EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL, COMO MEDIDA DE DESEMPEO ESTRATGICO.

Lic. Noyla Machado Noa. Directora del CEDE de la UCLV: Dr. Alexis Orlando Garca Fleites. Vicepresidente del Consejo de la Administracin de la provincia de VillaClara. Dr. Jos R. Castellanos Castillo. Profesor del CEDE de la UCLV.

RESUMEN El presente trabajo aborda la problemtica del desarrollo de indicadores de Control de Gestin y la estructura del Cuadro de Mando Integral como elemento esencial en el proceso de direccin estratgica. En el mismo se exponen la estructura del Cuadro de Mando Integral y se reflejan los elementos que deben tener en cuenta la alta direccin para poner en prctica dicho modelo, como una va para definir los indicadores en cada una de las reas de Resultado y procesos clave de la empresa. Palabras claves: Indicadores de Control de Gestin, Cuadro de Mando Integral. INTRODUCCION El hecho de que a partir de 1996 comience en nuestro pas la introduccin de la Direccin Estratgica por objetivos con enfoque de valores y plena participacin en todos y cada uno de los sectores de la economa, implica la definicin de una forma clara y precisa de las estrategias empresariales, as como la implementacin de las mismas en la prctica cotidiana. Sin embargo, en investigaciones desarrolladas por los autores(1)(2) y por otros especialistas de mbito nacional(3) se ha podido constatar que existen deficiencias en la implementacin, las cuales vienen dada en su gran mayora porque se adolece de indicadores de resultados y guas de proceso para el control de las estrategias, predominando el anlisis del cumplimiento del presupuesto e indicadores econmicos financieros a corto plazo que traducen la estrategia de la empresa a metas operativas. Por tal razn, se limita la perspectiva a largo plazo de la estrategia y no se trabaja en el desarrollo y reforzamiento de las ventajas competitivas de la organizacin. Esto no significa que los indicadores financieros no sean necesarios, sino que resultan insuficientes desde el punto de vista estratgico, ya que existen hoy en da otros factores en la realidad empresarial cubana que son necesarios medir y controlar y que se han dejado un poco a la arbitrariedad dentro de la organizacin. En este sentido es que hoy en da son necesarios nuevos instrumentos de control de gestin que contribuyan a alcanzar esas medidas integrales y polifacticas dentro de la organizacin, los cuales deben sobrepasar las barreras del marco econmico financiero para integrarse a la gestin de la organizacin en la actualidad. Por tal razn en el presente trabajo, se analizan las caractersticas del Cuadro de Mando Integral como medida del desempeo estratgico en las condiciones empresariales como una va de perfeccionar la gestin directiva en funcin de alcanzar los objetivos trazados por la institucin.

DESARROLLO Actualmente, una de las claves para lograr el xito se encuentra en ampliar las perspectivas de la gestin, identificando los nuevos indicadores que respondan a las acciones estratgicas que se ha propuesto la organizacin a partir de la determinacin de inductores de eficiencia que hacen posible el conocimiento en forma anticipada del cumplimiento de los resultados previstos a alcanzar en la Estrategia. Las ventajas de la construccin de un Cuadro de Mando Integral para el sector empresarial son significativas, al permite conocer los resultados econmicos financieros alcanzados, a la vez que describe el por qu y de qu forma se obtuvieron esos resultados. El xito radica en el equilibrio que alcanzan en la organizacin los factores cualitativos y cuantitativos, interrelacionndose para desarrollar ancausa efecto, en los resultados que se alcanzaron. Por tanto, la implementacin de la Estrategia constituye un proceso complejo que implica transformaciones en las habilidades, aptitudes y estructura que necesita del apoyo y la participacin de todos para su cumplimiento efectivo. Entre los factores que deben considerarse para su implementacin se encuentran (Machado, 1999): 1) Conocimiento y comprensin de la misin, la visin y los valores compartidos por todo el personal de la organizacin. 2) Retroalimentacin estratgica, de cmo cada rea, departamento, persona desde su puesto, est contribuyendo a alcanzar el resultado previsto. 3) Establecer un sistema de medicin estratgico que informe el grado de avance de la estrategia, reflejado en la existencia de indicadores financieros y no financieros. El Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral, no es ms que la organizacin de un conjunto de indicadores que le permitan al directivo tomar decisiones, saber qu pasa y completar sus actividades gerenciales, de manera que se cumplan los objetivos estratgicos previstos. Por tanto en el Cuadro de Mando Integral existe un gran nfasis en la visin, en la estrategia, en los problemas de contexto y en tratar de definir factores clave de xito y reas en las que la empresa es realmente buena. De forma general el Cuadro de Mando Integral responde a 4 perspectivas (Figura 1), las cuales se organizan tomando como punto de partida los temas estratgicos de la organizacin (Kaplan, 1999). A) La perspectiva financiera: Vincula los objetivos de cada unidad estratgica de la estrategia de la organizacin en general. Sirve de para todos los objetivos e indicadores de todas Clientes las dems perspectivas. En ella se analizan indicadores como el costo de la produccin, los niveles de ingresos, los resultados del ejercicio, las razones econmicas financieras, entre otros.

Econmico Financiero

negocio con enfoque

Procesos Internos

Visin Estratgica Aprendizaje y Crecimiento

Figura 1. Cuadro de Mando Integral. B) La perspectiva cliente Adaptado: Kaplan y Norton (2000). Cuadro de Mando Identifica los segmentos de cliente y Integral. mercado en los que se va a competir. Evala la definicin de los clientes, su lealtad, el diseo y la rentabilidad de los productos con el objetivo de evaluar la cartera de productos y servicios. En fin, traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos, que son lo que

definen los procesos de marketing, la logstica de aprovisionamiento, y la concepcin de los productos y servicios. Incluye indicadores como la tasa de retencin de clientes por productos y/o lnea de productos, el porciento de quejas de clientes, el grado de aceptacin de nuevos productos, el desarrollo de nuevos productos, entre otros.

C) La perspectiva procesos internos En esta perspectiva se define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios acorde a sus necesidades (Figura 4). Gestin del Riesgo

Necesidades Cliente

Innovacin.

Operacin

Post venta

Gestin operativa

Figura 4 Cadena de Valor Dinmica. Adaptado de Kaplan & Norton (2000).

Parte de la determinacin de los procesos crticos para cumplir con la estrategia y la visin. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes. Contiene indicadores como el comportamiento de mermas y deterioro, el comportamiento de la produccin defectuosa y el control de las actividades que no aaden valor al producto. D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva constituye un punto crucial para el desarrollo empresarial pues en ella se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Singular importancia adquiere en esta perspectiva la motivacin e implicacin de los trabajadores hacia el cumplimiento de las metas trazadas por la empresa. De forma general se controlan aspectos como las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal. Incluye el tiempo de respuesta a las quejas de clientes, el grado de formacin y desarrollo de directivos y trabajadores y el resultado de los estudios de satisfaccin de trabajadores. De forma general, la relacin entre Estrategia y el Cuadro de Mando Integral puede ilustrarse mediante un ejemplo en el cual puede analizarse la contribucin de cada indicador al logro de la visin deseada. Una empresa agroindustrial, tiene como visin para el ao 2005 elevar los niveles de exportacin y alcanzar distincin a nivel internacional por la calidad de sus productos y la preparacin de su personal. Para hacer frente a esta visin defini entre otras las siguientes reas de Resultado Clave: ARC 1: Marketing. ARC 2: Gestin de Recursos Humanos ARC 3: Gestin de la Calidad ARC 4: Eficiencia Econmica En correspondencia con lo anteriormente sealado, en trabajo en grupo con los principales directivos de la empresa se determinaron los indicadores por las distintas perspectivas que estn directamente asociados a cada rea de Resultado Clave:

Cliente Satisfecho

Indicador Perspectiva Cliente: Grado de satisfaccin de clientes. Cuota de mercado. Rentabilidad de clientes Retencin y adquisicin de clientes. Perspectiva de Procesos Internos: Eficacia del ciclo de fabricacin Tiempo de respuesta a la solucin de problemas Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Satisfaccin de los trabajadores. Retencin de los trabajadores. Productividad de los trabajadores. Perspectiva Econmica Financiera Relacin niveles de Gastos e Ingresos (Mix de ingresos crecimiento). Costo por Peso de Produccin (costo de reduccin.. Rendimiento de la Inversin y el Capital empleado Ciclo de Cobros y Pagos

ARC 1

ARC 2

ARC 3

ARC 4

X X X X

X X X X X X X X

X X X X X X

X X X X X X

X X X

X X

X X X

X X X

Cuadro 1 Vinculacin de cada indicador de Control de Gestin con las ARC de la Empresa. Fuente: Machado Noa, 1999

Como puede apreciarse en el Cuadro 1, los indicadores por perspectivas tributan a varias reas de Resultado Clave, aspectos que encierra singular importancia, ya que el proceso de anlisis de los resultados debe verse como un anlisis causa efecto, en el cual su objetivo principal sea la determinacin de las causas que influyen en los resultados para influir sobre ellos y alcanzar la visin prevista (Ver figura 3).

Mix de ingresos y crecimiento

Rendimiento de la inversin Rentabilidad

Cuota de mercado

Costo por peso Productividad

Retencin de Clientes Satisfaccin de clientes Eficacia del ciclo de fabricacin.

Satisfaccin de trabajadores

Tiempo de respuesta a la solucin de problemas

Retencin de trabajadores clave

Figura 3 Arbol Causa Efecto para los indicadores del Cuadro de Mando Integral de una empresa.

De forma general, el proceso de anlisis tiene los siguientes propsitos: 1. Informarle a los directivos (en el sentido ms amplio de la palabra), como es el desempeo de la organizacin y el papel que est desempeando su rea en particular. 2. Coordinar y orientar todos los esfuerzos de la empresa en la consecucin de los objetivos, procurando la eficiencia y eficacia en la utilizacin de recursos y consecucin de objetivos. 3. Evaluar si convergen o no las metas individuales con las departamentales y estas ltimas con las de la organizacin. 4. Motivar a los directivos y trabajadores a la consecucin de las metas previstas con el fin de lograr una verdadera implicacin de directivos y trabajadores en la gestin estratgica de la organizacin.

CONCLUSIONES Como ha podido apreciarse, el Cuadro de Mando Integral, pone nfasis en la consecucin de los objetivos estratgicos e incluye los inductores de eficiencia para el logro de esos objetivos; adems de brindar la forma objetiva de desarrollar una estructura para transformar la estrategia en accin. El principal mtodo de anlisis que se utiliza es el anlisis causa efecto, el cual se centra en la excepcin para ejercer el control en la organizacin, permitiendo anticipar el futuro para contribuir al desarrollo de estrategias que garanticen el xito de la organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 1. Machado Noa, Noyla. El Control de Gestin desde la perspectiva del Perfeccionamiento Empresarial en empresas agroindustriales azucareras. Revista Centroazucar. No. 3. 2001. Machado Noa, Noyla. Perfeccionamiento del Control de Gestin en empresas cubanas. Resultado de investigacin terminado. Ferriol, Fermn y otros. Algunas consideraciones de la implantacin de la DPO y la Planeacin Estratgica en empresas cubanas. Folletos Gerenciales. 2001. Kaplan, David. Creando el Cuadro de Mando Integrado en las organizaciones. Artculo publicado en Internet www.bscl.com Lorino, Philip. El Control de Gestin Estratgico. La Gestin por Actividades. Editorial Algaomega. 1996.

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