Universidad Fermn Toro Vice-Rectorado Acadmico Decanato de Postgrado Maestra en Comunicacin Corporativa

Aproximaciones sobre las Teoras y Escuelas Gerenciales (Informe)

Rosiris Matern Comunicacin Corporativa Grupo N 03 Gerencia en Venezuela

Valera, marzo 2014

ndice Introduccin 1. Concepto de Teora Gerencial 2. Teoras gerenciales de Douglas McGregor y W. Ouichi 3. Diferentes Enfoques y Teoras Gerenciales 3.1 Planificacin Estratgica 3.2 Calidad total 3.3 Kaizen (Mejoramiento Continuo) 3.4 Justo a tiempo (Just in time) 3.5 Reingenieria 3.6 Benchmarking 3.7 Empowerment (Empoderamiento) 3.8 Gerencia del Conocimiento Conclusin

Introduccin El funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misin para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de l depende su xito personal, el xito de la empresa y el xito del grupo que est dirigiendo. Los gerentes, en el desempeo de sus funciones emplean criterios propios que han permitido el surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende, de teoras gerenciales. Las teoras enfocan, principalmente, la comprensin del comportamiento de los gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad, de tal manera que el gerente actual, tiene la tarea de producir como la de atender al personal que lidera, siendo este ltimo sinnimo de relaciones humanas

1. Concepto de Teora Gerencial La gerencia es la ciencia encargada de planificar estrategias, organizar, direccionar y controlar los recursos humanos, tecnolgicos, financieros y el conocimiento, con la finalidad de lograr de manera eficiente y eficaz los objetivos establecidos de una organizacin. En este sentido, el funcionamiento efectivo y eficiente de las organizaciones y el logro de la misin para la cual fueron creadas, depende, en gran parte, de la habilidad que tenga el gerente para alcanzar los objetivos mediante la cooperacin voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos. Cuando se habla del gerente, se refiere particularmente a su capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr resultados; de l depende su xito personal, el de la empresa y el del grupo que est dirigiendo Los gerentes, en el desempeo de sus funciones emplean criterios propios que han permitido el surgimiento de estilos de gerencia, y, por ende, de teoras gerenciales. Las teoras enfocan, principalmente, la comprensin del comportamiento de los gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad, de tal manera que el gerente actual, tiene la tarea de producir como la de atender al personal que lidera, siendo este ltimo sinnimo de relaciones humanas. Por lo tanto, las teoras gerenciales estudian y proponen modelos sobre la manera de dirigir o la manera en que se desempean los gerentes administrativamente.

2. Teoras gerenciales de Douglas McGregor y W. Ouichi A lo largo del tiempo se han desarrollado diversas teoras acerca del comportamiento de los individuos y la voluntad de los mismos para buscar alcanzar las metas organizacionales y satisfacer sus objetivos, entre las cuales podemos destacar las Teoras Y y X de Douglas MC Gregor y la Teora Z o la teora organizacional y administrativa de W. Ouichi, encierra una nueva concepcin acerca de la motivacin, las cuales han sido base de las teoras actuales y que con el pasar del tiempo se siguen utilizando. Teora X: la gerencia es propietaria del dinero, equipo, material, personas y todo lo referente a fines econmicos. Las personas suelen ser un agente pasivo que requieren ser administrado, controlado y motivado

por la organizacin, esto se logra por medio del objetivo principal de la sobrevivencia del hombre que es el dinero. Teora Y: los trabajadores encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin por lo que se esforzarn en lograr buenos resultados, por lo tanto las empresas deben buscar diferentes incentivos que ayuden a lograr dichos resultados. Teora Z: las condiciones precedentes ayudan en la participacin personal, las relaciones profundas de las personas en el trabajo y en la intimidad, lo cual a su vez genera confianza entre los empleados. En opinin de Douglas McGregor hay dos grupos de suposiciones de cmo las personas se sienten motivadas para trabajar. En la perspectiva tradicional, la gente considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo posible. Desde este punto de vista de la teora X, los gerentes deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados haran muy poco. Por su parte, los partidarios de la administracin por objetivos tienden a adoptar una actitud mucho ms optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teora Y: el hombre quiere trabajar y est ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfaccin de l en las circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administracin por objetivos procura aprovechar esta disposicin y capacidad mostrando a los gerentes cmo crear una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de s y consigan el mejoramiento personal.

3. Diferentes Enfoques y Teoras Gerenciales 3.1 Planificacin Estratgica Toda organizacin disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas en el logro de los objetivos organizacionales, cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

Tienen como objetivo organizar y formalizar los procesos para que el gerente este obligado a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin propensos al logro de los diferentes objetivos empresariales. Por lo tanto, la planificacin desarrolla una ventaja competitiva, diversificacin, diferenciacin, valor agregado y agrupamiento, por medio de un anlisis detallado de la situacin actual, herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin), equipos de tecnologa (softwares de simulacin) y formulacin de un plan general del negocio para lograr obtener la capacidad de medir lo que se quiere y precisar el proceso administrativo productivo de la organizacin 3.2 Calidad Total El padre de esta teora es W. Edwards Deming y su enfoque es la comprensin de que todos los empleados y las unidades organizativas que deben trabajar en armona para satisfacer al cliente. Este enfoque se centra en el cliente y no en la eficiencia, como la perspectiva tradicional. Ahora bien, como las necesidades de los clientes cambian constantemente, la organizacin debe estar en un constante cambio y mejoramiento continuo. Centrarse en el cliente significa que debe saber cules son los clientes de la empresa, los externos que consumen nuestros bienes y servicios y los internos que son los trabajadores que reciben los resultados de otros. Como la calidad se considera un trabajo de todos, implica que todos debemos centrarnos en las iniciativas de calidad; sin olvidar que la mejora continua es un proceso que nunca acaba, en el cual las personas estn trabajando continuamente para mejorar el resultado. Lo que trae como consecuencia posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas. Para ellos es necesario la creacin de una cultura organizacional, desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la calidad, revisar los procesos tanto administrativo, como productivos y crear estndares de gestin y produccin. 3.3 Kaizen (Mejoramiento Continuo)

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad Total. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un proceso de choque, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de los miembros de la organizacin. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquello cuyo diagnstico as lo define, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. El proceso de aplicacin de esta teora dentro de la organizacin es muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organizacin y en cuanto a la implantacin operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). La organizacin que decide adoptar este modelo, si perseveran en su prctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por ende su competitividad, adems de un mejoramiento continuo y progresivo, mantenimiento de lo positivo, innovacin, calidad total progresiva, justo a tiempo y creacin de altos estndares de gestin y produccin. 3.4 Justo a tiempo (Just in time) El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Justo a Tiempo tiene nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Mejorando ostensiblemente en este sentido, los procesos de produccin en lnea. Permitiendo establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de rentabilidad, lo que permite programar las decisiones de modernizacin de las plantas y de nuevas inversiones, optimizando la cadena de produccin en la organizacin.

3.5 Reingenieria Consiste en el rediseo de todos los procesos de la empresa u organizacin, en volver a empezar en lugar de perfeccionar lo existente, entendiendo por proceso un conjunto de actividades que coordinadas crean un valor para el cliente. Es un enfoque para planear y controlar el cambio. Hay tres elementos importantes en este proceso: Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos para crear informacin y productos o servicios para el cliente, Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la informacin y productos y Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido. La Reingenieria tienen como finalidad evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad cmo volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional. Por ente que la debida puesta en marcha de la reingeniera trae consigo el mejoramiento rotundo en costos como consecuencia del mejoramiento de la productividad, la calidad, el servicio, la rapidez, los mtodos, procedimientos y estructura organizacional, el incremento de la productividad y del rendimiento y el mejoramiento en el desempeo de los miembros de la organizacin. Existe una dimensin en la cual se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No puede considerarse como una estrategia de salida del negocio, pero s como una herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas. 3.6 Benchmarking Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Esta definicin presenta aspectos importantes tales como; el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios

y los de otras empresas para poder compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativa la utilizacin de una estrategia de Benchmarking, trayendo como beneficio el autoanlisis para saber cmo est la organizacin frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han logrado la eficiencia y su inversin de manera tal que, su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico. 3.7 Empowerment (Empoderamiento) Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y sus miembros para aumentar la confianza, la responsabilidad y el compromiso para servir de manera excelente al cliente. El Empoderamiento se define tambin, como la libertad que se le da a un empleado para que tome decisiones asumiendo su propio riesgo. Es la seal que un empleador respeta y confa en sus empleados, y est dispuesto a permitirle hacer uso del entrenamiento y desarrollo invertido en ellos. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin y creatividad. El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos, de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin, sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin. Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de sus miembros a cargo. Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras horizontales, capital humano bien

preparado y un mnimo de gestin basada en el poder, como capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia

Conclusin La necesidad de adaptacin al cambio en el entorno ha sido la mayor proliferacin de las teoras gerenciales. En este sentido, en las organizaciones se tratan de concebir la forma ms acertada para administrar una organizacin, que cada vez son ms numerosas en las prcticas administrativas, para enfrentar los factores claves del xito. La modalidad de gestin obedecen al contexto en el que se encuentran tanto las organizaciones como quienes determinan y aplican un nuevo modo en el hacer, tratando de al canzar una percepcin de la realidad; pero, que en verdad no asegura que sea la solucin ideal o la mejor posible, pues, podramos afirmar que las soluciones para el cmo hacer o cmo actuar (dirigir, gobernar, manejar, comandar, controlar, decidir, etc.) obedecen a su vez a una estructura de accin propia de cada individuo, de cada grupo basada en costumbres.

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