PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes, se da inicio al proceso de seleccin.

El proceso de seleccin se conforma de nueve pasos que son: El reclutamiento, Anlisis de las solicitudes, Aspecto tico, Investigacin Laboral, Entrevista, Pruebas y Test, Examen mdico, Entrevista final y Resultados y retroalimentacin que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. 1.- EL RECLUTAMIENTO Antes de realizar el proceso de seleccin se debe reclutar al personal. La tarea de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el cargo que debe ser llenado. Consiste en proveernos de candidatos, es importante tanto la cantidad como la calidad. Este reclutamiento puede ser de dos tipos: interno o externo. Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer lafuncin. En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin. 2.- ANLISIS DE LAS SOLICITUDES En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la solicitud de empleo. 3.- EL ASPECTO TICO Comportamiento Anti tico Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de altoriesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. 4.- INVESTIGACIN LABORAL Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca del candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio socioeconmico comprende los siguientes aspectos: Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato). Antecedentes no penales.

Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de l candidato, para recabar informacin acerca del comportamiento, cunto tiempo se mantuvo en el antiguo empleo, as como el comportamiento con sus compaeros, etc. La investigacin de antecedentes no penales tambin es muy importante ya que servir para saber si el candidato, no tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometi algn dao a la empresa, por ejemplo: un fraude. Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. 5.- ENTREVISTA ENTREVISTA PRELIMINAR Definimos entrevista como: La forma de comunicacin Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la informacin suficiente acerca de uno o varios candidatos. La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mnimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia fsica, facilidad de expresin, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no renan las caractersticas que requiere el puesto a ocupar. Tambin en esta entrevista se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con este proceso de seleccin. ENTREVISTA DE SELECCIN En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca, aunque la entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de seleccin de personal. 5.1.- El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: a) Preparacin del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harn el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que acepten las ofertas de la empresa.

b) Creacin de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes unaimagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo. c) Intercambio de informacin Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. d) Terminacin Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran modificar por completo la evaluacin global del candidato. e) Evaluacin Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. 5.2.- Tipos de Entrevista Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. A) Entrevistas no estructuradas B) Entrevistas estructuradas C) Entrevistas mixtas D) Entrevista de solucin de problemas E) Entrevista de provocacin de tensin 6.- PRUEBAS y TESTS 6.1.- PRUEBAS PSICOLOGICAS Las pruebas de conocimiento Las pruebas de desempeo Las pruebas de respuestas grficas Las pruebas idoneidad 6.2.- TESTS 6.2.1.1.- DE EJECUCIN 6.2.1.2.- DE PAPEL Y LAPIZ 6.2.1.3.- ORALES 6.2.1.4.- TIEMPO De velocidad: De capacidad o potencia 6.2.2.- CARACTERSTICAS MEDIDAS De inteligencia: Este tipo de pruebas es difcil dar una definicin que sea acertada por todos los psiclogos, pero la ms acertada Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o tambin se suele usar figuras geomtricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo que se nos dan. De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar con xito una actividad especfica, por ejemplo: la capacidad paradeduccin, para manejar herramientas, etc. Rendimiento: Este tipo de pruebas estn diseadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad especifica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual. Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales. De inters: Como su nombre lo indica esta prueba mide el inters de nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla. 6.2.3.- VALIDACIN DE PRUEBAS La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. 6.2.4.- DEMOSTRACIN PRCTICA Y ENFOQUE RACIONAL El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que el nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin. "Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tieneutilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal". 7.- EXAMN MDICO

El examen medico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que nuestro puesto requiere. Bsicamente hay dos tipos de examen medico: Examen Mdico de admisin. Examen Mdico Peridico. En el examen medico es necesario evitar: Un mayor nmero de ausentes.

La aparicin de enfermedades profesionales. La disminucin del ndice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la organizacin de la produccin. Dficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la produccin. Ms elevados niveles de costos.

7.1.- EXAMEN MDICO DE ADMISIN Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos. 7.2.- EXAMEN MDICO PERIDICO Este tipo de examen medico es muy importante que se realice como su nombre lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador, pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa. Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contrada a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica). 8.- ENTREVISTA FINAL En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa. 9.- RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses , derechos, tanto del trabajad or como de la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador. Generar afiliacin al IMSS. - See more at: http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/rrhh/el-proceso-de-contratacion-de-personal.htm#sthash.wL0yRInS.dpuf CLASIFICACION DE LOS CONTRATOS En la actualidad existen varias modalidades de contratos y se clasifican segn su forma o duracin, as: Segn forma Contrato verbal de trabajo: Como su nombre lo indica es aquel que se celebra de palabra y hace referencia al acuerdo verbal entre un empleador y un trabajador sobre una determinada labor, el lugar de prestacin del servicio y su remuneracin.

Contrato escrito de trabajo: Es el acuerdo entre trabajador y empleador que se plasma en un documento. Se facilita de esta manera la prueba del contrato, aunque no sobra advertir que para probar dentro de un proceso la existencia de un contrato laboral se admiten los dems medios probatorios, tales como el testimonio, la inspeccin judicial, reconocimiento de documentos etc.
Segn duracin

Contrato a trmino fijo: Es aquel que tiene un lmite en el tiempo. Las partes determinan exactamente la fecha en que ha de terminarse el contrato. Anteriormente, no podan ser inferiores a un ao, salvo ciertas circunstancias de las empresas como reemplazos temporales de trabajadores por licencias, vacaciones etc. A partir de 1991, en aras del principio de la flexibilidad laboral se permite suscribir contratos a trmino fijo inferiores a un ao, por cualquier periodo.
Contrato a trmino fijo inferior a un ao. El trabajador vinculado de esta manera tiene derecho a todas las prestaciones sociales y a vacaciones en forma proporcional, sea cual sea el tiempo laborado. Sin embargo, este tipo de contratos nicamente pueden prorrogarse hasta por tres (3) veces, por periodos iguales o inferiores, al cabo de los cuales el trmino de renovacin no podr ser inferior a un (1) ao y as sucesivamente.

Contrato de trabajo a trmino indefinido:

Es el ms comn de los contratos laborales y se caracteriza porque no tiene limitacin en el tiempo, no prev ninguna fecha, condicin o circunstancia que permita conocer desde su inicio el momento hasta el cual habr de tener vigencia el mismo. As las cosas, su duracin se extiende hasta cuando las partes lo deseen o cuando se presenten circunstancias de hecho que conforme a la ley laboral se consideran causas de terminacin del contrato laboral, por ejemplo las faltas graves que cometa el trabajador en el cumplimiento de las obligaciones derivadas del contrato de trabajo. Contrato por obra: En este tipo de contrato la duracin del mismo se encuentra determinada por el tiempo necesario para la ejecucin completa de una determinada obra o labor. Es usado frecuentemente en el sector de la construccin. Este contrato debe celebrarse por escrito, con el fin de dejar constancia expresa de cul es el objeto que se persigue con dicha contratacin.

Contrato ocasional de trabajo: Consiste en la ejecucin de labores ajenas a las actividades normales de una empresa y cuya duracin no puede exceder de treinta (30) das. En este tipo de contratacin el trabajador solo tiene derecho al pago del valor acordado por sus servicios y a que se le suministren primeros auxilios en caso de ocurrir un accidente de trabajo. No tiene derecho a ninguna otra prestacin.
Contrato de aprendizaje: Este tipo de contrato es una forma especial de vinculacin a una Empresa, en el cul, el practicante recibe formacin terica en una entidad de formacin autorizada con el auspicio de una empresa patrocinadora que suministra los medios para que adquiera formacin profesional metdica y completa requerida en el oficio.

Contrato civil de prestacin de servicios: Este tipo de contratos se celebra de manera bilateral entre una empresa y una persona (natural o jurdica) especializada en alguna labor especfica. La remuneracin se acuerda entre las partes. Este tipo de contratos no genera relacin laboral ni obliga a la organizacin a pagar prestaciones sociales. La duracin es igualmente en comn acuerdo dependiendo del trabajo a realizar.

Contrato de trabajo realidad: es aquel contrato que aunque no se defini, ni formaliz, la ley considera que existe por la naturaleza misma de las actividades desarrolladas por el trabajador. En algunos casos, entre el trabajador y el empresario no se acuerda ningn contrato de trabajo, ni verbal ni escrito, sino que se recurre a otro tipo de figura como el contrato de servicios.