Sunteți pe pagina 1din 10

ACADEMIA FORTELOR TERESTRE NICOLAE BALCESCU SIBIU FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

DISCIPLINA: LEADERSHIP MILITAR TEMA: LEADERSHIP-UL TRANSFORMATIONAL IN ORGANIZATIA MILITARA

Intocmit: Sd. Cap. Mocanu Ionut Gabriel

Cuprins
1. Introducere. Leadership-ul - arta de a-i influena pe ceilali....3 2. Liderii transformationali..4 3. Leadershipul transformational in organizatia militara....6 4. Studiu de caz....7 5. Bibliografie.10 6. Anexe

1.Introducere. Leadership-ul - arta de a-i influena pe ceilali


Leadership-ul, concept extrem de complex ce face apel la numeroase valori, depinde puternic de context. De aceea nu exist o definiie unanim recunoscut a sa. Mai curnd este vorba de un ansamblu de caliti diverse care, combinndu-se, formeaz ceea ce se numete leadership. Persoanele dotate cu aceste caliti sunt considerate ca efi care, n funcie de eficacitatea lor ntr o situaie dat, sunt apreciai buni sau ri, competeni sau nu. Leadership-ul poate fi definit ca arta de a influena direct sau indirect celelalte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau calitilor personale, pentru ca ele s acioneze n conformitate cu intenia noastr sau cu un obiectiv comun.1 Se cuvine fcut distincia ntre leadership i alte concepte conexe cum sunt comand i gestionare, chiar dac aceti termeni sunt adesea utilizai de o manier interarjabil. De asemenea, leadershipul trebuie deosebit de autoritate, responsabilitate i obligaia de a raporta de executarea unei sarcini sau misiuni. Un bun gestionar i un bun comandant trebuie, ambii, s aib caliti de efi, dar simplul fapt c o persoan ocup un post cu autoritate nu face din el, n mod necesar, un lider militar. Leadership-ul nu cuprinde n mod unic autoritatea, ci i capacitatea de a conduce alte persoane. Un comandant nu va fi lider dac nu face practic nimic pentru a influena i motiva subordonaii. n realitate, comandantul nu devine lider dect atunci cnd este acceptat n aceast calitate de subordonaii si. Leadershipul necesitmai mult dect competen n gestionare sau autoritate legal. Comandantul este cel care i motiveaz pe ceilali membri ai structurii militare pe care o comand.2 Liderii transformationali se angajeaza in activitati specifice, ei incurajeaza si obtin performante dincolo de asteptari prin crearea de viziuni si mobilizarea subordonatiilor in vederea realizarii acestora. Prin aceasta, liderii genereaza acceptanta si constiinta intre subordonati in privinta scopurilor organizatiei si ii motiveaza pe oameni sa-ti depaseasca interesele personale. In activitatea liderului transformational,in prim-plan tendinta impulsionarii si satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Liderii transformationali fac asta prin dezvoltarea unei viziuni realistice despre viitor care sa poata fi prezentata, prin stimularea intelectuala a subordonatiilor, si prin faptul ca trebuie sa fie atenti la diferentele dintre subordonati.34

Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes. Doctrine in http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/fragraph/leadership/doc, cap.1, p3 2 Dr. Constantin Mostoflei Dr. Petre Dutu , Liderul militar in Romania, Editura Universitii Naionale de Aprare Carol I Bucureti, 2007 3 Bass,Bernard, Transformational Leadership and Multiples Levels of Analysis, Human Relation, vol.43, 1990 4 Benoni Sfarlog, Marius Ralea, Daniel Giurca, Leadership military-curs, Editura Academiei Fortelor Terestre Nicolae Balcescu, Sibiu, 2010, pp. 138-139

2. Liderii transformationali
Liderii transformationali sunt caracterizati de patru factori: carisma, inspiratie, consideratie individuala, stimulare intelectuala. Liderii transformationali sunt in primul rand carismatici, ei au abilitatea sa genereze viziuni pe care subordonatii vor sa le indeplineasca, angajatii ajung deseori sa dezvolte puternice legaturi emotionale pentru liderul charismatic. Carisma este poate cel mai important aspect al leadershipului transformational, de fapt, multi autori vorbesc pur si simplu de leadership-ul charismatic, desi sunt multe personae care au carisma fara sa fie lideri. Indivizii carismatici au fost descrisi dea lungul istoriei ca avand calitati personale care le dau o putere extraordinara in a-i influent ape altii, de a-i inspira in indeplinirea obiectivelor. Ei tind sa ceara devotiune si loialitate puternice si aceasta inspira o daruire si un numar mare de effort indreptat sper indeplinirea misiunii. Astfel, subordonatii ajung sa creada sis a se identifice cu liderul charismatic sis a indeplineasca obiectivele trasate de acesta. Din studiile care s-au efectuat referitor la carisma s-a constatat ca este un process cu studii proprii: In primul stadiu, liderul evalueaza atent situatia pentru a vedea posibilitatiile de schimbare, el acorda o atentie deosebita estimarii nevoilor subordonatiilor si constrangerilor organizationale. In acelas timp, liderul cauta sau chiar provoaca deficiente starii curente a lucrurilor. In al doilea stadiu, liderul formuleaza o viziune sau o misiune care pune in discutie situatia curenta si care corespunde cumva nevoilor si aspiratiilor subordonatiilor. El poate avea idea unui produs care va reintoarce firma la vechea sa reputatie de inovatoare in domeniul respective. In al treilea stadiu al aparitiei carismei, liderul I face pe subordonati sa realizeze noua viziune, adesea dand exemplu de autosacrificiu pentru a consturi increderea subordonatiilor. Liderul va lucre nenumarate ore peste program, va risca sa-i promoveze pe acei membri ai organizatiei care ii ameninta viziunea si va sugera solutii neobisnuite, dar fezabile.

Cel de-al treilea factor, consideratia individuala se refera la faptul ca asemenea liderii trateaza angajatii ca indivizi si folosesc orientarea profesionala care incurajeaza subordonatii sa se perfectioneze sis a se mentina la current cu noutatiile si descoperirile in domeniu pentru ca acestia sa poata ocupa orice post din cadrul organizatiei pe care o conduc. Accentul se pune pe o incercare perfect directionata sper a satisface nevoile persoanei respective in contextual obiectivelor generale. Aceasta consideratie individualizata este izbitoare cand vine din partea unui cadru militar, pentru ca in cultura militara se sublineaza tratamentul egal si impersonal. Liderii transformationali folosesc stimularea intelectuala pentru a determina subordonatii sa resolve problemele familial in moduri noi, astfel subordonatii nu se indoiesc de propriile lor credinte si incep sa gaseasca metode tot mai inovative pentru rezolvarea problemelor. Noul tip de lider este cel care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transform ape discipoli in conducatori si
4

care ii poate transform ape lideri in agenti ai schimbarii.5 Prin folosirea acestor indicatori sau factori, se obtin, in final, doua categorii de efecte: Transformarea angajatiilor, concretizata in cresterea constiintei importantei si valorii rezultatelor asteptate, depasirea de catre subordonati a propriilor interese, schimbarea si extensia nevoilor organizationale. Transformarea organizatiilor exprima in cresterea eficientei organizationale, sporirea capacitatiilor adaptive si transformative creative ale organizatiei.

Warren Bennis, Burt Nanus, Leaders The Strategies for Taking Charge, Harper & Row Publishers, New York, 2000, p.15

3.Leadership-ul transformational in organizatia militar


Leadership-ul transformational este la baza a ceea ce constituie leadership-ul adaptive, din punct de vedere al doctrine militare americane.6 Liderii care folosesc acest tip de leadership sunt pregatiti sa exemplifice cel mai inalt nivel de conduit morala si etica. Ei trebuie sa fie in masura sa castige increderea subordonatilor lor, astfel incat acestia sa faca sacrificiile neacesare pentru unitatea lor. Lor le este cerut de catre comandantii mai vechi sa se contureze continuu asupra dezvoltarii propriului lor leadership si asupra dezvoltarii pregatirii subordonatilor lor, pentru a face fata varietatii de actiuni cu care se confrunta fortele militare. In angajarile militare, leadership-ul, moralul, coeziunea si devotamentul aua fost demult identificate ca fiind ingredient critice pentru performanta in cadrul acestora. Subunitati ale armatei care au demonstrate un ridicat spirit moral si de corp au demonstrate de cele mai multe ori, ca pot sa obtina rezultate foarte bune. Coeziunea, moralul, spiritual de corp sunt fiecare dintre ele correlate cu nivelul de incredere pe care subordonatii il au in leadership-ul unitatii din care face parte, precum si cu capacitatiile lor de a face sacrificii care sa fie in favoarea liderului lor. Liderul militar trebuie sa urmareasca trei pasi pentru ca procesul sau de conducere sa fie propice: evaluare proprie, dezvoltarea unei strategii, implementarea strategiei. In faza evaluarii proprii, liderul isi analizeaza deprinderile, aptitudinile sale in toate stilurile de leadership. In faza urmatoare, liderul aduna informatii calitative si cantitative pentru a face o evaluare finala asupra punctelor forte si slabiciunilor sale. In faza finala, implementarea strategiei, liderul experimenteaza cu noi strategii si comportamente in concordanta cu primele doua faze.7 Motivatia si inspiratia sunt aspect bine intelese ale leadership-ului militar. Liderul transformational trebuie sa influenteze comportamentul subordonatilor printr-un process care I face pe acestia sa internalizeze valori si credinte specifice cu cele ale organizatiei. Mai mult, comportamentele transformationale promoveaza urmatoarele rezultate din partea subordonatilor: admiratie, respect, incredere in lider, motivatie si dedicare, abordari inovative si creative. Cu alte cuvinte, leadership-ul transformational este vazut ca un mod de a insufla in interiorul subordonatilor dorinta de a-si indeplini obiectivele cat mai bine posibil. Leadershup-ul transformational este gandit pentru a promova niveluri de effort si performanta organizationale peste ceea ce este posibil prin leadership-ul transactional. Deci este clar ca cel transformational este mai bun pentru sistemul militar, in defavoarea ceui tranzactional.8

6 7

U.S Army Doctrine Field Manual 22-100 R.E. Quinn, Beyond rational management, Jossez-Bass Inc. Publishers, 1988 8 Benoni Sfarlog, Ghita Barsan, Daniel Florin Giurca, Leadership militar conexiuni, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu , 2006, pp.220-221

4.Studiu de caz
Noile teorii se axeaza doar pe doua teorii ale leadership-ului, si anume: leadership tranzactional si leadership transformational. Leadership-ul tranzactional este considerat a fi optim mediilor de afaceri,politica si guvernare. Aceasta optimizare a fost daca chiar de prezenta tot mai acerba a acestuia in aceste medii. Stilul de conducere tranzactional, asa numitul dupa fapta si rasplata, este considerat, de catre armatele modern (Germania, Franta, Canada) a fi optim in indeplinirea atributiunilor zilnice si atingerea obiectivelor normale, pe cand la participarea in cadrul operatiunilor multinationale, s-a constatat ca cel transformational este adecvat.9 Desigur, in nici o situatie un stil nu a fost optim in folosirea fara folosirea celuilalt, deoarece conteaza foarte mult contextual situatie si faptul ca cele doua sunt complementare. Leadership-ul transformational poate fi facut pe intelesul tuturor, indifferent de nivelul in care se afla in cadrul organizatiei.10 Au fost elaborate o serie de chestionare pentru a identifica punctele forte si cele slabe ale unui lider in folosirea acestui stil de leadership. Dupa aceea, antrenarea se concentreaza asupra ariilor care trebuie imbunatatite. In esenta, leadership-ul transformational, se opune conducerii tranzactionale. Daca, in aceasta din urma, conducerea este conceptualizata in termenii procesului de schimb bazat pe costuri si beneficii, pe schimburile sau targurile implicite intre conducatori si subordonati, noua forma de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu, centrandu-se pe inspirarea subordonatilor de catre conducator de a realize performante peste standardele fixate. Leadership-ul transformational presupune cresterea atasamentului emotional al subordonatilor fata de organizatie, cresterea resurselor lor motivationale, identificarea personala a subordonatilor cu conducatorii, impartasirea viziunii conducatorilor si traducerea ei in fapt. Se obtin, in final, doua category de efecte: pe de o parte, transformarea angajatilor, concretizata in cresterea constiintei importantei si valorii rezultatelor expectate, depasirea de catre subordonati a propriilor interese, schimbarea si extensia nevoilor organizationale; pe de alta parte, transformarea organizatiilor, exprimata in cresterea eficientei organizationale, sporirea capacitatilor adaptive si transformativ - creative ale organizatiei. Desi la prima vedere conducerea transformationala este opusa conducerii tranzactionale, in realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori considera conducerea transformationala ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzactionale. Argumentul adus de ei este acela ca leadership-ul transformational se construieste pe cel gtranzactional, si nu invers. Cele doua se

Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership a response to critics, Academic Press, 1993, p.69. B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation leadership for individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990.
10

aseamana prin aceea ca ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce difera in mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmarite de fiecare.11 O alta teorie a leadership-ului ne arata cat de importanta este relatia lider-subordonat, iar calitatea aceste relatii influenteaza semnificativ satisfactia profesionala a subordonatului, retentia si performanta, iar aceasta relatie este corelata cu atentia liderului, sprijinul sau, participarea in cadrul procesului de luare a deciziilor, cantitatea de energie sit imp investite in munca. Aceasta teorie sustine ca liderul defineste asteptarile subordonatului, printr-o evaluare a competentelor si dependentei sale, plus ca asteptarile subordonatului raman stabile dup ace s-au format. In orice caz, s-a demonstrat ca aceasta teorie este valabila doar in cazul unor subordonati cheie. Daca aceasta teorie se aplica in sistemul militar, ar trebui folosita doar pentru a atrage atentia ca relatia lider-subordonat este foarte importanta cu toti indivizii, si nu doar cei mai important. Este adevarat liderii cu asteptari foarte mari au influentat subordonatii lor in asa fel incat acestia au avut rezultate cu nu si-au imaginat vreodata; de aceea e nevoie ca aceasta relatie sa existe cu orice subordonat, pentru a le creste increderea in sine si a le imbunatati simtitor performanta.12 Teoriile eventualitatii, sunt axate pe capabilitatea liderului de a schimba orice situatie nefavorabila in modul dorit, astfel incat sa devina favorabila pentru el. Desigur, este essential ca orice lider militar sa poata fi capabil a-si modela comportamentul dupa orice situatie, dar aceste teorii sustin faptul ca liderul poate sa scoata si ce-I mai bun din ea. Acest fapt are un effect pozitiv asupra performantei.13 O alta teorie specifica mediului militar este teoria atribuirii modelului de leadership. Conform acestei teorii, fiecare lider si subordonat sunt vazuti ca avand fiecare o viziune a sa asupra leadership-ului, o teorie personala asupra lui. Aceste teori sunt menite a ghida o persoana pe drumul cel bun, a-l face constient ca un anumit stil de leadership ii este propice. Aplicata in context militar, aceasta teorie sustine faptul ca superiorii si subordonatii cu aceleas inclinatii tind sa-si perceapa liderul ca si cauza directa la tot ceea ce li se intampla. De aceea, aceasta teorie are parte de multe critici, care in principal sustin, ca aceasta pot ghida leadership-ul pe o pista falsa. Totusi, sunt multe teorii care nu pot fi aplicate intr-un mediu militar. De exemplu, un lider militar nu este preocupat de a se face cat mai placut si agreat in mijlocul subordonatilor, calitati ca integritate si moralitate nu pot fi transmise intr-un mod constient. Dupa cum am vazut mai sus, modelele cognitive ale leadership-ului sunt folositoare pentru consideratia asupra influentelor exercitate atat de lider, cat si de subordonati. Modelele eventualitatii ne furnizeaza o buna intelegere asupra variatiilor stilurilor de leadership in concordanta cu caracteristicile subordonatilor si a mediului organizational (intern si extern).
11

Benoni Sfarlog, Marius Ralea,Daniel Florin Giurca, Leadership militar, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2010, p. 155. 12 T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member exchange and decision influence. In: Journal of applied psychology, 71, 1986. 13 A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership training: Leader Match., 1977.

Teoriile comportamentale accentueaza importanta recompenselor in procesul de marire a performantelor subordonatilor. Totodata, complexitatea cognitiva a unui lider este in directa corelatie cu gradul si functia sa, in sens crescator. Liderii militari, prin prisma teoriilor leadership-ului charismatic, pot influenta enorm activitatea si constiinta subordonatiilor, ducandu-l pana la sacrificiciul extrem. Similar, leadership-ul transformational, ca sic el charismatic si vizionar, incurajeaza subordonatii, sa se dedice unor obiective superioare asteptarilor lor. Totodata un mare accent a fost pus pe relatiile lider subordonat, pe introducerea de mari asteptari subordonatilor.14

14

Benoni Sfarlog, Ghita Barsan, Daniel Florin Giurca, Leadership militar conexiuni, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2006, pp. 220-223

Bibliografie

1. Benoni Sfarlog, Ghita Barsan, Daniel Florin Giurca, Leadership militar conexiuni, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2006 2. Benoni Sfarlog, Marius Ralea,Daniel Florin Giurca, Leadership militar, Editura Academiei Fortelor Terestre, Sibiu, 2010 3. Dr. Constantin Mosoflei, Dr. Petre Dutu, Liderul militar in Romania, Editura Universitatii Nationale de Aparare Carol I Bucuresti, 2007 4. Bass Bernard, Transformational Leadership and Multiples Levels of Analysis, Human Relation, vol. 43, 1990 5. Warren Bennis, Burt Nanus, Leaders The Strategies for Taking Charge, Harper & Row Publishers, New York, 2000 6. U.S. Army Doctrine Field Manual 7. R.E. Quinn, Beyond rational management, Jossez-Bass Inc. Publishers, 1988 8. Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership a response to critics, Academic Press, 1993 9. B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation leadership for individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990 10. T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member exchange and decision influence. In: Journal of applied psychology, 71, 1986 11. A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership training: Leader Match., 1977 12. http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/liderul_militar_in_romania.pdf 13. http://rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/02.htm

10