 1: Definicin del equipo de trabajo para el desarrollo del Plan de Comunicacin La Direccin empresarial deber reunirse para definir cul ser el equipo asignado al desarrollo y seguimiento del Plan de Comunicacin. El equipo responsable podr constar de un Coordinador y una persona de apoyo. Es conveniente contar con la participacin de personal relacionado con las tareas de comunicacin, marketing prensa, etc. Una vez que la Direccin empresarial ha definido el equipo responsable reunir a las personas seleccionadas para comunicarles sus responsabilidades y las tareas que debern llevar a cabo.
Paso 2: Revisin del plan estratgico y plan de marketing En primer lugar el equipo de trabajo deber revisar los documentos,elaborados previamente a la etapa de comunicacin, estos documentos son el marco de referencia. El Plan de Comunicacin deber ser coherente con los objetivos generales definidos en el plan de marketing y el plan estratgico de la organizain y deber tener en cuenta las acciones priorizadas en l. El Diagnstico Previo comprende la identificacin de los stakeholders de la empresa y de los temas de interes vinculados por ejemplo:
rea del SH Temas de inters Identificacin de SHs y niveles de importancia Direccin empresarial Responsabilidades legales Situacin de la comunicacin en la organizacin Polticas empresariales y sistemas de gestin Buen Gobierno Niveles de relacin con los stakeholders Satisfaccin del cliente Clientes Promocin de la participacin del cliente - Quejas y Sugerencias Publicidad Comunicacin en materia de RSE Seleccin y promocin del personal Salarios y productividad Beneficios sociales Conciliacin de la vida personal y laboral Recursos Humanos Prevencin de riesgos laborales Formacin Clima laboral Evaluacin de los empleados Medidas disciplinarias Voluntariado empresarial Relacin con asociaciones sindicales Derechos Humanos Responsabildiad en la comunicacin Identificacin de grupos sociales Entorno Canales de comunicacin Incorporacin de las expectativas sociales en la empresa 164
Social
Cooperacin social empresarial Comunicacin Criterios de seleccin
Proveedores y Subcontratistas
Trato respetuoso Alianzas Comunicacin Gestin en materia ambiental Reduccin de impactos ambientales en la produccin Cuidado del entorno Innovacin ambiental Comunicacin
Medio Ambiente
En el anlisis de los stakeholders de la empresa se definen los siguientes aspectos Como conclusin de este anlisis se elabora el siguiente cuadro: Categora Descripcin y caractersticas de los stakeholders Temas de inters para el stakeholder (requisitos, necesidades y expectativas) y para la empresa (objetivos y expectativas) Requerimiento de la relacin con el stakeholder (mnimo esfuerzo, mantenerlos informados, mantenerlos satisfechos o agentes clave).
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Categora
SH
Descripcin Caractersticas
Temas de inters Para el SH Para la empresa
Requerimiento de la relacin
PASO 3: Elaborar el Mapa de Dilogo, seleccionar los mtodos de comunicacin, temas de inters y responsables. El Mapa de Dilogo incluye 4 columnas ms, referidas al establecimiento de los canales de dilogo con cada uno de los stakeholders identificados y priorizados. La definicin de un responsable y el mtodo de relacin para cada grupo de inters ser la primera tarea del equipo de trabajo. Cabe resaltar que cada grupo de inters puede tener ms de un mtodo de relacin (como los descritos previamente). Presentamos un contenido sugeriso del mapa:
Stakeholder
Temas de inters Descripcin Caractersticas Para el SH Para la empresa Demandas Requerimiento de relacin Responsable de la empresa Mtodo de relacin Interlocutor en el Grupo de Inters
Categora
Paso 4: Elaboracin del Plan de Comunicacin La elaboracin de las Fichas de Comunicacin constituye la principal tarea de esta etapa ya que estas fichas representan el desarrollo de los contenidos del Plan de Comunicacin. A continuacin sepresenta su contenido sugerido:
Cd: Tipo Alcance: Objetivos: (Interno o Responsable: Fecha de actualizacin: Grupo de Inters: Periodicidad: Estado: Mtodo de relacin: Presupuesto estimado:
Descripcin:
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Contenidos: Tareas a desarrollar: Indicadores de seguimiento Resultados obtenidos
Para realizar esta tarea el equipo puede pedir la colaboracin de otros trabajadores o responsables de reas. La agregacin de las Fichas elaboradas junto con el Mapa de Dilogo constituir el Plan de Comunicacin.
Paso 5: Seguimiento y actualizacin del documento El Plan de Comunicacin ser presentado a la Direccin empresarial para incorporar sus sugerencias, valoraciones y finalmente para que sea aprobado. El documento aprobado por la Direccin deber ser enviado y comunicado a todo el personal que se considere necesario. A partir de los indicadores de seguimiento definidos en la Ficha de Comunicacin, los responsables de cada una de las acciones de comunicacin debern mantener actualizado el Mapa de Dilogo, analizando las demandas de los diferentes stakeholders. As tambin se debern plantear propuestas de mejora a la Direccin empresarial de manera que se tomen las decisiones convenientes para la empresa y se mantenga un nivel ptimo de comunicacin dentro de la empresa.
5.7 BALANCEANDO LA ADMINISTRACIN TRANSACCIONAL Y RELACIONAL

El marketing relacional no es una solucin para todos los clientes o los stakeholders, algunos estarn ms deseosos de aceptar un contacto relacional con una organizacin, mientras que otros prefieren un contacto transaccional. An ms una misma persona puede estar interesada en una relacin en un momento determinado y en otro no. As en una situacin de marketing el cliente o socio puede estar en un modo relacional o transaccional, an ms cuando est en un modo relacional este puede ser un modo relacional activo o pasivo. Las partes interesadas en un modo activo buscan contacto, mientras que los que estn en un modo pasivo estarn satisfechos con el entendimiento de que, si lo necesitan, la firma estar ah por ellos. Aunque los especialistas en por ejemplo investigacin de mercados, comunicaciones de marketing o fijacin de precios son necesarios, el marketing es parte de las funciones en la organizacin. En tal situacin el marketing debe ser integrado en la organizacin. En las relaciones BtoB la perspectiva relacional ofrece marco de trabajo ptimo para integrar la comunicacin con la gama completa de interacciones que tienen lugar con las partes interesadas. De esta manera el marketing relacional puede verdaderamente ser implementado en la organizacin. Las organizaciones en la industria hidrocarburfera necesitan asegurar que integran efectivamente la gestin del marketing para soportar ambos enfoques pero enfatizar especialmente la perspectiva relacional. En la prctica los recursos deben ser invertidos tomando como base la importancia de cada dimensin administrativa en el contexto transaccional y relacional. Evidentemente la comunicacin juega un rol trascendental en ambos tipos de estrategias y circunstancias. Sin embargo los recursos invertidos en las dimensiones transaccionales y relacionales por lo general no tienen el balance adecuado (existe sobre inversin en algunas dimensiones y baja inversin en otras). Esta falta de balance es evidente a travs del hecho de que algunas actividades
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no se estn realizando en absoluto, algunas se desarrollan a nivel superficial, mientras otras actividades que son ms resultado que causa reciben ms atencin y dedicacin. Por ejemplo existen responsables de marketing en la empresa que para invertir su tiempo y energa no tienen como prioridad la planificacin o la toma de decisiones en relacin al producto, su asignacin de precios o entrega, si no dedican la mayor parte de sus recursos a motivando al personal de ventas y ni hablar del marketing relacional. Se requiere un marketing interno sustancial en la manera tradicional de organizar los procesos, los sistemas de planificacin de marketing, los mtodos e instrumentos para medir el xito en el mercado. La filosofa de segmentacin tiene el reto de hacer lo que siempre ha hecho pero en otro contexto. Hasta ahora el marketing transaccional lo hizo relativamente bien pero en la sociedad post industrial y la llamada nueva economa, el marketing no puede permanecer indiferente ante los cambios de su entorno.
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DATOS DE CATALOGACIN BIBLIOGRFICA

Santa Cruz Bolivia Marzo, 2014 2

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CAPTULO 1 MBITO POLTICO EN LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

1.2 MBITO POLTICO INTERNACIONAL

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1.3 EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES

GRAFICO 1.1: EL SISTEMA POLTICO Y SUS FUNCIONES

Formulacin de polticas alternativas

Fuente: Delerue, H., (2012)

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1.4 IDEOLOGAS POLTICAS BSICAS

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Los principales indicadores de los derechos civiles son:

TABLA 1.1: CLASIFICACIN DE LIBERTADES

2000 35.9% 38.9% 20.%

2005 21.6% 21.6% 40%

2012 42.5% 39.3% 40%

2012 46% 32% 22%

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1.5 IMPACTO DEL SISTEMA POLTICO EN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS

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1.6 FORMULACIN Y APLICACIN DE ESTRATEGIAS POLTICAS

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1.8 PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

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1.9 POLTICA EMPRESARIAL

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