Sobre la temtica del texto y tesis propuesta por el autor

La tesis propuesta el autor; inicia conceptualizando; El Paradigma, como un fenmeno compartido por un grupo social, con una posicin mental, donde comparten ideas y opiniones. Seala que consiste en una manera de ver, pensar, hacer, actuar, vivir y convivir, las cuales varan segn las creencias y percepciones de una organizacin, empresa o institucin, bien sea una escuela, universidad, con los cuales las personas se sienten identificadas, reconocidas por otros. El paradigma encierra un enfoque o teora que permite orientar acerca de cmo considerar un asunto, resolverlo; sin embargo, de acuerdo a las dinmicas y funcionamiento generan en las personas actitudes o posiciones que en ocasiones pueden favorecer u oponerse a los mismos; a objeto que da como resultado el clima organizacional; que a su vez puedan influir en los grupos u organizaciones. La idea central de la tesis propuesta por el autor consiste en explicar el por qu? los cinco paradigmas orientan al sistema educativo desde una perspectiva global. Tambin busca aclarar, los pilares que sustentan los paradigmas. Los cinco paradigmas, se refieren a un Paradigma social, o Gerencia de la Calidad Total, un segundo Paradigma, Tecnolgico Cognitivista, Paradigma Posmoderno, Inteligencia Emocional, el Paradigma Educativo, centrado en el Aprendizaje y el Paradigma Psicolgico-Aprendizaje Significativo. La obra est sustentada en los enfoques de las teoras de la calidad total de Deming, el desarrollo del pensamiento sistmico de organizaciones inteligentes; segn Senge, aprendizaje y enseanza de Ausubel, Novak y Hanesian de la inteligencia emocional, Le Doux, Goleman, D. Good y Drophy, aportes de trabajos realizados por Boeck y Martn, Cooper Y Sawaf, Aunque corresponden en su mayora, al aprendizaje significativo, tericos de la teora de la investigacin social, con quienes el autor profundiza el conocimiento, dado a sus aportes sobre los elementos claves para la epistemologa, ontologa y metodologa en el estudio y desempeo del docente en el aula.

Posicin o compromiso asumido y justificacin de la posicin del autor

Presenta su texto con una metodologa que se aleja de los conceptos reduccionista y de los planteamientos conductistas; presenta en su obra una serie de ejercicios, lo que le permite al lector participar activamente y autoevaluarse; es decir que est orientada hacia el constructivismo, que no solamente las presenta en el capitulo I, sujeto de anlisis, sino en toda la extensin de su eptome. De tal modo, que promueve mecanismos en v .as a la concepcin del aprendizaje, como proceso de construccin constante; cuyo objetivo contempla como mnimo: las capacidades humanas, cognitivas o intelectuales, motrices, de equilibrio emocional, de relacin interpersonal y de insercin social; es decir, que no se resume o est ligado exclusivamente a los aspectos de tipo cognitivo.

Argumentos, organizacin del texto y desarrollo de la argumentacin

Es la segunda edicin del autor. La obra est estructurada en cinco captulos, El captulo I, contemplado para la lectura crtica; contiene treinta y tres 33 pginas, de las 189 pginas en su totalidad. Est integrado por un manejo prctico dividido por subttulos. El autor de la obra Gerencia para la Calidad en el Aula, presenta una visin general del significado del producto de la gerencia en el aula. Al mismo tiempo, destaca la importancia de la inteligencia emocional comprendida en el sentido del enfoque de la calidad de la gerencia en el aula, considerando que la gerencia en el aula tambin depende del equilibrio con que el docente se desempee, sin embargo, afirma que el desempeo es de acuerdo a dos dimensiones del ser humano: En primer lugar: "La calidad personal, y en segundo lugar: La calidad profesional. El autor tiene como propsito presentar un marco referencial a modo de explicar algunos elementos tericos que sirven de sustento para la prctica del docente en el aula. Aunque asevera que no son suficientes los cinco paradigmas precitados para abordar la problemtica que sucede en el contexto epistemolgico relacionado con la realidad educativa actual; en un mundo globalizado, y dinamizado por una sociedad, de debate permanentemente sobre paradigmas y sus actores, y genera un ambiente conceptual; sin embargo, en la dinmica de las organizaciones se le designa como clima al

ambiente operacional; en el sentido de que el paradigma y sus actores; son los factores, que suministran los modelos, mientras, que el clima es el resultado o producto que subyace de la forma de pensar sentir y actuar de la gente en una institucin u organizacin.

Razones utilizadas por el autor para sustentar la tesis

Por qu los cinco paradigmas? Las respuestas son evidentes; sostiene el autor que es el paradigma de la calidad total, porque es el paradigma social, que ha permeado todos los sistemas, y espacios incluyendo el educativo, en el cual existe una necesidad y al mismo tiempo, una preocupacin por su aplicacin en todos los niveles y los sectores jerrquicos; desde el tope gerencial hasta el desempeo en el aula. El paradigma cognoscitivo, porque constituye la teora psicolgica de mayor influencia y el componente integrador de las dinmicas institucionales. La inteligencia Emocional, porque emerge en los escenarios de las investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro humano, generando las aclaratorias mas determinantes a fin de complementar y contradecir algunos de los postulados del cognoscitivismo. El paradigma centrado en el aprendizaje, porque despeja la dicotoma histrica en referencia a los procesos de enseanza y aprendizaje, aclarando las dudas de la enseanza aprendizaje para que el proceso llegue a ser significativo. El paradigma del aprendizaje significativo, porque tiene la caracterstica principal de hacerse presente cuando el alumno establece la relacin entre las experiencias previas y el nuevo conocimiento. Refiere que las respuestas a estas interrogantes subyacen en las ideas de uno de los representante del paradigma emergente de Toms Kuhm, que con sus aportes provee de los argumentos esenciales para afirmar que los paradigmas expuestos deben constituirse en fundamento de la dinmica nacional y ponerlos en prctica; en funcin de ofrecer al docente y al alumno la calidad en la enseanza y aprendizaje a modo de avanzar en el mundo del conocimiento.

Nociones o categoras centrales y la organizacin del texto

En referencia al manejo de los temas el autor realiza al final de cada tema realiza una serie de dinmicas y ejercicios, los cuales contienen una serie de interrogantes, que comprometen y conllevan al lector a la reflexin y a intensificar el aprendizaje por medio de la escritura, que desde el punto de vista emocional, representa una herramienta que potencia el aprendizaje por ser un proceso de autoconocimiento, de construccin y de transformacin personal, que permite el desarrollo de la creatividad profesional; esto es considerado segn la teora de las argumentaciones. Asume una metodologa que se aleja de los conceptos reduccionista y de los planteamientos conductistas, porque al mismo tiempo, con las actividades y ejercicios que no solamente presenta en el capitulo I, sujeto de anlisis, sino en toda la extensin de su eptome. De tal modo que promueve mecanismos en vas a la concepcin del aprendizaje, como proceso de construccin constante; cuyo objetivo contempla como mnimo: las capacidades humanas, cognitivas o intelectuales, motrices, de equilibrio emocional, de relacin interpersonal y de insercin social; es decir, que no se resume o est ligado exclusivamente a los aspectos de tipo cognitivo. El lector participa en la obra porque es capaz de analizar una situacin fsica, construir una explicacin de Por qu es? Cmo es? A dnde conduce una idea?, al mismo tiempo, que se comprueban las implicaciones. Porque en el mismo tema inmediatamente presenta los resultados, lo que a su vez permite autoevaluarse y tener una aproximacin que garantiza el aprendizaje sobre las lecturas y/o al conocimiento de la lectura; es decir lo internalizado. Desde el punto de vista de la teora educativa corresponde con los postulados del aprendizaje de Vigotsky, porque en la teora del aprendizaje los aspectos relevantes a la internalizacin, lo constituye un proceso que se cumple a travs de una serie de transformaciones, donde una operacin inicialmente representa una actividad externa y cuando se construye se comienza a absorber internamente; es decir, es un aprendizaje significativo, dado que del plano interpersonal, se transforma en un plano intrapersonal. Asimismo, constituye una plataforma de interaccin semitica, donde el que aprende se involucra en actividades y tareas suministradas por una persona ms experta. De all que se destaca la intersubjetividad del lector con la integracin del "saber" para "saber-hacer". Paradigma de la Calidad Total. Este paradigma ha generado modelos complejos de produccin industrializacin, comercio, as como tambin en la prestacin de servicios de salud seguridad entre otros; es por ello que el autor propone su insertacin en

la estructura curricular universitaria a fin de asegurar en este campo, la formacin de docentes que se desempeen con calidad en los distintos modelos y modalidades educativas. Pues, sugiere que el modelo de Deming de calidad total, es considerado muy verstil de fcil aplicacin, que ha sido aplicado en Amrica latina, Estados Unidos con resultados favorables. El modelo de Deming se fundamenta en el proceso de mejoramiento continuo y representa la esencia de los modelos de calidad. Sin embargo, afirma Lquez que en Venezuela, el anlisis de los principios de Deming se percibe en el aspecto conceptual, porque no se materializa en la praxis educativa. El Paradigma Tecnolgico-cognoscitivista Este paradigma se ha traducido en la formacin de un hombre con predominio a lo tecnolgico cognitivo; es decir, ligado a la cognicin, a lo analtico, y racional. Este criterio se puede definir que es una sociedad cargada de objetos tecnolgicos, las cuales se puede afirmar que se han globalizado. Estas tecnologas se refieren; como por ejemplo, al data show, el correo electrnico, multimedia, ambientes web integrados juguetes, nintendo etc. Es evidente que el cognoscitivismo, ha generado grandes aportes a la ciencia, al ser humano a la tecnologa, a los planes de estudios, como tambin, a la metodologa por ende, a la educacin de las generaciones del siglo XX y XXI, estas han tenido sus races en la: racionalidad, lgica y el anlisis, y son las que han desarrollado para los estudiantes los distintos planes de estudios, estrategias, mtodos y tcnicas, que es lo que ha permitido su avance. El cognoscitivismo se preocupa de los procesos ocultos de la mente trata de interpretar los procedimientos complejos sensoriales y responde a interrogantes de: Cmo las personas procesan las caractersticas fsicas de los estmulos? Cmo indagan los recuerdos de los sucesos del pasado? Cmo aprenden? Cmo se aplica los aprendizajes? Cmo es el proceso que permite tomar decisiones? Interrogantes que son aprovechadas por los constructores de nuevas tecnologas, quienes gestionan diseos y adoptan los aspectos de la mente en referencia al pensar, razonar, y el intelecto; a fin de que los mecanismos de sus aparatos sean compatibles con la racionalidad propia del ser humano, lo afirma (Ruz, 2007, p 36). Sumado a que el paradigma tecnolgico se apoya en la teora cognoscitivista, siendo el apoyo tecnolgico del ser humano, en el que se incluyen los medios instruccionales utilizados en el proceso enseanza-aprendizaje, inclusive, se alimenta tambin la educacin: la pedagoga, las investigaciones psicolgicas, en relacin a los constructos de diseos curriculares; en funcin de estrategias, mtodos y tcnicas de enseanza-aprendizaje; como por ejemplo vale acotar a la teora filosfica del funcionalismo por que segn; el autor seala que en las mquinas que realizan funciones inteligentes en el que subyace el mismo proceso que ocurre en la mente del ser humano, por lo que se cree en este enfoque; "la mente funciona como procesador de palabras". Ruz, sostiene que el conductismo, comienza a debilitarse con la aparicin del cognoscitivismo, pues el cognoscitivismo, le ha dado importancia de cmo los seres humanos conocen el mundo que le rodea? Cmo utiliza el conocimiento para vivir con el?; es decir, que el cognoscitivismo, ha estudiado el funcionamiento de la mente considerando los aspectos emocionales importantes, pero no los incluye dentro de sus planteamientos. El constructivismo: Una derivacin del paradigma Cognoscitivista este paradigma, es presentado por los cognoscitivista con el argumento fundamental de que la enseanza debe superar al aprendizaje por repeticin a modo de construirlo predominantemente a travs del descubrimiento; este permite reordenar la informacin e integrarla a la estructura cognitiva para transformarla y convertirla en significativa (Ausbel 1991, citado por Ruz 2007, p. 39). De esta manera se puede afirmar que la esencia del constructivismo es la oportunidad que ofrece, tanto al alumno, como al docente par la implementacin y desarrollo de estrategias, mtodos y tcnicas de aprendizaje. Paradigma Postmoderno Inteligencia Emocional En esta etapa la Psicologa comienza a reconocer el papel esencial de los sentimientos en el pensamiento; es decir, la importancia de las emociones en la vida mental. As como tambin, la influencia de los estudios de neurologa, en base a la influencia de los componentes hormonales en el cerebro integralmente y para el aprendizaje. Comienza tambin a reconocer la combinacin de la inteligencia racional cognitiva, con inteligencia emocional para el aprendizaje, por lo que se llena el vacio psicolgico, que impero con el conductismo y el cognitivismo. Esto trae como consecuencia, un impacto para la sociedad del conocimiento, muy particularmente en el sector educativo. Destaca la importancia que tiene la inteligencia emocional en el xito de las actividades diarias de la persona, en los distintos roles en que se desenvuelve mas all de la rutina, y esta demostrado la contribucin con el proceso mental para elaborar el pensamiento racional, lgico y analtico, que tambin es el factor clave para el proceso enseanza aprendizaje, En caso de que la emocin, no sea controlada por la inteligencia emocional, la razn que conforma una "triada de estructuras" tlamo, lbulo frontal y

neocortex, pueden generar una actuacin tardamente, entonces las estructuras de la emocin, que constituyen el tlamo, amgdala-hipotlamo, sistema lmbico; toman la delantera, entonces, la respuesta de la persona es una conducta emotiva que pudiera ser incontrolada; situacin esta que se explica cuando las personas adoptan sentimientos de ira, tristeza, llanto entre otras, las cuales generan arrepentimientos derivada a una emocin.(Ruz p. 43). El problema se presenta cuando se desarrolla el proceso de enseanza-aprendizaje bajo un docente que todava se apoya en las teora conductistas y/o cognoscitivista y que no desarrolla la inteligencia no aplica herramientas para poner en practica en la gente el proceso educativo; como por ejemplo; estrategias de motivacin, estilos de aprendizajes, liderazgo, trabajo en equipo. Paradigma Educativo centrado en el aprendizaje. La enseanza-aprendizaje tiene una relacin vital en el proceso educativo en las instituciones, el cual se ha favorecido y le ha permitido al docente ensear y a los alumnos aprender, por consiguiente, son estos elementos fundamentales para el desarrollo de la educacin. Sin embargo, el proceso de enseanza-aprendizaje, se ha visto afectado, por los enfoques del aprendizaje, como por ejemplo; en el conductismo; la enseanza tuvo predominio sobre el aprendizaje, aunque este proceso ha ido evolucionando. En el cognoscitivismo, el proceso evolucion porque el aprendizaje comenz a ganar espacios y se nivel la enseanza con el aprendizaje, motivo por el cual se reconoce como la unidad fundamental del proceso en uno solo; sin embargo, se comienza a evaluar para disear la instruccin a objeto de hacer conexiones a fin de proporcionar bases psicolgicas relevantes a la practica pedaggica. Entonces, surgen las teoras de enseanza en forma independiente hasta llegando afirmar que las teoras del aprendizaje eran extrapoladas del laboratorio, por lo que reaccionan los tericos del aprendizaje y les presentan a los teoricos de la enseanza la necesidad de ocuparse de los problemas de enseanza en el saln de clases a fin de que fuera mas aplicable a la realidad; situacin que ha generado un debate favoreciendo mas bien al proceso pedaggico y por ende, al desarrollo educativo en general. Paradigma Aprendizaje Significativo Sugiere que el gerente de aula debe tener carcter significativo en dos dimensiones: una referida al aprendizaje por recepcin, el en el que se exige al estudiante que incorpore el material presentado a fin de reproducir lo que posteriormente debe ser internalizado. Por lo que este aprendizaje es considerado menos complejo y es el ms utilizado en el aula de clases, pero la mayora de los problemas cotidianos se resuelven mediante el aprendizaje por descubrimiento, Las funciones del aprendizaje significativo por descubrimiento, parten de la idea de aclarar, aplicar, integrar y evaluar. La diferencia de este aprendizaje es que debe ser descubierto por el mismo alumno o la misma persona antes de ser incorporado a su estructura cognitiva. El proceso de descubrimiento consiste en a) reordenar la informacin, b) integrarla y c) reorganizarla; despus de cumplido este proceso, el contenido descubierto se hace significativo.

Implicaciones del tema, uso del lenguaje y el proceso de lectura

En la gerencia para la calidad en el aula, el autor hace mencin de una manera superficial al modelo de la Calidad Total de Deming; sin embargo, invita al lector a una prxima edicin donde desarrollar un modelo de calidad. En esta ocasin no profundiza en los principios para abordar la calidad en el procesoenseanza aprendizaje, sino que la define como un enfoque de proceso tico aplicado a los valores del trabajo del desempeo con excelencia, amor y sensibilidad humana y motivacin hacia la perfeccin de la conducta. El texto desarrollado tiene implicaciones con todos los sectores del conocimiento, bien sea en salud seguridad, economa, financiero, poltico y educativo con las organizaciones, empresas e instituciones pblicas privadas nacionales e internacionales mundiales, inclusive universales planetarias. El texto es de tipo instruccional, pues las acciones educativas tienenespecial importancia y se orientan hacia la promocin de conocimientos, habilidades y competencias sobre la base general de un cierto perfil curricular asociado a sistemas convencionales de formacin profesional, Interdisciplinaria, integralista que se cruza entre la lgica matemtica, la lingstica, la semitica, la psicologa cognitiva y la inteligencia emocional. Se realiz una lectura, en primera instancia: de tipo superficial, vertical y lenta de la misma manera se avanz hacia la lectura horizontal, e intensiva con una secuencia definida. El texto se desarrolla en un contexto global, relevante y reflejado por el desarrollo de acciones que utiliza el autor. Tiene un enfoque contextual propio de un discurso donde se involucran los aspectos de la sociedad y la cultura. En un contexto social dinmico, con una relacin dialctica en todo el contexto; es decir, al mismo tiempo, que esta sujeto a los lmitessociales del contexto, porque contribuye tambin a

construir o cambiar el contexto. Tambin se dice que es un discurso de tipo social porque se relaciona con un cambio de cultura en la educacin y la sociedad en general. Desde el enfoque del anlisis del texto, se explica en trminos de la semancia. La obra presenta una macro-estructura total o ttulo, el cual orienta al lector sobre la informacin global que se expresa en el desarrollo de la misma. No se evidencian excesos de conectores por lo que se presenta un texto de enriquecidas producciones Con un lenguaje tcnico-cientfico en general. Conserva un marco conceptual complejo que se combina con la secuencia y la coherencia, con un fin cientfico y social. Tienen una orientacin descriptiva y su tendencia hacia lo cognitivo y constructivista y de tipo ms pragmtico que terico.

Conclusiones principales del autor

Las revoluciones cientficas han arrastrado el progreso y han generado al mismo tiempo, distintos paradigmas para el aprendizaje; sin embargo, sus aportes teoricos, prcticos, tecnolgicos han servido a la educacin, de una manera complementaria unos a los otros; como consecuencia a que el aprendizaje del hombre difiere en su complejidad. Sin embargo, las condiciones actuales en el mbito educativo demandan nuevos maneras de gerenciar en el aula, en una esfera donde docentes administradores y participantes cooperen e interacten a fin de lograr un aprendizaje que cubra las necesidades tanto personales, como profesionales. Basado en el concepto de que el paradigma es el conjunto de prcticas que definen una disciplina cientfica durante un perodo especfico de tiempo; entonces es importante tomar en consideracin el elemento historiatiempo como factor determinante para el aprendizaje, y basado en que la calidad es un proceso de concientizacion personal en una organizacin y la calidad total del proceso educativo esta en manos de la gente de las personas que dirigen en las organizaciones, de los docentes e indudablemente que del alumno. El autor define la calidad total desde esa ptica, aunado a la tica personal, profesional, los valores humanos, sensibilidad humana y en la bsqueda de la perfeccin. Muestra en su obra una organizacin de los enfoques del aprendizaje en un orden cronolgico lo que confirma lo dicho anteriormente. El autor, Sostiene que los cinco paradigmas no son suficientes para abordar la problemtica epistemolgica actual, que simplemente; son un marco referencial. Sin embargo, seala que el paradigma de la calidad total, se debe hacer presente en todos los sectores y en el educativo desde la formacin inicial, sobre todo en docentes que es donde se forma a la gente es la institucin donde se aprende, a ser y hacer para ensear a vivir y convivir; porque el paradigma de la calidad es un modelo mas que de concientizacion de lo personal para lo profesional.

Aspectos que requieren mayor anlisis para su comprensin y otros aspectos relevantes compartidos
Desde el transcurso del tiempo, segn la historia del conocimiento indica que se tienen varios enfoques se han puesto en marcha; como por ejemplo; el Enfoque o paradigma conductista que ha sido muy cuestionado, pero que en realidad; es un enfoque que debe aplicarse en momentos determinados, pero es el docente quien debe determinar su aplicabilidad, elegir el momento cuando se encuentra en el aula de clases, despus de realizar su diagnstico y la creencia de su necesidad en la aplicacin; es decir, es en este caso es quien toma esa decisin. A juicio de la participante es un enfoque ms Pedaggico, que Andraggico. El enfoque cognitivista, esta fundamentado en la racionalidad, la lgica y el anlisis etc. El Paradigma tecnolgico, apoya a la sociedad de la informacin, a partir de una aproximacin a la realidad informacional, expone su presencia en el desarrollo de la teora y la prctica, de la ciencia de la informacin, permite la utilizacin intensiva y extensiva de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. As como las nuevas formas de aprehender la realidad, a travs de ambientes web integrados, internet, multimedia, correo electrnico y otros. El paradigma constructivista genera continuamente nuevas formas de aprendizaje. El Posmoderno o inteligencia emocional, formula que en gran parte indispensable para el aprendizaje, y es influenciado por la liberacin de mecanismos hormonales y neurotransmisores, que tienen funciones en el fenmeno de entendimiento, raciocinio o percepcin humana para la atencin y el aprendizaje, el cual cubre esa necesidad. En referencia a este factor se hace una reflexin se cubren los aspectos de la enseanza con calidad? Se pueden cubrir con calidad como lo seala (Ruiz 2007 p. 30) En cuanto a la calidad total "es un esfuerzo por hacer las cosas

bien en la bsqueda de la excelencia. A quien no le gusta ser excelente? A quien no le gusta sentir satisfaccin por el trabajo que hace cuando los resultados son exitosos?" La participante-Reflexiona hacia el tema;- creo que otros aspectos los cubrira: la ciencia social, con un paradigma que aborde los elementos de la sociedad actual en su contexto y en el tiempo, donde se intensifiquen ms hacia los aspectos de la familia, con la participacin de la ciencia de la economa. Por supuesto que un paradigma de la ciencia. Un paradigma social que aborde a la sociedad de acuerdo al tiempo histrico, un paradigma de la economa que aborde la utilizacin de los recursos, un paradigma de la conciencia. Sin embargo, se dice que se ha formado el docente y se ha desarrollado con una estructura rgida: donde la enseanza supera al aprendizaje con funciones del hemisferio derecho sobre el izquierdo lgico, analtico, matemtico, racional, consciente, reproductivo, cientfico, critico, realista, inflexible, diurno, objetivo, literal, secuencial. En consecuencia, ha sido lento el proceso; a juicio de la participante se ha quedado atrs la revolucin cientfica; queda preguntarse ha habido alguna revolucin cientfica? Entonces hace falta un nuevo diseo curricular y una gerencia distinta donde se tome en cuenta el humano en su generalidad darle mas importancia, mas celeridad para completar esa otra parte de nuestro hemisferio en el aprendizaje, sobre todo en educacin inicial para no formar docentes solo racionales, lgicos y analticos, sino con el dominio en las emociones, incorporar tambin en educacin bsica superior formar un nuevo hombre, mujer con otra mentalidad otro modelo, mental o paradigmas de la conciencia emocional y cognitivo porque son enfoques que en su totalidad sera bien interesante un docente de aula con esa combinacin y porqu no? Y sobre todo en enfermera que se aprende a cuidar y se ensea para ensear a cuidarse como lo seala la teora de Dorothy Oren del autocuidado, la cual consiste en la efectividad de la enseanza de la enfermera al paciente para que aprenda a cuidarse por s solo; es decir, que el individuo contribuye constantemente a su propia existencia cuando aprende a cuidarse.

Justificacin, vinculacin y aportes del producto al proyecto de tesis doctoral

La vinculacin, con la Propuesta de Tesis Doctoral: "Modelo Docente, y su Fundamentacin Terica en la Formacin de Talentos Humanos en Enfermera, se establece en primer lugar, porque el capitulo analizado del texto de (Ruiz, J. 2007) sobre los cinco paradigmas ofrecen un marco referencial para la propuesta de tesis doctoral, la cual tiene una vinculacin estrecha pues, se trata de un constructo. Obviamente, que en base a estos enfoques se ha venido gerenciando, porque son los marcos de referencia, por medio del cual acta un profesional docente; Sin embargo, el autor recomienda un marco referencial que proporciona las bases para el manejo de la gerencia en el aula. Seala las emociones como vitales para el comportamiento humano, dado a la influencia en el aprendizaje, permiten la innovacin, la creatividad, apertura a la reflexin al anlisis y la racionalidad. Argumento comprobado cientficamente que revela que el individuo que aprende a controlar sus emociones, genera habilidades para aprender, y para desarrollar buenas maneras de responder a las situaciones que se le presentan en el entorno. Aunque se tiene el conocimiento de esta pues data desde la dcada de los 90 (Ruz 2007; p. 41), y es hasta reconocido por la Psicologia del aprendizaje segn el autor, Aunque no se ha percibido un manejo prctico en las aulas. Es tambin, un paradigma basado en que existe una relacin entre el sistema emotivo y el cognitivo, que unidos a travs de una red nerviosa y circulatoria que contribuye con el proceso mental para la elaboracin del pensamiento racional y es vital en la personalidad, el carcter, la motivacin, desarrollo de habilidades, en las destrezas, en el desempeo de la vida personal y profesional, para el desarrollo de estrategias, mtodos, y tcnicas docentes; parte que se vincula con la propuesta de tesis doctoral, precitada. Por otro lado, la obra, guarda vinculacin debido a que se refiere a la formacin del talento en enfermera, y no solo con el talento discente sino docente que tambin debe ser talentoso. De all, que se vincula con el paradigma de la calidad total, donde se puede comprender desde lo interno, donde se destacan y se reconocen los valores como humano, que en enfermera es definida como la persona que adquiere un conocimiento prctico y terico, con la motivacin, control de las emociones, habilidades y capacidades aprendidas que lo hacen potencialmente eficiente para el desempeo de su funcin. La formacin del talento humano, se considera desde los valores morales humanos, porque son cualidades directrices que generan las propias actuaciones responsables. En referencia a las instituciones tambin tienen parte del proceso tico en relacin en las estructuras y procesos, en la proyeccin de la credibilidad, y donde se combinen fundamentalmente los valores de los recursos humanos discentes, con los valores de los recursos humanos docentes, porque la tica en una institucin de puede argumentar,

que constituye una herramienta endmica, transmisible para el contagio en nuevos enfoques, en la proposicin de modelos de actuacin sustentados en conductas que fortalezcan los sectores educativos. La calidad total en el docente de enfermera, se produce en el propio contexto donde se presentan los hechos, no solo la calidad total envuelve el producto, sino tanto en el servicio que presta la enfermera, en la asistencia para la satisfaccin de las necesidades humanas, como en sus dimensiones administrativas gerenciales en la investigacin y en la docencia, en funcin de dar resultados satisfactorios. En este sentido, son fundamentales: la estructura de las ideas en combinacin de los juicios, percepciones y el conocimiento previo para ejecutar las acciones. Se trata del conocimiento que tambin, se tiene sobre el rea de Docencia en Enfermera, cuyas ideas florecen de la esencia, de formar para cuidar. En el que el docente ayuda al alumno a que se haga a s mismo; es entonces, un ente educador social; con la transcendencia hacia la construccin de la sociedad, porque lo que se busca es delinear la forma del ser, conocer, hacer, y convivir; para la vida, lo cual se enmarca en texto analizado, desde el sujeto en forma vivencial e introspectiva. El nfasis estar dirigido especialmente a la bsqueda de procesos de cambios y de transicin, donde el capital humano ser el principal actor, por ello, la educacin debe apoyarse en la formacin inicial, orientndose a la valoracin del capital humano durante toda la vida activa, partiendo despus con la formacin continua. De all pues que las empresas del siglo XXI deben considerar la actividad formativa dentro de su plan estratgico. Ante estas premisas desde el punto de vista estratgico organizacional, la formacin adquiere un enfoque bsicamente en el marco de los cuatros pilares fundamentales de la educacin en el logro de un desempeo idneo durante la actividad formativa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/gerencia-calidad-aula/gerencia-calidad-Etiquetar es

una de las grandes aficiones humanas. Por eso, entre otras muchas etiquetas, llevamos las de ciudadano, paciente, usuario, votante, internauta e incluso, al gunos, las de bloguero y twitero. Es lgico y respetable por tanto que cada uno tenga sus propias preferencias en materia de etiquetado. Personalmente, las de paciente y contribuyente me gustan an menos que la de recurso. No digo con esto que las etiquetas no tengan su relevancia, que la tienen, pero francamente creo que hay cosas mucho ms importantes por las que empezar. Gestin del Talento o del Capital Humano, Direccin de Personas o Funcin de Recursos Humanos se refieren a lo mismo, a cmo atraer, motivar, desarrollar y retener al Talento con el fin de maximizar el valor que dicho Talento aporta a la empresa . Por ello, y por simplificar, seguir utilizando Recursos Humanos en este post y sucesivos. La primera conclusin a la que nos permite llegar esta definicin es que la Funcin de RRHH est estrechamente vinculada a la creacin de valor. Si la Funcin de RRHH se desempea con una finalidad distinta a la creacin de valor, deja de serlo y se convierte en algo diferente. La siguiente conclusin que podemos extraer es que la importancia de la Funcin de RRHH es proporcional al papel que el Talento juega en la creacin de valor de una empresa . Es ms, podemos afirmar que en los casos donde la contribucin del Talento a la creacin de valor para la empresa sea marginal, la Funcin de RRHH es redundante. Por otra parte la Funcin de RRHH est compuesta por una serie de sub-funciones, todas ellas estrechamente interrelacionadas. Veamos en qu consisten: Atraer Talento no es fcil. Como dice Luis Carlos Collazos el talento elige, no la empresa. Por tanto, la Funcin de Atraccin del Talento consiste fundamentalmente en:

o o o o

Dar a conocer la empresa y hacer de ella un lugar donde el Talento objetivo, aqul que nos gustara formara parte de la empresa algn da, desee trabajar. Potenciar el valor percibido por el Talento que ya trabaja en la empresa, pues todos sabemos que Talento llama a Talento. Seleccionar Talento que se adecue a las necesidades y estrategia, actuales y futuras, de la empresa en general y de la posicin en particular Asegurar la rpida y efectiva Incorporacin del Talento a la empresa y a la posicin.

Aunque coincido plenamente con Mario Alonso Puig cuando afirma que la responsabilidad de estar motivado es atributo de uno mismo, es tambin responsabilidad de la Funcin de Motivacin del Talento asegurar que se dan las condiciones optimas para maximizar dicha motivacin. Algunos ejemplos: o Asegurar que el Talento conoce y entiende la estrategia de la empresa y de qu forma contribuye a su realizacin. o Crear un entorno donde la comunicacin se produce de manera abierta y fluida a todos los niveles y en todas direcciones. o Fomentar una cultura de NoMiedo, como dice Pilar Jeric, basada en el cambio y la innovacin. Al Talento no se le desarrolla porque, si realmente es Talento, buscar constantemente crecer y desarrollarse por s mismo. Lo que s puede hacer la Funcin de Desarrollo del Talento es crear las condiciones favorables para que se produzca ese desarrollo: o Proporcionando feedback constructivo para ayudar al Talento a identificar reas potenciales de mejora y fortalezas sobre las que seguir creciendo. o Llevando a cabo una labor de coaching para que el Talento pueda encontrar el camino ms eficaz para alcanzar sus objetivos. o Facilitando movimientos internos que permitan al Talento adquirir nuevas habilidades a la vez que aportar un punto de vista innovador a otros departamentos, en lo que sera un proceso de fertilizacin cruzada. Podramos decir que la Funcin de Retencin del Talento es en realidad una extensin o complemento de las sub-funciones de Motivacin y Desarrollo del Talento, hasta el punto que si fracasamos motivando y desarrollando al Talento, seguramente fracasemos tambin retenindole. Por el contrario, si las sub-funciones de Motivacin y Desarrollo del Talento juegan efectivamente su papel, la Funcin de Retencin del Talento se podr centrar en: o Facilitar una cultura y un marco de Reconocimiento que premie la contribucin excepcional y d visibilidad a modelos de comportamiento que representen los valores de la empresa. o Disear e implantar sistemas de Compensacin innovadores que maximicen el Salario Emocional percibido por el Talento manteniendo la competitividad de la empresa. o Potenciar el equilibrio entre Vida Personal y Profesional, fomentando una cultura de Trabajo por Objetivos, donde trabajo es lo que uno hace y no un sitio al que se va.

Seguramente os preguntaris qu pasa con otras funciones que tradicionalmente se asocian a Recursos Humanos y que no he mencionado. Me refiero a Administracin de RRHH, Seguridad e Higiene en el trabajo, Nminas, Relaciones Laborales, etc. La razn por las que no las considero parte de la Funcin de RRHH es porque son funciones necesarias para la empresa y que deben existir tanto si la creacin de valor depende del Talento como si no. Del mismo modo que la Funcin de RRHH no es exclusiva del Departamento de RRHH, no todo lo que hace dicho Departamento corresponde a la Funcin de RRHH.

Coincido con Senior Manager en que no hay motivo para que estas funciones relacionadas con Empleados no las lleven a cabo otros departamentos como Contabilidad, Legal, Administracin o Servicios Generales y creo que el nico motivo por el que siguen asociadas con el Departamento de RRHH es por razones histricas.
aResumen

Actualmente, la supervisin escolar no puede concebirse sin relacionarla con el desarrollo y la mejora de los centros. Por esto, este tema pretende caracterizar un modelo de supervisin orientada especficamente a la consecucin de esos objetivos. En la primera parte, se presentan las dificultades que tiene conseguir cambios y mejoras en educacin y transformar las instituciones escolares. As mismo, se sealan los principales factores que pueden contribuir a que los centros se desarrollen y sean capaces de generar y llevar a la prctica con xito sus propias propuestas de mejora. En la segunda parte, tras exponer la naturaleza y presupuestos fundamentales de una supervisin escolar encaminada a lograr la mejora de los centros, se concreta el papel que debe desempear el supervisor para lograr ese objetivo, se sealan sus mbitos de intervencin prioritarios y se facilitan pautas concretas de actuacin profesional.

1. EL CAMBIO Y LA MEJORA EN EDUCACIN

1.1. Reformas y centros escolares

Las reformas escolares y el cambio educativo han sido tratados mucho y desde aspectos muy diferentes por la historia de la educacin en los ltimos aos. Hoy da parece haber un acuerdo muy generalizado sobre el fracaso de las reformas escolares puestas en marcha por las administraciones educativas y sobre la dificultad de conseguir que las instituciones escolares hagan suyos proyectos de innovacin o mejora educativas. Se afirma que, a pesar de las numerosas y sucesivas reformas puestas en marcha por todos los pases en los ltimos aos, las prcticas escolares han permanecido invariables, no se ha modificado sustancialmente lo que pasa realmente en las aulas y el funcionamiento de las instituciones escolares no ha mejorado. Una cosa es la legalidad y otra la realidad. Los centros escolares no se cambian por decreto.

El inters por las reformas educativas y el desencanto por sus resultados son fenmenos de alcance mundial. Hoy en da se ha convertido en algo habitual que los centros escolares de todos los pases reciban numerosas reformas o innovaciones no deseadas y muchas veces mal coordinadas que proceden de la jerarquas administrativas o acadmicas y que plantean al profesorado nuevas demandas y exigencias profesionales. Los centros abordan su implementacin por obligacin, muchas veces sin encontrarles sentido lo que les produce incomodidad, inquietud y confusin. En la mayora de los casos, las reacciones mas frecuentes son cerrarse ante ellas y acomodarse a las mnimas

exigencias burocrticas sin realizar ningn cambio significativo de concepcin o de TRODUCCIN;

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta solo si se le pone en accin.

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran importancia , toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementacin de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la gestin directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se desempean las actividades de negocios, sta tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones,

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para saber como proyectar un incremento en la productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresin es natural en la personas pero que es el principal obstculo para realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologas o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: empleados y dirigentes.

PARTE1 CLIMA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin ,para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el recurso humano.

QUE ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL.-

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe

puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

En base a lo anterior clima organizacional es:

La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.

Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del comportamiento organizacional y la administracin se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, atmsfera clima organizacional etc, Sin embargo solo en las ltimas decadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional , el que ha demostrado mayo utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.-

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.-

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.-

El clima organizacional es un cambio temporal en la actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinamico.

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin. Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.

Entre las consecuencias negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc.

En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

Estructura Responsabilidad Recompensa Desafo Relaciones Cooperacin Estndares Conflicto Identidad

En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral.

Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento

profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral.-

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas .Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones

DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACINAL

Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes. Tambin se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA ORGANIZACIN.-

El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.-

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin ( tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin ( sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia , promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo ( sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems miembros etc.)

CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.. Richard Beckhard

VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

1.- RESPETO POR LA GENTE.-

Los individuos son considerados responsables, concientes e interesados .Deberan ser tratados con dignidad y respeto.

2.-CONFIANZA Y APOYO.-

Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.-

3.- IGUALDAD DE PODER.-

Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos

4.- CONFRONTACION.-

Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser confrontados abiertamente.

5.- PARTICIPACIN.-

Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean ,ms comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.-

OBJETIVOS BASICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.-

1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma .En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.

2.- La optima efectividad del sistema estable ( cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales ( proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua ( anlisis del trabajo y recursos para feedback).

3.- El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.

4.-Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.

5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin , sino determinar cual es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.-

MODELO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

Muchos modelos de DO han sido diseados ( Modelo de cambio de Kurt Lewin, de Planeacin, de Investigacin Accin, de cambio planeado y de Faria de Mello)Este modelo que presento ha sido adaptado de modelos anteriores y es ms completo ya que tiene un enfoque cclico. Tiene siete pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.- Y es el:

MODELO CICLICO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.-

IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA.-

Una persona clave en la organizacin siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin.

CONSULTA CON UN ESPECIALISTA EN DO.-

Algunos ntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes mencionado. Durante el contacto inicial, el agente de cambio( que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.-

INTEGRACIN DE DATOS Y DIAGNOSTICO PRELIMINAR.-

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. La ms eficiente y efectiva

secuencia de mtodo diagnstico comienzan con la observacin, sta es seguida por entrevistas y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.

RETROALIMENTACIN.-

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando, proporcionando al cliente todos los datos relevantes y utiles.

DIAGNOSTICO CONJUNTO DE PROBLEMAS.-

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional .El cliente debe de aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas.

ACCION.-

En seguida, el consultor y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las acciones a realizar .Esta fase corresponde al comienzo del proceso de romper el hielo .La accin que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.

INTEGRACIN DE DETADOS DESPUS DE LA ACCION.-

Dado que el DO es un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas.-

PARTE2 CULTURA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO DE CULTURA

La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimililados incide de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los individuos.

CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.

Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn.

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.

EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

-La identidad de sus miembros.- el grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos. -nfasis en el grupo.- las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. -El enfoque hacia las personas.- las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. -La integracin de unidades.- la forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e independiente. -El control._ el uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta de los individuos. -Tolerancia al riesgo.- el grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. -Los criterios para recompensar.- como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento -El perfil hacia los fines o los medios.- de que manera la admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. -El enfoque hacia un sistema abierto.- el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. -Tolerancia al conflicto.- grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus conflictos y criticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.

Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.

Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento que forme y no fragmente, sino que motive.

En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organizacin. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura organizacional.

1.- ACADEMIA.- define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso humano por varias funciones. 2.- CULTURA DE EXPERIENCIA.- Antigedad, dando la lealtad y el compromiso

proveniente de una adaptacin e integracin es primordial y se denomina CLUB 3.- EQUIPO.- Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas crecer. 4.- FORTALEZA.- Esta orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al cambio.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de ellas.

1.- Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra. 2.- Refleja la identidad de los miembros con la organizacin.- Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo social. 3.- Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la lealtad y el compromiso.- Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime su sello. 4.- Refuerza la estabilidad social.- Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen de manera ptima. 5.- Es un mecanismo de control.- Que permite sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de planificar, organizar, dirigir,

coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin. una accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo organizacional, la productividad y la integracin del personal. VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad Amor por el trabajo Disciplina Laboriosidad

Iniciativa Responsabilidad Compromiso con la sociedad Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la profesionalidad. Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin, capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los trabajadores. Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones son indicaciones bsicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y definen como hacer frente a su entorno.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

v EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL.- Sirve de marco de presentacin de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin. v LA ALTA DIRECCIN.- Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen las normas que rigen las actividades de la organizacin. v LA SOCIALIZACIN.- Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin, ya que la etapa critica es el inicio o ingreso a la organizacin.

Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la organizacin e

indican a los miembros de la misma como deben actuar.

Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para la misma.

En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como motivacin.

MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la organizacin.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos. PREVER significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de suceder. ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o cosas. FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar. NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a ciertas normas fijadas de antemano. Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas las reas de la organizacin.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La esencia del cambio esta en intentar primero que los grupos humanos estn de nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:

FASE 1 PREPARACIN.- Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la empresa. FASE 2 DIAGNOSTICO.- El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por convencimiento. FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN.- Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real del riesgo que todo cambio implica. Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas o procedimientos
Toda buena gerencia debe estar pendiente de que sus acciones, planes, estrategias, permitan a la empresa bajo su cargo incursionar correctamente en los escenarios en donde quiere incursionar, as como propiciar los mecanismos necesarios para que se de un buen desarrollo organizacional. Las pymes venezolanas un campo de mucho inters en el Programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la Calidad y Productividad del rea de Postgrado de Faces de la universidad de Carabobo, se hace mucho nfasis en que sus especialistas se adentren en la relevancia, alcance que genera el desarrollo organizacional (DO). Aunque son muchas las que se resisten aplicarlo por el costo que involucra El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. Un esfuerzo: planeado, que cubre la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una organizacin. Se dice, que el punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

Considrese expone Jos Rivas, que un tema con el que tiene que vrselas la organizacin es con el cambio, es algo que se da a diario cmo conservar el equilibrio? Cmo adaptarse mientras todo va cambiando? Aqu de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como comenta Jos Antonio Durn Acosta, No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar. La organizacin un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificacin observada que permanece con carcter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformacin que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente: 1. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se

perciba o no por sus integrantes. 2. 3. El cambio es un reto tanto humano como tcnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y

mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. 4. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la

adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. 5. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al

estado o situacin anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresin del grupo. 6. La comunicacin es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este

puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos, sicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo / beneficio que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente informacin para el personal. 7. Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que

el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y sicolgica de los individuos. 8. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no

necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. 9. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen

activamente del proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantacin cambio.

10.

Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los

resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. Realidad Actual En la actualidad el DO no se utiliza comnmente, debido a que para este proceso se necesita mucho tiempo y esto redunda en altos costos, adems, que en la actualidad se necesitan estrategias de cambio dinmicas que proporcionen a la empresa una visin de la misma y las posibles soluciones para enfrentar las dificultades, estableciendo modelos acordes con los requerimientos de la organizacin, teniendo en cuenta su entorno con el fin de promover los cambios de forma rpida debido a la dinmica en que vivimos, su turbulencia, riesgos que involucra. Sin embargo, no se puede negar que el DO ha sido una de las tantas tcnicas precursoras de las actuales estrategias, el DO se adentra en las organizaciones, interviene en todas sus estructuras, diagnstica y confronta las debilidades contra las fortalezas con el fin de obtener la razn por la cual se esta fallando. En algunos casos y cuando la empresa as lo requiera, se debe realizar un estudio de Desarrollo Organizacional, sobre todo cuando las empresas han distorsionado su visin inicial y los objetivos primordiales. Principales Barreras Las barreras u obstculos cambian segn la empresa, cada organizacin tiene sus propias limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontacin con las premisas del DO; en Venezuela es difcil aplicar este estudio, sobre todo en instituciones de la administracin pblica, donde la poca colaboracin por parte de los miembros de la institucin hacen ms difcil el proceso de diagnostico y en el caso de la empresa privada, como indican algunos participantes, nos conseguimos con personas que no les gusta ventilar sus problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada cuando se le diagnostica alguna fallas. La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo invertido en el pues relevante, de la desconfianza que genera en los empleados derivado del temor a perder sus empleos y de la intimidacin que experimenta la gerencia porque sienten que se estn inmiscuyendo en sus estrategias administrativas y que estas podan ser criticadas por un agente exterior (consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la empresa. Logros La principal referencia sobre la ventaja de aplicar un DO, radica en que es un estudio completo donde se experimentan siete fases, en las cuales surge como premisa el que un agente clave dentro de la organizacin se de cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta la necesidad de mejorarlo. Es aqu cuando se habla de tomar conciencia sobre la realidad de la empresa y a donde nos estn llevando las fallas. En segundo trmino la contratacin del consultor del DO puede ser algo engorrosa, a veces por falta de conocimientos sobre estos profesionales o por la inevitable sensacin de desconfianza que produce la idea de dejar a la empresa en manos de terceros. Cuando se establece el diagnstico que tal vez sea la parte ms primordial del estudio- pueden surgir los logros pues aqu se detectan las fallas y las reas fuertes de la empresa que posteriormente servirn de elementos de la accin y de la retroalimentacin.

El xito de un DO no slo radica en el consultor que se contrate sino en la capacidad que tenga la empresa en colaborar con l y luego de realizado el proceso, la buena voluntad que tenga la organizacin para cambiar los esquemas y acondicionarse a los nuevos lineamientos que no persiguen ms que el eficiente desenvolvimiento de la empresa sin mayores repercusiones negativas. actitud.ula.shtml#ixzz2uNJEPuLq