Sunteți pe pagina 1din 23

Capitolul 8 Recompensarea i salarizarea personalului

n schimbul activitilor prestate de angajat, angajatorul pltete acestuia o sum de bani sub form de salariu, indemnizaie sau onorariu i a altor drepturi stipulate n contractul de munc colectiv sau individual sau prevzute de legislaia muncii. n acelai timp, datorit presiunilor la care sunt supuse organizaiile din punct de vedere al competitivitii, acestea se vd obligate fie s cear angajailor lor un efort sporit i un nivel al performanelor acestora peste anumite standarde minim acceptabile fie s reduc la minimum costurile cu munca vie. Iat de ce motivarea angajailor trebuie s fie o preocupare de baz a managementului unei organizaii. Salarizarea este legat de performanele pe care un angajat le obine pe postul su ntr-un interval de timp. Datorit acestei legturi, politica de salarizare a unei organizaii este strns legat de politicile de motivare existente n acea organizaie. Dup cum am artat n capitolul 6, Motivarea reprezint totalitatea mobilurilor interne care declaneaz, menin i orienteaz aciunea individului n sensul satisfacerii trebuinelor, imboldurilor i impulsurilor care stau la baza lor. Este necesar ca managerii s nu trag concluzii incorecte sau incomplete despre motivarea subordonailor n a-i atinge obiectivele. Greelile manageriale n diagnosticarea problemelor motivaionale sunt destul de obinuite. n afara factorilor interni (enumerai n definirea motivaiei) care in de caracterul i temperamentul fiecrui individ, exist i factori externi, cum ar fi: abilitile, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul de conducere, foarte importani n diagnosticarea unei probleme de motivare. Desigur are loc i un proces de interaciune a celor dou categorii de factori de asemenea important n examinarea motivrii.

8.1. Principii ale recompensrii.


Orice echip managerial competent tie c succesul unei organizaii depinde de nivelul de pregtire i de motivare al angajailor si. Percepia legturii dintre plat i performan de ctre angajai, reprezint premiza unei bune motivri i atingerii unui nivel de performan deosebit. Organizaiile utilizeaz o mare varietate de recompense pentru a-i atrage i reine resursa uman i a o motiva, cu scopul atingerii obiectivelor personale, pe de o parte, i pe cele ale organizaiei, pe de alt parte. Principalele obiective ale unui program de recompensare sunt: s atrag personal bine pregtit n cadrul organizaiei; s rein acest personal n cadrul organizaiei; s motiveze angajaii n atingerea unor nalte niveluri de performan. n figura 8.1. * este prezentat un model care integreaz satisfacia, motivaia, performana i recompensarea. Parcurgerea acestei figuri de la stnga la dreapta sugereaz c motivarea de a depune un anumit efort nu este suficient pentru a produce performane acceptabile. Performana rezult prin combinarea efortului individual cu talentele, aptitudinile sau abilitile i experiena personal. Managementul evalueaz performana
*

Adaptare dup`: Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H., Organizations. Behavior, Structure, Processes th 6 ed., Business Publishing, Inc., Homewood, Illinois, p.192

151

individual a fiecrui angajat utiliznd tehnici formale sau informale. n urma acestei evaluri se pot distinge dou tipuri de recompense: intrinseci i extrinseci.

Abiliti i talente

Recompense intrinseci

Motivaia de a depune un efort

Performane individuale

Evaluarea performanei

Satisfacie

Experien

Recompense extrinseci

Fig. 8.1. . Procesul de recompensare a personalului Recompensele sunt evaluate de ctre angajai. Cnd recompensa primit este considerat adecvat i echitabil, angajatul atinge un anumit nivel de satisfacie. Interdependena dintre recompense i satisfacie este dinamic i nu ntotdeauna este perfect neleas. Cu toate acestea cteva aspecte importante pot ajuta managerii n a dezvolta i aplica diferite politici de recompense: recompensele trebuie s fie suficiente pentru a satisface nevoile umane de baz (hran, mbrcminte, adpost, etc.); recompensele trebuie s fie echitabile pentru c, lucrtorii tind s compare recompensele lor cu ale celorlali, iar apariia unor inechiti conduce la apariia unor insatisfacii; recompensele trebuie s in cont de diferenele dintre angajai.

8.2. Principalele tipuri de recompense


Recompensele se pot clasifica n dou mari categorii: extrinseci i intrinseci. Indiferent de categoria din care face parte, o recompens este apreciat, n primul rnd, prin importana pe care fiecare angajat o acord acesteia. Recompensele extrinseci sunt cele care rezult din munc, dar nu fac parte din munc. Acestea includ banii, statutul, promovarea i respectul. Banii constituie o recompens extrinsec deosebit de important, dar, atta timp ct angajatul nu sesizeaz nici o legtur ntre acetia i performan, ei nu sunt un factor motivator puternic. n multe cazuri, un sistem de apreciere a performanelor bine proiectat poate clarifica n mintea angajailor legtura dintre salariu i performan. n multe organizaii se folosesc diferite sisteme de recompense bneti pentru a motiva angajaii. n continuare vom prezenta o serie de politici de recompensare bneasc i eficacitatea acestora n procesul de motivare. Fiecare politic este analizat prin prisma urmtoarelor ntrebri:

152

Ct de eficient este programul n a crea percepia c plata este legat de performan? Ct de mult minimizeaz consecinele negative ale unei performane bune? (Cu ct cineva i face mai bine datoria, cu att i se va da mai mult s fac); Ct de bine contribuie la formarea percepiei c performana poate conduce i la alte recompense importante, altele dect banii? Evaluarea diferitelor programe de recompensare ale organizaiilor * Tipul program de Programe de salarizare Pentru angajat Pentru echip Criteriul de performan productivitate productivitate Evaluare Evaluare costuri costuri

Pentru organizaie productivitate

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor neutr satisfctor

neutr

neutr

neutr

neutr

neutr

neutr

neutr

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

neutr

neutr

Scara rspunsurilor privind calitatea percepiei este: slab, satisfctoare, neutr, bun, excelent. Dac se studiaz separat fiecare criteriu, se pot desprinde o serie de observaii interesante. Programele de salarizare i prime proiectate pentru indivizi se dovedesc eficiente dac managementul vrea s accentueze legtura dintre bani i performan. Cel mai puin eficient n aceast direcie este programul de salarizare proiectat pentru ntreaga organizaie, ceea ce este normal pentru c, de multe ori, indivizii nu percep impactul muncii lor asupra rezultatelor organizaiei cum ar fi productivitatea, costurile i profitul. Programele de prime sunt, n general, mult mai eficiente dect cele de salarizare (mai ales n ceea ce privete sesizarea legturii dintre bani i performan), datorit faptului c ele sunt legate de regul de performanele angajailor. De asemenea se observ c nici unul dintre programe nu minimizeaz consecinele potenial negative ale legturii dintre plilor de performan (ntrebarea 2).
*

Byars, L.L., Rue, I.W., Human Resource Management 2nd ed.., IRWIN, Homewood, Illinois, 1987

153

neutr

Sesizarea relaiei dintre alte recompense i performan

neutr

Minimizarea consecinelor negative

satisfctor

Perceperea legturii baniperforman bun

Evaluare

costuri

Tipul program

Productivitate

Productivitate

Productivitate

de Programe de prime Pentru angajat Criteriul de performan Evaluare Costuri

Pentru echip

Pentru organizaie

Evaluare

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor

satisfctor Neutr Bun

Neutr

Neutr

Neutr

Neutr

Foarte bun

n ceea ce privete legarea altor tipuri de recompensare dect cea bneasc de performan, se observ c cel mai bine se preteaz programele proiectate pentru formaii de lucru i pentru ntreaga organizaie. Oricum este evident c nici unul dintre programe nu poate atinge toate obiectivele dorite. De asemenea, din studiile existente, rezult c cele mai bune programe sunt cele de prime i c programele proiectate pentru indivizi sunt superioare programelor pentru formaii de lucru i organizaii. Aa numitele recompense interpersonale, cum ar fi statutul i recunoaterea, fac parte tot din categoria celor extrinseci. Managerii pot mbunti sau schimba statutul unui individ prin desemnarea acestuia ntr-o poziie de prestigiu. Cu toate acestea statutul nu se va mbunti dac colegii cred c persoana respectiv nu merit acea poziie. n ceea ce privete recunoaterea, privit ca o recompens, aceasta se refer la luarea la cunotin de ctre manager a realizrilor angajatului, ceea ce se poate materializa ntr-o mbuntire a statutului acestuia. Recunoaterea din partea unui manager poate s includ laude pentru lucrul bine fcut, elogierea public, dar efectul acestui tip de recompens depinde de percepia valorii acesteia i de conexiunea pe care individul o vede ntre ea i performan. Promovarea este o alt recompens de tip extrinsec. De regul, managerii iau decizii de promovare pentru a pune n anumite posturi persoanele cele mai potrivite. Criteriile care stau la baza acestor decizii sunt, de regul, performana i vechimea n munc. Dac este corect evaluat, performana poate s dea greutate acestui tip de recompens.

154

satisfctor

Bun

Bun

Bun

Bun

Bun

Bun

Sesizarea relaiei dintre alte recompense i performan

neutr

Slab

Slab

Slab

Minimizarea consecinelor negative

satisfctor

neutr

neutr

Perceperea legturii baniperforman

Evaluare

Costuri

Costuri

Dintre recompensele intrinseci se pot enumera: realizarea, autonomia i creterea potenialului personal. Realizarea este o autorecompens care apare atunci cnd persoana reuete s ating un obiectiv ambiios. Cu toate c stabilirea unor obiective nalte conduce la performane nalte, n programele pe baz de obiective trebuie s se in cont de diferenele individuale nainte de a se trage concluzii. n ce privete autonomia, exist anumite persoane care doresc posturi n care s poat lua decizii, s acioneze fr a fi controlate ndeaproape. Acest sentiment de autonomie poate rezulta din acordarea libertii angajatului de a face ceea ce consider c este cel mai bine pentru ndeplinirea unei anumite sarcini. n posturi puternic structurate i controlate de ctre manageri este de greu s se creeze sarcini care s conduc la sentimente de autonomie. Creterea potenialului personal este caracteristic fiecrui individ n parte. Prin dezvoltarea capacitilor lor indivizii pot s-i maximizeze potenialul. De multe ori oamenii devin nesatisfcui de munca lor i de organizaie dac nu sunt lsai sau ncurajai s-i dezvolte talentele i abilitile. Toate aceste tipuri de recompense sunt alocate sau create de ctre manageri, grupuri de lucru sau indivizi. V prezentm n continuare un rezumat al recompenselor prezentate. Dup cum se poate observa, managerii pot juca un rol direct sau unul indirect n dezvoltarea i administrarea recompenselor. Tipuri i surse extrinseci i intrinseci de recompensare Tipul de recompens I. Extrinseci A. Financiare (salarii, prime) B. Interpersonale C. Promovare II. Intrinseci A. Realizare B. Autonomie C. Cretere personal D - surs direct de recompensare I - surs indirect de recompensare Ca o concluzie, pentru ca o recompens, att de tip extrinsec ct i de tip intrinsec, s motiveze angajaii n obinerea unor performane superioare, ea trebuie s fie preuit de angajai i acetia s sesizeze legtura dintre recompens i nivelul de performan dorit. I I I D D D D D D D Sursa recompensei Manager Formaie de lucru Individ

155

8.3. Salarizarea personalului


Dezvoltarea, implementarea i meninerea unui sistem de salarizare fac parte din procesul de administrare a recompenselor. Obiectivul acestui proces urmrete stabilirea unui sistem de recompens competitiv i echitabil la nivelul angajailor. Activitile administrative presupun stabilirea unei politici salariale ce se aplic pentru toate posturile existente ntr-o organizaie. 8.3.1. Politicile de recompens Existena unei politici de salarizare uniform conduce la asigurarea coordonrii, stabilitii i echitii n procesul de recompens a angajailor. Aceast politic trebuie s defineasc legtura dintre cheltuielile cu munca i productivitate, volumul vnzrilor, calitate i satisfacia cumprtorilor, i presupune decizii manageriale complexe ce stabilesc ct i cum i poate permite organizaia s pltesc resursele umane. Dup ce se stabilete sistemul de plat al recompenselor, acesta trebuie dezvoltat. n figura 8.1. este prezentat procesul de dezvoltarea a sistemului n cazul n care, exist descrierea postului i specificaia postului. ANALIZA POSTULUI Descriere i Specificaie

Evaluare post

Analiz general a sist. de recompensare

Politici de recompens Evaluare performane

Structura recompenselor Recompens individual

Implementare, Comunicare, Monitorizare Fig. 8.1. Procesul de administrare a recompenselor.

n figur se poate observa c descrierea postului este folosit pentru a se desfura evaluarea postului i analiza sistemelor de recompens. Aceste activiti au rolul dea asigura att un sistem echitabil n interiorul organizaiei ct i unul competitiv fa de mediul de operare. Datele prelucrate n cadrul acestor activiti sunt folosite pentru proiectarea unei structuri de recompense, incluznd grade (nivele) de plat i minimum i maximum plajei de variaie a valorii salariilor. Dup stabilirea structurii de recompense, posturile trebuie

156

poziionate pe diverse grade, n funcie de complexitatea sarcinilor prevzute, iar salariile angajailor ajustate n funcie de performan i vechime n munc. n final, sistemul trebuie comunicat i monitorizat pentru a fi permanent actualizat. Evaluarea posturilor reprezint determinarea sistematic a valorii relative a posturilor (ct valoreaz acestea) la nivelul ntregii organizaii i se desfoar plecnd tot de la descrierea postului i specificaia postului. Fiecare post este examinat i i se determin valoarea, pe baza: importanei relative, abilitile necesare pentru ocuparea postului, dificultatea sarcinilor postului comparativ cu alte posturi. Pentru determinarea valorii interne a posturilor, exist o serie de metode, cum ar fi: metoda ierarhizrii este simplu de aplicat i const n poziionarea posturilor n ordine ierarhic, de la cel mai valoros pn la cel mai ieftin pentru organizaie. Gradul mare de subiectivism reprezint un dezavantaj al metodei i de aceea se folosete mai ales n organizaii mici n care exist un numr mic de posturi. metoda clasificrii presupune definirea unui numr de clase (grade) i ncadrarea diferitelor posturi ntr-o anumite clas pe baza unor factori comuni posturilor, cum ar fi: gradul de responsabilitate, abilitile, cunotinele, sarcinile, volumul de munc, experiena necesar. i aceast metod are dezavantajul subiectivismului ceea ce face necesar o descriere amnunit a gradelor pentru ca posturile s fie poziionate corect. Exist riscul ca anumite posturi s poat fi poziionate n mai multe grade. Un alt dezavantaj al metodei este c, nu este flexibil la diversitatea sarcinilor coninute de posturi, presupunnd c acestea sunt similare pentru diferite organizaii. metoda punctelor este cea mai rspndit metod i presupune spargerea postului pe baza unor factori compensatorii i ataarea unui numr de puncte (ponderi) acestora. Factorul compensabil este folosit pentru a identifica valoarea postului ce aparine unui grup de posturi ce au valoare identic. Fiecrui post i se aloc un numr de componente cu ponderi diferite, fiindu-i alocat o valoare numeric. Valorile numerice alocate fiecrei componente a postului sunt nsumate i se obine valoarea numeric a postului. Prin compararea acestei valori cu valorile altor posturi se obine o ierarhizare a posturilor. n tabelul de mai jos oferim un exemplu de alocare a valorilor numerice pentru fiecare element necesar ndeplinirii sarcinilor postului n cazul unui grup de angajai n poziii administrative ABILITI 1. Educaie 2. Experien 3. Iniiativ i creativitate 4. Relaii interumane RESPONSABILITATE 5. Nevoia de supraveghere 6. Arie i profunzime 7. Munca altor persoane 8. Confidenialitatea 9. Performan ALTELE 10. Mediul de lucru 11. Capacitate mental 12. Efort fizic GRAD 1 14 22 14 14 10 20 5 10 7 10 10 20 GRAD 2 28 44 28 28 20 40 10 20 14 25 20 GRAD 3 42 66 42 42 35 70 15 35 21 45 35 GRAD 4 56 88 56 56 50 100 20 50 28 GRAD 5 110 70 35 -

157

Gradele i punctele specifice pentru educaie, ncredere i mediul de lucru sunt urmtoarele: Educaia se refer la cunotinele de baz necesare pentru a ndeplinii n condiii satisfctoare sarcinile unui post. Aceste cunotine sunt dobndite n timpul anilor de instruire formal (coal, liceu, colegiu, universitate, etc.) Trebuie subliniat c se urmrete existena minim a acelor cunotine impuse de post i nu pregtirea angajatului. Gradul 1: necesit cunotine echivalente cu cele dobndite pn n clasa a X-a de liceu, abiliti de scriere, citire, respectarea instruciunilor scrise sau orale, utilizarea matematicii primare: adunare, scdere, nmulire, mprire. Gradul 2: necesit cunotine dobndite n patru ani de liceu pentru a fi capabil s execute operaii matematice mai complexe: adunare, scdere, nmulire, mprire, extragere radical, operaii cu numere zecimale i cu fracii. Se poate s fie necesare i cunotine de operare pe calculator: editare de texte. Gradul 3: necesit cunotine dobndite n liceu i n cadrul unor cursuri postliceale de specializare ntr-un domeniu cum ar fi: stenografiere, secretariat, contabilitate primar. Gradul 4: necesit cunotine dobndite n doi ani de colegiu (echivalent a 2-3 ani de facultate) pentru a ndeplinii sarcini de contabilitate complexe sau n domeniul ingineriei. Angajatul trebuie s fie capabil s foloseasc elemente de statistic i s ntocmeasc rapoarte de analiz tehnic. Confidenialitatea se refer la nivelul n care postul necesit responsabilitate pentru respectarea confidenialitii informaiilor n organizaie i n afara ei. Gradul 1: este neglijabil, nu se lucreaz cu informaii confideniale, deci nu se cere responsabilitate de confidenialitate. Gradul 2: exist rar accesul la cteva informaii confideniale dar pentru care responsabilitatea este limitat. Gradul 3: accesul la informaii confideniale este ocazional, dar comunicarea lor poate conduce la efecte nefavorabile asupra organizaiei. Gradul 4: accesul i prelucrarea informaiilor confideniale sunt permanente, comunicarea lor conducnd la serioase prejudicii competitive pentru organizaie. Gradul 5:se lucreaz fr restricie cu informaii confideniale, se are acces al rapoarte interne, politici i strategii. Postul necesit un grad nalt de responsabilitate i discreie cu scopul respectrii intereselor organizaiei. Mediul de lucru este un factor ce msoar condiiile fizice de munc: zgomot, poluare a aerului, luminozitatea, higiena, etc. Lund n considerare poluarea fonic, se determin gradele astfel: Gradul 1: condiii normale de munc. Zgomot limitat la nivelul normal existent ntrun birou n care se folosesc echipamente de birotic. Gradul 2: nivelul de zgomot depete media datorit unor operaii intermitente ce necesit folosirea unor echipamente mai zgomotoase (copiatore, imprimante). Gradul 3: nivel de zgomot considerabil generat de folosirea permanent a unor echipamente de birotic zgomotoase (maini de editat, perforat, capsat, etc.). n aceste condiii, salariul unui funcionar stabilit prin metoda punctelor se poate determina astfel: educaia (42 puncte, gradul 3); confidenialitatea (50 puncte, gradul 4); mediul de lucru (25 puncte, gradul 2). Dup ce se stabilesc punctele pentru fiecare post,

158

acestea se grupeaz (cele cu acelai numr de puncte) ntr-un grad de salarizare. Dezavantajul metodei const n consumul mare de timp necesar realizrii sistemului. metoda comparaiei factorilor este o combinaie ntre metoda punctelor i cea a ierarhizrii. Pentru aplicarea ei este necesar ca mai nti s fie determinate un numr de posturi de referin (benchmark job) (sarcinile diverselor posturi sunt ndeplinite de diverse persoane ce au aceleai ndatoriri, relativ stabile i necesit cunotine, abilitai i competene similare cu cele din cadrul altor organizaii). Dup ierarhizarea posturilor de referin, se face o comparaie cu posturi similare din organizaii existente n mediul concurenial i se aloc o valoare monetar fiecrui post de referin. Pasul final const n evaluarea celorlalte posturi din organizaie prin compararea lor cu posturile de referin. Avantajul metodei const n aceea c fiecare organizaie poate s stabileasc un numr de posturi cheie definite de factori specifici. Metoda permite identificarea celor mai valoroase posturi, dar i cu ct sunt aceste posturi sunt mai valoroase fa de altele din organizaie, permind astfel alocarea salariilor n funcie de valoarea posturilor. Dezavantajul metodei const n complexitatea ei i dificultilor cu care se poate explica angajailor. Analiza general a sistemului de recompensare reprezint o alt etap a procesului de stabilire sistemului de salarizare i const n analiza sistemelor folosite de organizaiile existente n mediu, cu precdere a celor concurente. Analiza presupune culegerea de informaii i date despre nivelul salariilor i altor recompense acordate angajailor aflai pe aceleai posturi, ca valoare. Informaiile se pot culege de la diferite surse: Camera de comer, Ministerul Muncii, Institutul de Statistic. n cazul n care nu exist informaii disponibile, informaiile se pot culege pe cont propriu de ctre angajator, fiind necesar, n acest caz, alegerea unor posturi comparabile cu cele despre care se culeg informaii. De asemenea managerul trebuie s stabileasc ce tip de informaii vor fi culese: salariul de baz, salariul debutanilor, plata orelor suplimentare, politicile de plat a concediilor i zilelor libere, bonusurile acordate, etc. Stabilirea structurii salariului. Dup finalizarea analizei generale, informaiile i datele se folosesc pentru ntocmirea structurii salariului, proces ce este prezentat n figura 8.2 Analiza sistemelor de salarizare

Evaluarea posturilor (intern)

Stabilire graficului prin puncte

Stabilire grade i marj nivele de salarizare

Stabilire salariu pe post

Fig. 8.2. Stabilirea structurii salariului.

159

Dup cum se observ n figur, unul din obiectivele culegerii de informaii din mediu intern i extern este trasarea curbei salariilor, prezentat n figura 8.3. Construirea curbei se face folosind punctajelor obinute n urma evalurii posturilor i a analizei generale a sistemelor de salarizare pentru toate posturile. n felul acesta se poate prezenta distribuia salarizrii posturilor analizate i identifica trendul prin metoda regresiei (celor mai mici ptrate), ce permite trasarea liniei pieei legat de salarizare. Aceast linie arat legtura dintre valoarea postului, sau punctele lui, i nivelul salariului de pe pia corespunztor.

21 20 19

Analiza nivelului de salarii n mediu

18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4

Linia pieei

240

280

320

360

400

440

480

520

Puncte date prin evaluarea postului

Fig. 8.3. Curba salariilor


n procesul de stabilire a structurii salariilor, gradele de salarizare sunt folosite pentru a grupa posturile individuale ce au aproximativ aceeai valoare. Pentru c nu exist reguli pentru stabilirea numrului de grade de salarizare, n general se iau n consideraie ntre 9 i 17 grade la nivelul organizaiilor mici, i un numr mai redus la cele mari. Prin folosirea gradelor de salarizare managementul poate stabili un sistem coordonat i coerent de salarizare, fr a fi nevoie s stabileasc un salariu specific pentru fiecare post. Toate posturile ncadrate la acelai grad vor avea aceeai plaj de variaie a salariului n funcie de punctele acordate. n plus, folosindu-se linia pieei ca punct de plecare, se poate determina nivelul minim i maxim al salariului pentru fiecare grad prin considerarea linie de pia ca medie pentru structura de salarizare. Prin calcularea valorilor ce au acelai procent peste i sub linia de mijloc (medie) se determin valorile de minim i maxim ca n tabelul urmtor valorile salariilor sun n uniti valorice. GRAD SALARIU SALARIU SALARIU PLAJA DE

160

MINIM (U.V) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5.92 6.94 7.96 8.98 10.00 11.01 11.79 12.79 14.51

MEDIU (U.V.) 7.26 8.50 9.75 11.00 12.24 13.49 14.74 15.99 18.14

MAXIM (U.V) 8.59 10.06 11.54 13.02 14.49 15.97 17.69 19.18 21.77

PUNCTE 240-269 270-299 300-329 330-359 360-389 390-419 420-449 450-479 480+

Salariul individual se poate stabili dup ce a fost determinat marja de variaie a salariului pe un grad anume. Flexibilitatea salariului n cadrul marjei stabilite permite motivarea angajatului prin apariia dorinei de a obine nivelul maxim al gradului pn la momentul trecerii pe un post cu alt grad de salarizare. Sistemul de plat pe baz de performan presupune desfurarea n condiii foarte bune a procesului de evaluare a performanelor pentru ca pe baza rezultatelor s se poat face salarizarea. Aceast metod se aplic dificil n cazul posturilor la care rezultatele sunt greu de cuantificat i evaluat. n aceste cazuri se utilizeaz sisteme de evaluare integrat a rezultatelor. Procesul de integrare se realizeaz cu ajutorul unei matrici de ajustare a salariului sau harta de orientare pentru salarizare, prezentat n figura 8.4. Aceast hart folosete pentru ajustrile de salariu, rata de comparaie: nivelul salariului raportat la valoarea medie a plajei de variaie a salariului A2 0% B2 0% C2 0% D2 0-5% 2 Nu atinge ateptrile complet A3 0% B3 0-3% C3 3-5% D3 5-7% 3 Atinge ateptrile A4 0% B4 3-5% C4 5-7% D4 7-9% 4 Depete ateptrile A5 0% B5 5-7% C5 7-9% D5 Plaja maxim A 112% B 104% C (100%) 96% D1 i D2

9-12% Plaj minim 5 Depete cu mult ateptril e

Evaluare performane

Fig. 8.4. Harta de orientare pentru salarizare.


8.3.2. Stimulente financiare

161

Procent din nivelul mediu

Cnd productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai bun mijloc de cretere a performanelor. Adoptarea sistemului de stimulente financiare individuale s-a extins n ultimii ani i la noi n ar. Pe lng stimulentele financiare individuale, se utilizeaz i stimulente financiare de grup, printre care participarea la profit a angajailor constituie metoda cea mai frecvent ntlnit. Stimulentele financiare individuale pot fi: stimulente per unitate produs, comisioane, bonusuri, plata pentru abilitile sau cunotinele angajatului i plata in funcie de merit. Stimulente financiare pe unitate produs reprezint forma cea mai comun de stimulent financiar individual pentru angajaii din unitile productive. Angajailor li se pltete o suma fix pentru fiecare unitate produs. Acesta sum fix se calculeaz astfel: se identific salariul zilnic al angajatului, se msoar numrul de uniti produse in medie pe zi. Salariul mediu zilnic se mparte la numrul mediu de uniti zilnic produse pentru a se afla plata pentru fiecare unitate produs. Multe organizaii productive garanteaz un salariu de baz n concordan cu nivelul standard al produciei, stimulentul financiar fiind pltit pentru toate unitile produse in plus. Dezavantajele stimulentelor financiare individuale constau n semnalul pe care acestea l transmit. S-a constatat c, uneori, comportamentul angajailor este diferit de cel ateptat. Angajaii pot s reduc producia de uniti de teama consecinelor ce vor apare n urma creterii productivitii. De exemplu, angajaii se tem de concedieri, n cazul n care, producia ar crete mai mult. O alt temere este ostracizarea angajailor cu productivitate ridicat de ctre cei ce nu ating acest nivel de performan individual i n sfrit apare teama c n cazul creterii spectaculoase a numrului de uniti produse se vor recalcula normele de producie, i astfel se va reduce valoarea pltit pe unitate de produs. Comisioanele sunt folosite, de obicei, in activitile de vnzri, acordndu-se agentului de vnzri un anumit procent din valoarea vnzrilor efectuate. Aproape doua treimi din agenii de vnzri sunt pltii numai pe baz de comision si nu prin salariu de baz plus comision. Plile prin comision ofer o legtur foarte clar ntre plata angajatului si performanele acestuia, reprezentnd un stimulent financiar foarte eficace. n cazul folosirii acestui sistem este necesar un control riguros din partea managerului, pentru c se poate reduce cooperarea n cadrul echipei datorit apariiei unei concurene ntre angajai, pentru atragerea clienilor i ocuparea unei zone de vnzri. Bonusurile reprezint una dintre cele mai folosite metode de recompensare. Bonusul reprezint o sum de bani ce este pltit imediat ce a fost atins un anumit obiectiv. Bonusurile se pot acorda tuturor angajailor, dac obiectivele organizaiei au fost atinse, sau se acord individual n funcie de performanele fiecruia. Plata pentru abilitile si cunotinele angajatului este un sistem prin care angajaii sunt pltii in funcie de abilitile i cunotinele acumulate i nu pe baza rezultatelor obinute, sau a vechimii n munc. Practica a demonstrat ca sunt necesari minimum 45 ani pentru a atinge o calificare nalt Plata in funcie de merit reprezint o cretere salarial anual legat strns de rezultatele angajatului n anul trecut, pe baza evalurii. De exemplu, cnd inflaia este redus, un angajat cu rezultate foarte bune poate primii o cretere salarial de 5%, iar un angajat cu rezultate medii poate obine o cretere salarial de 3%, n timp ce angajaii cu rezultate sub medie nu vor beneficia de aceast plat de merit.

162

Stimulentele financiare de grup sunt proiectate s urmreasc aceleai obiective ca i stimulentele financiare individuale, adic s fac legtura ntre recompensare i performan. Aceast tehnic de recompensare se bazeaz pe msurarea performanei la nivelul ntregii organizaii i este perceput ca rezultat al eforturilor unui grup. Printre stimulentele de grup se pot enumera. Participarea la profit prin care angajaii i mpart profitul obinut de pe urma activitii la locul de munc. n general, se stabilete dinainte un profit int de baz, care trebuie obinut. Dup ce s-a obinut acest profit - int, un procent din profitul adiional se va distribui angajailor sub form de bonus. Uneori, acest bonus este egal pentru toi angajaii, alte ori, bonusul este diferit de la angajat la angajat, n funcie de nivelul ierarhic sau salariul angajatului. Exist trei tipuri de planuri de participare la profit: Planuri de distribuie curent (planul cash), care pltesc o parte din profitul organizaiei cash sau n aciuni; Planuri de pli amnate, prin care partea din profit care revine angajailor se constituie ntr-un fond ce va fi distribuit mai trziu. Aceste pli amnate se fac de obicei dup pensionare, n caz de invaliditate, de deces sau la prsirea organizaiei; Planuri combinate, care asigur att pli cash, ct i pli amnate.

Dei planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici, asemenea planuri pot fi administrate la fel de uor i n companiile mari. Un dezavantaj al planurilor de participare la profit este c atunci cnd compania a avut un an nefavorabil, chiar i cei mai buni angajai pot s nu primeasc nici un fel de recompens financiar. Principala legea care reglementeaz nivelul salariilor n Romnia este Legea nr. - Legea salarizrii. Aceasta prevede c, pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul individual de munc, fiecare angajat are dreptul la un salariu n bani, convenit la ncheierea contractului. Salariul trebuie s fie stabilit n raport cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului n care a fost ncadrat, cu pregtirea i competena profesional. De regul salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau colective ntre patron i angajai sau reprezentani ai acestora, n funcie de posibilitile financiare ale persoanei care angajeaz, cu unele excepii cum ar fi angajaii unitilor bugetare, personalul organelor puterii legislative, executive i judectoreti, etc. ale cror salarii se stabilesc prin lege. De asemenea, guvernul stabilete periodic salariul minim pe ar n corelaie cu situaia economic concret. Salariile de baz determinate prin negociere precum i cele stabilite prin hotrri de guvern sau prin lege, nu pot fi mai mici dect salariul de baz minim pe ar aprobat pentru programul normal de munc. mpreun cu sporurile i adaosurile, premiile i perifericele salariale salariile de baz constituie drepturile salariale (acele drepturi care se suport din cheltuielile cu salariile prevzute n bugetul de venituri i cheltuieli al organizaiei). Drepturile salariale sunt cea mai important parte, dar nu unica component, a drepturile materiale pe care le primete un angajat n urma raporturilor de munc pe care acesta le stabilete cu organizaia. Drepturile materiale de care beneficiaz un salariat se refer la drepturi: acoperite din cheltuielile de producie (de exemplu drepturi de delegare i detaare - diurn, cheltuieli de transport, etc.);

163

acoperite din fondul de cheltuieli pentru aciuni sociale-culturale (bilete de tratament, reduceri la bilete de odihn n staiuni, etc.); acoperite din profit. Stabilirea politicii i sistemului de salarizare este o activitatea extrem de important (aproape fr excepie conflictele de munc vizeaz i salariile) i complex, procesul depinznd de un mare numr de factori, ca de exemplu: tipul de proprietate, natura relaiilor sociale, aplicarea sau nu a principiului negocierilor colective, reglementrile legale referitoare la salarizare, etc. Ca un principiu general salarizarea trebuie fcut difereniat ntre executani, personalul de supraveghere i cel de conducere. Pentru executani se pot constitui norme de munc. Pentru funciile de conducere (de supraveghere) munca nu poate fi normat, aprecierea muncii innd cont de alte criterii. Vom prezenta principalele modaliti de determinare a salariului executanilor. 8.3.3. Salarizarea personalului de execuie n ceea ce privete politica de salarizare, managerii au obligaia s adopte o politic stimulativ, pentru a asigura creterea productivitii muncii. Cele mai frecvente politici de salarizare a personalului de execuie sunt: a) salarizarea prin msurarea timpului lucrat (regie). Sistemul const n plata unui salariu fix, indiferent de nivelul de ndeplinire a normelor de producie. Ca principale avantaje se pot aminti creterea gradului de siguran a locului de munc i faptul c executanii sunt stimulai s comunice inovaiile pe care le fac la locul de munc, iar ca dezavantaje faptul c managerii de prim linie (maitrii) sunt obligai s-i intensifice controlul asupra subordonailor. De asemenea aplicarea acestei forme se poate solda cu rezultate dezastroase atunci cnd executanii se bucur de drepturi disproporionat de mari n raport cu nivelul lor de contiin; b) salarizarea dup producia realizat (acord). Se aplic atunci cnd se consider c fr oferirea unor stimulente bneti nu se poate realiza o cointeresare a executanilor. Aceast form de salarizare prezint dou variante: acordul individual i acordul global. Acordul individual se poate aplica atunci cnd ntre executani nu exist o interdependen, situaie rar ntlnit n industria modern. Acordul global este condiionat de prezena unui caracter colectiv al activitii. Ca avantaje ale acestei forme de salarizare se pot enumera scderea timpului de verificare i supraveghere a personalului (executanii se supravegheaz reciproc), a volumului de munc de eviden i urmrire i creterea posibilitii de stimulare a mbuntirii calitii produselor i a spiritului inovator prin salarizare. Ca dezavantaje ale acordului global pot fi amintite rezistena la sporirea numrului de angajai n special cu noi angajai care nu au ndemnarea celor vechi i atitudinea care poate s apar mpotriva personalului n vrst care nu mai d acelai randament. n salarizarea personalului de execuie, trebuie s se in seama i de aspiraiile salariailor prin luarea n considerare a nivelului de salarizare n zona geografic respectiv, condiiile de clim etc. La stabilirea salariilor i determinarea veniturilor trebuie avute n vedere i o politic de avantaje i servicii sociale asigurate angajailor de ctre ntreprindere i trebuie

164

respectate corelaiile fundamentale: (1)Producia global trebuie s creasc mai repede dect numrul de angajai (sporul de producie s se obin prin creterea productivitii i nu prin creterea numrului de angajai); (2)Productivitatea trebuie s creasc mai repede dect salariile. O organizaie de producie risc s intre n faliment dac salariile cresc mai repede dect productivitatea. 8.3.4. Salarizarea personalului de supraveghere i de conducere Aa cum s-a subliniat n debutul acestui capitol, coninutul aparte al muncii de supraveghere i de conducere nu permite cuantificarea sa i deci nu poate fi normat. n aceste condiii este necesar identificarea altor criterii de apreciere/salarizare a acestui tip de personal. Cele mai des ntlnite criterii folosite la stabilirea salariile personalului de conducere sunt: nivelul responsabilitii; numrul i natura relaiilor de serviciu; gradul de implicare n diferite activiti manageriale. Pentru a fundamenta salariile este necesar analiza posturilor care, prin ataarea unei valori bneti, conduce la evaluarea salariilor. Prin evaluarea salariilor se determin valoarea relativ a diferitelor posturi. Utilizarea acestei metode prezint o serie de avantaje: consecvena structurii sistemului de salarizare. Este mai uor s se asigure o atitudine pozitiv fa de o structur consecvent a salarizrii dect fa de o structur cu salarii mari dar inconsecvent; stabilirea i meninerea unui climat echilibrat, avantaj sesizabil mai ales la nivelul managementului mediu i de vrf i ntr-o oarecare msur i la nivelul supraveghetorilor. Cu toate c n evaluarea salariilor nu exist o procedur universal, mai ales n ceea ce privete nivelurile nalte ale conducerii, totui ea prezint o utilitate deosebit prin rolul pe care l joac n fundamentarea salariilor. O alt deosebire a salariilor personalului de supraveghere i de conducere fa de cele ale personalului de execuie rezult din structura lor. Dup cum se observ n figura 8.2. o astfel de structur este alctuit dintr-un numr de clase de posturi grupate i notate de la A la F. Apar astfel trei curbe: curba a-a care reprezint nivelul de salarizare calculat astfel nct s asigure un trai decent, corespunztor statutului social pe care l implic funcia; curba b-b care reprezint nivelul salariului brut. Att curba a-a ct i curba b-b reprezint sumele pe care firma este dispus s le plteasc n condiiile ndeplinirii la nivel minim acceptabil a atribuiilor postului. curba c-c care se stabilete n funcie de politica salarial a organizaiei (uzual ea se situeaz cu 30%-40% deasupra curbei b-b). Desigur c, n plus fa de salariul de baz personalul de supraveghere i de conducere poate beneficia i de o serie de alte stimulente cu caracter motivaional cum ar fi: achiziii de aciuni, participare la profit, etc., dar trebuie avut n vedere c, indiferent de celelalte componente directe sau indirecte ale acestuia, salariul de baz trebuie s stea ca element fundamental n ansamblul structurii salariului efectiv.

165

Intervalul de salarizare - cel superior este de 1,3 p@ n` la 1,4 ori cel inferior

Salariul maxim pentru fiecare clas` Salariul E D C A c b a 0 100 200 300 400 500 B

Salariul pentru nivelul minim acceptabil al realiz` rilor

600

700

800

900

Punctajele obtinu\e prin evaluarea posturilor

Fig. 8.3. Structura de salarizare a poziiilor de conducere i coordonare


Adaptare dup: Schwan, H.T., "Evaluarea salariilor", n "Manual de inginerie industrial", vol.IV, Bucureti, 1977 Ed.Tehnic,

8.3.5. Alte componente ale sistemului de salarizare Aa cum s-a prezentat anterior un sistem de salarizare cuprinde, pe lng salariul de baz i alte elemente: sporuri i adaosuri, premii i periferice salariale. Exist o mare varietate de sporuri care se pot clasifica astfel: sporuri pentru condiiile de munc (lucru n subteran, condiii grele de munc, izolare, condiii nocive, condiii periculoase de risc, lucru pe timpul nopii, radiaii nucleare, etc.); sporuri legate de vechime (de vechime, de vechime nentrerupt); sporuri legate de programul de lucru (lucru n zilele de repaus sptmnal i n srbtori legale, ore suplimentare etc.); alte sporuri Ponderea principal o dein sporurile pentru condiii de munc. Acestea nu se acord automat. De regul acordarea lor are la baz buletine de determinare prin msurare sau expertizare i ele sunt realizate de instituii care au abilitarea necesar. Sporurile se pltesc pentru timpul efectiv lucrat n condiiile deosebite de munc respective. Diversitatea i amploarea sistemului de sporuri aplicate ntr-o organizaie depinde de politica salarial adoptat, de condiiile concrete i de istoria negocierilor colective. Premiile reprezint un element deosebit de important al politicii salariale cu implicaii directe asupra cointeresrii i motivrii salariailor. Cuantumul lor este un indicator direct al nivelului de flexibilitate a sistemului de salarizare.

166

Ele se acord pentru realizri deosebite n munc, pentru performana i contribuia individual sau de grup la succesul organizaiei. Tot n cadrul premiilor sunt incluse i premiile speciale ca de exemplu: premii jubiliare pentru vechime nentrerupt, premii la ncheierea activitii, prin pensionare pentru limit de vrst. O alt component a sistemului de salarizare o reprezint perifericele salariale. Ele cuprind alte drepturi salariale suportate din fondul de salarii cum ar fi: drepturi salariale care se acord tuturor angajailor (indemnizaia de concediu de odihn, de Crciun, de Pati, drepturi n natur legate de obiectul de activitate al organizaiei respective, etc.); drepturi salariale care se acord unor salariai n anumite condiii determinate (suplimentri n caz de boal sau incapacitate temporar de munc, concedii de maternitate, cstorie, nateri, deces). 8.3.5. Forme nonmonetare - servicii pentru personal. n politica de salarizare se au n vedere i anumite avantaje i servicii sociale asigurate angajailor de ctre ntreprindere. Acestea trebuie menionate n contractul de munc (att cel colectiv ct i cel individual). Printre aceste servicii se pot enumera: cantin, magazine (contra cost sau gratuit); nfiinarea i funcionarea de cree, grdinie, cabinete medicale, cluburi, asociaii sportive, coli, cmine cheltuielile fiind suportat integral de ctre ntreprindere; acordarea de locuine n condiii de chirie preferenial sau fr chirie; asigurarea gratuit a echipamentului de protecie (cu precizarea duratei de serviciu normat); asigurarea instructajului de protecia muncii; asigurarea curirii echipamentului de protecie; asigurarea gratuit de lapte antidot i/sau sifon.

8.4. Stabilirea drepturilor salariale


8.4.1. Negocierea drepturilor salariale Stabilirea drepturilor salariale se face, n prezent, prin negocieri colective potrivit reglementrilor legale privind contractul colectiv de munc. i urmeaz succesiunea negocierilor privind contractele colective de munc: la nivel naional, la nivel de ramur i respectiv la nivel de organizaie. Drepturile obinute prin negociere n contractele la nivel superior sunt obligatorii i au caracter minimal pentru contractele la nivel inferior. n ceea ce privete stabilirea drepturilor salariale ale personalului de conducere i supraveghere nu exist cadrul legal creat de scoatere a acestui personal de sub incidena contractului colectiv de munc (cu excepia managerilor care semneaz un contract de management) ceea ce conduce la apariia unor probleme dificil de rezolvat. n cadrul negocierilor colective elementul cel mai important i mai disputat l constituie negocierea drepturilor salariale. Aceast negociere mbrac dou aspecte la fel de importante i care se ntreptrund: structura sistemului de salarizare i cuantumul drepturilor salariale. Fr ndoial c obiectivele urmrite de cele dou pri implicate n negocierea drepturilor salariale sunt diferite. Pe de o parte angajaii urmresc obinerea unor drepturi salariale ct mai mari i, dac se poate, obinute ct mai uor. Pe de alt parte conducerea pornete de la ideea c nivelul salarizrii trebuie s corespund puterii economice reale a organizaiei respective. Aceasta nu nseamn c se dorete oferirea unui salariu ct mai mic obinut ct mai greu, ci pur i simplu c nivelul salariilor negociate nu trebuie s afecteze

167

activitatea organizaiei i nivelul costurilor, i trebuie s contribuie direct la ntrirea puterii economice a organizaiei. Cu alte cuvinte, dac angajaii sunt preocupai de nivelul salariilor, de inflaie, de compararea cu alte ntreprinderi, managementul organizaiei trebuie s analizeze sub toate aspectele situaia existent, bugetul de venituri i cheltuieli posibilitile i alternativele oferite spre negociere. Ca n orice proces de negociere i n negocierea drepturilor salariale pot apare compromisuri. De aceea este foarte important ca prile implicate n acest proces s poat comunica adecvat, pe un fond de ncredere i s pun accent pe echilibrul dintre interesele organizaiei i cele ale individului. De asemenea trebuie ca prin prevederile contractului colectiv de munc s se poat lega ntr-o manier adecvat fondul de salarii de realizarea unor indicatori de performan. Altfel exist riscul de a nu fi sesizat legtura dintre salarii i performana de ansamblu a firmei ceea ce va conduce la demotivarea resurselor umane i la creterea riscului pentru organizaia respectiv. 8.4.2. Legtura dintre performana organizaiei i fondul de salarii Aa cum s-a subliniat anterior, n lipsa altor restricii determinarea fondului de salarii este rezultatul negocierilor dintre conducerea organizaiei i reprezentanii angajailor (lideri de sindicat i/sau reprezentani alei ai angajailor). Nivelul acestuia reflect att raportul de fore dintre diferitele grupuri de interese din cadrul organizaiei, condiiile de munc i calificare resurselor umane ct i perspectivele de dezvoltare a respectivei organizaii. n cursul negocierilor se ncearc armonizarea evoluiei unor parametri cu aciune aparent contrar, dar cu o contribuie deosebit de important la evoluia organizaiei respective, i anume: determinarea numrului de personal i a salariului mediu; maximizarea ratei profitului; determinarea efortului de dezvoltare a organizaiei exprimat n principal prin cota din profit alocat pentru investiii; estimarea mrimii dividendelor ce vor fi repartizate acionarilor. Toate acestea conduc la ideea c determinarea fondului de salarii trebuie s reprezinte unul dintre elementele cheie ale strategiei de dezvoltare a organizaiei. Astfel se pot asigura premisele att pentru raionalizarea costurilor cu munca vie pe unitate de produs ct i pentru stimularea creativitii i sporirea calificrii profesionale a capitalului uman. Exist o serie de indicatori de performan utilizai pentru determinarea fondului de salarii. Utilizarea oricruia dintre acetia prezint anumite avantaje i dezavantaje i are un anumit grad de relativitate. Astfel, nivelul produciei fabricate sau al productivitii muncii poate conduce la stimularea produciei de bunuri i servicii precum i a utilizrii mai bune a capacitilor de producie, asigur o stabilitate a costurilor salariale pe unitate de produs i poate conduce la ctigarea sprijinului angajailor pentru restructurarea activitii organizaiei respective. Principalul dezavantaj al acestui indicator const n faptul c nu induce suficiente stimulente pentru reducerea cheltuielilor materiale i mbuntirea calitii produselor. n acelai timp se diminueaz interesul pentru o adaptare rapid la modificrile care pot apare n structura cererii de produse, ceea ce poate conduce la tendina de a produce pe stoc i de a

168

ignora eventualele puncte slabe din activitatea organizaiei. Pe termen lung acestea pot conduce la diminuarea dramatic a competitivitii. Folosirea cifrei de afaceri drept indicator pentru stabilirea fondului de salarii are avantajul c dimensioneaz acest fond n concordan cu evoluia vnzrilor i stimuleaz o mai bun adaptare a activitii organizaiei la modificrile din mediul economic precum i reducerea stocurilor de produse finite. Principalul dezavantaj este faptul c, mai ales pentru produsele cu cicliciti mari ale cererii, fondul de salarii se poate afla ntr-o anumit discordan cu cheltuielile de recompensare a angajailor n cursul unor perioade de timp. Utilizarea valorii adugate poate conduce la stimularea creterii productivitii muncii i la o valorificare mai bun a materiilor prime i creaz condiiile pentru creterea calitii produselor. Totui utilizarea acestui indicator creaz premisele unei autocorelri a fondului de salarii ceea ce conduce la apariia unor efecte inflaioniste concomitent cu accentuarea fenomenului de decapitalizare. Rata profitului ofer importante stimulente pentru reducerea diferitelor tipuri de cheltuieli de producie i mai cu seam a celor materiale. n acelai timp se diminueaz eventuala opoziie la restructurarea organizaiei, la aciunea de raionalizare a consumului de resurse umane n diferite faze ale procesului tehnologic. Utilizarea acestui indicator are i o serie de dezavantaje dintre care cele mai importante sunt: tendina de a mri n mod nejustificat preurile de producie, procedeu relativ uor de utilizat datorit deficitului de ofert pe multe segmente ale pieei; accentuarea fenomenului de decapitalizare deoarece se tinde spre alocarea unei cote tot mai mari de profit pentru remunerarea angajailor n defavoarea unor investiii care ar avea efecte benefice pe termen lung asupra activitii organizaiei; ca i n cazul cifrei de afaceri, fondul de salarii devine puternic dependent de variaia vnzrilor realizate de organizaie. Utilizarea criteriului ponderii fondului de salarii n totalul cheltuielilor nu este recomandat mai ales n contextul economiei romneti caracterizat prin existena unor consumuri specifice de materii prime i materiale mult mai ridicate comparativ cu cele nregistrate n rile dezvoltate. Problema important este reducerea cheltuielilor materiale i abia apoi a diminurii cheltuielilor cu salariile. Din aceast succint prezentare rezult c nici unul dintre indicatori nu poate fi considerat perfect. Fiecare are avantaje i dezavantaje favoriznd o anumit relativizare a corelaiei dintre fondul de salarii i performana ntreprinderii. De aceea se recomand utilizarea concomitent a mai multor indicatori. n acest caz se pune problema ponderii pe care trebuie s o aib fiecare indicator astfel nct s se stimuleze creterea calitii i adaptabilitii la cerinele pieei a produselor i serviciilor. n consecin, n alegerea formei concrete de legare a dinamicii fondului de salarii de cea a indicatorilor de performan trebuie s se manifeste o mare flexibilitate, n funcie de mediul extern al firmei avndu-se n vedere n acelai timp i alte elemente ale sistemului de salarizare (premii, participare la profit, etc.).

169

Exemplu de contract individual de munc: Contract individual de munc


ncheiat i nregistrat sub nr........./........n registrul general de eviden a salariailor A. Partile contractului Angajator - persoana juridica/fizica ...................., cu sediul/domiciliul in ..................., inregistrata la registrul comertului/autoritatile administratiei publice din ..................... sub nr. .............., cod fiscal ...................., telefon ......................., reprezentata legal prin ......................, in calitate de ............................., si salariatul/salariata - domnul/doamna ................................, domiciliat/domiciliata in localitatea ............................, str. ................. nr. .........., judetul ......................, posesor/posesoare al/a buletinului/cartii de identitate/pasaportului seria .......... nr. ............ eliberat/eliberata de ..................... la data de ....................., CNP ..............................., permis de munca seria .......... nr. .................. din data ........................, am incheiat prezentul contract individual de munca in urmatoarele conditii asupra carora am convenit: B. Obiectul contractului: ................................................ C. Durata contractului: a) nedeterminata, salariatul/salariata ................................... urmnd s nceap activitatea la data de ...........................; b) determinata, de ................. luni, pe perioada cuprinsa intre data de ........................ si data de ....................../pe perioada suspendrii contractului individual de munca al titularului de post. D. Locul de munca 1. Activitatea se desfasoara la .................. 2. In lipsa unui loc de munca fix salariatul va desfasura activitatea astfel: .................... E. Felul muncii Functia/meseria ......................... conform Clasificarii ocupatiilor din Romania F. Atribuiile postului Atribuiile postului sunt prevzute in fisa postului, anexa la contractul individual de munca. G. Condiii de munca 1. Activitatea se desfoar in conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991. 2. Activitatea prestata se desfoar n condiii normale/deosebite/speciale de munca, potrivit Legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare. H. Durata muncii 1. O norma intreaga, durata timpului de lucru fiind de ........... ore/zi, ............ ore/saptamana.

170

a) Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz: ........... (ore zi/ore noapte/inegal). b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. 2. O fractiune de norma de ......... ore/zi (cel putin 2 ore/zi), ............. ore/saptamana. a) Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaza: ...................... (ore zi/ore noapte). b) Programul de lucru se poate modifica in conditiile regulamentului intern/contractului colectiv de munca aplicabil. c) Nu se vor efectua ore suplimentare, cu exceptia cazurilor de forta majora sau pentru alte lucrari urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau inlaturarii consecintelor acestora. I. Concediul Durata concediului anual de odihna este de ............... zile lucratoare, in raport cu durata muncii (norma intreaga, fractiune de norma). De asemenea, beneficiaza de un concediu suplimentar de ............... J. Salariul 1. Salariul de baza lunar brut: .......................... lei, 2. Alte elemente constitutive: a) sporuri .........................; b) indemnizatii .........................; c) alte adaosuri ...............................; 3. Orele suplimentare prestate in afara programului normal de lucru sau in zilele in care nu se lucreaza ori in zilele de sarbatori legale se compenseaza cu ore libere platite sau se platesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de munca aplicabil sau Legii nr. 53/2003 - Codul muncii. 4. Data/datele la care se plateste salariul este/sunt ......................

K. Drepturi specifice legate de securitatea si sanatatea in munca: a) echipament individual de protectie ......................; b) echipament individual de lucru .............................; c) materiale igienico-sanitare .................................................; d) alimentatie de protectie ..............................; e) alte drepturi si obligatii privind sanatatea si securitatea in munca ........................... L. Alte clauze: a) perioada de proba este de ..............................; b) perioada de preaviz in cazul concedierii este de ................... zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munca; c) perioada de preaviz in cazul demisiei este de .............. zile calendaristice, conform Legii nr. 53/2003 - Codul muncii sau contractului colectiv de munca; d) in cazul in care salariatul urmeaza sa-si desfasoare activitatea in strainatate, informatiile prevazute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii se vor regasi si in contractul individual de munca; e) alte clauze. M. Drepturi si obligatii generale ale partilor 1. Salariatul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) dreptul la salarizare pentru munca depusa; b) dreptul la repaus zilnic si saptamanal;

171

c) dreptul la concediu de odihna anual; d) dreptul la egalitate de sanse si de tratament; e) dreptul la securitate si sanatate in munca; f) dreptul la formare profesionala, in conditiile actelor aditionale. 2. Salariatului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) obligatia de a realiza norma de munca sau, dupa caz, de a indeplini atributiile ce ii revin conform fisei postului; b) obligatia de a respecta disciplina muncii; c) obligatia de fidelitate fata de angajator in executarea atributiilor de serviciu; d) obligatia de a respecta masurile de securitate si sanatate a muncii in unitate; e) obligatia de a respecta secretul de serviciu. 3. Angajatorul are, in principal, urmatoarele drepturi: a) sa dea dispozitii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitatii lor; b) sa exercite controlul asupra modului de indeplinire a sarcinilor de serviciu; c) sa constate savarsirea abaterilor disciplinare si sa aplice sanctiunile corespunzatoare, potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil si regulamentului intern. 4. Angajatorului ii revin, in principal, urmatoarele obligatii: a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege; b) sa asigure permanent conditiile tehnice si organizatorice avute in vedere la elaborarea normelor de munca si conditiile corespunzatoare de munca; c) sa informeze salariatul asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea relatiilor de munca; d) sa elibereze, la cerere, toate documentele care atesta calitatea de salariat a solicitantului; e) sa asigure confidentialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

N. Dispozitii finale Prevederile prezentului contract individual de munca se completeaza cu dispozitiile Legii nr. 53/2003 - Codul muncii si ale contractului colectiv de munca aplicabil incheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/national, inregistrat sub nr. .............../................ la Directia generala de munca si solidaritate sociala a judetului/muncipiului .........................../Ministerul Muncii si Solidaritatii Sociale. Orice modificare privind clauzele contractuale in timpul executarii contractului individual de munca impune incheierea unui act aditional la contract, conform dispozitiilor legale. Prezentul contract individual de munca s-a incheiat in doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte. O. Conflictele in legatura cu incheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau incetarea prezentului contract individual de munca sunt solutionate de instanta judecatoreasca competenta material si teritorial, potrivit legii. Angajator, Reprezentant legal, ............................ Pe data de .................prezentul contract nceteaz in temeiul art. ........... din Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, in urma ndeplinirii procedurii legale. Salariat, ............................

172

Angajator, ............................

Obligaiile ce revin angajatorului respectiv angajatului fa de bugetul de stat Obligaii angajator procente din Obligaii angajat procent din salariu salariu de baz de baz omaj 1,00% CAS Firma 24.50% CAS Sntate 6,50% Somaj 3.50% CAS salariat 9,50% CAS Sanatate 7% Impozit X% (funcie de trepata de impozitare) Fond accidente 0.50%
Comision ITMB 0.75%

Obligatii angajator: 36,25% din salariu brut

Obligaii angajat: 17% + impozit

173