Peter M. Senge LA QUINTA DISCIPLINA El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje CAPTULO I.

DADME UNA PALANCA Y MOVER AL MUNDO

La empresa de mayor xito de la dcada del 90 ser algo llamado organizacin inteligente.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el uturo sern las que descubran cmo aprovec!ar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el ondo todos somos aprendices. Los equipos aprenden a generar resultados.

Lo que distinguir undamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias "organizaciones de control#$ ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE Los ingenieros dicen que se !a "inventado# una idea nueva cuando se demuestra que unciona en el laboratorio. La idea se trans orma en "innovacin# slo cuando se puede reproducir sin contratiempos$ en gran escala y a costees prcticos. %egn estos trminos$ las organizaciones inteligentes ya se !an inventado pero an no se !an innovado. &n la actualidad$ cinco nuevas "tecnolog'as de componentes# convergen par a innovar las organizaciones inteligente. (unque se desarrollaron por separado$ cada cual resultar decisiva para el xito de las dems$ tal como ocurre con cualquier conjunto. Pen !"#ent$ # t%"#&$ &l pensamiento sistmico es un marco conceptual$ un cuerpo de conocimientos y !erramientas que se !a desarrollado en los ltimos cincuenta a)os$ para que los patrones totales resulten ms claros$ y para ayudarnos a modi icarlos. &ste pensamiento se basa en contemplar el todo$ no cada elemento individual de un sistema. D$"#n#$ 'er $n!( La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar co!erentemente los resultados que ms le importan* lo consigue consagrndose a un aprendizaje incesante. &l dominio personal es la disciplina que permite aclarar y a!ondar continuamente nuestra visin personal$ concentrar las energ'as$ desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. &s una piedra angular de la organizacin inteligente$ su cimiento espiritual.

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&l a n y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que la de sus miembros. M$)e($ "ent!(e Los "modelos mentales# son supuestos !ondamente arraigados$ generalizaciones e imgenes que in luyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. -uc!as percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en con licto con poderosos y tcticos modelos mentales. La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del "aprendizaje institucional$ que es el proceso mediante el cual los equipos de management modi ican modelos mentales compartidos acerca de la compa)'a$ sus mercados y sus competidores.# C$n tr*&&#+n )e *n! ,# #+n &$"'!rt#)! .uesta concebir una organizacin que !aya alcanzado cierta grandeza sin metas$ valores y misiones que sean pro undamente compartidos dentro de la organizacin. .uando !ay una visin genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para con igurar "visiones del uturo# compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. A'ren)#-!.e en e/*#'$ /ay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes$ y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "dilogo#$ la capacidad de los miembros de equipo para "suspender los supuestos# e ingresar en un autntico "pensamiento conjunto#. &l aprendizaje en equipo es vital porque la unidad undamental del aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. LA QUINTA DISCIPLINA &s vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. 0or eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. &s la disciplina que integra las dems disciplinas$ usionndolas en un cuerpo co!erente de teor'a y prctica. %in una orientacin sistmica$ no !ay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. &l pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. La visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras imgenes del uturo sin conocimiento pro undo de las uerzas que se deben dominar para llegar all. 0ero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida$ los modelos mentales$ el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales en atizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. &l aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una igura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. 1 el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos a ectan el mundo.

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&n el corazn de una organizacin inteligente !ay un cambio de perspectiva* en vez de considerarnos separados del mundo$ nos consideramos conectados con el mundo3 en vez de considerar que un actor "externo# causa nuestros problemas$ vemos que nuestros actos crean los problemas que experimentamos. 4na organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. 1 cmo puede modi icarla. METANOIA. UN CAM0IO DE EN1OQUE 0ara muc!as personas$ la experiencia de ormar parte de los grandes equipos sobresale como un per'odo singular y plenamente vivido. La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin que aprende$ es "metanoia#$ y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de en oque$ trnsito de una perspectiva a la otra. .aptar el signi icado de "metanoia# es captar el signi icado ms pro undo de "aprendizaje#$ pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. &l verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que signi ica ser !umano. ( travs del aprendizaje nos re+creamos a nosotros mismos. ( travs del aprendizaje nos capacitamos para !acer algo que antes no pod'amos. &l "aprendizaje para la supervivencia#$ lo que a menudo se llama "aprendizaje adaptativo# es importante y necesario. 0ero una organizacin inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo# con el "aprendizaje generativo#$ un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRACTICA La mayor'a de los problemas que en renta la !umanidad se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo. &stos problemas eran en realidad "sistemas# que tentaban a los uncionarios a actuar sobre los s'ntomas$ no sobre las causas subyacentes$ los cuales produc'a bene icios a corto plazo y perjuicios a largo plazo$ y alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los s'ntomas. &ste libro$ pues$ es para las personas que desean aprender$ especialmente para quienes se interesan en el arte y la prctica del aprendizaje colectivo. CAPITULO 2. 3SU ORGANIZACIN TIENE PRO0LEMAS DE APRENDIZA4E5 &n la mayor'a de las compa)'as que racasan$ las pruebas de que la compa)'a est en un atolladero abundan de antemano. %in embargo$ nadie presta atencin a estas se)ales$ aunque los directivos sepan que existen. 56u sucede si las compa)'as de mayor xito tienen poca capacidad de aprendizaje$ y sobreviven pero jams desarrollan su potencial7 8o es accidental que la mayor'a de las organizaciones aprendan mal. &l modo en que estn dise)adas y administradas$ el modo en que nos !an ense)ado a pensar e interactuar 9no slo en organizaciones sino en general: crean problemas undamentales de aprendizaje. Los problemas de aprendizaje son igualmente trgicos en las organizaciones. &l primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identi icar las siete barreras para el aprendizaje.

6. Y$ $7 "# '*e t$
8os ense)an a ser leales a nuestra tarea$ al extremo de que la con undimos con nuestra identidad.
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.uando les preguntan cmo se ganan la vida$ las personas describen las tareas que realizan todos los d'as$ no el propsito de la empresa de la cual orman parte. <en sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. .uando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto$ no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. 2.E( ene"#g$ e8tern$ =odos tenemos la propensin a culpar a un actor o una persona externa cuando las cosas salen mal. &l s'ndrome del "enemigo externo# es un subproducto de "1o soy mi puesto#$ y de los modos asistmicos de encarar el mundo que ello alienta. .uando nos concentramos slo en nuestra posicin$ no vemos que nuestros actos la trascienden. &l s'ndrome del "enemigo externo# no consiste slo en ec!ar culpas dentro de la organizacin.

9. L! #(* #+n )e :!&er e &!rg$

&st de moda ser "proactivo#. Los managers a menudo proclaman la necesidad de !acerse cargo para a rontar problemas di icultosos. &sto suele signi icar que debemos en rentar estos problemas$ no esperar a que alguien ms !aga algo$ resolver los problemas antes que estalle una crisis. ( menudo$ la "proactividad# es reactividad dis razada. %i nos volvemos ms agresivos para luc!ar contra el "enemigo externo#$ estamos reaccionando$ no importa cmo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cmo intensi icamos nuestros propios problemas. &s un producto de nuestro modo de pensar$ no de nuestro estado emocional.

;. L! <#.!&#+n en ($ :e&:$
&stamos condicionados para ver la vida como una serie de !ec!os$ y creemos que para cada !ec!o !ay una causa obvia. La preocupacin por los !ec!os domina las deliberaciones empresariales3 esas explicaciones pueden ser ciertas en alguna medida$ pero nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los !ec!os y comprender las causas de esos patrones. 8uestra ijacin en los !ec!os orma parte de nuestro programa evolutivo. La iron'a es que !oy$ las primordiales amenazas para nuestra supervivencia$ tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades$ no viven de !ec!os repentinos sino de procesos lentos y graduales. &l aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por !ec!os inmediatos. %i nos concentramos en los !ec!os$ a lo sumo podemos predecir un !ec!o antes de que ocurra$ para tener una reaccin ptima. 0ero no podemos aprender a crear. =. L! '!r>?$(! )e (! r!n! :er,#)! %u aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente$ no para cambios lentos y graduales. 0ara aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo rentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil. @. L! #(* #+n )e /*e e !'ren)e &$n (! e8'er#en&#! 50ero qu ocurre cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos 7 56u sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el uturo distante o en una parte distante del
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sistema ms amplio dentro del cual operamos7 .ada uno de nosotros posee un "!orizonte de aprendizaje#$ una anc!ura de visin en el tiempo y el espacio$ dentro del cual evaluamos nuestra e icacia. .uando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el !orizonte de aprendizaje$ se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. /e aqu' un undamental dilema de aprendizaje que a rontan las organizaciones* s aprende mejor de la experiencia$ pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muc!as de nuestras decisiones ms importantes. Las decisiones ms cr'ticas de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema$ y se extienden durante a)os o dcadas. Los ciclos son muy di 'ciles de ver$ y$ por tanto$ es di 'cil aprender de ellos. &l anlisis de los problemas ms importantes de una compa)'a$ los problemas complejos que trascienden los l'mites uncionales$ se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente. A. E( "#t$ )e( e/*#'$ !)"#n# tr!t#,$ 50ero por qu !emos de con iar en que estos equipos podrn superar estos problemas de aprendizaje7 .on recuencia$ los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luc!ando en de ensa de su "territorio#$ evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y ingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo$ para mantener la apariencia de un equipo co!esivo. "La mayor'a de los equipos administrativos ceden bajo presin#. (rgyris argumenta que la mayor'a de los managers consideran la indagacin colectiva como una amenaza in!erente. 8uestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta$ y la mayor'a de las empresas re uerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben de ender sus puntos de vista pero no indagar los problemas complejos. (nte la incertidumbre o la ignorancia$ aprendemos a protegernos del dolor de mani estarlas. &se proceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que (gyris denomina "incompetencia cali icada#* &quipos llenos de gente incre'blemente apta para cerrarse al aprendizaje. CAPITULO 9. 3PRISIONEROS DEL SISTEMAB O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO5 Los problemas se originan en modos bsicos e pensamiento e interaccin$ ms que en peculiaridades de la estructura y las pol'ticas de las organizaciones. Le&&#$ne )e( .*eg$ )e (! &er,e-! ,. la estructura in luye sobre la conducta Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. ( menudo los sistemas causan sus propias crisis$ que no obedecen a uerzas externas ni a errores individuales. 2. La estructura de los sistemas !umanos es sutil &n los sistemas !umanos$ la estructura incluye el modo de tomar decisiones$ las "pol'ticas operativas# mediante las cuales traducimos percepciones$ metas$ reglas y normas en actos.

;. &l punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar

&n el juego de la cerveza$ los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan$ pero no lo consiguen porque no entienden cmo crean esa inestabilidad.
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%i literalmente miles de jugadores$ de or'genes absolutamente diversos$ generan patrones de conducta cualitativa similares$ las causas de esa conducta deben trascender a los individuos. Las causas de la conducta deben ormar parte de la estructura del juego. &conom'as nacionales enteras su ren estos aumentos y descensos de demanda y estos excesos de inventario$ debido a lo que los economistas denominan la teor'a del "acelerador de inventario#$ propia de los ciclos empresariales. L! e tr*&t*r! #n<(*7e $?re (! &$n)*&t! .uando pertenecen al mismo sistema$ las personas$ a pesar de sus di erencias$ suelen producir resultados similares. La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. &xperimentamos una apre!ensin pro unda y di erente cuando empezamos a ver que el sistema causa su propia conducta. 1 la razn !umana replica* ".ada vez que !ubo grandes l'deres militares !ubo guerras$ en e ecto$ pero eso no demuestra que los generales ueran la causa de las guerras$ que los actores que condujeron a la guerra se puedan !allar en la actividad personal de un solo !ombre#. "Leyes de la !istoria#$ su sinnimo para que lo que a!ora denominamos estructuras sistmicas. La "estructura sistmica# alude a las interrelaciones clave que in luyen sobre la conducta a lo largo del tiempo3 o las ideas de productos de los ingenieros y el @noA+!oA tcnico y administrativo en una compa)'a de alta tecnolog'a. 56u signi ica exactamente decir que las estructuras generan ciertos patrones de conducta7 5cmo se pueden reconocer esas estructuras de control7 5.mo nos ayudar'a ese conocimiento a tener ms xito en n sistema complejo7. &l juego de la cerveza nos brinda un laboratorio para explorar la in luencia de la estructura sobre la a conducta. =ales supuestos acerca de una "causa externa# son caracter'sticos del pensamiento asistmico. Las conjeturas de los jugadores acerca e la demanda de los consumidores arrojaron luz sobre nuestra pro unda necesidad de !allar un culpable cuando !ay problemas. 4na vez que entienden que ya no pueden culparse entre s' ni culpar al cliente$ los jugadores tienen un ltimo recurso* culpar al sistema. Re)e<#n#en)$ e( "!rgen )e #n<(*en&#!C &+"$ "e.$r!r n*e tr$ )e e"'eD$ en e( .*eg$ )e (! &er,e-! 5=iene xito la estrategia de la "no estrategia#7 0robablemente$ la mayor'a de los jugadores dir'an que no. a in de cuentas$ la estrategia genera atrasos persistentes. 0or otra parte$ un 2? por ciento de los jugadores obtienen mejor puntaje que la estrategia de la "no estrategia#$ ,0 por ciento obtiene muc!o mejor puntaje. &n otras palabras$ el xito es posible. 0ero requiere un cambio de perspectiva por parte de la mayor'a de los jugadores. La mayor'a de los jugadores entienden que su uncin consiste en "administrar su posicin# en orma aislada. Lo que se requiere es ver cmo su posicin interacta con el sistema general. &n este contexto$ nuestra tarea consiste en "administrar nuestra posicin "$ reaccionando ante los cambios en los "datos externos# relacionados con los pedidos$ las entregas de cerveza y las demoras del proveedor. 0ara mejorar su desempe)o$ los jugadores deben rede inir su es era de in luencia. 8uestro xito no depende slo de nuestros pedidos$ sino de los actos de todos los dems integrantes del sistema. &s interesante se)alar que en el juego de la cerveza y en muc!os otros sistemas nuestro triun o depende del triun o de otros. .ada jugador debe compartir esta perspectiva sistmica$ pues si un solo jugador es presa del pnico y e ecta un pedido mayor$ el pnico tiende a re orzarse en todo el sistema. L$ 'r$?(e"! )e !'ren)#-!.e 7 n*e tr$ "$)$ )e 'en !r
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=odos los problemas de aprendizaje descritos en el .ap'tulo 2 operan en el juego de la cerveza* .omo ciertos actos "convienen a su posicin#$ las personas no ven cmo ellos a ectan las dems posiciones. .uando surgen problemas$ se apresuran a culparse entre s'. .uando se vuelven "proactivos# y e ectan ms pedidos$ empeoran las cosas. Los "equipos# que ocupan las diversas posiciones se concentran en culpar a los dems jugadores por sus problemas3 arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena. Las conclusiones ms pro undas del juego de la cerveza surgen de ver cmo estos problemas de aprendizaje estn relacionados con modos alternativos de pensar en situaciones complejas. La perspectiva sistmica muestra que !ay niveles mltiples de explicacin en toda situacin compleja$ al como lo sugiere el diagrama que presentamos abajo. Las explicaciones cticas +"le !icimos qu a quin#+concedan a sus autores a la posicin reactiva. Las explicaciones estructurales$ si resultan claras y comprensibles$ tienen un impacto considerable. Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modi icar. La estructura genera conducta$ y el cambio de estructuras subyacentes puede generar otros patrones de conducta. &n este sentido$ las explicaciones estructurales son in!erentemente generativas. ( medida que los jugadores comprenden las estructuras que causan su conducta$ ven con mayor claridad suponer para modi icar esa conducta$ para adoptar pol'ticas e pedidos que uncionen dentro del sistema ms amplio. =ambin descubren esa pizca de sabidur'a atemporal expresada !ace a)os por Calt Delly en su amosa l'nea de "0ogo#. "/emos descubierto al enemigo$. 1 somos nosotros#. L! /*#nt! )# &#'(#n!B '#e)r! !ng*(!r )e (! $rg!n#-!&#+n #nte(#gente CAPITULO ;. LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

6. L$ 'r$?(e"! )e :$7 )er#,!n

)e (! $(*&#$ne )e !7er

( menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas$ cuando slo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque$ al contrario del mercader de al ombras$ quienes "resolvieron# el primer problema no son los mismos que quienes !eredan el nuevo.

2. &*!nt$ ">

e 're #$n!B "> 're #$n! e( # te"!

&l pensamiento sistmico tiene un nombre para este enmeno* "realimentacin compensadora#. /ay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los rutos de la intervencin. -uc!as compa)'as experimentan la realimentacin compensadora cuando uno de sus productos empieza a perder atractivo en el mercado. (bogan por un mr@eting ms agresivo* "siempre result antes$ 5verdad 7# Eastan ms en publicidad$ y bajan el precio3 estos mtodos pueden recobrar clientes temporariamente pero tambin cuestan dinero$ y la compa)'a debe reducir gastos para compensar. ( la larga$ cuanto ms empe)o se pone en la comercializacin$ ms clientes pierde la compa)'a.

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&jercer ms presin$ ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales$ es agotador. .omo individuos y organizaciones$ no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a menudo glori icamos el su rimiento. .uando nuestros es uerzos iniciales no producen mejoras duraderas$ "presionamos#* ieles$ como Goxer$ al credo de que el mayor empe)o superar todos los obstculos$ sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

9. L! &$n)*&t! "e.$r! !nte )e e"'e$r!r

Las intervenciones de "bajo apalancamiento# ser'an muc!o menos seductoras si muc!as de ellas no dieran resultado en el corto plazo. La respuesta donde las cosas mejoran antes de empeorar es lo que vuelve tan contraproducente las decisiones pol'ticas. 0or "decisiones pol'ticas# me re iero a las que se toman en virtud de actores que no obedecen a los mritos intr'nsecos de diversos cursos de accin. &n los sistemas !umanos complejos siempre !ay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los e ectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente$ pero ms tarde. La palabra clave es " inalmente#. La demora en un c'rculo de piezas de domin explica por qu los problemas sistmicos son tan di 'ciles de reconocer. 4na solucin t'pica luce maravillosa cuando cura los s'ntomas.

;. e( &!"#n$ <>&#( ((e,! !( "# "$ (*g!r

=odos nos sentimos cmodos aplicando soluciones t'picas a los problemas$ atendindonos a lo conocido. ( veces las llaves estn bajo el arol$ pero a menudo estn el la oscuridad. %i la solucin uera visible u obvia para todos$ tal vez ya la !ubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas undamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico.

=. L! &*r! '*e)e er 'e$r /*e (! en<er"e)!)

( veces la solucin cil o amiliar no slo es ine icaz$ sino adictiva y peligrosa. La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. &l enmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le !an dado un nombre* "desplazamiento de la carga#. &n los negocios$ delegamos la carga en consultores u otros "asistentes# que crean una dependencia$ en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo debe$ como dice -eadoAs$ " ortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas#. ( veces esto es di 'cil$ pero a veces es asombrosamente cil.

@. L$ "> r>'#)$ e ($ "> (ent$

Los principios sistmicos se pueden trans ormar en excusas para la inaccin$ para no !acer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes$ o decisiones que empeoren las cosas. Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a nuevo tipo de accin arraigada en un nuevo modo de pensar. &l pensamiento sistmico es ms desa iante y ms auspicioso que nuestra manera !abitual de abordar los problemas. A. L! &!* ! 7 e( e<e&t$ n$ e t>n 'r+8#"$ en e( t#e"'$ 7 e( e '!&#$ 4na caracter'stica undamental de los sistemas !umanos complejos* la "causa# y el "e ecto# no estn prximos en el tiempo y el espacio. 0or "e ectos# me re iero a los s'ntomas obvios que indican la
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existencia de problemas. 0or "causa# me re iero a la interaccin del sistema subyacente que es la ms responsable por la generacin de los s'ntomas$ y la cual$ una vez identi icada$ podr'a conducir a modi icaciones que producir'an mejoras duraderas. La ra'z e nuestras di icultades ni en adversarios malignos$ sino en nosotros mismos. (bandonar la nocin de que causa y e ecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

E. L$ &!"?#$ 'e/*eD$ '*e)en 'r$)*&#r

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(lgunos denominan al pensamiento sistmico la "nueva ciencia del desconsuelo#$ pues ense)a que las soluciones ms obvias no uncionan. &l pensamiento sistmico tambin ense)a que los actos peque)os y bien ocalizados a veces producen mejoras signi icativas y duraderas$ si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan "principio de la palanca#. ( rontar un problema di icultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento$ un cambio que con m'nimo es uerzo llevar'a a una mejora signi icativa y duradera. Ie la misma manera$ los cambios de alto apalancamiento en los sistemas !umanos no resultan obvios para quien no comprende las uerzas que actan en esos sistemas. 8o !ay reglas sencillas para e ectuar cambios de alto apalancamiento$ pero !ay modos de pensar que los acilitan. 4n punto de partida consiste en aprender a ver "estructuras# subyacentes en vez de "!ec!os#. Jtro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en "instantneas#.

F. Se '*e)en !(&!n-!r )$ "et! !'!rente"ente &$ntr!)#&t$r#!

( veces$ los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ve desde la perspectiva sistmica. %on producto de un pensamiento por "instantneas# y no por proceso$ y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

6G. D#,#)#r *n e(e<!nte '$r (! "#t!)

n$ gener! )$ e(e<!nte 'e/*eD$

Los sistemas vivientes poseen integridad. %u carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones3 la comprensin de la mayor'a de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dic!os problemas. &l principio clave del "l'mite del sistema# es que las interacciones a examinar son las ms relevantes para el problema en cuestin$ al margen de los l'mites organizacionales locales. &ste principio resulta di 'cil de practicar porque las organizaciones estn dise)adas para impedir que la gente vea interacciones importantes. 4n modo obvio consiste en imponer r'gidas divisiones internas que in!iban las preguntas a travs de los l'mites. Jtra consiste en dejar los problemas para que otros los resuelvan. 4n problema arrevesado donde no !ay apalancamiento posible$ porque el punto de apalancamiento se !alla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un ragmento.

66. N$ :!7 &*('!

&l pensamiento sistmico muestra que no !ay nada externo$ nosotros y la causa de nuestros problemas ormamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro "enemigo#. CAPITULO =. UN CAM0IO DE EN1OQUE

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VER EL MUNDO DE NUEVO &l pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. &s un marco para ver interrelaciones en vez de cosas$ para ver patrones de cambio en vez de "instantneas# estticas. &l pensamiento sistmico es tambin una sensibilidad !acia las interconexiones sutiles que con ieren a los sistemas vivientes su carcter singular. /oy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma. 6uiz por primera vez en la !istoria$ la !umanidad tiene capacidad para crear ms in ormacin de la que nadie puede absorber$ par alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. (nlogamente$ las organizaciones se desquician$ a pesar de la lucidez individual y os productos innovadores$ porque no pueden integrar sus diversas unciones y talentos en una totalidad productiva. La complejidad puede erosionar la con ianza y la responsabilidad. &l pensamiento sistmico es el ant'doto para esta sensacin de impotencia que sienten muc!os mientras ingresamos en la "era de la interdependencia#. &l pensamiento sistmico es una disciplina para ver las "estructuras# que subyacen a las situaciones complejas$ y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. &l pensamiento sistmico o rece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento. Ienomino al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendizaje expuestas en este libro. =odas se relacionan con un cambio de en oque* ver totalidades en vez de partes. %in pensamiento sistmico$ no !ay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la prctica. .omo quinta disciplina$ el pensamiento sistmico constituye la piedra angular del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del mundo. &stn dise)adas para manipular la complejidad donde !ay muc!as variables* complejidad en los detalles. 0ero !ay dos tipos de complejidad. &l segundo tipo es la complejidad dinmica$ situaciones donde la causa y el e ecto son sutiles$ y donde los e ectos de la intervencin a travs del tiempo no son obvios. .uando la misma accin tiene e ectos drsticamente distintos a corto y largo plazo$ !ay complejidad dinmica. .uando una accin tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema$ !ay complejidad dinmica. .uando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias$ !ay complejidad dinmica. 0ara !allar un punto de apalancamiento en la mayor'a de las situaciones empresariales !ay que comprender la complejidad dinmica$ no la complejidad de los detalles. Lamentablemente$ la mayor'a de los "anlisis de sistemas# se concentran en la complejidad de detalles$ no en la complejidad dinmica. 0ara la mayor'a de la gente el "pensamiento sistmico# "combatir la complejidad con la complejidad#$ dise)ando soluciones cada vez ms "complejas# 9"detalladas# es la palabra atinada: para problemas cada vez ms "complejos#. &sta es la ant'tesis del genuino pensamiento sistmico. La comprensin de las causas y las posibles curas requiere ver las interrelaciones. &s preciso ver las pausas entre actos y consecuencias. 1 es preciso ver los patrones de cambio$ no slo las "instantneas#$ como una escalada continua. (l ver las interrelaciones que subyacen al problemas se obtiene una nueva comprensin de lo que se puede !acer. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de en oque*
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<er las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa+e ecto* y <er procesos de cambio en vez de "instantneas#.

La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado eedbac@ o "realimentacin#$ que muestra cmo los actos pueden re orzarse o contrarrestarse 9equilibrarse: entre s'. %e trata de aprender a reconocer tipos de "estructuras# recurrentes. &l pensamiento sistmico o rece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. &n ltima instancia$ simpli ica la vida porque ayuda a ver los patrones ms pro undos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. 0arece que tenemos aptitudes latentes como pensadores sistmicos$ que no estn desarrolladas$ e incluso estn reprimidas por una educacin ormal en el pensamiento lineal. CRCULOS DE CAUSALIDAD La realidad est constituida por c'rculos pero vemos l'neas rectas. (qu' radica el comienzo de nuestra limitacin como pensadores sistmicos. 4na de las razones de esta ragmentacin de nuestro pensamiento surge del lenguaje. &l lenguaje modela la percepcin. Lo que vemos depende de cmo estemos preparados para verlo. &stas variables estn organizadas en un c'rculo o rizo de relaciones causa+e ecto que se denomina "proceso de realimentacin#. La gente se con unde con el trmino eedbac@ o "realimentacin# porque suele usarlo de otra manera* recoger opiniones sobre un acto que !emos realizado. &n el pensamiento sistmico$ realimentacin es un concepto ms amplio. (lude a todo lujo rec'proco de in luencia. &s el pensamiento sistmico es un axioma que toda in luencia es causa y e ecto. 8unca !ay in luencias en una sola direccin. La clave para ver la realidad sistmica consiste en ver c'rculos de in luencia en vez de l'neas rectas. (l seguir los lujos de in luencia$ vemos patrones que se repiten una y otra vez$ mejorando o empeorando las situaciones. Jtra idea trastocada por la perspectiva de la realimentacin es el antropocentrismo$ la actitud de considerarnos centro de las actividades. Iesde la perspectiva sistmica$ el actor !umano orma parte del proceso de realimentacin$ no est separado de l. &sto representa un pro undo cambio de conciencia. 8os permite ver que continuamente recibimos in luencia de la realidad y ejercemos in luencia sobre ella &l concepto de realimentacin complica el problema tico de la responsabilidad. 4na visin lineal siempre sugiere un solo lugar de responsabilidad. &n un nivel pro undo$ no !ay di erencia entre culpas ajenas o propias$ pues ambas nacen de percepciones lineales. Iesde la perspectiva lineal$ siempre buscamos a alguien o algo que debe de responsable3 incluso se pueden buscar agentes ocultos dentro de nosotros mismos. (l dominar el pensamiento sistmico$ abandonamos el supuesto de que debe !aber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. .uando a rontamos problemas de complejidad dinmica$ es preciso !abituarse a utilizar el lenguaje en la descripcin de los procesos de retroalimentacin mltiple. Re<*er-$ 7 e/*#(#?r#$ )e (! re!(#"ent!&#+n 7 (! )e"$r! C ($ (!)r#(($ )e( 'en !"#ent$ # t%"#&$
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/ay dos tipos de procesos de realimentacin* de re uerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin re orzadora 9 o ampli icadora: son los motores del crecimiento. .uando estamos en una situacin donde las cosas crecen$ est operando la realimentacin re orzadora. La realimentacin compensadora 9o estabilizadora: opera cuando !ay una conducta orientada !acia las metas. (dems$ muc!os procesos de realimentacin pueden contener demoras$ interrupciones en el lujo de in luencia de que !acen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente. =odas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos elementos. Re!(#"ent!&#+n re<$r-!)$r!C &+"$ &re&en ($ &!"?#$ 'e/*eD$ %i estamos en un sistema de realimentacin re orzadora$ quiz no vemos cmo los actos peque)os pueden redundar en consecuencias grandes$ para mejor o para peor. <er el sistema a menudo nos permite in luir en su uncionamiento. "&l 0igmalin#$ un personaje de la mitolog'a grecolatina que cre'a tanto en la belleza de la estatua que !ab'a tallado que logr que sta cobrara vida. &n los procesos re orzadores como el e ecto 0igmalin$ un cambio peque)o se alimenta de s' mismo. La conducta que deriva de un rizo re orzador es crecimiento acelerado o deterioro acelerado. La sabidur'a popular !abla de los rizos re orzadores en trminos tales como "e ecto bola de nieve# o "c'rculo vicioso#. Los rizos re orzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa. .uando se nota el problema$ puede ser demasiado tarde. La extincin de una especie a menudo sigue patrones de deterioro lento con aceleracin gradual durante largos per'odos$ y luego presenta un rpido ocaso. Lo mismo ocurre con la extincin de una empresa. 0ero el crecimiento o el deterioro acelerado rara vez continan sin reno en la naturaleza$ porque los procesos re orzadores rara vez son aislados. &stos l'mites constituyen una orma de realimentacin compensadora$ la cual$ despus de los procesos re orzadores$ es el segundo elemento bsico del pensamiento sistmico. Pr$&e $ &$"'en !)$re C e t!?#(#)!) 7 re # ten&#! 4n sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. &n un sistema compensador 9estabilizador: la autocorreccin procura mantener una meta u objetivo. /ay procesos de realimentacin compensadora en todas partes. %ubyacen a toda conducta orientada !acia una meta. Las organizaciones y las sociedades semejan organismos complejos porque tambin tienen miles de procesos de realimentacin compensadora. La plani icacin crea procesos compensadores de largo plazo. Los planes de estudio de mercado y lo s planes de investigacin y desarrollo modelan el desarrollo de nuevos productos e inversiones en personal$ tecnolog'as y planta de capitales para elaborar una ventaja competitiva.
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Los procesos compensadores son di icultosos en administracin porque las metas a menudo son impl'citas$ y nadie reconoce que el proceso compensador existe. 0ara comprender cmo unciona un organismo debemos comprender sus procesos compensatorios expl'citos e impl'citos. (unque el concepto es simple$ los procesos compensadores pueden generar conductas asombrosas y problemticas si pasan inadvertidos. &n general$ los rizos compensadores son ms di 'ciles de ver que los rizos re orzadores porque a menudo parece que no est pasando nada. &l proceso compensador mantiene el status quo$ aunque todos los participantes deseen el cambio. Los dirigentes que intentan cambios organizacionales a menudo se sorprenden atrapados en procesos compensadores. &llos tienen la impresin de que sus es uerzos se topan con una resistencia repentina de origen misteriosos. La resistencia es una reaccin del sistema$ que procura mantener una meta impl'cita. -ientras esta meta no reconozca$ el es uerzo en pos del cambio est condenado al racaso. .uando !ay "resistencia al cambio#$ sin duda !ay uno o ms procesos compensadores "ocultos#. La resistencia al cambio no es capric!osa ni misteriosa. %iempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. &n vez de presionar ms para superar la resistencia al cambio$ los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas impl'citas y las relaciones de poder donde estn encastradas las normas. De"$r! C (! &(!,e e <#n!("ente 4no de los puntos de apalancamiento ms relevantes para mejorar el desempe)o de un sistema es la minimizacin de demoras en el sistema. &l modo como las compa)'as l'deres administran el tiempo en produccin$ en desarrollo de nuevos productos$ en ventas y distribucin$ representa a!ora la uente ms potente de desventaja competitiva. Las demoras entre los actos y sus consecuencias estn por doquier en los sistemas !umanos. 0ero las demoras a menudo pasan inadvertidas y conducen a la inestabilidad. .uando el e ecto de una variable sobre otra lleva tiempo provoca demoras$ las cuales constituyen el tercer ladrillo bsico del lenguaje sistmico. ( menudo las demoras no se identi ican o no se comprende. &sto puede derivar en "excesos "$ en decisiones que van ms lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado. Las demoras no reconocidas tambin pueden conducir a la inestabilidad y el colapso$ especialmente cuando son prolongadas. &s una de las lecciones de rizos compensadores con demora* la accin agresiva a menudo genera lo contrario de lo que se busca. Eenera inestabilidad y oscilacin$ en vez de llevarnos con mayor rapidez !acia nuestra meta. Las demoras tambin son problemticas en los rizos re orzadores. La perspectiva sistmica en atiza el largo plazo. 0or eso las demoras y los rizos de realimentacin son tan importantes. &n el corto plazo$ a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. %lo regresan para acec!arnos en el largo plazo. La realimentacin re orzadora$ la realimentacin compensadora y las demoras son muy simples. .onstituyen los ladrillos de los "arquetipos sistmicos#$ estructuras ms complejas que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
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CAPITULO @. CON1IGURACIONES NATURALESC PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS &structuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros. Knversamente$ al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos$ activamos un proceso de liberacin respecto de uerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modi icarlas. 4no de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Los arquetipos sistmicos sugieren que no todos los problemas administrativos son nicos$ algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. %i la realimentacin re orzadora y compensadora y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos del pensamiento sistmico$ los arquetipos sistmicos son anlogos a la opcin simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. /ay una cantidad relativamente peque)a de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. &n muc!os sentidos$ la mayor promesa de la perspectiva sistmica es la uni icacin del conocimiento a travs de todas las especialidades. .omo los arquetipos son sutiles$ es ms cil sentirlos que verlos. ( veces producen una sensacin de dj vu$ la corazonada de que ya vimos antes este patrn de uerzas. Los arquetipos sistmicos pueden volver expl'citas muc!as cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos. &l dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda de llevar a la prctica la perspectiva sistmica. 8o basta con abrazar el pensamiento sistmico$ diciendo* "Iebemos mirar la totalidad y adoptar una visin de largo plazo#. &sto puede conducir a la resolucin de un problema$ pero no modi icar el pensamiento que !a generado el problema. &l propsito de los arquetipos sistmicos es recondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego$ y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. ARQUETIPO 6C LIMITES DEL CRECIMIENTO De<#n#&#+n 4n proceso re orzador 9ampli icador: se pone en marc!a para producir un resultado deseado. .rea una espiral de xito pero tambin genera e ectos secundarios inadvertidos 9mani estados en un proceso compensador: que eventualmente atentan contra el xito. Pr#n&#'#$ !)"#n# tr!t#,$ 8o precipites el crecimiento3 elimina los actores que limitan el crecimiento. D+n)e e en&*entr! La estructura de los l'mites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con l'mites. -uc!os es uerzos repentinos pero bien intencionados para el per eccionamiento se topa con los l'mites del crecimiento. E tr*&t*r!
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&n los casos de l'mites del crecimiento$ !ay un proceso re orzador 9ampli icador: de crecimiento o per eccionamiento que opera por s' mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador 9estabilizador:$ que opera para limitar el crecimiento. .uando eso ocurre$ la tasa de per eccionamiento disminuye e incluso se detiene. C$"'ren #+n 7 * $ )e (! e tr*&t*r! Las estructuras de l'mite del crecimiento operan en muc!os niveles de las organizaciones P!tr+n )e &$n)*&t!. &n cada una de estas estructuras$ el l'mite se vuelve cada vez ms poderoso. Iespus del auge inicial$ el crecimiento misteriosamente se detiene. Linalmente$ el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral re orzadora se invierte y unciona en sentido contrario. Las estructuras de l'mites del crecimiento a menudo rustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno y luego pierden 'mpetu. .uanto ms agresivamente se intenta cambiar el proceso$ ms consciente de los riesgos son ambas partes. C+"$ !'(#&!r (! '!(!n&! La mayor'a de la gente reacciona ante las situaciones de l'mites del crecimiento presionando ms3 si no podemos romper con un mal !bito$ vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad3 si nuestra relacin tiene problemas$ pasamos ms tiempo junto o nos es orzamos para que la relacin uncione. &s una respuesta comprensible. &n las primeras etapas$ cuando vemos mejoras$ deseamos !acer ms de lo mismo. ( in de cuentas$ da resultado. .uando la tasa de mejoramiento decrece$ intentamos una compensacin mediante mayores es uerzos$ Lamentablemente$ cuanto ms movemos las palancas tradicionales$ ms resistencia opone el proceso compensador$ y ms tiles se vuelven nuestros es uerzos. 0ero !ay otro modo de encarar estas situaciones. &n todas ellas$ el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador$ no en el rizo re orzador. 0ara cambiar la conducta del sistema$ !ay que identi icar y modi icar el actor limitativo. &sto puede requerir actos en los que no !emos pensado$ opciones que no !emos considerado o cambios di 'ciles en las recompensas y las normas. 0ero la estructura de los l'mites del crecimiento tambin nos brinda otra leccin. %iempre !abr ms procesos limitativos. .uando se elimina o debilita una causa de limitacin$ el crecimiento vuelve !asta que aparece otra. Los es uerzos para extender el crecimiento mediante la eliminacin de los l'mites pueden ser contra producentes porque postergan lo inevitable3 el d'a atal$ dado el ritmo de cambio que pueden crear los procesos re orzadores$ puede llegar antes de lo que pensamos. &l mejor modo de comprender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio diagrama. .uanto ms trabajemos con los arquetipos$ mayor capacidad tendremos para reconocerlos y !allar un punto de apalancamiento. 0rimero identi ique el proceso re orzado* 5qu est mejorando y cul es el acto o actividad que produce mejoras7 el segundo paso consiste en identi icar el actor limitativo y el proceso compensador que ste crea. 56u "accin decreciente# o uerza de resistencia comienza a operar para impedir que esa condicin mejore continuamente7.

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0ara obtener los mejores resultados$ veri ique su !istoria de l'mites del crecimiento en la vida real. /able con otros acerca de su percepcin. <eri ique sus ideas sobre apalancamiento en peque)os experimentos de la vida real. ARQUETIPO 2C DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA De<#n#&#+n 4n problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. 0ero el problema subyacente es di 'cil de abordar$ porque es engorrosos o porque es costoso a rontarlo.. (s' que la gente "desplaza la carga# del problema a otras soluciones$ arreglos bien intencionados y ciles que parecen muy e icaces. Lamentablemente$ las "soluciones# ciles slo aplacan los s'ntomas y dejan intacto el problema subyacente. &l problema subyacente empeora$ inadvertido porque los s'ntomas aparentemente desaparecen$ y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. Pr#n&#'#$ !)"#n# tr!t#,$ 8o solucione los s'ntomas. Las soluciones que aborda los s'ntomas y no las causas undamentales del problema lo sumo brindan bene icios de corto plazo. &ventualmente el problema surge y crece la presin por una respuesta ante el s'ntoma. D+n)e e en&*entr! Las estructuras de "desplazamiento de la carga# son comunes en nuestras vidas personales y laborales. &ntran en juego cuando !ay obvios "s'ntomas de problemas# que exigen atencin$ y soluciones rpidas que eliminan los s'ntomas$ al menos por un tiempo. La estructura de "desplazamiento de la carga# acec!a detrs de muc!as "soluciones# que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensacin de que el problema no est eliminado. E tr*&t*r! La estructura de "desplazamiento de la carga# est compuesta por dos procesos compensadores 9estabilizadores:. (mbos tratan de ajustar o corregir el mismo s'ntoma problemtico. &l c'rculo superior representa la intervencin contra el s'ntoma$ la "solucin rpida#. Mesuelve pronto el s'ntoma problemtico$ pero slo temporeramente. &l c'rculo in erior tiene una demora. Mepresenta una respuesta ms undamental ante el problema$ una cuyos e ectos tardan ms en evidenciarse. %in embargo$ la solucin undamental unciona con mayor e icacia3 quiz sea el nico modo duradero de tratar el problema. ( menudo 9aunque no siempre:$ en estas estructuras !ay tambin un proceso re orzador 9ampli icador: creado por "e ectos laterales# de la solucin del s'ntoma. .uando esto ocurre$ los e ectos laterales di icultan an ms la implementacin de la solucin undamental. La "solucin sintomtica + solucin del s'ntoma + es tentadora* se logran mejoras aparentes$ se elimina la presin externa o interna para "!acer algo# acerca de un problema urgente. 0ero el aplacamiento del s'ntoma tambin reduce la necesidad percibida de !allar soluciones ms undamentales. &ntretanto$ el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse$ pues los e ectos laterales de la solucin sintomtica di icultan an ms la aplicacin de la solucin undamental. 4n caso especial de esta estructura$ que se repite con alarmante recuencia$ es el de "erosin de las metas#. .uando !ay una brec!a entre nuestras metas y nuestra situacin actual$ !ay dos conjuntos de presiones* mejorar la situacin y reducir nuestras metas. P!tr+n )e &$n)*&t!
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=oda solucin de los s'ntomas unciona !asta cierto punto. (livia el s'ntoma del problema. 0ero tambin de la sensacin de !aber "resuelto el problema#$ restando n asis al problema undamental. &sta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo re orzador$ aumentando la dependencia respecto de la solucin sintomtica. &sta es la dinmica genrica de la adiccin. .asi tosas las ormas de adiccin tienen una estructura subyacente de "desplazamiento de la carga#. =odas involucran soluciones sintomticas$ la atro ia gradual de la aptitud para concentrarse en soluciones undamentales y una creciente dependencia respecto de las soluciones sintomticas. &stas estructuras tienden a generar crisis peridicas$ cuando a loran los s'ntomas del estrs. Las crisis !abitualmente se resuelven recurriendo nuevamente a la solucin sintomtica y aliviando temporariamente los s'ntomas. -ientras la respuesta undamental pierde poder$ la respuesta sintomtica se ortalece. C+"$ !'(#&!r (! '!(!n&! 0ara a rontar una estructura de "desplazamiento de la carga# se requiere ortalecer la respuesta undamental al tiempo de se debilita la respuesta sintomtica. &l temple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad 9o incapacidad: para en rentar estas estructuras. &l ortalecimiento de respuestas undamentales casi siempre requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida. &l debilitamiento de la respuesta sintomtica requiere voluntad para decir la verdad acerca de los paliativos y las soluciones cosmticas. ( veces las soluciones sintomticas son necesarias. 0ero siempre debemos reconocer las soluciones sintomticas como tales$ y combinarlas con estrategias que re!abiliten la capacidad para una solucin undamental$ si deseamos interrumpir la dinmica de "desplazamiento de la carga#. %i las soluciones sintomticas se emplean como si ueran soluciones undamentales$ la bsqueda de soluciones undamentales cesa y la estructura se rea irma. .J-J .M&(M 84&%=M( 0MJ0K( /K%=JMK( I& "I&%0L(N(-K&8=J I& L( .(ME(# La presencia de una estructura de este tipo o rece tres indicios. 0rimero$ !ay un problema que empeora gradualmente en el largo plazo$ aunque en ocasiones parece mejorar por un tiempo. %egundo$ la salud general del sistema empeora gradualmente. =ercero$ !ay una creciente sensacin de impotencia. (nte todo$ busquemos situaciones de dependencia donde se tiene la impresin de que los problemas nunca se eliminan del todo. 4na vez que usted tenga en mente esa situacin$ trate de identi icar los elementos de los rizos re orzadores y compensadores. ,.+.omience por identi icar el "s'ntoma del problema#. &sta ser la "rueda c!irriante# que reclama atencin. 2.+Luego identi ique una "solucin undamental# 9puede !aber ms de una:$ un curso de accin que puede conducir a una mejora duradera. ;.+Luego identi ique una o varias "soluciones sintomticas# que puedan aliviar los s'ntomas por un tiempo. >.+Luego identi ique los posibles "e ectos laterales# negativos de la solucin sintomtica.

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CAPITULO A. EL PRINCIPIO DE LA PALANCA La clave del pensamiento sistmico es la palanca* !allar el punto donde los actos y modi icaciones en estructuras pueden conducir a mejoras signi icativas y duraderas. &l pensamiento asistmico resulta perjudicial porque nos induce a e ectuar cambios de bajo apalancamiento* nos concentramos en los s'ntomas donde la tensin es mayor y reparamos o aliviamos los s'ntomas. 0ero sesos es uerzos mejoran la situacin en el corto plazo$ a lo sumo$ y la empeoran en el largo plazo. &s di 'cil estar en desacuerdo con el principio de la palanca. 0ero el punto de apalancamiento de la mayor'a de los sistemas reales 9como la mayor'a de las organizaciones: no es obvio para la mayor'a de los actores de dic!os sistemas. &llos no ven las "estructuras# subyacentes a los actos. CUANDO CREAMOS NUESTRAS PROPIAS LIMITACIONES DE MERCADO Ie cada diez compa)'as que empiezan$ la mitad desaparece a los primeros cinco a)os$ slo cuatro sobreviven en el a)o dcimo$ y slo tres llegan a los quince a)os. &n una estructura de l'mite del crecimiento$ lo peor que se puede !acer es presionar sobre el proceso re orzador$. &l punto de apalancamiento est en el proceso compensador. &n la estructura del desplazamiento de la carga$ lo primero que busca un pensador sistmico es aquello que puede estar debilitando la respuesta undamental. LA OPCIN ENTRE CRECIMIENTO AUTOLIMITADO Y CRECIMIENTO AUTOSOSTENIDO Las compa)'as que antes crec'an rpidamente y gozaban de gran xito racasan misteriosamente. &sta estructura es otro arquetipo sistmico llamado crecimiento y subinversin$ un poco ms complejo que los dos arquetipos citados. &ste arquetipo opera a cada vez que una compa)'a limita su propio crecimiento mediante la subinversin. %ubinversin signi ica construir menos capacidad de la necesaria para satis acer la demanda acreciente. %e reconoce la estructura de crecimiento y subinversin cuando una empresa no logra alcanzar su crecimiento potencial a pesar de que todos trabajan con empe)o 9un indicio de subinversin:. La dinmica de esta estructura es insidiosa por el carcter gradual de la erosin y la declinacin. &s la estructura t'pica del s'ndrome de la "rana !ervida# &l arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente 9dinmica:$ en medio de la abundancia de detalles$ presiones y correntadas que son propias del mbito empresarial. Ie !ec!o$ la esencia de dominar el pensamiento sistmico como disciplina administrativa radica en ver patrones donde otros slo ven !ec!os y uerzas ante las cuales reaccionan. CAPITULO E. EL ARTE DE VER LOS HR0OLES SIN DE4AR DE VER EL 0OSQUE =odos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que "los rboles no nos impidan ver el bosque#. 0ero$ lamentablemente$ al retroceder$ la mayor'a slo vemos "muc!os rboles#. &scogemos un par de rboles avoritos y consagramos nuestros es uerzos a modi icarlos. 4no de los mayores bene icios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. &l arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de la complejidad las estructuras subyacentes que generan el cambio. 0ensamiento sistmico no signi ica ignorar la complejidad$ sino organizar la complejidad en una exposicin co!erente que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de orma duradera. 8ecesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante$ las variables decisivas de las secundarias$ y necesitamos !acerlo de modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensin compartida.
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LOS PELIGROS DE SER PIONERO &s cil extraviarse entre los "rboles# de estos detalles y perder de vista el "bosque#$ el dominio de la complejidad dinmica esencial para una estrategia eliz. (qu' es donde la disciplina del pensamiento sistmico encuentra su mayor ventaja. (l usar los arquetipos sistmicos aprendemos a "estructurar# los detalles en un cuadro co!erente de las uerzas que estn en el juego. UNA TEORA ACERCA DE QUE OCURRI EN PEOPLE EIPRESS &l dominio de arquetipos bsicos como el de crecimiento y subinversin es el primer paso para desarrollar la aptitud de ver los rboles y el bosque$ para ver la in ormacin en patrones amplios y detallados. %lo viendo ambas cosas podemos responder al desa 'o del cambio y la complejidad. L! )# &#'(#n! &entr!(e C &$n tr*7en)$ *n! $rg!n#-!&#+n &$n &!'!&#)!) )e !'ren)#-!.e CAPITULO F. DOMINIO PERSONAL EL ESPRITU DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. &l aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional$ pero no !a aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. 4n compromiso con el aprendizaje individual exige un replanteo radical de la iloso 'a empresarial. La gente tiene su propia voluntad$ su propio parecer y su propio modo de pensar. %i los empleados no estn motivados para alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnolgico...no !abr crecimiento$ mayor productividad ni desarrollo tecnolgico. 8uestras organizaciones jerrquicas tradicionales no estn dise)adas para satis acer las necesidades superiores de la gente$ como autoestima y autorrealizacin. Las turbulencias empresariales continuarn !asta que las organizaciones comiencen a abordar estas necesidades de sus empleados. La tarea undamental de los directivos$ segn JOGrien$ consiste en "brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar vidas enriquecedoras#. Lue un empresario tan perspicaz como /enry Lord quien observ* La realidad indivisible ms peque)a es$ a mi juicio$ inteligente$ y est all' esperando a ser usado por los esp'ritus !umanos si nos decidimos a invocarlos. &stamos impacientes por los resultados. Lo que necesitamos es... el re uerzo del alma por parte del poder invisible que aguarda ser usado... .reo con irmeza que la !umanidad ue otrora ms sabia en cuanto a los asuntos espirituales de lo que somos !oy. &ntonces se sab'a lo que !oy slo se cree. "Iominio personal# es la expresin que mis colegas y yo usamos para la disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal.. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. Ie su bsqueda de aprendizaje continuo surge el esp'ritu de la organizacin inteligente. DOMINIO Y DESTREZA &l dominio personal trasciende la competencia y las !abilidades$ aunque se basa en ellas. =rasciende la apertura espiritual$ aunque requiere crecimiento espiritual. %igni ica abordar la vida como una tarea creativa$ vivirla desde una perspectiva creativa y no meramente reactiva.
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.uando el dominio personal se trans orma en disciplina + una actividad que integramos a nuestra vida +$ encarna dos movimientos subyacentes. &l primero consiste en clari icar continuamente lo que es importante para nosotros. ( menudo pasamos tanto tiempo a rontando problemas en nuestra senda que olvidamos porqu segu'amos esa senda. &l resultado es una visin borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. &l segundo consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. (l moverse !acia un destino deseado$ es vital saber dnde estamos a!ora. La yuxtaposicin entre visin 9lo que deseamos: y una clara imagen de la realidad actual 9dnde estamos en relacin con dnde deseamos estar: genera lo que denominamos "tensin creativa#* una uerza para unir ambos puntos$ causada por la tendencia natural de la tensin a buscar resolucin. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas. &n este contexto$ "aprendizaje# signi ica expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. %e trata de aprendizaje generativo. 1 las organizaciones inteligentes no son posibles a menos que en todos los niveles !aya personas dispuestas a practicar esa orma de aprendizaje. &l dominio personal sugiere un nivel espacial de destreza en cada aspecto de la vida$ personal y tambin pro esional. Las gentes con alto nivel de dominio personal$ tienen un sentido especial del propsito que subyace a sus visiones y metas. 0ara esas personas$ una visin es una vocacin y no slo una buena idea. <en la "realidad actual# como un aliado$ no como un enemigo. /an aprendido a percibir las uerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. %on pro undamente inquisitivas$ y desean ver la realidad con creciente precisin. Las gentes con alto nivel de domino personal viven en una continua modalidad de aprendizaje. 8unca "llegan#. &l domino personal no es algo que se posee. &s un proceso. &s una disciplina que dura toda la vida. Las gentes con alto nivel de domino personal son muy conscientes de su ignorancia$ su incompetencia$ sus zonas de crecimiento. 1 siente una pro unda con ianza en s' mismas. 54na paradoja7 %lo para quines no ven que "la recompensa es el viaje#. %ean cuales ueren las razones$ no procuramos el desarrollo emocional con la misma intensidad con que procuramos el desarrollo 'sico e intelectual. &s lamentable$ pues el desarrollo emocional pleno o rece la palanca ms potente para alcanzar nuestro pleno potencial. PORQUE LO QUEREMOS "&l pleno desarrollo de la gente + a)ade JOGrien + es esencial para alcanzar nuestra meta de excelencia empresarial. .reemos que$ en el largo plazo$ cuanto ms practiquemos las virtudes excelsas de la vida$ ms xito econmico tendremos#. Las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas. 0oseen mayor iniciativa. =ienen un sentido ms amplio y pro undo de la responsabilidad en su trabajo. (prenden con mayor rapidez. 0or todas estas razones$ muc!as organizaciones abrazan un compromiso con el crecimiento personal de sus empleados$ pues creen que ello ortalecer la organizacin. Jtra razn igualmente importante por la cual alentamos a nuestra gente en esta bsqueda es el impacto que el desarrollo personal pleno puede tener en la elicidad individual. La realizacin personal slo uera del trabajo ignorando la signi icativa parte de la vida que pasamos trabajando equivale a limitar nuestras oportunidades de ser seres !umanos elices y completos. "50or qu el trabajo no puede ser una de las cosas maravillosas de la vida7 50or qu no podemos apreciarlo y alabarlo$ en vez de verlo como una mera necesidad7 50or qu no puede ser una
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piedra angular en el proceso de desarrollar una tica$ valores$ en expresar las !umanidades y las artes7. &n otras palabras$ 5por qu queremos dominio personal7 Lo queremos porque lo queremos. .uando los l'deres de una organizacin adoptan esta actitud$ se trata de un momento crucial en la evolucin de la empresa. %igni ica que la organizacin se !a comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes. Ianiel 1an@elovic! !a indicado un "cambio bsico de actitud en el mbito laboral# $ que !a pasado de una perspectiva "instrumental# a una "sagrada#. La perspectiva instrumental implica que trabajamos para obtener ingresos y !acer lo que realmente nos place cuando no estamos trabajando. &sta es la clsica orientacin consumista del trabajo* el trabajo es un instrumento para generar ingresos. 1an@elovic! utiliza la palabra "sagrado# en el sentido sociolgico$ no religioso* "Las personas o los objetos son sagrados en el sentido sociolgico cuando$ aparte de su uncin instrumental$ son valorados por s' mismos#. &n el tipo de organizacin que procuramos construir$ el pleno desarrollo de las personas est en el mismo plano que el xito inanciero. %e enriquecen mutuamente. <er el desarrollo de la gente como un medio para los ines de la organizacin desvaloriza la relacin que puede existir entre el individuo y la organizacin. Los contratos + a irma -ax de 0ree + constituyen una parte peque)a de una relacin. 4na relacin completa requiere un pacto... una relacin de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas$ problemas$ valores$ metas y procesos de administracin...Los pactos re lejan unidad$ gracia y equilibrio. &xpresan la 'ndole sagrada de las relaciones. RESISTENCIA .omprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituye un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la institucin. &n algunos sentidos$ constituye la ruptura ms radical de la organizacin inteligente. /ay razones obvias para que las compa)'as se resistan a alentar el dominio personal. &s "blando#$ pues se basa en conceptos no cuanti icables$ como la intuicin y la visin personal. (l combatir el cinismo$ es til conocer su origen. %i raspamos la super icie de la mayor'a de los c'nicos$ !allaremos a un idealista rustrado$ alguien que cometi el error de convertir sus ideales en expectativas. 0or ejemplo$ muc!os de los que !ablan c'nicamente del dominio personal en un tiempo tuvieron altos ideales acerca de las personas. Luego se sintieron de raudados$ !eridos y amargados porque la gente no satis ac'a esos ideales. /ay pro esores$ asistentes sociales y clrigos que trabajan con incre'ble empe)o !asta los H0 a)os de edad y nunca su ren de "agotamiento#$ porque tienen una visin atinada de la naturaleza !umana. 8o idealizan a la gente$ as' que no su ren un gran estrs psicolgico cuando la gente los decepciona. (lgunos temen que el dominio personal amenace el origen establecido de una compa)'a bien administrada. &s un temor vlido. Jtorgar poder a la gente dentro de una organizacin no alineada puede ser contraproducente. %i la gente no comparte una visin comn ni "modelos mentales# comunes acerca de la realidad de los negocios$ el poder que reciba slo aumentar el estrs organizacional y las di icultades para mantener la co!erencia y el rumbo. &l compromiso empresarial con el dominio personal es ingenuo y necio si los l'deres de la organizacin carecen de capacidad para construir una visin y modelos mentales compartidos que sirvan de gu'a a quienes tomas decisiones locales.
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LA DISCIPLINA DEL DOMINIO PERSONAL &l desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina$ una serie de prcticas y principios que se deben aplicar para ser tiles. V# #+n 'er $n!( La visin personal nace por dentro. La mayor'a de los adultos tienen poco sentido de una visin real. =enemos metas y objetivos$ pero stos no son visiones. .uando les preguntan qu desean$ muc!os adultos !ablan de aquello de lo que quieren liberarse. &sas letan'as de "visiones negativas# son un triste lugar comn$ aun entre gente de muc!o xito. .onstituyen el subproducto de una vida entera de adaptacin$ de a rontar contratiempos$ de resolver problemas. 4na orma ms sutil de una visin disminuida consiste en "concentrarse en los medios y no en el resultado#. La capacidad para concentrarse en metas intr'nsecas relevantes$ no slo en metas secundarias$ es una piedra angular del dominio personal. 4na visin real no se puede comprender al margen de la idea de propsito. .on propsito me re iero a por qu un individuo cree que est vivo. 8adie puede demostrar ni re utar la a irmacin de que los seres !umanos tienen un propsito. 0ero como premisa uncional$ la idea tiene una gran potencia. Eeorge Gernanrd %!aA expres esa idea con gran agudeza* &sta es la verdadera alegr'a de la vida$ el ser usado para un propsito que t mismo reconoces como poderoso... ser una uerza de la naturaleza en vez de un peque)o$ ebril y ego'sta gui)apo de a licciones y rencores quejndose de que el mundo no se dedica a !acerlo eliz. (lgunas organizaciones expresan este mismo principio con la expresin "inters genuino#. .uando la gente siente inters genuino$ se compromete con naturalidad. Lo !ace porque lo desea de veras. &st rebosante de energ'a y entusiasmo. 0ersevera$ aun ante rustraciones y contratiempos$ porque est !aciendo lo que debe !acer. &s su trabajo. =odos !emos tenido experiencias donde el trabajo se desarrolla con luidez$ cuando estamos a tono con un tarea y trabajamos con autntica econom'a de medios. ( menudo reconocemos nuestra visin personal porque crea momentos semejantes3 la meta que nos impulsa !ace que el trabajo valga la pena. 0ero visin no es lo mismo que propsito. 0ropsito es similar a direccin$ a un encabezamiento general. La visin es un destino espec' ico$ la imagen de un uturo deseado. &l propsito es abstracto. La visin es concreta. &l propsito es "a inar la capacidad del !ombre para explorar los cielos#. La visin es "un !ombre en la Luna a ines de los a)os B0#. &l propsito es "ser todo lo que puedo ser#$ "excelencia#. <isin es correr una milla en cuatro minutos. 4na visin sin propsito$ sin vocacin$ es slo una buena idea. La visin es intr'nseca y no relativa. &s algo que deseamos por su valor intr'nseco$ no por su posicin en relacin con otras cosas. Las visiones relativas pueden ser apropiadas en el 'nterin$ pero rara vez conducen a la grandeza. 0or eso el dominio personal deber ser una disciplina. &s un proceso de ocalizarse continuamente$ una y otra vez$ en lo que uno desea de veras$ en nuestras visiones. La visin es multi actica. /ay acetas materiales de nuestras visiones$. /ay acetas personales. /ay acetas de servicio$ como ayudar a otros o contribuir a mejorar el conocimiento en una especialidad. =odas orman parte de lo que deseamos. %e necesita coraje para de ender visiones que no congenian con el tono dominante en la sociedad. 0ero ese coraje para de ender nuestra visin distingue a las personas con alto nivel de dominio personal. J$ como dicen los japoneses acerca del maestro*#.uando !ay constancia$ ni siquiera el espesor de un cabello se interpone entre la visin de un !ombre y su accin#.
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.lari icar la visin es no de los aspectos ms ciles del dominio personal. &n rentar la realidad es para muc!os un desa 'o ms di icultoso. S$ tener (! ten #+n &re!t#,! ( menudo la gente siente gran di icultad para !ablar de sus visiones$ aunque las visiones sean n'tidas. 50or qu7 0orque tenemos una dolorosa conciencia de la brec!a entre nuestra visin y la realidad. 0ero la brec!a entre la visin y la realidad es tambin una uente de energ'a. %i no !ubiera brec!a$ no !abr'a necesidad de una accin para moverse !acia la visin. La brec!a es uente de energ'a creativa. Llamamos a esta brec!a tensin creativa. La tensin creativa constituye el principio central del dominio personal$ e integra todos los elementos de la disciplina. (un as'$ es muy mal comprendida. 0or ejemplo$ el trmino "tensin# sugiere angustia o estrs. 0ero la tensin creativa no implica ninguna sensacin en especial. &s la uerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visin que est re)ida con la realidad actual. La gente llega a creer que el proceso creativo consiste en su rir un estado de ansiedad. 0ero es importante advertir que las emociones "negativas# que pueden surgir cuando !ay tensin creativa no constituyen la tensin creativa en s' misma$ sino lo que denominamos tensin emocional. %i no logramos distinguir la tensin emocional de la tensin creativa$ nos predisponemos a rebajar nuestra visin. %i nos sentimos pro undamente desalentados ante una visin que no se concreta$ podemos sentir el uerte impulso de aligerar la carga del desaliento. /ay un remedio inmediato* rebajar la visin. La dinmica del alivio de la tensin emocional es insidiosa porque puede operar sin que nos demos cuenta. La tensin emocional siempre se puede aliviar ajustando el polo de la tensin creativa que est siempre bajo nuestro control. &n las organizaciones$ las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia !acia la tensin emocional. La dinmica de la tensin emocional existe en todos los niveles de la actividad !umana. &s la dinmica de la componenda$ el camino de la mediocridad. .omo dijo %omerset -aug!am* "%lo los mediocres estn siempre en su orma ptima#. 0ermitimos que nuestras metas se erosionen cuando no podemos convivir con la tensin emocional. 0or otra parte$ cuando comprendemos la tensin creativa y la dejamos operar sin rebajar nuestra visin se trans orma en una uerza activa. 8o importa lo que la visin es$ sino lo que la visin logra. Las gentes realmente creativas usan la brec!a entre la visin y la realidad actual para generar energ'as para el cambio. 8o importa lo que la visin es$ sino lo que la visin logra. &l dominio de la tensin creativa trans orma el modo en que en ocamos el " racaso#. &l racaso es simplemente un traspi$ una prueba de la brec!a entre la visin y la realidad actual. &l racaso es una oportunidad para aprender* acerca de imgenes inexactas de la realidad actual$ acerca de estrategias que no uncionan como esperbamos$ acerca de la nitidez de la visin. Los racasos no testimonian nuestra alta de val' o nuestra impotencia. 4n error es un !ec!o cuyos bene icios plenos an no se !an volcado a tu avor. &l dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia.

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-s ampliamente$ la realidad actual es$ para muc!os de nosotros$ un enemigo. Luc!amos contra lo que es. &stamos menos en rascados en lo que deseamos crear que en nuestro rec!azo por lo que tenemos$ nuestra realidad actual. &sto lleva a la errnea creencia de que el cambio undamental requiere una amenaza para la supervivencia. &sta teor'a del cambio por crisis est muy di undida$ pero constituye un peligrosos simplismo. Los seres !umanos$ pues somos ms complejos de lo que suponemos. =ememos el cambio$ pero lo buscamos. &l dominio de la tensin creativa conduce a un cambio undamental en nuestra actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para trans ormarse en un aliado. 4na visin precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visin n'tida. %i la primera opcin en la bsqueda del dominio personal es la idelidad a nuestra visin$ la segunda opcin undamental es el compromiso con la verdad. La persona genuinamente creativa sabe que toda creacin se logra trabajando con restricciones. %in restricciones no !ay creacin. C$n<(#&t$ e tr*&t*r!(C e( '$)er )e (! #"'$ten&#! -uc!as personas$ aun las de muc!o xito$ abrigan creencias pro undas contrarias al dominio personal. .on recuencia estas creencias estn por debajo del nivel consciente. 0rcticamente todos tenemos "la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos#$ 5Ie dnde viene esta creencia7 Lritz arguye que es un subproducto casi inevitable del crecimiento* .uando ni)os aprendemos cules son nuestras limitaciones. ( los ni)os se les ense)a$ atinadamente$ limitaciones esenciales para su supervivencia. 0ero con recuencia este aprendizaje se generaliza. .onstantemente nos dicen que no podemos tener ni !acer ciertas cosas$ y llegamos a creer que somos incapaces de poseer lo que deseamos. -uc!os abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear o que de veras deseamos. La ms comn es la acreencia en nuestra impotencia$ nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan. La otra creencia se centra en nuestra indignidad* no merecemos lo que realmente deseamos. Lritz denomina "con licto estructural# al sistema que involucra la tensin de ir !acia la meta y la tensin que nos ancla a nuestra acreencia subyacente$ porque es una estructura de uerzas con lictivas* nos lleva !acia lo que deseamos al tiempo que nos aleja de ello. .uanto ms nos acercamos al logro de nuestra visin$ ms nos aleja de ella la segunda banda elstica. &sta uerza se puede mani estar de muc!as maneras. 0odemos perder nuestra energ'a. 0odemos preguntarnos si de veras quer'amos esa visin. Iada la creencia en nuestra impotencia o indignidad$ el con licto estructural implica la presencia de uerzas sistmicas que nos impiden tener xito toda vez que vamos en pos de una visin. 5cmo superamos las uerzas del con licto estructural 7. Lritz !a identi icado tres "estrategias# genricas para a rontar las uerzas del con licto estructural$ y cada una de ellas tiene sus limitaciones. 4na de esas estrategias es consentir el desgaste de nuestra visin. La segunda es la "manipulacin del con licto#$ por la cual tratamos de acicatearnos para ir en pos de lo que deseamos$ creando un con licto arti icial$ como el de concentrar la atencin en eludir lo que no deseamos. La manipulacin de con lictos es la estrategia avorita de las personas que se preocupan sin cesar por el racaso.
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5Ie veras quieres vivir la vida en un estado de temor al racaso7 La tragedia es que muc!as personas que se enzarzan en la manipulacin de con lictos llegan a creer que slo pueden tener xito sometindose a un estado continuo de angustia y miedo. &n vez de eludir la tensin emocional$ llegan a glori icarla. La vida les reserva pocas alegr'as. (un cuando alcanzan sus metas$ de inmediato empiezan a temer que perdern lo que !an ganado. La tercera estrategia genrica de Lritz es la " uerza de voluntad#$ donde simplemente nos "energizamos# para superar toda orma de resistencia al logro de nuestras metas. La uerza de voluntad es tan comn entre las personas de xito que muc!as ven sus caracter'sticas como sinnimos del xito* una concentracin manitica en los objetivos$ la voluntad de "pagar el precio#$ la aptitud para superar toda oposicin y ranquear cualquier obstculo. La " uerza de voluntad# tiene muc!os problemas$ pero quiz pasen inadvertidos para la persona concentrada estrec!amente en el xito. 0rimero$ !ay poca econom'a de medios3 en trminos del pensamiento sistmico$ actuamos sin puntos de apalancamiento. (lcanzamos nuestras metas$ pero el es uerzo es descomunal y terminamos agotados$ preguntndonos si el xito "!a valido la pena#. %egundo$ a menudo !ay considerables consecuencias no buscadas. ( pesar del gran xito laboral$ el poseedor de " uerza de voluntad# a menudo descubre que !a pasado por un par de matrimonios y !a tenido espantosas relaciones con los !ijos. 0or alguna razn$ el empecinamiento que " unciona# en el trabajo no da el mismo resultado en el !ogar. 5Inde est el punto de apalancamiento para a rontar el con licto estructural7 %i el con licto estructural surge de creencias pro undas$ slo se puede cambiar alterando las creencias. %i el dominio no se desarrolla mientras abriguemos creencias contrarias$ y si las creencias slo cambian cuando experimentamos el dominio$ 5cmo comenzamos a alterar las estructuras pro undas de nuestra vida7. C$"'r$"# $ &$n (! ,er)!) 0odemos comenzar con una simpl'sima pero pro unda estrategia para a rontar el con licto estructural* decir la verdad. &l compromiso con la verdad no simpli ica la bsqueda de la "<erdad#$ la palabra inal absoluta ni la causa ltima. %igni ica empe)o para extirpar las maneras en que nos limitamos o nos enga)amos$ impidindonos ver lo que existe$ y para desa iar continuamente nuestras teor'as acerca de por qu las cosas son como son. &llo signi ica ensanc!ar continuamente nuestra percepcin. =ambin signi ica a!ondar continuamente nuestra comprensin de las estructuras que subyacen a los !ec!os. &spec' icamente$ las personas con alto nivel de dominio personal ven mejor los con lictos estructurales que subyacen a su propia conducta. (s'$ la primera tarea cr'tica al a rontar con lictos estructurales consiste en reconocerlos$ y reconocer la conducta resultante$ cuando estn operando. %omos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. 4na vez que podemos verlas y designarlas$ ya no tienen el mismo poder. &sto ocurre tanto en los individuos como en las organizaciones. &n el contexto de la tensin creativa$ el compromiso con la verdad se trans orma en una uerza generadora$ al igual que la visin. U !n)$ e( *?&$n &#enteB $C N$ e ne&e !r#$ enten)er t$)$ 4no de los aspectos ms ascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y acilidad. &n la prctica del domino personal est impl'cita otra dimensin de la mente$ el subconsciente. ( travs del subconsciente$ todos nosotros a rontamos la complejidad. Lo que distingue a los individuos
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con mayor nivel de domino personal es que !a desarrollado un nivel ms elevado de comunicacin entre la conciencia normal y subconsciente. &llos en ocan como disciplina aquello que la mayor'a damos por sentado y explotamos al azar. Knicialmente$ una tarea nueva requiere muc!a atencin y es uerzo consciente. ( medida que "aprendemos# las !abilidades que la tarea requiere$ la actividad se desplaza gradualmente de la atencin consciente al control subconsciente. =odos !emos dominado un vasto repertorio de tareas "adiestrando# el subconsciente. 4na vez aprendidas$ resultan tan automticas$ tan "subconscientes#$ que ni siquiera notamos que las estamos realizando. 0ero la mayor'a de nosotros jams re lexion sobre cmo dominamos estas aptitudes y cmo podr'amos continuar desarrollando una relacin cada vez ms !onda entre nuestra conciencia normal y el subconsciente. (un as'$ son cuestiones de suma importancia para la disciplina del dominio personal. 0or ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practican alguna orma de "meditacin#. -s an$ la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentracin. .omo comentamos antes$ se concentran en el resultado deseado$ no en el "proceso# ni en el medio que consideran necesario para obtener ese resultado. .oncentrarse en el resultado deseado intr'nseco es una !abilidad. 0ara la mayor'a de nosotros no resulta cil al principio$ y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla. Iebemos tratar de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo. 4n til ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los resultados deseados consiste en tomas una meta o aspecto de nuestra visin. 0rimero imaginemos que esa meta se !a alcanzado. &ntonces nos preguntamos* "%i de veras tuviera esto$ 5qu me dar'a7# ( menudo la gente descubre que la respuesta a esa pregunta revela deseos ms pro undos# detrs de la meta. &sta !abilidad es importante porque el subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivos. .uando no sabemos discernir entre metas intermedias y metas intr'nsecas$ el subconsciente no tiene modo de establecer prioridades. =ambin es importante realizar opciones claras. Mealizar opciones y concentrarse en resultados que sean importantes de veras puede ser uno de los usos ms provec!osos de nuestra conciencia normal. ( menudo digo a un investigador a quien le alta dedicacin... que$ a menos que est motivado con la determinacin de triun ar$ no superar los obstculos. &l compromiso con la verdad tambin es importante para desarrollar comunicacin con el subconsciente. &nga)arnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente tener in ormacin precisa acerca de dnde estamos respecto de nuestra visin. &l principio de la tensin creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor e icacia cuando se concentra claramente en nuestra visin y nuestra realidad actual. &l arte de trabajar e icazmente con el subconsciente incorpora muc!as tcnicas. 4n modo e icaz de concentrar el subconsciente es a travs de las imgenes y la visualizacin. 0ero la verdadera e icacia estriba en saber qu es lo ms importante para nosotros. %i ignoramos qu nos importa de veras$ las prcticas y mtodos espec' icos para trabajar con el subconsciente corren el riesgo de trans ormarse en tcnicas mecnicas$ simplemente un nuevo modo de manipularse para ser ms productivo.
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Lo que ms importa al desarrollar la comunicacin subconsciente caracter'stica de los maestros es el inters genuino en un resultado deseado$ la sensacin pro unda de que es la meta "correcta# a la cual aspiramos. &n muc!os sentidos$ la clave para desarrollar altos niveles de dominio en la comunicacin con el subconsciente nos remite a la disciplina de desarrollar una visin personal. 0or eso el concepto de visin siempre !a tenido un papel prominente en las aretes creativas. EL DOMINIO PERSONAL Y LA QUINTA DISCIPLINA ( medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal$ varios cambios les acontecen gradualmente. (dems de aclarar las "estructuras# que caracterizan el dominio personal como una disciplina$ la perspectiva sistmica ilumina aspectos ms sutiles del dominio personal$ especialmente* integracin de razn e intuicin3 visin continuamente intensi icada de nuestra conexin con el mundo3 compasin3 compromiso con la totalidad. Integr!&#+n )e r!-+n e #nt*#&#+n Las personas con altos niveles de dominio personal no se proponen integrar la razn con la intuicin. Lo consiguen naturalmente$ como subproducto de su pasin por utilizar todos los recursos de que disponen. 8o pueden darse el lujo de optar entre razn e intuicin o entre la cabeza y el corazn$ as' como no podr'an optar por caminar con una pierna o ver con un ojo. &l bilateralismo es un principio de dise)o que subyace a la evolucin de los organismos avanzados. 58o es posible que$ siguiendo el mismo principio de dise)o$ la razn y la intuicin estn destinadas a trabajar armnicamente y permitirnos alcanzar nuestra inteligencia potencial7 &l pensamiento sistmico quiz tenga una clave para integrar la razn y la intuicin. La intuicin elude la crcel del pensamiento lineal$ con su exclusivo n asis en causas y e ectos prximos en el tiempo y el espacio. &l resultado es que la mayor'a de nuestras intuiciones no tienen "sentido#$ es decir$ no se pueden explicar segn la lgica lineal. &l con licto entre la intuicin y el pensamiento lineal y asistmico !a inducido a creer que la racionalidad se opone a la intuicin. %e demuestra que esta perspectiva es alsa si analizamos la sinergia de razn e intuicin que caracteriza a casi todos los grandes pensadores. 4na dimensin olvidada del crecimiento personal consiste en "cerrar los rizos#$ en descubrir continuamente que ciertas uerzas aparentemente externas estn interrelacionadas con nuestros propios actos. &l ser !umano se experimenta a s' mismo$ sus pensamientos y sentimientos como algo separado del resto$ una especie de ilusin ptica de nuestra conciencia. &sta ilusin es como una crcel que nos restringe a nuestros deseos personales y al a ecto por pocas personas prximas a nosotros. 8uestra tarea debe consistir en liberarnos de esta crcel ensanc!ando nuestro c'rculo de compasin$ para abrazar a todas las criaturas vivientes y la totalidad de la naturaleza en su belleza. C$"'! #+n La disciplina de ver interrelaciones erosiona gradualmente viejas actitudes de acusacin y culpa. .omenzamos a ver que todos nosotros estamos atrapados en estructuras$ estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en los mbitos interpersonales y sociales donde vivimos. 0ara la mayor'a de nosotros$ las estructuras dentro de las cuales operamos son invisibles. 8o somos ni v'ctimas ni culpables$ sino seres !umanos controlados por uerzas que an no !emos aprendido a percibir.
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&stamos !abituados a pensar en la compasin como un estado emocional basado en nuestra preocupacin mutua. 0ero tambin se basa en un nivel de conciencia. &n mi experiencia$ a medida que la gente entiende mejor los sistemas donde opera$ y a medida que comprende con mayor claridad las presiones operantes$ desarrolla naturalmente ms compasin y empat'a. C$"'r$"# $ &$n (! t$t!(#)!) "&l compromiso genuino + segn Gill JOGrien + es siempre algo mayor que nosotros mismos#. La sensacin de conectividad y compasin caracter'stica de los individuos con altos niveles de dominio personal conduce naturalmente a una visin ms amplia. "8o creo que !aya existido una sola persona que !aya realizado un descubrimiento o invento valedero + a irma Knamori + sin !aber experimentado un poder espiritual#. CAPITULO 6G. MODELOS MENTALES POR QUE 1RACASAN LAS ME4ORES IDEAS &stamos cada vez ms convencidos que este "trec!o entre el dic!o y el !ec!o# no surge de intenciones dbiles$ de laqueza de voluntad o aun de una comprensin asistmica$ sino de modelos mentales. Los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque c!ocan con pro undas imgenes internas acerca del uncionamiento del mundo$ imgenes que nos limitan a modos amiliares de pensar y actuar. 0or eso la disciplina de manejar modelos mentales + el a loramiento$ veri icacin y per eccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del uncionamiento del mundo + promete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes. 8o podemos llevar en la mente ni una organizacin ni una amilia ni una comunidad. &n la mente llevamos imgenes$ supuestos e !istorias. 8uestros "modelos mentales# no slo determinan el modo de interpretar el mundo$ sino el modo de actuar. "(unque las personas no 9siempre: se comportan en congruencia con las teor'as que abrazan 9lo que dicen:$ s' se comportan en congruencia con sus teor'as + en uso 9los modelos mentales:#. Los modelos mentales son activos$ pues moldean nuestros actos. 50or qu los modelos mentales son tan poderosos para a ectar lo que !acemos7 en parte porque a ectan lo que vemos. La in luencia de los modelos mentales obre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas. &l problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. 0or de inicin$ todos los modelos son simpli icaciones. &l problema surge cuando los modelos mentales son tcticos$ cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Kndustrias enteras pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos mentales y la realidad. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los es uerzos para alentar el pensamiento sistmico. La inercia de los modelos mentales pro undamente arraigados puede so ocar aun los mejores conceptos sistmicos.

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0ero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje + estancado a compa)'as e industrias en prcticas anticuadas +$ 5por qu no pueden tambin acelerar el aprendizaje7 LAS EN1ERMEDADES 0HSICAS DE LA 4ERARQUA "&n la organizacin autoritaria tradicional$ el dogma era administrar$ organizar y controlar + dice Gill JOGrien de /anover +. &n la organizacin inteligente$ el nuevo "dogma# consistir en visin$ valores y modelos mentales. Las empresas saludables sern las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para en rentar toda situacin#. Eradualmente identi icamos un conjunto de valores centrales que en realidad son principios que superan las en ermedades bsicas de la jerarqu'a#. Ios de estos valores$ "apertura# y "mrito#$ indujeron a /anover entonces a desarrollar su en oque de los modelos mentales. La apertura se consideraba un ant'doto contra lo que JOGrien denomin "la en ermedad arsesca que dominaba la conducta de la gente en las reuniones. &l mrito + tomar decisiones solamente basadas en los mejores intereses de la organizacin + era el ant'doto de /anover contra "decisiones basadas en una pol'tica burocrtica cuya regla de juego es crear una impresin avorable para progresar o$ si uno est en la cima$ para quedarse all'#. ( medida que la apertura y el mrito cobraban arraigo$ generaron una creencia pro unda* los procesos de decisin se pod'an trans ormar si la gente era capaz de exponer y comentar productivamente sus di erentes modos de mirar el mundo. &n "ciencia de la accin " estaba desarrollando un cuerpo terico y un mtodo para la re lexin y la indagacin del razonamiento que respalda nuestros actos. -s an$ las !erramientas de la ciencia de la accin estn dise)adas para ser e icaces en las organizaciones y para a rontar problemas organizacionales. 8os atascamos en "rutinas de ensivas# que a'slan nuestros modelos mentales de todo examen$ y en consecuencia desarrollamos una "incompetencia cali icada#$ un maravillosos ox'moron que (rgyris usa para describir a la mayor'a de los "educandos# adultos$ quienes son "muy !biles para protegerse del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje#$ pero en consecuencia no logran aprender cmo producir los resultados que de veras desean. "-rito$ apertura y descentralizacin "$ destinado a presentar a los managers de /anover las ideas y prcticas bsicas de la ciencia de la accin. &l propsito de los seminarios consiste en promover estos tres valores bsicos exponiendo las aptitudes necesarias para ponerlos en prctica. "8uestra primera tarea es lograr que la gente comprenda qu signi ica practicar el mrito$ la apertura y el localismo en una organizacin inteligente. &n las organizaciones tradicionales$ mrito signi ica !acer lo que desea el je e lo que quiere o'r$ descentralizacin signi ica !acer el trabajo sucio que el je e no quiere !acer. /anover respald un segundo curso para$ "exponer las limitaciones del "pensamiento mecanicista#. &l problema que vimos era la tendencia de los managers a a rontar problemas complejos con "listas de instrucciones#$ como si se tratara de reparar una llanta desin lada. &sto !abitualmente agrava los problemas#. Gec@ett dirige un curso que se trata de un rese)a !istrica de las principales iloso 'as de Jccidente y el Jriente en cinco d'as enteros. "Gec@ett demuestra + comenta JOGrien + que el en oque de las culturas orientales acerca de asuntos morales$ ticos y administrativos tiene sentido. Luego demuestra que los modos occidentales de abordar estos asunto tambin tienen sentido. 0ero ambos pueden conducir a conclusiones opuestas. &l e ecto sobre la comprensin de los modelos mentales es pro undo. La mayor'a de los managers declara que por primera vez en la vida entienden que slo tendrn supuestos$ nunca "verdades#$ que siempre vemos el mundo a travs de modelos mentales y que los son siempre incompletos y$ especialmente en la cultura occidental$ crnicamente asistmicos.
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4n ensayo del in orme anual de ,9HH$ sobre "conexin entre aprendizaje y competitividad#$ a irma que el compromiso de "invertir en educacin durante los buenos tiempos y durante los malos tiempos# !a redundado en una cosec!a continua de bene icios. LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES &l desarrollo de la !abilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementacin de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la prctica estas aptitudes. Los modelos mentales ms cruciales de toda organizacin son los compartidos por quienes toman las decisiones. %i estos modelos no se examinan$ limitan el radio de accin de una organizacin a lo que es conocido y con ortable. (mbos aspectos de la disciplina + aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales + son cruciales. 0or una parte$ los managers son in!erentemente pragmticos. &stn motivados para aprender principalmente lo que necesitan aprender en el contexto empresarial. 4na educacin en modelos mentales o en "equilibrio entre indagacin y persuasin# provoca rec!azo sino est conectada en cuestiones de negocios. 0or otra parte$ sin las aptitudes interpersonales$ el aprendizaje es adaptativo y no generativo. &l aprendizaje generativo$ requiere managers con aptitudes para re lexionar e indagar$ no slo consultores y plani icadores. L! '(!n#<#&!&#+n &$"$ !'ren)#-!.e 7 ($ "ent!(e en *n! $rg!n#-!&#+n )#re&t$r#$ #ntern$ C !)"#n# tr!n)$ ($ "$)e($

Ios en oques que !an surgido !asta la ec!a incluyen la presentacin de la plani icacin tradicional como aprendizaje y la creacin de "directorios internos# para reunir regularmente a los directivos superiores y locales$ con el objeto de re inar los pensamientos que respaldan las decisiones locales. Los escenarios$ la primera !erramienta que adopt %!ell en su indagacin de los modelos mentales$ obligan a los managers a re lexionar cmo administrar'an en diversas circunstancias uturas. &sto trastoca la tendencia de suponer impl'citamente un uturo simple. .uando los grupos de managers analizan una gama de uturos alternativos$ se vuelven ms sensibles a los cambios en el mbito empresarial y responder mejor a dic!os cambios. &l comn denominador de estas !erramientas es que sirven para exponer supuestos sobre cuestiones relevantes. &s menos importante producir planes per ectos que usar la plani icacin para acelerar el aprendizaje. &l xito de largo plazo$ segn (rie de Eeus$ depende del "proceso por el cual los equipos directivos modi ican modelos mentales comunes concernientes a la compa)'a$ los mercados y los competidores. 0or ello pensamos en la plani icacin como aprendizaje y en la plani icacin empresarial como aprendizaje institucional#. Los directorios internos generan perspectivas y amplitud de visin para capacitar a los directivos locales$ mediante un mecanismo similar a los directorios de empresas$ %u uncin primaria consiste en asesorar y aconsejar$ no en controlar a los directivos locales. &l directorio interno estimula una !abilidad esencial para los managers locales en nuestro tipo de organizacin* la !abilidad para articular nuestros pensamientos acerca de temas complejos$ para asimilar nuestros pensamientos acerca de temas complejos$ para asimilar diversas perspectivas y para ser enrgico y abierto a la vez. =ras sus interacciones con los directorios locales$ los managers locales descubren que estn mejor preparados para alentar el aprendizaje dentro de sus divisiones#. .M&IJ I& /(8J<&M %JGM& -JI&LJ% -&8=(L&% ,.+La e icacia de un l'der se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales.

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2.+8o impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir a decisiones autnomas para uncionar mejor. ;.+Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms pro undas y una implementacin ms e ectiva. >.+Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes. ?.+Losa miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. &l papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la veri icacin o a inamiento del modelo mental del manager general. B.+Los modelos mentales mltiples introducen perspectivas mltiples. F.+Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. H.+&l objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 9.+.uando el proceso unciona$ conduce a la congruencia. ,0.+La val'a de los l'deres se mide por su aportacin a los modelos mentales de otros. 0uede existir la tentacin de que el manager de ms carcter$ o el manager de rango ms alto$ decida que todos lo s dems se engullan sus modelos mentales incuestionablemente en sesenta segundos. (unque este modelo mental uera mejor$ el papel de ese !ombre no es imponerlo a los dems$ sino exponerlo para que los dems lo analicen#. &s importante se)alar que la meta no es el acuerdo ni la congruencia. 0ueden existir muc!os modelos mentales al mismo tiempo. (lgunos pueden estar en desacuerdo. &s preciso examinarlos y veri icarlos todos rente a las situaciones que surgen. &llo requiere un "compromiso con la verdad#$ que es una derivacin del domino personal. 1 supone comprender que nunca podemos conocer toda la verdad. .omo se)ala JOGrien$ la meta quiz no sea la congruencia$ pero el proceso conduce a la congruencia cuando unciona. La alta de n asis en la congruencia y el acuerdo resulta sorprendente para muc!os. &sta creencia de que "c!arlaremos y luego sabremos qu !acer# resulta ser una piedra angular de lo que Iavid Go!m denomina "dilogo#$ el corazn de la disciplina del aprendizaje en equipo. Re<(e8#+n e #n)!g!&#+n. L$ "$)e($ "ent!(e en n#,e(e 'er $n!(e e #nter'er $n!(e Las aptitudes de aprendizaje de los especialistas en "ciencia de la accin# como .!ris (rgyris se dividen en dos clases amplias* aptitudes para la re lexin y aptitudes para la indagacin. Las primeras se relacionan con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cmo ormamos nuestros modelos mentales y cmo stos in luyen sobre nuestros actos$ Las segundas conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los dems$ sobre todo cuando abordamos temas complejos y con lictivos. (unque muc!os pro esionales dejan de aprender en cuanto se gradan$ los que !acen un culto del aprendizaje practican lo que l denomina "re lexin en la accin#$ la capacidad para re lejar nuestro pensamiento mientras actuamos. 0ara %c!on$ la re lexin en la accin distingue a os pro esionales destacados* 8o slo que podemos pensar el !acer sino que podemos pensar sobre cmo !acer algo mientras lo !acemos...
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Las aptitudes para la re lexin comienzan al reconocer los "brincos de abstraccin ". Grincos de abstraccin. 8uestra mente racional tiene extraordinaria acilidad para "abstraer# a partir de detalles concretos$ sustituyendo muc!os detalles por conceptos simples y luego razonando segn estos conceptos. 0ero nuestra !abilidad para el razonamiento conceptual abstracto tambin limita nuestro aprendizaje$ cuando no somos conscientes de esos brincos que van de lo particular a lo general. Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas 9"datos# concretos: a generalizaciones no veri icadas. &stos brincos obstaculizan el aprendizaje porque se vuelven axiomticos. La mera suposicin se trans orma en !ec!o. (l no distinguir entre la observacin directa y las generalizaciones in eridas de la observacin$ no veri icamos las generalizaciones. &n las compa)'as de alta tecnolog'a es comn creer que ser el primero en llegar al mercado es la clave del xito. &sta generalizacin se basa a menudo en la experiencia concreta$ pero puede inducir a error. 5.mo se localizan los brincos de abstraccin7 0rimero$ preguntndonos qu creemos sobre el modo en que unciona el mundo* la naturaleza de los negocios$ la gente en general$ los individuos espec' icos. 0regntase* "5.ules son los dematos sobre los cuales se basa esta generalizacin7# Luego pregntese* "5&stoy dispuesto a considerar que esta generalizacin puede ser inexacta o equ'voca7# &s importante !acerse esta segunda pregunta a conciencia$ porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar. %i usted est dispuesto a cuestionar una generalizacin$ seprela expl'citamente de los "datos# que condujeron. -ientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstraccin$ no seremos conscientes de la necesidad de indagacin. 0or eso es importante practicar la re lexin como una disciplina. 4na segunda tcnica de la ciencia de la accin$ la "columna izquierda# resulta til para iniciar y pro undizar las disciplina. .olumna izquierda. &sta es una tcnica poderosa para "ver# cmo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares. Mevela cmo manipulamos las situaciones para no a rontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos$ con lo cual obstaculizamos la correccin de una situacin contraproducente. &l ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cmo in luyen sobre la conducta. La leccin ms importante de la "columna izquierda# es ver cmo rustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones con lictivas. &n vez de a rontar nuestros problemas sin rodeos$ !ablamos con retaceos$ &n vez de decidir cmo actuar para resolver el problema$ terminamos el dilogo sin ningn curso de accin claro$ ms an$ sin ninguna de inicin clara de un problema que requiere accin. 8o !ay un modo "correcto# de manejar situaciones di icultosas$ pero es una gran ayuda ver primero cmo mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar las cosas. (qu' es donde la tcnica de la columna izquierda puede ser til. 4na vez que veo con mayor claridad mis supuestos y ocultamientos$ puedo !acer varias cosas para encauzar la conversacin ms productivamente. 6ue yo articule mis opiniones y aprende ms acerca de las opiniones de otras personas$ es un proceso que (rgyris denomina "equilibrio entre la indagacin y la persuasin#.

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&quilibrio entre la indagacin y la persuasin. La mayor'a de los gerentes estn adiestrados para !acer planteos y de enderlos. &n muc!as compa)'as$ ser un gerente e icaz equivale a resolver problemas* deducir qu se debe !acer$ y lograr el respaldo necesario para que se !aga. 0ero$ a medida que los gerentes asciende$ se topan con problemas ms complejos y variados de los que abarca su experiencia personal. Ie pronto necesitan recurrir a la perspectiva de otros$ necesitan aprender. (qu' la capacidad para la persuasin se vuelve contraproducente3 nos puede impedir el mutuo aprendizaje. %e requiere unir la persuasin con la indagacin para promover el aprendizaje cooperativo. "(gradezco tu sinceridad$ pero mi experiencia y mi juicio me llevan a otras conclusiones. 0erm'teme decir por qu no unciona tu propuesta...# -ientras cada parte expone razonable y serenamente su punto de vista$ cada vez con mayor energ'a$ las posiciones cobran rigidez. La persuasin sin indagacin genera ms persuasin. Ie !ec!o$ !ay un arquetipo sistmico que describe lo que ocurre a continuacin* se llama "escalada# &l aprendizaje ms productivo !abitualmente se produce cuando los gerentes combinan la indagacin con la persuasin$ algo que tambin denominamos "indagacin rec'proca#. 6ueremos decir que daca cual expl'cita su pensamiento y lo somete al examen pblico. &sto crea una atms era de genuina vulnerabilidad. 8adie oculta las pruebas ni los razonamientos que respaldan su punto de vista3 es decir$ nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio. (l operar en persuasin pura$ la meta es ganar la discusin. .uando se combinan indagacin y persuasin$ la meta ya no es ganar la discusin sino !allar la mejor argumentacin. .uando operamos en persuasin pura$ usamos los datos selectivamente$ presentando slo aquellos que con irman nuestra posicin. .uando explicamos nuestro razonamiento$ exponemos slo aquello que nos avorece$ evitando zonas donde !allamos puntos dbiles. &n cambio$ cuando se combinan la persuasin y la indagacin$ estamos dispuestos a con irmar datos y a re utarlos$ porque estamos genuinamente interesados en !allar los de ectos de nuestra perspectiva. (!ora reacciono ante las di erencias de opinin pidiendo a la otra persona que me explique cmo lleg a ese punto de vista$ o que lo describa con mayor detalle. (l aprender la disciplina del equilibrio entre indagacin y persuasin$ descubr' que es una ayuda tener en cuenta las siguientes sugerencias* La prctica de la indagacin y la persuasin signi ica la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores. Ie lo contrario$ los dems no se arriesgarn a !acer lo mismo. =eor'a expuesta y teor'a+en+uso. &l aprendizaje eventualmente deriva en cambios en la accin$ y no consiste slo en absorber nueva in ormacin y ormar nuevas "ideas#. 0or eso es vital reconocer la brec!a entre las teor'as que gu'an 9lo que decimos: y nuestras teor'as+en+uso 9las teor'as que justi ican nuestros actos:. Ie lo contrario$ podemos creer que !emos "aprendido# algo slo porque adoptamos un lenguaje o conceptos nuevos$ aunque nuestra conducta no se !aya modi icado. (unque las brec!as entre teor'as expuestas y teor'as+en+uso pueden ser causa de desaliento$ o aun de cinismo$ no es necesario que sea as'. ( menudo surgen como consecuencia de la visin$ no de la !ipocres'a. &l problema no est en la brec!a en no decir la verdad sobre esa brec!a. -ientras no reconozca la brec!a entre mi teor'a expuesta y mi conducta real$ no puede !aber aprendizaje. La primera pregunta que debemos plantear al a rontar una brec!a entre la teor'a expuesta y una teor'a+en+uso es* "5Ie veras valoro la teor'a expuesta7# "5Ie veras orma parte de mi visin7# %i no !ay compromiso con la teor'a expuesta$ la brec!a no representa una tensin entre la realidad y mi visin sino entre la realidad y una opinin que yo expongo.
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LOS MODELOS MENTALES Y LA QUINTA DISCIPLINA &l pensamiento sistmico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales. Los modelos mentales arraigados renan los cambios que podr'an derivar del pensamiento sistmico. -ientras los supuestos predominantes no se expongan abiertamente$ no !ay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento sistmico carece de propsito. &l pensamientos sistmico es igualmente importante para trabajar e icazmente con modelos mentales. Las investigaciones contemporneas demuestran que la mayor'a de nuestros modelos mentales tienen de ectos sistemticos. 0asan por alto relaciones cr'ticas de realimentacin$ juzgan errneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes$ pero no necesariamente puntos de apalancamiento. .on el tiempo$ lo que acelerar la disciplina prctica de los modelos mentales ser la presencia de una biblioteca de "estructuras genricas# dentro de la organizacin. &stas "estructuras# se basarn en arquetipos sistmicos. 0ero se adecuarn a las caracter'sticas particulares de una organizacin dada. &n la ltima instancia$ el ruto de la integracin del pensamiento sistmico con los modelos mentales no consistir slo en el per eccionamiento de nuestros modelos mentales 9lo que pensamos: sino en la modi icacin de nuestro modo de pensar* pasar de modelos mentales dominados por los !ec!os a modelos mentales que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones. CAPITULO 66. VISIN COMPARTIDA UN INTERS COMJN 4na visin compartida no es una idea. 8i siquiera es una idea tan importante como la libertad$ &s una uerza en el corazn de la gente$ una uerza de impresionante poder. 0uede estar inspirada por una idea$ pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una abstraccin. &s palpable. La gente comienza a verla como si existiera. 0ocas uerzas !umanas son tan poderosas como una visin compartida. 4na visin compartida es la respuesta a la pregunta* "56u deseamos crear7# Las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. .rean una sensacin de v'nculo comn que impregna la organizacin y brinda co!erencia a actividades dispares. 4na visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua$ y no slo que la tenga cada uno de nosotros. .uando la gente comparte una visin est conectada$ vinculada por una aspiracin comn. Las visiones compartidas derivan su uerza de un inters comn. 4na de las razones por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es el deseo de estar conectada en una tarea importante. La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda concentracin y energ'as para el aprendizaje. &l aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se a ana en lograr algo que le concierne pro undamente. La idea de aprendizaje generativo + "expandir la capacidad para crear# + resulta abstracta y super icial a menos que la gente se entusiasme con una visin que quiere alcanzar de veras. 4na visin compartida despierta el compromiso de muc!a gente$ porque ella re leja la visin personal de esa gente.
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POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS Lo importante es que la visin de estos individuos era genuinamente compartida por gentes de todo nivel dentro de la compa)'a$ encauzando la energ'a de millares y creando una identidad comn entre gentes muy diversas. -uc!as visiones compartidas son extr'nsecas$ es decir$ se concentran en lograr algo relacionado con un actor externo$ como un competidor. 4na meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria. 4na vez que se alcanza la visin$ puede trans ormarse en postura de ensiva. &sas metas de ensivas rara vez despiertan la creatividad y el est'mulo para construir algo nuevo. &l peso de una visin que se basa nicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organizacin a largo plazo. 4na visin compartida$ especialmente una visin intr'nseca$ eleva las aspiraciones de la gente. &l trabajo se trans orma en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o servicios de las organizaciones. &l propsito mayor tambin puede encarnarse en el estilo$ el clima o el esp'ritu de la organizacin. Las visiones son estimulantes. .rean la c!ispa y la excitacin que eleva a una organizacin por encima de lo mundano. &s una corporacin$ una visin compartida modi ica la relacin de la gente con la compa)'a. 1a no es la compa)'a "de ellos# sino la "nuestra#. .rea una identidad comn. &l propsito$ la visin y los valores compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensin de ese coraje. .oraje consiste simplemente en !acer lo que se necesita para alcanzar una visin. 8o !ay organizacin inteligente sin visin compartida. %in la bsqueda de una meta que la gente desee alcanzar$ las uerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras. La visin ija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar. .on una visin compartida$ tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar$ a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer los de ectos de una persona o una organizacin. La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos. ".uando estamos inmersos en una visin + dice Ie %imon$ presidente de /erman -iller +$ sabemos qu !acer. 0ero a menudo no sabemos cmo !acerlo. 0or ltimo$ la visin compartida apela a un gran enigma que !a rustrado muc!os es uerzos para desarrollar el pensamientos sistmico* "5.mo se puede alentar un compromiso con el largo plazo7#. /e presenciado pocos compromisos duraderos con el largo plazo. 0ersonalmente$ !e llegado ala conclusin de que no racasamos por incapacidad de persuasin o carencia de pruebas convincentes. 6uiz no sea posible convencer racionalmente a los seres !umanos de adoptar una perspectiva de largo plazo. La gente no se concentra en el largo plazo porque deba !acerlo$ son porque quiere !acerlo. &n todo ejemplo donde una perspectiva de largo plazo a ecta los asuntos !umanos$ !ay una visin de largo plazo. La plani icacin estratgica$ que deber'a ser un bastin del pensamiento de largo plazo$ a menudo es reactiva y de corto plazo.

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(unque es verdad que no existen rmulas para "!allar tu visin#$ !ay principio y pautas para construir una visin compartida. LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIN COMPARTIDA A(ent!n)$ (! ,# #+n 'er $n!( Las visiones compartidas surgen de visiones personales. (s' es como obtienen su energ'a y alientan el compromiso. &l inters es personal. &st arraigado en el conjunto de valores$ intereses y aspiraciones de un individuo. 0or eso el inters genuino en una visin compartida est arraigado en visiones personales. Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar sus visones personales. %i la gente no tiene una visin propia$ a los sumo "suscribir# la visin de otro. &l resultado es el acatamiento$ nunca el compromiso. &l dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. &stos signi ica no slo visin personal$ sin compromiso con la verdad y tensin creativa$ los !itos del dominio personal. Los que ms contribuyan a la realizacin de una visin elevada sern quienes puedan "sostener# la tensin creativa* conservar n'tida la visin y continuar indagando la realidad actual. (l alentar la visin personal$ las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. %in embargo$ se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. Los l'deres que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. De (! ,# #$ne &$"'!rt#)! ! (! ,# #$ne 'er $n!(e .uando ms personas comparten una visin comn$ quizs esta visin no cambie undamentalmente. 0ero cobre ms vida$ ms relieve$ pues se convierte en una realidad mental que las personas creen poder alcanzar. .uando la gente cultiva una visin individual$ puede decir "mi visin#. 0ero cuando se desarrolla una visin compartida$ se vuelve "mi visin# y "nuestra visin#. &l primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia "desde arriba# o se origina en los procesos de plani icacin institucionalizados de una organizacin. &sa tradicional visin de "arriba abajo# no es muy di erente de un proceso que se !a popularizado en a)os recientes. Los directivos escriben su " ormulacin de visin#$ a menudo con la asistencia de consultores. Los resultados a menudo de raudan$ y por varias razones. 0rimero$ esa visin es con recuencia un paso nico$ un nico es uerzo para brindar un rumbo y un sentido general a la estrategia de la irma. 4na vez que est redactada$ los directivos suponen que !an cumplido con sus deberes visionarios. &l segundo problema de estas ormulaciones redactadas por directivos es que la visin resultante no se construye a partir de las visiones personales de la gente. /ay pocas oportunidades de indagacin y veri icacin en cada nivel$ para que la gente comprenda posea la visin. &n consecuencia$ la nueva visn o icial no alienta entusiasmo ni compromiso$. %implemente n inspira a las personas. 0or ltimo$ una visin no es la "solucin de un problema#. %i se encara de ese modo$ cuando se disipa el "problema# de la moral baja o la direccin estratgica con usa$ tambin se disipa la energ'a de la visin. La construccin de una visin compartida se debe abordar como un elemento central del trabajo cotidiano de los l'deres. &s constante e incesante. Lorma parte de una actividad ms amplia* el dise)o y cultivo de lo que Gill JOGrien denomina "ideas rectoras# de la empresa$ no slo la visin por s' misma$ sino tambin su propsito y sus valores centrales.
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&l origen de la visin es menos importante que el proceso por el cual llega a ser compartida. 8o es una "visin compartida# a menos que se conecte con las visiones personales de las gentes de la organizacin. Los l'deres que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. .uando la visin comienza en medio de una organizacin$ el proceso de compartir y escuc!ar es esencialmente el mismo que cuando se origina arriba. 0ero puede tardar ms tiempo$ especialmente si la visin tiene implicaciones para toda la organizacin. ( pesar del entusiasmo que genera una visin$ el proceso de construir una visin compartida no siempre es l'rico. Las visiones compartidas tardan en emerger. .recen como subproducto de interacciones de visiones individuales. D#<* #+n )e (! ,# #$ne C !(# t!"#ent$B &$"'r$"# $ 7 !&!t!"#ent$ &l verdadero compromiso an es raro en las actuales organizaciones. %egn nuestra experiencia$ aquello que en general pasa por compromiso es acatamiento. /oy es comn que los directivos !ablen de lograr que la gente "participe# de la visin. =emo que para muc!os esto sugiere una transaccin donde uno vende y el otro compra. (listamiento es el proceso + segn Die er + de trans ormarse en parte de algo por eleccin propia#. ".ompromiso# describe un estado de estar no slo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visin. =u visin puede lograr que yo me aliste. &n la mayor'a de las organizaciones contemporneas$ !ay relativamente pocas personas# alistadas#$ y an menos "comprometidas#. La gran mayor'a se encuentra en un estado de "acatamiento#. Los que acatan siguen el impulso de la visin. /acen lo que se espera de ellos. Mespaldan la visin !asta cierto punto. 0ero no estn alistados ni comprometidos. &l acatamiento a menudo se con unde con el alistamiento y el compromiso. &n parte esto ocurre porque el acatamiento !a prevalecido tanto tiempo en as organizaciones que ya no sabemos reconocer el verdadero compromiso. (dems !ay varios niveles de acatamiento$ y algunos de ellos inducen conductas que se parecen muc!o al alistamiento y el compromiso* (.=K=4I&% 0J%KGL&% (8=& 48( <K%KP8 CompromisoC 6ueremos la visin. Lograremos concretarla. .rearemos las "leyes# 9estructuras: que sean necesarias Alistamiento C 6ueremos la visin. /aremos lo que sea posible dentro del "esp'ritu de la ley#. A&!t!"#ent$ gen*#n$C <emos los bene icios de la visin. /acemos todo que se espera y ms. %eguimos la "letra de la ley#. "Guen soldado#. Acatamiento formalC <emos los bene icios de la visin. /acemos lo que se espera y nada ms. "Gastante buen soldado#. Acatamiento a regaadientesC 8o vemos los bene icios de la visin. 0ero tampoco queremos perder el empleo. /acemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio$ pero damos a entender que no ormamos parte del asunto.

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DesobedienciaC 8o vemos los bene icios de la visin y no !acemos lo que se espera. "8o lo !ar3 no podis obligarme#. A'!tK!* 8o estamos a avor ni en contra de la visin. 8o mani estamos inters ni energ'a. "51a es !ora de irse7#. &n la mayor'a de las organizaciones$ la mayor'a de la gente se encuentra en un estado de acatamiento ormal o genuino respecto de las metas y reglas de la organizacin. Las di erencias entre los diversos estados de acatamiento pueden ser sutiles. &l ms problemtico es el acatamiento compromiso. %egn su propio parecer$ la persona que opera en acatamiento genuino a menudo se cree comprometida. &st comprometida$ en e ecto$ pero slo en lo que ata)e a " orma parte del equipo#. ( juzgar por su conducta laboral$ a menudo es di icultoso distinguir a alguien que pro esa acatamiento genuino de alguien que est alistado o comprometido. /ay un mundo de di erencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energ'a$ una pasin y una excitacin que no se pueden generar si uno se limita a acatar$ aunque este acatamiento sea genuino. La persona comprometida no "respeta# las reglas del juego. &s responsable del juego. %i las reglas constituyen un obstculo para lograr la visin$ !allar modos de cambiar las reglas. 4n grupo de personas realmente comprometidas con una visin comn representa una uerza abrumadora. %on capaces de lograr lo que parece imposible. 5.ul es pues la di erencia entre a acatamiento genuino$ alistamiento y compromiso7 La respuesta es enga)osamente simple. Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visin. Las gentes que acatan slo aceptan la visin. 6uiz la quieran para conseguir otra cosa. 0ero no quieren la visin por y en s' misma. 8o es su visin propia. S*geren&#! '!r! e( !(# t!"#ent$ 7 e( &$"'r$"# $ &l alistamiento es un proceso natural que surge de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera eleccin. (l'stese usted mismo. %ea ranco. Ieje que la otra persona elija. 8o "convenza# a otro de los bene icios de una visin.

An&(!n)$ (! ,# #+n ! *n &$n.*nt$ )e #)e! re&t$r! La construccin de una visin compartida es slo una parte de una actividad ms amplia* el desarrollo de las "ideas rectoras# de la empresa$ su visin$ propsito o misin$ sus valores centrales. &stas ideas rectoras responden a tres preguntas cr'ticas* "56u7# "50or qu7# "5.mo7# La visn es el "qu#$ la imagen del uturo que procuramos crear.

&l propsito 9o "misin#: es el "porqu#$ la respuesta de la organizacin a la pregunta "50or qu existimos7# Los valores centrales responden a la pregunta "5.mo queremos actuar$ en co!erencia con nuestra misin$ a lo largo de la senda que conducir al logro de nuestra misin7#. =omadas como unidad$ las tres ideas rectoras responden a la pregunta "5&n qu creemos7#.
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"(ntes + declara JOGrien + reconoc'amos que la gente tiene una intensa necesidad de ormar parte de una misin edi icante. %i ella est ausente$ muc!os buscarn la realizacin slo en intereses externos y no en su trabajo. 0ero tambin descubrimos que ormular una misin o propsito en palabras no era su iciente. =ermina por sonar a clic! o moneda alsa. La gente necesita visiones para que el propsito se vuelva ms concreto y tangible. =en'amos que aprender a Qpintar igurasR del tipo de organizacin que quer'amos ser. -i simple visin para la compa)'a era Qsuperioridad incuestionableR#. V# #+n '$ #t#,! 7 ,# #+n neg!t#,! "56u queremos7# es di erente de "56u queremos evitar 7# &sto parece obvio$ pero las visiones negativas son ms comunes que las positivas. Las visiones negativas son limitadas por tres razones. 0rimero$ la energ'a que podr'a construir algo nuevo se encauza !acia "impedir# algo que no deseamos. %egundo$ las visiones negativas connotan un sutil mensaje de impotencia* nuestra gente no tiene verdadero inters. Logran convocatoria slo cuando !ay su iciente amenaza. 0or ltimo$ las visiones negativas son inevitablemente de corto plazo. La organizacin est motivada mientras subsiste la amenaza. 4na vez que desaparece$ tambin desaparecen la visin y la energ'a. /ay dos uentes de energ'a undamentales para motivar a las organizaciones* el temor y la aspiracin. &l poder del temor subyace a las visiones negativas. &l poder de la aspiracin impulsa visiones positivas. &l temor puede producir cambios extraordinarios en per'odos cortos$ pero la aspiracin perdura como uente continua de aprendizaje y crecimiento. Ten #+n &re!t#,! 7 &$"'r$"# $ &$n (! ,er)!) La clave de una creatividad ms e ectiva. &s la "tensin creativa#$ la tensin entre la visin y la realidad. Las personas ms e ectivas son las que pueden "sostener# su visin sin perder de vista la lucidez rente a la realidad actual. &ste principio tambin se cumple en las organizaciones. 4na organizacin inteligente no se caracteriza por visiones etreas sino por la implacable voluntad de examinar "lo existente# a la luz de una visin. LA VISIN COMPARTIDA Y LA QUINTA DISCIPLINA P$r /*% (! ,# #$ne "*eren 're"!t*r!"ente Las visiones se propagan a causa de un proceso re orzador de creciente claridad$ entusiasmo$ comunicacin y compromiso. ( medida que la gente !abla$ las visiones cobran nitidez. ( medida que cobran nitidez$ crece el entusiasmo. %i el proceso re orzador operase sin renos$ conducir'a a un crecimiento continuo de claridad y compromiso entre cada vez ms personas. 0ero muc!os actores limitativos pueden detener este c'rculo virtuosos. 4na lectura del ciclo compensador en el sentido del reloj$ desde arriba* al crecer el entusiasmo$ ms personas !ablan de la visin$ la diversidad de perspectivas se incrementa$ con lo cual ms personas expresan visiones potencialmente con lictivas3 si otras personas son incapaces de permitir que se exprese esta diversidad$ la polarizacin aumenta$ reduciendo la claridad de las visiones compartidas y limitando el crecimiento del entusiasmo. &n las estructuras de l'mites del crecimiento$ el punto de apalancamiento !abitualmente radica en comprender el " actor limitativo#$ la meta o norma impl'cita que impulsa el proceso compensador.

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Las aptitudes ms importantes para sortear este l'mite se relacionan con la "re lexin e indagacin#. &l proceso visionario es un tipo especial de proceso de indagacin. Las visiones tambin pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente di icultad de concretar la visin. &n esta estructura$ el actor limitativo es la capacidad de la gente de la organizacin para "sostener# la visin creativa$ el principio central del dominio personal. 0or eso decimos que el dominio personal es el "cimiento# de una visin compartida* las organizaciones que no alientan el dominio personal tienen di icultades para omentar el compromiso sostenido con una visin elevada. Las visiones emergentes tambin pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. &l punto de apalancamiento se encuentra en los modos de dedicar menos tiempo y es uerzo a combatir las crisis y administra la realidad actual. 0or ltimo$ una visin puede morir si la gente olvida sus conexiones rec'procas. 0or eso es tan importante en ocar las visiones como una indagacin conjunta. .uando la gente deja de preguntar "56u queremos crear7# y comienza a predicar la "visin o icial# en una campa)a proselitista$ la calidad de la conversacin$ y la calidad de las relaciones alimentadas por esa conversacin$ se erosiona. L! #nerg#! <!(t!nteC (! ,# #+n &$"'!rt#)! 7 e( 'en !"#ent$ # t%"#&$ .reo que la disciplina de construir visiones compartidas carece de un sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistmico. La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. &l pensamiento sistmico revela cmo !emos creado lo que tenemos a!ora. &l problema no radica en las visiones compartidas$ mientras se desarrollen con cuidado. &l problema radica en nuestra orientacin reactiva !acia la realidad actual. La visin se trans orma en uerza viviente slo cuando la gente cree de veras que puede modelar su uturo. Lo cierto es que la mayor'a de los directivos no experimentan la sensacin de que estn contribuyendo a crear su realidad actual$ as' que no entiende cmo contribuir a cambiarla. 0ero cuando la gente de una organizacin comienza a aprender que crea la realidad mediante sus pol'ticas y acciones$ se gana un terreno nuevo y ms rtil para las visiones. %e desarrolla una nueva uente de con ianza$ arraigada en una mayor comprensin de las uerzas que modelan la realidad actual$ lo cual abre la posibilidad de in luir sobre esas uerzas. CAPITULO 62. APRENDIZA4E EN EQUIPO LA CAPACIDAD DE UN EQUIPO .ualquier equipo de especialistas$ nuestro desempe)o depend'a tanto de la excelencia individual como del buen trabajo conjunto. 8inguno de nosotros ten'a que es orzarse para comprender que deb'amos complementar las especialidades de los dems3 era un !ec!o$ y todos procurbamos una combinacin ms e ectiva. Los .eltics de Mussell 9ganadores de once campeonatos mundiales en trece a)os: demuestran un enmeno que !emos denominado "alineamiento#$ cuando un grupo de personas unciona como una totalidad. La caracter'stica undamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energ'a. Los individuos pueden poner muc!'simo empe)o$ pero sus es uerzos no se traducen e icazmente en una labor de equipo. 0or el contrario$ cuando un equipo logra mayor alineamiento$ surge una direccin comn y las energ'as individuales se armonizan. /ay un propsito comn$ una
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visin compartida que permite complementar los es uerzos. Los individuos no sacri ican sus intereses personales a la visin del equipo$ sino que la visin compartida se trans orma en una prolongacin de sus visiones personales. &l alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia del individuo in unda potencial al equipo. &l aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. %e construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida. =ambin se construye sobre el dominio personal$ pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos talentosos. 8unca !ubo tanta necesidad de dominar el aprendizaje en equipo en las organizaciones. %e estn trans ormando en la unidad clave de aprendizaje en las organizaciones. =odas las decisiones importantes a!ora se toman en equipo$ sea directamente o a travs de la necesidad de los equipos de traducir decisiones individuales en accin. &l aprendizaje individual$ en cierto nivel$ es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y$ sin embargo$ no !ay aprendizaje organizacional. 0ero si lo quipos aprende$ se trans orman en un microcosmos para aprender a travs de la organizacin. Ientro de las organizaciones$ el aprendizaje en quipo tiene tres dimensiones cr'ticas. 0rimero$ est la necesidad de pensar agudamente sobre problemas complejos. Los quipos deben aprender a explotar el potencial de muc!as mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. %egundo$ est la necesidad de una accin innovadora y coordinada. =ercera$ est el papel de los miembros del equipo en otros equipos. (s'$ un equipo que aprende alienta continuamente a otros equipos que aprenden al inculcar las prcticas y destrezas del aprendizaje en quipo. (unque el aprendizaje en quipo supone aptitudes y conocimientos individuales$ es una disciplina colectiva. La disciplina del aprendizaje en quipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin$ las dos maneras en que conversan los quipos. &n el dilogo$ existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles$ donde se "escuc!a# a los dems y se suspenden las perspectivas propias. &n cambio$ en la discusin se presentan y de ienden di erentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomas. &l aprendizaje en quipo tambin implica aprender a a rontar creativamente las poderosas uerzas que se oponen al dilogo y la discusin productivas. &ntre ellas destacan lo que .!ris (rgyris denomina "rutinas de ensivas#$ modos !abituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o del embarazo$ pero tambin nos impiden aprender. &l pensamiento sistmico tiende a provocar actitudes de ensivas a causar de su mensaje central$ que nuestros actos crean nuestra realidad. 4n equipo puede resistirse a ver problemas importantes en orma ms sistmica. /acerlo implicar'a que los problemas surgen de nuestras propias pol'ticas y estrategias + "de nosotros#+ y no de uerzas ajenas a nuestro control. &stas estrategias logran evitar el anlisis serio de cmo los actos propios pueden crear el problema que resulta tan di 'cil a rontar. &l pensamiento sistmico$ ms que otros marcos anal'ticos$ requiere equipos maduros capaces de indagar temas complejos y con lictivos. La disciplina del aprendizaje en quipo$ como cualquier otra disciplina$ requiere prctica. &l proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivn continuo entre la prctica y el desempe)o. -ientras no tengamos alguna teor'a acerca de lo que ocurre cuando aprenden los equipos 9en contraste con lo que ocurre cuando aprenden los individuos:$ no podremos distinguir la inteligencia grupal del "pensamiento grupal# en que los individuos sucumben a presiones que imponen
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con ormidad. Iominar el aprendizaje en quipo ser un paso cr'tico en la construccin de organizaciones inteligentes. LA DISCIPLINA DEL APRENDIZA4E EN QUIPO D#>($g$ 7 )# &* #+n &l arrollador potencial del aprendizaje cooperativo* colectivamente$ podemos ser ms agudos e inteligentes de lo que somos en orma individual. &l cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de los individuos. Iavid Go!m$ importante terico cuntico$ est desarrollando una teor'a y un mtodo de "dilogo#$ en el cual un grupo "se abre al lujo de una inteligencia ms amplia#. &l dilogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicada por muc!as sociedades "primitivas#$ como los indios norteamericanos. =odos nosotros !emos saboreado el dilogo$ en conversaciones especiales que cobran "vida propia#$ llevndonos en direcciones que jams !ab'amos imaginado ni planeado. 0ero estas experiencias son in recuentes$ un producto de las circunstancias ms que del es uerzo sistemtico y la prctica disciplinada. Lo que acontece es a menudo consecuencia de nuestros actos tal como los gu'an nuestras percepciones. &l propsito de la ciencia no era la "acumulacin de conocimiento# 9a in de cuentas$ eventualmente se termina por demostrar la alsedad de todas las teor'as: sino la creacin de "mapas mentales# que gu'an y modelan nuestra percepcin y nuestra accin$ produciendo una constante "participacin mutua entre naturaleza y conciencia#. La ms singular aportacin de Go!m$ la actual arroja gran luz sobre el aprendizaje en quipo$ consiste en ver el pensamiento "ante todo como enmeno colectivo#. /ay dos tipos primarios de discurso$ el dilogo y L( IK%.4%KP8. (mbos %on importantes para un equipo capaz de aprendizaje generativo continuo$ pero su poder reside en su sinergia$ que tendr menos probabilidades de a lorar a menos que se aprecien las distinciones entre ambos. Go!m se)ala que la palabra "discusin# tiene la misma ra'z que percusin y concusin. &l tema de comn inters se puede analizar y diseccionar desde muc!os puntos de vista suministrados por los participantes. &l propsito del juego normalmente es "ganar#$ y en este caso ganar signi ica lograr que el grupo acepte nuestros puntos de vista de otra persona para ortalecer el nuestro$ pero undamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. La palabra "dilogo# viene del griego dilogos. I'a signi ica "a travs#. Logos signi ica "palabra# o ms ampliamente$ "sentido#. Go!m sugiere que el signi icado original del dilogo era el "signi icado pasando o movindose a travs...un lujo libre de signi icado entre las personas. &n el dilogo$ un grupo tiene acceso a una mayor "reserva de signi icado comn#$ a la cual no se puede tener acceso individual. "&l todo organiza las partes# en vez de tratar de amalgamar las partes en un todo. &l propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. "&n un dilogo no intentamos ganar. =odos ganamos si lo !acemos correctamente#. &n el dilogo$ los individuos obtienen una comprensin que no se podr'a obtener individualmente. &n el dilogo$ un grupo explora asuntos complejos y di icultosos desde muc!os puntos de vista. &l resultado es una exploracin libre que permite a lorar la plena pro undidad de la experiencia y el pensamiento de las personas$ y$ sin embargo$ puede trascender esas perspectivas individuales. "&l propsito del dilogo + surgiere Go!m + consiste en revelar la inco!erencia de nuestro pensamiento#. /ay tres tipos de inco!erencia. "&l pensamiento niega que es participativo#. &l pensamiento deja de rastrear la realidad y "simplemente contina$ como un programa#. 1 el
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pensamiento establece su propia pauta de re erencia para resolver problemas$ problemas que l mismo contribuy a crear. "&l pensamiento se presente 9se mani iesta rente a nosotros: y inge que no representa#. %omos como actores que olvidan que estn representando un papel. 6uedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos. &l dilogo es un modo de ayudar a la gente a "ver la naturaleza representativa y participativa del pensamientoSyT... a volverse ms sensibles a la inco!erencia de nuestro pensamiento y lograr que sea ms seguro admitirla#. &n el dilogo las personas aprenden a observar sus propio pensamientos. La gente que dialoga tambin comienza a observar la naturaleza colectiva del pensamiento. La gente tambin comienza a observar la di erencia entre el "pensar# como un proceso continuo y los "pensamientos#$ los resultados de ese proceso. &sto es muy importante$ segn Go!m$ para comenzar a corregir la inco!erencia de nuestro pensamiento. %i el pensar colectivo es un arroyo continuo$ los "pensamientos# son como !ojas lotando en las aguas que lamen las orillas. Mecogemos las experimentamos como "pensamientos#. .reemos errneamente que son nuestros$ porque no atinamos a ver el arroyo de pensar colectivo que las arrastra. Ie acuerdo con Go!m$ pues$ el aprendizaje colectivo no slo es posible sino vital para realizar los potenciales de la inteligencia !umana. "( travs del dilogo las personas pueden ayudarse mutuamente a captar la inco!erencia de los mutuos pensamientos$ y de esta manera el pensamiento colectivo cobra cada vez mayor co!erencia Sdel lat'n co!aerere$ colgar en conjuntoT". Lo importante$ empero$ no es buscar un ideal abstracto de co!erencia. =odos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las ormas posibles de inco!erencia. La inco!erencia se delata mediante contradicciones y con usiones$ pero resulta an ms mani iesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos. =res condiciones bsicas que son necesarias para el dilogo* ,. =odos los participantes deben #suspender# sus supuestos$ literalmente$ sostenerlos "como suspendidos ante s' mismos#3 2. ;. =odos los participantes deben verse como colegas3 =iene que !aber un "rbitro# que "mantenga el contexto# del dilogo.

&stas condiciones contribuyen a que el "libre lujo del signi icado# pasa a travs de un grupo$ reduciendo la resistencia al lujo. %uspensin de los supuestos. "%uspender# los supuestos signi ica sostenerlos$ "como quien dice$ Qcolgando ante nosotrosR$ constantemente accesibles para el cuestionamiento y la observacin#. %igni ica tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. La "suspensin de supuestos# es como ver "brincos de abstraccin# e "indagar el razonamiento que respalda la abstraccin#$ aptitudes bsicas de re lexin e indagacin. 0ero en el dilogo la suspensin de supuestos debe ser colectiva. &l pensamiento continuamente provoca la ilusin de que Qas' son las cosasR#. La disciplina de sus pensin de supuestos es un ant'doto contra esa ilusin. <erse como colegas. &l dilogo acontece slo cuando las personas se ven como colegas en una bsqueda comn de mayor percepcin y claridad. .onsiderarse colegas es importante porque el pensamiento es participativo.
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<erse como colegas es crucial para establecer un tono positivo y para contrapesar la vulnerabilidad que provoca el dilogo. &n el dilogo las personas sienten que estn construyendo algo$ un entendimiento nuevo y ms pro undo. 0or simple que parezca$ verse como colegas y amigos es extremadamente importante. Lo decisivo es la voluntad de considerarse mutuamente como colegas. La relacin entre colegas no implica que !aya que concordar o compartir las mismas opiniones. 50ueden los due)os de la autoridad !ablar de igual a igual con sus subordinados7. 0rimero$ todos los involucrados deben desear de veras los bene icios del dilogo en vez da a errarse a los privilegios de rango. %i una persona est !abituada a imponer su opinin porque tiene el puesto ms alto$ debe renunciar a ese privilegio en el dilogo. &n lo pro undo$ !ay un an!elo de dilogo$ especialmente cuando se centra en asuntos de suma importancia para nosotros. 4n rbitro que "conserve el contexto# del dilogo. &n ausencia de un rbitro experto$ nuestros !bitos de pensamiento continuamente nos empujan !acia la discusin y nos alejan del dilogo. &sto ocurre especialmente en las primeras etapas del desarrollo del dilogo como disciplina de equipo. &l rbitro de una sesin de dilogo cumple muc!as de las unciones bsicas de un buen "rbitro de procesos#. &stas unciones incluyen ayudar a la gente a ormar parte del proceso y los resultados* somos responsables de lo que ocurre. &l rbitro tambin debe mantener el dilogo en marc!a. &l rbitro siempre guarda un equilibrio entre su pericia y su actitud servicial$ pero sin adoptar un papel de "experto# o "doctor# que quitar'a n asis a las ideas y la responsabilidad de los miembros del equipo. 0ero el rbitro tambin !ace algo ms. %u comprensin del dilogo le permite in luir sobre el desarrollo con su mera participacin. (dems$ el rbitro demuestra el dilogo. &l arte del dilogo consiste en experimentar el lujo del signi icado y en ver lo que es preciso decir a!ora. ( medida que el equipo adquiere experiencia y destreza$ el rbitro pierde importancia y se trans orma gradualmente en un participante ms. &l dilogo emerge del grupo "ac alo# una vez que los miembros !an desarrollado la aptitud y el entendimiento. &quilibrio entre dilogo y discusin. &n el aprendizaje en equipo$ la discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. &n el dilogo se presentan varios puntos de vista con el propsito de descubrir un punto de vista nuevo. &n una discusin se toman decisiones. &n un dilogo se exploran asuntos complejos. Las discusiones productivas convergen en una conclusin o curso de accin. Los dilogos$ en cambio$ son divergentes3 no procuran el acuerdo$ sino una apre!ensin ms matizada de asuntos complejos. Las acciones nuevas surgen como subproducto de un dilogo. &ntre los miembros de un equipo que entabla dilogos regularmente se desarrolla una relacin singular. (prendemos el arte de mostrar una posicin con respeto en vez de ser respetados por nuestra posicin. Las aptitudes que permiten el dilogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverlas productivas. %e trata de las aptitudes de la indagacin y la re lexin. A<r$nt!n)$ (! re!(#)!) !&t*!(C &$n<(#&t$ 7 r*t#n! )e<en #,! 4no de los indicadores ms con iables de un equipo que aprende continuamente es el visible con licto de ideas. &n los grandes equipos el con licto se vuelve productivo. &l libre lujo de ideas con lictivas es crucial para el pensamiento creativo$ para descubrir nuevas soluciones que ningn individuo pudo !allar por su cuenta.

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Las rutinas de ensivas son !bitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Las rutinas de ensivas orman un caparazn protector alrededor de nuestros supuestos ms !ondos$ de endindonos contra el dolor$ pero impidindonos aprender sobre las causas de ese dolo. &l origen de las rutinas de ensivas$ el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. Las rutinas de ensivas son tan diversas y comunes que !abitualmente pasan inadvertidas.

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