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09/09/2011
Elments de mthode
Petit guide lusage des professionnels de la Direction de la proximit de la ville de Brest. Des questions pour vous aider trouver les rponses
Prambule :
Ce document a t ralis dans un contexte prcis et rpond une commande institutionnelle (cf. p.5). Cest la fois, le rsultat dun travail collectif, support au dveloppement dune culture commune de la conduite de projet, et un outil au service des agents de la Direction, une premire brique sur laquelle reposeront dautres travaux autour des outils. Sa fonction est donc trs oprationnelle. Pour ce faire, trois types de ressources ont t mobiliss et intgrs : Les apports du groupe de travail conduite de projet de la Direction de la proximit Des ressources thoriques sur la conduite de projet Des exemples pratiques pour illustrer ces apports pour que chacun puisse faire le lien entre thorie et pratique. Ce guide nest pas exhaustif. Il est volutif et reste donc ouvert. Vos remarques, suggestions sont donc les bienvenues. Contribution la rdaction : Lensemble du groupe de travail (Encadrs Paroles du groupe , donnes sources de la typologie de projets, dfinitions) Elodie Cornec (Apports thoriques) Pierre Yves Brouxel (Registres de la participation) Lydie Dadoy (Fiche) Elisabeth Le Faucheur Joncour (Apports thoriques, exemples)
Animation du groupe : Elisabeth Le Faucheur Joncour avec lappui dElodie Cornec et PierreYves Brouxel Coordination gnrale : Elisabeth Le Faucheur Joncour
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Sommaire
1. POURQUOI CE GUIDE METHODOLOGIQUE ? ELEMENTS DE CONTEXTE ..... 5 La conduite de projets, une pratique mergente au sein de la Direction ... 5 Le travail en mode projet : une fin et un moyen ........................................ 5
Origine du projet, Clarifier lide ! ...................................................... 22 Une ide qui sinscrira dans un tout : connatre le contexte ! .............. 23
Conception et Formalisation du projet : une fin et un moyen !............ 26 La mise en uvre du projet : Savoir adapter laction au contexte (Le Jet du projet) .................................................................................. 31 Choisir une organisation ..................................................................... 32 La gestion du temps (mise en uvre du calendrier) ............................ 33 Les moyens humains .......................................................................... 34
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Les moyens financiers......................................................................... 35 Les moyens techniques ....................................................................... 36 A tous les temps du projet ........................................................................ 37 La validation ....................................................................................... 38 Lvaluation : quoi ? Quand ? Comment ?.... ........................................ 39 Les acteurs du projet, le systme daction local ....................................... 41 Les acteurs ......................................................................................... 42 Les jeux dacteurs ............................................................................... 43 La coordination de projet : Lgitimit et postures professionnelles .... 44 4. PERSPECTIVES ....................................................................................... 49 GLOSSAIRE ............................................................................................... 51 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................... 55 ANNEXE ................................................................................................... 56
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Le risque est ici que chaque service n'ait qu'une vision partielle de la ville (vue travers le quartier ou sa thmatique d'intervention), qu'il travaille de faon isole alors qu'il existe, de fait, une forte interdpendance et des interactions entre les actions conduites. Dvelopper une reprsentation collective des politiques mises en uvre par les services, permet une approche globale du territoire, des interactions plus nombreuses et le maintien d'une cohrence des actions conduites dans la Direction. Amliorer la lisibilit et la visibilit des actions conduites par un travail en transparence Il s'agit d'amliorer le processus de prparation de la dcision et de validation par les lus des projets proposs par la Direction. De mieux communiquer sur les projets et l'actualit de la Direction en interne et l'externe. Dans un contexte financier contraint, trouver encore les moyens de dvelopper des actions et projets moyens constants La Direction doit pouvoir conduire plus de projets et d'actions moyens constants. Des solutions sont alors possibles : Se partager les projets sur l'ensemble des services de la Direction en travaillant en transversalit Former les agents la conduite de projet et la recherche de ressources extrieures. La formation propose par le Cnfpt, assure par le Greta, a permis aux agents dtre sensibiliss cette question. Cependant, chacun a pu se rendre compte dans lapplication des outils transmis, que la russite dun projet ne dpend pas dune recette que chacun suivrait la lettre. La particularit du contexte en perptuelle volution rend chaque projet singulier. Un projet ne sort pas du nant mais est ancr dans un territoire, un espace et dans le temps, puisquil sagit de construire dans le prsent, partir de lhistoire, du pass, le devenir dun territoire, son venir .
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Lide ntant pas de regrouper des spcialistes mais bien de partir des diffrentes visions et comptences en matire de projet pour dvelopper une culture partage en la matire. Pierre-Yves Brouxel (co-animation), Mairie de Quartier Brest centre Catherine Calonnec, Service daccueil de lHtel de ville Laure Coat, Mairie de quartier de Bellevue Elodie Cornec (co-animation), Mairie de quartier de Brest centre Lydie Dadoy, Mairie de quartier de Lambzellec Martine Dallet, Mairie de quartier de Bellevue Sylvaine Le Corre, service Accueil des ressortissants trangers Elisabeth le Faucheur Joncour, service Internet et Expression Multimdia Luc-Etienne Mollire, Service Prvention/Scurit Christine Pellen, Mairie de quartier de Saint Marc Claudine Picart, Service daccueil de lHtel de ville Yolande Schneider, Directrice de la Proximit Jacques Tafforeau, Service Prvention/Scurit
Son fonctionnement et la mthode de travail retenue Le groupe de travail a fonctionn sur un mode collaboratif. Yolande Schneider, Directrice a confi la coordination et lanimation de ce groupe Elisabeth Le Faucheur Joncour, responsable de projets au sein du service Internet et Expression multimdia et titulaire dun Diplme dEtat de Directeur de Projets dAnimation et de Dveloppement (DE DPAD). Lors dune premire runion, une mthode de travail a t construite : La ralisation dun tat des lieux des projets de la Direction et leur caractrisation Un premier travail sur le sens des mots : la confrontation de nos reprsentations sociales de ce quest un projet. Des changes lors des rencontres sur les diffrentes composantes et tapes du projet La ralisation dun guide (pense-bte) qui se prsente sous forme de questions. Il sagit dinviter chaque professionnel, partir de ces questions, prendre en compte un contexte, ses acteurs et les faits sociaux, les comprendre, les analyser pour pouvoir trouver les leviers daction.
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Services aux habitants Fonctionnement services Fonctionnement services Fonctionnement services Services aux habitants Evnement Projet damnagement Evnement Cration doutils partenaires Evnement Projet damnagement Service aux habitants Evnement Services aux habitants Evnement
Elaboration d'une charte d'accueil Ftes - animations de quartier Cration d'une aire de glisse - espace multisports Forum des associations et des services de Bellevue Etablissement sur le site Internet de Bellevue d'un calendrier collaboratif partag de quartier
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Prvention/scurit
Journes brestoises de la prvention et de l'ducation la citoyennet Outil de communication pour partenaires du CLS Charte alcool ftes de quartier Gestion de la place de la Libert Rgulation des usages sur les espaces publics Embellissement du quartier Sanquer Le lavoir rue Conseil
Evnement Cration doutils partenaires Evnement Projet damnagement Projet damnagement Projet damnagement Projet damnagement
A noter qu1/3 des projets concernent lorganisation ou la gestion dvnements dans les quartiers (fte de quartier, fte de la musique). sont des projets damnagement urbain. Se distinguent aussi les projets visant lamlioration des services rendus aux habitants (ex. accueil ou espace mobile) par lharmonisation des pratiques des services (ex. bilan visite de quartier) Enfin 2 projets concernent la cration doutils pour faciliter le travail avec les partenaires. A qui sadressent les projets ? Les bnficiaires des projets ont des statuts parfois diffrents. Dans 15 projets sur 25, ce sont les habitants et/ou usagers du service public qui sont cits par les professionnels. Ceci est mettre en relation avec ce qui caractrise la Direction : la proximit des habitants via notamment les mairies de quartier et les CCQ 1. Parmi les structures cibles, se trouvent les autres services des deux collectivits ainsi que les associations en prise directe avec les habitants.
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Dans la catgorie Autre , se situent les institutions (structures denseignements publics, partenaires du Comit Local de Scurit), les lus, les agents de la collectivit, des structures publiques et prives (organisateur dvnements) Des projets sur quelle dure ? A noter que sur cette rponse, lorsque le projet consiste travailler sur lorganisation dun vnement, il y a parfois confusion entre la dure du projet et la dure de la manifestation en elle-mme. La dure des projets varie de 6 mois 36 mois. 3/5 des projets ont une dure 1 an, 5 projets sur 25 ont une dure de 2 ans, 2 de 3 ans.
Une majorit de projets se situent sur du court terme (1 an) : ceci peut sembler en contradiction avec le mode de travail fond sur la participation des habitants propre la Direction. Quel que soit le degr de participation des habitants, cette dmarche collective ncessite un temps plus long notamment dans la phase dlaboration du projet. En sous-estimant ce temps, en le contraignant, les risques de conflits, de difficults, augmentent et peuvent compromettre le bon droulement du projet tant dans lexcution de son calendrier et que de son budget. Pour dpasser les difficults, il faut parfois devoir revenir sur certaines tapes, y consacrer plus dnergie, de temps de travail dagents et donc de budget. En matire de conduite de projets, cette question globale du temps et celle des diffrentes temporalits entre acteurs, services, est trs prsente dans les tmoignages des professionnels. Cest une dimension qui ne pourra tre absente du guide. A contrario, pour les projets prvus sur du moyen terme (3 ans), peuvent se prsenter des questions techniques dordre budgtaire lorsque, par exemple, des financements extrieurs sont verss au dmarrage du projet pour les 3 exercices comptables. La collectivit devant prsenter un budget lquilibre chaque anne, larrive de fonds, bien quils soient les bienvenus, pose toujours une difficult dcriture comptable.
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Projets thmatiques et/ou territoriaux ? Les projets qui ont pour entre le territoire sont majoritairement ports par les mairies de quartier, ce qui rsulte dune organisation dcentralise de la collectivit. Inversement pour les services plus thmatiques malgr un ancrage territorial de leurs projets. Les territoires d action de la Direction de la proximit Si la Direction de la proximit est rattache la ville de Brest, les territoires dintervention des services dpassent les frontires des quartiers, de la ville et de lagglomration. Les projets hors Brest Mtropole Ocane sont tous ports par le service Internet et Expression Multimdia qui a une dlgation du Pays de Brest pour coordonner les actions lies Internet et au multimdia cette chelle. Ce service est galement organisateur dune manifestation porte nationale (le Forum des Usages coopratifs) et porteur de projets europens dont The Arts of difference . Partenaires internes ? Externes ? Lensemble des projets prsents sont mens en partenariat avec dautres services dune des deux collectivits, voire des deux collectivits. De mme une grande majorit des projets (3/4) intgrent des partenaires extrieurs : habitants, CCQ, associations, structures de quartier, services de lEtat (police, ducation nationale), amnageurs, tablissements scolaires, commerants. Un financement sur les budgets internes des collectivits Sur 21 rponses : 1 projet sur 5 ne reprsente aucun cot supplmentaire en dehors du temps de travail et frais de fonctionnement. 13 projets sont financs par les budgets de la collectivit (3 sur 5). Seul 1 projet sur 5 bnficie de financements extrieurs (cofinancements)
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Une validation des projets harmoniser ? 1 projet valid par un DGA (P. Chenard) 5 projets valids par la directrice de la proximit (Y. Schneider) 1 projet valid par la directrice et un lu 3 projets valids dans 3 instances diffrentes (scu) 5 projets valids uniquement par l'lu de rfrence (Jacqueline Hr, Michel Briand) 2 projets valids en runion de majorit + instance (cls) 3 projets valids par au moins 2 lus (thmatiques) et partenaires
Les pratiques en matire de validation des projets sont htrognes. Dans certains secteurs comme celui de la prvention/scurit, la dcision semble passer successivement par des instances (comit de suivi, comit de pilotage). Dans dautres cas, comme en tmoigne la liste qui prcde, ce sont un ou plusieurs lus qui valident les projets en lien ou non avec la hirarchie. Sil ne semble pas exister de rgles en la matire, la grande diversit des projets en termes dchelles territoriales, de dure, de cots, de publics explique peut tre des processus diffrencis en matire de validation.
En rsum La typologie qui prcde a t tablie partir dinformations non exhaustives sur une partie des projets conduits dans la Direction. Il nous donne des indications la fois sur leur diversit mais aussi sur des pratiques quotidiennes en matire de projets. Les projets sont trs ancrs dans les territoires : quartiers, ville, agglo et mme lchelle du pays de Brest. Au sein des mairies de quartier lorganisation dvnements (ftes) constitue une part importante des projets. Si la Direction travaille de faon dcentralise pour tre au plus prs des habitants (mairie de quartier), les projets transversaux visant harmoniser les pratiques et les services rendus sont trs prsents. En majorit, ce sont les habitants qui sont les bnficiaires directs des projets conduits.
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Les projets thmatiques relvent le plus souvent et assez logiquement de services thmatiques tels que Prvention/scurit et Internet et Expression multimdia ou de dmarches plus transversales menes lchelle de la Direction. Les projets sont mens en grande majorit en partenariat avec dautres services et/ou des habitants, des associations, des institutions. En termes de financement, peu de projets mobilisent des ressources extrieures. En ce qui concerne la validation des projets, les faons de procder sont trs singulires et htrognes.
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Pour les professionnels du groupe, animer ou coordonner un projet ncessite une prise de distance, de hauteur. Le professionnel est dans une position de facilitateur (qui na pas de solution priori) et non dexpert, de spcialiste comme dans le cadre des services rendus la population (Etat civil, urbanisme). Il valorise les comptences de chaque participant (habitants, partenaires internes et externes.) et sappuie sur celles-ci pour mener bien le projet.
Le mode projet est reconnu comme un mode de travail relativement rcent dans la Direction qui tranche avec la logique de services, plus traditionnelle pour une collectivit.
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Extrait dun cours de Jean-Pierre Boutinet sur la mthodologie de Projet Prise de notes dElisabeth Le Faucheur Joncour
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Dans les cahiers du dveloppeur , Anne Killi dcrit les cycles du dveloppement dun projet. Il y a des passages obligs. Pour faciliter la comprhension de ces cycles, elle utilise la mtaphore des saisons :
Le temps des labours
Cest le temps de la concertation, du remue-mninges, du dbat, de louverture, de lexplication, du diagnostic, de la prospective. O lon met au grand jour des questions sensibles, restes enfouies jusqu maintenant. Le contraire de la politique de lautruche. Pour certains un bouleversement des habitudes, le terrain a la parole, les leaders sont lcoute.
Le temps des semailles
Endognes ou exognes, des ides germent dans ce terreau ar. Cest le temps des appels projets, du lancement des dispositifs daide ou dappui, de la promotion des bonnes pratiques.
Le temps des cultures
Les dveloppeurs connaissent aussi cette priode de soin, daccompagnement des porteurs de projet, de veille (au grain), de slection des actions, fertilisation (grce au montage financier mais aussi laffirmation de la volont politique). Les budgets sont engags ou dpenss.
Le temps de la fructification
Les projets aboutissent, les quipements sortent de terre, les ralisations commencent se compter et impacter le public. Cest le temps des rceptions de travaux, des inaugurations, des manifestations pour le lancement de nouvelles activits ou de nouveaux services.
Le temps de la rcolte
Il est distinct de la fructification car une transformation doit avoir lieu. Cest le temps de lvaluation, de la capitalisation dexprience, le dbut de lexploitation avec des rentres dargent (ex. TP), la production de nouvelles richesses : des comptences, des emplois, de linsertion, de lducation.
La jachre, le gel, le repos de la terre
Parfois indispensable condition pour un nouveau cycle. Ce peut tre un temps de consultation, de rengociation des alliances, une transformation luvre dans le secret des cabinets politiques.
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Imaginer le projet :
De lide la formalisation
(Le Pro du projet)
Origine du projet, Clarifier lide ! Une ide qui sinscrira dans un tout : connatre le contexte ! Conception et Formalisation du projet : une fin et un moyen !
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En rponse :
Si elles sont celles dun seul acteur, il faut dans un premier temps amener celui qui les prsente expliquer le pourquoi de cette envie dagir ? Il faut aussi les confronter avec dautres acteurs afin den vrifier lopportunit mais aussi prendre en compte le contexte dans lequel cette ide sinscrit. La prise en compte du contexte comprend un tat des lieux gnral et thmatique ainsi quune exploration de ce qui se fait ailleurs en la matire. Il sagit aussi de percevoir les acteurs en prsence et les jeux dacteur existants. Si lide est porte par un groupe de personnes, il est intressant de comprendre et danalyser les raisons et le processus qua suivi cette ide pour tre partage par un collectif.
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Des donnes sur ses habitants : dmographie (caractristiques des populations et rpartition, pratiques sociales et culturelles, dplacement sur le territoire)
Le systme daction local : qui dcide ? De quoi ? Quelles sont les relations entres les acteurs locaux et leurs interactions ? (cf. p.42)
Les projets politiques du territoire (ex. contrat dagglomration, charte de Pays,) et ceux des territoires auxquels ils se rattachent (ex. politiques rgionales, dpartementales). Ce travail permet notamment de travailler sur la cohrence du projet comme entit dun ensemble mais aussi didentifier les sources de cofinancement possibles.
Cette liste nest pas exhaustive et encore moins systmatique. Un contexte, cest un tout o toutes les composantes cites ci-dessus sont en interaction. Ce travail doit permettre de distinguer : Les forces et les fragilits dun territoire, Les leviers daction pour rduire les fragilits identifies.
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Une fois lide clarifie, et le contexte tudi, lcriture aide le passage de l envie la concrtisation. Un projet scrit un peu comme une histoire avec un dbut et une fin. Au dbut, on dresse le dcor : quest-ce qui nous a donn envie dagir ? Puis on campe les personnages et les relations entre eux : qui sadresse le projet, avec qui va-t-on le partager, le construire ? Il nous faudra galement dcrire la trame de lhistoire, laction et ses effets, ses rpercussions sur la situation de dpart, sur les personnages et leur environnement. Lintrigue sera pimente lorsque le narrateur
envisagera les risques lis laction. Il cherchera galement mesurer ce qui lui permettra de dire si elle a produit les rsultats recherchs. Enfin, comme dans beaucoup dhistoires, largent a son importance. Quantifier les besoins financiers et en rechercher les financeurs sont des lments ne pas omettre.
Pour qui ce projet, qui sadresse til ? (type de population, nombre, ge, ) Avec qui va-t-on le construire ? (les partenaires, les personnes ressources) Que propose-t-on de faire ? (descriptif de laction) A quelles fins, pour quels rsultats ? (objectifs, rsultats attendus) Combien de temps se donne ton ? (dates de dbut et de fin, les tapes) Quelles pourraient tre les embches ? (valuation des risques) Quest-ce qui pourra nous dire si les attentes et les objectifs sont remplis ? (critres et indicateurs qualitatifs et quantitatifs) Quels moyens techniques et financiers doit-on mettre en uvre ? (lister les besoins techniques, laborer un budget prvisionnel) Vers quelles ressources financires et techniques peut-on se tourner ? (le meilleur prestataire, son cot, solliciter les organismes, les institutions, rpondre des appels projet)
Fiche ralise par Lydie Dadoy
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Formaliser un projet, le rendre comprhensible pour tous : quelques propositions de briques pour les fondations
Contexte et constats de dpart : Il sagit de formaliser, dcrire le point de dpart de la rflexion et du projet : un problme, une question issus dun ressenti et de constats dans un contexte donn. Enjeux : cest ce qui est en jeu , ce qui est perdre ou gagner. En dfinitive cest ce que les acteurs du territoire veulent gagner (ou ne pas perdre) et ce pourquoi ils agissent. Certains distinguent les enjeux globaux comme la cohsion sociale, lattractivit du territoire, des enjeux sectoriels tels que le dynamisme conomique, lemploi et la formation des jeunes, la qualit du cadre de vie. Finalit du projet : Cest un ensemble qui indique des intentions, des orientations gnrales. A la diffrence dun objectif, cest un point lointain impossible atteindre. Sexprime par un verbe :
Ex 1 : Renforcer les liens entre les habitants Ex 2 : Favoriser laccs de tous la culture
Objectifs gnraux : ils traduisent la finalit du projet dans le temps (moyen long terme) et dans lespace. Ils sexpriment par des noms.
Ex 1 : Cration dune fte de quartier Ex 2 : Etablissement dune politique culturelle de cots rduits
Objectifs oprationnels (ou spcifiques) : ils expriment des actions concrtes, prcises qui dcrivent les ralisations mettre en uvre. Dans la dmarche projet, ils dcrivent un rsultat attendu et facilitent ainsi son valuation.
Un objectif que lon ne peut pas atteindre nest pas un objectif Un objectif que lon ne peut pas valuer nest pas un objectif.
Ex 1 : Co-laboration avec les associations, les coles et tablissements du quartier dune fte du printemps 2012 Ex 2 : Cration dun Pass Culture sur la ville
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Lensemble des actions, en vue de la phase oprationnelle, est regroup en un plan daction ou programme daction qui prcise les conditions de ralisation des actions (moyens humains, matriels, financiers) ainsi que les chances. Le recensement des outils de gestion de projet utiliss dans la Direction et leur mise en partage constituent la prochaine tape du travail sur la conduite de projet. Ces niveaux de hirarchisation sont toujours relatifs en fonction de lchelle des projets. Les partenaires : qui sont-ils ? quel est leur rle ?
Politiques Institutionnels (ex. services de lEtat, CAF, Fonctionnels ou oprationnels (ce qui participent la conception et la mise en uvre) Financiers : financeurs, co-financeurs
Les bnficiaires : qui sadresse le projet ? Les ressources du projet : ce sont les moyens qui vont permettre la mise en uvre du projet. Ces moyens peuvent concerner les actions elles-mmes ou lanimation, la coordination du projet. Les moyens humains (salaris ou prestataires) Les moyens matriels et techniques Lensemble de ces moyens est prsent dans le budget prvisionnel du projet o dpenses et recettes sont lquilibre. Le budget prvisionnel : prsentation des ressources du projet La prsentation des ressources ncessaires au projet varie en fonction du caractre interne du projet ou multi-partenarial. Par dfinition, un budget prvisionnel doit tre quilibr (dpenses = recettes). Pour un projet financ exclusivement par la collectivit, le modle de prsentation budgtaire sera dfinir.
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A noter : . Le budget est lquilibre (dpenses = recettes) . Dans les dpenses, on distingue le fonctionnement de linvestissement. La prsentation est ralise par type de dpenses : prestations, salaires. mais ce nest quune suggestion. . Les recettes laissent apparatre des valorisations (temps de travail de lagent coordinateur de la Collectivit C, + temps de travail des partenaires locaux) : suivant les co-financeurs, il est possible de faire apparatre ces contributions dans le budget.
Le calendrier : dcrit un phasage du projet. Il peut tre plus ou moins prcis et surtout tre rvalu en fonction du droulement du projet. (cf. p.33) Lvaluation : (cf. p.38) Lvaluation du projet doit tre pense au mme moment que la dfinition des objectifs et des actions. Cest une fin (savoir si ce qui tait prvu au dpart a t ralis ou non) et un moyen de vrifier que les objectifs, les actions sont pertinents, ralistes En effet, lorsque lon peine trouver des indicateurs pour valuer un projet, cest souvent que les objectifs ou les actions nont pas t dfinis assez prcisment ou rendus difficilement mesurables.
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A titre dillustration
Extrait dun projet territorial dun Pays rural qui voyait ses jeunes quitter le territoire pour
aller travailler ailleurs. Il en rsultait un manque dactifs qualifis pour rpondre la demande des entreprises du secteur. Enjeux : attractivit du territoire (global) dynamisme conomique (enjeu sectoriel) Finalit du projet global : Rendre le territoire attractif pour les 15-25 ans Objectif gnral (1sur 3) : Dveloppement de la formation et intgration professionnelle sur le territoire
Objectif oprationnel Recherche dadquation entre loffre de formation et la demande de qualification des entreprises Rflexion sur la mise en place dun dispositif de suivi et daccompagnement des jeunes Moyens/actions mettre en uvre Ralisation dune tude sur la demande de travail des entreprises locales et son volution sur 5 ans Cration dune commission Pays emploi/formation et insertion professionnelle Pays Agence de dveloppement A dfinir par la commission pays Agence de dveloppement Ple Agroalimentaire, Industrie automobile, chambres consulaires Elus, DDTE, ANPE, entreprises, organismes de formation initiale et continue publics et privs. Proposition en matire dadaptation de loffre de formation des jeunes Conception dun dispositif de suivi des jeunes dans leur parcours prof. Coordination Animation Partenaires Rsultats attendus (Elments dvaluation) Liste des emplois recherchs par les entreprises et projection 5 ans
Ceci nest quune partie du projet mais illustre la logique darticulation entre des enjeux, une finalit, des objectifs, des actions et des rsultats attendus. Ces derniers permettant de prfigurer lvaluation.
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Choisir une organisation La gestion du temps Les moyens humains Les moyens financiers Les moyens techniques
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Quels sont les organismes/services impliqus dans le projet ? Quels sont ceux qui dcident ? Mettent en uvre les actions ? les deux ? Qui coordonne le projet ? Y a-t-il un personne pour lanimer ?
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Si le calendrier a t initialement construit de faon trop serr, et sauf chances incontournables, il vaut mieux le revoir pour asseoir le projet plutt que de tenter de le respecter la lettre. La faon dont a t imagin le projet nest quune projection qui doit tre revue en fonction du travail de terrain, du contexte. Des plans de suivi peuvent tre labors pour faciliter cette gestion du temps. Des questions pour y voir plus clair : Le calendrier du projet est-il soumis des contraintes prcises ? (ex. dlais de mise en uvre imposs par un financeur, un vnement, la fin de mandat.) Le projet est-il participatif ? Implique t-il des habitants de plusieurs quartiers ? Dun seul quartier ? Dautres institutions, organismes ? Quelles vont tre les modalits de la participation et la dure ncessaire sa mise en uvre en fonction des participants ? Le calendrier tient-il compte des temps darbitrage, de dcision ? (ex. passage dans des instances de validation politique, technique)
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Les ressources externes (intervenants extrieurs par exemple ou personnes dautres structures travaillant sur le projet) peuvent constituer une dpense supplmentaire ou, suivant le cas, tre valorises comme contribution dune autre structure au projet. Ces dpenses peuvent tre des prestations ou des temps de travail dagent. Des devis ou des demandes de simulation de salaires ralises par la DRH ou le Conseil de gestion alimentent le budget prvisionnel du projet.
Des questions pour y voir plus clair : Quels sont les moyens humains ncessaires pour conduire les actions et plus globalement sur le projet (animation et coordination par exemple) ? Faut-il avoir recours des experts, des intervenants extrieurs diffrents temps du projet ? Quelles sont les ressources humaines disponibles en interne qui pourront tre valorises (mme service ou autres services) ? Quelles sont celles quil faudra mobiliser lexterne ? Ont-elles un cot supplmentaire ? Qui anime et coordonne lquipe projet ?
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La seconde est dordre technique : comment insrer dans le budget annuel de la collectivit des financements extrieurs qui peuvent tre pluriannuels ?
La troisime concerne lorganisation dune veille en matire de recherche de financements : Comment mutualiser cette veille pour co-financer les projets ?
Enfin, la dernire concerne la comptence des agents en matire de recherche de financements : comment dvelopper leurs connaissances et les accompagner dans leurs projets sur ces questions ?
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LA VALIDATION
La validation dun projet intervient diffrentes tapes :
Source :Boisbouvier F., cours Mthodologie de projet action socio-ducative IUP PSSP Master 1 2004-2005
Au sein de la Direction, ltat des lieux des projets a fait apparatre lhtrognit des pratiques en matire de validation des projets. De plus, le groupe de travail, dont la responsable de la proximit, a souhait faire le lien avec la Direction gnrale qui travaille lchelle de la collectivit sur les instances3 et circuits de dcision. Cette partie sera donc complter partir des changes avec la Direction gnrale.
De lmergence du projet la prise de dcision, Panorama de notre organisation - Brest Mtropole Ocane/Ville de Brest - Mars 2010
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Schma de lvaluation
Source : Document de travail E. Le Faucheur Joncour
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Lvaluation des projets est reconnue par le groupe comme dterminante dans un projet. Nanmoins, cest cette dimension qui est la plus difficile mettre en place pour des questions de temps, notamment pour des personnes dont le travail est lanimation dun territoire et donc laction, mais galement pour la technicit que demande ce volet. Pour dpasser ces difficults, une formation spcifique sur ce thme serait pertinente ainsi que la cration dune boite outils Evaluation disposition des professionnels de la Direction.
o Indicateurs :
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Les acteurs Les jeux dacteurs La coordination de projet : Lgitimit et postures professionnelles
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LES ACTEURS
Personne qui participe activement une entreprise, qui joue un rle effectif dans une affaire, dans un vnement ; protagoniste. 4 Un acteur est un ensemble de personnes physiques et/ou morales, organis ou non, disposant ou non de la personnalit morale, et susceptible dagir directement ou indirectement sur les variables dun systme 5
Parmi les acteurs dun projet, on peut distinguer : o Les partenaires politiques : lus de la collectivit, institution (Etat, Europe, Conseil Gnral, Conseil Rgional) o Les partenaires financiers o Publics (Communes, Etat, Europe) o Privs (mcnat) o Les partenaires oprationnels (mise en uvre) o Habitants/usagers/bnficiaires o Associations o Institutions o Entreprises La notion de partenariat induit une coopration entre des acteurs et donc une implication des acteurs qui apportent quelque chose au projet mais en retirent galement un bnfice (social, cognitif). Le partenariat est associ une dure et un esprit dquipe. o Les usagers/publics/bnficiaires Ils peuvent tre impliqus ou non. Partenaires ou non. Au sein de la Direction, de nombreuses personnes ont bnfici dune formation originale dans sa conception, sur la participation des habitants. Des techniques danimation innovantes, ont t mises en uvre par certains professionnels. Elles permettent de fdrer les acteurs, de dvelopper la confiance mutuelle, de favoriser la coopration. Lextension de cette formation dautres professionnels de la Direction et dautres services, aux lus, etc. peut renforcer la comptence de la collectivit en matire de conduite de projets.
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J.C Cohen Analyser les jeux dacteurs dans les dmarches territoriales , article issu de Lanalyse des systmes dacteurs - Diagnostic de territoire Cahier n1 p79 Page
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Anne Killi, Ingeniors, Manager un projet territorial - Les cahiers du dveloppeur co n10 - Aradel Rhne Alpes, Juin 2007, p13
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Ce schma issu du guide de lARADEL7 reprsente bien les facettes du rle de responsable de projet.
Pour faire travailler ensemble ces acteurs, sadapter au mode projet, le coordinateur peut sappuyer sur sa lgitimit. Les sources de la lgitimit Les sources de lgitimit sont plurielles : lgitimit de fait, priori et lgitimit gagne, construite au fil du projet. Sans elles, il est difficile de coordonner un projet : La fonction : Cette lgitimit accorde par la hirarchie pour conduire un projet, cest une dlgation de responsabilit et une autonomie accorde. Par exemple, les chargs de dveloppement des quartiers ont dans leurs prrogatives lanimation de projets. Cest, au dmarrage, une source forte de lgitimit. Le statut hirarchique : dans certains contextes, certaines organisations, le statut hirarchique peut tre un point de blocage fond sur la reprsentation collective du chef de projet. La comptence technique : en matire de gestion de projets, danimation ou dans un champ spcifique (ex. expertise en matire durbanisme, dinformatique).
Anne Killi, Ingeniors, Manager un projet territorial - Les cahiers du dveloppeur co n10 - Aradel Rhne Alpes, Juin 2007.
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Le charisme 8 : cest la capacit dune personne fdrer dautres personnes autour dun projet, les emmener vers linnovation. Derrire cette notion, il peut y avoir des capacits et des comptences telles que lcoute, la communication, la ngociation, la mdiation
La production dune vision globale, de sens : cest une dimension importante qui fait appel lesprit danalyse, de synthse, et relve de la pdagogie. Mettre le sens au cur des changes maintient la dynamique du projet.
Nanmoins, il se peut quune personne ait une lgitimit hirarchique mais pas de lgitimit fonctionnelle. Cela peut ralentir le projet, voire le rendre ingrable. Labsence ou linsuffisance de lgitimit peut conduire des blocages.
Si la lgitimit est un point dappui pour coordonner un projet, il est complt par la construction dune posture professionnelle. Coordonner, piloter un projet : une posture professionnelle construire En matire de conduite de projet, beaucoup de choses peuvent sapprendre : mthodes, utilisation doutils,. Mais souvent, la valeur ajoute du rle de coordinateur de projet rside dans la construction dune posture professionnelle. Occuper sa place : Faire systme Cette place nest pas celle dun expert mais bien celle dun facilitateur qui va oprer les liens entre les diffrents acteurs du projet, sassurer de la cohrence densemble en gardien du sens. Ceci induit une certaine neutralit, du discernement, des capacits danalyse et de synthse.
Charisme : Influence sur les foules d'une personnalit dote d'un prestige et d'un pouvoir de sduction exceptionnels. Larousse - 2011
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Trouver de la distance, prendre de la hauteur Animer et/ou coordonner un projet, cest favoriser linnovation, la crativit, la construction collective dun devenir. Pour ce faire, il faut sefforcer didentifier sa propre vision du monde et celle des autres. Lorsque lon a le nez dans le guidon selon lexpression consacre, lidal est de russir faire un pas de ct pour voir ce qui se joue mais aussi se regarder agir. Lenjeu est dtre dans le jeu et de trouver les moyens dun regard extrieur. Notre vision du monde, ce sont ce que lon nomme en sociologie, les reprsentations sociales : elles sont construites partir de notre histoire personnelle, de nos connaissances et de notre exprience. Faisons lexprience de deux personnes qui lisent un mme livre, ou observent une mme toile : ce quelles en retiendront (souvenir, motion) sera singulier selon ce quelles sont. Lorsque lon travaille sur un projet cest identique : les acteurs, partenaires peuvent avoir des visions de la ralit trs diffrentes voire opposes. Par exemple, ce projet
de quartier o parmi les partenaires se trouvent un oprateur en tlphonie et une association de dfense des consommateurs. Tout les oppose, leurs objectifs (commercial pour lun, social pour lautre), leur relation aux habitantset la situation est conflictuelle. Nanmoins, dans le cadre de ce projet qui vise proposer une offre daccs Internet 1 aux habitants, il faut quils puissent travailler ensemble. Pour trouver des issues, il faut faire preuve dune certaine neutralit, pouvoir expliquer aux uns les reprsentations des autres, organiser le dialogue et trouver lintrt commun qui va permettre au projet de se poursuivre. Ce travail est facilit par la prise de distance.
Se questionner, re-questionner le sens du projet La question apparait comme un rflexe pour comprendre : Les positions des participants et les relations entre eux Labsence de participation de partenaires
Les points de crispation, les dsaccords, les points de blocage. Bref, tous les grains de sable qui peuvent venir perturber le droulement du projet mais aussi et surtout : Garantir le sens du projet : entre le moment o le projet est imagin et le temps de sa concrtisation, le contexte a pu changer. Poser la question du sens, cest se donner les moments dadapter le projet aux changements subis. Cest une forme dvaluation.
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Pour (tenter de) rsoudre ces points de blocage, il faut pouvoir : Les identifier (que se passe t-il ?) les nommer (sagit t-il dun diffrent par rapport au projet ? Y a-t-il des facteurs extrieurs ?...) Les analyser, les expliquer : par exemple, retrouver le point de dpart dun conflit ou dun diffrent. Trouver les leviers pour les rsoudre. Si cela demande une vigilance au dmarrage, se questionner devient vite un rflexe. Nanmoins, il arrive que certaines situations ne soient comprises qu posteriori Position dcoute : Ouverture desprit : notre socit raisonne souvent de faon binaire : les choses sont vraies ou fausses, bonnes ou mauvaises Ce mode de pense cre des rigidits et est surtout une rponse un peu courte la complexit de la ralit. Les choses peuvent alors tre bonnes et mauvaises, vraies et fausses. Communication transparence Les non-dits sont une source majeure de conflits. Ils ont diffrentes origines, une difficult communiquer, la difficult nommer les choses. Expliquer, inciter les partenaires exprimer leurs points de vue permet de la transparence et renforce la confiance mutuelle des partenaires.
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4.
PERSPECTIVES
Avec cette premire brique, le premier objectif du groupe de travail est atteint. Ce travail transversal a demand plus de temps que ce qui avait t imagin au dpart. Ceci sexplique notamment par le fait que ce travail sajoute aux missions ordinaires des agents et que les contraintes calendaires ont t plus fortes du fait du nombre de personnes impliques. Cest aussi une dmarche de co-construction de contenus qui ncessite de se donner le temps de cette mise en partage de valeurs, de reprsentations. Les changes ont fait apparatre des pistes de travail et dactions qui concernent : Lvaluation : Comme indiqu dans le document, cest une partie perue comme plus technique et contraignante mettre en uvre dans laction. Une des difficults est sans doute, et pour bon nombre de trouver un mode dvaluation adapt chaque projet, efficace (les objectifs sont-ils atteints ?) et efficient (quelle valuation pour les petits et grands projets ? Comment ajuster lvaluation la dimension du projet ?). Sur ce point, une des pistes dactions serait dimaginer une formation lvaluation , destination des agents de la Direction et construite partir de quelques projets concrets conduits dans les quartiers brestois. La validation Comme indiqu dans le document, la validation des projets dans la Direction est trs htrogne. Il convient de se rapprocher de la Direction Gnrale qui travaille sur les circuits de la dcision pour aborder cette question. Les outils de la conduite de projet Cest ltape qui suit ce premier travail. Lide est de pouvoir recenser les outils utiliss par les diffrents services de la Direction et de constituer une boite outils au service des porteurs de projets.
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Laccompagnement des animateurs et coordinateurs de projet Que ce soit sur lanimation, la coordination de projets ou sur lappropriation des outils, un support ne suffit pas pour que les personnes puissent tre rassures. Par exemple, on pourrait proposer aux personnes du groupe de travail, sur la base du volontariat, daccompagner des collgues qui en feraient la demande. En complment, la constitution dun groupe dchange de pratiques permettrait aux porteurs de projet, dans une logique dintelligence collective, de pouvoir partager avec dautres leurs difficults, leurs questions et de trouver des solutions, des rponses partir du regard des autres professionnels.
Cet apport peut tre galement prcieux pour lappropriation des outils numriques en ligne et pour le dveloppement des pratiques.
Les questions financires et budgtaires inhrentes au projet Dans un contexte financier restreint, la sollicitation de ressources extrieures peut tre un moyen de concrtiser de nouveaux projet. Pour ce faire, une formation/information la recherche de financement pourrait tre propose aux agents en charge de projet. Cette information/formation devrait aussi permettre de rpondre aux questions souleves dans le document : quel est le cadre thique de la recherche de financement ? Quels accompagnements techniques des agents ? Quelle est la procdure dinsertion de ces financements dans les finances de la collectivit ?
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GLOSSAIRE
Action
Fait, facult dagir, de manifester sa volont en accomplissant quelque chose (par opposition la pense, la rflexion). Ce que lon fait, manifestation concrte de la volont de quelquun, dun groupe. (Petit Larousse). Ce que fait quelquun qui ralise une volont, une intention (synonyme : acte). Opration dun agent quelconque, physique, chimique, mcanique, immatriel. Dictionnaire acadmie franaise
Acteurs
Personne qui participe activement une entreprise, qui joue un rle effectif dans une affaire, dans un vnement ; protagoniste. Larousse 2011 Un acteur est un ensemble de personnes physiques et/ou morales, organis ou non, disposant ou non de la personnalit morale, et susceptible dagir directement ou indirectement sur les variables dun systme Source : J.C Cohen Analyser les jeux dacteurs dans les dmarches territoriales , article issu de Lanalyse des systmes dacteurs - Diagnostic de territoire Cahier n1
Adhsion Ascendant
(logique ascendante)
Qui part de la base vers le sommet. Une logique ascendante pour un projet signifie que l'ide et le contenu du projet est labor par et avec les acteurs de terrain. A contrario, un programme est dans une logique descendante puisque dcid par la hirarchie et mis en pratique par le terrain. Source : cours de JP Boutinet, prise de note Elisabeth Le Faucheur Joncour, Facult de Sciences conomiques de Rennes 1 - 2001
Bilan
Synthse des lments dcrivant objectivement ce qui sest pass et comment cela sest pass. Un bilan ne peut tre contest. Faire un bilan signifie surtout noncer , un moment donn (choisi), des rsultats, quantifiables, prcis. Source : Fabrice Boubouvier cours IUP Un budget est toujours quilibr ! Le budget, c'est une formalisation en chiffre du cot de ralisation du projet et des ressources mobilises pour le raliser. Il est donc constitu de deux parties, les dpenses et les ressources ; ces deux parties doivent tre quilibres, la diffrence entre dpenses et recettes devant tre gale 0. Ex. Le budget prvisionnel indique ce qui est prvu, le ralis est le budget effectif et rel du projet.
Budget
Action, fait de changer, de modifier quelque chose, passage d'un tat un autre. Source Larousse cf. Registres de la participation cf. Registres de la participation Dispositif permettant de mettre en marche, ordre de fournir un service. Cf. p. 23 Dveloppement territorial Le dveloppement est une transformation (sociale, conomique, environnementale) du territoire vers un mieux-tre global, au moyen des dmarches de projet avec valorisation des ressources locales dans une vision long terme. (page 35). Source : Plate-forme des mtiers du dveloppement territorial, janvier 2004 Dveloppement : Page
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique Action de dvelopper, de dployer quelque chose ; son rsultat. Action, fait de dvelopper Action dvoluer, de progresser ; son rsultat. Amlioration qualitative et durable dune conomie et de son fonctionnement. Exposition dtaille dun sujet.
Diagnostic
Une dmarche de production de connaissances intgrant un rassemblement d'informations et leur traitement, le choix d'lments qui permettent : Une apprhension globale d'un territoire, la prsentation d'un tat, La formulation d'un point de vue sur cet tat et sur la dynamique qui caractrise le territoire. (Jugement de valeur)
Une dmarche de production de connaissances contribuant la mobilisation des agents et des acteurs locaux autour de l'mergence et de la confrontation de reprsentations sur un territoire et son devenir. Le diagnostic doit permettre d'identifier les facteurs d'volution et de construire des futurs possibles. C'est un outil d'aide la prise de dcision. Source : Cours DEDPAD Infed Universit Rennes 1 Elisabeth Le Faucheur Joncour
Enjeu
Ce que l'on peut perdre ou gagner dans une entreprise, une comptition, un concours (les enjeux du combat, les enjeux conomiques) Source : www.le-dictionnaire.com Photographie, description d'un objet (territoire, situation...) Action de porter une jugement sur la valeur, le prix.... dictionnaire Larousse Jugement port sur une situation donne. Elle peut tre conteste. L'valuation est subjective. (source doc cours Elodie) valuer une politique ou un programme, c'est dire dans quelle mesure ses objectifs ont t atteints et quel prix; C'est aussi, analyser les raisons pour lesquelles les objectifs ont t atteints, ne l'ont pas t, l'ont t en partie Source : conseil scientifique de l'valuation 1996 Jugement sur les effets de l'action publique les processus de l'action publique Pour attribuer une valeur on compare le rfr (situation d'arrive) au rfrent (ce qui tait prvu). L'valuation accompagne toute pratique. Elle n'intervient pas seulement la fin d'un projet ; mais travers diffrentes valuations ponctuelles, qui sont autant d'valuations intermdiaires, la pratique prend mieux conscience de ce qu'elle fait. L'valuation est cette apprciation de l'cart existant entre la rgle incarne par le projet et les ralisations effectives. L'valuation en tant que contre-rle servira donc de guide pour le projet tout au long de sa ralisation ; elle portera principalement sur l'un ou l'autre des quatre indicateurs suivants :
L'efficacit du projet, c'est dire le rapport entre les objectifs d'action fixs et les rsultats momentanment obtenus ; L'efficience entrevue par la mise en relation entre les ressources utilises, les modalits de leur utilisation et les rsultats produits, selon la technique des cots/avantages. La cohrence indiquant le rapport entre les objectifs fixs et les actions qui en rsultent La pertinence matrialise dans la relation entre la cohrence et l'environnement du projet. (le projet est-il adapt au contexte ?) Source : Anthropologie du projet JP Boutinet - p264
Pour ce faire, un critre n'est pas suffisant, il faut qu'ils soient multiples. Page
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique Ex. Pour mesurer l'efficacit du projet, on peut mesurer l'cart entre le budget prvisionnel (dpenses et recettes attendues) et le budget ralis (dpenses et recettes effectives).
Exprimentation Fait d'exprimenter : 1- prouver par exprience. On ne peut se rendre compte de cela
sans l'avoir expriment. 2- Dans les sciences exprimentales, solliciter la production des faits qu'on veut observer, afin de pouvoir parvenir en assigner la loi, en dterminer les causes, reconnatre la manire dont ces causes agissent. Source Littr
Finalit
Elle indique des intentions, des orientations gnrales sur du trs long terme, voir l'infini. Ex. : Favoriser l'accs pour tous la culture. (Verbe) Source : Cours DEDPAD Infed Universit Rennes 1 Elisabeth Le Faucheur Joncour Outil de mesure simple et faible en rponse un critre (efficacit, efficience) Changer par esprit et dsir de nouveaut. Introduire des nouveauts, des changements. Source Littr en ligne
La lgitimit est la qualit de ce qui est fond en droit, en justice, ou en quit (dfinition du Petit Larousse). La lgitimit repose sur une autorit qui est fonde sur des bases juridiques ou sur des bases thiques ou morales, et permet de recevoir le consentement des membres d'un groupe. (...) Source : petit Larousse illustr Voir aussi : A propos de la lgitimit d'un projet Validation
Mise en uvre
La mise en uvre d'un projet, c'est une gestion constante des carts entre ce qui est projet et ce qui est ralis. La mise en uvre comprend l'inventaire des moyens, la planification, la gestion des carts, l'valuation. Cette phase obit une dominante temporelle. Source : Anthropologie du projet JP. Boutinet p261. Action de motiver, d'allguer les considrations qui servent de motifs avant l'acte et de justification cet acte, a posteriori. Ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action d'un individu vers un but donn, qui dterminent sa conduite et provoquent chez lui un comportement donn ou modifient le schma de son comportement prsent. Source : http://www.cnrtl.fr/definition/Motivation
Motivation
Moyens
Ce qui sert dintermdiaire, ce qui permet de faire quelque chose (Petit Larousse). Il y a trs loin de la vellit la volont, de la volont la rsolution, de la rsolution au choix des moyens, du choix des moyens lapplication. Cardinal de Retz (extrait des ses mmoires). Les moyens peuvent tre compars une graine et la fin un arbre ; et il existe le mme rapport intangible entre les moyens et la fin quentre la graine et larbre. Gandhi, extrait de Indian Home Rule. Globalement, l'objectif dcrit un rsultat attendu. N'est pas un objectif : Un objectif que l'on ne peut pas atteindre, Un objectif que l'on ne peut pas valuer.
Objectifs
Objectifs Gnraux :
Ils traduisent une finalit de projet dans le temps et dans l'espace. La dure de la formulation est le moyen, le long terme. Ce relve du programme. ex. : tablissement d'une politique de cots rduits (dclinaison de la finalit sur la culture). Il s'agit d'un nom et non plus d'un verbe.
Objectifs spcifiques/oprationnels La formulation exprime des actions concrtes, prcises qui montrent les ralisations Page
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La conduite de projet au sein de la direction de la proximit : guide mthodologique prcisent mettre en uvre Lorsque l'objectif a fait l'objet d'une description du rsultat, l'valuation en est grandement facilite (rsultat mesurable).
Source : Cours DEDPAD Infed Universit Rennes 1 Elisabeth Le Faucheur Joncour
Partenariat
Coopration dacteurs institutionnels qui sentendent pour conduire ensemb le un projet, chacun ayant une place lgitime au regard des autres (se connatre, se reconnatre). Dans un partenariat, chacun apport une comptence et y retire une plus value . Un partenariat implique une certaine dure et un esprit dquipe. cf. Registres de la participation p.18 Permet de donner une direction, de dcider et de valider les tapes du projet. Il est souvent confi un acteur mais peut tre ralis par un groupe. (Dictionnaire : action de diriger (aller vers)) Action de planifier (Organiser selon un plan et des mthodes dtermines); Larousse Le mot projet provient du mot latin projectum de projicere, jeter quelque chose vers lavant dont le prfixe pro signifie qui prcde dans le temps (par analogie avec le grec ) et le radical jacere signifie jeter . Ainsi, le mot projet voulait initialement dire Quelque chose qui vient avant que le reste soit fait . Dans le contexte de la conduite de projets territoriaux : Ensemble des tapes, des procdures, des dcisions et des ralisations ou action de chacun, qui permettent des acteurs de passer dune situation initiale, connue, une nouvelle situation modifie, souhaite, imagine. Cette nouvelle situation constitue plutt une amlioration par rapport la situation initiale. Au sein de la Direction de la proximit, le projet revt un caractre participatif (cf. registres de la participation- p.18) et est ascendant (logique de dveloppement local o le territoire ne subit pas une planification de lEtat mais construit partir des forces vives de son territoire, son devenir. Moyens dont on dispose, possibilits dactions (petit Larousse 1993). Ressource (gestion de projets) : ressources conomiques utilises dans la planification des tches (Wikipdia). Moyens dexistence, daction. Ce quoffre le milieu naturel et qui est susceptible dtre exploit (Mediadico). Consquence des actions.
Ressources
Rsultat Territoire
Etendue de terre quoffre un tat, une province, une ville, une juridiction. Notion importante en gographie humaine et politique. Espace gographique qualifi par une appartenance juridique. Quelque soit sa nature, le territoire im plique lexistence de frontires, de limites. Fait de rendre valide : (sens figur) : qui a les conditions requises par les lois pour produire son effet. (Littr) Acte dchange mutuel entre une personne ou un groupe qui offre son temps, son travail, son nergie au bnfice dun projet dintrt gnral et dune collectivit daccueil qui offre aux volontaires un terrain dapprentissage, dexprimentation et de construction personnelle. Souhait personnel.
Validation Volontariat
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BIBLIOGRAPHIE
Bernoux P., Amblard H., Herreros G., Livian Y.F., Les nouvelles approches sociologiques des organisations , Seuil, 2005. Bernoux P. La sociologie des organisations , Points, 6e dition revue et corrige (5 fvrier 2009) Brest Mtropole Ocane/Ville de Brest - De lmergence du projet la prise de dcision, Panorama de notre organisation - Mars 2010 (document interne) Boisbouvier F., cours Mthodologie de projet action socio educative IUP PSSP Master 1 2004-2005 Boutinet J.P. Anthropologie du projet - PUF 432 p. 2008 (1re dition 1990) Cohen J.C. Analyser les jeux dacteurs dans les dmarches territoriales , article issu de Lanalyse des systmes dacteurs Diagnostic de territoire Cahier n1 Certu (Centre dEtudes sur les rseaux, les transports, lurbanisme et les constructions publiques) Cornu JM, la coopration, Nouvelles approches, tlcharger : http://www.cornu.eu.org/texts/cooperation Crozier M, Friedberg E., Lacteur et le systme . Les contraintes de laction collective , Paris, Le Seuil, 1981. Premire parution en 1977, dans la collection "Sociologie politique" Institut Atlantique dAmnagement des Territoires Guide mthodologique du travail en commun - Avril 2005 Killi, A. Ingeniors, Manager un projet territorial - Les cahiers du dveloppeur co n10 - Aradel Rhne Alpes, Juin 2007
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ANNEXE
Etat des lieux des projets de la Direction : le questionnaire Direction de la proximit - Groupe de travail conduite de projets
Lentre du projet est-elle ? : Thmatique (ex TIC ou Prvention lchelle de la ville) et/ou Territoriale (ex. Quartier, ville)
Autre: ___________
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Qui sont mes partenaires ? o Est-ce que jai des partenaires pour mener le projet ? Non Oui o Si, oui ce sont des partenaires ? Internes Au service A la Direction A la collectivit (Ville) Aux deux collectivits (Ville et BMO
Externes : Si jai des partenaires externes, de qui sagit-il (associations, institutions, habitants) ? _________________________________________________________________ Qui, en interne de la collectivit, a valid le projet : o o o o ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
Quels sont les financements mobiliss ? Pas besoin de financement (pas de dpenses en dehors des temps de travail) Financement de la collectivit, Demande de financements extrieurs
Observations/Remarques :
Vos coordonnes : Prnom Nom (de la personne ayant complt le questionnaire): __________________________________________________ Numro de tel : ___________________________
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