Sunteți pe pagina 1din 113

DEFINIREA CONCEPTULUI DE MOTIVAIE MOTIVAIA-FACTOR GENERATOR AL COMPORTAMENTULUI Aria definirii motivaiei este, n general, ntins n literatura de specialitate.

De -a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diverse interpretri, n funcie de scopurile ce au stat la baza analizei. La o privire mai atent se observ c unele definiii sunt centrate pe proces, iar altele descriu structura motivaiei. Motivaia reprezint msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. (Johns, 1998, p.150) Motivaia se refer la dinamica comportamentului, procesul de iniiere, susinere i direcionare a activitii organismului. (Goldenson, apud Coon, 1983) Definiiile conceptului de motivaie sugereaz elementele care care o definesc: (G. Johns?????) -persistena, concept deseori asociat cu cel de motivaie, care poate fi explicat prin diversificarea propriului comportament n vederea atingerii obiectivelor dorite; -intensitatea comportamentului atunci cnd obiectul vizat este de mare interes pentru persoana respectiv; -obiectivele i direcia; orice comportament motivat presupune anumite obiective, astfel suntem direcionai spre o anumit finalizare a aciunilor noastre. n general, definiiile conceptului de motivaie scot n eviden aspectul dinamic al motivaiei, i evideniaz faptul c: -motivaia este responsabil de modul n care acionm, fiind un determinant (intern sau extern) al conduitei; -aciunea noastr se produce datorit necesitii de reducere a unei tensiuni; -aceast necesitate implic un comportament de satisfacere a nevoii de natur fiziologic sau psihologic. Psihologia modern aeaz la baza actelor psihice vectorul motiv-scop, sitund astfel faptele de conduit - inclusiv cele intelectuale - n contextul vieii reale a individului. La noi n ar F. tefnescuGoang a fost acela care n 30 a fcut pasul hotrt spre studiul motivaiei, nscriindu -se pe coordonatele unei investigaii moderne. La ntrebarea de ce ntreprinde omul cutare sau cutare aciune suntem tentai s rspundem adeseori indicnd scopul, obiectivul aciunii. Firete, scopul ine i el de conceptul motivaiei, dar nu se identific automat cu motivul. (net?????)

Radu Emilian (1999) vorbete despre axiomele motivaiei (presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a tiinelor comportamentale, fr a putea fi describe ca adevruri absolute, identificate n urma unor experimente): motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care un pot fi msurate acelai motiv poate da natere la comportamente diferite acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat motivele pot aciona n armonie sau n conflicto motivele unui individ se modific de-a lungul vieii sale mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane

IMPORTANA DIN PERSPECTIV ORGANIZAIONAL A ANALIZRII NIVELULUI MOTIAVIONAL AL ANGAJAILOR MOTIVAIA DIN PERSPECTIV ORGANIZAIONAL RELATIA MANAGEMENT-MOTIVATIE Motivatia ca reper managerial Toate organizaiile ncearc s afle ce trebuie fcut, care sunt demersurile necesare, pentru a ajunge pr in oameni, la nivele de nalt performan, iar pentru aceasta este necesar s se acorde o atenie mrit modului optim n care pot fi motivai angajaii prin mijloace ca: stimulente, recompense, atribuii de conducere i prin munca pe care o presteaz n contextul organizatoric astfel nct motivaia angajailor s contribuie la sigurana c angajaii aduc rezultate conforme cu ateptrile conducerii manageriale. Managerii au o sarcin major n a-i utiliza aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe oameni s dea tot ce au mai bun, i pentru a exploata judicios procesele motivaionale asigurate de organizaie, iar pentru a putea face acest lucru, este necesar s fie neles procesul motivaiei (cum funcioneaz i ce tipuri de motivaie exist). ( M. Armstrong, 2003, p 141) n multe firme apare ntrebarea: cum poi s i determine pe oameni s fac ceea ce doreti tu, sau cum poi fii sigur c oamenii i vor face munca fr un control direct i permanent. De asemenea, managerii pot fi interesai de ce persoana X munceste mai mult decat persoana Y n aceleai condiii de via i de munc? De ce persoana Z i modific atitudinea fa de munc cnd se modific aceste conditii? De ce un alt angajat este nemulumit de rezultatele muncii lui? etc n acest sens, managerii trebuie s fie preocupai nu doar de obinerea profitului, ci i de sentimentul mplinirii profesionale a angaja ilor, i de implicarea lor total n existena firmei. (MATHIS
R.L., NICA C.P., RUSU C., 1997p 36?)

Dup cum vedem din definiie efortul este o msura cantitativ a tensiunii. Astfel, un angajat motivat presteaz o activitate susinut la locul de munc. ns nu orice efort duce la performan n munc. Angajatul trebuie s i canalizeze eforturile pentru a ndeplini obiectivele organizaiei, acestea fiind componenta calitativ a efortului, care i d valoare. (Andra) Cu ct obiectivele personale se apropie de cele ale organizaiei, cu att performana n munc este mai mare. . (Andra) Motivaia trebuie studiat din perspectiva modalitilor sau a strategiilor ce ar trebui aplicate de organizaie pentru a determina o angajare mai susinut a eforturilor, energiei, talentelor sau capacitii oamenilor n creterea performanei organizaionale. Multe teorii ale motivaiei au fost realizate din perspectiv managerial ce pun accentul pe ideea c o mai bun cunoatere a mecanismelor de motivare ajut la construirea unor strategii de motivare a angajailor ce duce la creterea performanelor. Motivaia este vzut ca o strategie subtil de control, de manipulare a angajailor. . (Andra) Pentru a face o diferen ntre motivaie si alte componente, o vom considera ca fiind reportabil la procesul decizional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de comporta ment pe care l vor adopta n vederea atingerii obiectivelor. Procesul decizional individual nu este influenat de raionament ci de influena, n mare msur, a emoiilor i caracteristicilor persoanei ce i exercit capacitatea de opiune. . (Andra) Trebuie neles c procesul motivaional este specific persoanei angajate n luarea deciziei, precum i situaiei n care se afl. Nu ne putem atepta s se gseasc o formul universal de motivare n munc ci la o ntelegere mai bun a problemei i dificultilor cu care se confrunt persoanele n procesul de motivare n munc. . (Andra) Dup cum am mai spus motivaia este determinat de anumii factori: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Pro dan,1998, apud Zoltan, Bogathy, 2004, p.232), observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanei.

Motiva ia este una dintre problemele tradi ionale de studiu ale comportamentului organizaional, solicitnd de ani de zile interesul managerului i a cercetatorilor. Motiva ia a devenit chiar i mai important n organiza iile contemporane, datorita necesit tii unei productivit ti crescute, n ideea de a deveni competitive la nivel global. ...............( JOHNS, G.Gary Johns, 1998) Termenul de motiva ie nu este usor de definit. Totusi, din perspectiva unei organiza ii, atunci cand spunem despre o persoana c este motivat, n elegem c acea persoana lucreaz din greu, persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite............. (Gary Johns, 1998)

DIMENSIUNILE MOTIVAIEI PENTRU MUNC Din cele discutate s-a subliniat faptul c antrenarea resurselor umane graviteaz n jurul forei motiva iei, care este i factorul psiho-social ce determin realizarea performanei n munc. A motiva oamenii n munc lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei, dar mai ales de a dezvolta pentru ei n ii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii; i pentru aceasta nu este suficient s recompensezi efortul i rezulatatele, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc , la firma n care ea se desfoar i la produsele sale (R., Mathis; P., Nica; C.,
Rusu, 1997, p 36).

Exista 2 dimensiuni ale motivatiei: dimensiunea obiectiv dimensiunea subiectiv

Dimensiunea obiectiv (pecuniar), utilizeaz ca principal surs motiva ional efectul inegalit ii n recompensarea muncii, avnd n vedere faptul c s-a demonstrat c ntr-o economie, repartiia egal a veniturilor care efect demot ivant, ns aceast strategie trebuie s se realizeze fr a se abate de la regulile competiiei i echtii manageriale. (R., Mathis; P., Nica; C., Rusu, 1997,p. 37) Dimensiunea subiectiva a muncii foloseste drept surs motiva ional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivate n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale. (R., Mathis; P., Nica; C.,
Rusu, 1997, p 37)

n lucrarea intitulat Forma i con inutul democraiei industriale publicat la Londra n 1969, Emercy i Thorsrud eviden iaz 7 nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc: nevoia de a presta o munc puin monoton nevoia de a nva prin munc nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza nevoia de a lua decizii i de a avea ini iative nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organiza iei nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa sa de cea a colectivit ii nevoia siguranei viitorului (R., Mathis; P., Nica; C., Rusu, 1997, p 37) Spre deosebire de aceasta abordare clasic, astzi se acord mai mult importan satisfaciei de tip confort i dezvoltrii factorilor indireci, exprima i prin scopul i sensul muncii Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei dat de motivaie, care este i vectorul ce determin realizarea performanei. El trebuie s in seama, ns, n egal msura i de

ansamblul celorlalte componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume: interesele, atitudinile si nevoile. (net) Diferenierile de recompensare a activit ilor desfurate constituie o modalito ate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care priveste satisfacerea unor necesit i de natur psiho-social) se constituie ca o surs motiva ional a dimensiunii subiective a muncii. Modelul general al motiva iei poate fi definit pornind de la doua categorii de factori: - factori interni, sau individuali constand in perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente si sistemul propriu de valori; - factori externi, sau organizationali: sistem de salarizare, climatul din grupul de munc, comunicarea, sistemul de control, feedback-ul (net.Bogaty?????) Comportamentul uman nu se afl la discreia stimulilor din mediu, nu este o jucrie a momentului. Dac uneori nu ne dm seama de ce facem o aciune sau alta nu nseamn c motivaia este absent; o investigaie metodic o poate pune n eviden.O distincie se impune cu uurin ateniei noastre: avem, pe de o parte, datele mediului - obiectele i evenimentele externe - iar pe de alt parte nevoile interne, inteniile, aspiraiile, sarcinile de adaptare ale individului. n determinismul complex al conduitei, datele mediului constituie, n general, factori de incitare sau precipitare, cauzele externe, n timp ce motivele in de factorul intern, de condiiile interne, care adesea se interpun ntre stimulii externi i reaciile persoanei, susinnd i direcionnd conduita. Sursa aciunii trebuie cutat propriu-zis nu numai nafara sau numai nuntrul organismului, ci n interaciunea dintre individ i mediu (net?????)

Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998, apud net????Z. Bogaty...??????). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Ast fel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.), dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc. Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor (figura 2.). Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut,

ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu -l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981). Trebuin nesatisfcut-Tensiune-Impuls-Comportament de cutare-Trebuin satisfcutReducerea tensiunii. . Procesul motivaiei (net, Z. Bogaty??????) Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n figura 3. observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate.

Figura 3. Modelul general al motivaiei Din figura 3. rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor.

Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii de factori: - factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori; - factori externi, sau organizaionali (Dan Constantin) Modelul general al motivaiei
Factori individuali: - nevoi, - atitudini, interese, comportamente, - sistem de valori

(Dan Constantin)
F actori organizaionali: sistem de salarizare, climatul din grupul de munc, , comunicare, sistem de control, feedback Comportament individual motivat, (iniiat, direcionat,meninut) Recompens / consecin Satisfacie individual

ATRIBUIREA: PERCEPEREA CAUZELOR I A MOTIVAIEI (GARY JOHNS, 1998, pp 90 91)...unde e restul?????? Pentru a nelege motivaia de obicei ne bazm pe indici externi i apoi facem deducii. Gary Johns (1998) vorbete despre trei tipuri de indici externi, i anume: - indicii de consecven (o mare consecven conduce la atribuiri temperamentale) - indicii de consens (n sensul n care persoana care acioneaz diferit fa de majoritatea oamenilor dezvluie mai mult din adevrate sale motivaii) - indici de specificitate (atunci cnd un comportament apare ntr-o mare varietate de situaii, acestuia i lipsete specificitatea, i observatorul este tentat s gseasc o atribuire temperamental pentru cauza sa ; din moment ce acest comportament se menine ntr -o mare varietate de situaii, ne gndim c el reflect adevratele motivaii ale persoanei). Gary Johns (1998)

PROCESUL DE MOTIVARE (M. Armstrong) Din pcate, multe din abordrile motivaiei sunt prea adesea ntemeiate pe ipoteze simpliste asupra modului n care funcioneaz. Dar procesul motivaiei este mult mai complex, oamenii au nevoi diferite, i fixeaz obiective diferite pentru satisfacerea acestor nevoi, i ntreprind aciuni diferite pentru realizarea obiectivelor, fiind astfel greit a presupune c pentru toi oamenii este valabil una i aceeai abordare a motivaiei. De asemenea, sunt simpliste ipotezele care susin virtuile remunerrii raportate la performan, ca mijloc de asigurare a unui stimulent motivaional. Astfel, practicile motivaionale au

anse maxime s funcioneze cu eficien dac se bazeaz pe o nelegere corect a elementelor motivaiei. (M Armstrong, 2003, p 139). Motivaia are 3 componente principale (Arnold, 1991, apud M. Armstrong, 2003, p 140): 1. direcia adic ce anume ncearc s fac o persoan 2. efortul- ct de intens ncearc 3. persistena ct timp continu s ncerce Din aceast perspectiv, motivarea oamenilor nseamn a-i determina s se deplaseze n direcia n care dorim pentru obinerea unui anumit rezultat. Caracteristicile de baza ale motivatiei (Gary Johns, 1998, p 150) Formal, motivatia este definita, ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Caracteristicile, sau componentele motivatiei sunt asadar: efortul, perseverenta, directia si obiectivele Efortul Primul aspect al motivatiei este forta comportamentului legat de munca al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana in timpul muncii. Perseverenta A doua caracteristica a motivatiei este perseverenta pe care o dovedesc indivizii atunci cand depun efortul pentru a-si realiza sarcinile de munca. n ceea ce privete persistena, Multon, Brown & Lent (1991, apud G.P.Latham, 2006, p 85) au determinat c unele variaii se explic datorit eficacitii personale (factori persoanali, individuali) Efortul si perseverenta se refera in principal la cantitatea de munca depusa de un individ. Directia De egala importanta este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristica a motivatiei este directia comportamentului, efortul angajatilor este dirijat sau nu in directia care aduce beneficii firmei. Cu alte cuvinte, motivatie inseamna sa lucrezi inteligent, nu numai sa lucrezi din greu. Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat.

MODELE ALE MOTIVAIEI....Bogaty???? Dup cum am mai spus motivaia este determinat de anumii factori: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan,1998, apud Zoltan, Bogathy,2004,

???????p.232) prezent in figura 1, observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanei. Fig.1 Modelul general al motivaiei

FACTORI INDIVIDUALI: -nevoi -atitudini -interese -sistem de valori -percepia sarcinilor

Comportament individual (ne)motivat

Recompense Consecine

FACTORI ORGANIZAIONALI -salariu -precizarea sarcinilor -grupul de munc -comunicarea -sisteme de control

Satisfacie individual

Observm faptul c motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune metode de motivare a angajailor pentru ca acetia s obin performane n munc. Modelul motivaiei bazat pe necesiti (M. Armstrong) Un alt model al procesului de motivare, model bazat pe necesiti, care arat c motivaia este iniiat de recunoaterea contient sau incontient a necesitilor nesatisfcute, este prezentat de M. Armstrong (2003) Stabilirea obiectivelor

Nevoi

Trecerea la aciune

Atingerea obiectivelor

Modelul funcioneaz astfel: nevoile creaz dorine de a le realiza, apoi se stabilesc obiective considerate apte s satisfac aceste necesiti i dorine, i se alege o cale de conduit despre care se crede c va duce la atingerea obiectivelor. Dac obiectivul este atins, necesitatea este satisfcut i comportamentul este probabil s fie repetat data viitoare cnd apare o necesitate similar, iar dac obiectivul nu este atins, este mai puin probabil ca aceeai aciune s fie repetat data viitoare. (M. Armstrong, 2003, p 142). Procesul de repetare a comportamentului sau aciunilor prin care s-a ajuns la reuit se numete ntrire, sau legea efectului. (Hull, 1951, apud M. Armstrong, 2003), iar acest model este criticat de Allport (1954) care i reproeaz c ignor influena ateptrilor, i prin urmare constituie un hedonism al trecutului.

PROPRIETI MOTIVAIONALE ALE JOB -ULUI FACTORII DE CARE DEPINDE PERFORMANA N MUNC Proprietile motivaionale ale job-ului (Gibson James l. , Ivancevich John. M, Donnelly James H. 1979, p 282) Interesul fa de cercetrile comportamentului organizaional studiaz proprietile motivaionale bazate pe nelegerea c performana n munc depinde mai mult dect de abilitile angajatului. Performana n munc este determinat de interaciunea dintre abiliti i motivaii: Performana n munc = Abiliti x Motivaii Aceast ecuaie reflect faptul c performana n munc a unei persoane poate fi mai mare dect a unei alte persoane datorit unor mai nalte abiliti, a unei mai nalte motivaii, sau datorit acestor amndoi aceti factori. De asemenea, reflect faptul c performana n munc ar putea fi zero chiar dac angajatul are abiliti, dar nu este motivat, sau, n aceeai msur, dac este motivat, dar nu are abiliti.

Datorit acestei situaii, este imperativ ca managerul s considere potenialul impact a proprietilor motivaionale ale muncii. Performana este influenat de modul n care managerul mbin cele dou atitudini fundamentale: responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i fa de obiectivele firmei (ceea ce implic att preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atribuiilor ce i revin, ct i interesul dovedit pentru eficiena muncii) i cooperarea dintre manager i salariat, exprimat att n interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care se confrunt personalul, ct i de tendina de a asigura colaborarea dintre departamentele organizaiei. (Viorica Aura Pus, 2006) Un stil optim presupune adaptarea la diferite situaii concrete i sesizarea elementelor eseniale. n acest mod, managerul i va exercita rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia firmei respective i va motiva ntregul colectiv n obinerea performanelor. (Viorica Aura Pus, 2006). Motivaia n cadrul organizaiilor Lector univ. drd. Eugen RemeNET http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=14&p2_articleid=144&p142_dis=3&p142_t emplate=Default n procesul muncii putem observa mai multe categorii de muncitori: cei care lucreaz numai pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alii de teama de a nu fi observai sau pedepsii de efi. Pornind de la ideea c munca se desfoar de ctre oameni contieni, iar acetia pentru a fi eficieni, este necesar s fie motivai, rezult c actele de comportament nu se produc gratuit, la baza lor aflndu-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac s varieze calitativ, n raport de persoan, moment i situaie. Dar motivaia - ca nivel i intensitate - difer de la om la om, de la o situaie la alta, de la un moment la altul etc. De aceea se i nelege aa de greu termenul de motivaie, pentru c motivele nu sunt lucruri tangibile, ci noiuni, construcii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, avnd propriul su proces de motivaie i mai mult, st n natura omului s judece pe ceilali dup propriile sale norme. ns deseori este greu pentru individ s se neleag pe sine, deoarece motivaia este ceea ce omul i dorete i nu spune. Motivaia presupune existena unor fore n cadrul organizaiei care i determin pe oameni s adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla n una din urmtoarele situaii, la un moment dat: poate munci la capacitatea sa maxim, poate munci att ct s nu fie penalizat sau sancionat sau poate munci att de puin nct s nu se poat spune c nu face nimic. Date fiind aceste situaii, sarcina managerului este s fac posibil ntr-o foarte mare msur atingerea primei situaii i s o elimine pe ct posibil pe ultima. Eficiena i performana salariailor n munc este determinat, de cele mai multe ori, de trei factori:

- motivaia (dorina de a munci); - abilitatea (capacitatea de a munci); - mediul de munc (utilajele, materialele i informaiile n ecesare n procesul muncii). n cazul unor deficiene n ceea ce privete al doilea factor, adic atunci cnd salariatului i lipsete abilitatea de a munci, managerul l poate pregti i specializa pentru acel loc de munc sau l va nlocui. Dac apar probleme n ceea ce privete mediul de munc, din nou managerul va ti ce s fac: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bun performan. Dar n cazul apariiei de probleme n domeniul motivaiei, sarcina managerului va fi mult mai grea i mai provocatoare. Managerului i va fi greu s identifice natura problemelor ce apar aici i apoi s le rezolve, datorit caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaia devine un element foarte important n cadrul ntreprinderii datorit faptului c este un factor principal ce st la baza performanei precum i datorit caracterului su greu tangibil. Procesul motivaional are la baz o serie de nevoi ce semnaleaz existena unei deficiene la nivelul individului. De exemplu, dac un muncitor consider c nu este pltit corespunztor, aceast deficien cauzeaz o nevoie la nivel de individ. Pentru a-i satisface aceast nevoie, muncitorul are mai multe posibiliti: poate cere direct o cretere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra c merit o cretere de salariu sau poate s i caute un alt loc de munc. Dup ce identific aceste posibiliti, muncitorul va alege una dintre ele pe care va ncerca s o pun n aplicare. Desigur, el poate aciona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, s munceasc mai mult i n acelai timp s i caute un alt loc de munc. Dac presupunem c a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar acest lucru va avea ca i rezultat o mrire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul s continue s munceasc la fel de mult. Dac ns salariul nu i va fi majorat, cu siguran el va ncerca s pun n aplicare o alt modalitate pentru a-i satisface nevoia.

VARIABILE CARE INFLUENEAZ MOTIVAIA


Latham (2006, p 82). Obiectivele prea nalte pot conduce la o descretere n motivaie i performan, dar aceast ngrijorare nu a primit suport empiric ( Bar-Eli, Levy-Kolker, Tenenbaum, & Weinbert, 1993, Jones & Cale, 1997). Mai degrab este percepia persoanei, avnd n vedere faptul c obiectivul este set at de ct de bine el sau ea va efectua ulterioare sarcini care determin nivelul performanei ( Weinberg, Fowler, Jackson, Bagnall, & Bruya, 1991). De aici importana sentimentului de auto-eficacitate (Gary P. Latham (2006, p 82).

Anshel, Weinberg and Jackson (1992, apud G.P Latham, 2006, p 92) au artat c scopurile nalte cresc motivaia intrinsec, dar scade foarte rapid atunci cnd recompensa nu este pe msura performanei Cu privire la recompensele extrinseci, Farh, Griffeth, and Balkin (1991, apud G.P Latham, 2006, p 92) au artat c satisfacia este nalt atunci cnd oamenii au posibilitatea s aleag. Oamenii cu nalte abiliti aleg plata n raport de performan, iar oamenii cu joase abiliti, plata fix. Scopurile lor care vor deriva din alegerea asta i performanele vor fi n raport de selecia realizat (satisfacia este nalt atunci cnd oamenii primesc recompense pe care le preuiesc). Relaia scopuri-performan este influenat de recompensele extrinseci numai atunci cnd oamenii cred c aceste recompense pot fi obinute (Bandura 1997, Lee, Locke and Phan 1997, apud G.P Latham, 2006, p 92). Insatisfacia apare atunci cnd recompensele sunt percepute ca nedrepte, impersonale, sau ca i sanciuni (metode de sancionare pozitiv). Insatisfacie poate exista i dac cei cu performane nalte primesc mai mult munc dect cei cu slabe performane. Autorii au raportat o relaie pozitiv ntre percepia angajatorilor c sunt pltii (recompensai) corect i satisfacia salarial (material). (G.P Latham, 2006, p 93) Cele trei mecanisme de motivare prin care obiectivele au un impact asupra performanei , sunt: (G.P.Latham, 2006, recenzie) 1. Alegerea: Scopurile specifice facilita alegerea prin ncurajarea activitilor relevante pentru atingerea obiectivelor 2. Efortul: Reglarea efortului la nivel de obiectiv. 3. Persistena: Cnd angajaii stabilit o int specific, au tendina de a face eforturi persistente pn la atingerea scopurilor lor. Cognitive Cognitive (G.P.Latham, 2006, recenzie) Scopurile influeneaz procesele cognitive care stimuleaz dezvoltarea de strategii specifice pentru realizarea obiectivului. Astfel, planificarea, gndirea creativ i rezolvarea de probleme sunt cteva din astfel de procese cognitive care sunt determinate de obiectivele specifice. Introducei, Paradox (G.P.Latham, 2006, recenzie)

Atunci cnd sunt angajai ntr-un modul de nvare, mecanismele de alegere, efortul i perseverena nu sunt suficiente pentru a se asigura de nalt performan. Acest lucru sugereaz faptul c ar putea fi o bre n tradiionale scop stabilirea teorie i pruden n timp ce este esenial n stabilirea obiectivelor ambiioase de organizare setri.

Pe scurt, cnd oamenilor li se cere s dea tot ce e mai bun, s fac tot, ei nu vor face acest lucru. Aceasta se datoreaz faptului c f tot ce e mai bun nu au nici o referire extern, i permite o larg palet de niveluri de performan acceptabil. n cazul n care scopurile, obiectivele sunt specificate, se reduce ambiguitatea cu privier la ce trebuie obinut.

Scopuri si Psihologie (G.P.Latham, 2006, recenzie) Influenat de Aristotel, psihologul Edwin Locke formuleaz teoria stabilirii scopurilor n 1960. La fel ca i pentru Locke, obiectivele trebuie s fie specifice, nc dificil de perceput s poat fi atins. De asemenea este nevoie de feedback. Scopurile pot crete motivaia prin creterea eforturilor, persistena i luarea de decizii nelepte. Scopurile pot stimula i de planificare, creativitatea i de rezolvare a problemei.

Cercetatorii s-au interesat despre un paradox n cazul n care, uneori, stabilirea scopurilor poate reduce performana. Acest lucru poate fi din cauza unor scopuri prea ndeprtate, i prin stabilirea unor obiective rezultat n loc de obiective de nvare, atunci cnd oamenii nu au abiliti potrivite. Mecanismele scopurilor (G.P.Latham, 2006, recenzie) Scopurile afecteaz performanele prin intermediul a patru mecanisme. - Primul, este mecanismul direciei, care direcioneaz atenia i obiectivele. Acest mechanism are efecte att cognitive, ct i comportamentale. Spre exemplu, Rothkopf i Billington (1979) au constatat c studenii cu obiective specifice de nvare are rezultate mai bune dect cei care nu au direcii ale obiectivelor clare. Locke and Bryan (1969) au observat c oamenii care au primit feedback (aprecieri) iau mbuntit performana pe dimensiuni pentru care au avut scopuri, dar nu i pe alte dimensiuni. - n al doilea rnd, scopurile au o funcie energizant. Scopurile nalte conduce la un mai mare efort dect scopurile joase Acest lucru a fost demonstrat with tasks that (a) directly entail physical effort, such as the cu sarcinile pe care (a) direct implica un efort fizic, cum ar fi ergometer (Bandura & Cervone, 1983); (b) entail repeated ergometer (Bandura & Cervone, 1983); (b) atrage dup sine repetate performance of simple cognitive tasks, such as addition; (c) performana cognitiv sarcini simple, cum ar fi de alt parte, (c) include measurements of subjective effort (Bryan & Locke, include msurtori subiective de efort (Bryan & Locke, - n al treilea rnd, persistena afecta obiectivele; termele de finalizare scurte conduc la o munc mai rapid dect termenele lejere (Bryan & Locke, 1967) -n al patrulea rnd, obiectivele afecteaz indirect, prin aciuni care s conduc la descoperiri,cunotine relevante i strategii (Wood & Locke, 1990, apud G.P.Latham, 2006, recenzie). Dei aciunea este rezultatul cogniiei i al motivaiei, aceste elemente pot interaciona n moduri complexe.

Dac obiectivul este simplu i nu implic noi cunotine, oamenii vor folosi cunotinele vechi, ndemnri automate pe care le au deja. (pe care le -au folosit n contexte asemntoare) n schimb, dac obiectivul, sarcina este nou, oamenii vor trebui s gseasc i s dezvolte strategii pent ru a atinge scopurile lor. (Smith, Locke, & Barry, 1990). Locke, & Barry, 1990, apud G.P.Latham, 2006, recenzie). Oamenii cu un nalt sentiment de autoeficacitate au mai multe anse dect persoanele cu un sczut sentiment de auto-eficacitate s descopere i s dezvolte strategii eficiente pentru sarcini.

Moderatori ( G.P.Latham, 2006, recenzie) Goal Commitment Obiectiv de angajament Relaia scopuri-performan este mai puternic cnd persoana are un angajament pentru scopurile (obiectivele) sale. Seijts and Latham (2000a) Seijts i Latham (2000a) au artat c scopurile angajament Angajamentul este cel mai important cnd scopurile sunt dificile. (Klein, Wesson, Hollen, apud

G.P.Latham, 2006, recenzie) Dou categorii de factori faciliteaz atingerea o biectivelor: - importana rezultatului pentru ei i pentru organizaie, (inclusiv, importana pe care ei se ateapt s o obin atingnd obiectivul) - convingerea c ei pot atinge obiectivul respectiv (sentimentul de auto -eficacitate) Importana. Exist multe moduri de a convinge oamenii c atingerea obiectivului este important. Angajamentul public pentru obiective sporete importana angajamentului, deoarece devine o problem de integritate att n proprii ochi, ct i n ai altora (Hollenbeck, Wil liams, & Klein, 1989, apud G.P.Latham, 2006, recenzie). Goal commitment can also be Goal angajament poate fi, de asemenea, enhanced by leaders communicating an inspiring vision mbuntit prin liderii comunica o viziune inspira and behaving supportively. i comport supportively. In field settings (eg, Ronan, n domeniul setri (de exemplu, Ronan, Latham, & Kinne, 1973, apud G.P.Latham, 2006, recenzie) and laboratory settings (eg, Latham, & Kinne, 1973) i de laborator setri (de exemplu, Cnd oamenii sunt solicitai pentru a face tot ce e mai bun (do all the best) ei nu vor face acest lucru., deoarece acest ndemn nu are referine externe, i permite largi categorii de niveluri de performan, n comparaie cu atunci cnd nivelul scopului este specificat ( G.P.Latham, 2006, recenzie)

DE CE MUNCESC OAMENII?

INDIVIDUL N RAPORT CU ORGANIZAIA DIN PERSPECTIVA TEORIILOR ECONOMICE (Alan Price, 1997, pp 66-67cuv mele) Multi oameni bogai continu s muneasc dei nu au nevoi financiare, sau muli oameni care se afl ntr-o stare disperat financiar continu s aleag ce fel de munc doresc s presteze. De asemenea, muli oameni doresc s lucreze n asisten social, dei nu este o munc bine pltit nicieri n lume. Au existat multe ncercri de a corela teoriile economice pe piaa de ocupare a forei de munc, dar sarcina este mult mai complicat deoarece domeniul economic furnizeaz mai multe, diferite i contradictorii teorii n acest domeniu.

Teoria pieei competitive (Alan Price, 1997, pp 66-67cuv mele)


Deriv din conceptul economic neo -clasic a alegerii raionale, sau a maximizrii utilitii. Ideea principal a acestei teorii este c oamenii aleg locul de munc care le aduc un maximum de beneficii. Utilitatea sau valoarea unor asemenea beneficii ( bani, vacane, dreptul la pensie etc), variaz n funcie de diferitele preferine persoanale. Din acest motiv, oamenii se mut de la organizaie la alta doar dac n acest fel i poate mbuntii beneficiile. n acelai timp, angajatorii ateapt s obin de la angajai ct mai mult posibil, cu cel mai mic cost posibil. Rezultatul unui asemenea proces este o dinamic ncercare de echilibrare n care amndou parile, angajaii i organizaia ncearc s i maximizeze beneficiile. De fapt este vorba despre o echilibrare ntre cerere i ofert pentru resursele umane. Forele competitive mping salariile n sus cnd exist cerere pentru producie, i prin urmare angajaii sporesc, i coboar cnd economia este n recesiune. ntr-un ultim caz, o compensaie a salariilor, este o eventualitate care este suficient de sczut s ncurajeze angajatorii s creasc recrutrile i s elimine omajul. Acest discurs consolideaz punctul de vedere privind faptul c angajaii sunt vzui ca nite obiecte care sunt tratate ca orice alt marf n pia. n realitate, este evident c piaa de locuri de munc nu funcioneaz n aa un simplu mod, oamenii nu se mut de la o organizaie la alta ntr -un mod att de uor (cu plcere, fr greutate) n cutarea unui salariu mai nalt. Multe firme nu au beneficii cnd nivelul omajului crete i fora de munc este ieftin.aceste contradicii sunt n parte explicate de omisiunea a dezvoltrii resurselor umane n termeni de training, structura carierei n teoria concurenei. Cutarea unui loc de munc este costisitoare i consum mult timp. De aceea, n practic, puin oameni ntreprind ndelungi cutri pentru a gsi acel loc de munc care se potrivete perfect cu dorinele lor. n practic, cei mai muli oameni caut un loc de munc care este uor de obinut i care se apropie ct de ct de minimum salariului pe care l ateapt. De altfel, n fapt, de cele mai multe ori, cei care fac alegerea nu sunt cuttorii de locuri de munc, ct, mai ales, decizia este n mna angajatorilor . Teoria instituional (Alan Price, 1997, pp 68-69cuv mele)

O abordare alternativ a primei teorii este c locurile de munc se concentreaz n principal n cadrul firmei, mai degrab dect pe piaa extern de locuri de munc. Instituiile nu accept p rincipiile ale maximizrii individuale a utilitilor, argumentnd c att indivizii, ct i organizaiile trebuie s coopereze ntr-o oarecare msur i s ia n considerare preferinele celuilalt n situaii similare. Muncitorii sunt mai puin concentrai s aib beneficii maxime, ct, ct s beneficieze de echitate comparativ cu colegii de munc (egalii si). Dar aceast comparaie tinde s fie restricionat la angajaii din cadrul aceleiai organizaii, cei mai muli oameni apar indifereni la beneficiile oferite de ali angajatori i o mare variaie apare ntre firmele din acelai sector. Angajatorii stabilesc salariul pentru o varietate de motive variind de la profitabilitate la tradiie, iar competiia cu alte firme se bucur de o relativ minor consideraie. Ca un rezultat, nivelul beneficiilor din cadrul multor firme este relativ rigid. Rata salariilor este mai probabil s creasc dect s scad i este destul de imun la influenele pieei de locuri de munc. Teoria competiiei afirm c angajarea i concedierea, ca reacie la modificarea condiiilor de pia, este o bun practic. Firmele care mbrieaz aceast teorie, prefer s investeasc n traininguri, s i pstreze angajaii, dect s investeasc n recrutarea de noi angajai. Ele recunosc c noiunea de grup (grup de munc) este legat de noiunea de noiunile de corectitudine i loialitate care sunt principiile unui angajament, i sunt compatibile cu recunoaterea rolului jucat de guvern i sindicate. Un model economic bazat doar pe aspectul financiar i salarial explic comportamentul forei de munc pe o scal larg, dar nu va putea explica comportamentul individual uman. i alte motive sunt responsabile de determinarea oamenilor s munceasc, i s i aleag un loc de munc. n ace st sens, psihologii au furnizat explicaii la un nivel individual (dintr -o perspectiv individual) (exe, McKenna, 1994: 63; Mullins 1996: 479). Preferinele sociale (Alan Price, 1997, pp 70-71cuv mele)..............NU TB Clasa social, vrsta, statutul social, genul, originea etnic au o influen asupra ateptrilor fa de locul de munc ale angajailor i asupra atitudinii angajailor n munc. Indivizii determin importana timpului petrecut la munc n funcie de ctigurile ateptate pe pia, munca pltit. Cnd oamenii calculeaz dac merit s se duc la munc, ei pun n calcul i timpul pe care ei trebuie s l petreac cu restul familiei. Alegerea locului de munc reflect i planurile carierei individuale i preferinele. .................................................................................................................................. Preferinele individuale (Alan Price, 1997, p 72cuv mele) Comportamentul oamenilor implic o complexitate adnc care aduce nepredictibile i apa rent contradictorii ateptri pe piaa forei de munc. Motivele majoritii oamenilor i ambiiile lor implic mai mult dect cutarea unui salariu mare.

Banii sunt importani, dar ntr-un grad care variaz ntre oameni.Oamenii care rmn s munceasc pentru un salariu sczut ntr-o funcie de asistent medical pentru c satisfacia care vine din ajutarea altor oameni poate reprezenta o valoare mai mare dect un salariu mare. Este comun ntrebarea: ce faci? Iar pentru majoritatea dintre noi, identitatea personal este determinat (dat) de locul de munc, de profesia aleas. n continuare listm un numr de alte beneficii psihologice obinute prin intermediul muncii, care includ nevoi sociale, (exemplu: camaraderia, coeziunea grupului i sensul aparteneei). Beneficii psihologice ale muncii: - oportunitatea de control- limitarea de control asupra muncii, sau lipsa locului de munc conduce la nalte niveluri de anxietate, depresie, oboseal i alte simptome psihosomatice, i la o sczut satisfacie n via i ncredere n sine -oportunitatea de a-i folosi abilitile-oamenii beneficiaz de situaii provocatoare n munc; ncrederea n sine, sociabilitatea, satsifacia n via sunt reduse cnd oamenii i pierd locul de munc; mui oameni compenseaz aceast situaie cu implicarea n alte activiti, sau n activiti de voluntariat, dar multe nu sunt capabile s acopere pierderea -cererea de scopuri i sarcini- munca stabilete cereri n viaa noastr n general; muli omeri spun c nu au timp, sau nu i pot umple timpul, dei ei petrec o mare parte din timp dormind, uitndu -se la televizor, toate contribuind la scderea moralei -varietatea- munca sporete varietatea, n contrast cu viaa casnic, i de asemenea furnizeaz venituri pentru cinema, muzic, sport, caltorii, vacane -clarificarea mediului n care trim- munca ne ajut s nelegem i s facem predicii asupra lumii din jurul nostru. Sntatea mental este mai bun dac noi avem o noiune clar asupra rolului nostru n societate i asupra scopului nostru n via; dincontr, incertitudinea este n detrimentul nostru, mai ales atunci cnd se ntmpl pentru o lung perioad de timp -bani disponibili- cei fr un loc de munc au venituri sczute, care i pune n dificultatea de a -i plti taxele, la care se adag stresul pentru viitor; de asemenea, i face s se simt izolai i plictisii -securitatea fizic- n cultura vestic oamenii sunt caracterizai prin valori persoanale i spaiu privat; s ai sentimentul unei securiti personale, a unui sentiment de bunstare, a unei valori personale nseamn s ai o cas, iar pentru asta, oamenii pretind salarii regulate ca s o obin -oportunitatea pentru contacte interpersonale- interaciunea cu ali oameni reduce sentimentul singurtii i ofer un suport emoional -poziia valorii sociale-munca ofer un sens al identitii i un sentiment al valorii

RAIONAMENTUL UMANE

CU

PRIVIRE

LA

NELEGEREA

NATURII

NEVOILOR

Modelul continuului (Riske, Lin & Neuberg, apud, James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 17) Sugereaz c persoanele au nevoie s neleag rapid motivele altora i pentru aceasta, ei se bazeaz pe categorizri demografice, sau bazate pe aspecte aparente. Atunci cnd trebuie s aib o viziune clar asupra motivaiei celorlali, oamenii recurg la informaii adiionale, ceea ce i face s treac de superficialitatea primei impresii; aceast nelegere este facilitat de perceperea valorilor, relaiilor cu alii i bazate pe relatrile altora. MODELUL BPS (MODELUL BIO-PSIHO-SOCIAL)- model aprut recent pentru a explica natura i cauzele de dependen explic motivaia de performan ca interacionnd cu evaluarea afectivemoional i cognitiv-semantic a situaiei ????? (James Y. Shah & Wendi L. Gardner, 2008, p 487)

MODELE ALE COMPORTAMENTULUI UMAN OMUL ECONOMIC/ OMUL SOCIAL


Omul economic (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, pp 211-212) Banii, ca un major factor motivator a fost aprobat de ctre Taylor (1947), fondatorul managementului tiinific n prima parte a secolului trecut, prin care a artat c oamenii sunt motivai de propriul interes, i accept provocrile pentru a-i maximiza veniturile. Din punct de vedere al organizaiei, oportunitatea de a-i maximiza producia st n crearea unui sistem de recompense (salarii fixe, plata n funcie de rezultate etc) unde ncasrile financiare (recompensele extrinseci) variaz n funcie de nivelul rezultatelor, ceea ce nseamn c un nivel ridicat al rezultatelor corespunde unui nivel nalt al recompenselor individuale. Relaiile umane (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 212) coala de gndire a omului economic a fcut loc perspectivei relaiilor umane expus de Mayo (1949), care, urmnd o serie de experimente n condiiile sociale i de mediu de la locurile de munc, a contribuit la recunoaterea importanei relaiilor sociale de la munc ca un factor motivador care contribuie la ridicarea moralului i a productivitii lucrtorilor.

MODELE TEORETICE ALE MOTIVAIEI De- a lungul anilor, managerii, ca i consultanii i autorii crilor despre management au emis o serie de prezumii referitoare la motivaia unui individ la locul de munc, care pot fi enumerate ntr -o ordine cresctoare i din punct de vedere al nivelului complexitii.( Peter Makin & Charles Cox, 2006 pp 4551)

1. Motivaia raional/economic-Managementul tiinific al lui Frederick Winslow


(Peter Makin & Charles Cox, 2006 pp 45-51) Aceasta era concepia dominant a primilor autori ai crilor despre management; Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi fondatorul studiilor asupra muncii iniiate n anii 20. Prezumia teoriei lui este aceea c motivaia oamenilor este n exclusivitate de natur economic, i c acetia sunt raionali n ceea ce privete modul n care abordeaz problema satisfacerii nevoilor financiare. Taylor a definit principiile managementului de personal ca fiind reprezentate de selectarea angajailor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte corect proiectate, ntr -un mediu de lucru potrivit i apoi oferirea stimulentelor financiare pentru rezultate bune. Flosind aceast metod oarecum mecanicist, avea s se obin o eficien maxim. El numea aceast abordare management tiinific, deoarece se punea accent pe msurtori, predicie i control (const n proiectarea i planificarea atent a muncii, n modul cel mai eficient, dup care se ofer sume adecvate pentru o bun performan). Acest lucru se aseamn mult cu prezumiile Teoriei X, deoarece munca este precizat cu atenie, iar performana e msurat i recompensat adecvat. Subordonatul nu are alt opiune dect s se supun regulilor. Taylor a publicat The Principles of Scientific Management n 1911, carte n care i-a prezentat abordarea n ceea ce privete managementul eficient. Aceasta se baza pe o serie de studii ale diferenelor dintre lucrtorii eficieni i cei ineficieni. De exemplu, ntr -un studiu, a reuit s demonstreze c prin selectarea lucrtorilor cu o constituie fizic potrivit i folosirea modelului adecvat de lopat i a anumitor stimulente financiare, a putut mri simitor cantitatea de font mutat ntr -o zi. Pe baza acestor studii, Taylor a definit principiile managementului adecvat de personal ca fiind reprezentate de selectarea angajailor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte corespunztoare ntr-un mediu de lucru potrivit i apoi de oferirea stimulentelor financiare pentru rezultate bune. Folosind aceast metod oarecum mecanicist, avea s se obin o eficien maxim. El numea aceast abordare management tiinific, deoarece se punea accent pe msurtori, predicie i control. Acest model de gndire influeneaz i azi managementul modern n ceea ce privete folosirea stimulentelor financiare i a politicilor de premiere. O mic ironie este faptul c, dei studiile iniiale ale lui Taylor se limitau cu strictee la mediul de producie (el considera c munca managerial implic mai curnd gndire dect activitate fizic, i aadar un se

poate ghida dup aceleai tehnici), astzi, stimulentele financiare par a fi mai rspndite la nivel de conducere, dect n producie. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 45)

Mult vreme factorul dominant al activitii profesionale s-a considerat a fi dorina de a obine bani, model inspirat din homo oeconomicus, omul al crui comportament este ntotdeauna ndreptat spre a obine un folos. ns, noile cercetri din domeniu au demonstrat faptul c motivarea este un fenomen deosebit de complex. Venitul este un element exterior, ns alte elemente determin o motivare ce acioneaz din interior. (Totul despre motivare (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 8) 1. Motivaia social- Efectul Hawthorne (Peter Makin & Charles Cox, 2006 pp 47-48). Bine cunoscuta serie de experimente efectuate la sfritul anilor 20 i nceputul anilor anilor 30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric a dat natere concepiei conform creia motivaia la locul de munc ar fi, n pricipal de natur social, cu alte cuvinte, ceea ce i motiveaz pe oameni este c fac parte dintr-o echip i c au un sentiment de mplinire datorat interaciunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea n management a importanei formrii i recompensrii echipelor de lucru eficiente. Aceste experimente au dat natere i unor fenomene cunoscute sub numele de efectul Hawthorne, care se refer la faptul c simplul fapt c oamenii sunt observai determin un efect asupra lor, sau orice schimbare a condiiilor va da natere de multe ori (cel puin temporar) unor progrese la nivelul performanei, chiar i atunci cnd nu pare s existe nici un motiv logic pentru schimbare. (experiment n care s-a constatat c n ciuda faptului c lucrtorilor li se nruteau condiiile de lucru, productivitatea nu scdea, datorit faptului c angajaii aveau sentimentul c managerii sunt interesai de soarta lor.) ntradevr, se ntmpl adesea ca performana s se mbunteasc pn i atunci cnd condiiile fizice se nrutesc, aa cum s-a ntmplat n cazul experimentelor de la Hawthorne. Acest lucru este important de tiut pentru orice persoan implicat ntr-un proces de schimbare a comportamentului, din moment ce este periculos s se presupun c orice schimbare este produs de natura interveniei pe care o realizm, fapt datorat pur i simplu interveniei n sine. Efectul Hawthorne i are originea n studiile realizate n SUA n anii 20 i 30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric. Numele asociat cel mai des cu studiile de la Hawthorne ste cel al lui Elton Mayo. Dei a folosit a folosit multe din informaii pentru a-i susine propriile teorii, Mayo nu a fost niciodat implicat n mod direct. n ciuda unor schimbri ale mediului fizic, productivitatea nu a sczut. S-a ajuns, n cele din urm la concluzia c ar fi vorba mai curnd despre factori psihologici, dect fizici. Cercettorii au conchis c mrirea productivitii se datora faptului c lucrtorii aveau sentimentul c acetia sunt interesai de soarta lor. Efectul Hawthorne a ptruns n limbajul de specialitate din domeniile sociologiei i psihologiei. Cu

alte cuvinte, simplul fapt c oamenii sunt observai determin un efect asupra lor . Peter Makin & Charles Cox, 2006 pp 48)

Studiile Hawthorne (R. Emilian, 1999, p 44-45)


ntre 1927 i 1932 Elton Mayo a condus dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea companiei Western Electric din Chicago. Concluziile la care au ajuns cercettorii au fost c factorii umani au fost responsabili de rezultatele celor dou experimente. n primul experiment (al variaiei intensitii iluminatului la locul d e munc) cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. n experimentul al doilea, (al acordului progresiv), fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel. Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele experimentelor fcute, i anume, sensul implicrii pe care l-au oferit cercettorii angajailor (care au simit c sunt o parte important a organizaiei) i dorina de acceptare social din partea grupului, pe care, pentru a o ctiga, fiecare muncitor trebuie s lucreze la un anumit nivel. (R. Emilian, 1999, p 44-45) Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii s-a nscut n conducere curentul relaiilor umane, a crui premise arat c muncitorii care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia muncitorilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul care motiveaz lucrtorii este generat de mediul de lucru. (R. Emilian, 1999, p 44-45) Concluzia acestui curent este aceea c factorul care motiveaz lucrtoii este satisfacia generat de mediul de lucru. (R. Emilian, 1999, p 44-45) Valorile sociale ale motivaiei au aprut ca o explicaie viabil a teoriei bazate pe analiza cognitiv (James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 17) Mayo i colegii lui au fcut presupunerea: calitatea de membru n grup i de afiliere sunt cele mai fundamentale ale nevoii umane (G.P.Latham, 2006, p 21)

CLASIFICAREA MOTIVAIILOR UMANE


De-a lungul timpului, n analizele fcute, anumite seturi de motivaii au fost n primul plan al cercetrilor, iar altele au fost neglijate. (James Y. Shah & Wendi L. Gardner, 2008, p17) Metoda observaiei a fost principala metod utilizat, aceasta stnd la baza acestui dezechilibru. Rezultatele obinute au fost influenate de metoda de cercetare aleas i de ipotezele cercetrii. (James Y. Shah & Wendi L. Gardner, 2008, p17) Definiiile care s-au dat motivaiei au rolul de a ilustra aria larg de stimuli ce ne activeaz comportamentul (trebuine, tendine, interese, etc.); faptul c elementele motivaiei sunt fie nnscute primare, fie dobndite secundare; existena caracterului autoreglator al motivaiei (susinerea motivaional crete ori descrete n raport cu dimensiunea perceput a obiectului urmrit ). (Andra???)

I. Prima clasificare a motivelor umane este: (Andra ????) a) motive nnscute; b) motive dobndite. Motivele nnscute sunt determinate de nevoi fundamentale (de rang inferior) pe msur ce aceste nevoi devin operante. Nevoile fundamentale sunt general comune tuturor persoanelor viznd nevoia de hran, de mbrcminte,de locuit etc.(sunt denumite i nevoi fiziologice) Motivele dobndite prezint mari diferenieri de la o persoan la alta i depind de ambiana psiho social n care se formeaz i evolueaz persoana. Aceste motive dobndite sunt motivate de nevoi de rang superior pe msur ce devin operante. Nevoile de rang superior desemneaz nevoia de stim, de realizare profesional, de afirmare cultural etc. (de autoactualizare).

Motivatia pozitiva: recompense materialeStanciu garantii privind locul de munca acordarea unor titluri acordarea increderii urmata de delegarea de competente

lauda si multumirea manifesta

Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, blam, amenzi etc, dar aplicarea acestor mijloace trebuie limitata, deoarece aplicarea frecventa a sanctiunilor creaza o stare de

tensiune; prin urmare, s-a demostrat ca sanctiunile au efecte motivationale scazute, conducand sistematic la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor.. Stanciu

II. A doua mare clasificare a motivelor umane este aceea a motivaiei intrinseci i a motivaiei extrinseci. De altfel i M. Armstrong (2001) a artat c motivaia de munc poate aprea n dou moduri: 1. oamenii pot s se motiveze pe ei nii prin cutarea i desfurarea unei munci (sau dndu -li-se o munc) de natur s le satisfac nevoile, sau mcar s i conduc la credina c obiectivele lor vor fi ndeplinite. 2. oamenii pot fi motivai de managementul organizaiei, prin apelarea la unele metode, cum ar fi: remunerare, promovare, laud etc Exist dou tipuri de motivaie, conform concepiei elaborate iniial de Herzberg et al (1957): 2. motivaia intrinsec- care se refer la factori autodeteminani care i influeneaz pe oameni s se comporte ntr-un mod anume, sau s se deplaseze ntr-o direcie anume; exemple de astfel de factori: responsabilitatea (sentimentul c munca ta este important, i c ai puterea de control asupra propriilor tale resurse), autonomia (libertatea de a aciona), posibilitatea de utilizare i dezvoltare a aptitudinilor i capacitilor, o munc interesant i incitant etc. n opinia lui Radu Emilian (1999), motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci 2. motivaia extrinsec- adic ceea ce se face pentru oameni n scopul de a-i motiva (exe: recompense, majorri salariale, laude, promovri, dar i pedepsele disciplinare : reinerile din salariu, criticile etc). Motivele extrinseci pot fi, neg ative i pozitive, acestea din urm fiind mai eficiente-att productiv, ct i umane, dect cele negative (Radu Emilian, 1999, p 38). Este preferabil, (n opinia aceluiai autor) ca motivele extrinseci negative s fie aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ, care solicit activiti simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante Dei factorii de motivare extrinseci pot avea un efect imediat i puternic, e posibil s un dureze n timp, pe cnd factorii de motivare intrinseci, care au ca obiect, calitatea vieii profesionale (o expresie i un curect care au aprut din acest concept) este probabil s aib un efect mai profund i mai ndelungat, deoarece provin din structura interioar a individului, nefiind impuse din afar (M. Armstrong, 2003, p 143). Motivaia extrinsec, la rndul ei, este de 2 tipuri, n opinia lui R. Emilian (1999):

- motive extrinseci negative (care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, blam etc); astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sansiuni sau penalizri - motive extrinseci pozitive (care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: mrire de salariu, promovare, dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale: asisten medical, locuin etc). Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Dac vorbim despre motivaia intrinsec i motivaia extrinsec, vom nelege mai bine aceste dou noiuni dac parcurgem urmtorul raionament al lui ( M. Armstrong, 2003, p 140) Exist o diferen ntre a te motiva pe tine nsui i a-i motiva pe alii, astfel nct, a te motiva pe tine nsui presupune sa i stabileti singur direcia de naintare, i apoi s adopi o cale de aciune care s garanteze c vei ajunge acolo unde i-ai propus. Oamenii sunt motivai atunci cnd se ateapt ca o anumit cale de aciune s conduc la atingerea unui scop i obinerea unei recompense dorite care s le satisfac nevoile. Oamenii bine motivai (automotivai) sunt oameni cu scopuri clar definite care ntreprind aciuni de la care se ateapt s-i conduc la atingerea scopurilor respective, sau atta timp ct acest lucru nseamn c merg n direcia potrivit pentru a realiza ceea ce doresc s realizeze. ns, cei mai muli dintre oameni au nevoia s fie motivai din exterior ntr-o msur mai mare sau mai mic, iar organizaia poate s furnizeze contextul n care se pot atinge niveluri nalte de motivaie prin asigurarea de stimulente i recompense, i a posibilitilor de nvare i dezvoltare Motivaia intrinsec i extrinsec (G.P. Latham, 2006, p 102) Aceast controvers merge n paralel cu controversa privind efectul banilor asupra performanei Cercetri empirice ale Universitii din Michigan (1948), ...au dus la concluzia c a utiliza sanciuni externe pentru a crete eficacitatea n munc funcioneaz pentru anumite grade, niveluri, dar nu se poate generaliza ca fiind un factor motivator n general. Oamenii judec motivele lor pe baza circumstanelor n care ei se comport (Deci 1975) . Dac ei performeaz pentru recompense externe, ca banii, ei implic un slab interes personal, .., dar dac ei performaz fr stimulente externe, ei se vor judeca pe ei ca avnd control, i prin urmare motivai intrinsec. Deci....concluzioneaz c stimulentele extrinseci reduc motivaia intrinsec, deoarece ei creaz impresia pentru oameni c comportamentul lor este provocat din exterior (prin stimulente exterioare, externe) i slbete sentimentul competenei i al auto -determinrii.

Bandura a argumentat deficiena unui asemenea raionament., n primul rnd pentru c motivaia intrinsec este un concept evaziv, de obicei el este definit ca performana fr recompense externe, dar indentificarea existenei unei motivaii intrinseci n comportament, n absena unei extrinseci recompense nu este o sarcin uoar. O situaie complet frr stimulente externe (situaionale, fizice, structur social) Activarea comportamentului este o continu interaciune ntre influene personale i situaionale (G.P.Latham, 2006, p 103) n al doilea rnd Bandura a artat c metodologia care l-a condus pe Deci la concluziile sale, este defect. Abrupta retragere a unei recompense monetare nu este un eveniment neutru. Un comportament nerecompensat, dup ce acesta a fost recompensat n mod constant funcioneaz ca o pedeaps care reduce performanele. De altfel, satisfacia i plictiseaa afecteaz doar un anumit nivel al activitii. Cnd stimulentele sunt folosite pentru a determina oamenii s repete performana cu acelai c omportament, ei vor fi obosii de asta. n final Bandura atac logica lui Deci. Descreterea performanei de obicei reflect cum au fost prezentate stimulentele (mai mult dect stimulentele nsi)..exe: asta este o recunoatere pentru ce ai fcut aceast performan este valoroas pentru noi

n concluzie, acelai stimulent poate da natere la afecte diferite pentru comportamentul individual, n dependen cu mesajul transmis Locke and Latham (1990) de asemenea au criticat raionamentul lui Deci n privina motivaiei intrinseci precum i la deduciile pe care le-a stabilit cu privire la efectele negative ale recompenselor monetare. Locke and Latham....comportamentul este o variabil dependent ..Deci a euat n a msura variabilele mediatoare ..el a afirmat c sunt responsabile pentru efectele lor, numite : sentimental competenei i al auto -determinrii Mai mult, Deci nu a distins ntre a place o activitate de dragul ei i a -i place pentru c l face s se simt competent. n al treilea rnd, motivaia intrinsec, definit de Deci ca un timp petrecut n sarcin n timpul liber, care nu este relevant la locul de munc. Viaa la slujb tinde aproape ntotdeauna s includ atribuii, deadline, standarde impuse i plat . n final, este puin probabil c nevoia pentru auto-determinare i competen poate fi izvor nesecat de motivaii umane, i n acelai timp att de fragil nct s fie negate de cele mai comune exigene de via. Eisenberger and Cameron (1996) au atacat de asemenea teoria lui Deci care a euat n a specifica mecanismul care explic de ce insatisfacia este asociat cu percepia declinului sentimentului de auto determinare care diminueaz inteniile intrinseci n a performa n sarcini, spre deosebirea de frustrarea individului care nu prevede recompense anticipate.

Cameron and Pierce (1994) au ajuns la concluzii diferite de Deci (G.P. Latham, 2006, p 104) -1. dac o persoan este recompensat pentru c a dus la bun sfrit o sarcin, sau a atins un scop, obiectiv calitativ (cu calitate), i dac aceast recompens este brusc ntrerupt (stopat), aceast persoan nc va petrece la fel de mult timp ct a petrecut naintea recompensei introduse n experiment (performana iniial -2. cnd recompensa este un elogiu, laud, oamenii petrec mai mult timp n sarcin n ciuda ncetrii laudei dect ei au fcut anterior introducerii laudei n experiment - 3. oamenii relateaz c lor le place mai mult sarcina dup ce primesc laude sau bani -4. recompensa pentru nalt creativitate sporete creativitatea ntr-o complet diferit sarcin 5. singurul cu adevrat efect al unei recompense care are un efect negativ asupra performanei persoanei n perioada timpului-liber, este atunci cnd a fost prezentat ntr -o singur ocazie fr referire la calitatea performanei sau la finalizarea sarcinii

Efectele (urmrile) job-ului consist n extrinseci sau intrinseci efecte (consecine) ale muncii, care sunt importante pentru a nelege reacia oamenilor cu privire la munca lor. n general, sensul rezultatelor intrinseci sunt cele provenind din propriul lor efort, care nu are nevoie de implicaia altor persoane. Asemenea tipuri de rezultate implic sentimentul responsabilitii, sentimentul c munca este provocatoare i recunoscut, iar rezultatele unor astfel de caracteristici ale job-ului sunt varietatea, autonomia, semnificaia. Efectele extrinseci se refer la propriul efort n conjucie cu ali factori sau persoane care nu sunt direct implicate n munca n sine (plata, condiiile de munc, colaboratorii, supervizarea etc). Raporturile, relaiile cu alii i interaciunile de prietenie sunt de asemenea sursa unor efecte extrinseci. (Gibson James l. , Ivancevich John. M, Donnelly James H. 1979, p 281) n ceea ce privete relaia dintre motivatorii extrinseci i motivaia intrinsec, se pune ntrebarea dac motivatorii extrinseci cresc sau descresc motivaia intrinsec. Rspunsul oferit de Ryan i Deci este c, dac muncitorii se ateapt s fie rspltii extrinsec pentru eforturile lor, aceasta va duce la diminu area motivaiei intrinseci. n acelai sens acioneaz ameninrile, termenle limit, directivele, evalurile presante i scopurile impuse de alii. n contrast, posibilitatea de a alege, recunoaterea sentimentelor i oportunitile de autodezvoltare cresc motivaia intrinsec. Nevoia de performan este considerat a fi determinat preponderent intrinsec. (Rev de psihologie organizaional nr 4/2005) -Marius Druga (pp 5860). Dei se poate influena mai uor motivaia exterioar dect cea interioar, cadrul de influen este mai limitat. (Totul despre motivare coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 10) Motivaia exterioar, este, pe o perioad ndelungat antiproductiv, angajaii fiind motivai doar pe termen scurt; pe de alt parte, recompensa, neacordat la momentul oportun dezamgete; de aceea, se spune c motivaia extrinsec este mai instabil. ( coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 14)

Motivaia interioar este mai stabil i acioneaz pe o perioad mai lung de timp. coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 14) n funcie de activitatea la care se refer, motivaia poate fi extrinsec sau intrinsec. Motivaia extrinsec este rezultatul unor nevoi subiective generate de stimuli exteriori procesului muncii, cum ar fi: competiia, dorina de afirmare, dorina de ctig, evitarea pedepselor etc. Reaciile emoionale pot fi att pozitive, ct i negative, n funcie de stimul i de satisfacrea nevoii. Motivaia intrinsec apare atunci cnd munca nu mai este considerat numai un mijloc de satisfacere a unor nevoi financiare sau de statut, ci devine un scop al existenei individului, o valoare ce i permite individului s i dezvolte capacitile i aptitudinile. Un optim motivaional, att la nivel individulal, ct i la cel al grupului de lucru, duce la creterea performanei. Utilizarea de ctre manager a unor strategii adecvate de cretere a motivaiei n munc va duce la creterea performanei angajailor. Pentru aceasta, principalele ci de aciune ale managerului sunt (Vlasceanu, 1993): a) potenarea ncrederii oamenilor n ei nii- aceasta se realizeaz, ntr-o prim faz, prin recompensarea muncii (motivaie extrinsec), pentru a se ajunge, n faza urmtoare, la motivaia intrinsec, individul implicndu-se n munc din plcere i din dorina de autorealizare b) dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc- aceasta se realizeaz la nivelul grupului prin impulsul dat de ctre lider i climatul favorabil din interiorul pieei c) ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora- cu ct o activitate este n concordan cu ateptrile i cu scopurile grupului/individului, cu att crete probabilitatea ca motivaiile muncii s fie mai intense d) exist un raport de dependen ntre motivaia muncii , studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor, precum i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s in cont de aceste caracteristici, ncurajnd, de exemplu, iniiativa i spiritul crativ al tinerilor, pe de o parte, i experiena salariailor cu vechime mare, pe de alt parte e) competiia este o strategie dezvoltat n majoritatea stilurilor manageriale. Important este ca aceasta s nu duneze spiritului de echip si s favorizeze cooperarea n interiorul grupului de lucru.

Motivatia extrinseca si intrinseca (Garry John) Motivatia intrinseca provine din relatia direct ntre lucrtor i sarcin, i este de obicei autoaplicat . (Garry John) Exemple de motivatori intrinseci: interesul absolut n activitatea nsi, sentimentele de realizare, mplinire, provocare i competena provenite din ndeplinirea atribu iilor. (Garry John)

Motivatia extrinsec provine din mediul de munc extern sarcinii, i de obicei este aplicat de ctre altcineva dect persoana ce este motivat . Exemple de motivatori extrinseci: retribu ia, diferitele adaosuri i suplimente, politica companiei i diferite forme de supraveghere (Garry John) Cele dou noiuni nu se pot delimita clar ntre ele, astfel nct, anumiti motivatori pot avea att calit i extrinseci, ct si intrinseci; de exemplu, eful poate acorda o promovare sau un spor, dar acestea pot fi de asemenea un semn clar de realizare i competen. (Garry John)

III. O a treia clasificare a motivaiilor umane ar fi aceea a: motivele individuale sunt cele care au la baz nevoile primare sau secundare ale individului. Acestea sunt direct legate de anumite stri fizice ale corpului sau, n cazul celor secundare, se asociaz cu cele primare, fiind dezvoltate tot n virtutea unor nevoi fiziologice particulare (Landy, 1987, p.407). De exemplu, putem vorbi despre nevoi primare ca: nevoia de ap, hran, sex, stimulare, etc. motivele sociale sunt considerate cele care n general, au nevoie de participarea sau prezena altor persoane pentru a fi satisfacute (Demsey, Zimbardo, 1978, p .240). Din aceast categorie putem individualiza cu uurin motivele referitoare la afiliere, aprobare, putere etc. ; motivele sociale sunt achiziii complexe acumulate prin socializare i condiionare cultural (Coon, 1983, p.280), fiind influenate n mod semnificativ de evoluia noastr nc din copilrie ntr -un anumit mediu (fizic i social), de tipul educaiei primite etc.

n definirea indicelui valoric al motivaiilor, o mare nsemntate o are corelaia dintre valenele, sensurile individuale i sociale, respectiv dintre interesele individului i cele ale societii (Popescu -Neveanu, 1978, pp. 467-468, apud Viorica Aura Pu, 2006, pp 95-96) Dac urmrim corelaia dintre piramida trebuinelor a lui Maslow i motivaiile manageriale, prerea autoarei (Viorica Aura Paus, p. 95) este c le putem plasa pe acestea din urm la nivelurile III -VI, astfel: nivelul III, motivaiile sociale, ce decurg din nevoia de apartenen, corespund trebuinelor de afiliaie i adeziune, de identificare cu alii, de apartene la grup nivelul IV, motivaiile referitoare la eu, legate de nevoia stimei fa de sine i de alte persoane, de reputaie i prestigiu, de a se bucura de consideraie i a participa la decizii nivelul V, motivaia de autorealizare, constnd n nevoia de obiectivare i sporire a potenialului creativ personal nivelul VI, motivaia cognitiv, privind necesitatea de a ti, a nelege, a descoperi i a inventa.

Se remarc, din analiza acestor niveluri, puternica interdependen dintre factorii personali i cei sociali, n cazul managementului. Valorizarea acestor trsturi personale permite maxima valorizare a individului n plan social. n ceea ce privete nivelurile I si II (motivaiile fiziologice, a cror satisfacere asigur conservarea i sntatea, i motivaiile de securitate ce corespund trebuinelor de echilibru emoional), e clar c satisfacerea acestor nevoi primare este o condiie sine qua non pentru trecerea la nivelurile superioare. n sfrit, nivelul VIII, motivaiile de concordan ntre cunoatere, simire i aciune, ce oblig la reechilibrri ale conduitei i contribuie la integrarea personalitii, este cel ce, dei mai puin legat de social, asigur mobilitatea i flexibilitatea cognitiv i acional necesare n management ul modern, n care o condiie important e adaptabilitatea. Aceste trebuine sunt provocate de prezena unor stimuli motivaionali, care, la nivelul activitii profesionale, sunt de natur material (provoac motivaia economic), profesional (duc la motivaia profesional) i a unor stimuli relaionali, ntre membrii grupurilor de munc, ce genereaz motivaia psihosocial a muncii. Analiznd nevoile angajailor n funcie de satisfacerea nevoilor din piramida lui Maslow n diverse tipuri de societi, s-a constatat c n rile dezvoltate din Europa i America domin nevoile de nivel III, IV, i V, pe cnd n trile dezvoltate din Asia (Japonia, Coreea) funcioneaz o combinaie ntre nevoile de nivel IV i V cu nevoi de nivel I i II (Mathis, Nica, Ru su, 1997, p. 42).

NEVOILE SOCIALE, sau MOTIVAIA DE AFILIERE (coord.. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, Totul despre motivaie) Pentru satisfacerea nevoilor sociale, oamenii vor forma grupuri, pentru a fi acceptai, a tri sentimental de apartenen, dragostea sau recunotina. Acest lucru le satisface oamenilor latura emoional, sentimental; de asemenea, o alt nevoie pe care le-o satisface apartenena la un grup social, este nevoia de schimb informaional. Modaliti de susinere i satisfacere a motiva iei sociale (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 64, Totul despre motivaie) mijlocirea atmosferei plcute din firm (numrul mic de demisii sau mutri pe un alt post din cadrul unui departament indic o atmosfer armonioas) mobilizarea echipei

R. Emilian, (1999), gsete o alt clasificare a nevoilor umane n: motivaia cognitiv/ motivaia afectiv (R. Emilian, 1999, 37), care sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului Motivaia cognitiv si are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare, i acioneaz dinuntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie) stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacia n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (exe, un student care nva pentru a nu pierde ajutorul prinilor etc)

MOTIVELE DE APROBARE SOCIAL R. Harr (apud Hayes, Orrel, 2003, apud Georgeta Pnioar) susinea c unul dintre motivele fundamentale pentru comportamentul social este respectul social (pe care l putem ncadra, de asemenea, n sfera motivelor de afiliere), pentru c nici unul dintre noi nu dorete s par stupid n faa altora. Exist i o component afectiv de automotivare puternic - nu vrem s prem stupizi nici n propriii ochi. Harr susine ideea conform creia oamenii vor s fie respectai pentru ceea ce sunt, evitnd cu obstinaie percepia conform creia ar putea fi ridicoli sub anumite aspecte; conform autorului, respectiva motivaie este una dezvoltat nc din copilrie (copiii care pe terenul de joac braveaz, i dau aere, poznd n diverse ipostaze), fiind nevoie de o cercetare mai aprofundat a acestei arii de aciune. Astfel, n strns legtur cu nevoia de afiliere se afl trebuina de aprobare social. O parte din comportamentul social se poate explica prin aceasta din urm. Printre primii care au investigat aceast arie a motivaiei sunt D. Crowne i D. Marlowe; acetia au identificat comportamente diferite ntre subiecii cu scopuri diferite foarte mari sau foarte mici la nivelul dezirabilitii sociale (considerat un indicator al trebuinei de aprobare conform autorilor). n mod firesc, nevoia de aprobare reprezint un factor pozitiv din punctul de vedere al integrrii sociale, ea susinnd comportamentul social prin aceea c reprezint un posibil predictor al modului n care o persoan se va raporta la ceilali

NEVOIA (MOTIVAIA) DE APRECIERE (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 50, Totul despre motivaie).

n practic s-a dovedit c aprecierea de care se bucur angajaii i modul cum privesc ei conducerea firmei sunt tratate ca o unitate. Aprecierile fcute n mod curent duc la performane mult mai ridicate din partea angajailor. Dac aprecierea este doar ocazional, angajaii vor fi dezamgii, de asemenea , lauda cu ntrziere las impresia angajailor c un au fost luai n serios, i c aprecierea vine a venit doar la indicaia altei persoane (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 54, Totul despre motivaie). Modaliti de apreciere (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 54, Totul despre motivaie) - exprimarea recunotinei n strns legtur cu realizrile (exprimarea aprecierii, cu menionarea realizrilor); dac aprecierile sunt fcute prea frecvent i fr legtur cu realizrile, nu vor fi luate n serios, deoarece nu se va mai face diferena ntre aprecierea real, sincer i cea de complezen -gsirea legturilor concrete ntre apreciere i performane (exprimarea aprecierilor numaii n relaie concret cu performana obinut) -ludai performanele unui membru al unei echipe de fa cu ceilali membrii numai dac ntre acetia exist o atmosfer armonioas; cu cei cu performane mai sczute se recomand discuiile particulare -nu evitai lauda spontan atunci cnd se ivete ocazia, deoarece angajaii apreciaz sinceritatea spontaneitii -apreciai i pri mici dintr-un proiect complex (fr a atepta marea reuit, deoarece, n caz contrar, pe parcursul unui proiect lung, angajaii i pot pierde entuziasmul i pot fi descurajai)

MOTIVAIA (NEVOIA) DE REUIT PERSONAL care se definete prin diverse noiuni: apreciere, statut social i profesional, reputaie, putere, influen i rspundere. De obicei aceast nevoie este specific persoanelor cu funcii de rspundere, care, obinnd performane ridicate, aceste persoane i dovedesc capacitile i i satisfac nevoia de reuit. (coord.. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 16, Totul despre motivaie). MOTIVAIA DE AUTOREALIZARE Realizarea un nseamn satisfacerea nevoii de putere i recunoatere, poziie sau funcie. Maslow i atribuie caracteristici deosebite individului care atinge aceast treapt, a realizrii personale: d dovad de creativitate, de spontaneitate , are viziune social etc coord.. Silvia NiklarzHocks, 2004, p 16, Totul despre motivaie).

Realizarea de sine. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 pp 45-51)


Scrierile lui Maslow (1954) au introdus ideea nevoilor umane dincolo de cele legate de subzisten i apartenen, i anume, stima de sine i realizarea de sine. Cu alte cuvinte, pentru a avea o motivaie puternic, oamenii trebuie s aib sentimentul c munca lor merit efortul i c aceasta contribuie la dezvoltarea lor. Ca urmare a acestor prezumii, managerii eficieni trebuie s se asigure c subordonaii lor neleg importana sarcinilor pe care le au i a modului n care acestea se integreaz ntr-un tot i s proiecteze o munc plin de sens, ce ofer oportuniti de dezvoltare Factorul motivator- CARIERA (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 62cuv mele, Totul despre motivaie) Modelul de carier oferit de firm arat ce posibiliti de avansare exist i cum se pot dezvolta competenele. Conducerea proiectelor, monitorizarea personalului, organizarea unor cursuri de perfecionare sunt cteva exemple de aciuni stimulatoare n vederea ncurajrii acestei motivaii. Dac firma ofer mari posibiliti de a face carier , se vor nregistra aventaje i pentru organizaie: ea va avea un personal cu o cot ridicat de pregtire, creativitate, experien, i foarte motivat ; potenialul firmei va fi peste nivelul nregistrat de alte firme, deci, strategiile firmei vor putea fi mai inovatoare, i se vor putea baza pe angajai de elit. Este de dorit s se gndeasc (mpreun cu subiecii n cauz) un plan individual de dezvoltare pentru fiecare angajat. Dezvoltarea profesional i recompensarea pe msur sunt interdependente. Aa cum numai banii nu motiveaz, (n lipsa dezvoltrii profesionale), tot aa dac nu se are n vedere i creterea salariului pe msura avansrii n funcie, se va ajunge rapid la demotivare.

MOTIVELE DE PUTERE.........poate pt ca e aprox = motivaia de putere Dorina de a te afla n poziia de control asupra altora i de a -i influena - de a fi eful, de a da ordine, de a impune respect i supunere se numete motivul de putere. Am putea spune c nevoia de aprobare i nevoia de putere reprezint cuplul de dou fore care, alturi de celelalte trebuine descrise n acest capitol, pun n micare motorul aciunii umane. Motivaia pentru o astfel de afirmaie este realitatea curent, n care cei ce au o nevoie puternic de aprobare i gsesc satisfacerea acestei nevoi din partea unora dintre cei ce manifest o trebuin de putere ridicat. Chiar dac aceast perspectiv este corect, n fapt, ea reprezint doar un revers al medaliei; n realitate, de multe ori, cei care au o trebuin de putere ridicat manifest i o trebuin de aprobare destul de nsemnat. Totui, aceasta din urm este mult mai nuanat, este mai puin manifest i cteodat este mascat de alte comportamente. Studiile arat c exist persoane cu o nevoie de putere mai mare dect a celor din jur, care se dezvolt n direcia unei caracteristici de personalitate similar nevoii de afiliere, realizare i aprobare

social (McClleland, Burnham, 1976); aceast trebuin se manifest prin faptul c indivizii resimt necesitatea dominrii celorlali, ncearc nevoia s-i supun controlului pe cei care se afl n apropierea lor. Astfel, unele dintre persoanele pe care le cunoatem sunt mai interesate dect altele de succes, bani, poziie social ocupat, aprobarea celorlali, puterea i dominana n grup etc. Nevoia de putere se focalizeaz mai degrab pe impactul asupra celorlali, pe controlul lor (spre deosebire de nevoia de realizare care se concentreaz pe dobndirea excelenei). Persoanele din aceast categorie sunt mai interesate de prestigiu dect de excelen. Winter (apud Carlson, 1993) a observat c persoanele care obin scoruri ridicate la nevoia de putere tind s caute n jur poziii de autoritate; de asemenea nclin s devin prietene cu persoanele care nu sunt foarte populare, probabil din cauza faptului c acestea sunt mai uor de dominat. n experimentul lui Winter, studenii care aveau aceast nevoie doreau s ias mai mult n eviden, de exemplu prin fixarea unor tblie cu numele lor pe ua de la propriul dormitor. Important este de aceast dat s fii eful, nu s obii performan n diferite activiti. Dei aceste persoane ajung, cel mai probabil, lideri de grup, acetia nu acioneaz, intotdeauna, n interesul grupului. Vom vedea n continuare faptul c aceast manifestare a nevoii de putere nu mbrac ntotdeauna o arie unitar. Prelund tipologia clasic aparinnd lui French i Raven (1971), putem observa cinci baze ale puterii sau influenei: 1. Puterea recompensatoare este puterea a crei baz e constituit din abilitatea de a rsplti. n aceast categorie se ncadreaz satisfacerea unor dorine ale celorlali. 2. Puterea coercitiv ceilali se ateapt s fie pedepsii de persoana n cauz dac nu se conformeaz ncercrii de influen a acesteia. Este vorba despre acelai instrument recompensator, dar de data aceasta avem de-a face cu o rsplat negativ. 3. Puterea referenial presupune identificarea celorlali cu persoana n cauz; o persoan sau un grup de prestigiu constituie un model de referin cu care ncearc s se asocieze sau s se identifice cu alii care le adopt atitudinile sau convingerile. 4. Puterea legitim se bazeaz pe ntelegerea de ctre ambele pri a faptului c cineva are dreptul s pretind ascultare de la ceilali (i aici ntlnim exemple de relaii printe -copil, profesor-elev). Ea implic un cod sau un standard acceptat de ctre ambii parteneri. 5. Puterea expertului specific atribuirea, n acest caz, de cunotine superioare persoanei n cauz, care au impact asupra structurii cognitive a celorlali (strinul care accept recomandrile unui localnic, informaiile din ziar etc.). O astfel de putere este determinat de contextul situaional i instituional, n cazul n care, prin definiie, ceilali nu sunt n mod normal n postura de a evalua corectitudinea informaiei primite. Astfel, puterea informaional se refer la posedarea unei dinamici comunicaionale fundamentale n informaii despre istoria, cultura, abilitile grupului; spre exemplu, la o persoan cu tate vechi n firm se apeleaz de fiecare dat cnd sunt probleme. La rndul ei, puterea de conexiune este

caracterizat de numrul de relaionri apropiate pe care le are o persoan cu ali membri (sau cu membri importani/cheie).

MOTIVELE DE CUNOATERE (CURIOZITATE) Aa cum se precizeaz n literatura de specilitate curiozitatea joac un rol extrem de important n procesul de supravieuire, att la animale, ct i la oameni. Aceast nevoie i gsete rezolvarea prin intermediul activitii de explorare (curiozitatea se pare c este o nevoie nnscut, ncadrabil n categoria motivelor intrinseci); se situeaz dincolo de simplele trebuine fiziologice exploratorii, cunoaterea rezolvndu-se ca un motiv social, aflat n conexiune cu motivele de realizare, de afiliere etc. Comportamentul (att cel uman, ct i cel animal) este n mod semnificativ ghidat de curiozitate, iar factorul advers, de reducere a dorinei de explorare, poate fi teama sau dorina de a fi precaut. Este o motivaie a curiozitii cu orientare spre supravieuire, innd cont c animalele care ncearc noi experiene sunt mai pregtite spre a observa i a reaciona n condiii neateptate, care solicit decizii de via i de moarte (Davidoff, 1987, p.301) . (ANDRA)

MOTIVAIA SALARIAL Cele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema salariilor. Orice organizaie i formuleaz un plan strategic care urmrete ndeplinirea unui set de obiective, care sunt realizate de angajai, care, la rndul lor i au propriile obiective pentru satisfacerea unor trebuine. Banii, bunurile, i serviciile asigurate de ctre organizaie angajailor reprezint sisteme de compensare a angajailor, care au un rol foarte important n motivarea angajailor. Sistemul de compensaie al organizaiei trebuie s semnalizeze angajailor i altora obiectivele majore ale acesteia, s atrag i s rein talentele necesare organizaiei, s ncurajeze angajaii s i dezvolte aptitudinile i deprinderile de care are nevoie organizaia, s motiveze angajaii s participe la structurarea unei culturi organizaionale specifice .

MOTIVAIA PENTRU MUNC Abordri ale motivaiei pentru munc (net)..... Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne -ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989): (net).....

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal.

Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere.

Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.

ALTE MOTIVAII Richterich, 1978, p. 102 (apud Viorica Aura Pu, 2006, p 93) identific trei tipuri de motivaie: a) motivaia integrativ (dorina individului de a-i nsui valorile i standardele colectivitii n care triete) b) motivaia instrumental (mobilizarea energiilor proprii pentru realizarea scopurilor pe care i le -a propus, n conformitate cu tipul de societate) c) motivaia pentru a-i satisface o nevoie subiectiv (care l valorizeaz ca individ n cadrul grupului social, contribuind la meninerea unei imagini de sine pozitive i la creterea respectului de sine). Motivaia integrativ i cea instrumental in n egal msur de atitudine

Gordon Allport a identificat motivaii hedonistice (plcere-durere), egoiste (putere), determinate de simpatii, afilieri, conformism, influenare, (valori sociale) etc. ( James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 17)

Motivaia este complex. (Peter Makin & Charles Cox, 2006, pp 45-51) ........pus...de 2 ori
Bineneles c, n realitate, toate prezumiile de mai sus pot fi valide n diferite circumstane. S -ar putea chiar s fie adevrat c n anii 20 cea mai presant nevoie a multor oameni s fi fost pur i simplu aceea de a obine strictul necesar pentru supravieuire. Pe msur ce s -au mbuntit circumstanele economice, ncep s se dezvolte i alte nevoi, cum ar fi cea de afiliere. Aceasta a fost urmat mai trziu de stima de sine i de autorealizare (dup cum se sugereaz n ierarhia nevoilor conceput de Maslow, 1954). Dac privim motivaia din aceast perspectiv, devine evident faptul c ntreaga societate nu se situeaz la acelai nivel n acelai timp, i n plus, c orice individ are momente diferite sau mai multe nevoi n acelai timp. Aadar, ncercarea de a construi strategii de management pe baza prezumiilor legate de

nevoile individuale este un proces foarte complex, chiar poate imposibil. (Peter Makin & Charles Cox, 45-51). ........pus n concluzie, mbuntirea performanei trebuie s in cont de toi factorii motivatori amintii, mai ales datorit faptului c exist intecorelaii i interdependene ntre ei.

Vom analiza n continuare mai pe larg, att motivaia salarial, ct i motivaia pentru munc

MOTIVAIA SALARIAL Motivaia i banii (M. Armstrong, 2003, p 148) Banii, sub form de retribuie sau alt gen de remunerare, reprezint cea mai evident recompens extrinsec. (M. Armstrong, 2003, p 148) Herzberg et al. (1957) nu a susinut eficacitatea recompensrii bneti, deoarece, (susin ei), dei absena lor poate provoca insatisfacie, furnizarea ei nu garanteaz o satisfacie de durat . M. Armstrong (2003), subscrie acestei idei, mai ales n cazul salariilor fixe, care nu beneficiaz de un sistem de stimulente (care ar semnifica o form de recunoatere i de stim la adresa angajailor). Dar, aa cum susine autorul mai sus menionat, aceast stare de mulumire tinde s nu fie de durat, deoarece, insatisfaciile de pe lista factorilor de igien configurai de Herzberg, devin pregnante, tocmai atunci cnd indivizii, nu reuesc s obin satisfacia din munca pe care o presteaz, deci din factorii de dezvoltare (din lista lui Herzberg). Totui, n comentariile i analizele sale, M. Armstrong, apreciaz c exist un relativism cu privire la aceast idee, i anume, fiecare om are propriile sale necesiti i dorine, care nu pot fi generalizate, deci banii nu poate s i motiveze pe toi n acelai mod, i n aceeai msur. Aceasta nseamn c satisfacerea nevoii salariale nu are cum s i transforme pe toi angajaii n performezi de nalt calitate. Dar dei banii n sine pot avea un slab efect mo tivator, ei pot asigura mijlocul de atingere a mai multor scopuri, fiind legai de satisfacerea mai multor trebuine, ei pot constitui i un semn de apreciere i stim, de statut social etc., astfel nct, dei ei nu au n sine o semnificaie intrinsec, p ot dobndi o putere de motivare semnificativ ntruct simbolizeaz nenumrate alte obiective, iar aa cum observa Goldthorpe et al (1968, apud M. Armstromg, 2003), remunerarea tinde s rmn un factor dominant n alegerea slujbei, iar politica de remuner are pare s fie extrem de puternic n crearea ataamantului fa de organizaie.

Este n acelai timp posibil c dac se pune accent prea mare pe stimulentele extrinseci, acestea s erodeze interesul intrinsec (adic oamenii care muncesc numai pentru bani, pot constata la un moment c sarcinile de munc sunt mai puin plcute, i prin urmare s le execute mai puin bine); aadar, banii pot ncuraja o motivaie pozitiv dac circumstanele sunt adecvate, deci n concordan i cu ceilali factori motivatori, iar sistemele de remunerare prost concepute i administrate pot s demotiveze. Pe de alt parte, aa cum subliniaz Jaques (1961, apud M. Armstrong, 2003), este important, pentru a atinge efectul scontat, ca sistemele de remunerare s fie percepute ca fiind echitabile i corecte, n sensul n care recompensa s fie corelat cu efortul depus, cu performana i cu gradul de responsabilitate asumat. Edward Lawler (apud G.P. Latham, 2006, p 100) a studiat mult timp influena banilor asupra comportamentului angajailor, banii sunt importani pentru a satisface nevoile oamenilor, i dac aceste nevoi sunt importante pentru oameni..; din evidenele empirice, el a artat c banii sunt un instrument pentru a satisface nevoile oamenilor de autonomie i securitate, dar mai puin pentru a satisface nevoile de afiliaie i auto-realizare. Edward Lawler a dovedit evidena c banii motiveaz angajaii atunci cnd sunt n strns legtur cu percepia motivaiei lor. El a adus argumente n favoarea implicrii angajailor n deciziile privind evaluarea muncii, pt c obligaiile muncii sunt acceptate mai uor i accepi mai uor deciziile dac ai fost implicat n ele. (G.P. Latham, 2006, p 100) O inexistent sau o negativ relaie ntre satisfacia n munc i performan este un indicativ al unei slabe funcionri a sistemului de recompense. (G.P. Latham, 2006, p 100) Motivaia individual poate fi sczut i atunci cnd recompensele nu sunt legate de performana individual. Dar cnd recompensele sunt legate de performan exist o relaie pozitiv ntre satisfacie i performan. (G.P. Latham, 2006, p 100)

PRACTICA MOTIVARII / BANII CA MOTIVATOR (Gary Johns, 1998, pp 180-188) Dupa Maslow si Alderfer, salariul ar trebui s aib efect motivaional ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru acesti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adapost si alte necesitati. Totusi, banii nu inseamna ca poti sa iti cumperi doar alimente si adapost, ci banii inseamna si faptul ca seful tau are grija de tine, iti acorda prestigiu printre prieteni sau in familie si iti face cunoscuta competenta ca lucrator. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate s satisfac i nevoile sociale, de stim i autorealizare. Dac salariul are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui s aib un potential deosebit de motivator. Cum poate fi atins acest potenial?

Teoria asteptarilor asigur cel mai clar rspuns la aceast ntrebare. Dup teoria ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare i ar trebui s fie un motivator bun n msura n care este legat clar de performan. . Stimulentele monetare pot fi folosite pentru a spori angajamentul fa de obiectiv. Cu toate acestea, exist importani factori de contingen. n primul rnd, obiectivele i de stimulentele interacioneaz. n cazul n care obiectivul este foarte dificil, doar pltirea oamenilor dac ei ating obiectivul poate compromite performana, i poate scdea sentimentul de auto-eficacitate . Aceast scdere un are loc dac obiectivul este de o dificultate medie sau dac oamenii au atins un obiectiv dificil pentru care au fost recompensai pentru performan. (Latham & Kinne, 1974; Latham & dect scop atingerea (Latham & Kinne, 1974; Latham & Yukl, 1975; T. Lee, Locke, & Phan, 1997). Yukl, 1975; T. Lee, Locke, & Phan, 1997). (G. P. Latham recenzie) Plata este o important component a sistemului de recompense, aa cum a fost subliniat de ctre Thierry (1992, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 211), ca avnd o psihologic i social semnificaie, deoacere ea trimite anumite mesaje la angajai; astfel, plata transmite ceva despre oportuniti, este un simbol al recunoaterii i exprim gndirea organizaiei cu privire la comportamentul persoanei. De asemenea, plata mai are urmtoarele roluri: - satisface nevoile personale (furnizeaz un sentiment al securitii, creeaz un sentiment al competenei, i deschide oportuniti pentru auto-mplinre) - furnizeaz feedback-ul cu privire la ct de bun este persoana n ceea ce face, i indic poziia persoanei n organizaie - poate fi o recompens pentru succesul controlrii altora, atunci cnd individul are o funcie de supervisor sau de manager - transmite capacitatea de a cheltui, n sensul n care plata reflect puterea de a cumpra ntr -o pia de consum (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 211) Recompensa poate nsemna diferite lucruri pentru diferii oameni. De exemplu, o persoan dorete s obin un nivel al veniturilor care s i satisfac nevoile de securitate, pentru o alt persoan banii reprezint succesul n munc, iar pentru o alt persoan semnific puterea statusului social. Pentru o mare parte a acestui secol, cercetrile n ceea ce privete motivaia n munc s -au axat pe importana diferiilor factori n motivarea lucrtorilor, n multe cazuri existnd o convergen de vedere.( Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 211

Analiza tipurilor de remuneraie a dat natere unei adevrate tiine, numite Managementul recompensei

MANAGEMENTUL RECOMPENSEI EUGENE McKENNA AND NICK BEECH, 2002 ncurajarea motivrii forei de munc este inima managementului resurselor umane (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 189). Dac oamenii sunt motivai ctre scopuri adecvate, atunci probabilitatea succesului organizaional este mbuntit. Teoriile motivaionale s-au dezvoltat de-a lungul timpului i este necesar o bun nelegere a motivaiei dac suntem pui n situaia de a administra recompensele. Exist multe i diferite sisteme de pli i recompense, cteva pot fi folosite n combinaii, iar altele furnizeaz alegeri alternative. Scopul adminsitrrii sistemului de recompense din cadrul unei organizaii este atragerea i meninerea a acelor resurse umane de care organizaia are nevoie pentru a -i atinge obiectivele. A reine serviciile angajailor i a menine un nalt nivel al performanelor este necesar pentru a spori motivaia, angajamentul, flexibilitatea lor printr-o varietate de mijloace, incluznd un stil managerial adecvat, compensaii competitive, i o cultur organizatoric care s i susin. (Armstrong i Murlis, 1994, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 189 ). Scopul managementului recompensei este de fapt s alinieze obiectivele organizaionale i cele individuale. S atingi un astfel de scop cere o strategie a recompenselor flexibil- un produs al planului companiei i al resurselor umane - care este capabil s rspund la influneele interne (cererea de abiliti i capaciti ale angajailor, resurse disponibile s ntlneasc costul forei de munc) i influenele externe (politica guvernamental a salariului minim, oferta recompenselor concureei). n contextul managementului resurselor umane, managementul recompensei nu este restricionat la recompense i stimulente ca salariu, bonusuri, comisioane, mpritul profitului care in de motivaia extrinsec, ci este de asemenea concentrat pe recompense non-financiare care satisfac nevoile psihologice ale angajailor care au nevoie de varietate n munc, provocri, realizri profesionale, recunatere, responsabilitate, oportunitatea de a dobndi abiliti profesionale, dezvoltarea carierei i exercitarea unei influene mai mari n procesul lurii deciziilor. Recompensele non-financiare pot fi echivalate cu motivaia intrinsec. O ntrebare potrivit ar fi, cum poate organizaia determina n ivelul sau magnitudinea recompensei. Determinarea recompenselor (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 190) n mod tradiional, multe sisteme de recompense au fost determinate de ctre negocieri colective prin care managerii i reprezentanii angajailor negociaz nivelul salariilor pentru angajai. Subliinind aceast abordare a determinrii salariilor, este utilizat o tehnic numit evaluarea postului, care ar putea fi descris ca un proces folosit la nivelul companiei pentru a determina relaia dintre po stul

de munc i stabilirea unei structuri sistematice a calculului salariilor pentru aceste posturi. Un sistem mai recent este abordarea unui singur factor numit analiza competenelor i a abilitilor. Wickens (1987) critic rigiditatea sistemului de evaluare a postului i atitudinile care stau la baza acesteia. El crede c rezultatul este un nivel al birocraiei care contravine noiunii de flexibilitate i adaptabilitate care nrutete gndirea managementului resurselor umane. Astfel, n timp ce s-ar prea echitabil s ofere aceeai recompens pentru persoane diferite pentru acelai loc de munc, trebuie recunoscute variaiile n performanele acestora. Prin urmare, se poate contesta corectitudinea unui sistem care ofer o rat uniform uniform a lucrtorilor, indiferent de nivelul de performan.

TIPURI DE SISTEME DE REMUNERAIE Diferii autori au studiat sistemele de remuneraia, precum i avantajele i dezavantajele fiecruia

Tipuri de sisteme de recompense (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 195) Exist o varietate de sisteme de remuneraie, ca de exemplu : tariful n funcie de timpul lucrat plata n funcie de rezultate (BPR) plata n raport cu performanele (PRP) plata n raport cu profitul organizaiei plata bazat pe abiliti i competene cantina, sau sistemul flexibil al beneficiilor

Tariful n funcie de timp (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 195) Acest sistem recompenseaz experiena mai degrab dect performana. Sistemul ncurajeaz retenia resurselor umane prin crearea stabilitii, angajaii tiind c exist graduale creteri ale recompenselor. Raiunea reinerii angajailor i stabilitatea forei de munc ofer angajailor ansa s i sporeasc abilitile i eficiena de-a lungul timpului cu evidente avantaje de cost. Plata n funcie de rezultate (BPR) (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 197) Angajaii sunt motivai s depun un efort suplimentar pentru a obine un venit n plus. Cu toate c exist o absen a echitii totale, totui, n sensul n care nu toi care fac acelai tip de munc vor primi acelai nivel al salariului, este corect deoarece nivelul recompensei este n funcie de nivelul produciei. Este i un avantaj de cost atta timp ct salariul este n legtur direct cu producia, fiind necesar i o supervizare mai sczut. Plata n raport cu performanele (PRP) (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 198)

Condiii necesare pentru ca PRP s fie eficient (Applebaum & Shappiro, 1991, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 198) - evaluatorii s fie abili n stabilirea standardelor de performan i n conducerea procesului de evaluare - s existe o cultur organizaional suportiv - pachetul remuneraiei oferit s fie competitiv i corect i organizaia s fie adepta plii n raport cu performana - gama de salarizare trebuie s fie suficient de larg pentru a se potrivi cu o diferen semnificativ n baz de plat a angajailor - s existe o ncredere mutual ntre manageri i subordonai

Avantaje ale PRP (Goss, 1994, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 200) -angajaii primesc un feedback folositor al performanelor lor - atunci cnd performana angajailor poate fi msurat i cantitatea de bani disponibil este capabil s recompenseze perfomanele, este suficient s motiveze efortul - nu se fac discriminri ntre marii i micii executani

Aspecte negative ale PRP (Applebaum & Shappiro, 1991, Goss, 1994, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 198) - evaluarea nu este corect deoarece ori rezultatele sunt dificil de msurat, ori evaluatorul e ste incompetent - deschiderea, ncrederea, rezolvarea problemelor n comun

Dezavantaje ale PRP (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 198) comunicare ntre manageri i subordonai este descurajat, deoarece subordonailor nu le place s divulge informaii legate de deficienele personale, caz n care ar aciona n dezavantajul lor recompensarea ncurajeaz individualismul egocentric, care poate submina cooperarea i spiritul de echip, care sunt necesare pentru a se confrunta cu climatul organizaional, caracterizat prin complexitate i interdepende (Pearce, 1991) creterea controlului managerial asupra subordonailor are efectul de a -i izola , putnd afecta i spiritul de echip performana slab este sancionat, care este un aspect regretabil, deoarece este interesul organizaiei s motiveze grupul pentru a-i mbunti performana existena opoziiei sindicatelor ar putea nruti relaia dintre manageri i reprezentanii lucrtorilor; cteodat natura individual a recompenselor contravine spiritulu i colectiv la

negocierilor, i se tie c recompensele sunt rezultat a judecii subiective a managerilor, i din acest motiv, este o team c echitatea criteriilor nu este aplicat la fel la toi angajaii.

Plata n raport cu profitul (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 203) Motivul pentru care multe firme utilizeaz plata n raport cu profitul este faptul c se utilizeaz bonusurile. Avantaje angajaii se identific mai mult cu succesul organizaiei, iar acest lucru este fr ndoial un avantaj n termeni de angajament i mbuntirea performanei organizaionale se rupe bariera dintre a lor i al nostru este ncurajat cooperarea i munca mpreun pentru un reciproc beneficiu exist o contientizare a legturii dintre performan i profitul organizaiei, conducnd la contietizarea costurilor i impactul lor asupra performanei presiunea grupului ar putea crete nivelul performanei angajailor cu slabe performane Dezavantajul unui asemenea model poate fi acela c atunci cnd recompensa este n strns legtur cu profitul companiei, angajaii pot vedea recompensa ca aflndu -se la distan fa de efortul individual, mai mult pentru c s-au obinuit s se bazeze pe alii, ca i pe factorii exteriori (piaa, competitorii etc) Plata n raport cu abilitile (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 205) Plata n raport cu abilitile ia n considerare input -urile care se refer la cunotine, abiliti, competene care sunt dovedite de angajai la locul de munc. (Donkin, 1998, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 205). O notificare n acord cu plata n raport cu abilitile este aceea c managerii folosesc recompensele pentru a ncuraja i susine schimbrile n comportament (achiziia de competene care sunt necesare pentru a implementa schimbri n design-ul i funcionarea organizaiei). De asemenea, funcionarea sistemului plii n raport cu abilitile cere ca abilitile s fie contientizate, stabilirea unei corecte rate de pli, furnizarea unor adecvate training-uri, punerea n funciune a procedurilor necesare, i asigurarea c exist suficient timp investit cu nelepciune n acest proces. Este ca i cum ai spune c modelul plii n raport cu abilitile este benefic n termeni de satisfacie n munc i performan (Lawer at al, 1993, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 205). Determinarea recompenselor n funcie de influenele exterioare (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 194) Informaiile cu privire la piaa exterioar (sistemele de remuneraie de la omologii lor din alt e organizaii) i condiiile de mediu au o mare importan. Competitivitatea extern, mai mult dect echitatea intern este asociat cu schema evalurii postului

Sursele de informaii enumerate mai sus, duc la schimburi de informaii ntre companii cu priv ire la plat, care sunt foarte utile n cazul n care acestea se bazeaz pe descrieri ale postului. n afar de competitivitatea oferetelor de remuneraie, ar trebui s se i asigure corectitudinea lor. i Gary Johns (1998), s-a ocupat de analizarea sistemelor de remuneraie, identificnd urmtoarele tipuri: 1. Legarea salariului de performanta in cazul posturilor productive (plata n raport cu performana) Problemele potentiale ale stimularii salariale (Gary Johns, 1998, pp 180-188) In ciuda atractivitatii lor teoretice si practice, stimularile salariale au o serie de probleme potentiale atunci cand nu sunt conduse cu grija. Calitatea scazuta (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - stimularea salariala poate creste productivitatea pe seama calitatii Sanse diferite (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - atunci cand muncitorii au sanse diferite de a produce mai mult, sistemul stimulentelor salariale este amenintat; daca aprovizionarea cu materiale si calitatea echipamentului de productie difera de la un loc de munca la altul, anumiti muncitori vor fi dezavantajati. Cooperarea redusa (Gary Johns, 1998, pp 180-188 ) - stimularea salariala care raspandeste productivitatea individuala ar putea scadea cooperarea dintre muncitori; de exemplu, pentru a putea mentine o anumita valoare a salariilor, muncitorii ar putea sa acumuleze nejustificat materii prime sau sa refuse sarcini auxiliare cum ar fi pastrarea curataniei in atelier sau descarcarea materialelor. Concepere incompatibila a posturilor (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - in anumite cazuri, modul in care sunt concepute posturile poate face foarte dificila instalarea stimulentelor salariale; in astfel de situatii se pot concepe sisteme care sa rasplateasca productivitatea echipei; totusi, pe masura ce echipa creste, relatia dintre productivitatea fiecarui individ si salariul sau descreste. Restrictii asupra productivitatii (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - un impediment psihologic important fata de utilizarea stimularii salariale este tendinta muncitorilor de a restrange productivitatea; acest lucru se imtampla deoarece muncitorii au sentimentul ca productivitatea crescuta ca urmare a stimularii va conduce la reduceri ale fortei de munca; de asemeni, angajatii se tem ca daca vor produce la un nivel deosebit de inalt, patronul va reduce tarifele pentru a scadea costurile cu munca vie.

Comparativ cu munca fizica, munca intelectuala (posturi de functionari, profesionisti sau manageri) ofera frecvent mai putine criterii obiective de performanta de care sa se poata lega retributia.

Desigur, managerilor li se platesc bonificatii anuale care sunt legate de profitabilitatea firmei, iar agentii de vanzari sunt deseori platiti pe baza de commission. Totusi, este dificil sa gasesti indicatori de incredere pentru performanta individuala a majoritatii angajatilor ce presteaza munci intelectuale. Astfel, in cazul multor asemenea posturi, performanta este evaluata prin judecata subiectiva a managerului celui aflat in discutie. Incercarile de a lega salariul de performanta in cazul muncilor intelectuale sunt numite adeseori scheme de plata dupa merit Probleme potentiale ale schemelor de salarizare dupa merit (Gary Johns, 1998, pp 180-188) Ca si programele de stimulare salariala, schemele de salarizare dupa merit au o serie de probleme potentiale in cazul in care patronii nu le aplica cu grija. Departajarea redusa - unul dintre motivele pentru care schemele de plata dupa merit nu reusesc sa isi atinga efectul scontat este acela ca managerii par sa nu fie capabili sau nu vor sa faca departajarea dintre cei cu activitate buna si cei cu activitate proasta. - evaluarile subiective ale activitatii pot fi dificil de facut si ele sunt deseori distorsionate de o serie de erori perceptuale. - In absenta unor sisteme de notare a performantei concepute pentru a controla aceste probleme, managerii ar putea presupune ca singurul sistem correct este acela de a-i nota pe subordonati ca avand performante egale.; sisteme de evaluare corecta sunt folosite rar; anchetele arata in mod constant insatisfactia de ambele parti, a celor care noteaza si a celor evaluate - Daca exista cu adevarat diferente de performanta intre subordonati, egalizarea ii va suprarecompensa pe cei cu performante slabe si ii va subrecompensa pe cei cu performante bune

Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca in echipa (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - o parte dintre aspectele disfunctionale ale schemelor de stimulare salariala si de retribuire dupa merit provin din orientarea lor exagerata spre individ; in consecinta, anumite firme au inlocuit sau au completat stimularea salariala individuala cu programe concepute sa sprijine mai multa cooperare si munca in echipa. - Fiecare dintre programele care vor fi discutate in continuare are cumva o alta focalizare motivationala

Participarea la profit (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - este unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup - in anii in care firma obtine profit, o parte a acestuia este acordata angajatilor sub forma unei bonificatii, uneori sub forma de bani gheata, iar alteori sub forma amanita a suplimentarii fondului de pensii - astfel de bani pot consolida o anumita identificare cu compania

- totusi, nu este foarte probabil ca participarea la profit, asa cum se practica ea, sa fie foarte motivationala; cea mai mare problema care apare este aceea ca exista prea multi factori dincolo de posibilitatile de control ale fortei de munca (cum ar fi starea generala a economiei) care pot afecta profitul indifferent cat de bine si-au facut datoria salariatii; de asemenea, intr-o firma mare, este dificil de vazut care este impactul actiunilor individuale asupra profitului; participarea la profit poate sa functioneze mai bine in cazul firmelor mai mici care reusesc sa realizeze regular un profit frumusel pe care sa il distribuie apoi in concordanta cu meritul

Impartirea castigurilor (Gary Johns, 1998, pp 180-188) - programele de impartire a castigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazeaza pe o productivitate sau performanta imbunatatita asupra careia forta de munca are un anumit control - acestea cuprind adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile; atunci cand costurile masurate scad, compania plateste o bonificatie lunara corespunzator unei formule predeterminate care imparte aceste castiguri intre angajati si firma - programele de impartire a castigurilor au fost implementate de obicei cu ajutorul comitetelor care includ participarea numeroasa a fortei de munca; acest lucru determina dezvoltarea increderii si a angajamentului fata de formulele de impartire care sunt utilizate pentru a transforma castigurile in bonificatii; de asemenea, majoritatea programelor includ reprezentantii tuturor membrilor unitatii, inclusiv oameni din productie, manageri si personal auxiliar. - Cel mai obisnuit program de impartire a castigurilor este Programul Scanlon; acest program subliniaza managementul participativ si rezolvarea in comun a problemelor de catre manageri si angajati, dar el evidentiaza, de asemenea, utilizarea sisistemului de retribuire in recompensarea angajatilor pentru acest comportament cooperant.

Retribuirea bazata pe calificare (Gary Johns, 1998, pp 180-188 ) - este un sistem in care oamenii sunt platiti in concordanta cu numarul de calificari pe care l-au dobandit - ideea care se afla in spatele retribuirii bazate pe calificare (numita uneori salarizare pentru pricepere) este aceea de a-i motiva pe angajati sa asimileze o mare varietate de sarcini de munca, indiferent de activitatea pe care o presteaza la un moment dat; cu cat acumuleaza mai multe cunostinte, cu atat este mai mare retributia. - Companiile utilizeaza retribuirea pe baza de calificare pentru a incuraja flexibilitatea angajatilor in repartizarea sarcinilor de munca si pentru a le da o viziune mai larga asupra intregului process de munca; ea este utila in special in cazul echipelor autoconduse in care angajatii impart munca asa cum cred ei ca este mai bine; este de asemenea utila in cazul fabricatiei flexibile unde apar schimbari rapide in ceea ce priveste solicitarile postului. - Costurile de instruire pot fi foarte mari in cazul unui sistem bazat pe calificare

- Unori, managerii vor sa pastreze angajatii la realizarea unor sarcini pentru care sunt foarte buni in loc sa ii lase sa capete noi deprinderi. MOTIVAIA PENTRU MUNC PROCESUL MOTIVRII PENTRU MUNC.... MIHAELA.VLASCEANU (2003, p 246) Tehnicile centrate pe explicarea comportamentului prin considearea proceselor motivrii au demonstrat c participarea n munc nu este o simpl consecin a aciunii unuia sau mai multor motive. Vroom, de exemplu, a argumentat c dac forele de valen/ateptare ale motivului de angajare n munc nu sunt pozitive i convergente, atunci intensitatea motivaiei scade, astfel nct persoana nu este motivat s munceasc. De asemenea, s-a constatat i c n condiii de existen a unor motive diverse i intense, participarea n activitatea de munc poate fi redus. n acest sens, teoria echitii sugereaz c atta vreme ct oamenii nu percep c recompensele eforturilor lor de munc sunt echitabile, prin comparare cu alii semnificativi, motivaia i satisfacia n munc tind s scad. Toate aceste rezultate conduc la concluzia c pe traiectul procesului de declanare a participrii n munc intervin instane care se asociaz cu blocarea sau activarea motivelor individuale ale participrii n munc. n locul unei asociaii simple, a unei legturi directe ntre motive i aciuni de munc, trebuie considerat un proces continuu de motivare a participrii n care intervin diferite condiii care faciliteaz cristalizarea i aciunea motivelor. Problema motivrii const astfel n nelegerea modului de cristalizare continu a motivaiei de angajare i participare n munc sub presiunea exercitat de diferite condiii. Prin urmare, este necesar s identificm aceste condiii i apoi s prezentm modul lor de interaciune n procesul de motivare. Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc pot fi considerate ca structurndu -se la patru niveluri diferite: 1. dezvoltarea personal Cercetarea psihosocial (McClelland, 1961) a demonstrat c trsturile relativ stabile ale personalitii au un rol important n motivarea participrii n activitatea de munc. Dintre aceste trsturi, autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt cele mai relevante pentru generarea motivaiei pentru munc. S-a constatat astfel c persoanele active, care au ncredere n forele proprii, tind s se angajeze i s participe intens n activitile de munc, pe cnd cele care se subapreciaz necesit intervenia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc rezult direct din experienele anterioare i indirect din experienele familiei, prietenilor, rudelor, colegilor sau ale acelor persoane care se bucur de prestigiu. Ea se manifest

sub form de orientri, aprecieri, nclinaii, proiecii afective care favorizeaz sau dezaprob munca n general sau un anume gen de munc pe baza cunoaterii unor experiene anterioare. n funcie de tipul orientrii atitudinale fa de munc se genereaz anumite motivaii . Nivelul dezvoltrii personale condiioneaz instituirea tipurilor de motivaii, intensitatea, varietatea i ierarhia lor. Aceste condiii constituie nivelul generativ al motivaiilor.

2. cultura muncii Oricrei societi sau colectiviti umane este specific o anumit cultur a muncii, adic un sistem de cunoatere, valorizare i practicare a muncii, de relaii i comportamente n munc. Normele, valorile, credinele specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o persoan vor determina n mare msur comportamentul acesteia. De exemplu, o societate n care se accentueaz valoarea banilor va fi diferit de cea n care timpul liber este considerat mai important dect munca. Sau o societate n care educaia colar, cultural, este considerat o valoare important va fi diferit de cea n care aceasta nu este prea nalt valorizat. (R. Hodgest, 1980) n cercetarea sa cu privire la diferenele dintre culturile naionale, Hofstede (1997) argumenteaz c gradul de individualism sau colectivism al unei societi influeneaz n mare msur nsei concepiile privind natura uman generate de societatea respectiv. De exemplu, afirm autorul, n S.U.A., ideile lui Maslow despre motivaia uman sunt nc extrem de influente, iar necesitatea autorealizrii- poziionat de Maslow n vrful ierarhiei- este interpretat ca fiind raportabil la posibilitatea de afirmare, a potenialului creativ existent la nivelul fiecrei persoane. ntr-o cultur individualist, cum este cea nord-american, aceasta poate fi considerat motivaia suprem, cea mia nalt valorizat. n schimb, ntr -o cultur colectivist, interpretarea dat acestei necesiti vizeaz accentuarea i realizarea interesului i al onoarei grupului. Pentru a reliefa i mai nuanat diferenele culturale dintre societile individualiste i cele colectiviste, Hofstede citeaz observaia unui traductor chinez ce a remarcat c n China nsi ideea de a-i urma propriul interes pentru obinerea reuitei nu are corespondent n limba chinez, este intraductibil. Cultura muncii este determinat totodat i de circumstanele materiale n care triesc oamenii din diferite tipuri de societate. Poziia lor personal n raport cu proprietatea sau gradul de acces la aceasta poate influena raportul dintre motivaie i rezultatele muncii. De exemplu, propria realizare poate fi considerat ca dependent de acumularea de bunuri prin jocul speculaiilor financiare sau de alt natur. Orientarea poate fi bazat pe valori subsumate lui a avea, a fi, a ndrzni, a crea, a face, sau, de-a lungul ciclurilor vieii accentul orientrilor se poate muta de la un set de valori la altul. Toate acestea sunt raportabile la un ethos al muncii pe care l putem identifica la o persoan, sau la o colectivitate uman. De exemplu, o persoan este cultural orientat ctre valorile specifice lui a avea, n timp ce ethosul dominant ntr-o societate, ntr-o perioad anume, poate fi centrat mai mult pe consum i mai puin pe realizarea de bunuri de folosin colectiv.

O alt component inerent culturii muncii se refer la modul de valorizare sau importana acordat muncii n viaa unei persoane, respectiv n poziia muncii n sistemul activitilor personale. Exist persoane care au o orientare instrumentalist fa de munc, n sensul c munca este considerat un mijloc de realizare a unui alt scop (obinerea unui salariu mai mare, a unei slujbe mai sigure etc). Alte persoane, dimpotriv, au o orientare expresiv, considernd munca un scop n sine, o valoare, un cadru de realizare personal, de afirmare liber i autonom. Desigur, existena unei orientri instrumentaliste sau utilitariste fa de mun nu trebuie neleas n sensul respingerii sau ostilitii totale fa de aceasta. Ceea ce trebuie evideniat se refer la existena unor moduri diferite de valorizare a muncii i la importana acordat acesteia n viaa fiecrei persoane, prin considerarea ei fie ca o surs a autorealizrii, a ctigrii unei poziii sociale sau chiar a propriei identiti, fie ca modalitate de ocupare a timpului sau de stabilire a unor relaii cu alii. Prin condiiile i factorii care i sunt specifici, cultura muncii genereaz contextul de orientare, ntrire i dezvoltare a motivaiilor muncii. n acest context se afirm importana scopurilor i valorilor muncii. De a ceea, vom spune c tocmai cultura muncii are menirea de a contextualiza motivaiile individuale, de a le ntri sau diminua fora iniial, de a le supune unei confruntri/negocieri sociale, personale, i interpersonale. 3. organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii Se refer la condiiile logistice ale muncii ntr -o organizaie, de la disponibilitatea mainilor i utilajelor, a echipamentelor tehnice n general, a materiei prime sau orientrilor activitilor angajailor, la organizarea grupurilor i a locurilor de munc. Exist o raionalitate a organizrii tehnico -economice a activitii dintr-o organizaie, care creeaz posibiliti de practicare a muncii i de manisfestare individual adecvat la locul de munc . n condiii de funcionare normal a cadrului logistic i de organizare tehnico -economic, cresc oportunitile sau posibilitile de afirmare personal, genernd condiii de stimulare a participrii n munc. n cazuri contrare, se multiplic barierele n calea participrii i deci a realizrii motivelor de participare. Motivaiile generate personal i contextualizate socio -cultural sunt cristalizate n funcie de oportunitile sau barierele derivate din organizarea tehnico -economic i disponibilitatea infrastructurii logistice n organizaii. 4. situaia de munc sau situaiile concrete ale activitii de munc Se refer la modul de practicare i finalizare a muncii, anume la participarea n activitatea respectiv de munc. Participarea reprezint domeniul de realizare a motivaiei muncii, adic de finalizare a ei n anumite rezultate sau performane. Problema care s epune acum const n integrarea celor patru niveluri menionate anterior cu scopul de a descrie fluxul procesual al motivrii pentru munc.

n conformitate cu modelul propus, motivarea pentru munc este un proces continuu. Participarea n munc este motivat mai nti individual, n sensul c la nivel personal sunt generate motivaiile muncii n funcie de gradul dezvoltrii personale exprimate n principal prin autoevaluare i atitudini fa de munc, apoi, motivaiile generate personal sunt evaluate prin confruntare cu componentele orientative i dominante ale culturii muncii, aa cum aceasta exist n societate, n comunitatea creia i aparine persoana, n grupul de munc.

TEORII MOTIVAIONALE Teoriile motivaiei examineaz procesal motivaiei i explic de ce se comport oameni i n munc aa cum se comport (din punct de vedere al efortului depus i al direciei n care acioneaz) i descriu ce pot face organizaiile pentru a-i ncuraja pe oameni s i direcioneze eforturile n moduri care un numai s le satisfac necesitile proprii, dar, ci i s promoveze realizarea obiectivelor organizaiei. (M. Armstrong, 2003, p 139). Teoriile motivaiei ncearc s explice i s prezic cum comportamentul unui individ este strrnit, nceput, susinut i interupt. (James. L. Gibson, Ivance Vich, Donnelly (James. H), 1979, p 36) Nu toi managerii i cercettorii au czut de accord cu cea mai bun teorie a motivaiei. Subiectul este atat de complex, nct este imposibil s existe una, simpl, i atotcuprinztoare teorie. Mai degrab o varietate de teorii ntotdeauna vor concura pentru a fi acceptate. (James. L. Gibson, Ivance Vich, Donnelly (James. H), 1979, p 36) Strategiile de cretere a nivelului motivaional al angajailor au evoluat odat cu studiile i cercetrile psihologice asupra motivaiei. (Viorica Aura Pu, 2006) Vom trece n revist principalele contribuii, cu accent pe aplica iile n managementul resurselor umane. (Viorica Aura Pu, 2006) TEORII ALE MOTIVATIEI IN MUNCA..Mathis R., Mathis; P., Nica; C., Rusu, 1997 Abordarile n nelegerea motiva iei sunt diferite, teoreticienii abordnd motivaia pornind de la puncte de vedere diferite, de la idei determinate de condiiile sociale i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corecta; fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman, i are limitele ei. (R., Mathis; P., Nica; C., Rusu, 1997, p 39)

RELEVANA PENTRU ORGANIZAIE TEORIILOR MOTIVAIEI (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 211) Respnsabilitatea stabilirii sistemului de recompense beneficiaz de nelegerea teoriilor motivaiei. Teoriile motivaiei caut n explicaiile psihologice despre ce anume i motiveaz pe oameni n munca n organizaii. Deci, motivaia i recompensele sunt conectate, deoarece sunt prezentate pe nelegerea faptului c angajaii sunt motivai s performeze la un nivel satisfctor la locul de munc.

CLASIFICRI ALE TEORIILOR MOTIVAIONALE Exist mai multe clasificri ale teoriilor motivainale, aparinnd diferiilor autori din domeniu, i iat cteva:

Peter Makin & Charles Cox (2006) 1. Abordarea tradiional a managementului- Teoria X i Teoria Y ale lui McGregor (1960) 2. Managementul iinific al lui Frederick Winslow Taylor (1911) 3. Abordarea lui Mayo (1975)- Efectul (Studiile) Hawthorne M. Armstrong (2003, p 144) a propus urmtoarea clasificare: 1. Teoria instrumentalitii metodelul managementului tiinific al lui Taylor 2. Teoria coninutului sau substanei de fond - care se concentreaz pe coninutul motivaiei (Teoriile lui Maslow i Herzberg) 3. Teoria procesului sau formei de realizare- teorii cognitive care se concentreaz pe procesele psihologice care au influen asupra motivaiei, prin raportare la : - ateptri ( Teoria ateptrilor sau Teoria expectanei, Vroom, 1964) - obiective (Teoria obiectivelor, Latham i Locke, 1979) - percepii ale echitii (Teoria echitii, Adams, 1965)

Teoriile procesului sau formei de realizare Se concentreaz pe procesele psihologice care au influen i efect asupra motivaiei, prin raportare la ateptri (Vroom, 1964), obiective (Latham & Locke 1979) i percepii ale echitii (Adams 1965). n principal, aceste teorii au n vedere percepiile oamenilor asupra mediului lor de munc i modurile prin care l interpreteaz i l neleg. Dup Guest (1992, apud M. Armstrong, 2003), teoriile procesului ofer o abordare a motivaiei mult mai relevant dect teoriile lui Maslow i Herzberg, care, opineaz Guest au fost con trazise de cercetrile empirice, iar n opinia lui M. Armstrong, aceste teorii pot fi mai utile managerilor, dect teoriile nevoilor, deoarece le ofer principii orientative mai realiste n privina tehnicilor de motivare.

Radu Emilian (1999) Teorii motivaionale clasice Managementul tiinific al lui Frederick W. Taylor (1911) Studiile Hawthorne conduse de Elton Mayo (1927-1932) Teoria X i Teoria Y ale lui McGregor (1960) Teoria ierarhizrii nevoilor (Abraham Maslow) Teoria bifactorial a lui Frederich Herzberg (sfritul anilor 50) Teoria echitii (J.S.Adams) Teoria ateptrii (speranei) (Victor Vroom) Teoria rentririi sau consolidrii (B.F.Skinner)

Teorii motivaionale moderne -

Mihaela Vlsceanu (2003) n principiu se consider c teoriile motivaiei pot fi clasificate n dou mari categorii, n funcie de accentul pus n explicaie fie pe cauzele motivaiei (teorii cunoscute sub numele de teorii ale coninutului motivaiei,) fie pe comportamentul propriu-zis (cunoscute ca i teorii ale procesului motivrii). Teorii ale coninutului motivaiei (pun accentul n explicaie pe cauzele motivaiei) Primele teorii ce i-au propus s explice cauzele motivaiei au avut drept trstur comun promovarea unui set de supoziii cu privire la necesitile umane, considerate drept determinani eseniali ai comportamentului sunt urmtoarele: a. b. c. Ierarhia nevoilor a lui Abraham Maslow Teoria motivaional a lui Clayton Alde rfer (ERG) Teoria motivaional a lui McClelland (O teorie a motivaiei ce i-a propus identificarea necesitilor de baz ca modalitate de a explica diferenele comportamentale dintre oameni) d. Teoria bifactorial a lui Hezberg

Rezumnd, principala contribuie adus de teoriile centrate pe analiza coninutului motivaiei, vizeaz promovarea unui set de supoziii privind importana considerrii necesitilor umane ca poteniali factori motivatori ai comportamentului. Dup cum s-a observat, exist o varietate enorm a necesitilor ce pot fi ordonate fie ierarhic, fie sub forma unui continuum. O alt sugestie important este c modul de ordonare a necesitilor sau modul de combinare a acestora difer de la o persoan la alta, n funcie de situaia de munc, tipul de personalitate, condiiile

sociale i culturale ale evoluiei personale etc. Totui, dup cum observ Schein (1988 , apud M. Vlsceanu 2003, p 87), astfel de teorii nu s-au ocupat n mod adecvat de diferenele individuale, nu au fost suficient legate de modelele de dezvoltare raportate la ciclul de via a adultului i au fost de obicei statuate la un nivel de generalitate care face dificil folosirea lor n practic . Exist totui un numr de teorii care, evitnd tentaia de a depista i descrie doar diversitatea necesitilor sau motivelor ce ar putea explica adoptarea aciunilor de un tip sau altul, i-au concentrat atenia pe studierea comportamentului propriu-zis de la locul de munc n scopul explicrii proceselor implicate n modelarea acestuia. Acestea sunt desemnate ca teorii ale procesului motivrii, ntruct ele nu pornesc de la supoziia (specific primului grup de teorii) c oamenii intr n universul muncii cu un bagaj de motive ce le vor orienta aciunile, ci, mai degrab, avanseaz ideea considerrii comportamentului ca fiind determinat de modul n care o persoan valorizeaz un rezultat dat, precum i de ateptrile persoanei privind tipul de comportament ce va conduce la acel rezultat.( M. Vlsceanu, 2003, p 87) 1. Teoria expectanei (Vroom, 1964) 2. Teoria echitii (derivat din teoria schimbului) (Adams, (1963).) 3. Teoria abordarea cale-scop Bazele acestei teorii au fost puse de Georgopoulos, Mahoney i Jones (1957), i a fost preluat i dezvoltat n alte cadre de analiz (Porter i Lawler, 1968; Schwab i Cummings, 1970) (M. Vlsceanu, 2003)

Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n: .(net)

Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr -un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams).

Mathis; P., Nica; C., Rusu (1997), arat c, ntruct n analiza motiva iei n munc trebuie abordate nu numai viziunea pur psihologic, sau psiho-fiziologic asupra structurilor motivationale, ci si viziunile sociale i psiho-sociale, exist n principal 2 niveluri la care se abordeaz motiva ia; astfel, pe de o parte, exist teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societii industriale pe dimensiunea productie-consum, ele utiliznd unele mecanisme motivaionale, fr a se sprijini ns pe o teorie explicit a motiva iei. Dintre acestea pot fi amintite teoriile lui Max Weber, John Kenneth, Galbraith si John H. Goldthorpe etc Teoriile motiva iei, i n special ale motivaiei muncii opresc analiza doar la factori psihologici si psihosociali, fr a deschide cadrul explicativ spre procese macrosociale. O alta clasificare a teoriilor motivationale CATEGORII TEORII DE CONTINUT CARACTERISTICI Vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat TEORII -Teoria ierarhiei nevoilor -Teoria X-Y - Teoria factorilor duali - Teoria ERG - Teoria achizitiei succeselor - Teoria performantelor asteptate - Teoria echitatii - Teoria conditionarii operante EXEMPLE Motivatia prin bani, statut sociali si realizari

TEORII DE PROCES

Vizeaza factorii care directioneaza comportamentul

TEORII DE INTARIRE

Vizeaza factorii care determina repetarea unui comportament

Motivatia prin pornirea interioara a individului pentru munca, performanta si recunoastere Motivatia prin recompensarea comportamentului

n continuare vom aborda pe scurt cteva din aceste teo rii motivaionale Din cadrul Teoriilor motivaionale clasice descrise de R. Emilian (1999), n cadrul Motivaiei Economice abordat de Peter Makin & Charles Cox (2006), vom aborda pe scurt n continuare Teoria Managementului tiinific a lui F. W. Taylor (1911), iar apoi despre Teoria Instrumentalitii ( teorie care i are rdcinile n taylorism) descris de ctre M. Armstrong (2003), i care se d

Teoria Managementului tiinific


La nceputul secolului XX, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali, preocupare care l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i a muncitorilor ( Scientific Management , 1911). (R. Emilian, 1999, pp 43-44) Una din contribuiile sale a fost ideea ca fiecare post s fie mpit n sarcini distincte, grija managerilor fiind de a determina cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini, i de a alege cea mai potrivit persoan pentru fiecare post, antrennd totodat persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca; de asemenea, conducerea avea sarcina de a coopera cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt ndeplinite conform planificrii. Taylor a dezvoltat i ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani, de aceea a sugerat c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Aadar, managementul tiinific (clasic) al lui F.W.Taylor a demonstrat c factorul care motiveaz mucrtorii este plata pe care acetia o primesc. (R. Emilian, 1999, pp 43-44) Ideile lui Taylor au avut un imens impact asupra managementului organizaional, dar cu timpul, punctul su de vedere a fost apreciat ca fiind simplist, deoarece, dei, muli oameni muncesc pentru bani, n acelai timp exist i o multitudine de alte motive care i motiveaz s munceasc i s performeze n munc. Motivaia raional/economic- Managementul tiinific al lui Frederick Winslow Taylor. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 45) Aceasta era concepia dominant a primilor autori ai crilor despre management; Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi fondatorul studiilor asupra muncii iniiate n anii 20. Prezumia teoriei lui este aceea c motivaia oamenilor este n exclusivitate de natur economic, i c acetia sunt raionali n ceea ce privete modul n care abordeaz problema satisfacerii nevoilor financiare. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 45) Taylor a publicat The Principles of Scientific Management n 1911, carte n care i-a prezentat abordarea n ceea ce privete managementul de personal eficient ale crui princpii sunt reprezentate de selectarea angajailor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte corespunztoare ntr -un mediu de lucru potrivit i apoi de oferirea stimulentelo r financiare pentru rezultate bune (proiectarea i planificarea atent a muncii, n modul cel mai eficient, dup care se ofer sume adecvate pentru o bun performan) Folosind aceast metod oarecum mecanicist, avea s se obin o eficien maxim. El numea aceast abordare management tiinific, deoarece se punea accent pe msurtori, predicie i control. Acest lucru se aseamn mult cu prezumiile Teoriei X, deoarece munca este precizat cu atenie, iar performana e msurat i recompensat adecvat. Subordonatul nu are alt opiune dect s se supun regulilor. Acest model de gndire influeneaz i azi managementul modern n ceea ce privete folosirea

stimulentelor financiare i a politicilor de premiere. O mic ironie este faptul c, dei studiile iniiale ale lui Taylor se limitau cu strictee la mediul de producie (el considera c munca managerial implic mai curnd gndire dect activitate fizic, i aadar un se poate ghida dup aceleai tehnici), astzi, stimulentele financiare par a fi mai rspndite la nivel de conducere, dect n producie. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 45) Teoriile instrumentalitii (n descrierea lui M. Armstrong, 2003)- afirm c recompensele sau pedepsele ( morcovii i beele) servesc drept mijloace pentru a-i determina pe oameni s se comporte i s acioneze n modurile dorite Instrumentalitatea este convingerea c dac facem un lucru, acesta ne va conduce la un altul, i n final la obiectivul dorit. Teoria a aprut n a doua jumtate a secolului XIX, cnd s e punea accent pe necesitatea de raionalizare a muncii i pe rezultatele economice. n forma sa rudimentar, aceast teorie afirm c oamenii nu muncesc dect pentru bani. Conform teoriei, o persoan este motivat s munceasc dac recompensele i penalizrile sunt direct legate de performana sa n munc, astfel nct ctigurile s depind de o performan bun. Teoria instrumentalitii i are rdcinile n taylorism, concepie conform creia, este imposibil s ncerci s i determini pe muncitori s depun un efort mult mai mare dect efortul mediu al celor din jurul su, cu excepia cazului n care le asiguri o majorare substanial a salariului (metode de management tiiific ale lui Taylor 1911). Aceast teorie are la baz principilul ntririi i aa numita lege a efectului (M. Armstrong, 2003). Aceast concepie a motivaiei a fost i continu s fie adoptat la scar larg i poate avea succes n anumite circumstane, dei se bazeaz pe un sistem de control extern i nu recunoate o serie ntreag de alte nevoi umane (nu ia n considerare nici faptul c sistemul formal de control poate fi grav afectat de relaiile informale care exist ntre lucrtori.) n opoziie cu Taylor, un alt cercettor care s-a ocupat de problema motivaiei a fost Elton Mayo care, pe baza experimentelor realizate la uzinele Hawthorne a descoperit c sentimentul de apartenen la un grup cu sarcini speciale, provocatoare au o mai mare greutate n motivarea comportamentului dect recompensa bneasc. (Lector Angela On). ntr-o prezentare mai detaliat, Studiile Hawthorne au fost abordate anterior, n cadrul modelelor motivaionale

Din cadrul Abordrii Tradiionale a Managementului (descris de Peter Makin & Charles Cox, 2006), i a Teoriilor Motivaionale Clasice (descrise de R. Emilian, 1999), vom aborda n continuare pe scurt Teoria X i Teoria Y Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Entreprise. n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, adic filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor. Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca, i de aceea ei vor munci efectiv ntr -un mediu puternic controlat (R. Emilian, 1999) Teoria Y, dincontr, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopurile personale. Astfel, Teoria Y nglobeaz ideile curentului relaiilor umane. (R. Emilian, 1999) Teoria X Y il are ca autor pe McGregor si consta in doua seturi de ipoteze (una negativa, cealalta pozitiva) asupra perceptiei organizatiei si a motivatiei angajatilor pe care managerii le utilizeaza in apecierea activitatii lor. (net) Principala valoare a ideilor lui McGregor este aceea c atrag atenia n mod foarte clar asupra efectelor pe care le au presupunerile managerului despre oameni. Este important s avem n vedere faptul c aceste dou seturi de presupuneri nu sunt dect exemple. n realitate, managerii au multe alte le, dar mai complexe dect acestea. n fine, trebuie menionat faptul c aceasta nu este o teorie a motivaiei. McGregor nu sugera c Teoria X sau Y ar fi fost o reprezentare valid a motivaiei umane reale, acestea nefiind dect nite convingeri pe care le pot avea managerii. (Peter Makin & Charles Cox, p 41-43)

Din cadrul Teoriilor coninutului i a substanei de fond ale lui M. Armstrong, din cadrul Teoriilor Motivaiei Clasice ale lui Radu Emilian, i n cadrul Teoriilor Coninutului Motivaiei (din clasificrile celor mai muli autori), vom analiza pe scurt n continuare Ierarhia Nevoilor a lui Maslow, i Teoria bifactorial a lui Herzberg, urmnd ca apoi s trecem n revist i Teoria ERG a lui Alderfer, i Teoria lui McClelland.

TEORII MOTIVAIONALE DE CONINUT

Teorii motivaionale de coninut (netBogaty?????) Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr -o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului (vezi i figura 2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996).

Model

Maslow Auto-actualizare Stim i statut Sociale i dragoste Securitate Fiziologice

Alderfer Dezvoltare Relaionare Existeniale

McClelland Realizare Putere Afiliere

Herzberg Factori motivatori

Nevoi

Factori igienici

Figura Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)

IERARHIA NEVOILOR A LUI MASLOW


O teorie clasic n domeniul motivaiei este modelul pe care Abraham Maslow l-a publicat n 1943. Pentru Maslow motivaia este doar unul dintre factorii ce determin comport amentul. Comportamentul este aproape ntotdeauna motivat i, de asemenea, aproape ntotdeauna, determinat biologic, cultural i sitauional. (Maslow,1943) n concepia sa, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete el depinde de cee a ce are deja. M. Armstrong ncadreaz aceast teorie n cadrul Teoriilor coninutului sau substanei de fond care se concentreaz pe coninutul motivaiei, i care se mai numesc i Teoriile necesitilor sau a trebuinelor umane (M. Armstrong, 2003 p142) Din perspectiva acestor teorii, motivaia reprezint ntreprinderea aciunilor necesare pentru satisfacerea necesitilor, identificnd principalele necesiti care influeneaz comportamentul. Teoria

necesitilor a fost elaborat de Maslow (1954), iar Herzberg (1957), n teoria sa bifactorial enumer necesitile pe care le denumete factori de satisfacie. Ideea care st la baza acestei teorii lui Maslow este convingerea c o necesitate nesatisfcut creeaz tensiune i o stare de dezechilibru, iar pentru a reface echilibrul se identific un obiectiv care satisface necesitatea respectiv i se alege o cale de conduit care s conduc la ndeplinirea acelui obiectiv. De aici ideea c orice comportament este motivat de necesiti nesatisfcute. De asemenea, mai trebuie adugat c nu toate necesitile sunt la fel de importante pentru o persoan n orice moment dat, unele putnd determina un imbold ctre realizarea unui obiectiv mult mai puternic dect cel dat de alte necesiti, n funcie de starea anterioar i de situaia din prezent a individului. ( M. Armstrong, 2003 p142) Complexitatea sporete i mai mult datorit faptului c relaia dintre necesiti i obiective nu este niciodat simpl, aceeai necesitate putnd fi satisfcut de o serie ntreag de obiective diferite, i cu ct necesitatea este mai puternic i de mai lung durat, cu att se diversific gama obiectivelor posibile. n acelai timp, un singur obiectiv poate satisface mai multe necesiti diferite (exe, necesitile pe care le poate satisface o main nou). (M. Armstrong, 2003 p142) n opinia lui Maslow, nevoile umane sunt organizate ntr-o ierarhie, reprezentat de obicei sub forma unei piramide, care indic faptul c nevoile de nivel inferior trebuie satisfcute nainte ca individul s devin intersat de nevoile de nivel superior. Atunci cnd sunt satisfcute nevoile fundamentale ale individului, acesta devine interesat de securitate. Persoana respectiv nu va fi preocupat de sentimentul apartenenei pn cnd nu se simte n siguran. Atunci cnd este sigur c aparine unui grup, statutul ncepe s capete importan i, n cele din urm, persoana devine preocupat de autorealizare, sau de atingerea potenialului su maxim. La un moment dat , teoria a ajuns s aib o popularitate considerabil n rndurile managerilor, probabil din cauza faptului c prezint o mare atracie intuitiv i a ajutat la clarificarea tipurilor de stimulente care ar fi cele mai eficiente ntr-un anumit context. De exemplu, nu este prea stimulant s i se ofere siguran pe termen lung unei persoane care deja se simte n siguran . (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 49) Multe organizaii au adoptat i o strategie bazat pe ideea de a se asigura c sunt ndeplinite nevoile de baz, astfel nct indivizii s fie motivai de autorealizare i de nevoia de a reui. Se presupune c acest lucru va constitui o motivaie puternic i deschis, n sensul c nevoia nu va fi niciodat complet satisfcut, constituind astfel un stimulent pe termen lung. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 49)) Pentru o interpretare n context organizaional a piramidei lui Maslow trebuie spus c dac organizaia i ofer individului satisfacerea nevoilor de baz (cele fiziologice i de securitate, ce pot fi traduse printrun salariu ce i permite acestuia existena, sigurana locului de munc prin regulamente pe care dac acesta le respect va avea un mediu de lucru plcut i confortabil,etc.) putem s ne gndim la dezvoltarea acestuia n vederea obinerii maximului de performan prin implicarea major a acestuia

Dar n viaa de zi cu zi, exist multe informaii care nu susin teoria. Unele niveluri ale clasificrii nu par s existe pentru anumite persoane, n timp ce unele recompense par s se ncad reze n mai multe categorii. Cel mai evident caz n acest sens este cel al banilor, care sunt cu siguran folositori pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, dar pot fi percepui i ca un simbol al statutului sau ca un indicator al valorii personale. n ceea ce privete relaia dintre diferitele niveluri, se pare c exist diferene considerabile de la individ la individ, referitoare la ceea ce presupune satisfacia de orice nivel. n consecin, majoritatea psihologilor nu accept aceast teorie ca fiind valid, nensemnnd prin acesta c este lipsit de valoare. Clasificarea nevoilor este folositoare drept cadru atunci cnd avem n vedere posibilele surse de motivare, i probabil c e adevrat c nevoile umane sunt organizate ierarhic. Ceea ce trebuie s recunoatem este faptul c aceast ierarhie difer de la om la om. (Peter Makin & Charles Cox, 2006 p 49). Una din implicaiile teoriei lui Maslow este ideea c trebuinele de ordin superior (cele de stim i autorealizare dau cel mai puternic impuls spre motivare, fora lor crescnd dup ce au fost satisfcute, pe cnd cea a trebuinelor de ordin inferior scade. (o munc de rutin i necalificat poate s duc pn la urm la insatisfacie) (M. Armstrong, 2003, p 143)... Ierarhia trebuinelor a lui Maslow convinge prin atracie intuitiv i a exercitat o foarte mare influen, dar, pe de alt parte un a fost confirmat prin cercetri empirice i i s -au adus critici pentru rigiditatea sa (oameni diferii pot avea prioriti diferite, i este foarte greu de admis c trebuinele oamenilor nainteaz progresiv i constant spre vrful ierarhiei); de altfel, nsui Maslow i-a exprimat ndoiala fa de valabilitatea ideii de ierarhie strict ordonat. ( M. Armstrong, 2003, p 143)

Implicaii manageriale ale teoriei Putem observa c, folosind aceast ierarhie, dac organizaia i ofer individului satisfacerea nevoilor de baz (cele fizilogice i cele de securitate) s-ar putea traduce printr-un salariu minim pentru a-i permite acestuia existena, sigurana locului de munc prin regulamente datorit crora, dac le respect, va avea un mediu de lucru plcut i confortabil etc., putem s gndim dezvoltarea acestuia n direcia unei implicri majore care s i confere maxim de performan. GEORGETA PNIOAR I ION-OVIDIU
PNIOAR, 2004, p 162

Limitele teoriei Chiar dac teoria lui Maslow este cea mai cunoscut, ea nu mai este recomandat ca un predictor comportamental de ctre unele dintre analizele recente din literatura de specialitate, n special deoarece exist diferene ntre indivizi. Astfel, Gibson observa c, la nivel cultural (Gibson et al, 1997), americanii pot fi percepui de strini ca fiind lenei i nemotivai (etichetare care const dintre pattern-urile culturale diferite referitoare la

comportamentul de lucru, stilul managerial i rolul muncii n viaa angajatului) GEORGETA PNIOAR
I ION-OVIDIU PNIOAR, 2004, p 162

DOU REGULI PENTRU FOLOSIREA PIRAMIDEI LUI MASLOW coord.. Silvia NiklarzHocks, 2004, p 16, Totul despre motivaie). 1. Analizai nevoile angajatului- iar n cazul apariiei problemelor, cea mai bun soluie de rezolvare esteo discuie cu angajatul n cauz; avnd tot timpul ca model piramida lui Maslow, purtai o discuie deschis cu angajatul, pentru a nelege cauzele care au dus la nes atisfacerea nevoilor sale cutai soluii n urma discuiei- soluii care trebuie s se potriveasc i s fie acceptate de fiecare angajat; este bine s se caute mpreun modalitile de rezolvare (n felul acesta crescnd probabilitatea schimbrii comportamentului su

TEORIA BIFACTORIAL A LUI HERZBERG

Utiliznd concepte similare cu Maslow, Herzberg (1966) a concluzionat din studiile sale privind sentimentele de satisfacie n munc c acestea provin din situaiile provocatoare ale muncii, din responsabiliti nalte i multiple, din realizrile personale, din recunoaterea superiorilor, i din progresul nregistrat n carier. Aceti factori au fost considerai reali motivatori. Pe de alt parte, sentimentele negative i insatisfacia ar putea proveni din relaiile srace, nesatisfctoare cu colegii i superiorii, din mai puin satisfctoarea politic i administraie a companiei, din plata srac, i din condiiile de munc neadecvate. Aceti factori au fost numii factori igienici. mbuntiind factorii igienici i apoi construind factorii motivatori, a fost considerat cea mai bun cale de a motiva oamenii. (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 212) Studiile lui Frederick Herzberg cu privire la motivaie au demonstrat c mulimirea angajailor sunt provocate de factori total diferii. Iniial se presupunea c insatisfacia i are rdcinile n aceeai factori, care la polul opus, determin satisfacia. Herzberg a denumit ns elementele capabile s asigure mulumirea salariailor- factori motivaionali, iar pe cele care provoac nemulumiri-factori de igien. (Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books (1999, p 97) Factorii motivaionali sunt: sentimentul mplinirii, recunoaterea, responsabilitatea, progresul, dezvoltarea personal, iar printre factorii de igien se numr: salariul, sigurana postului, statutul social i profesional, relaiile interpersonale, politicile i procedurile practicate de companie, condiiile de

munc. (Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books (1999, p 97) Exist o mare similaritate ntre nivelele mai nalte ale nevoilor umane din modelul lui Maslow i motivatorii lui Herzberg. Amndoi ar putea fi aspectai prin proiectarea sau reproiectarea postului, prin mbogirea postului. (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 212) Noiunea de mbogire a postului adic a face sarcinile mai interesante, mai implicate i mai contientizate din punct de veder intrinsec, este actualizat n modelul caracteristicilor postului (Hackman, 1977, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 212) mbogirea postului (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 213) Un post poate fi mbogit prin angajamente individuale ce implic responsabiliti mai mari, prin organizarea i controlul propriei munci, sau prin implicarea n decizii cu privire la planificarea muncii, prin oportunitatea de a lua decizii, prin exprimarea opiniei care poate aduce modificri contextului muncii. Relevana organizaional a teoriei Herzberg a dedus c managerii au datoria de a minimiza nemulumirea cauzat de factorii de igien necorespunztori, muli dintre acetia amintind n mod explicit de nivelurile inferioare ale ierarhiei nevoilor, i n plus, de a-i concentra eforturile manageriale asupra factorilor motivaionali, care constituie treptele superioare ale piramidei lui Maslow. Specialistului n motivare i revine sarcina s consilieze managementul firmei pentru a asigura, pe de o parte, condiiile ndeplinirii factorilor igienici i a stimula, pe de alt parte, factorii de dezovoltare/motivare. n funcie de condiiile practice existente n organizaiile n care lucreaz, specialitii n motivare pot s adreseze ntrebri asemntoare cu cele formulat e de Herzberg pentru a obine un rezultat concret i adaptat situaiei date (Andra) Teoria lui Herzberg a contribuit la apariia i dezvoltarea unor concepte ca: Job Enrichment, (mbogirea postului) program de lucru flexibil i Beneficii Flexibile. Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton Resurse umane. Ghid propus de The Economist Books (1999, p 97) Teoria celor 2 factori, (factori de motivare si factori igienici), sau teoria mbogirii job-ului (Gary P. Latham, 2006, p 35 ) O consecin imediat a acestei teorii este ncurajarea mbogirii posturilor, maximizrii posibilitilor indivizilor de a obine satisfacie intrinsec din munc, ceea ce duce la mbuntirea calitii vieii profesionale. (M. Armstrong, 2003, p 147)

Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea ajustrilor situaionale; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare a angajailor. (net)

Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998): (netBogaty????????)

feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programrii muncii; flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis); responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

CELE MAI IMPORTANTE REGULI PENTRU APLICAREA TEORIEI BIFACTORIALE (coord.. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 18, Totul despre motivare) - asigurai-v c diminuai pe ct posbili insatisfaciile datorate factorilor de igien (oferii angajailor posibilitatea uni standard normal de trai, creai i meninei condiii de lucru motivante) - meninei un nivel nalt al motivrii angajailor prin mbgirea postului, apreciere, asumarea responsabilitilor, posibilitatea de realizare profesional

Cercetrile au depistat i slbiciuni acestei teorii, dintre care amintim: metoda incidentului critic permite doar reflectarea unui numr redus de factori ai motivaiei; concluziile desprinse nu sunt generale ntruct au fost analizate doar dou categorii de p rofesori (contabili i ingineri); satisfacia i motivaia sunt dou categorii aparte; motivaia este asociat cu activitatea orientat spre un scop iar satisfacia este o atitudine rezultat n urma comportamentului orientat spre un scop; modelul nu ine seama de diferenele dintre indivizi, presupunnd c ei rspund similar ntr -un mediu similar. (Lector Angela ON) Modelul bifactorial al lui Herzberg a fost criticat (cu precdere de ctre teoreticieni) n primul rnd datorit metodei de cercet are pentru faptul c un a ncercat s fac o evaluare a relaiei dintre

satisfacie i performan, lansndu-se ideea c natura bifactorial a teoriei este un rezu ltat inevitabil al metodei de chestionare utilizate de intervievatori. O alt critic a fost aceea legat de de faptul c au fost trase concluzii deductive cu inciden general i nejustificat din studierea unor eantioane mici i specializate, neexistnd nici o dovad concret care s indice c factorii de satisfacie mbuntesc efectiv performana. (M. Armstrong, 2003, p 147). Cercetrile asupra satisfaciei realizate n aceast perioad, n ciuda faptului c au condus la rezultate destul de contradictorii, din pricina indicatorilor diferii folosii n msurarea ei, au reuit totui s produc un consens cu privire la cteva aspecte. n primul rnd, este dj un fapt demonstrate c satisfacia n munc nu genereaz automat performane mai nalte. Atunci cnd a fost totui observat o corelaie mai nalt ntre satisfacie i productivitate, interpretarea a sugerat mai degrab o relaie de determinare dinspre productivitate spre satisfacie dect invers. n al doilea rnd, este destul de probabil ca satisfacia s fie determinat ed confortul psihologic al persoanelor integrate ntr-un grup sau de climatul pozitiv de conducere. Altfel spus, o persoan satisfcut tinde s rmn mai mult n aceeai organizaie dect un ace experimenteaz o intensitate mai sczut a satisfaciei. (M. Vlsceanu, 2003, pp 238-240)

Diferene ntre teoriile lui Alderfer i M aslow. ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete. (net, Bogaty????) Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezovltare. (net Bogaty????)

TEORIA LUI CLAYTON ALDERFER

ntr-o ncercare de a aborda problemele cu teoria lui Maslow, Alderfer reformulat teoria bazat pe trei nevoi organizatorice legate ntre ele, nevoi de existen, (plti, beneficii), de interaciune social, precum i de cretere (stim i auto actualization). Spre deosebire de Maslow, ierarhia propusa de

Alderfer a susinut c aceste trei needes poate afecteaz o persoan n mod simultan (G. P. Latham, 2006, p 35)
GEORGETA PNIOAR I ION-OVIDIU PNIOAR, 2004, P 163

Teoria lui Clayton Alderfer ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti: - nevoile de existen (similare cu cele fiziologice i cele de securitate la Maslow) - nevoile relaionale (se direcioneaz spre comunicarrea cu ceilali, spre interaciune i schimbul de sentimente-fiind similare nevoilor de apartenen i a celor de stim din ierarhia lui Maslow) - nevoile de dezvoltare/cretere (similare nevoilor de automplinire la Maslow, acestea sunt focalizate pe utilizarea maximal a potenialului individului, pe dezvoltarea creativ a unor noi abiliti i deprinderi, pe autorealizare). Chiar dac, la o prim vedere, aceast teorie poate fi considerat o rezumare a dezvoltrii operate de ctre Maslow, Alderfer are o contribuie important n sprijinul imaginrii unui instrument de lucru pentru specialistul n resurse umane. Teoria lui Alderfer (ERG cum a fost numit) nu presupune, ca n cea anterioar, c pentru a ndeplini o necesitate de ordin superior care a fost satisfcut, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care a fost satisfcut, pe cnd n teoria ERG, necesitatea unei nevoi superioare (de genul celei de dezvoltare) pentru un angajat (datorit politicii companiei sau srciei resurselor de care dispune aceasta la un moment dat) va putea fi un factor motivator spre rentrirea nevoilor de relaionare ori de existen. Astfel, conform lui Aldefer, putem vorbi despre un la doilea proces motivator, pe lng cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi: procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. CLAYTON ALDERFER (Mihaela Vlsceanu, 2003)..........pus n spiritul ideilor promovate de Maslow, un alt cercettor, Clayton Alderfer (1972), a realizat o serie de studii ce l-au condusla gruparea necesitilor n trei categorii fundamentale, ordonate ns de-a lungul unui continuum, i nu ierarhic. Cele trei categorii de necesiti identificate de Aldefer sunt : existena relaionarea cu alii dezvoltarea personal

Necesitile de existen corespund necesitilor inferioare din ierarhia lui Malsow, cele de relaionare sunt similare celor sociale, iar cele de dezoltare corespund ultimelor dou necesiti din ierarhia lui Maslow. Spre deosebire de teoria lui Maslow, modelul necesitilor dezvoltat de Alderfer sugereaz posibilitatea ca fiecare persoan s dispun de dou seturi de necesiti n acelai timp, ceea ce implic acceptarea unor diferene ntre oameni cu privire la numrul i distribuia necesitilor ce i pot motiva ntr-un moment i ntr-un context dat. Spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia de deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre inferior spre superior), ci, n cazul frustrrii sau nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele inferioare. De asemenea, Alderfer consider c pot fi operaionale (motivatoare), la un moment dat, mai multe nevoi, din categorii diferite.

Principala reinere fa de teoria lui Alderfer este aceea c nu este relevant n toate situaiile sau condiiile, ceea ce limiteaz aplicabilitatea ei (net, Bogaty?????)

TEORIA LUI McCLELLAND

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland TEORIA ACHIZITIEI SUCCESELOR. Mathis Aceasta teorie a fost propusa de McClelland care a incercat o masurare a nevoilor umane prin Thematic Apperception Test. Autorul este de parere ca nivelul de aspiratii orienteaza comportamentul. Nivelul de aspiratie defineste acele nevoi de succese care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. Evaluarea performantelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaza un process complex, dependent atat de persoanele in cauza, cat si de managerii care hotarasc asupra caracterului performantelor (corespunzatoare, sau necorespunzatoare) ( pag 44) Organizatia ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi individuale: -nevoia de putere -nevoia de afiliere -nevoia de realizare David McClelland (n Teoria Necesitilor), care era mai puin interesat de stabilirea unei ierarhii a nevoilor i punea accentul mai degrab pe efectele comportamentale ale necesitilor. ( Rev de psihologie organizaional nr 4/2005)-Marius Druga (pp 58-60) Teoria lui David McClelland............ GEORGETA PNIOAR I ION-OVIDIU PNIOAR, 2004, p 164 se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenului motivaiei.

Autorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin int eraciunea anterioar a individului cu mediul social. Nevoile studiate n special de McClelland (care nu sunt ierarhizate ca la Maslow sau Alderfer) sunt cele de: - 1. realizare - 2. afiliere - 3. putere La persoanele la care nevoia de realizare primeaz apar o seamn de indicatori: - se prefer sarcini i obiective cu dificultate moderat deoarece acestea ofer cele mai bune oportuniti de a fi realizate maximal; dac sarcina ar fi prea dificil, exist riscul s nu poat fi dus la bun sfrit ; dac este prea uoar, rezultatul ar aduce o redus satisfacie a succesului - preferina pentru o responsabilitate personal pentru performan (ceea ce implic o centrare mai degrab pe propriile abiliti i eforturi dect pe activitatea colegilor din echip sau pe intervenia ansei) - dorina de a primi un feedback care s arate ct de bine au performat sarcina i tendina de a evita rutina, de a cuta noi ci de a face lucrurile pe care trebuie s le fac

Deoarece persoanele care posed nevoia de realizare reprezint membri utili pentru organizaie. McClelland a inestigat posibilitatea de a pregti oamenii n direcia unei motivaii superioare pentru realizare. Ca un rezultat al acestor eforturi, autorul a sugerat patru pai care ar trimite spre o astfel de finalitate : - persoanele respective s primeasc o ntrire a succesului prin acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorina de a obine performane ai nalte - dezvoltarea unor modele pentru modul cum trebuie performat rolul, cutnd simultan modaliti de a-i ncuraja pe cei care au performat bine - modificarea imaginii de sine a angajailor astfel nct acetia s se vizualizeze ca avnd nevoie de provocri i succes - controlarea visurilor de perspectiv i a refleciei angajailor despre propria persoan n termeni pozitivi. 2. Nevoia de afiliere se caracterizeaz prin tendina persoanelor respective de a avea ceea ce se numete inteligen social ntr-o organizaie, acestea nva repede reelele sociale i sunt deschise n a comunica frecvent cu cei care formeaz respectivele reele. Datorit acestei deshideri, putem observa, n acelai timp o anumit preferin n a evita conflictele. 3. Nevoia de putere - pote fi regsit ca o explicaie a motivaiei oamenilor de a se comporta ntr -un anume fel - la baza acestei nevoi st dorina persoanelor de a aveda o influen asupra celorlali Trebuie remarcat c McClelland observ c aceste nevoi reprezint indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor (apar diferenieri care in de valorile acestora din urm, de situaia concret etc). Oricare dintre aceste nevoi poate crea n condiii potrivite persoane care s asigure o performan nalt (spre exempl, nevoia de afliere, care pare la prima vedere cea mai puin legat de eficien, devine extrem de util n condiiile necesitii unei activiti de echip). Teoria nevoilor nvate (Gibson James l. , Ivancevich John. M, Donnelly James H. 1979, p 282) Coninutul acestei teorii a motivaiei se bazeaz pe cercetrile lui Murray, McClleland i Atkinson. Aceast teorie arat c nevoia de realizare, afiliere i putere sunt nvate din experiena cultural a persoanei i pot varia n concentraie de la o persoan la alta. Nevoia de realizare a fost artat a fi important n explicaiile caracteristicilor motivaionale ale sarcinii. Persoanele cu nalte nevoi de realizare experimenteaz o nalt motivaie atunci cnd munca conine oportuniti provocatoare, feedback i responsabiliti. Din contr, persoana cu sczute astfel de nevoi, va avea o sczut performan i va fi anxioas i frustrat ntr -un astfel de loc de munc. Aceast teorie umple un gol al teoriei bifactoriale prin luarea n considerare a impactului diferenelor individuale n ceea ce privete intensitatea nevoii. (Gibson James l. , Ivancevich John. M, Donnelly James H. 1979, p 282)

Implicatii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi


Gary John Teoriile bazate pe nevoi au cteva lucruri importante de spus referitor la incercrile manageriale de a motiva salariaii

Aprecia i

diversitatea:

managerii trebuie sa fie adep ii evaluarii nevoilor individuale ale

salaria ilor, carora s le ofere obiective sau stimulente care s corespund nevoilor lor proprii Soluii stereotipe bazate pe nevoile angajatului tipic, precum i presupunerea naiv despre universalitatea satisfacerii nevoilor vor conduce la reducerea eficacit ilor strategiilor motivationale alese

Apreciati motivatia intrinseca: Recunoaterea acestor nevoi la mul i dintre angajai este important din dou motive esen iale: - una dintre condi iile de baz pentru supravieuirea organizational este exprimarea unui minim de comportament inovativ si creativ din partea membrilor. - datele din observare si cercetarea empiric sprijin ideea lui Alderfer cum c reprimarea unor nevoi de ordin superior inspir cereri de satisfacere a nevoilor de ordin inferior; Aceasta poate conduce la un cerc vicios motiva ional; ntruct factorii care satisfac nevoile de ordin inferior sunt mai u or de administrat (de exe retribu ia sau diversele scopuri), managerul ncepe s se bazeze numai pe ei pentru a motiva salaria ii. La rndul lor, salariaii crora li se refuz satisfacerea unor nevoi e ordin superior ajung s atepte cantiti din ce n ce mai mari de factori extrinseci n schimbul serviciilor lor. Astfel va continua s existe un cerc cuprinznd privarea, regresia, si satisfacerea temporar antrennd mari costuri pentru organizaie. Cum pot organizatiile s profite de motivaia intrinsec despre care tim c este inerenta nevoilor puternice de rang superior? - mai inti, astfel de nevoi nu se vor dezvola pentru majoritatea angajatilor decat dupa ce nevoile de nivel inferior au fost satisfacute intr-o oarecare msur: astfel o retribu ie foarte mica, lipsa de sigurana a postului, sau condi ii de lucru nesigure ii vor preocupa mult pe majoritatea lucr torilor n dauna obiectivelor de ordin mai nalt - n al doilea rnd, dup ce nevoile de baza au fost atinse, posturile pot fi mbogite astfel nct s devin mai stimulatoare i provocatoare, asigurnd n acelai timp sentimente de responsabilitate i realizare - n final, organizatiile ar trebui s acorde o mai mare atentie proiectarii carierelor, dnd posibilitatea lucrtorilor interesai s progreseze ocupnd o serie de posturi care s le provoace continuu nevoile de ordin superior. Rezumnd, principala contribuie adus de teoriile centrate pe analiza coninutului motivaiei, vizeaz promovarea unui set de supoziii privind importana considerrii necesitilor umane ca poteniali factori motivatori ai comportamentului. Dup cum s-a observat, exist o variatate enorm a necesitilor ce pot fi ordonate fie ierarhic, fie sub forma unui continuum.

O alt sugestie important este c modul de ordonare a necesitilor sau modul de combinare a acestora difer de la o persoan la alta, n funcie de situaia de munc, tipul de personalitate, condiiile sociale i culturale ale evoluiei personale etc. Totui, dup cum observ Schein (1988), astfel de teorii nu s-au ocupat n mod adecvat de diferen ele individuale, nu au fost suficient legate de modelele de dezvoltare raportate la ciclul de via a adultului i au fost de obicei statuate la un nivel de generalitate care face dificil folosirea lor n practic (p. 87). Exist totui un numr de teorii care, evitnd tentaia de a depista i descrie doar diversitatea necesitilor sau motivelor ce ar putea explica adoptarea aciunilor de un tip sau altul, i-au concentrat atenia pe studierea comportamentului propriu-zis de la locul de munc n scopul explicrii proceselor implicate n modelarea acestuia. Acestea sunt desemnate ca Teorii ale procesului motivrii, ntruct ele nu pornesc de la supoziia (specific primului grup de teorii) c oamenii intr n universul muncii cu un bagaj de motive ce le vor orienta aciunile, ci, mai degrab, avanseaz ideea considerrii comportamentului ca fiind determinat de modul n care o persoan valorizeaz un rezultat dat, precum i de ateptrile persoanei privind tipul de comportament ce va conduce la acel rezultat.

TEORII MOTIVAIONALE PROCESUALE


. Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. (net, Bogaty????) Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de:

Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.

n cadrul teoriilor procesului sau formei de realizare (a lui M. Armstrong, 2003), n cadrul Teoriilor Motivaionale Moderne (a lui R. Emilian, 1999), vom analiza pe scurt n continuare Teoria ateptrilor sau Teoria expectanei a lui Vroom

TEORIA ATEPTRILOR (EXPECTANEI)

Conceptul expectanei a fcut iniial parte din Teoria: valen-instrumentalitate-expectan (Teoria VIE) elaborat de Vroom (1964). (M.Armstrong, 2003) Valena reprezint valoarea, instrumentalitatea este credina c dac facem un lucru, acesta va duce la un alt lucru, iar expectana este probabilitatea c o aciune (efort) s duc la un rezultat, sau gradul de certitudine, probabilitate ca o anumit aciune va duce la un anumit rezultat. Certitudinea ateptrilor poate avea la baz ateptrile din trecut (situaie de ntrire), dar n situaii noi (schimbare n atributele postului, n sistemul de remunerare, n condiiile de munc etc), motivaia se poate diminua. Din perspectiva teoriei expectanei, motivaia nu este probabil dect atunci cnd exist un raport clar perceput ntre performan i rezultat, iar rezultatul este vzut ca mijloc de satisfacere a trebuinelor. Aa se explic de ce motivarea financiar extrinsec (exe: un sistem de premii, sau stimulente) nu funcioneaz dect dac legtura dintre efort i recompens este clar i valoarea recompensei merit efortul. Totodat explic i de ce motivaia intrinsec (rezultat din munca n sine) poate fi mai puternic dect motivaia extrinsec, i aceasta deoarece rezultatele motivaiei intrinseci sunt n mai mare msur sub controlul individului, care poate s se bazeze mai mult pe propriile experiene anterioare atunci cnd dorete s anticipeze probabilitatea obinerii unor rezultate pozitive prin comportamentul adoptat. (M.Armstrong, 2003) TEORIA EXPECTANEI Teoria expectanei (Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 214) O alt teorie a motivaiei este teoria expectanei (Porter & Lawler, 1968 i Vroom, 1964) care poate fi considerat foarte relevant n managementul recompenselor (Lundy and Cowling, 1996, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 214). Oamenii vin la munc cu diferite ateptri despre consecinele probabile ale diferitelor forme de comportament reflectate n performana muncii. De exemplu, dac oamenii ateapt ca i cheltuielile efortului s i conduc la o bun performan n munc i genereaz rezultate satisfctoare n termeni de intrinseci i extrineci recompense, care au valoare, i asemenea ateptri sunt realizabile n practic, atunci efortul este probabil s apar i n viitor. n schimb, dac scenariul a fost modificat, i relaia dintre efort i recompens nu este valabil, este posibil ca dispoziia motivatoare a angajatului se va schimba, i Efortul viitor poate fi mai sczut.

n termeni mai specifici, Lundy i Cowling (1996, apud Eugene McKenna & Nick Beech, 2002, p 214) au schiat teoria expectanei n sensul n care nalta performan a individului sau a grupului va veni doar dac ei i cunosc sarcinile, pentru care ei au o atitudine pozitiv, i dac ei posed aptitudinile, abilitile i competenele necesare. Atunci efortul va fi cheltuit n nalte nivele de performan cnd oamenii vor percepe c energia i efortul lor vor rezulta n nalte performane, cnd naltele performane vor conduce la recompense, i cnd recompensele sunt ceea ce ei i -au dorit. Etapa final este receptarea unor feedback-uri pozitive dac ei obin recompense intrinseci i extrinseci dezirabile. n practic este dificil s implementezi teoria expectanei. De exemplu, plata n raport cu profitul care ateapt s aduc o convergen ntre scopurile individuale i organizaionale, n sensul n care individul este motivat s ating obiectivele organizaionale, pentru c astfel, indivizii i ating i obiectivele personale, n particular cu referin la recompensele extrinseci. Oricum, prin palta n raport cu profitul, angajaii nu sunt siguri c recompensele specifice sunt consecina aciunilor particulare pentru c au fost implicai i alii. Dar n exemplul citat, nevoile sociale ar putea fi satisfcute pentru c organizaia ncearc s conecteze interesele angajailor cu ale organizaiei. Nevoile sociale ar putea fi considerate relevante n contextul plii n raport cu grupul/echipa.

Teoria ateptrilor (speranei) (Victor Vroom) (R. Emilian, 1999) Teoria ateptrii a lui Victor Vroom n lucrarea Work and Motivation reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere, i anume, motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c o pot obine

Recompensa este dorit de individ?

DA

Individul consider c poate obine recompense? NU

DA

Motivare

NU

Nonmotivare

Nonmotivare

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ poate conduce la mai multe rezult ate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele, pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familia, pot avea o via social mai puin activ, sau pot dobndi noi abiliti importante n munc. Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei foarte importante, iar pierderea familieii vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplementare pe care le presupune. n primul caz, persoana poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s un fie deloc motivat s procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic: M=P x A M- motivaia P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense) A- atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia) Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reueste s contureze un ghid util pentru manageri, sugernd c acetia trebuie s cunoasc faptul c angajaii muncesc dintr -o varietate de motive, (nu doar

cele enumerate de teoriile nevoilor), c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp, i c este necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc. i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivaia ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei. ( R. Emilian, 1999, pp 50-51). Ateptarea (sau expectana) are o dimensiune subiectiv (definit de Vroom ca probabilitate subiectiv), ntruct ea se constituie ca rezultat al evalurii de ctre o persoan a relaiilor dintre comportament i rezultat. (M. Vlsceanu, 2003) Ateptarea se refer la evaluarea posibilitii ca angajarea ntr -o aciune s conduc la rezultatul dorit. (M. Vlsceanu, 2003) Astfel, dac o persoan nu se percepe pe sine ca fiind capabil s desfoare cu succes o activitate sau dac se ateapt s nu fie recompensat pentru finalizarea cu succes a muncii, atunci fora rezultant este egal cu zero, iar persoana nu este motivat s se angajeze n aciune. Fora sau intensitatea motivaiei rezult din interaciunea valorilor difereniate ale valenei i ateptrii. Fora (motivaia) = Valena x Ateptarea ntruct teoria se bazeaz pe percepiile individuale ale persoanelor - din moment ce introduce dimensiunea subiectiv a evalurii, - este evident c ea permite i explicarea diferenelor individuale n ceea ce privete intensitatea motivrii i adoptarea comportamentelor. n sfrit, o ultim observaie are n vedere faptul c, prin accentuarea importanei percepiilor cu privire la relaia dintre comportament i rezultat, teoria expectanei susine necesitatea considerrii comportamentului ca rezultat al unui proces decizional individual i deliberat. . (M. Vlsceanu, 2003)

Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 7.): ateptarea (relaia efortperforman), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit. (netBogaty?????)

Teoria expectanei (V. Vroom - 1964) La elaborarea ei au contribuit mai muli autori. Ea are la baz premisa c oamenii sunt motivai n funcie de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de probabilitatea cu care ei sper s dobndeasc acel ceva. Teoria expectanei poate fi utilizat de ctre manageri pentru a influena comportamentul membrilor organizaiei prin parcurgerea urmtorilor pai: - informarea asupra recompenselor apreciate de fiecare angajat; dac se dorete o recompens motivatoare, ea trebuie adaptat fiecrui angajat; identificarea nivelului dorit al performanei (adesea managerii i angajaii ajung la o nelegere mutual asupra tipurilor i nivelurilor de performan ateptate); crearea condiiilor pentru ca nivelele performanei s fie realizabile (altfel motivaia este sczut); corelarea recompenselor cu performana;

- asigurarea c recompensele sunt adecvate ateptrilor angajailor (lector Angela ON)

Implicatii manageriale ale teoriei asteptarilor (GARY JOHNS) Cresterea asteptarilor - unul dintre lucrurile de baza pe care le pot face managerii este sa se asigure ca subordonatii lor se asteapta sa fie capabili a indeplini realizarile de nivelul I care sunt de interes pentru organizatie. Asteptarile reduse pot lua o multime de forme: o anagajtii ar putea simti ca un echipament necorespunzator, sau colegi de munca lenesi afecteaza rezultatele o salariatii pot sa nu inteleaga ceea ce intelege organizatia printr-o buna performanta a sa, sau nu pot intrevedea cum ar putea sa o realizeze o daca performanta este evaluate ca urmare a notarii subiective de catre supraveghetor, angajatii ar putea vedea procesul ca fiind capricios si arbitrar, neintelegand cum ar putea obtine o buna notare.

Clarificarea posibilitatilor de recompensare - managerii trebuie sa incerce sa se asigure ca nu exista neclaritati referitoare la legatura intre rezultatele de ordinul I si cele de ordinul II. Salariatii trebuie sa fie convinsi ca rezultatele de nivelul I dorite de catre organizatie contribuie la obtinerea rezultatelor positive de ordinul II si la evitarea rezulattelor negative. Daca un manager are o politica de a recomanda pe cei cu rezultate superioare pentru promovare, el trebuie sa o faca cunoscuta in mod clar. Similar, daca managerul doreste o prezenta buna la lucru, el trebuie sa clarifice consecintele unei prezente bune ca si pe cele ale uneia rele.

Pentru a se asigura ca instrumentalitatile sunt bine stabilite, managerul trebuie sa le fixeze clar si sa actioneze asupra lor in continuare

Managerul ar trebui sa asigure sarcini de munca stimulatoare, provocatoare pentru lucratorii care par interesati intr-o astfel de munca

Accesibilitatea imediata a motivatiei intrinseci reduce nevoia pentru manager de a urmari constant si a clarifica instrumentalitatile

Aprecierea nevoilor diverse managerii ar trebui sa analizeze diversele preferinte ale subordonatilor ca indivizi sis a incerce sa proiecteze pachete motivationale individualizate pentru a corespunde nevoilor lor

Implicaia teoriei expectanei este c, o dat cunoscute valorile valenei i ale ateptrii se poate determina fora sau intensitatea unui motiv al muncii, ceea ce va conduce, mai departe, la posibilitatea de a realiza predicii cu privire la comportamentul ce va fi adoptat de o persoan sau alta. . (M. Vlsceanu, 2003)

S-au formulat si critici ale acestei teorii, dintre care mentionam: o insuficienta claritate a conceptelor de expectanta si instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaza, fara a le controla consecintele, nu realizeaza o diferentiere intre cele 3 dimensiuni in functie de apartia lor in timp. Practic, se presupune o existenta simultana a valentei, expectantei si instrumentalitatii (Mathis)

TEORIA LUI PORTER I LAWLER


Teoria lui Vroom a fost dezvoltat de Porter i Lawler (1968), sub forma unui model care adopt ideile lui Vroom, sugernd c exist doi factori determinani ai efortului depus de oameni n activitatea de munc: - valoarea recompenselor pentru individ, din punct de vedere al gradului n care i satisfac nevoile de siguran, stim social, autonomie i autorealizare - probabilitatea perceput de individ ca recompensele s depind de efortul depus (ateptrile individului n legtur cu relaia dintre efort i recompens) Aceste aseriuni conduc la concluzia raionamentului urmtor : cu ct este mai mare valoarea unui set de recompense, i cu ct creste probabilitatea ca acordarea fiecreia dintre recompense s depind de efort, cu att va fi mai mare efortul depus ntr-o situaie dat (M. Armstrong, 2003, p 145).

Dar Porter i Lawler subliniaz c efortul n sine nu este suficient, trebuind s existe un efort susinut ca s produc performana dorit, iar pe lng efort, mai sunt necesare i alte variabile care influeneaz realizarea sarcinii de munc, i acestea sunt : -capacitatea (inteligena, aptitudinile manuale, cunotinele aplicative) - percepiile n privina rolului (ce vrea individul s fac, sau ce i se crede c i se cere s fac), iar aceste percepii trebuie s corespund cu ceea ce consider organizaia c ar trebui s fac individul pentru a obine rezultatul scontat. ntr-un studiu, Porter (1963) a constatat c la nivelurile mai nalte de manageri se pune un accent mai mare pe auto-actualizare i nevoile de autonomie dect nivelurile mai joase a managerilor. Dup Porter, nivelul organizaional are un mare efect n mrime n ceea ce privete atitudinea fa de munc ( Gary P. Latham, 2006, p 35)

Un model sintetizator (Modelul Porter-Lawler) (Gary Johns)


Efortul perceputProbabilitatea recompensei (perceptiile asteptarii si instrumentalitatii); astfel, un individ va depune un efort in munca in masura in care se asteapta ca acest efort sa fie urmat de recompense de valoare pentru el. Un efort deosebit se va transforma intr-o performanta superioara daca muncitorul are trasaturi si abilitati relevante pentru activitatea depusa si daca muncitorul intelege rolul sau in organizatie. Daca aceste conditii nu sunt atinse, un efort deosebit nu va conduce cu necessitate la o buna performanta.

Pe de alta parte, satisfactia derivata din recompensele muncii poate influenta valenta unei recompense. De exemple, Maslow era de parere ca, pe masura ce nevoia de autorealizare este satisfacuta, ea poate sa capete o valenta si mai mare. Astfel, oamenii care exercita o activitate atragatoare, ar putea sa doreasca sa o practice si mai mult. (p 169)

Relatia dintre motivatia intrinseca si cea extrinseca cunoaste 2 teorii: - cele doua tipuri de motivatii se intrepatrund pentru a imbunatatii motivatia (vezi stereotipul acelora care cauta o slujba interesanta si bine platita pentru a putea fi motivati) - accentul pus pe motivatia extrinseca poate diminua motivatia intrinseca, deci, munca de dragul muncii

PRINCIPIILE MODELULUI LUI PORTER I LAWLER (IAN BEARD WELL & LEN HOLDEN, 1997, p 554..aprix cuv mele)..................e pus de 2 ori!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! - angajaii evalueaz recompensele (intrinseci sau extrinseci) oferite de organizaie

- angajaii trebuie s cread c buna performan va fi n strns legtur cu recompensele dorite ; angajaii ar trebui s perceap c naltele performane vor rezulta n recompense mari n privina acestui principiu, n practic, muli manageri recompenseaz co mportamentul pe care ei nu doresc s l ncurajeze, i invers, nu recompenseaz comportamentulpe care ei doresc s l ncurajeze. Exemple de astfel de comportamente includ: - deseori conducerea firmei sugereaz proceduri de mbuntire a muncii, ceea ce poate nsemna c postul lor este ameninat, sau n alte cazuri, ei dau de munc n plus pentru a implementa sugestia. - dorina organizaiei este s ncurajeze munca n echip i coopererea, dar ofer recompense pentru succese individuale care promoveaz competiia prieteneasc - angajaii pot fi ncurajai s fie deschii i s i spun opinia, dar cnd unul are o opinie diferit, poate fi etichetat ca avnd probleme de atitudine, sau creator de probleme - organizaia poate spera c toi angajaii vor lua n considerare costurile, proiectele, i oportunitile pe termen lung, dar sistemul de recompense este orientat spre rezultate pe termen scurt - angajaii trebuie s fie capabili s se angajeze n bune performane. Ei trebuie s aib abilitatea s duc la bun sfrit sarcinile, i trebuie s cread n calitatea muncii lor, i deci c recompensele lor sunt n strns legtur i reflect efortul pe care ei l-au pus n munc. Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite, ei nu vor crede c munca i efortul i vor duce la recompense, i atunci legtura dintre comportamentul dorit i recompensele dorite va fi rupt. Managerii trebuie s comunice clar ateptrile i obiectivele lor, asigurndu -se c angajaii au neles ce comportament este cerut. Pentru a crete ateptrile c performana dorit va fi recompensat, managerii trebuie s face sigure aceste recompense, ntr-o clar i vizibil legtur cu performana. TEORIA ABORDAREA CALE-SCOP (Mihaela Vlsceanu, 2003, p 245) O ultim teorie la care ne vom referi este cunoscut sub numele de abordarea cale-scop (path-goal). Bazele acestei teorii au fost puse de Georgopoulos, Mahoney i Jones (1957), care de altfel au i propus formularea teoriei sub acest nume n urma unui studio realizat asupra a 600 de angajai ai unei companii productoare de instalaii casnice. Supoziia cercetrii lor a fost c motivaia pentru obinerea productivitii n munc depinde de necesitile specifice persoanelor (scopuri) i de ateptrile acestora cu privire la ndeplinirea necesitilor prin adoptarea comportamentului productiv (ci, respective mijloace). Altfel spus, productivitatea a fost considerat ca un mijloc (o cale) pentru atingerea scopurilor valorizate. Comportamentul depinde de rezultatele valorizate de o persoan, precum i de ateptarea c un tip specific de comportament va permite obinerea acelor rezultate.

Implicaia acestui raionament este c oamenii vor tinde s acioneze instrumental pentru atingerea scopurilor dorite i nalt valorizate. Cercettorii au descoperit c angajaii care se ateptau ca productivitatea nalt s conduc la realizarea scopurilor propuse au tins s fie mai productivi dect cei ce simeau c i un nivel mai sczut de productivitate va permite ndeplinirea scopurilor. Scopurile ce s-au dovedit a fi cele mai importante pentru angajaii companiei studiate au fost acelea de a obine mai muli bani pe termen lung, de a se mpca bine cu grupul de munc n care lucrau i de a promova pe o treapt mai nalt de salarizare. Abordarea propus de cei trei cercettori a fost preluat i dezvoltat n alte cadre de analiz (Porter i Lawler, 1968; Schwab i Cummings, 1970). Ceea ce trebuie menionat este c analiza de tip cale-scop preia ntr-un fel supoziia colii relaiilor umane, ce argumenta c satisfacia n munc va conduce la creterea productivitii, inversnd ns direcia determinrii. Supoziia teoriei cale-scop este c oamenii vor fi motivai s munceasc numai dac percep productivitatea ca pe o cale pentru atingerea unui scop pe care l valorizeaz sau, mai explicit, un efort mai mare va conduce la creterea productivitii (performanei) care, la rndul ei, va conduce la obinerea unor recompense ce vor satisface necesitile importante ale oamenilor. Se admite, totodat, c satisfacia obinut n urma efortului depus este suficient de mare (echitabil) pentru a se considera c efortul merit osteneala. Analiza cale-scop are avantajul de a permite integrarea a numeroase variabile n cadrul modelului, cum ar fi cele raportabile la personalitate sau factorii culturali. Mai mult, aceast analiz are i importante implicaii manageriale. De exemplu, din perspectiv managerial, s-ar putea deduce c o modalitate important de cretere a motivaiei ar fi aceea de a aciona asupra relaiei percepute dintre efort i satisfacerea necesitilor. Aceasta ar preupune, de exemplu, o selectare mai atent a recompenselor i relaionarea lor mai strans cu performana, accentundu-se n acest fel interesul managerilor pentru satisfacerea necesitilor, aa cum sunt ele percepute de angaja i.

n cadrul teoriilor procesului sau formei de realizare (a lui M. Armstrong, 2003), n cadrul Teoriilor Motivaionale Moderne (a lui R. Emilian, 1999), vom analiza pe scurt n continuare Teoria Echitii a lui J. Stacey Adams

TEORIA ECHITI (ADAM S)

Teoria echitii (M. Armstrong, 2003, p 145). Abordeaz motivaia din prisma percepiilor pe care le au oamenii despre modul cum sunt tratai n comparaie cu alii. Echitatea presupune sentimente i percepii i este ntotdeauna un proces comparativ, comparaia fcndu-se cu un alt grup de oameni, sau cu o persoan relevant, nefiind, bineneles sinonim cu egalitatea. Pe scurt, aceast teorie afirm c oamenii sunt mai bine motivai dac sunt tratai echitabil. i sunt demotivai dac sunt tratai inechitabil. Din punctul de vedere al lui Adams (1965), exist dou forme de echitate: - echitatea repartiiei (corectitudinea i imparialitatea cu care consider oamenii c sunt recompensai n conformitate cu contribuia lor i n comparaie cu alii) - echitatea procedural, sau justeea procedural (percepiile pe care le au angajaii despre corectitudinea i imparialitatea cu care sunt aplicate procedurile companiei, n ceea ce privete : performana, promovarea etc). Tyler i Bies (1990, apud. M. Armstrong, 2003, p 146) au identificat cinci factori care contribuie la formarea percepiilor de imparialitate procedural : - luarea n seam n mod adecvat a punctului de vedere al unui angajat - suprimarea parialitii personale fa de angajat - aplicarea consecvent a criteriilor n cazul tuturor angajailor - ntiinarea din timp a angajailor despre consecinele deciziilor - punerea la dispoziia angajailor a unei explicaii adecvate pentru decizia luat Aceast teorie poate fi criticat din cauza motivului c explic numai unul din aspcetele motivaiei i al satisfaciei profesionale Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). net

(Gibson James l. , Ivancevich John. M, Donnelly James H. 1979, p 281) Diferene individuale exist n ceea ce privete satisfacia n munc raportate la perceperea echitii n termeni de ce angajatul consider a fi corecte recompense. Dac recompensele sunt percepute a fi nedrepte n relaie cu alte job-uri similare, care cer un efort similar, angajatul va experimenta o insatisfacie i va urmri s restructureze echitatea, fie urmrind mai mari recompense (motivaia extrinsec), fie reducnd efortul. (Gibson James l. , Ivancevich John. M, Donnelly James H. 1979, p 281) Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 9.).

Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986). (net?????) Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): ). (net?????)

Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): ). (net?????) 1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); 4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). 5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).

TEORIA ECHITATII ..Mathis Echitatea, sau corectitudinea intr-o unitate de lucru, se refera la faptul ca oamenii vor sa fie tratati correct nu numai in ceea ce priveste castigul, dar si in ceea ce priveste timpul liber, sanctiunile, realizarile muncii. Corectitudinea, in literature manageriala vizeaza inputurile si rezultatele Inputurile, pe care fiecare persoana le aduce in organizatie, pot fi: nivel educational, varsta, experienta, productivitate, alte talente si eforturi. Rezultatele obtinute de o persoana sunt recompensele obtinute in schimbul inputurilor. Ele se concretizeaza in bani, baneficii, recunoastere, prestigiu si alte recompense obtinute. O recompsensa poate fi tangibila, cand este vorba despre recompense materiale, sau intangibila, cand este vorba despre recunoasterea simbolica a meritelor. Daca inputul depaseste rezultatul, angajatul va avea tendinta de a reduce inputul, iar reactiile individului pot include: cresterea insatisfactiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, parasirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea perceptiei sau reducerea productivitatii, actiuni care duc la diminuarea inechitatii. Daca rezultatul depaseste inputul, s-ar putea ca angajatul sa aiba tendinta de a mari efortul (daca simte ca primeste mai mult decat ofera, s-ar putea sa munceasca mai mult pentru a justifica plata prea mare). In general, tensiunea inechitatii nu se stinge, sentimentele determinate de inechitate au importante implicatii in descrierea si administrarea programelor de salarizare, in evaluarea performantelor, in instruirea si managementul resurselor umane. Motivatia poate duce la satisfactie intr-o munca bine facuta, dar si satisfactia poate implica motivarea.

Teoria echitii a lui Adams Teoria echitii i satisfacia n raport cu retribuia (H. Pitariu, 2006, p 87) Individul, pus ntr-o situaie organizaional ncearc s menin un echilibru intern al tensiunii psihologice care se poate crea datorit unor conjuncturi situaionale : un salariu incompatibil cu efortul depus, o apreciere anual nesatisfctoare etc. Ca o consecin a decalajului dintre ateptri i rezultate, cel n cauz se va concentra asupra efecturii unor aciuni corective bazate pe recompensele i penalizrile cu care s-a confruntat anul trecut. Una din versiunile organizaionale ale Teoriei echilibrului este Teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1957) (cogniiile discrepante produc tensiuni psihologice, care reprezint evenimente neplcute pentru individ, cei n cauz acionnd de aa manier nct s reduc starea de tensiune creat). O variant a Teoriei echilibrului sau a disonanei n sutdiul motivaiei pentru munc este Teoria echitii (indivizii, aflai ntr-o situaie de munc, raporteaz intrrile, adic ceea ce individul simte c reprezint contribuia sa la efectuarea unei sarcini de munc, la ieirile, specifice situaiei n cauz, adic la factorii pe care individul i percepe ca avnd o anumit valoare personal:bani, promovri, premii etc). Teoria echitii este concentrat pe percepiile proprii i rezultatele activitii. Angajaii utilizeaz un

complex de procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestat i salariul primit, comparnd permanent intrrile i ieirile proprii cu intrrile i ieirile altora care presteaz aceeai munc sau o munc similar din afara ei. Persoanele cu sentimente de inechitate vor cuta s se elibereze de ele fcnd apel la o serie de strategii cognitiv-comportamentale, adic vor ncerca s i modifice percepia social sau stilul de aciune n procesul muncii Limitele acestei teorii sunt legate de subiectivism, conotaii individuale, psihologice, i faptul c nu ia n considerare problema echitii sociale obiective, ci doar percepia echitii. Echitatea este un proces subiectiv de comparare, adic ceea ce pentru o persoan este echitabil, pentru o alta nu este., astfel nct, noiunea de echitate rmne relativ i personal. ( H. Pitariu, 2006, p 88)

M. Vlsceanu, 2003 O alt variant a teoriilor schimbului (explicat mai jos) este oferit de teoria echitii, sau a comparaiei sociale, formulat de Adams (1963). Perspectiva promovat de aceast teorie este bazat pe supoziia c n activitatea de munc oamenii apreciaz dac au fost tratai corect sau nu prin comparaie cu cei ce fac activiti similare. Altfel spus, fiecare persoan acioneaz n virtutea sentimentului c relaia dintre eforturile depuse i recompensele obinute ar trebui s fie aceeai pentru toate persoanele ce realizeaz activiti similare. Teoria echitii sugereaz, de exemplu, c satisfacia unei persoane nu este determinat n mod automat de sentimentul c a fost pltit corect prin raportare la propriile eforturi depuse n activitatea de munc. Satisfacia este determinat mai degrab de sentimental c a fost tratat echitabil prin comparaie cu tratamentul aplicat colegilor si. Prin urmare, dac cineva simte c a fost tratat echitabil, eforturile de munc vor fi susinute. Dimpotriv, dac simte c a fost tratat inechitabil prin comparaie cu persoanele ce au realizat aceleai sarcini de munc, n circumstane asementoare, eforturile sale se vor diminua. Puine lucruri distrug motivaia individual att de repede ca sentimentul c alii sunt mai bine poziionai, c sunt favorizai. (G.P.Latham, 2006, p 95) Teoria echitii i satisfacia n raport cu retribuia Individul, pus ntr-o situaie organizaional ncearc s menin un echilibru intern al tensiunii psihologice

Implicatiile manageriale ale teoriei echitatii (GARY JOHNS)

-cea mai directa implicatie a teoriei echitatii este aceea ca subretribuirea perceptuala va avea o mare varietate de consecinte motivationale pentru organizatie, incluzand productivitatea mica, calitatea redusa, furtul si/sau fluctuatia de personal -pe de alta parte, incercarea de a rezolva problemele organizationale prin supraretribuire (un fel de mituire deghizata) s-ar putea sa nu aiba efectul motivational dorit; arta este deci sa pastrezi un echilibru al echitatii -cum se poate obtine un asemenea echilibru? -Managerii trebuie sa inteleaga ca sentimentele legate de echitate isi au originea intr-un proces de comparare sociala bazat pe perceptie si in care lucratorul stapaneste ecuatia; adica angajatii decide ceea ce trebuie considerat relevant in ceea ce priveste eforturile, recompensele si persoana cu care se compara si managerii trebuie sa fie atenti la aceste decizii -De exemplu, a oferi recompensa unei munci mai interesante poate sa nu redreseze inechitatea daca retributia este considerate o recompense mai relevanta; similar, bazarea salariului numai pe performanta poate sa nu fie perceputa ca echitabila daca angajatii considera vechimea in munca ca un efort important. Sunt deosebit de importante persoanele care sunt luate drept etalon pentru comparatie; astfel, poti sa ai salariul cel mai mare intr-o anumita companie, si tot sa ai sentimentul inechitatii daca iti compare salariul cu al salariatilor unor companii mai prospere. Teoriile motivationale poarta amprenta culturala, in sensul in care culturile difera in privinta gradului in care apreciaza realizarea asa cum este ea definite in culturile colectiviste sau individualiste; astfel, in societatile colectiviste exista tendinta de a aloca recompensele mai degraba pe baza principiului egalitatii decat pe baza echitatii. Datorita flexibilitatii sale, teoria asteptarilor este foarte eficace atunci cand este aplicata transcultural. Teoria permite posibilitatea existentei unor diferente transculturale in privinta asteptarii legale de faptul ca efortul va conduce la o performanta inalta. Ea accepta de asemenea faptul ca rezultatele muncii (cum ar fi acceptarea sociala in comparatie cu recunoasterea individuala) pot avea valente diferite in culture diferite.

n cadrul Teoriei procesului sau formei de realizare, alturi de de Teoria ateptrii i Teoria percepiei echitii, M. Armstrong (2003), distinge i Teoria Obiectivelor (Latham i Locke, 1979) n cadrul Teoriilor procesului sau a formei de realizare (descrise de M. Armstrong, 2003), prezentm n continuare pe scurt Teoria Obictivelor (Latham i Locke, 1979)

TEORIA OBIECTIVELOR (Latham i Locke,1979)


(M. Armstrong, 2003, p 145).

A fost elaborat de Latham i Locke (1979) i afirm c motivaia i performana sunt mai mari atunci cnd individului i se stabilesc obiective specifice, cnd obiectivele sunt dificile, dar acceptate, i cnd exist feedback n legtur cu performana. Autorii mai sus amintii subliniaz i importana participrii angajailor la stabilirea obiectivelor, ca metod de obinere a acordului pentru stabilirea unor obiective i mai nalte. De asemenea, Erez i Zidon (1984), accentueaz necesitatea de a obine acceptarea obiectivelor (deoarece acceptarea obiectivelor, chiar i a celor dificile, conduce la o performan mai bun, dect a acelora uor de ndeplinit) i angajamentul pentru ndeplinirea lor. Erez (1977) accentueaz importana feedback-ului. Teoria obiectivelor are afiniti cu concepia managementului prin obiective, promovat n anii 60, i are un rol esenial n procesul de management al performanei. Edwin Locke, specialist n eficiena organizaional i Gary Latham, specialist n motivaie i leadership au propus cele mai eficiente teorii motivaionale cu privire la obiectivele stabilite. Ea poate fi rezumate dup cum urmeaz:
- obiectivele specifice, chiar dac sunt mai dificile duc la o performan mai bun dect

obiectivele

abstracte; - Obiectivele specifice definesc un nivel acceptabil de performan, n timp ce obiectivele abstracte prejudiciaz autoevaluarea performanelor lor; Obiectivele abstracte i fac s cread c performana lor este mai bun dect aceasta este de fapt; Prin urmare, ele se abin de la a oferi performane optime; Obiectivelor specifice au stabilite termeni cantitativi i definite termenele-limit pentru realizarea obiectivului
- Exist o relaie liniar ntre nivelul de dificultate a obiectivului i performana - cu ct este mai nalt

obiectivul, cu att mai nalt este performanta; Aceast relaie liniar nu mai exist o dat cu angajaii ating limitele abilitilor lor. - Obiectivele trebuie s fie realiste, pentru a avea un impact pozitiv asupra performanei - Desi feedback-ul este necesar, nu este suficient pentru a stabili obiective sau afecta performanele; P e de alt parte, atunci cnd lipsa angajailor angajamentul de a obiectivelor specifice, feedback -ul i pierde efectul (G.P.Latham, recenzie)

Teoria obiectivelor (a lui G.P.Latham & Locke) pare a fi n contradicie

cu teoria lui Vroom (1964), teoria: valenainstrumentalitateaexpectana, care prevede c fora de a aciona este o combinaie de multipli factori: satisfacia anticipat, ateptarea c performana va duce la recompense, i expectana (convingerea c efortul va duce la ndeplinirea obiectivelor necesare pentru a obine recompensele).

TEORIA SCOPURILOR (E.A.LOCKE)


Teo ri a scop u ri lo r . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. ALEX A fost elaborat de americanul E.A. Locke n anul 1968. Premisa de baz a acesytei teorii este c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului. Prelund conceptul valenei, aa cum a fost conceput n teoria ateptrilor lui Vroom, autorul sugereaz c valenele contientizate de indivizi i au rdcinile n experiene, emoii i dorine . n fapt, oamenii ncearc s-i ating scopurile n vederea satisfacerii emoiilor i dorinelor lor. Scopurile declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine . Relaia dintre valori, scopuri i performane :

Dificultatea scopurilor

Valori

Emoii i dorine

Scopuri sau intenii

Comportamente n munc Performane

Consecine

Nivelul efortului Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaz urmtoarele aspecte : - performanele asociate scopurilor trebuie identificate permanent dar stabilite n mod real ist. Este sigur faptul c scopurile dificile conduc la performane nalte dar fixarea lor la niveluri prea nalte duce la credina c sunt imposibil de atins, performana fiind afectat mai ales pe termen lung ; - informarea curenta i corect asupra rezultatelor este de obicei asociat performanelor nalte . Explicaia const n faptul c prin informarea angajailor se promoveaz ideea de progres continuu n realizarea scopurilor. Totodat, se creeaz i premisele revizuirii permanente a scopurilor ; - scopurile pot fi stabilite att de superiori, ct i de individul nsui. De regul , obiectivele stabilite de alii sunt bine acceptate atunci cnd participa i angajatul, favoriznd performanele nalte .

Teoria scopurilor (E. A. Locke)Stanciu Porneste de la premisa ca inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominantin determinarea comportamentului: valorile genereaz dorine care se transform n inten ii sau scopuri

n cadrul Teoriilor Motivaionale Moderne, alturi de Teoria Echitii (Adams) i de Teoria Ateptrilor a lui Vroom, R. Emilian (1999) mai include i Teoria Consolidrii sau ntririi (Skinner) . n concepia lui R. Mathis, aceast teorie face parte din cadrul Teoriilor de ntrire, i vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament (i are la baz motivatia prin recompensarea comportamentului)

TEORIA RENTRIRII SAU A CONSOLIDRII (B.F. Skiner)


R. Emilian (1999) Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teo ria rentriri. Elaborat de B.F.Skiner, teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri salariale ca urmare a unei vnzri importante ctre un client, sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri. O consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. m general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. O consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini, sau unei situaii nedorite. De exemplu, curirea atelierului este o sarcin nedorit de ctre angajai. Atunci cnd acetia nu i-au ndeplinit n mod satisfctor sarcinile lor curente, eful atelierului le poate cere angajailor s curee atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini n mod corespunztor sarcinile de lucru. Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr -un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare, sau chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele.

Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspectele neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiacre dat cnd apare. Totui, o dat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient c onsolidarea ocazional. Putem observa c teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, care necesit soluii diferite. (R. Emilian, 1999, pp 5253).

Teoria conditionarii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiva a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaza ideea ca individul va fi motivat sa realizeze performanta daca este bine recompensat. Expresia acestei teorii poate fi redusa la relatia: stimuli comportament consecinte comportament viitor (net)

TEORIA CONDITIONARII OPERANTE ..Mathis Mecanismul implicat in aceasta teorie este unul simplu: individual va obtine performanta daca va fi pltit; este particularizarea teoriei comportamentale de int rire pozitiv: dac un comportament este recunoscut si recompensat, atunci el se va repeta. Psihologul B. F. Skinner a stability existenta unei relatii intre castig si performanta, ceea ce determina utilizarea castigurilor ca motivatie efectiva; in aceste conditii, performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor, dar nu intotdeauna incercarile managerilor de a influenta munca prin recompense sunt eficiente. Procesul de operare conditionata are urmatoarea expresie: Stimuli comportament consecinte comportament viitor

Procesul de operare condiionata presupune existenta urmt oarelor ipoteze: stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angaja i; consecintele comportamentului trebuie sa apartina acestuia, adica performana trebuie reflectata n recompense sau consecinte pozitive, iar rezultatele slabe sa determine consecinte negative.

TEORIA TRANZACIILOR, A RECIPROCITII SAU A SCHIMBULUI (SCHEIN, 1988)


M. Vlsceanu, 2003 Un alt tip de teorii, definite de obicei sub formulri cum ar fi: teoria tranzaciilor, a reciprocitii, sau a schimbului, analizeaz comportamentul social din perspectiva unor tranzacii ce implic o serie de schimburi i cel puin o anumit form de reciprocitate. O astfel de teorie, ntemeiat pe principiul reciprocitii a fost formulat de Schein (1988) care introduce n analiza motivaiei o nou variabil, i anume cea a contractului psihologic. Ipoteza de baz a acestei teorii este c eficiena oamenilor n munc, angajamentul, loialitatea i entuziasmul fa de organizaie i scopurile sale, ca i satisfacia obinut de acetia n munc depind n mare msur de dou condiii: - se refer la gradul de coresponden dintre ateptrile oamenilor cu privire la ceea ce ar trebui s ofere i s primeasc de la organizaie i ateptrile organizaiei cu privire la ceea ce ar trebui aceasta s ofere i s primeasc n schimb. - are n vedere caracteristicile schimburilor dintre oameni i organizaie (presupunnd c exist un acord privind necesitatea realizrii schimburilor). Astfel de tranzacii pot fi de urmtorul tip: bani n schimbul timpului dedicat muncii satisfacerea necesitilor de securitate i a celor sociale n schimbul loialitii fa de organizaie i a acceptrii unor sarcini dificile oferirea de oportuniti pentru autorealizare n schimbul unei productiviti nalte etc.

n ultim instan, argumenteaz Schein, relaiile dintre oameni i organizaie sunt de tip interactiv, bazandu-se pe influena reciproc i permanenta negociere ntre cele dou pri, n scopul stabilirii i restabilirii unui contract psihologic ce poate fi realmente aplicat. Schein accept faptul c este dificil de clarificat care este :cel mai bun tip de contract psihologic, ns- argumenteaz el- existena unui astfel de contract are cel puin avantajul de a lua n consideraie att necesitile persoanei, ct i ale organizaiei, n dinamica lor (aa cum se schimb ele de-a lungul timpului)

TEORIA ATRIBUIRII (HEIDER)


Teo ri a at ri b u i ri i . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. . ALEX Este relativ recent, iniiatorul ei fiind americanul Heider. Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinaie a forelor interne i externe n care : - forele sau atribuiri interne se refer la atribute personale : abilitai, talente, suma efortului i a oboselii ; - fore , respectiv atribuiri externe include factori de mediu, reglementrile i politica organizaiei, relaiile cu alii . Criteriile care stau la baz atribuirii sunt : - diferenierea - consensul - consisten n completarea consideraiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performane, autorul acestui model aduce n discuie i comportamentele datorate unor factori stabili sau instabili. Astfel: - factorii stabili, care in de trsturile accesibilitatea muncii prestate; - factorii instabili se refer la dorina de a depune sau nu un anumit efort i la plcerea, respectiv, repulsia de a desfura activitile cerute. Din combinaia atribuirilor interne i externe cu factorii stabili i instabili ai comportamentului rezult patru posibile interpretri ale performanelor individuale. Pe planul practicii manageriale teoria atribuirii atrage atenia asupra urmtoarelor aspecte : - angajaii orientai ctre autocontrolul atribuirii interne au, de regul , un nalt nivel al motivaiei i consider c i pot influena performanele prin propriile abilitai, aptitudini i eforturi ; - angajaii care prefera controlul extern au convingerea c performanele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii i plcerea de a o executa ; - managerii orientai ctre controlul atribuirii interne sunt mai satisfcui de munc lor i de poziia deinut, practicnd un stil participativ n comparaie cu cei orientai spre controlul facto rilor externi. constante ale personalitii, c i de dificultatea sau

Teoria fortificrii

lector Angela ON MANAGEMENT GENERAL

Este teoria contemporan cu cel mai mare potenial de aplicare n cadrul organizaiei. Fortificarea sau consolidarea este consecina direct a unui comportament. Particularitile teoriei: pune accent pe comportamentul obiectiv, observabil i msurabil (numr de produse, ncadrarea n buget sau graficul de execuie etc.); abordeaz comportamentul motivat ca fiind nvat din experiene trecute; susine c efectul (influena) managerului asupra comportamentului angajailor este cu att mai mare cu ct este mai scurt intervalul scurs ntre rspunsul angajatului la un stimul i aprecierea acestui rspuns de ctre manager; coreleaz mrimea fortificrii cu poziia managerial a celui ce apreciaz rspunsul angajatului la stimul. Limitele teoriei fortificrii: - ignorarea individualitii i complexitii comportamentului indivizilor n cadrul organizaiei; - accentul foarte mare pus pe recompensele externe, neglijndu-se faptul c unii angajai pot fi motivai de nsi munca pe care-o desfoar.

Stimul

Comportament

Aciuni posibile ale superiorului

Ci de aciune pentru schimbarea comportamentului

Solicitarea superiorului de a se evita ntrzierea la program

Subordonatul este punctual sistematic

Laud subalternul i Fortificare propune un spor pozitiv la salariu Renun la mustrri i observaii Nu laud i nu propune creterea salariului Face observaii i dojenete Fortificare negativ

Subordonatul ntrzie sistematic

Anihilare

Pedeaps

Fig.20. Motivarea prin fortificare.

Teoria independent (Harold Kelley, apud James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 11)
afirm c oamenii au control asupra ceea ce fac, dar nu i asupra rezultatelor globale asupra muncii, i de aici poate s apar lipsa de motivaie, sau insatisfacia oamenilor n raport cu munca lor.

Motivaia dat de control (James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 42)


Oamenii sunt motivai s aib control asupra muncii lor . Stresul (Friedland, Kainan & Regev, 1992, apud, James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008) afecteaz sentimentul de a avea control asupra muncii (activitii) i conduc la comportamente ndreptate spre rectigarea controlului. Chiar dac acest control este doar iluzoriu, pierderea controlului ntr-un anumit aspect va fi compensat prin preluarea controlului n alt aspect. Capacitatea de influen reprezint un stimulent motivator pentru a fi convini c merit s acioneze, oamenii trebuie s tie c pot influena o anumit situaie ( Totul despre motivaie, Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 8) Efectele altor motivaii (James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 42) Se presupune c prin natere, oamenii au dorina de a obine i de a menine un sens al valorii de sine. Scopurile personale i ateptrile oamenilor se dezvolt n acel mod nct s pstreze acel sentiment al valorii de sine. De aceea, avem tendina s urmrim scopuri pe care le putem atinge pentru a menine sentimentul de control i stim de sine. Pe de alt parte, aceast percepie a controlului ne motiveaz s urmrim noi scopuri personale Motivaia de control poate de asemenea lucra ca o protecie intrinsec la efectele negative extrinseci. (James Y. Shah, Wendi L. Gardner, 2008, p 52). De exemplu, atunci cnd esti motivat extrinsec de recompense, dar intervin efecte negative (nemulumiri), motivaia intrinsec funcioneaz atta timp ct oamenii au sentimentul de control asupra rezultatelor muncii tale (care depinde de tine)

Teoria managementului motivational..Stanciu -se bazeaza pe postulatul automotivarii: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu
usurinta o suta. Pornind de la aceasta constatare, au fost formulate tezele managementului motivational: -organizatia nu poate da membrilor sai mai mult decat primeste de la acestia -toate deciziile manageriale majore adoptate intr-o maniera autoritara vor fi contestate -motivarea se obtine prin management participativ -motivarea se realizeaza prin constientizarea reusitei actiunilor -dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivatiei face ca munca sa fie acceptata cu placere

Modelul cibernetic al procesului de motivare.Dan Constantin ntruct conceptul de satisfacie reprezint o coordonat eminamente individual, particularizarea acesteia ine de ntinderea orizontului de ateptare i de aspectele pe care fiecare persoan le consider a fi relevante. Mai u or de sesizat n plan organizaional sunt manifest rile adverse, legate de lipsa de satisfacie a angajailor, concretizat n fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuaie a personalului.

Teoria observrii comportamentului Lector univ. drd. Eugen Reme http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php?categoryid=14&p2_articleid=144&p142_dis=3&p142_ template=Default Teoria observrii comportamentului care conduce la o anume motivaie n munc, afirm c indivizii observ comportamentul lor sau al celorlali colegi de munc, iar dup aceea ncearc s afle ce anume a determinat apariia acelui comportament. Atunci cnd i observ propriul comportament, indivizii ncearc s afle dac ceea ce i-a motivat s se comporte aa este influenat de factori intrinseci sau extrinseci. Aceast contribuie va cntri mult n rspunsul pe care l vor da indivizii la factorii motivaionali viitori. Un individ care a observat c este motivat n mod intrinsec (de exemplu, de ctre natura provocatoare a sarcinii ce o are de ndeplinit) va cuta ca n viitor s gseasc ct mai muli factori intrinseci. Mai mult, individul va acorda o mare importan acestor factori i va ncerca s le rspund mai puternic. Acelai mecanism funcioneaz i n cazul motivrii extrinseci. Teoria observrii comportamentului atenioneaz asupra faptului c indivizii i pot altera percepiile. Managerii trebuie s fie contieni de aceste efecte, pentru c ele pot conduce la schimbri neateptate i nedorite. O persoan care consider c este foarte mult motivat de factori extrins eci va deveni mai puin preocupat da natura propriu-zis a sarcinii pe care o are de ndeplinit, ncercnd s-i ndeplineasc sarcina cu orice pre. Teoria observrii comportamentului poate juca un rol important n cadrul procesului de motivare, impactul putnd conduce la consecine i disfuncionaliti neanticipate. Cu toate c nu a fost foarte bine studiat i analizat, s-a demonstrat c aceast teorie poate avea i consecine deosebit de favorabile asupra motivaiei. Astfel, teoria observrii comport amentului poate fi noua viziune ce va sta la baza analizei motivaionale.

Deasemenea, contributia lui Freud este importanta in fundamentarea teoriei motivatiei; el vorbea de forte inconstiente care ne domina si pe care le-a botezat subconstient.

Integrarea diferitelor teorii motivaionale (net)


Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter & Lawler, Naylor n 1968, Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990) s ncerce integrarea acestora ntr -un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica managerial. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor s -a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990). Katzell i Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaz atitudinile, motivaia i performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i legtura invers dat de rentrire. Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi cauzale ntre elementele cheie constituente. Spaiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie. Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow i Alderfer. Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau nega tive angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson (1990) NET Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea provin din cadrul aceleai teorii. Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se rspunde pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect. Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite n mediul de munc). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu legtura invers dat de rentrire, se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorist a condiionrii operante prin care se urmrete repetarea (modificarea) n viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaii), prezen la locul de munc, comportament organizaional civic, etc. Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi reprezint legturi cauzale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin care o alt

variabil influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de dispoziiile personale (trsturi, nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la locul de munc). Rezultanta modelului performana - are o legtur invers (feedback) cu stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997). La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

asigurai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor; creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile angajailor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; rentrirea performanei armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic.

Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic (Dan Constantin) Asemntor piramidei nevoilor individuale, propus de Maslow, se poate imagina o clasificare piramidal a necesitilor firmei, pstrndu-se ipotezele de baz ale teoriei: funcia energizant, glisarea motivaiei, prepotenarea nevoilor i tendina de progres (figura 6.2.). Analiza comparativ a principalelor teorii privind motivarea (individual , respectiv organizaional), i piramida necesitilor firmei, relev cteva aspecte interesante: - nevoile individuale acioneaz ca variabile de stare ale sistemului motivaional, n timp ce componentele motivaiei organizaionale acioneaz ca i variabile de flux; - att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesitilor firmei comport o ierarhizare, n funcie de posibilitatea satisfacerii lor i de capacitatea sporirii nivelului de satisfacie pentru nevoile de rang inferior; - ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesiti ale firmei se pot pune n eviden o serie de conexiuni, constnd tocmai n variabilele factorilor motivaionali de natur organizaional.
Integrare social Recunoatere instituional Dezvoltare Stabilitate intern

Continuitate Supravieuire instituional

Figura 6.2. Piramida necesitilor firmei CZ, GEORGETA PNIOAR I ION-OVIDIU PNIOAR, 2004, p 165 Toate teoriile explicative ale motivaiei ne ofer o plaj larg de posibiliti n a nelege i a construe mecanisme de motivaie eficiente n organizaia din care facem parte. Totui, este necesar s atragem atenia c exist i limite n tot acest demers, limite sintetizate de ctre literature de specialitate: -motivaia trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului; astfel, nu este suficient ca un individ ca un individ s fie bine motivat ca s fac fa unui anumit lucru, dac respectiva persoan nu posed i capacitile, cunotinele i experiena etc de a face acest lucru ; inexistena acestui echilibru ntre motivare i abiliti conduce de multe ori la eecul unora dintre programele motivaionale promovate de companii -diferenele individuale existente la alegerea motivelor: oamenii sunt motivai de lucruri diferite, acelai program de motive poate s aib succes la unii angajai i s fie ineficient n ceea ce -i privete pe alii; iat de ce este necesar luarea n considerare a diferenelor individuale n co nceperea unor programe de motivare (unul poate fi motivat de funcie, altul de salariu etc) -motivaii directe i indirecte; n fapt, noi nu putem observa motivaia angajatului n mod direct, fiind n situaia de a o pune n eviden prin propriile inferene din observaiile fcute de noi asupra comportamentelor pe care le putem vedea. Uneori ns, aceste inferene nu sunt corecte, motivaiile persoanelor putnd fi legate de determinani ascuni, care nu pot fi pui n eviden cu uurin -natura dinamic a motivelor; factorii care motiveaz persoanele se schimb, deoarece angajaii trebuie s fac fa unor condiii noi, se maturizeaz ori regreseaz etc. Acest lucru are o consecin direct asupra programelor de motivare; muli dintre manageri observ c oamenii nu mai rspund favorabil formelor de motivare folosite n trecut, i totui se ncpneaz s le foloseasc tot pe acestea ; deci, programele de motivare trebuie s se bazeze pe o analiz de profunzime i continu a angajailor -stereotipurile: acest aspect deriv relativ din cel anterior ; acest aspect deriv relativ din cel anterior ; cercetrile au evideniat c n organizaii exist diferite puncte de vedere stereotipice definind modul n care trebuie motivai oamenii.

Care este valoarea practic a acestor teorii...... R. Emilian Antrenarea-motivarea aduce cu sine o schimbare de optic de cea mai mare importan. ns, punerea n practic a acestei optici noi nu este posibil fr o schimbare la fel de important n mentalitatea lucrtorilor. Acesta este nivelul la care trebuie s opereze schimbarea, deoarece aceti lucrtori sunt cei care trebuie s neleag c este necesar s participe cu ntreaga capacitate fizic i inetelectual la atingerea scopurilor organizaiei, iar soluia care poate aduce angajaii la aceast atitudine este aceea de a le oferi anse reale, oportuniti la care ei pot ajunge, i nu doar iluzii. Devine astfel, foarte important ca managerii s tie ce anse caut, sau ateapt fiecare angajat, iar acest lucru este impo rtant prin cunoaterea teoriilor motivaionale, fiecare teorie reliefnd diferite tipuri umane cu trsturile lor caracteristice. (R. Emilian, 1999, p 53)

N LOC DE CONCLUZII (Mihaela Vlsceanu, 2003, p 245)

Succinta prezentare a celor mai importante pespective i modele explicative a evidentiat ct de complex i de dificil de cercetat este domeniul motivaiei. Nu numai c exist o multitudine i o diversitate accentuat a variabilelor ce ar trebui considerate ntr -un model integrator, dar nsei schimbrile permanente, uneori radicale, ce s-au produs la nivelul organizarii sociale, n general, i al proiectrii organizaionale, n special, sunt de natur s complice i mai mult orice efort de sistematizare a informaiilor i a datelor diferitelor cercetri. Dac admitem c motivaia nu poate fi analizat exclusiv prin raportare la necesitile umane, fiind determinat n mare msur de valorile individuale i de cele culturale, specifice societii n care triesc oamenii ce se confrunt cu variate experiene de munc n contexte organizaionale particulare, atunci este de ateptat ca nsei schimbrile sociale, economice, sau culturale produse la nivelul societilor s influeneze modul de configurare a motivaiilor i a procesului motivrii n munc. n acest sens, Inglehart (1997) argumenteaz, de exemplu, c motivaia pentru realizare este parte a unui sindrom cultural legat de dezvoltare (p. 235). Prin aceasta autorul sugereaz c motivaia pentru realizare reprezint o dimensiune cultural care, alturi de altele, s-a dovedit a juca un rol important n dezvoltarea economic. De asemenea, McClelland (1961) argumenteaz c unele culturi accentueaz mai mult dect altele motivaia pentru realizare, iar cele ce accentueaz aceast motivaie s-au dovedit a avea i rate mai nalte ale creterii economice. Inglehart a descoperit, la rndul su, c motivaia pentru realizare se coreleaz puternic pozitiv cu dezvoltarea economic. Totodat, legtura direct dintre motivaia pentru realizare i dezvoltare reflect, n concepia autorului, efectele factorilor motivaionali asupra spiritului antreprenorial i asupra efortului. Relevana cercetrii lui Inglehart vizeaz tocmai importana considerrii schimbrilor culturale i a efectelor att n configurarea mo delelor motivaionale, ct i n generarea motivaiei individuale.

MIHAELA VLASCEANU (2003) CZ Analiza motivaiei i satisfaciei presupune considerarea unei diversiti de factori i condiii care au rolul de a stimula sau bloca procesul angajrii n munc, precum i cel al obinerii rezultatelor sau performanelor muncii. Pe de alt parte, referindu-ne la problema performanei n munc, trebuie s precizm c ea nu se constituie doar ca rezultat al activrii procesului de motivare, al intensitii motivaiei sau al satisfaciei nalte. Motivele personale sunt supuse unei contextualizri culturale, adic sunt confruntate cu scopurile i valorile prezuite social sau considerate ca avnd importan pentru afirmarea i realizarea personal, pentru dobndirea de recompense, de poziii sau bunuri. De asemenea, participarea cu succes n munc devine ea nsi surs motivatorie prin creterea ncrederii n sine i dezvoltarea unor atitudini pozitive fa de munc. Modelul se prezint concomitent linear i ciclic, se nchide la un nivel pentru a se deschide i completa n urmtorul i precedentul.

Exe pentru a ilustra modelul procesual al motivrii : deciziile probabile ale unei persoane care se confrunt cu angajarea ntr-o activitate. S presupunem c persoana considerat dispune de calificri adecvate pentru angajarea n industria electronic. Experienele anterioare de nvare i producie au probat compatibilitatea dintre cerinele muncii n acest sector i propriile capaciti, astfel c efectiv i place s munceasc ntr-o firm cu profil electronic. Autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt orientate pozitiv i genereaz motivaii de tip intrinsec: aprecierea coninutului muncii, corespondena dintre aptitudini i cerinele muncii, posibilitile de realizare personal. De asemenea, munca n industria electronic se bucur de prestigiu social, ntrind motivaiile personale. nteresndu -se de organizarea i infrastructura tehnico economic a produciei, persoana respectiv descoper ns c n firma respectiv ar urma s practice o munc destul de rutinier, c nu-i loc pentru manifestarea propriei iniiative i asumarea de responsabiliti de un nivel mai nalt. Problema care se pune este dac motivaiile personale i ntrite social rezist n confruntarea cu informaia privitoare la organizarea tehnic a produciei. n procesul de confruntare ajunge s mizeze pe faptul c situaia de la primul loc de munc este una tranzitorie, n sensul c dac aici va proba pricepere i contiinciozitate ar putea fi ulterior promovat ntr-un sector n care se pune mai mult accent pe iniiativa i creativitatea personal. Pe baza prospectrii situaiei propriu -zise de munc, se contureaz un motiv extrinsec, ce compenseaz efectele negative generate de nivelul organizrii i infrastructurii tehnico -economice i ntrete fora motivaiilor intrinseci generate i contextualizate anterior. n final, decide s se angajeze n munc i s participe cu randament ridicat. Motivaia nu reprezint singurul determinant al comportamentului oamenilor n organizaii. Angajarea oamenilor n organizaii presupune confruntarea cu un nou proces de socializare prin care acetia nva s neleag ce ateapt organizaia de la ei i ce tip de comportament ar trebui s adopte. Stimulentele i recompensele oferite de organizaie, fie c acestea sunt sub forma remunerrii financiare, a promovrii sau a altor beneficii, sunt astfel gndite nct s induc dorina oamenilor de a rmne n organizaie i de ai dedica ntreaga energie intereselor ei. De altfel, cercetrile sociologice accentueaz faptul c, pentru a nelege distribuia recompenselor economice i sociale acordate angajailor este necesar s examinm nu numai latura ofertei, respectiv caracteristicile individuale ale persoanelor, ci i pe cea a cerinei, respectiv caracteristicile slujbelor, numrul i varietatea lor, precum i legturile dintre cele dou aspecte (Baron i Bielby, 1980). Este prin urmare de ateptat ca modul n care se raporteaz oamenii la cerinele organizaiei, n general, i ale poziiei n munc, n special, s le influeneze ntr -o mare msur comportamentul i atitudinile. Este motivul pentru care prezentm n continuare principalele rezultate ale cercetrilor cu privire la factorii motivaionali ai performanei, precum i la relaia dintre motivaia, satisfacie i performan. ............................pus la REL dintre MOTIVATIE SI PERFORM Motivaia personal se confrunt cu o stare de diminuare determinat de contextul cultural. S presupunem mai departe c antierul pe care lucreaz nu este ritmic aprovizionat cu materialele necesare construciei, iar organizarea muncii nu este atent direcionat, intervenind dese schimbri ale prioritilor. La nivelul organizrii i infrastructurii tehnico -economice apare astfel o nou piedic, diminund starea iniial de motivare. La locul su de munc nu ezit ns s lucreze intens pentr a -i pstra prestigiul n faa colegilor i pentru a demonstra c i n condiii mai grele randamentul muncii poate fi meninut la un nivel acceptabil. Rezultatele obinute i ntresc ncrederea n sine i l conving tot mai mult c orice munc bine fcut este util, inclusiv pentru prietenii care adesea l ironizeaz. Dac motivaia iniial ar

fi izvort dintr-o ncredere mai mic n sine i dac atitudinea fa de munc ar fi fost prea sensibil la opiniile prietenilor, efectele diminuatoare determinate de condiiile specifice nivelurilor anterioare ar fi fost destul de puternice, iar participarea n munc s-ar fi redus considerabil, determinndu-l pe muncitorul nostru ipotetic chiar s prseasc sectorul construciilor pentru a se orienta ctre alt tip de munc. ntr-o alternativ, s presupunem un scenariu n care un muncitor din construcii are mult ncredere n sine i i place s munceasc n acest domeniu. Numai c prietenii si apreciaz c n condiiile de astzi este important s lucrezi n sectoare bazate pe nalt tehnicitate i nu ezit s l ironizeze pentru c muncete ntr-un sector n care nu au ptruns nc noi tehnologii. Exemplele oferite au ncercat s indice att linearitatea, ct i ciclicitatea procesului de motivare. Dei motivaia se constituie individual, ea se contextualizeaz cultural i cristalizeaz instituional. Probleme importante n procesul motivrii apar mai ales la nivelul reprezentat de organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii. Barierele sau oportunitile instituionale de realizare a muncii au menirea de a cristaliza intensitatea i orientarea motivaiei. Pentru o persoan care atinge nivelul responsabil de cristalizare a motivaiei cu o slab intensitate a motivaiei, multimplicarea posibilitilor sau oportunitilor instituionale (munc mai interesant, remuneraie mai mare, faciliti sociale diverse) poate spori dimensiunea ateptrii i instrumentalitatea motivelor (nivelul contextualizrii) convingnd -o de importana angajarii propriilor capaciti n munc (nivelul generrii motivaiilor). De asemenea, participarea activ, generatoare de performane nalte este cea mai bun scoal a muncii, ntruct o transform din mijloc n scop al vieii. Este raiunea pentru care la nivelul organizaiei, al conducerii acesteia trebuie s se acorde o atenie deosebit cilor de motivare a personalului, dimensiunii umane i participative a muncii.

STRATEGII MOTIVAIONALE (M. Armstrong, 2003, pp 151-152)


M. Armstrong (2003) face o sintez a strategiilor motivaionale, i a contribuiei pe care departamentul de resurse umane o poate aduce n vederea atingerii unor niveluri superioare de motivaie: Factori care influeneaz strategiile motivaiei Complexitatea procesului de motivare face ca abordrile simpliste, bazate pe teoria instrumentalitii s aib puine anse de succes Oamenii se simt mai motivai dac muncesc ntr -un mediu n care sunt preuii pentru ceea ce sunt i Contribuia RU Evitarea susinerii unor strategii bazate pe o viziune simplist asupra procesului de motivare Acordarea de feedback ntr-un management al performanei

ceea ce fac (satisfacerea nevoii de recunoatere) Sisteme de recompensare care s includ att recompense financiare, ct i nefinanciare n vederea recunoaterii realizrilor (n elaborarea acestor sisteme s se in cont de teoria ateptrilor, teoria obiectivelor i teoria echitii) Definirea i mbogirea posturilor n ceea ce privete varietatea, responsabilitatea lurii deciziilor, controlul n desfurarea muncii Asigurarea posibilitilor de nvare prin planificarea dezvoltrii personale, i prin programe de formare profesional ; planificarea carierei Crearea unei culturi organizaionale care s susin procesele de punere n valoare i recompensare a angajailor Concepe cadre normative de competen care s se concentreze pe calitile de conducere i pe comportamentele ateptate din partea managerilor i a conductorilor de echip

Crearea unor posturi de munc care s ofere oamenilor mijloacele prin care i pot atinge scopurile, un grad rezonabil de autonomie, i posibilitatea de fructificare a aptitudinilor i competenelor proprii ncurajarea dezvoltrii personale, a dezvoltrii capacitilor i a carierei Mediul cultural al organizaiei influeneaz procesele de motivaie Acordarea ateniei stilului de conducere care influeneaz procesele de motivaie, prin stabilirea direciei de aciune, stimularea dorinei de realizare i susinerea angajailor n efortul lor de a-i atinge obiectivele i de a-i mbunti performana

MANAGEMENTUL MOTIVRII (R. Emilian, 1999, p 39)


Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s mbunteasc performanele angajailor, prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-l. Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. tiinele comportamentale pot rspunde la ntrebarea: pot fi dirijate motivaiile oamenilor?, i pot eluda, de asemenea, noiunea de comportament dirijat, noiune care nu are doar conotaii negative, aa cum ar prea la prima vedere. Astfel, tim foarte bine c multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce alii ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere/neplcere, reuita n fond este condiionat de previziuni privind ateptrile. Astfel, prin comportament dirijat nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr -un comportament care este n consonan cu dorinele, speranele acesteia. Putem observa, c, cel mai manipulat nu este colaboratorul, ci managerul, care pentru a-i motiva angajaii trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor (de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una din modificrile fundamentale n stilul modern de conducere). Rspunsul la ntrebarea: de ce muncesc oamenii poate fi gsit n formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care -i determin pe oameni s munceasc, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri a acestor motive constituie o condiie esenial a conducerii

unei organizaii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colabor aborilor lor. Cunoaterea motivelor trebuie s se bazaze pe un instrumentar motivaional. Motivarea angajailor reprezint aciunile determinate de manageri cu scopul de a-i determina pe acetia s-i utilizeze integral disponibilitile fizice i intelectuale pentru atingerea nivelului de performan stabilit. Motivarea n cadrul organizaional nu mai are de -a face cu performane la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora. Oganizaia fiind un grup social, este i creatoare de trebuine specifice (motivaia de grup). Din ideea motivaiei de grup s-a nscut i ideea marketingului intern, ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. (R. Emilian, 1999). Aciunile marketingului intern se refer la: atragerea salariailor ctre obiectivele ntreprinderii, optimizarea interaciunilor din relaia om-organizaie, urmrindu-se n final, mbogirea capitalului uman. Demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne, adic cunoaterea motivaiei acestei piee prin: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor organizaiei, evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a organizaiei, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare etc. innd cont de scopul urmrit (creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor organizaiei), marketingul intern reprezint ansamblul metodelor i tehnicilor, care, puse n practic permit organizaiilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori. Instrumentele care stau la ndemna managerilor pentru motivarea angajailor pot fi: - potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe - valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute - asigurarea competiiei constructive - asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ - delegarea etc ns succesul utilizrii acestor instrumente este dependent de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu anse de reuit metodele i tehnicile de motivare, trebuie ca atunci cnd se proiecteaz posturile s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan-post. n concluzie, preocuparea managerilo r de a obine maximul de la angajai trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun, aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea n consecin a msurilor ce se impun.

SURSE MOTIVAIONALE

R., Mathis; P., Nica; C., Rusu, 1997

Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale, si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager- subordonat afecteaza motivatia. (pag 37) Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii sunt factorii nepecuniari (in evaluarea acestora se tine cont de particularitatile situatiilor si persoanelor); acestia pot fi: aprecierea reusitei angajatilor stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii obiectivelor incurajarea initiativei si noului in firma stabilirea unui climat creative prin marirea autonomiei si libertatii in luarea deciziilor (pag 37) incurajarea perfectionarii profesionale

Exista 3 factori motivatori cu impact mai mare asupra oamenilor (in opinia lui MATHIS, pag 37-38) -Reusita individului sau grupului din care face parte; acest lucru motiveaza cu atat mai mult cu cat activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca ea este guvernata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime - Comunicarea la locul de munca; existenta unei comunicari ample, deschise asupra muncii si semnificatiei sale permite intelegerea si destinderea atmosferei de munca din firma - Programale de formare continua si dezvoltarea carierei angajatilor stimuleaza interesul acestora fata de rezultatele firmei Multi manageri preocupati de motivatie trebuie sa ia in considerare obiectivele pe care oamenii doresc sa le atinga ca angajati In general se poate afirma ca angajatii sunt motivate daca pot face ceea ce managerul ar dori. (39)

n practica managerial cele mai comune tehnici utilizate pentru sporirea motivaiei membrilor organizaiei sunt: MBO, mbogirea coninutului muncii, programul flexibil de lucru, participarea angajailor la elaborarea deciziilo r.

(Totul despre motivare coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004)..p 78 FFEDBACK-UL ESTE TOTUL

feedback formal feedback spontan aprecierea (dar aprecierea ntrziat sau neobiectiv are mai degrab efecte nefavorabile, deoarece angajatul se va ndoi ca a fo st sincer) STABILII I COORDONAI OBIECTIVE (Totul despre motivare coord. Silvia Niklarz-

Hocks, 2004)..p 118-120 Obiectivele angajailor sunt desprinse din obiectivele globale ale fiemi. Obiectivele dau msura rspunderii i a performanelor nregistrate, de aceea tipul sarcinilor i al obiectivelor este foate important. Dac li se repartizeaz obiective stricte,angajaii vor fi simpli receptori ai comenzilor.Este important s li se lase libertatea s se implice n mod personal n afacere, pentru a -i considera succesele o parte din succesul firmei. Angajaii trebuie s se identifice cu cu obiectivele primite. Stabilii o ierarhie a obiectivelor: obiectivele firmei obiectivele departamentului (deduse din obiectivele firmei) obiectivele echipei obiectivele angajatului

Managerii informeaz personalul din firm care sunt obiectivele generale, i trasnmit angajailor c ateapt propuneri din partea fiecruia pentru: fia postului, cu sarcinile corespunztoare, obiectivele curente ale departamentului, informaiile de care are nevoie pentru desfurarea propriei activiti Obiectivele trebuie formulate n mod concret i trebuie stabilite criteriile de evaluare i termenele

CONCEPEREA POSTULUI CA MOTIVATOR (Gary Johns, 1998, pp 188-198 )


n esen, scopul obinuit al proiect rii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n conceperea posturilor.

Extensia muncii si motivatia- dau masura conceperii postului ca motivator Extensia muncii poate fi definita ca anvergura si profunzimea unui post. Anvergura se refera la numarul de activitati diferite desfasurate intr-un post Profunzimea se refera la gradul de libertate sau control pe care il are muncitorul asupra modului in care aceste sarcini se realizeaza efectiv - posturile largi necesita muncitori capabili sa faca un numar de sarcini diferite, in timp ce posturile adanci subliniaza libertatea de a planifica cum sa isi faca munca. - posturile care au anvergura si profunzime mari sunt numite posturi cu extensie mare.

- exe: managerul, profesorul: postul de profesor este un bun exemplu de munca cu extensie mare: el este larg, deoarece implica executarea unui numar de sarcini diferite, cum ar fi predarea, notarea, cercetarea, scrierea etc; este de asemenea profound, deoarece exista o libertate considerabila asupra modului in care sunt indeplinite aceste sarcini. - exemplul clasic de post cu extensie scazuta este munca traditionala la banda rulanta; aceasta munca este simultan ingusta si superficiala in sensul ca se executa in mod repetat o singura sarcina, fara nici o libertate referitoare la metoda. - in anumite ocazii, intalnim munci care au anvergura mare dar profunzime redusa sau viceversa; pentru scopuri motivationale, se poate considera ca si aceste posturi au extensie relative redusa - exe de post cu profunzime mica si anvergura inalta: muncitorul multifunctional de la banda rulanta - teoriile motivationale indica faptul ca muncile cu extensie mare (atat largi, cat si profunde) ar trebui sa asigure o mai mare motivatie intrinseca decat muncile cu extensie redusa. - Ierarhia nevoilor a lui Maslow si teoria ERC indica amandoua ca oamenii isi pot satisface nevoi de ordin mai inalt atunci cand executa munci cu extensie mai mare - Teoria Asteptarilor sugereaza faptul ca muncile cu extensie mare pot asigura motivatia intrinseca daca rezultatele ce deriva din aceste munci sunt atractive

Caracteristicile esentiale ale postului (Gary Johns, 1998, pp 188-198 ) Modelul caracteristicilor postului arata ca exista 5 dimensiuni esentiale ale posturilor care au un potential deosebit de activ pentru influentarea motivatiei muncitorului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanta sarcinii, autonomia si feedback-ul -diversitatea sarcinilor= posibilitatea de a efectua o diversitate de activitati legate de munca utilizand diferite aptitudini si talente, este sansa de a presta o mare varietate de activitati legate de munca utilizand aptitudini si talente diferite; corespunde cu anvergura muncii; diversitatea aptitudinilor= gradul in care un post necesita o diversitate de activitati pentru realizarea muncii, implicand utilizarea unui numar de abilitati si talente diferite din partea persoanei -autonomia= gradul in care postul asigura individului o libertate substantiala, independenta si putere discretionara in ceea ce priveste programarea muncii si determinarea procedurilor ce trebuie utilizate pentru ducerea ei la bun sfarsit, libertatea de a programa propriile activitati de munca si de a decide asupra procedurilor de munca; corespunde cu profunzimea muncii; este libertatea de a-ti programa activitati de munca si de a decide asupra procedurilor de realizare; totusi, Hackman si Oldham au recunoscut ca cineva poate avea un grad mare de control asupra unei diversitati de aptitudini care sunt insa percepute ca fiind lipsite de importanta si fragmentate; ca urmare, s-au introdus de importanta a sarcinii si identitate a sarcinii

-importanta sarcinii=impactul pe care postul il are asupra celorlalti, gradul in care un anumit post are un impact substantial asupra vietii altor oameni, indifferent daca acei oameni fac parte din aceeasi organizatie sau nu. -identitatea sarcinii= gradul in care un post implica realizarea unei munci complete, de la inceput si pana la sfarsit, gradul in care un post necesita realizarea unui volum intreg si identificabil de munca, adica, realizarea a ceva de la inceput pana la sfarsit cu un rezultat vizibil -feedback-ul= gradul in care realizarea sarcinilor de munca solicitate de post asigura individului informatii directe si clare despre eficacitatea activitatii lui, informatiile despre eficacitatea activitatii; este esential pentru o motivatie intrinseca de grad inalt; oamenii nu sunt motivati prea mult timp daca nu stiu cat de bine actioneaza

Stari psihologice critice (Gary Johns, 1998, pp 188-198 ) De ce posturile care se situeaza mai sus din punctul de vedere al caracteristicilor esentiale ale postului sunt motivate intrinsec? Care este impactul lor psihologic? Hackman si Oldham sustin ca munca va fi intrinsec motivata atunci cand este perceputa ca fiind semnificativa, atunci cand muncitorul se simte responsabil de rezultatele muncii si atunci cand lucratorul cunoaste evolutia muncii lui. Modelul caracteristicilor esentiale ale postului indica faptul ca dimensiunile esentiale influenteaza intr-o maniera sistematica insemnatatea, responsabilitatea si cunoasterea rezultatelor Moderatorii Hackman si Oldham recunosc ca posturile care au un potential motivational inalt nu conduc intotdeauna la rezultate favorabile. De aceea, ei propun un numar de moderatori sau variabile contextuale care intervin intre caracteristicile postului si rezultate. Unul dintre acestea il constituie cunostintele si aptitudinile relevante ale lucratorului pentru munca sa. Un alt moderator propus este forta nevoii de crestere, care se refera la gradul in care oamenii doresc sa isi satisfaca nevoi de ordin superior prin desfasurarea muncii lor. Hackman si Oldham sus in ca oamenii cu nevoi mari de crestere ar trebui sa raspunda cel mai bine unor munci stimulatoare. In final, ei sustin ca salariatii care au insatisfactii referitoare la factori contextuali legati de munca lor (cum ar fi salariul, supravegherea si politica firmei) vor raspunde mai putin la o munca stimulativa decat o vor face cei care sunt satisfacuti la un nivel rezonabil de acesti factori contextuali. Imbogirea muncii (Gary Johns, 1998, pp 188-198 )

= proiectarea postului in asa fel incat sa creasca motivatia intrinseca si calitatea vietii in legatura cu munca. implic cresterea potentialului motivational al posturilor prin actionarea asupra caracteristicilor lor esentiale. Nu exista reguli prestabilite pentru imbogatirea muncii Procedurile de imbogatire specifice depind de un diagnostic atent al muncii ce trebuie indeplinita, al tehnologiei disponibile si al contextului organizational in care trebuie sa aiba loc imbogatirea Totusi, multe dintre schemele de imbogatire a muncii combina sarcinile, stabilesc relatii cu clientii, reduce supravegherea, formeaza echipe si fac feedback-ul mai direct

Combinarea sarcinilor implica repartizarea unor sarcini care ar putea fi facute de mai multi muncitori unui singur muncitor o astfel de strategie ar trebui sa creasca diversitatea aptitudinilor folosite si ar putea contribui la identitatea sarcinii pe masura ce fiecare salariat se apropie de realizarea unei munci unificate de la inceput pana la sfarsit Un feedback mai direct aceasta tehnica este de obicei utilizata conjugat cu alte aspecte ale conceptiei postului care le permite lucratorilor sa se identifice cu propriul lor produs sau serviciu de exemplu, o firma de servicii electronice poate sa le ceara muncitorilor sai sa isi semnezeprodusele cu o eticheta care include un numar de telefon cu taxa inverse

Stabilirea obiectivelor ca motivator (Gary Johns, 1998, pp 188-198 ) daca angajatul trebuie sa realizeze o performanta acceptabila, atunci trebuie implementata o metoda de translatare a obiectivelor organizationale in obiective individuale din nefericire, multe din scopurile activitatii personale sunt vagi sau inexistente pentru multi dintre membrii organizatiei (angajatii declara frecvent ca rolul lor in cadrul organizatiei este neclar sau ca nu inteleg cu adevarat ceea ce seful lor doreste de la ei) chiar si atunci cand scopurile activitatii sunt evidente datorita naturii sarcinii, angajatii pot san u cunoasca performanta la care au ajuns notiunea de stabilire a obiectivelor ca motivator se discuta de mult timp

De ce motiveaza obiectivele? in termenii teoriei asteptarilor, specificitatea obiectivelor intareste conexiunile asteptari si ale instrumentalitatii, individul avand acum o imagine clara a unui rezultat de ordinul intai spre

care ar trebui sa isi dirijeze efortul si o mai mare siguranta referitoare la consecintele atingerii acestui rezultat de asemeni, teoria motivatiei bazate pe nevoi indica faptul ca sentimente de realizare, competenta si stima ar trebui sa insoteasca realizarea unui obiectiv stimulator in plus, anumite efecte motivationale secundare ar putea insoti stabilirea obiectivelor: astfel, muncitorul ar putea concura cu propriul sau record si sa stabileasca obiective inca si mai inalte; de asemeni, in anumite situatii de stabilire a obiectivelor, angajatii ar putea concura intre ei pentru a se putea depasi unul pe altul; si din nou, acest lucru ar putea determina angajatii sa isi stabileasca obiective si mai stimulatoare. Caracteristicile obiectivelor pentru a fi motivationale dovezile indica faptul ca obiectivele sunt motivationale atunci cand sunt specifice, stimulatoare si acceptate de catre membrii organizatiei; in plus trebuie asigurat un feedback referitor la progresul inregistrat in atingerea obiectivelor Specificitatea obiectivelor obiectivele specifice sunt acelea care precizeaza un nivel exact de realizare pe care oamenii il au de atins intr-o anumita perioada de timp Caracterul stimulativ al obiectivului obiectivele nu vor motive o activitate eficace daca sunt prea usor de atins; totusi, atunci cand obiectivele devin atat de dificile incat sunt percepute ca fiind imposibil de atins, ale isi vor pierde potentialul motivator caracterul stimulativ al obiectivului este o problema personala, deoarece depinde de experienta si aptitudinile angajatului stimularea data de obiectiv este maxima atunci cand obiectivul este indexat cu competenta muncitorului individual si este crescut pe masura ce o anumita sarcina este stapanita mai bine; una din caile practice de realizare a acestui lucru este dimensionarea obiectivelor initiale avand ca baza activitatea din trecut Acceptarea obiectivelor pentru ca obiectivele stimulatoare sa aiba proprietati motivationale effective, este necesaraacceptarea lor de catre individ; de fapt, obiectivele nici nu pot fi cu adevarat obiective daca nu sunt acceptate constient Feedback cu privire la obiectiv obiectivele au cel mai benefic efect atunci cand sunt insotite de catre un feedback continuu care ii da posibilitatea persoanei sa isi compare activitatea cu obiectivul propus acesta este motivul pentru care o programare a sarcinilor ce trebuie realizata motiveaza adeseori indeplinirea obiectivelor; progresul in comparatie cu progresul asigura feedback-ul.

Imbunatatirea acceptarii obiectivelor (Gary Johns, 1998, pp 188-198 ) e bine de luat in considerare anumiti factori care ar putea afecta acceptarea unor obiective stimulatoare si specifice, cum ar fi: participarea, recompensarea si sprijinul conducerii superioare Participarea in general, membrii unei organizatii accepta mai usor obiectivele care sunt fixate cu participarea lor decat cele care le sunt transmise de superiori, dar in practica, uneori participarea la stabilirea obiectivelor creste performanta, alteori nu astfel, daca acceptarea obiectivului este o problema potentiala, participarea ar putea sa se dovedeasca benefica (atunci cand exista un climat de neincredere intre superiori si subordonati, sau atunci cand participarea asigura informatii care ajuta la stabilirea unor obiective corecte, realiste, atunci ea ar trebui sa faciliteze performanta) pe de alta parte, atunci cand subordonatii nu au incredere in seful lor sic and seful are incredere in capacitatea subordonatilor sai, participarea ar putea fi prea putin necesara pentru acceptare cercetarile arata de asemenea ca participarea poate creste performanta prin cresterea dificultatii obiectivelor pe care le adopta angajatii, deoarece, participarea induce competitia sau spiritual de echipa printre membrii unitatii, fapt care ii conduce la depasirea asteptarilor pe care le avea supraveghetorul Recompensele va creste oare acceptarea obiectivelor ca urmare a promiterii unor recompense extrinseci (cum ar fi banii) pentru realizarea acestora? Probabil ca da, dar exista o multime de dovezi ca fixarea obiectivelor a condus la cresterea performantei fara introducerea unor stimulente monetare pentru atingerea lor. Unul dintre motive ar fi acela ca multe obiective ambitioase nu implica mai mult decat realizarea muncii asa cum a fost ea conceputa de la inceput. Fixarea obiectivelor ar trebui, deci, sa fie compatibila cu orice sistem de legare a retributiei de performanta care exista deja in cazul postului in discutie, cum ar fi stimulentele salariale, comisioanele sau salarizarea dupa merit Sprijinul exista un acord considerabil asupra unui factor care va reduce acceptarea unor obiective referitoare la performanta: comportamentul coercitiv al supraveghetorilor astfel, pentru ca fixarea obiectivelor sa functioneze correct, supraveghetorii trebuie sa demonstreze o dorinta de a ajuta angajatii in realizarea lor, si sa se comporte incurajator in caz de esec, ajustand chiar obiectivul daca acesta se dovedeste nerealist amenintarile sau pedepsirea ca raspuns la esec se pot dovedi extreme de contraproductive

Stabilirea obiectivelor a condus la performante mai bune intr-o mare varietate de sarcini, mai cu seama in cele simple; astfel, impactul stabilirii obiectivelor asupra performantei este mai puternic in cazul posturilor mai simple decat in cazul muncilor mai complexe, cum ar fi cercetarea stiintifica si munca inginereasca.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Gary Johns, 1998, pp 199-206 ) -acest tip de program a fost inventat deoarece de multe ori, managementul nu se ocupa si de instruirea angajatilor pentru a atinge obiectivele fixate, si de ajutarea angajatilor de a se dezvolta profesional. -Managementul prin obiective (MBO- Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitarii stabilirii obiectivelor, a realizarii acestora si a dezvoltarii angajatilor -Conceptual a fost dezvoltat de teoreticianul in domeniul managementului Peter Drucker -Obiectivele despre care se vorbeste in MBO nu sunt decat o alta eticheta pusa obiectivelor -In programele MBO, obiectivele referitoare la intreaga organizatie sunt dezvoltate de catre conducere si difuzate apoi in organizatieprin procesul MBO; in acest fel, obiectivele organizationale sunt traduse in obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizatiei -Natura interactiunii dintre superiori si subordonatii individuali din cadrul unui program MBO este de obicei urmatoarea: -Superiorul se intalneste cu subordonatii pentru a dezvolta si a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile urmatoare; aceste obiective implica de obicei atat activitatea curenta in postul respectiv, cat si dezvoltarea personala a subordonatilor pentru a realiza alte sarcini, sau pentru a cauta promovarea; obiectivele sunt facute cat se poate de specific si sunt cuantificate, daca este posibil, pentru a ajuta la evaluarea care urmeaza cu privire la realizare; se specifica de asemeni cadrul temporal pentru realizare si se pot acorda prioritati in concordanta cu importanta stabilita de comun acord; metodele de atingere a obiectivelor pot sau nu sa fie teme de discutie; obiectivele, cadrul temporal si prioritatile sunt consemnate in scris o Exista intalniri periodice pentru monitorizarea progreselor facute de catre subordonati in atingerea obiectivelor; in timpul acestor intalniri, oamenii pot modifica obiectivele daca au aparut noi nevoi sau probleme o Se tine o intalnire de evaluare pentru aprecierea gradului de indeplinire a obiectivelor stabilite; se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau esecului o Ciclul MBO se repeta

Concluzii:

-chiar si atunci cand exista cele mai bune intentii, stabilirea unor obiective specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil; acesta poate conduce la accentuarea excesiva a unor obiective masurabile in dauna unor obiective mai calitative; de exemplu, pare a fi mai usor sa te pui de acord asupra unor obiective de productie decat asupra unor obiective care implica dezvoltarea angajatilor, desi ambele ar putea fi al fel de importante. -In final, chiar daca s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate inca sa fie subminat daca inspectarea performantei devine un exercitiu de terorizare sau pedepsire a subordonatilor pentru esecul in atingerea obiectivelor

REGULI DE BAZ PENTRU CRETEREA MOTIVRII (Totul despre motivare coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004) -Pentru motivarea oamenilor, trebuie ntrii factorii motivaionali, att cei extrinseci, ct i cei intrinseci, i limitai, pe ct posibil, factorii demotivani. (Totul despre motivare coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 10) -Oferii ncredere angajailor -Folosii abilitile angajailor, punei n joc competenele necesare prin implicarea lor n sarcini antrenante care le solicit aptitudinile (Totul despre motivare coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, cuv mele) -Solicitai performane ridicate dar realiste ..eu -Creai noi perspective sprijinii angajaii prin instruire i rotaia posturilor (deoarece atunci cnd nu este posibil avansarea n post, pot fi gsite surse de motivare i pentru angajaii care rmn mai mult timp pe un acelai post, prin implicarea lor n proiecte interesante i provocatoare).aprox eu -ncurajai angajaii s i asume responsabiliti (iar n acest sens este important s fie ncurajai prin aprecieri pozitive reuitele, iar greelile s fie vzute ca o ans de a nva). .aprox eu -Stabilii obiective (stabilii mpreun cu angajaii obiective , i nu ncercai s impunei atingerea unui scop, lucru care i poate demotiva); este important s se discute mpreun planurile i obiectivele, i s fie subliniat necesitatea ndeplinirii unor sarcini n comun; numai astfel, angajaii se vor simi parte din organizaie i i vor asuma responsabilitatea pentru ceea ce fac coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, aprox. cuv mele, p 12) -Delegai sarcini i nu v amestecai n rezolvarea sarcinilor delegate (putei face aprecieri sau critici la sfrit) (specificnd n mod clar ce se ateapt din partea angajatului, fixai termene limit, dar lsai la latitudinea angajatului modul i mijloacele de rezolvare) (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 12)

-Acordai recompense i artai apreciere (aprecierea este un sigur factor motivator) (dar innd cont de faptul c recompense de genul: prime, cltorii etc, sunt factori stimulatori, dar pentru scurt timp, n schimb, dac de exemplu achiziionai pentru angajat un nou model de calculator, care s l ajute n munca de zi cu zi, se poate menine motivarea angajailor pe o perioad mai ndelungat) (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, aprox cuv mele... p 12); performanele ridicate trebuie apreciate, iar un mijloc n acest sens este lauda -Acordarea recompenselor n funcie de performane- pentru a arta c recompensarea depinde de nivelul performanelor obinute -Ajutai-v angajaii s reueasc (care nate dorina de a obine i mai mult, i de munci mai mult) -Creai locuri de munc motivante -Lsai-i pe angajai s se organizeze singuri (fapt care are o important valen motivatoare) ; de asemenea este important i ncurajarea participrii la luarea deciziilor, la participarea la aciuni. ...eu -Lsai mn liber angajailor (automotivarea se manifest numai n condiii de liber iniiativ; dac angajaii i pun n joc interesele i ideile, vor reui s i dezvolte capacitile prin propriul impuls) (coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 14) -Nu ncurajai rutina care este cel mai mare duman al motivrii (angajaii trebuie lsai s aduc idei noi, i s i asume responsabilitatea pentru punerea lor n practic) -Conducerea angajailor n funcie de stadiul dezvoltrii lor ; adoptarea comportamentului managerial n funcie de angajai (deoarece nu exist un stil managerial absolut corect) coord. Silvia Niklarz-Hocks, 2004, p 68) -motivai angajaii cu experien, dar cu un nivel sczut de motivare (ei nu au nevoie de sprijin pentru a face fa sarcinilor, dar au nevoie de stimulente motivatoare) ; instruii angajaii cu competene medii; delegai n cazul angajailor cu experien i cu un nivel ridicat de motivare. - solicitai angajaii la nivelul ntregii lor capaciti Angajaii solicitai sub nivelul capacitilor proprii- sunt total dezinteresai, plictisii, i poate aprea pericolul demisiei. Mrindu-i salariul se va depi numai riscul pentru o scurt perioad de timp, deoarece acest tip de angajat este foarte interesat de coninutul solicitant al muncii pe care o presteaz. Oferindu -i posibilitatea s conduc o echip, s o formeze, s aleag posibiliti proprii de rezolvare a obiectivelor. Dac nu i se pot oferi noi sarcini sau proiecte, este bine s fie orientat s i dezvolt e sarcini proprii pe baza deciziilor personale Angajaii suprasolicitai- vor prea obosii i epuizai- trebuie s li se dea posibilitatea s i stabileasc singuri termenele n cazul unor lucrri care nu sunt urgente, i eventual s i aleag o echip de lucru, de rezultatele creia va rspunde. (p 116)

SURSE MOTIVAIONALE Mathis Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale, si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager- subordonat afecteaza motivatia. (pag 37) Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii sunt factorii nepecuniari (in evaluarea acestora se tine cont de particularitatile situatiilor si persoanelor); acestia pot fi: - aprecierea reusitei angajatilor - stabilirea de obiective ambitioase care sa incite concurenta - informarea permanenta despre situatia financiara si despre stadiul indeplinirii obiectivelor - incurajarea initiativei si noului in firma - stabilirea unui climat creative prin marirea autonomiei si libertatii in luarea deciziilor (pag 37) - incurajarea perfectionarii profesionale Exista 3 factori motivatori cu impact mai mare asupra oamenilor (in opinia lui MATHIS, pag 37-38) -Reusita individului sau grupului din care face parte; acest lucru motiveaza cu atat mai mult cu cat activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane si sociale si daca ea este guvernata de reguli, criterii si valori acceptate ca fiind legitime - Comunicarea la locul de munca; existenta unei comunicari ample, deschise asupra muncii si semnificatiei sale permite intelegerea si destinderea atmosferei de munca din firma - Programale de formare continua si dezvoltarea carierei angajatilor stimuleaza interesul acestora fata de rezultatele firmei Multi manageri preocupati de motivatie trebuie sa ia in considerare obiectivele pe care oamenii doresc sa le atinga ca angajati In general se poate afirma ca angajatii sunt motivate daca pot face ceea ce managerul ar dori. (39) mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei (net)

Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective. (net)