Manufactura Esbelta

Qu es la Manufactura Esbelta? Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en !ap n y fue concebida por los grandes gurus del "istema de #roducci n $oyota% &illiam Ed'ard (eming, $aiichi )hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos. El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosof,a de e+celencia de manufactura, basada en% La eliminaci n planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador% -aizen La mejora consistente de #roductividad y .alidad

Objetivos de Manufactura Esbelta Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosof,a de Mejora .ontinua que le permita a las compa/,as reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacci n de los clientes y mantener el margen de utilidad. Manufactura Esbelta proporciona a las compa/,as herramientas para sobrevivir en un mercado global que e+ige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Espec,ficamente, Manufactura Esbelta% Reduce la cadena de desperdicios dramticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de producci n .rea sistemas de producci n ms robustos .rea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la fle+ibilidad0eneficios

La implantaci n de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. 1lgunos de los beneficios que genera son% Reducci n de 234 en costos de producci n Reducci n de inventarios Reducci n del tiempo de entrega 5lead time6 Mejor .alidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo (isminuci n de los desperdicios

7 "obreproducci n 7 $iempo de espera 5los retrasos6 7 $ransporte 7 El proceso 7 8nventarios 7 Movimientos

7 Mala calidad Pensamiento Esbelto La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una t9cnica, se trata de un buen r9gimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy com:n que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. 1 veces los directores no comprenden que, cada vez que le ;apagan el foquito< a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulaci n de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra l,der es la clave. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto =. (efine el >alor desde el punto de vista del cliente% La mayor,a de los clientes quieren comprar una soluci n, no un producto o servicio. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. ?. 8dentifica tu corriente de >alor% @az que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 3. .rea *lujo% Ana vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pron sticos de ventas a largo plazo B. #roduzca el C!aleC del .liente% 2. #ersiga la perfecci n% Ana vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados, que a/adir eficiencia siempre es posible. Las Herramientas de Manufactura Esbelta 5' Este concepto se refiere a la creaci n y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor Ccalidad de vidaC al trabajo. Las 2D" provienen de t9rminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte e+clusiva de una Ccultura japonesaC ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 2D", aunque no nos demos cuenta. Las 2D" son% .lasificar, organizar o arreglar apropiadamente% "eiri )rdenar% "eiton Limpieza% "eiso Estandarizar% "eiEetsu (isciplina% "hitsuEe

.uando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce )bjetivos de las 2D". El objetivo central de las 2D" es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo !eneficios de las 5' " La implantaci n de una estrategia de 2D" es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as, a la empresa y sus empleados. 1lgunos de los beneficios que genera la estrategias de las 2D" son%

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivaci n de los empleados

Mayor calidad $iempos de respuesta ms cortos 1umenta la vida :til de los equipos Fenera cultura organizacional Reducci n en las p9rdidas y mermas por producciones con defectos(efinici n de las 2D"

#lasificar $seiri% .lasificar consiste en retirar del rea o estaci n de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de producci n o en reas administrativas. Ana forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser eliminados es llamado Cetiquetado en rojoC. En efecto una tarjeta roja 5de e+pulsi n6 es colocada a cada art,culo que se considera no necesario para la operaci n. Enseguida, estos art,culos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operaci n y los in:tiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera e+celente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como% herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y e+cesos de materia prima. Este paso tambi9n ayuda a eliminar la mentalidad de C#or "i 1casoC. .lasificar consiste en% "eparar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven .lasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo e+cesivo "epara los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizaci n con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo )rganizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir aver,as Eliminar informaci n innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretaci n o de actuaci n 0eneficios de clasificar

1l clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. 1nte la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visi n completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea de trabajo sea ms insegura. .lasificar permite% Liberar espacio :til en planta y oficinas Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos Mejorar el control visual de stocEs 5inventarios6 de repuesto y elementos de producci n, carpetas con informaci n, planos, etc. Eliminar las p9rdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo e+puestos en un ambiente no adecuado para ellosG por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cart n y otros *acilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. #reparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento aut nomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones

e+istentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos Ordenar $seiton% .onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. )rdenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizaci n de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. 1lgunas estrategias para este proceso de Ctodo en su lugarC son% pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as, como estanter,a modular yHo gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, CAn lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.C El ordenar permite% (isponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar (isponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia (isponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificaci n visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspecci n aut noma y control de limpieza 8dentificar y marcar todos los sistemas au+iliares del proceso como tuber,as, aire comprimido, combustibles 8ncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producci n 0eneficios de ordenar

!eneficios para el trabajador *acilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo "e mejora la informaci n en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad La presentaci n y est9tica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo "e libera espacio El ambiente de trabajo es ms agradable La seguridad se incrementa debido a la demarcaci n de todos los sitios de la planta y a la utilizaci n de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

!eneficios or&ani'ativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stocE de proceso Eliminaci n de p9rdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan aver,as "e conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta

Limpie'a $seiso% Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica. (esde el punto de vista del $#M implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. "e

identifican problemas de escapes, aver,as, fallos o cualquier tipo de *AFA18 5defecto6. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el

diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento aut nomo: !la limpieza es inspecci n! "e debe abolir la distinci n entre operario de proceso, operario de limpieza y t#cnico de mantenimiento $l trabajo de limpieza como inspecci n genera conocimiento sobre el equipo. %o se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cali&icaci n %o se trata 'nicamente de eliminar la suciedad. "e debe elevar la acci n de limpieza a la b'squeda de las &uentes de contaminaci n con el objeto de eliminar sus causas primarias.

(ene&icios de la limpieza

)educe el riesgo potencial de que se produzcan accidentes *ejora el bienestar &+sico y mental del trabajador "e incrementa la vida 'til del equipo al evitar su deterioro por contaminaci n y suciedad ,as aver+as se pueden identi&icar ms &cilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza ,a limpieza conduce a un aumento signi&icativo de la $&ectividad -lobal del $quipo ./$$0 "e reducen los despil&arros de materiales y energ+a debido a la eliminaci n de &ugas y escapes ,a calidad del producto se mejora y se evitan las p#rdidas por suciedad y contaminaci n del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu) $l estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizaci n alcanzado con la aplicaci n de las primeras 12s. $l estandarizar s lo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. $n esta etapa o &ase de aplicaci n .que debe ser permanente0, son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan bene&iciarse a s+ mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar di&erentes herramientas, una de ellas es la localizaci n de &otogra&+as del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as+ recordarles que ese es el estado en el que deber+a permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especi&ique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. ,a estandarizaci n pretende:

*antener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras " $nsear al operario a realizar normas con el apoyo de la direcci n y un adecuado entrenamiento. ,as normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identi&icar algo anormal $n lo posible se deben emplear &otogra&+as de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado $l empleo de los estndares se debe auditar para veri&icar su cumplimiento

,as normas de limpieza, lubricaci n y aprietes son la base del mantenimiento aut nomo .3ishu 4ozen0 (ene&icios de estandarizar "e guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo "e mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en &orma permanente ,os operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo "e evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios ,a direcci n se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al intervenir en la aprobaci n y promoci n de los estndares "e prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gesti n del puesto de trabajo ,os tiempos de intervenci n se mejoran y se incrementa la productividad de la planta

Disciplina (shitsuke) "igni&ica evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. "olo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr dis&rutar de los bene&icios que ellos brindan. ,a disciplina es el canal entre las 52" y el mejoramiento continuo. Implica control peri dico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s+ mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

$l respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable )ealizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el &uncionamiento de una organizaci n Promover el hbito de autocontrolar o re&le6ionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas 7omprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboraci n *ejorar el respeto de su propio ser y de los dems

(ene&icios de estandarizar

"e crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa ,a disciplina es una &orma de cambiar hbitos "e siguen los estndares establecidos y e6iste una mayor sensibilizaci n y respeto entre personas ,a moral en el trabajo se incrementa $l cliente se sentir ms satis&echo ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado +ntegramente los procedimientos y normas establecidas $l sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada d+a Justo a Tiempo

3usto a 8iempo es una &iloso&+a industrial que consiste en la reducci n de desperdicio .actividades que no agregan valor0 es decir todo lo que implique sub9utilizaci n en un sistema desde compras hasta producci n. $6isten muchas &ormas de reducir el desperdicio, pero el 3usto a 8iempo se apoya en el control &+sico del material para ubicar el desperdicio y, &inalmente, &orzar su eliminaci n. ,a idea bsica del 3usto a 8iempo es producir un art+culo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estaci n de trabajo en un proceso de

manu&actura. :entro de la l+nea de producci n se controlan en &orma estricta no s lo los niveles totales de inventario, sino tambi#n el nivel de inventario entre las c#lulas de trabajo. ,a producci n dentro de la c#lula, as+ como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas s lo cuando un stoc; .inventario0 se encuentra debajo de cierto l+mite como resultado de su consumo en la operaci n subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la l+nea de producci n o la c#lula de trabajo a menos que se deje en la l+nea una cantidad igual. $sta seal que impulsa la acci n puede ser un contenedor vac+o o una tarjeta <anban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un art+culo y se necesita reabastecerlo. ,a &igura = nos indica c mo &unciona el "istema 3usto a 8iempo. Para ver el gr&ico seleccione la opci n !:escargar! del men' superior Figura 1. Sistema Justo a Tiempo Los 7 pilares de Justo a Tiempo >. %o importa de qu# color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir: TE ! TET donde: 8$7: 8iempo de $ntrega 7liente 8$8: 8iempo de $ntrega 8otal ? 8$* @ 8$A 8$*: 8iempo de $ntrega *anu&actura 8$A: 8iempo de $ntrega Agregado "i el 8$8 es mayor al 8$7, ser necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el 8$* y el 8$A.

2.
1.

Igualar la o&erta y la demanda $l peor enemigo: el desperdicio

$liminar los desperdicios desde la causa ra+z realizando un anlisis de la c#lula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son: A :esbalanceo entre trabajadores9proceso A Problemas de calidad A *antenimiento preventivo Insu&iciente A )etrabajos, reprocesos A "obreproducci n, sobrecompras A -ente de ms, gente de menos A $tc.
(esperdicio "obreproducci n Espera *orma de eliminarlos

Reducir los tiempos de preparaci n, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo s lo lo necesario "incronizar flujos


$ransporte

0alancear cargas de trabajo $rabajador fle+ible (istribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo H transporte Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar 1nalizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto H servicio 1cortar los tiempos de preparaci n, de respuesta y sincronizarlos Estudiar los movimientos para buscar econom,a y conciencia. #rimero mejorar y luego automatizar (esarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos @acer los procesos a prueba de tontos

#roceso 8nventarios Movimiento

#roductos defectuosos

Figura ". Tipos de desperdicios >. $sto signi&ica que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos tcticas: a0 8ener los tiempos de entrega muy cortos $s decir, que la velocidad de producci n sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga &le6ibilidad en la l+nea de producci n para cambiar de un modelo a otro rpidamente. b0 $liminar los inventarios innecesarios. Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
$ipo de inventario *orma de reducci n Reducir el tama/o del lote Eliminar las colas Recibos directos, peque/os y frecuentes al lugar de trabajo #roducir lo que vende Embarcar frecuentemente y en cantidades menores (e ciclo (isminuir el tiempo de preparaci n (e seguridad Reducir la incertidumbre sobre la calidad y .antidad de material 0uffer

$rabajo en proceso

Materias primas

#roducto terminado

1 la funci n

Eliminar colas, dar fluidez En trnsito #rogramar, coordinar, anticipar 1nticipaci n #rogramaci n nivelada

Figura #. Tipos de in$entarios B. $l proceso debe ser continuo no por lotes ,a b'squeda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as+ lograr las metas propuestas 1. C. *ejora 7ontinua $s primero el ser humano

,a gente es el activo ms importante. 3usto a 8iempo considera que el hombre es la persona que est con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

)educir el miedo a la productividad, practicando la apertura y con&ianza 8ener gente multi&uncional 8ener empleos estables 8ener mayor soporte del personal al piso

D. ,a sobreproducci n ? ine&iciencia $liminar el !por si acaso! utilizando otros principios como son la 7alidad 8otal, involucramiento de la gente, organizaci n del lugar de trabajo, *antenimiento Productivo 8otal .8P*0, 7ambio rpido de modelo ."*$:0, simpli&icar comunicaciones, etc. E. %o vender el &uturo ,as metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medici n, de desempeo, etc.. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el "istema de Planeaci n 3usto a 8iempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema: :istribuci n F+sica: Formado por celdas y tecnolog+a de grupos, nos dice c mo manejar y distribuir los recursos &+sicos con que contamos. $n vez de contar con departamentos especializados en una operaci n, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, &ormando mini9 &abriquitas completas y controlables. Gentaja de la -ente: $l trabajo en equipo para solucionar problemas, as+ como la cercan+a de las diversas mquinas en una celda propiciando la multi&uncionalidad de la gente. Flujo 7ontinuo:

"e requiere de alta calidad para evitar los paros por de&ectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo. /peraci n ,ineal: ,a &orma de desplazar el producto ser de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos .hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante0 y los desperdicios se ocultar+an en el inventario del bulto. Demanda % Suministro de on&ia'les( Hna de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cundo le van a comprar ni cunto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. 3usto a 8iempo visualiza la cooperaci n y con&ianza mutua. Para ver el gr&ico seleccione la opci n !:escargar! del men' superior Figura 1". Sistema de )laneaci*n Justo a Tiempo 1+ Sistema de ,alar $s un sistema de producci n donde cada operaci n estira el material que necesita de la operaci n anterior. 7onsiste en producir s lo lo necesario, tomando el material requerido de la operaci n anterior. "u meta ptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. $n la orientaci n !pull! o de jalar, las re&erencias de producci n provienen del precedente centro de trabajo. $ntonces la precedente estaci n de trabajo dispone de la e6acta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. $sta orientaci n signi&ica comenzar desde el &inal de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. :e acuerdo a esta orientaci n una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estaci n de trabajo y no es un art+culo innecesariamente producido. ,a orientaci n !pull! es acompaada por un sistema simple de in&ormaci n llamado <anban. As+ la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de &abricaci n. $sta reducci n ayuda a sacar a la luz cualquier p#rdida de tiempo o de material, el uso de re&acciones de&ectuosas y la operaci n indebida del equipo. $l sistema de jalar permite:

)educir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas 4acer s lo lo necesario &acilitando el control *inimiza el inventario en proceso *a6imiza la velocidad de retroalimentaci n *inimiza el tiempo de entrega )educe el espacio -lulas de manu&actura

$s la agrupaci n de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un &lujo de producci n.
Prerre(uistos #aracter)sticas

$iempos de montaje o preparaci n bajos

Ms dependiente de la gente que de las mquinas

>olumen suficiente

)peraciones se balancean con base en tiempo de ciclo

@abilidad de soluci n rpida de problemas en Equipo fle+ible en vez de supermquinas l,nea

1grupaci n por familias de producto

Mover peque/as cantidades. (istancias cortas

Entrenamiento multifuncional a operadores

(istribuci n compacta

$odo en su lugar

Figura +. -lulas de .anu&actura /)or d*nde empezar0

Por orden y limpieza, organizaci n del lugar de trabajo Acortar bandas transportadoras Fijar rutas del producto $liminar almacenes de inventario en proceso Acortar distancias $stablecer un &lujo racional de material, con sus puntos de &lujo y abastecimiento. ontrol $isual

,os controles visuales estn +ntimamente relacionados con los procesos de estandarizaci n. Hn control visual es un estndar representado mediante un elemento gr&ico o &+sico, de color o num#rico y muy &cil de ver.1 ,a estandarizaci n se trans&orma en gr&icos y estos se convierten en controles visuales. 7uando sucede esto, s lo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operaci n particular est procediendo normal o anormalmente. Hn control visual se utiliza para in&ormar de una manera &cil entre otros los siguientes temas:

"itio donde se encuentran los elementos Frecuencia de lubricaci n de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo $stndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo : nde ubicar el material en proceso, producto &inal y si e6iste, productos de&ectuosos "itio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasi&icados "entido de giro de motores 7one6iones el#ctricas "entido de giro de botones de actuaci n, vlvulas y actuadores Flujo del l+quido en una tuber+a, marcaci n de esta, etc. Franjas de operaci n de man metros .estndares0 : nde ubicar la calculadora, carpetas bol+gra&os, lpices en el sitio de trabajo

2an'an

<anban es una herramienta basada en la manera de &uncionar de los supermercados. <anban signi&ica en japon#s !etiqueta de instrucci n!. ,a etiqueta <anban contiene in&ormaci n que sirve como orden de trabajo, esta es su &unci n principal, en otras palabras es un dispositivo de direcci n automtico que nos da in&ormaci n acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Antes de implantar <anban es necesario desarrollar una producci n !labeledImi6ed producci n schedule! para suavizar el &lujo actual de material, esta deber ser practicada en la l+nea de ensamble &inal, si e6iste una &luctuaci n muy grande en la integraci n de los procesos <anban no &uncionar y de los contrario se creara un desorden, tambi#n tendrn que ser implantados sistemas de reducci n de cambios de modelo, de producci n de lotes pequeos, 3ido;a, control visual, Po;a Jo;e, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducci n <anban. 8ambi#n se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar <anban: >. B. 1. :eterminar un sistema de calendarizaci n de producci n para ensambles &inales para desarrollar un sistema de producci n mi6to y etiquetado. "e debe establecer una ruta de <anban que re&leje el &lujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya con&usi n en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta &uera de su lugar. $l uso de <anban esta ligado a sistemas de producci n de lotes pequeos. "e debe tomar en cuenta que aquellos art+culos de valor especial debern ser tratados di&erentes. "e debe tener buena comunicaci n desde el departamento de ventas a producci n para aquellos art+culos c+clicos a temporada que requieren mucha producci n, de manera que se avise con bastante anticipo. $l sistema <anban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

C.

5. 6.
E.

Funciones de 2an'an "on dos las &unciones principales de <anban:

7ontrol de la producci n *ejora de los procesos

7ontrol de la producci n es la integraci n de los di&erentes procesos y el desarrollo de un sistema 3usto a 8iempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las di&erentes etapas de la &abrica y si es posible incluyendo a los proveedores. *ejora de los procesos. Facilita la mejora en las di&erentes actividades de la empresa mediante el uso de <anban, esto se hace mediante t#cnicas ingenieriles .eliminaci n de desperdicio, organizaci n del rea de trabajo, reducci n de cambios de modelo, utilizaci n de maquinaria vs. utilizaci n en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevenci n de errores .Po;a Jo;e0, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, *antenimiento Productivo 8otal .8P*0, reducci n de los niveles de inventario.0 (sicamente <anban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operaci n estndar en cualquier momento :ar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el e6ceso de papeleo innecesario

/tra &unci n de <anban es la de movimiento de material, la etiqueta <anban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:

$liminaci n de la sobreproducci n Prioridad en la producci n, el <anban con ms importancia se pone primero que los dems "e &acilita el control del material

Tipos de 2an'an

<anban de producci n: 7ontiene la orden de producci n <anban de transporte: Htilizado cuando se traslada un producto <anban urgente: $mitido en caso de escasez de un componente <anban de emergencia: 7uando a causa de componentes de&ectuoso, aver+as en las mquinas, trabajos especiales o trabajo e6traordinario en &in de semana se producen circunstancias ins litas <anban de proveedor: "e utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un t#rmino importante a tener en cuenta

3n&ormaci*n de la eti4ueta 2an'an ,a in&ormaci n en la etiqueta <anban debe ser tal, que debe satis&acer tanto las necesidades de manu&actura como las de proveedor de material. ,a in&ormaci n necesaria en <anban ser+a la siguiente:

%'mero de parte del componente y su descripci n %ombre I %'mero del producto 7antidad requerida 8ipo de manejo de material requerido : nde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden "ecuencia de ensamble I producci n del producto

3mplantaci*n de 2an'an en + &ases Fase 1. $ntrenar a todo el personal en los principios de <anban, y los bene&icios de usar <anban. Fase ". Implantar <anban en aquellos componentes con ms problemas para &acilitar su manu&actura y para resaltar los problemas escondidos. $l entrenamiento con el personal contin'a en la l+nea de producci n. Fase #. Implantar <anban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de <anban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. $s importante in&ormarles cuando se va estar trabajando en su rea. Fase +. $sta &ase consiste de la revisi n del sistema <anban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el &uncionamiento correcto de <anban: >. B. 1. %ing'n trabajo debe ser hecho &uera de secuencia "i se encuentra alg'n problema noti&icar al supervisor inmediatamente

5eglas de 2an'an 5egla 1( 6o se de'e mandar producto de&ectuoso a los procesos su'secuentes ,a producci n de productos de&ectuosos implica costos tales como la inversi n en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. $ste es el mayor desperdicio de todos. "i se encuentra un de&ecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. /bservaciones:

$l proceso que ha generado un producto de&ectuoso, lo puede descubrir inmediatamente $l problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

5egla "( Los procesos su'secuentes re4uerir7n s*lo lo necesario $sto signi&ica que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. "e crea una p#rdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. $ste mecanismo deber ser utilizado desde el 'ltimo proceso hasta el inicial. $6isten una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:

%o se debe requerir material sin una tarjeta <anban. ,os art+culos que sean requeridos no deben e6ceder el n'mero de <anban admitidos. Hna etiqueta de <anban debe acompaar siempre a cada art+culo.

5egla #. )roducir solamente la cantidad e8acta re4uerida por el proceso su'secuente $sta regla &ue hecha con la condici n de que el mismo proceso debe restringir su inventario al m+nimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

%o producir ms que el n'mero de <anban. Producir en la secuencia en la que los <anban son recibidos.

5egla +. 9alancear la producci*n :e manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. $n este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en e6ceso para satis&acer esa necesidad. $n este punto es en el que hace #n&asis la cuarta regla, la producci n debe estar balanceada o suavizada ."mooth, equalized0. 5egla 1. 2an'an es un medio para e$itar especulaciones Para los trabajadores, <anban se convierte en su &uente de in&ormaci n para producci n y transportaci n y ya que los trabajadores dependern de <anban para llevar a cabo su trabajoK el balance del sistema de producci n se convierte en gran importancia.

%o se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar ms material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podr+a empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los dos puede mandar in&ormaci n al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas <anban. $s muy importante que est# bien balanceada la producci n. 5egla :. Esta'ilizar % racionalizar el proceso $l trabajo de&ectuoso e6iste si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn e6istiendo partes de&ectuosas. Flu,o 2an'an >. $l operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, #ste la cuelga a un contenedor, descolgndole la tarjeta de producci n y poni#ndola en el tarjetero. $sta tarjeta lo autorizar a producir otro contenedor de material. $l operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada .es el material que necesitaba0. $l operario uno produce el materialK lo pone en un contenedor, anudndole la tarjeta de producci nK .que lo autoriz a producirlo0. "e repiten los pasos >, B y 1K mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve. ,a cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.

B. 1. C. 5.

.antenimiento )roducti$o Total (T).) $l 8P* se orienta a crear un sistema corporativo que ma6imiza la e&iciencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las p#rdidas en todas las operaciones de la empresa. $sto incluye !cero accidentes, cero de&ectos y cero &allos! en todo el ciclo de vida del sistema productivo. "e aplica en todos los sectores, incluyendo producci n, desarrollo y departamentos administrativos. "e apoya en la participaci n de todos los integrantes de la empresa, desde la alta direcci n hasta los niveles operativos. ,a obtenci n de cero p#rdidas se logra a trav#s del trabajo de pequeos equipos. $l 8P* permite di&erenciar una organizaci n en relaci n a su competencia debido al impacto en la reducci n de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, &iabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios &inales. 8P* busca:

*a6imizar la e&icacia del equipo :esarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan, o mantienen equipo, en la implementaci n de 8P*. Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta direcci n hasta los trabajadores de piso. Promover el 8P* a trav#s de motivaci n con actividades aut nomas de pequeos grupos 7ero accidentes 7ero de&ectos 7ero aver+as

;',eti$os del T). ;',eti$os estrat-gicos

$l proceso 8P* ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribuci n a la mejora de la e&ectividad de los sistemas productivos, &le6ibilidad y capacidad de respuesta, reducci n de costos operativos y conservaci n del !conocimiento! industrial. ;',eti$os operati$os $l 8P* tiene como prop sito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin aver+as y &allos, eliminar toda clase de p#rdidas, mejorar la &iabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada. ;',eti$os organizati$os $l 8P* busca &ortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s+, todo esto, con el prop sito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato. aracter<sticas del T).(

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo Amplia participaci n de todas las personas de la organizaci n $s observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos o /rientado a mejorar la $&ectividad -lobal de las operaciones, en lugar de prestar atenci n a mantener los equipos &uncionando o Intervenci n signi&icativa del personal involucrado en la operaci n y producci n en el cuidado y conservaci n de los equipos y recursos &+sicos Procesos de mantenimiento &undamentados en la utilizaci n pro&unda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos
o o o

9ene&icios del T). ;rganizati$os

*ejora de calidad del ambiente de trabajo *ejor control de las operaciones Incremento de la moral del empleado 7reaci n de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas Aprendizaje permanente 7reaci n de un ambiente donde la participaci n, colaboraci n y creatividad sea una realidad :imensionamiento adecuado de las plantillas de personal )edes de comunicaci n e&icaces

Seguridad

*ejorar las condiciones ambientales 7ultura de prevenci n de eventos negativos para la salud Incremento de la capacidad de identi&icaci n de problemas potenciales y de b'squeda de acciones correctivas $ntender el por qu# de ciertas normas, en lugar de c mo hacerlo Prevenci n y eliminaci n de causas potenciales de accidentes $liminar radicalmente las &uentes de contaminaci n y poluci n

)roducti$idad

$liminar p#rdidas que a&ectan la productividad de las plantas *ejora de la &iabilidad y disponibilidad de los equipos )educci n de los costos de mantenimiento *ejora de la calidad del producto &inal *enor costo &inanciero por cambios *ejora de la tecnolog+a de la empresa Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado 7rear capacidades competitivas desde la &brica

)ilares del T). ,os pilares o procesos &undamentales del 8P* sirven de apoyo para la construcci n de un sistema de producci n ordenado. "e implantan siguiendo una metodolog+a disciplinada, potente y e&ectiva. ,os pilares considerados como necesarios para el desarrollo del 8P* en una organizaci n son los que se indican a continuaci n: )ilar 1( .e,oras En&ocadas (2aizen) ,as mejoras en&ocadas son actividades que se desarrollan con la intervenci n de las di&erentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto ma6imizar la $&ectividad -lobal del $quipo, proceso y plantaK todo esto a trav#s de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodolog+a espec+&ica y concentrando su atenci n en la eliminaci n de los despil&arros que se presentan en las plantas industriales. "e trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al e6istente en los procesos de 7ontrol 8otal de 7alidad aplicando procedimientos y t#cnicas de mantenimiento. "i una organizaci n cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso, <aizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno 8P*. %o deber modi&icar su actual proceso de mejora que aplica actualmente. )ilar "( .antenimiento =ut*nomo (Jishu >ozen) $l mantenimiento aut nomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspecci n, lubricaci n, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de &uncionamiento. $stas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboraci n de los propios operarios. ,os operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera. ,os objetivos &undamentales del mantenimiento aut nomo son:

$mplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisici n de conocimiento :esarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creaci n de un nuevo pensamiento sobre el trabajo *ediante una operaci n correcta y veri&icaci n permanente de acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo *ejorar el &uncionamiento del equipo con el aporte creativo del operador 7onstruir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo &uncione sin aver+as y rendimiento pleno *ejorar la seguridad en el trabajo ,ograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador

*ejora de la moral en el trabajo

)ilar #( .antenimiento )rogresi$o o )lani&icado (2eikaku >ozen) $l mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la b'squeda de bene&icios en una organizaci n industrial. $l prop sito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la b'squeda de la meta !cero aver+as! para una planta industrial. $l mantenimiento plani&icado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:

%o se dispone de in&ormaci n hist rica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. ,os tiempos son establecidos de acuerdo a la e6periencia, recomendaciones de &abricante y otros criterios con poco &undamento t#cnico y sin el apoyo en datos e in&ormaci n hist rica sobre el comportamiento pasado. "e aprovecha la parada de un equipo para !hacer todo lo necesario en la mquina! ya que la tenemos disponible. L"er necesario un tiempo similar de intervenci n para todos los elementos y sistemas de un equipoM, L"er esto econ micoM. "e aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. $ste deterioro a&ecta la dispersi n de la distribuci n .estad+stica0 de &allos, imposibilitando la identi&icaci n de un comportamiento regular del &allo y con el que se deber+a establecer el plan de mantenimiento preventivo. A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la de&inici n de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, e&ecto en la calidad, grado de di&icultad para conseguir el recambio o repuesto, etc. $s poco &recuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados para la realizar su trabajo t#cnico. ,a prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de acci n a realizar. $l trabajo de mantenimiento plani&icado no incluye acciones <aizen para la mejora de los m#todos de trabajo. %o se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad t#cnica y mejora de la &iabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es &recuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. $sta tambi#n debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.

)ilar +( Educaci*n % Formaci*n $ste pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. "e puede desarrollar en pasos como todos los pilares 8P* y emplea t#cnicas utilizadas en mantenimiento aut nomo, mejoras en&ocadas y herramientas de calidad. )ilar 1( .antenimiento Temprano $ste pilar busca mejorar la tecnolog+a de los equipos de producci n. $s &undamental para empresas que compiten en sectores de innovaci n acelerada, *ass 7ustomization o manu&actura verstil, ya que en estos sistemas de producci n la actualizaci n continua de los equipos, la capacidad de &le6ibilidad y &uncionamiento libre de &allos, son &actores e6tremadamente cr+ticos. $ste pilar act'a durante la plani&icaci n y construcci n de los equipos de producci n. Para su desarrollo se emplean m#todos de gesti n de in&ormaci n sobre el &uncionamiento de los equipos actuales, acciones de direcci n econ mica de

proyectos, t#cnicas de ingenier+a de calidad y mantenimiento. $ste pilar es desarrollado a trav#s de equipos para proyectos espec+&icos. Participan los departamentos de investigaci n, desarrollo y diseo, tecnolog+a de procesos, producci n, mantenimiento, plani&icaci n, gesti n de calidad y reas comerciales. )ilar :( .antenimiento de alidad (>inshitsu >ozen) 8iene como prop sito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el !cero de&ectos! es &actible. ,as acciones del mantenimiento de calidad buscan veri&icar y medir las condiciones !cero de&ectos! regularmente, con el objeto de &acilitar la operaci n de los equipos en la situaci n donde no se generen de&ectos de calidad. *antenimiento de 7alidad no es...

Aplicar t#cnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema I"/ a la &unci n de mantenimiento Htilizar t#cnicas de control estad+stico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la &unci n de mantenimiento

*antenimiento de 7alidad es...

)ealizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere de&ectos de calidad Prevenir de&ectos de calidad certi&icando que la maquinaria cumple las condiciones para !cero de&ectos! y que estas se encuentra dentro de los estndares t#cnicos /bservar las variaciones de las caracter+sticas de los equipos para prevenir de&ectos y tomar acciones adelantndose a la situaci n de anormalidad potencial )ealizar estudios de ingenier+a del equipo para identi&icar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caracter+sticas de calidad del producto &inal, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos

)rincipios del .antenimiento de alidad ,os principios en que se &undamenta el *antenimiento de 7alidad son: >. B. 7lasi&icaci n de los de&ectos e identi&icaci n de las circunstancias en que se presentan, &recuencia y e&ectos. )ealizar un anlisis &+sico para identi&icar los &actores del equipo que generan los de&ectos de calidad $stablecer valores estndar para las caracter+sticas de los &actores del equipo y valorar los resultados a trav#s de un proceso de medici n $stablecer un sistema de inspecci n peri dico de las caracter+sticas cr+ticas Preparar matrices de mantenimiento y valorar peri dicamente los estndares

3. 4.
5.

)ilar 7( .antenimiento en ?reas =dministrati$as $ste pilar tiene como prop sito reducir las p#rdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las o&icinas. "i cerca del NO P del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de producci n. $l mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar p#rdidas de in&ormaci n, coordinaci n, precisi n de la in&ormaci n, etc. $mplea t#cnicas de mejora en&ocada, estrategia de 5Qs, acciones de mantenimiento aut nomo, educaci n y &ormaci n y estandarizaci n de trabajos. $s desarrollado en las reas administrativas con acciones individuales o en equipo. )ilar @( Aesti*n de SeguridadB Salud % .edio =m'iente

8iene como prop sito crear un sistema de gesti n integral de seguridad. $mplea metodolog+as desarrolladas para los pilares mejoras en&ocadas y mantenimiento aut nomo. 7ontribuye signi&icativamente a prevenir riesgos que podr+an a&ectar la integridad de las personas y e&ectos negativos al medio ambiente. )ilar C( Especiales (.onotsukuri) $ste pilar tiene como prop sito mejorar la &le6ibilidad de la planta, implantar tecnolog+a de aplazamiento, nivelar &lujo, aplicar 3usto a 8iempo y otras tecnolog+as de mejora de los procesos de manu&actura. )asos para la implantaci*n de T). )aso 1( 7omunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el 8P* "e debe hacer una declaraci n del ejecutivo de ms alto rango en la cual e6prese que se tomo la resoluci n de implantar 8P* en la empresa )aso "( 7ampaa educacional introductoria para el 8P* Para esto se requiere de la impartici n de varios cursos de 8P* en los diversos niveles de la empresa )aso #: $stablecimiento de una organizaci n promocional y un modelo de mantenimiento de mquinas mediante una organizaci n &ormal $sta organizaci n debe estar &ormada por:

-erentes de la planta -erentes de departamento y secci n "upervisores Personal

)aso +( Fijar pol+ticas bsicas y objetivos ,as metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el 8P* ser implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditoria interna o e6terna Fijar una meta num#rica que debe ser alcanzada para cada categor+a en ese ao %o se deben &ijar metas !tibias!, las metas deben ser drsticas reducciones de >I>OO bajo los objetivos planteados )aso 1( :isear el plan maestro de 8P* ,a mejor &orma es de una manera lenta y permanente "e tiene que planear desde la implantaci n hasta alcanzar la certi&icaci n .Premio a la e6celencia de 8P*0 )aso :( ,anzamiento introductorio Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este d+a es cuando ser lanzado 8P* con la participaci n de todo el personal. Hn programa tentativo ser+a: >. :eclaraci n de la empresa en la que ha resuelto implantar el 8P*

2.

Anunciar a las organizaciones promoci nales del 8P*, las metas &undamentales y el plan maestro 3. $l l+der sindical realiza una &uerte declaraci n de iniciar las actividades del 8P* 4. ,os invitados o&recen un discurso de &elicitaci n 5. "e reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creaci n de logotipos, &rases y cualquier otra actividad relacionada con este tema )aso 7( *ejoramiento de la e&ectividad del equipo $n este paso se eliminaran las D grandes p#rdidas consideradas por el 8P* como son: >. P#rdidas por &allas: "on causadas por de&ectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparaci n. $stas p#rdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparaci n. ,a magnitud de la &alla se mide por el tiempo muerto causado. B. P#rdidas de cambio de modelo y de ajuste: "on causadas por cambios en las condiciones de operaci n, como el empezar una corrida de producci n, el empezar un nuevo turno de trabajadores. $stas p#rdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. "u magnitud tambi#n se mide por el tiempo muerto. 1. P#rdidas debido a paros menores: "on causadas por interrupciones a las mquinas, atoramientos o tiempo de espera. $n general no se pueden registrar estas p#rdidas directamente, por lo que se utiliza el porcentaje de utilizaci n .>OOP menos el porcentaje de utilizaci n0, en este tipo de p#rdida no se daa el equipo. C. P#rdidas de velocidad: "on causadas por reducci n de la velocidad de operaci n, debido que a velocidades ms altas, ocurren de&ectos de calidad y paros menores &recuentemente. 5. P#rdidas de de&ectos de calidad y retrabajos: "on productos que estn &uera de las especi&icaciones o de&ectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. ,as p#rdidas consisten en el trabajo requerido para componer el de&ecto o el costo del material desperdiciado. D. P#rdidas de rendimiento: "on causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejempli&icadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o de desecho. oncepto de producti$idad total e&ecti$a de los e4uipos ()TEE) ,a P8$$ es una medida de la productividad real de los equipos. $sta medida se obtiene multiplicando los siguientes indicadores: )TEE ! =E D ;EE =EE=pro$echamiento del e4uipo "e trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los equipos. $l A$ est ms relacionado con decisiones directivas sobre uso del tiempo calendario disponible que con el &uncionamiento en s+ del equipo. $sta medida es sensible

al tiempo que habr+a podido &uncionar el equipo, pero por diversos motivos los equipos no se programaron para producir el >OO P del tiempo. /tro &actor que a&ecta el aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planeadas de mantenimiento preventivo. $l A$ se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un equipo para producir. Para calcular el A$ se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuaci n.

1.

$s &recuente en empresas de manu&actura tomar la base de clculo >CCO minutos o BC horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspecci n de planta anual, consideran el tiempo calendario como .1D5 d+as R BC horas0. $stablecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario .870. "i una empresa trabaja 'nicamente dos turnos .>D horas0, el tiempo de &uncionamiento no programado en un mes ser de BCO horas.

B.

1.

/btener el tiempo total no programado "e suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios, reuniones de mejora continua, etc.

C. 5.

/btener el tiempo de paros planeados 7alcular el tiempo de &uncionamiento .8F0

$s el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. "e obtiene restando del 87, el tiempo destinado a mantenimiento plani&icado y tiempo total no programado. 8F? 8iempo calendario S .8iempo total no programado @ 8iempo de paros planeados0 =E ! (TFFT ) D 1GG J representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se e6presa en porcentaje. ;EEEE&ecti$idad Alo'al del E4uipo (;$erall E4uipment E&&ecti$eness) $sta medida eval'a el rendimiento del equipo mientras est en &uncionamiento. ,a /$$ est &uertemente relacionada con el estado de conservaci n y productividad del equipo mientras est &uncionando. $ste indicador muestra las p#rdidas reales de los equipos medidas en tiempo. $ste indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. 7abe recalcar que estos indicadores se manejan de &orma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados var+an con los utilizados en el A$ y est compuesto por los siguientes tres &actores:

:isponibilidad: *ide las p#rdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados.

:isponibilidad ? $n donde: 8iempo neto disponible ? 8iempo e6tra @ 8iempo total programado @8iempo de paro permitido

8iempo operativo ? 8iempo neto disponible S 8iempo de paros de l+nea

$&iciencia: *ide las p#rdidas por rendimiento causadas por el mal &uncionamiento del equipo, no &uncionamiento a la velocidad y rendimiento origina determinada por el &abricante del equipo o diseo.

$&iciencia ? $n donde:

8iempo tacto ?

7alidad a la primera .F880: $stas p#rdidas por calidad representan el tiempo utilizado para producir productos que son de&ectuosos o tienen problemas de calidad. $ste tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re9procesar. "i todos los productos son per&ectos, no se producen estas p#rdidas de tiempo del &uncionamiento del equipo.

F88 ? $n donde: 8otal de partes de&ectivas: Piezas de&ectuosas @ retrabajos o recuperaciones $l clculo de la /$$ se obtiene multiplicando los anteriores tres t#rminos e6presados en porcentaje. ;EE ! Disponi'ilidad D E&iciencia D FTT Para ver el gr&ico seleccione la opci n !:escargar! del men' superior Figura 1. 3ndicadores de T). /)or 4u- es importante la ;EE0 $ste indicador responde elsticamente a las acciones realizadas tanto de mantenimiento aut nomo, como de otros pilares 8P*. Hna buena medida inicial de /$$ ayuda a identi&icar las reas cr+ticas donde se podr+a iniciar una e6periencia piloto 8P*. "irve para justi&icar a la alta direcci n sobre la necesidad de o&recer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de contribuci n de las mejoras logradas en la planta. ,as ci&ras que componen la /$$ nos ayudan a orientar el tipo de acciones 8P* y la clase de instrumentos que debemos utilizar para el estudio de los problemas y &en menos. ,a /$$ sirve para construir +ndices comparativos entre plantas .benchmar;ing0 para equipos similares o di&erentes. $n aquellas l+neas de producci n complejas puede se debe calcular la /$$ para los equipos componentes. $sta in&ormaci n ser 'til para de&inir en el tipo de equipo en el que hay que incidir con mayor prioridad con acciones 8P*. Algunos directivos de plantas consideran que obtener un valor global /$$ para una proceso complejo o una planta no es 'til del todo, ya que puede combinar m'ltiples causas que cambian diariamente y el e&ecto de las acciones 8P* no se logran apreciar adecuadamente en la /$$ global. Por este motivo, es mejor obtener un valor de /$$ por equipo, con especial atenci n en aquellos que han sido seleccionados como piloto o modelo.

$s &recuente que la in&ormaci n se encuentre &ragmentada en los di&erentes departamentos de la empresa y no se calcule el A$ y /$$. $sto conduce a que cada departamento cuide sus +ndices. "in embargo, el e&ecto multiplicativo de la disponibilidad, rendimiento y niveles de calidad producen un deterioro del A$ y /$$, no siendo observado por los directivos de la empresa. $s &recuente que el personal de mantenimiento se encargue de controlar la disponibilidad de los equipos ya que este mide la e&iciencia general del departamento. ,a disponibilidad es una medida de &uncionamiento del equipo. "in embargo, en el rea de mantenimiento es &recuente desconocer los valores del nivel de rendimiento de estos equipos. "i se llega a deteriorar este nivel, se cuestiona la causa y &recuentemente se asume como causa aquellos problemas que operativos y que nada tienen que ver con la &unci n de mantenimiento. $sta &alta de trabajo en equipo y con intereses comunes, hace que sea ms di&+cil obtener las verdaderas &uentes de p#rdida. Por este motivo, si en una empresa e6iste comportamientos &recuentes como !yo reparo el equipo y t' lo operas!, va a ser imposible mejorar la /$$ de una planta. )aso @( $stablecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento aut nomo para los operadores $l mantenimiento aut nomo requiere que los operadores entiendan o conozcan su equipo, por lo que se requiere de 1 habilidades: >. B. 1. Hn claro entendimiento del criterio para juzgar condiciones normales y anormales Hn estricto es&uerzo para mantener las condiciones del equipo Hna rpida respuesta a las anormalidades . habilidad para reparar y restaurar las condiciones del equipo0

)aso C( Preparaci n de un calendario para el programa de mantenimiento $l prop sito del programa es mejorar las &unciones de: conservaci n, prevenci n, predicci n, correcci n y mejoramiento tecnol gico )aso 1G( :irigir el entrenamiento para mejorar la operaci n y las habilidades del mantenimiento. $l entrenamiento consisten en los siguientes temas:

8#cnicas de diagn stico en general 8#cnicas de diagn stico para equipo bsico 8eor+a de vibraci n )eglas de inspecci n general ,ubricaci n

)aso 11( :esarrollo de un programa inicial para la administraci n del equipo $l cual tendr como objetivos:

-arantizar al >OOP la calidad del producto -arantizar el costo previsto inicial y de operaci n -arantizar operatividad y e&iciencia planeada del equipo

)aso 1"( Implantar completamente y apoyar los objetivos $mpleando las siguientes &ases de implantaci n: >. B. 1. Planeaci n y reparaci n de la implantaci n de 8P* Instalaci n piloto Instalaci n a toda la planta

)roducci*n 6i$elada (>ei,unka) 4eijun;a, o Producci n %ivelada es una t#cnica que adapta la producci n a la demanda &luctuante del cliente. ,a palabra japonesa 4eijun;a .pronunciado eh el ;ah del junio0, signi&ica literalmente !haga llano y nivelado!. ,a demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es &luctuante, mientras las &bricas pre&ieren que #sta est# !nivelada! o estable. Hn &abricante necesita nivelar estas demandas de la producci n. ,a herramienta principal para la producci n suavizadora es el cambio &recuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una l+nea dada. $n lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despu#s de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. $sto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor &recuencia. Heri&icaci*n de proceso (Jidoka) ,a palabra !3ido;a! signi&ica veri&icaci n en el proceso, cuando en el proceso de producci n se instalan sistemas 3ido;a se re&iere a la veri&icaci n de calidad integrada al proceso. ,a &iloso&+a 3ido;a establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de producci n, el sistema 3ido;a compara los parmetros del proceso de producci n contra los estndares establecidos y hace la comparaci n, si los parmetros del proceso no corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que e6iste una situaci n inestable en el proceso de producci n la cual debe ser corregida, esto con el &in de evitar la producci n masiva de partes o productos de&ectuosos, los procesos 3ido;a son sistemas comparativos de lo !ideal! o !estndar! contra los resultados actuales en producci n. $6isten di&erentes tipos de sistemas 3ido;a: visi n, &uerza, longitud, peso, volumen, etc. depende del producto es el tipo o diseo del sistema 3ido;a que se debe implantar, como todo sistema, la in&ormaci n que se alimenta como !ideal! o !estndar debe ser el punto ptimo de calidad del producto. 3ido;a puede re&erirse a equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones anormales. 3ido;a tambi#n se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estaci n de trabajo. ,os miembros del equipo son responsables para corregir el problema 9 si ellos no pueden, ellos pueden detener la l+nea 9. $l objetivo de 3ido;a puede resumirse como:

7alidad asegurando >OOP del tiempo Aver+as de equipo previniendo *ano de obra usando e&icazmente Dispositi$os para pre$enir errores ()oka Ioke)

TTUVVTVVVWTdgeTmanu&acturaTtopicosTpo;ayo;e.htm $l t#rmino ! Po;a Jo;e ! viene de las palabras japonesas !po;a! . error inadvertido0 y !yo;e! .prevenir0. Hn dispositivo Po;a Jo;e es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d# cuenta y lo corrija a tiempo. ,a &inalidad del Po;a Jo;e es eliminar los de&ectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. ,os sistemas Po;a Jo;e implican el llevar a cabo el >OOP de inspecci n, as+ como, retroalimentaci n y acci n inmediata cuando los de&ectos o errores ocurren. $ste en&oque resuelve los problemas de la vieja creencia que el >OOP de la inspecci n toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Hn sistema Po;a Jo;e posee dos &unciones: una es la de hacer la inspecci n del >OOP de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentaci n y acci n correctiva. ,os e&ectos del m#todo Po;a Jo;e en reducir de&ectos va a depender en el tipo de inspecci n que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la l+nea, auto9chequeo, o chequeo continuo. Funciones reguladoras )oka Ioke .-todos de ontrol $6isten m#todos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operaci n previniendo que siga ocurriendo el mismo de&ecto. $stos tipos de m#todos tienen una &unci n reguladora mucho ms &uerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a ma6imizar la e&iciencia para alcanzar cero de&ectos. %o en todos los casos que se utilizan m#todos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son de&ectos aislados .no en serie0 que se pueden corregir despu#s, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita !marcar! la pieza de&ectuosa, para su &cil localizaci nK y despu#s corregirla, evitando as+ tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso. .-todos de =d$ertencia $ste tipo de m#todo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atenci n, mediante la activaci n de una luz o sonido. "i el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los de&ectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de m#todo tiene una &unci n reguladora menos poderosa que la de m#todos de control. $n cualquier situaci n los m#todos de control son por mucho ms e&ectivos que los m#todos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. $l uso de m#todos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea m+nimo, o cuando &actores t#cnicos yIo econ micos hagan la implantaci n de un m#todo de control una tarea e6tremadamente di&+cil. lasi&icaci*n de los m-todos )oka Ioke 1. .-todos de contacto. "on m#todos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. ". .-todo de $alor &i,o. 7on este m#todo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspecci n de un n'mero espec+&ico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un n'mero predeterminado de veces. #. .-todo del pasoEmo$imiento. $stos son m#todos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. $ste e6tremadamente e&ectivo m#todo tiene un amplio rango de aplicaci n, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implantaci n de un dispositivo Po;a Jo;e. .edidores utilizados en sistemas )oka Ioke ,os tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

*edidores de contacto

3nterruptor en l<mitesB microinterruptores. $stos veri&ican la presencia y posici n de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de l+mites estn equipados con luces para su &cil uso. 3nterruptores de tacto. "e activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posici n, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Trans&ormador di&erencial. 7uando se pone en contacto con un objeto, un trans&ormador di&erencial capta los cambios en los ngulos de contacto, as+ como las di&erentes l+neas en &uerzas magn#ticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisi n. Trimetron. Hn calibrador digital es lo que &orma el cuerpo de un !trimetron!, los valores de los l+mites de una pieza pueden ser &cilmente detectados, as+ como su posici n real. $ste es un dispositivo muy conveniente ya que los l+mites son seleccionados electr nicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. 5ele$ador de ni$eles l<4uidos. $ste dispositivo puede detectar niveles de l+quidos usando &lotadores

*edidores sin9contacto

Sensores de pro8imidad. $stos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las l+neas de &uerza magn#tica. Por esta raz n deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. 3nterruptores &otoel-ctricos (transmisores % re&lectores). Interruptores &otoel#ctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores &otoel#ctricos es interrumpido, y el tipo re&lector, que usa el re&lejo de las luces de los rayos. ,os interruptores &otoel#ctricos son com'nmente usados para piezas no &errosas, y los de tipo re&lector son muy convenientes para distinguir di&erencias entre colores. Pueden tambi#n detectar algunas reas por la di&erencia entre su color. Sensores de luces (transmisores % re&lectores). $ste tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. ,os sensores de luces pueden ser re&lectores o de tipo transmisor. Sensores de &i'ras. $stos son sensores que utilizan &ibras pticas. Sensores de 7reas. ,a mayor+a de los sensores detectan solo interrupciones en l+neas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna rea. Sensores de posici*n. "on un tipo de sensores que detectan la posici n de la pieza. Sensores de dimensi*n. "on sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. $stos son sensores que detectan de&ormaciones, grosor y niveles de altura. Sensores de metales. $stos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, tambi#n pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.

Sensor de colores. $stos sensores pueden detectar marcas de colores, o di&erencias entre colores. A di&erencia de los interruptores &otoel#ctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no &errosas. Sensores de $i'raci*n. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posici n de reas y cables daados. Sensor de piezas do'les. $stos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. "on sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. $stos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocaci n o desplazamiento de objetos, tambi#n pueden detectar brocas rotas o daadas.

*edidores de presi n, temperatura, corriente el#ctrica, vibraci n, n'mero de ciclos, conteo, y transmisi n de in&ormaci n

Detector de cam'ios de presi*n. $l uso de calibradores de presi n o interruptores sensitivos de presi n, permite detectar la &uga de aceite de alguna manguera. Detector de cam'ios de temperatura. ,os cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de term metros, termostatos, coples t#rmicos, etc. $stos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una super&icie, partes electr nicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medici n y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de &luctuaciones en la corriente el-ctrica. )elevadores m#tricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los de&ectos por medio de la detecci n de corrientes el#ctricas. Detectores de $i'raciones anormales. *iden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar de&ectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibraci n. Detectores de conteos anormal. Para este prop sito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con &ibras como sensores. Detectores de tiempo % cronometra,es. 7ron metros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este prop sito. .edidores de anormalidades en la transmisi*n de in&ormaci*n. Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atenci n del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. $l uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atenci n que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor. omparaci*n en la aplicaci*n de distintos tipos de dispositi$os contra errores ,a siguiente &igura nos indica los tipos de dispositivos contra errores que e6isten actualmente, quien los emplea, el costo clasi&icado en bajo, medio, alto o muy alto, cunto mantenimiento requiere y la con&iabilidad del dispositivo.
$ipo *uente .osto Mantenimiento .onfiabilidad

*,sico H mecnico Electro H mecnico

Empleados Especialistas

0ajo Ms alto

Muy bajo 0ajo 0ajo pero especializado

Muy alta 1lta

Electr nicos

#oco especialistas Ms alto

1lta

Figura :. Tipos de )oka Ioke "e puede observar que con&orme la aplicaci n se torna ms tecnol gica, el costo tambi#n se incrementa. ,o que se necesita hacer es encontrar la soluci n al problema, no justi&icar la compra de un dispositivo muy costoso. aracter<sticas principales de un 'uen sistema )oka Ioke(

"on simples y baratos. "i son demasiado complicados o caros, su uso no ser rentable "on parte del proceso. "on parte del proceso, llevan a cabo !>OOP! de la inspecci n "on puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan &eedbac; rpidamente par que los errores puedan corregirse 3ndicador Hisual (=ndon)

8#rmino japon#s para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de producci n, utiliza seales de audio y visuales. $s un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producci n dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon signi&ica XAJH:AY $l Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las lmparas que cubren un rea entera de la producci n. $l Andon en un rea de asamblea ser activado v+a una cuerda del tir n o un bot n de empuje por el operador. Hn Andon para una l+nea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la atenci n a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. "i un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la estaci n de trabajo est en problema. Hna melod+a se usa junto con la tabla de Andon para proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su rea. Hna vez el supervisor eval'a la situaci n, #l o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. ,os colores usados son:

5o,o: *quina descompuesta =zul: Pieza de&ectuosa 9lanco : Fin de lote de producci n =marillo: $sperando por cambio de modelo Herde: Falta de *aterial 6o luz( "istema operando normalmente am'io r7pido de modelo (S.ED)

"*$: signi&ica !7ambio de modelo en minutos de un s lo d+gito!, "on teor+as y t#cnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de >O minutos. :esde la 'ltima pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de >O minutos. $l sistema "*$:

naci por necesidad para lograr la producci n 3usto a 8iempo. $ste sistema &ue desarrollado para acortar los tiempos de la preparaci n de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. ,os procedimientos de cambio de modelo se simpli&icaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. ;',eti$os de S.ED

Facilitar los pequeos lotes de producci n )echazar la & rmula de lote econ mico 7orrer cada parte cada d+a .&abricar0 Alcanzar el tamao de lote a > 4acer la primera pieza bien cada vez 7ambio de modelo en menos de >O minutos Apro6imaci n en 1 pasos >. -ran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despu#s o esperando a que la mquina se detenga. Plani&icar las tareas reduce el tiempo .el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, qu# personas intervendrn y los materiales de inspecci n necesarios0. $l objetivo es trans&ormar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. ,a idea es mover el tiempo e6terno a &unciones e6ternas. Eliminar el tiempo e8terno (1GJ) $l estudio de tiempos y m#todos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. ,as tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. ,a uni&icaci n de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. :uplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones de &orma e6terna ganando este tiempo de operaciones internas. Para mejores y e&ectivos cambios de modelo se requiere de equipos de gente. :os o ms personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. ,a e&icacia esta condicionada a la prctica de la operaci n. $l tiempo empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados. #. +. Estudiar los m-todos % practicar ("1J) Eliminar los a,ustes (11J)

B.

Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a &ijar las posiciones. "e busca recrear las mismas circunstancias que la de la 'ltima vez. 7omo muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo e6terno se requiere &ijar las herramientas. ,os ajustes precisan espacio para acomodar los di&erentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estndar. 9ene&icios de S.ED

Producir en lotes pequeos )educir inventarios Procesar productos de alta calidad )educir los costos 8iempos de entrega ms cortos

"er ms competitivos 8iempos de cambio ms con&iables 7arga ms equilibrada en la producci n diaria

Fases para la reducci*n del cam'io de modelo Fase 1. Separar la preparaci*n interna de la e8terna Preparaci n interna son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y e6ternas las que pueden hacerse con la mquina &uncionando. Hna vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones e6ternas. $l objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes. Fase ". on$ertir cuanto sea posi'le de la preparaci*n interna en preparaci*n e8terna ,a idea es hacer todo lo necesario en preparar S troqueles, matrices, punzones,...9 &uera de la mquina en &uncionamiento para que cuando #sta se pare, rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a &uncionar rpidamente. Fase #. Eliminar el proceso de a,uste ,as operaciones de ajuste suelen representar del 5O al EOP del tiempo de preparaci n interna. $s muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparaci n. $sto signi&ica que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especi&icaci n requerida. $n otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posici n relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien S se llama ajuste en realidad a las no con&ormidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especi&icaciones S. Adems se emplea una cantidad e6tra de material. Fase +. ;ptimizaci*n de la preparaci*n 4ay dos en&oques posibles: a. Htilizar un diseo uni&orme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto .diseo de conjunto0K b. Producir las distintas piezas al mismo tiempo .diseo en paralelo0

Fases para la reducci*n del cam'io de modelo Figura 7. Fases para la reducci*n del cam'io de modelo T-cnicas para la reducci*n del cam'io de modelo >. B. 1. C. 5. D. E. $standarizar las actividades de preparaci n e6terna $standarizar solamente las partes necesarias de la mquina Htilizar un elemento de &ijaci n rpida Htilizar una herramienta complementaria Hsar operaciones en paralelo Htilizar un sistema de preparaci n mecnica

.e,ora continua (2aizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: !<ai! que signi&ica cambio y !Zen! que quiere decir para mejorar. As+, podemos decir que !<aizen! es !cambio para mejorar! o !mejoramiento continuo! ,os dos pilares que sustentan <aizen son los equipos de trabajo y la Ingenier+a Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. :e hecho, <aizen se en&oca a la gente y a la estandarizaci n de los procesos. "u prctica requiere de un equipo integrado por personal de producci n, mantenimiento, calidad, ingenier+a, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. "u objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manu&actura mediante la reducci n de tiempos de ciclo, la estandarizaci n de criterios de calidad, y de los m#todos de trabajo por operaci n. Adems, <aizen tambi#n se en&oca a la eliminaci n de desperdicio, identi&icado como !muda!, en cualquiera de sus seis &ormas. ,a estrategia de <aizen empieza y acaba con personas. 7on <aizen, una direcci n envuelta gu+a a las personas para mejorar su habilidad de encontrar e6pectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. <aizen trans&orma compa+as en 27ompetidores -lobales "uperioresQ.

Figura 1@. .e,ora ontinua #

Figura C. omparaci*n 3nno$aci*n $s. 2aizen Los diez mandamientos de 2aizen >. B. 1. $l desperdicio .2muda2 en japon#s0 es el enemigo p'blico n'mero >K para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. ,as mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 8odo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. "e apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones signi&icativasK no destina sumas astron micas en tecnolog+a y consultores. "e aplica en cualquier ladoK no sirve s lo para los japoneses. "e apoya en una !gesti n visual!, en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7entra la atenci n en el lugar donde realmente se crea valor .2gemba2 en japon#s0. "e orienta hacia los procesos. :a prioridad a las personas, al !humanVare!K cree que el es&uerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas .orientaci n personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidur+a, elevaci n de lo moral, auto9disciplina, c+rculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo0. $l lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

4.
5. D.

E. N.

9.

>O.

)asos para implantar 2aizen )aso 1. Selecci*n del tema de estudio $l tema de estudio puede seleccionarse empleando di&erentes criterios:

/bjetivos superiores de la direcci n industrial Problemas de calidad y entregas al cliente 7riterios organizativos Posibilidades de replicaci n en otras reas de la planta )elaci n con otros procesos de mejora continua *ejoras signi&icativas para construir capacidades competitivas desde la planta Factores innovadores y otros

)aso ". rear la estructura para el pro%ecto ,a estructura &recuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. $n esta clase de equipos intervienen trabajadores de las di&erentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal t#cnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingenier+a de proceso y control de calidad. )aso #. 3denti&icar la situaci*n actual % &ormular o',eti$os $n este paso es necesario un anlisis del problema en &orma general y se identi&ican las p#rdidas principales asociadas con el problema seleccionado. $n esta &ase se debe recoger o procesar la in&ormaci n sobre aver+as, &allos, reparaciones y otras estad+sticas sobre las p#rdidas por problemas de calidad, energ+a, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operaci n para identi&icar los cuellos de botella, paradas, etc. $sta in&ormaci n se debe presentar en &orma gr&ica y estrati&icada para &acilitar su interpretaci n y el diagn stico del problema. Hna vez establecidos los temas de estudio es necesario &ormular objetivos que orienten el es&uerzo de mejora. )aso +( Diagn*stico del pro'lema Antes de utilizar t#cnicas anal+ticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el &uncionamiento apropiado del equipo. $stas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricaci n, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. 8ambi#n es importante la eliminaci n completa de todas aquellas de&iciencias y las causas del deterioro acelerado debido a &ugas, escapes, contaminaci n, polvo, etc. $sto implica realizar actividades de mantenimiento aut nomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizaci n de las mejoras en&ocadas. ,as t#cnicas anal+ticas utilizadas con mayor &recuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. :ebido a su &acilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayor+a de los trabajadores de una planta. ,as t#cnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:

*#todo Uhy [ Uhy conocida como t#cnica de conocer porqu#. Anlisis *odal de Fallos y $&ectos .A*F$"0 Anlisis de causa primaria *#todo de &unci n de los principios &+sicos de la aver+a 8#cnicas de Ingenier+a del Galor Anlisis de dados 8#cnicas tradicionales de *ejora de la 7alidad: siete herramientas

Anlisis de &lujo y otras t#cnicas utilizadas en los sistemas de producci n 3usto a 8iempo, "*$:, etc..

)aso 1( Formular plan de acci*n Hna vez se han investigado y analizado las di&erentes causas del problema, se establece un plan de acci n para la eliminaci n de las causas cr+ticas. $ste plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas espec+&icas necesarias para lograr los objetivos &ormulados. $ste plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingenier+a, proyectos, mantenimiento, etc., como tambi#n acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producci n como maquinistas, empacadores, au6iliares, etc. )aso :( 3mplantar me,oras Hna vez plani&icadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. $s importante durante la implantaci n de las acciones contar con la participaci n de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. ,as mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. 7uando se pretenda mejorar los m#todos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso. )aso 7( E$aluar los resultados $s muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se bene&icie de la e6periencia de los grupos de mejora. Principios bsicos para iniciar la implantaci n de <aizen >. :escartar la idea de hacer arreglos improvisados B. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo 1. %o dar e6cusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan &recuente C. %o busques per&ecci n apresuradamente, busca primero el 5OP del objetivo 5. "i cometes un error corr+gelo inmediatamente D. %o gastes dinero en <aizen, usa tu sabidur+a E. ,a sabidur+a surge del rostro de la adversidad N. Para encontrar las causas de todos tus problemas, preg'ntate cinco veces LPor qu#M =. ,a sabidur+a de >O personas es mejor que el conocimiento de uno >O. ,as ideas de <aizen son in&initas ,os $ventos <aizen /Ku- es el e$ento 2aizen0 $s un Programa de *ejoramiento 7ontinuo basado en el trabajo en equipo y la utilizaci n de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Htiliza di&erentes herramientas de *anu&actura $sbelta para optimizar el &uncionamiento de alg'n proceso productivo seleccionado. #.1.1#.+." ;',eti$o del E$ento 2aizen

*ejorar la productividad de cualquier rea o secci n escogida en cualquier empresa, mediante la implantaci n de diversas t#cnicas y &iloso&+as de trabajo de *anu&actura $sbelta y t#cnicas de soluci n de problemas y detecci n de desperdicios basados en el estimulo y capacitaci n del personal. (ene&icios de $vento <aizen ,os bene&icios pueden variar de una empresa a otra, pero los t+picamente encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad )educci n del espacio utilizado *ejoras en la calidad de los productos )educci n del inventario en proceso )educci n del tiempo de &abricaci n )educci n del uso del montacargas *ejora el manejo y control de la producci n )educci n de costos de producci n Aumento de la rentabilidad *ejora el servicio *ejora la &le6ibilidad *ejora el clima organizacional "e desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles

)rograma de implantaci*n >. :esarrollo de un compromiso con las metas de la empresa

:e&inici n clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Premios a los es&uerzos

B. $stablecer incentivos con el personal

%o necesariamente en dinero :ebe ser al equipo de trabajo completo )econocimiento al es&uerzo y mejoras

1. 8rabajo en equipo

<aizen promueve la participaci n del trabajo en equipo $stablece metas claras a los equipos 8odos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidasC. ,iderazgo

$l l+der debe poner atenci n y considerar los problemas. :ebe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. 1. .edici*n "e realiza a trav#s de gr&icos, planes de acci n, pizarrones de mejoras, etc. 7omo se realiza un evento <aizen

Hn evento <aizen se realiza generalmente en una semana "e de&ine los objetivos espec+&icos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el rea de trabajo

"e integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y t#cnicos "eg'n el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y e6plicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con "*$:, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 52", mantenimiento aut nomo con 8P* "e hace participar a la gente del $vento <aizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes "e analiza el rea de mejora, se toman &otos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras

.apa de proceso "on todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a trav#s de los principales &lujos esenciales para cada producto: >. $l &lujo de producci n de la materia prima desde que est en manos del cliente B. $l diseo del &lujo desde el concepto hasta el lanzamiento $s un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. $s un dibujo o representaci n visual de cada proceso incluyendo el &lujo del material y el &lujo de la in&ormaci n. LPorqu# el mapa de proceso es una herramienta esencialM

Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en producci n. 8' puedes ver el &lujo. Ayuda a ver ms los desperdicios Provee un lenguaje com'n para hablar acerca de procesos de manu&actura 8oma decisiones acerca del &lujo aparente para poder discutirlo. :e otra &orma, muchos detalles y decisiones en tu almac#n ocurren por no tomar las decisiones *uestra la cone6i n entre el &lujo de in&ormaci n y el &lujo de material. %o es una herramienta ms $s ms 'til que una herramienta cuantitativa y los lay9outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario $l mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del &lujo