Liderana, Motivao e Delegao

Ps -Graduao a Dist ncia

Liderana, Motivao e Delegao

Professor Luiz Eduardo Gasparetto

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Liderana, Motivao e Delegao

Liderana O Lder e o Administrador Teorias sobre Liderana Liderana Situacional

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SUMRIO

O Poder e a Autoridade, o Administrador e o Lder Motivao - Colaboradores Motivados A Vantagem Competitiva das Organizaes A Motivao nas Organizaes O Administrador pode motivar? O que o Administrador pode fazer para motivar Motivao e Estmulo Nascemos Motivados Eliminando Desmotivadores Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow Como utilizar os estudos de Maslow para motivar o colaborador Teoria Higiene / Motivao, de Frederick Herzberg O que deu errado? Delegao Etapas de uma Delegao Eficaz

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LIDERANA
O Lder e o Administrador
Lideres visionrios so importantes para a organizao, mas grandes administradores so fundamentais. Tom Peters Esta frase dita pelo guru da administrao Tom Peters, destaca que tanto o lder quanto o administrador so importantes para a organizao, mas tambm indica que h uma diferena entre eles. Segundo Peters, se os lderes so importantes para o processo de nascimento de um empreendimento, os administradores so essenciais para que esse empreendimento cresa e se consolide no mundo dos negcios. O lder tem um esprito visionrio, uma postura de empreendedor, uma viso mais estratgica. Normalmente so grandes sonhadores e seu papel na organizao criar para a equipe uma clara viso de futuro, que indique aonde eles devero chegar. O lder est focado muito mais na amanh do que no hoje, mais no que fazer e no no como fazer. O lder aquele que, pela sua postura, entusiasma seus seguidores e os leva a querer fazer. J o administrador tem como objetivo fazer com que o trabalho seja executado e focaliza, prioritariamente, o aqui e agora. Ele mantm os processos em marcha, faz a coisas funcionarem e tem uma viso ttica mais apurada. Ele faz as coisas se movimentarem e no deixa a peteca cair. Um administrador faz com que os colaboradores caminhem em direo ao objetivo definido pela organizao e realizem o trabalho de acordo com as normas e procedimentos, seguindo o que foi planejado. Um administrador pode ser um lder? Apesar de diferenas na maneira de encarar as coisas, um administrador pode perfeitamente ter diversas caractersticas de um lder, e at bom que ele desenvolva algumas delas e as utilize no dia a dia, porque isso facilitar seu trabalho junto a sua equipe. As organizaes at desejam que seus administradores tenham algumas das caractersticas de liderana e muitas procuram desenvolvlas atravs de programas de treinamento. Vrias teorias de liderana foram desenvolvidas para adaptarem essa viso do lder como um empreendedor ao trabalho do administrador de fazer com que as coisas andem, procurando ajud-lo na inteno de ir alem do papel de gerenciamento, indicando de que maneira ele deve se comportar para ser, alem de um gestor de sua equipe, tambm um lder entre seu pessoal.

Teorias sobre Liderana

Dentre as muitas teorias sobre liderana desenvolvidas pelos estudiosos desse assunto, para serem utilizadas pelo administrador em seu trabalho de gerenciamento, trs se destacam pela influncia causada e pela facilidade de entendimento do seu funcionamento: Traos de Personalidade, Comportamental e Situacional.

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A teoria dos traos de personalidade afirma que um lder, para exercer esse papel, precisa nascer com determinados traos de personalidade que facilitariam assumir a liderana de pessoas. Em outras palavras, sustenta que um lder, para ser um lder, precisa nascer lder. Isso significa que, sem possuir essas caractersticas de personalidade, uma pessoa no poderia ser um lder genuno. Portanto, o administrador que desejasse ser um lder deveria tambm possu-las por nascena, sem o que no conseguiria sucesso. Essa teoria foi sendo contestada e os principais argumentos utilizados por seus crticos diziam respeito ao fato de que: 1 - nunca se chegou a uma lista definitiva de quais deveriam ser essas caractersticas to importantes para que uma pessoa seja um lder. A cada dia uma nova caracterstica se juntava a uma lista que ficava cada vez mais extensa e; 2 - muitos lderes famosos exatamente pela forte liderana que exerciam tinham algumas caractersticas de personalidade totalmente diferentes entre si. Os crticos citavam como exemplo dois lderes do mesmo perodo da histria: Churchil e Hitler, adversrios na 2 guerra mundial, que sem dvida tiveram uma liderana muito forte em seus pases. Ambos eram lderes, mas tinham personalidades totalmente diferentes. Estes dois exemplos acabaram levando a teoria das Caractersticas de Personalidade a ser abandonada e, hoje, no se aceita mais a idia de que um lder necessariamente deva nascer lder e ter determinadas caractersticas de personalidade para exercer com eficcia a liderana. Tambm no se admite que pessoas com personalidades totalmente diferentes daquela que seria a ideal para a funo no possam exercer com sucesso esse papel. Este lder no seguido (caracterstica de um lder reconhecido), mas sim obedecido pelos seus liderados, se no por outros motivos, no mnimo pelo medo que eles tm das conseqncias que podero advir dessa falta de obedincia.
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A teoria comportamental deixou de lado a idia de como deveria ser uma pessoa no que diz respeito a sua personalidade para ser um lder, e passou a desenvolver a idia de como um lder deve se comportar perante seus seguidores para ser verdadeiramente um lder reconhecido. A idia apresentada pela teoria de que h trs comportamentos possveis para quem est na liderana, mas s um deles um comportamento compatvel com a funo e que identifica a atuao do verdadeiro lder.

primeiro

comportamento

identificado

pelos

especialistas o do lder chamado de autoritrio, isto , aquele que d ordens, que exige ser obedecido sem contestao, que diz o que, como, quando e onde fazer. o lder que dificilmente permite a participao de seus subordinados com idias e sugestes e seu lema manda

quem pode e obedece quem tem juzo.

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Na opinio dos estudiosos da teoria, este comportamento no o de um verdadeiro lder e, assim, esta no uma maneira adequada de liderar pessoas, devendo ser rejeitada por aqueles que pretendem ser reconhecidos como lderes autnticos.

Finalmente, essa teoria apresenta o comportamento considerado ideal para um lder: o democrtico. Este o lder que est presente junto a equipe, orienta e aconselha, mas tambm pede sugestes, muitas vezes estabelece objetivos em conjunto com a equipe e permite que os liderados participem de maneira mais efetiva na soluo de problemas. o lder que comunica, que motiva e que visto com uma pessoa aberta e transparente. De acordo com a teoria, este o estilo ideal a ser adotado para que um profissional assuma totalmente o papel de lder de um grupo, que por esse comportamento o reconhece como tal e o segue, no por medo, mas pela sua competncia e pelo seu comportamento junto ao

O segundo comportamento relacionado pela teoria o do lder chamado de permissivo, isto , o lder que no

grupo. naturalmente o estilo de liderana que a teoria recomenda seja adotado por aqueles que pretendem ser reconhecidos como um lder autntico. Na opinio dos estudiosos que desenvolveram a teoria somente o comportamento democrtico traria sucesso para a equipe, fazendo com que os objetivos fossem atingidos e que os liderados atuassem com mais segurana e tranqilidade. Portanto, os outros dois estilos autocrtico e permissivo deveriam ser rejeitados a princpio, por no trazerem para a equipe os resultados esperados. Mas, a partir de determinado momento, essa teoria tambm comeou a ser rejeitada, porque se percebeu, na prtica, que muitas vezes o lder democrtico tinha dificuldade de liderar a equipe e os resultados esperados no apareciam. Tambm se notou que muitas equipes, comandadas por lderes ou com estilo autocrtico ou com estilo permissivo atingiam seus objetivos. A concluso foi bvia: na verdade no existe um estilo que seja o ideal. Qualquer um dos trs poderia trazer bons ou maus resultados, e isso iria depender muito do tipo de grupo com os quais os lderes trabalhavam. Para determinados grupos o estilo autocrtico de adaptava bem, para outros o democrtico e, para outros, at o estilo permissivo era o mais adequado em algumas situaes.

est nem ai para sua equipe, deixando-os totalmente

vontade para decidirem o que, como e quando fazer. Ele d pouqussimas orientaes para sua equipe, deixa que cada um assuma a soluo dos problemas que surgem, se envolve pouco no trabalho executado e praticamente no faz acompanhamento e controle de como as coisas so executadas. Esse lder se torna quase invisvel para os seus liderados que, por falta de orientao, acabam fazendo as coisas da maneira que julgam ser a melhor, no tm o desempenho avaliado, no recebem elogios ou crticas, algumas vezes se sentindo abandonados pela liderana. Esta a maneira como os estudiosos viam as conseqncias da aplicao desse comportamento. Na opinio deles, este comportamento tambm no identifica o verdadeiro lder e no deve ser seguido por aqueles que lideram uma equipe de trabalho, pelo seu no envolvimento com a equipe.

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A partir da essa teoria do comportamento foi sendo abandonada e uma nova teoria surgiu, sendo hoje considerada a que melhor explica a liderana dentro das organizaes: a teoria chamada de liderana situacional, que diz que o lder deve utilizar um estilo de liderana que se adapte melhor maturidade do grupo com o qual trabalha, e maturidade no tem relao com idade cronolgica e sim com o conhecimento do indivduo de como fazer a tarefa. Para um grupo com nenhum ou pouco conhecimento do trabalho, provavelmente o estilo autocrtico seja o melhor; para um grupo de maturidade alta o estilo permissivo talvez se adapte melhor e, para outros, o democrtico o ideal para o atingimento dos objetivos.

- maturidade 3 sabe fazer corretamente, mas pode estar um pouco desmotivado; - maturidade 4 sabe fazer e est motivado.

Aps identificar em qual estgio de maturidade est o colaborador, o administrador ir utilizar um estilo de liderana que esteja voltado para um dos seguintes aspectos: DIREO interesse praticamente exclusivo na

LIDERANA SITUACIONAL
A teoria da Liderana Situacional surgiu como um enfoque mais prtico e de melhor compreenso para aqueles que pretendiam desenvolver um estilo de liderana que fosse eficaz e de fcil aplicao. Desenvolvida por dois estudiosos da liderana Paul Hersey e Kenneth Branchard ela colocou como um dos seus pontos principais a combinao entre a maturidade do colaborador, considerando como maturidade o nvel de conhecimento que ele tem sobre como fazer a tarefa, com um estilo de liderar que fosse o mais adequado para aquele nvel de maturidade.

realizao da tarefa; DIREO E APOIO interesse na realizao da tarefa, mas tambm no apoio e motivao do colaborador; APOIO interesse praticamente exclusivo no relacionamento, apoio e motivao com o colaborador; DELEGAO quase nenhuma preocupao com a tarefa e com o relacionamento. A combinao maturidade e estilo de liderana segundo teoria da Liderana Situacional: - Estilo 1 chamado de direo, para ser utilizado

Quando existe uma combinao correta de maturidade e estilo o resultado uma liderana eficaz e o atingimento dos objetivos estabelecidos.

pelo administrador quando o nvel de maturidade do colaborador tambm 1. Neste momento, a grande preocupao do administrador

A Liderana Situacional pede que o gestor avalie sempre qual a maturidade do colaborador no que diz respeito a tarefa a ser executada classificando-a como: - maturidade 1 no sabe como fazer, mas est motivado; - maturidade 2 sabe fazer razoavelmente, mas est um pouco inseguro

diz respeito a realizao da tarefa e h pouca preocupao com o apoio e relacionamento. Neste estilo de liderana o administrador informa ao subordinado como a tarefa deve ser feita, quais so os padres exigidos, treina o subordinado para faz-la e acompanha de perto a sua realizao.

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O subordinado praticamente no tem oportunidade de dar idias e sugestes e nem mesmo tomar decises, e isso natural porque sua maturidade na tarefa praticamente nula. Ele no sabe como fazer o trabalho e, por isso, vai apenas seguir instrues. Tambm no necessrio motiv-lo e apia-lo neste momento, porque a possibilidade de aprender a realizao de uma nova tarefa j suficiente para isso.

desmotiv-lo em relao ao trabalho se ele imaginar que no est indo bem, e necessrio que o administrador, ao perceber isso, aumente o seu nvel de relacionamento com ele. preciso incentiv-lo, apoi-lo e permitir que, dentro de certo limite, a sua participao seja mais efetiva na tarefa. Portanto, aqui, existe uma mistura dos estilos de direo e apoio. - Estilo 3 chamado de apoio, para ser utilizado

- Estilo 2 chamado de treinamento, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do colaborador tambm 2.

pelo administrador quando o nvel de maturidade do colaborador tambm 3. Aqui, o colaborador j sabe como fazer a tarefa,

Aqui, o colaborador j sabe fazer uma boa parte da tarefa, mas tem algumas dvidas e o administrador ainda precisa orient-lo. Portanto, neste momento, so necessrias algumas indicaes no sentido de direcion-lo para o trabalho e corrigir suas falhas. Mas, eventualmente, j possvel para o administrador ouvir alguma sugesto do colaborador e deix-lo tomar pequenas decises. Talvez neste momento o colaborador comece a ter algumas dvidas sobre como est executando a tarefa, sobre se o seu trabalho est agradando, e isso poder at

d sugestes e toma decises sobre ela, e apenas eventualmente o administrador precisar dar alguma orientao mais direta a ele, a no ser em casos de mudana no padro. A tarefa executada da maneira como deve ser e no prazo e nvel de qualidade exigidos. O colaborador j experiente e, por isso, seu nvel de maturidade alto. Entretanto, com o passar do tempo, ele poder ter problemas no que diz respeito a sua motivao, poder ficar inseguro em coisas que no esto ligadas diretamente a tarefa ou ento por problemas pessoais.

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Neste momento, hora do administrador aumentar o nvel de seu apoio e relacionamento com esse colaborador, no sentido de motiv-lo, incentiv-lo, apia-lo e mostrar ao colaborador que ele est ali para auxili-lo. O estilo quase que somente de apoio, porque o colaborador j atingiu o nvel de maturidade exigido pela tarefa. Estilo 4 chamado de delegao, para ser utilizado pelo administrador quando o estilo de maturidade do colaborador tambm 4. Aqui, o colaborador j sabe como fazer a tarefa, toma as decises necessrias, assume suas responsabilidades e est motivado para realiz-la. O administrador fica a disposio do colaborador se este necessitar de alguma orientao e faz um controle da tarefa atravs de pontos de checagem, mas com pouca interferncia no dia a dia. O colaborador est plenamente consciente das suas responsabilidades e as assume com tranqilidade. Seu nvel de maturidade extremamente alto, permitindo ao administrador realizar outras tarefas com maior tranqilidade. O estilo de liderana a ser utilizado no exige nem direo e nem apoio.
Nvel de maturidade D1 DESENVOLVIMENTO BAIXO Pessoas que no tm competncia tcnica nem segurana, embora possam at estar motivadas. D2 DESENVOLVIMENTO ENTRE BAIXO E MODERADO Pessoas que tm alguma competncia tcnica e alguma confiana em si. D3 DESENVOLVIMENTO ENTRE MODERADO E ALTO Pessoas que tm competncia tcnica, mas esto inseguras e /ou desmotivadas. D4 DESENVOLVIMENTO ALTO Pessoas competentes e seguras. Estilo apropriado E1 DIREO Muita direo e quase nenhum apoio.

Para os administradores que pretendem utilizar a teoria da Liderana Situacional preciso lembrar que, dentro da equipe, ele poder ter colaboradores classificados dentro dos quatro estilos de maturidade: um colaborador antigo que sabe fazer a tarefa, um novato em comeo de sua carreira no setor, outro que sabe fazer, mas est com problemas pessoas e assim por diante. Por isso, ele precisar utilizar mais de um estilo de ldierana quando estiver tratando com eles. No possvel que um gestor tenha apenas um estilo de liderana para todo o grupo e seja rgido em sua aplicao, a ponto de no musar de estilo de acordo com os colaboradores da equipe. Tambm, preciso lembrar que os colaboradores podem mudar de um estilo para outro quando h grandes alteraes na tarefa ou ento quando mudam de tarefa. Um colaborador que est no nvel de maturidade 4 em determinada tarefa poder passar para o nvel 1 em uma tarefa que ele no sabe executar e que agora de sua responsabilidade. Como administrador, voc no pode querer tratar todos os colaboradores da mesma maneira, utilizando do mesmo estilo de liderana. preciso ter jogo de cintura para caminhar de um estilo de lideranba para outro conforme a necessidade e adaptando-se a maturidade do colaborador.

E2 TREINAMENTO Comportamento de direo alto e apoio alto.

E3 APOIAR Comportamento de direo baixo e apoio alto. E4 DELEGAR Comportamento de direo baixo e apoio baixo.

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O PODER E A AUTORIDADE, O ADMINISTRADOR E O LDER

Podemos exemplificar dizendo que o presidente da empresa atribui parte do seu poder para um diretor, que pode atribuir parte dele para um gerente que pode atribuir uma parte dele para um supervisor. Este poder passa de um administrador para outro atravs da ferramenta chamada delegao. O Poder do Cargo normalmente expresso atravs do comportamentos do administrador referente a tomada de decises, a recompensas oferecidas aos colaboradores ou ainda na punio de colaboradores relapsos, e se divide em:

PODER: O DIREITO DE DIZER A UMA PESSOA FAA ASSIM OU NO FAA ASSIM. Uma das diferenas existentes entre o lder e o administrador a fonte do poder de cada um. A fonte do poder indica a origem do poder que foi atribudo ou ento conquistado pelo lder e pelo administrador. Basicamente podemos dizer que existem duas fontes de poder dentro de uma organizao: >> PODER DO CARGO EXERCIDO >> PODER PESSOAL

- Poder Legtimo ou Formal Quando o colaborador obrigado a obedecer porque o administrador o chefe; - Poder da Recompensa Quando o colaborador recebe uma recompensa em troca de obedincia; - Poder da Coero Quando o administrador ameaa ou pune o colaborador para ser obedecido. Para tipos diferentes de poder do cargo imposto pelos administradores existem respostas diferentes dos colaboradores que so submetidas a esses poderes. Assim, submetidos ao poder legtimo ou de recompensa, eles tendem submisso, mesmo que discordem do que est sendo exigido ou proposto. Apenas obedecem, ou porque o chefe mandou ou ento porque recebero uma recompensa. J quando submetidos ao um poder de coero, a tendncia dos colaboradores resistirem, de maneira explcita ou implcita, desobedecendo deliberadamente orientaes ou ordens recebidas, faltando ao trabalho, fazendo greves, atendendo mal o cliente, cometendo mais erros do que de costume e outras formais mais sutis. Estes trs tipos de poder do cargo so, preferencialmente, caractersticos da funo de administrador.

O PODER DO CARGO EXERCIDO o poder tradicional, aquele que atribudo a todo administrador dentro de uma organizao. um poder que no emana do prprio administrador, mas uma fonte externa a ele, isto , algum, com mais poder que ele, lhe delegou uma parte desse poder.

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Autoridade Levar a pessoa a fazer, de boa vontade, algo que voc quer que ela faa.

MOTIVAO - COLABORADORES MOTIVADOS

O PODER PESSOAL, ao contrrio, uma fonte interna de poder, basicamente uma ferramenta utilizada pelo lder, e se divide em: PODER DE ESPECIALISTA QUANDO UMA PESSOA, MESMO NO TENDO FORMALMENTE O CARGO DE ADMINISTRADOR, RECONHECIDA COMO LDER DE UM GRUPO PELA SUA EXPERINCIA NUM DETERMINADO ASSUNTO OU TAREFA. PODER DE REFERNCIA QUANDO UMA PESSOA LIDERA INFORMALMENTE UM GRUPO POR SER UMA PESSOA RECONHECIDA COMO DE ATITUDES CORRETAS, PELA JUSTIA DE SUAS DECISES OU POR DEFENDER OS INTERESSES DO GRUPO. VIDEO OU EXEMPLOS O poder pessoal gera comprometimento dos liderados em relao ao lder, ao contrrio do poder do cargo que gera, no mximo, a obedincia. Por isso, o poder pessoal tambm chamado de Autoridade ou poder informal, diferenciando-o assim do poder do cargo, exercido apenas porque se tem uma autoridade delegada e que chamado tambm de poder formal. O interesse das organizaes que um administrador seja tambm um lder para seus comandados, isto , que ele tenha tanto o poder formal quanto o informal, tanto o poder propriamente dito como a autoridade. O poder dado enquanto a autoridade reconhecida. Poder Forar ou coagir a pessoa a fazer algo que voc quer que ela faa, mesmo que ela no queira fazer. O que hoje diferencia uma organizao dos concorrentes a qualidade da equipe que ela possui. Mas no basta apenas ter uma equipe tecnicamente qualificada: preciso que essa equipe esteja motivada para realizar as tarefas, isto , necessrio que essa equipe esteja identificada com os valores da organizao e que trabalhe com satisfao. Trabalhar com satisfao uma garantia de que a tarefa que precisa ser feita ser feita com qualidade e dentro dos prazos e custos previstos. Uma equipe que trabalha satisfeita uma equipe motivada para a realizao e que far com que os resultados organizacionais sejam atingidos. O pessoal que trabalha com voc est satisfeito por trabalhar no seu setor? E por trabalharem na sua organizao? E por trabalharem com voc? Estas perguntas precisam ser feitas pelo administrador porque ter colaboradores motivados uma de suas preocupaes mais constantes e uma tarefa difcil de ser realizada.
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Conceito: Motivar conseguir que as pessoas faam, satisfeitas, aquilo que precisa ser feito.

A Vantagem Competitiva das Organizaes

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A Motivao nas Organizaes

O Administrador pode motivar?

Ser possvel para um administrador motivar seu pessoal? possvel algum motivar algum? A resposta : NO! Um conceito de motivao nos faz compreender melhor porque um administrador no consegue motivar um colaborador ou ningum consegue motivar ningum. MOTIVO um desejo ou impulso existente no interior da pessoa e que a leva a agir de modo a alcanarseus objetivos (conscientes ou inconscientes), que satisfaam

Hoje, sofremos uma crise de desmotivao nas organizaes. Uma pesquisa detectou que 70% do pessoal que trabalha nas organizaes pesquisadas est menos motivado hoje do que estava h algum tempo. Dos colaboradores pesquisados, 60% afirmaram que fazem apenas o necessrio para no serem demitidos. Desmotivao total. Isto fcil de ser confirmado. Basta caminhar pela organizao em dois momentos diferentes: s 14, 15 ou 16 horas, durante o horrio de trabalho, e verificar que boa parte dos colaboradores apresenta um olhar perdido, falta de energia, uma verdadeira preguia fsica e mental. DESENHO/HISTRIA AGUARDANDO A SADA Mas, no horrio da sada, esses mesmos colaboradores que antes estavam desanimados mostram uma energia no vista durante o expediente. Todos animados, alguns indo para o clube, outros para a faculdade, outros ainda para encontrar os amigos ou a namorada ou namorado. Onde estava toda essa energia e motivao h algumas horas? SADA VOLTA A MOTIVAO. Percebe-se que o problema no est nos colaboradores. Nossos trabalhadores no so preguiosos ou indolentes, mas na verdade eles no esto encontrando, dentro da organizao, condies para realizarem seus anseios, sonhos e desejos.

uma necessidade isatisfeita. o porque do comportamento, algo dentro do indivduo que o impulsiona. a mola da ao. Portanto, motivao nada mais do que uma necessidade insatisfeita que a pessoa deseja satisfazer e que a leva a realizar determinadas aes para satisfazla. Motivao o que MOTIVA a AO. Veja o esquema grfico de como funciona a motivao. Uma necessidade insatisfeita, dentre as vrias que temos, comea a fazer presso. Isso cria na pessoa uma tenso muito grande que o leva a realizar uma ao para aliviar a tenso. Assim que ele consegue, uma nova necessidade comea a pressionar, e o ciclo se repete. Portanto, a motivao algo interno na pessoa, uma necessidade que ele tem e que precisa ser satisfeita. Se uma necessidade insatisfeita o que motiva a ao, e se eu no posso criar uma necessidade dentro da pessoa, a concluso que no posso motivar ningum.

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O que o Administrador pode fazer para motivar

Motivao e Estmulo

Mas ento no existe nenhuma ao que possa ser tomada pelo administrador? Ele nada pode fazer? Ele pode e deve fazer algo. Ele pode criar as condies dentro da organizao para que o colaborador satisfaa suas necessidades insatisfeitas. A diferena principal que a motivao, como j vimos, Se a necessidade insatisfeita bsica, do tipo alimentao, por exemplo, o administrador pode estabelecer um sistema de remunerao que pague ao colaborador um salrio justo, que lhe permita alimentar sua famlia e ele prprio. Ou trein-lo para que ele possa ascender a um cargo de maior responsabilidade e remunerao. interna a pessoa, um desejo ou necessidade insatisfeita que est dentro dela pedindo para ser atendida e que a leva a executar determinadas aes. J o estmulo externo, no est necessariamente ligado a uma necessidade insatisfeita ou desejo da pessoa, mas provocado por um agente externo. Na motivao, a pessoa realiza uma ao porque sente Se a necessidade insatisfeita do colaborador de reconhecimento do seu trabalho, o administrador pode criar um sistema de avaliao do desempenho e premiao que reconhea os desempenhos excepcionais. Ou criar um programa chamado de melhor colaborador do ms. Quando o colaborador est realmente motivado ele Se a necessidade insatisfeita a de maior participao na empresa o administrador pode criar um sistema de sugestes, ou ento de reunies peridicas dos colaboradores com os gestores para discutirem assuntos de interesse geral. Com isso o colaborador, ao realizar aes para atender suas necessidades individuais, tambm atinge os objetivos da organizao. caminha por si s para o ponto desejado pelo administrador, sem necessidade de nenhum empurro (psicolgico ou literal). Se apenas estimulado, o colaborador tambm caminha para um ponto desejado pelo administrador, mas apenas at que o efeito do estmulo desaparea, e ai tornase necessrio novo estmulo por parte do administrador para que ela continue caminhando. que ela importante para que atingir um objetivo. No estmulo, ela realiza uma ao provocada por um agente externo e que, muitas vezes, no est levando a pessoa a atingir um objetivo desejado por ela, mas apenas a reagir. Alguns administradores, ao pensarem estar motivando seus colaboradores esto, na verdade, estimulando-os, mas no motivando-os. Qual a diferena entre motivao e estmulo?

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o que acontece, por exemplo, quando o administrador imagina que, aumentando o salrio de um colaborador (recompensar) que apresenta desnimo ele o est motivando. Na realidade ele est apenas estimulando, porque depois de algum tempo o aumento incorporado ao salrio, o colaborador sobe um pouco no patamar de ganho, se acostuma com aquela nova situao e o desnimo volta. E a se torna necessrio novo estmulo, isto , um novo aumento. Mas isso possvel? O que o administrador conseguiu foi apenas um entusiasmo aparente e superficial que, naturalmente, apareceu logo aps o aumento salarial, mas logo as coisas voltam a ser como eram, porque as necessidades do colaborador no foram satisfeitas e ele volta a ficar desanimado. Talvez a maior necessidade insatisfeita do colaborador no fosse a de aumentar seus ganhos, mas sim realizar um trabalho mais desafiador, ter oportunidade de aperfeioar seus conhecimentos, atuar numa filial no exterior etc. Se o administrador desse a ele a oportunidade de atender essa necessidade ai sim ele se motivaria.

surpreendentes para os problemas que enfrenta, e tudo isso totalmente independente de qualquer estmulo externo fornecido por outra pessoa. Ele tem motivao interna. J no adulto a situao um pouco diferente e a motivao interna, que nasceu com ele, tende a diminuir em funo dos acontecimentos do meio ambiente em que esse adulto vive. So as restries impostas por diversas fontes com as quais ele tem contato: a famlia, a escola, a religio e, uma das mais fortes fontes de restrio curiosidade, a iniciativa e motivao, que a organizao com suas normas, procedimentos e cultura. Essa situao da falta de motivao interna pode levar uma pessoa a ficar paralisada e, para se manter em ao, ele fica cada vez mais dependente dos estmulos (externos) provocados dentro da organizao pelos administradores, atravs de ameaas ou recompensas. Faa que lhe dou

um dia de folga ou faa que lhe dou um aumento de salrio ou faa seno o demito. Ele faz, mas no foi
motivado a fazer e sim estimulado a fazer.

Nascemos Motivados

Eliminando Desmotivadores

A motivao interna o que podemos chamar de a verdadeira motivao. Ela inata: todos ns nascemos altamente motivados e podemos observar isso na criana, um timo exemplo da automotivao que j nasce com a pessoa. Vdeo youtube criana descobrindo o ambiente. A criana naturalmente curiosa, observadora de tudo o que acontece, est sempre aprendendo com as diversas situaes que vive no dia a dia, criando solues
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Existem diversas situaes dentro de uma organizao que poderamos chamar de situaes desmotivadoras. So situaes que dificultam o colaborador a atingir seus objetivos e, algumas vezes, se apresentam como verdadeiras barreiras no caminho profissional.

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O administrador, identificando a existncia dessas barreiras, deve tratar de elimin-las, favorecendo assim a motivao de seu pessoal. O administrador deve agir como um verdadeiro limpador de trilhas, isto , vai frente abrindo caminho e removendo obstculos para que seu pessoal, motivado, caminhe na direo dos objetivos. O autor do livro Supermotivao -Dean R. Spitzer - lanado no Brasil pela Editora Futura, identificou os principais desmotivadores dentro das organizaes que devem ser objeto de ateno por parte dos administradores:

07. Injustia - tratamento preferencial, privilgios e favores. 08. Respostas desencorajadoras - resistncias do administrador e/ou da organizao s iniciativas, idias, questionamentos, sugestes. 09. Crticas desencorajadoras - comunicao negativa (verbal e no-verbal). Observaes desagradveis, depreciaes, censuras, olhares de desprezo. 10. Excesso de controles - ao invs de disciplinar

01. Mensagens contraditrias - Freqentemente a organizao envia mensagens contraditrias que confundem no lugar de orientar (Seja criativo/faa conforme sempre foi feito! Seja participativo/No d palpites!). Outras vezes orientam um tipo de ao, mas acabam por recompensar outra contrria. 02. Regras desnecessrias - regras tendem a proliferar muito alm do necessrio para alcanar um nvel aceitvel de controle organizacional. A maioria delas negativa e dizem o que no fazer. Quando se est concentrado em evitar as negativas, no se consegue trazer contribuies positivas. 03. Competio interna - em geral estimula o aumento de envolvimento com as atividades, mas a mdio prazo e se mal administrada mina a confiana, reduz a cooperao e gera emoes negativas. 04. Desonestidade - qualquer forma de alegao falsa, encobrindo um erro ou deixando de revelar um fato importante, fere profundamente s pessoas. 05. Hipocrisia - revelada atravs da incoerncia entre discurso X prtica.

pode destituir as pessoas de uma noo da responsabilidade pessoal, orgulho e auto-estima. 11. Cancelamentos - direitos, benefcios e projetos, instalados a partir de programas mal elaborados e que precisam ser retirados depois. 12. Reunies Improdutivas - das quais se sai com a sensao de que nada foi resolvido ou que houve manipulao. 13. Invisibilidade das gerncias - aqui no se refere apenas ausncia fsica, mas tambm ao distanciamento dos diversos nveis de gesto dos nveis de execuo, que causa insegurana e sensao de menos valia. 14. Tolerncia a desempenho inferior em nome de um tratamento mais humano, tolera-se que colaboradores tenham um desempenho inferior ao desejado. um sinal de fraqueza e indeciso da gerncia ou da poltica da organizao. Algumas at recompensam o desempenho inferior, concedendo aumentos salariais, acreditando que com isso conseguiro a cooperao dos colaboradores. 15. Ignorar pessoas que fazem um bom trabalho,

06. Sonegao de informaes - h um sentimento de traio quando informaes importantes sobre a organizao so recebidas por outro canal (imprensa, por exemplo).

mas em silncio, so muitas vezes ignoradas, recebendo pouco feedback positivo e pouco reconhecimento, quase nunca sendo elogiados.

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16. Falta de Avaliao do Desempenho a Avaliao de Desempenho formal no existe e os gestors ou no avaliam os subordinados ou avaliam de acordo com critrios desconhecidos. 17. Falta de Reconhecimento os esforos dos colaboradores no so reconhecidos, no se recebe agradecimentos ou obrigado. 18. Impossibilidade de Crescimento a organizao no adota uma poltica de aproveitamento interno visando o crescimento profissional dos colaboradores. 19. Dificuldade para atualizao profissional a organizao no se preocupa com o desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores.

Necessidade de segurana essencialmente a necessidade de estar livre de medo de perigo fsico e da privao das necessidades fisiolgicas bsicas. a necessidade de autopreservao. Necessidade social ou de participao Como as pessoas so seres sociais, sentem necessidade de pertencer a vrios grupos sociais e de serem aceitas por eles. Necessidade de estima (auto-estima e reconhecimento por parte dos outros) A maioria de ns tem necessidade de elevada valorizao de si mesma, firmemente baseada na realidade, ou seja, no reconhecimento e no respeito dos outros. Necessidade de auto-realizao

TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES, DE ABRAHAN MASLOW

Segundo Maslow, para que uma pessoa esteja motivada preciso criar um ambiente no qual existam objetivos adequados e disponveis, que possam satisfazer as suas necessidades. Os objetivos esto fora da pessoa e podem ser vistos como prmios para os quais os motivos se dirigem. Podemos perguntar: todas as necessidades ocorrem ao mesmo tempo? A resposta no, pois elas no possuem a mesma fora. A necessidade que determinar o comportamento ser aquela que, naquele momento, possuir a maior fora. Diante disso, Maslow percebeu algo muito interessante e que explicava como funcionam as nossas necessidades: elas se organizam de forma hierrquica e podem ser assim definidas:

a necessidade que as pessoas sentem de maximizar seu prprio potencial seja ele qual for. Portanto, a autorealizao o desejo de tornar-se aquilo de que se capaz.

COMO UTILIZAR OS ESTUDOS DE MASLOW PARA MOTIVAR O COLABORADOR

Fisiolgicas Pagamento em dia, frias completas, perodos de descanso, intervalos para caf e refeies, banheiros limpos, ar puro, gua potvel, ambiente mais refrigerado. Segurana Treinamento, segurana no trabalho, benficos em geral, assistncia mdica, seguro de vida. Sociais Participao em equipes de trabalho e em reunies, grmio recreativo, atividades promovidas cela organizao. Status

Necessidades fisiolgicas Tendem a ser as mais intensas, enquanto no forem de alguma forma satisfeitas. So as necessidades bsicas para a prpria subsistncia: alimento, roupa, moradia.

Promoo, smbolos de status em geral, elogios, prmios e reconhecimento pblico.

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Auto-realizao Delegar atribuies desafiadoras, trabalhos criativos, aproveitamento do potencial.

vai proporcionar apenas higiene pessoa, isto , ela apenas no ficar insatisfeita, mas no ir motiv-la. Se esses fatores no estiverem presentes no local de

TEORIA HIGIENE / MOTIVAO, DE FREDERICK HERZBERG

SATISFAO e INSATISFAO so palavras um tanto vagas, mas um estudioso do comportamento humano encontrou uma maneira de especific-las quando se aplicam ao trabalho. Esse estudioso foi Frederick Herzberg, que apresentou as seguintes interpretaes para essas palavras:

trabalho o funcionrio ficar insatisfeito e poder procurar um outro emprego que lhe proporcione esses fatores. Entretanto, no ir trabalhar com maior empenho quando esses fatores lhe so proporcionados. Por exemplo: a contratao de uma organizao para alimentao dos colaboradores no prprio local de trabalho poder evitar que um funcionrio se demita, mas raramente motivar um funcionrio a trabalhar com mais afinco. Por outro lado, afirma Herzberg, existem outros

SATISFAO para os colaboradores, provm unicamente de alguns fatores de motivao como, por exemplo, um trabalho interessante e desafiador, a utilizao total de sua capacidade, a oportunidade de fazer alguma coisa significativa que contribua para o resultado da organizao, o reconhecimento por uma realizao e a responsabilidade pelo seu prprio trabalho. INSATISFAO ocorre quando alguns fatores no se encontram presentes: boa remunerao, boas condies de trabalho, colegas com quem se tm afinidades, benefcios, etc. Herzberg leva em conta essas definies para desenvolver sua teoria motivacional, onde ele afirma que as pessoas possuem dois traos motivacionais.

fatores que proporcionam uma real motivao nos colaboradores, permitindo que eles participem mais do diaa-dia da organizao, consigam realizar no trabalho seus objetivos pessoais, etc. Esse segundo conjunto de fatores chamado por Herzberg de FATORES MOTIVACIONAIS. Podemos verificar que, de maneira geral, a organizao deve proporcionar os fatores que evitam a INSATISFAO (Fatores Higinicos), enquanto o administrador deve proporcionar aos seus colaboradores os fatores que possibilitam atingir seus objetivos e uma real MOTIVAO, isto , os Fatores Motivacionais.

Fator

higinico:

restaurante

assistncia

Mdica,

salrios, etc. BENEFCIOS Reconhecimento oportunidade de carreira maior

O primeiro de nvel inferior, de natureza animal, que visa somente a sobrevivncia, enquanto o segundo, de nvel superior e de natureza humana, orientado para a satisfao dos objetivos pessoais. Herzberg denomina o primeiro conjunto de fatores de FATORES DE HIGIENE, ou de MANUTENO. Precisamos satisfaz-los para nos manter vivos. As pessoas procuram evitar a dor e os contratempos na vida: a mesma coisa vlida para o trabalho. A satisfao dessas necessidades

par6ticipao nas decises.

Isto verdade, porque poucos administradores dentro da organizao podem estabelecer, por exemplo, novos benefcios ou novos valores para os salrios. Mas quase todos podem gerar motivao nos subordinados atribuindolhes tarefas de maior responsabilidade, reconhecendo seus esforos, dando-lhes metas desafiadoras, algum poder para decidir atravs da Delegao, e poder para influir em suas prprias tarefas.

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O QUE DEU ERRADO?

O Caso Nossa organizao produz papel e celulose e nossa matria prima vem de grandes florestas artificiais, que nos fornecem a madeira. Essas florestas precisam ser constantemente renovadas, j que uma rvore que est sendo cortada hoje foi plantada h 15 anos atrs. Um dos cuidados com a rea de reflorestamento a limpeza peridica que feita em volta das mudas, removendo a vegetao que ali nasce e que poderia prejudicar o crescimento. H pouco tempo tivemos que fazer a limpeza de uma rea e contratamos para esse trabalho, de maneira temporria, um pessoal que mora prximo do local a ser limpo. Estabelecemos que a tarefa e o pagamento seriam dirios e fixos: eles deveriam limpar, cada um, 100 ps de mudas por dia, ganhando para isso R$ 10,00. Se limpassem menos de 100 mudas teriam um pagamento proporcional. Calculou-se que para limpar os 100 ps, cada trabalhador levaria 8 horas. Na prtica verificou-se que no haveria necessidade de se trabalhar 8 horas por dia para ganhar R$ 10,00. Os 100 ps estavam sendo cuidados em no mximo 6 horas de trabalho e com certa tranqilidade. Os trabalhadores tinham, portanto, 2 horas sobrando. Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho, foi feita uma modificao no sistema de pagamento. Aumentou-se o salrio dirio para R$ 12,20, que seriam pagos pela mesma quantidade de 100 mudas, e estabeleceu-se um prmio de produtividade: ao nmero de mudas que superasse as primeiras 100, corresponderia um pagamento adicional. Pensou-se que os trabalhadores cuidariam, em mdia, de 100 mudas em 6 horas, (o que eles j estavam fazendo) ganhando R$ 12,20, e trabalhariam pelo menos mais

umas duas horas cuidando de aproximadamente mais 20 mudas, para ganhar o prmio de produtividade. O que de fato aconteceu? Os trabalhadores passaram a trabalhar o suficiente apenas para ganharem os mesmos R$ 10,00 que ganhavam antes, ou seja, passaram a trabalhar um nmero ainda menor do que as 6 horas e, por isso, cuidavam de menos mudas. A organizao estava pagando os mesmos R$ 10,00 do incio, para a limpeza de apenas 83 ps.

DELEGAO

ESCOLHA ALGUNS HOMENS CAPAZES E COLOQUE-OS COMO CHEFES DE MIL, DE CEM, DE CINQENTA E DE DEZ. DEVEM SER HOMENS QUE MEREAM CONFIANA E QUE SEJAM HONESTOS EM TUDO. ELES JULGARO SEMPRE AS QUESTES DO POVO. OS CASOS MAIS DIFCEIS SERO TRAZIDOS A VOC, MAS OS MAIS FCEIS ELES MESMOS PODERO RESOLVER. ILUSTRAO (Jetro orientando seu genro Moiss em xodo 18.1-27)

NA BBLIA EST A PRIMEIRA LIO DE DELEGAO REGISTRADA PELA HISTRIA. UMA LIO DE MILHARES DE ANO, MAS QUE MUITOS ADMINISTRADORES AINDA NO APRENDERAM. NA VERDADE, A NICA ALTERNATIVA DO

ADMINISTRADOR SEM TEMPO PARA REALIZAR SUAS MLTIPLAS TAREFAS DELEGAR MAIS TAREFAS PARA SEUS SUBORDINADOS REALIZAREM.

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Queixas cada vez mais comuns nas organizaes: (imagem) Quer que eu faa todas as coisas exatamente iguais, da forma como ele faz. Isso me deixa muito chateado e irritado. Afinal das contas, cada um tem o seu jeito de realizar o trabalho, desde que no haja prejuzo para os resultados finais.

E o que muitas vezes nos intriga ainda mais e constatar que outros administradores, com equipes formadas por pessoas mais talentosas e preparadas, no conseguem obter os mesmos resultados. Qual o segredo? O segredo muito simples: o administrador que obtm os melhores resultados aquele que usa, de maneira eficaz, uma ferramenta de administrao chamada delegao. Atravs dela o administrador treina os subordinados, passa O meu gerente no delega absolutamente nada. Ele um tremendo centralizador. Tudo depende dele. Por isso estou completamente desmotivado. O meu pavio est quase apagando. Ele est sempre querendo saber de detalhes pouco relevantes nos trabalhos que realizo. No desgruda do meu p. O meu gerente sempre tem que incluir algum toque pessoal no meu trabalho. Outro dia, numa carta que redigi para um cliente, ele alterou prezado para estimado e atenciosamente, para cordialmente. No agento mais!!!. Isto completamente desestimulante. Para justificar estes comportamentos, ele se auto-intitula de perfeccionista. Mas na realidade um baita de um pentelho. Acha que s ele faz tudo certo e perfeito a eles a autoridade e responsabilidade sobre realizao de algumas tarefas e, com isso, consegue multiplicar seus esforos, seus conhecimentos e suas experincias. Delegar autoridade e responsabilidade para seus comandados o segredo desses administradores. E os colaboradores trabalham mais motivados ao sentirem que possuem autoridade dentro de seus cargos. Conceito de delegao Quando observamos a atuao de alguns

administradores, que se valem da delegao para se livrarem de suas obrigaes, somos levados a concluir erroneamente que delegar .... A ARTE DE DEIXAR QUE ALGUM RESOLVA O PROBLEMA QUE EU DEVERIA RESOLVER, MAS NO RESOLVO!

Quando

observamos

desempenho

de

alguns

administradores que comandam equipes muitas vezes constitudas de pessoas comuns, com formao e experincia comuns, e observamos os resultados excepcionais que essas equipes alcanam, ficamos nos perguntando qual ser o segredo desse administrador para fazer com que isso acontea.

Evidentemente esse no um conceito correto, porque identifica um administrador que se vale da desculpa da delegao para no cumprir sua obrigao de solucionar problemas.

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Na verdade, um conceito de delegar ... TRANSFERIR UMA TAREFA, CUJA REALIZAO DE RESPONSABILIDADE DO ADMINISTRADOR, PARA A RESPONSABILIDADE DE UM SUBORDINADO, ATRIBUINDO A ELE A RESPECTIVA AUTORIDADE PARA REALIZ-LA. Duas definies importantes que devem sempre estar presentes na delegao: >> Autoridade >> Responsabilidade Autoridade o poder que o administrador tem de dizer a um subordinado faa assim ou no faa assim. A autoridade vem de cima para baixo na hierarquia organizacional e transferida ao administrador pela organizao atravs da delegao. Responsabilidade a obrigao que tem a pessoa que recebeu a autoridade de prestar contas da realizao da tarefa a quem a delegou. Ela vem de baixo para cima na hierarquia organizacional. O delegado presta contas a quem delegou.

A delegao traz muitas vantagens para o administrador que delega e tambm para o subordinado que a recebe. Entre essas vantagens podemos citar: a. aumenta o senso de responsabilidade de quem a recebe, porque ele percebe que sua funo recebeu nova autoridade e, por isso, ele se torna mais responsvel; b. amplia a viso do subordinado, pois ao receber nova tarefa ele receber novas informaes sobre o trabalho que ir realizar e que ele ainda no tinha; c. aumenta a satisfao do subordinado que recebeu a delegao, porque ele sente que seu esforo reconhecido e sente a valorizao da sua funo; d. a delegao utilizada como treinamento para o subodinado, o que aumenta a capacitao da equipe; e. o administrador abre mo de algumas tarefas, o que lhe permite ter mais tempo para se dedicar a outras coisas. Agora uma pergunta que no quer calar: se a delegao traz tantos benefcios para o administrador e para o subordinado, POR QUE MUITOS ADMINISTRADORES NO DELEGAM OU DELEGAM POUCO? A lista de justificativas, que na verdade no so

A delegao exige que o administrador passe para o subordinado uma parte de sua autoridade, para que este possa resolver os problemas que surgem referentes tarefa delegada. No existe delegao apenas de responsabilidade, a autoridade sempre deve vir junto.

justificativas e sim desculpas, enorme, mas poderamos resumi-la nas principais: O ADMINISTRADOR NO DELEGA PORQUE... a. ... para delegar preciso ensinar, e ele acredita que ensinar demora. O administrador no percebe que, na verdade, existe um investimento de tempo para ensinar,

VANTAGENS DA DELEGAO:

mas depois ele recupera com juros esse tempo investido, quando o subordinado passa a executar o trabalho aliviando o administrador; b. ... acredita que assim que o subordinado receber a delegao ele vai exigir um aumento de salrio. Se a delegao temporria, e isso deve ficar claro para o subordinado, no h porque exigir aumento. O administrador explica que ele est aprendendo uma nova tarefa que, no futuro, poder ser definitivamente executada por ele e que, a partir dai, um aumento de salrio ser natural;

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c. ... somente est seguro quando v o que est sendo feito. Administrador inseguro tem essa dificuldade de se afastar da tarefa, acompanhando apenas seus resultados. Ele precisa acompanhar todo o proceso e fica difcil delegar uma tarefa que ser executada por outra pessoa; d. ... acredita que, se alguma coisa der errado, ele ser o culpado e a sua cabea que ir rolar. Isso no verdade, pois nenhum administrador demitido porque delegou corretamente uma tarefa e ela no foi executada como previsto. A no ser que a delegao tenha sido mal feita ou no tenha existido acompanhamento, nenhuma empresa demite um administrador que usou a delegao. Agora, aquele que no delega...... e. ... algumas tarefas ele mesmo gosta de executar, ele se identifica com ela por algum moptivo e, por mais simpels que seja, faz questo de executar; f. tarefa. ... acha que ninguem far mehor que ele essa

os

subordinados

deveriam

fazer,

mas

ADMINISTRADOR pode auxili-los em uma emergncia; os subordinados devem fazer.

Planejar delegar o urgente para ficar com o importante, o programvel para ficar com o no programvel, o rotineiro para ficar com o que requer inovao, e evite o desejo de delegar as atividades que no so de seu agrado. Procurar incluir entre o que delegar algumas tarefas que exijam criatividade e que sejam desafiantes para o subordinado. Isto ser motivador para ele. Depois s identificar o profissional em condies de receber a delegao e quais os recursos que ele necessitar para atingir os objetivos esperados.

Etapas de uma Delegao Eficaz

2 ETAPA Definir exatamente qual a tarefa a ser realizada Definir com clareza qual a atividade, os resultados esperados, o prazo e o sistema de acompanhamento que ser utilizado pelo administrador. Evitar determinar todos os procedimentos dando possibilidade para o subordinado descobrir formas novas e mais eficazes de executar a tarefa. 1 ETAPA Planejamento do que pode ser delegado Definir quais as responsabilidades que devem permanecer com o administrador e quais podero ser delegadas aos subordinados, lembrando que existem tarefas que: o ADMINISTRADOR deve ele mesmo fazer, so o ADMINISTRADOR poderia fazer, mas um 3 ETAPA Delegar a responsabilidade e autoridade e inform-las aos interessados
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indelegveis; subordinado poderia ajud-lo;

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Ao delegar a responsabilidade pela execuo o administrador deve delegar, tambm, a autoridade necessria para sua realizao. Deve ficar bem claro o limite de autoridade de quem recebe a delegao, para que no haja abusos, e os outros colaboradores, bem como pessoas de outros setores envolvidos, devero estar informados do nvel de autoridade que tem o responsvel pela tarefa, para que possam auxili-lo.

a complexidade da tarefa, mais freqente dever ser o acompanhamento. Outro cuidado evitar uma contnua e excessiva fiscalizao que inibiria o processo de delegao.

O QUE NO DELEGAR Algumas tarefas no devem ser delegadas pelo administrador, ele quem deve execut-las. 4 ETAPA Treinar quem recebe a delegao e apoi-lo No se fala em delegao sem pensar em treinamento. Cabe ao administrador dar todas as informaes Voc tem algumas tarefas para serem realizadas hoje. Como voc est sobrecarregado, e ainda tem que participar de uma reunio com outros gerentes, voc resolveu delegar algumas dessas tarefas para seus subordinados. necessrias, orientar, treinar. Deve ainda estar aberto para receber sugestes, apoiar iniciativas, incentivar a criatividade e respeitar o ritmo do colaborador. Deve tambm acompanhar a execuo. O treinamento e o acompanhamento reduziro a possibilidade de erro, mas ele pode ocorrer. Neste caso identificar a causa, procurar corrigi-la e orientar o delegado para evitar que o erro se repita. O QUE POSSVEL DELEGAR

DELEGAO INVERSA Voc delegou a Luiz, um dos seus subordinados, a tarefa de investigar e corrigir dificuldades operacionais que esto atrasando a entrega de certos produtos. Ai voc o 5 ETAPA Acompanhar o desempenho O administrador que sabe delegar avalia a realizao da tarefa, verifica o progresso e identifica desvios a tempo de corrigi-los. Se possvel, estabelece datas ou etapas do trabalho em que se far um acompanhamento formal. Quanto menor a experincia do colaborador, quanto maior
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encontra no corredor, algum tempo depois, e Luiz lhe diz: Chefe, temos um problema! Mas o que ser que ele pretendeu realmente dizer com o plural TEMOS? Por que TEMOS um problema?

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- Qual o problema, voc pergunta inocentemente, sem perceber que pode estar caindo numa armadilha. Ele lhe explica o problema que est enfrentando; so algumas dificuldades em obter determinados materiais no setor do Almoxarifado e tambm algumas dificuldades com o setor de Compras. Naturalmente no so assuntos que voc possa decidir ali, de imediato, em p no corredor. Por isso voc responde: - Pode deixar Luiz, volto a falar com voc sobre isso.

Pronto: NS j no temos mais um problema. Agora VOC quem tem um problema e o Luiz, seu subordinado, a quem voc tinha originalmente delegado uma tarefa, pode descansar tranqilamente enquanto fica esperando que VOC tome alguma deciso. O imagina o que foi que aconteceu naquele encontro no corredor? D SUA OPINIO SOBRE O QUE ACONTECEU.

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