Administrao n. 96, vol. XXV, 2012-2.

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Estudo sobre estabelecimento do pessoal na administrao pblica da RAEM, com base na experincia japonesa.
Pang Xin Xin*

Desde os anos 50 que a optimizao do estabelecimento do pessoal no governo tem sido um ponto chave na reforma da administrao pblica entre os vrios governos dos diferentes pases. Durante o processo de reforma da gesto pblica, vrias instituies governamentais precisam de controlar o crescimento acentuado deste estebelecimento, precisam de reduzir os custos com o pessoal e melhorar o desempenho do trabalho de forma ecaz e produtiva. Assim, a reforma da administrao pblica torna-se um dos mais importantes instrumentos das reformas governamentais. O sistema da administrao pblica, tambm chamado de burocrata, um sistema pessoal, que gere o pessoal que tem autoridade administrativa e implementa cientica e legalmente tarefas ociais no governo atravs de leis e regulamentos articulados. A administrao pblica no Japo um dos melhores sistemas da sia ou at mesmo do mundo. Diversos pases e regies tm aprendido e evoludo com o caso japons. Actualmente, o governo da RAEM tem em curso a reforma e a gesto dos quadros da Administrao Pblica. Um dos pontos importantes a implementao do sistema central de recrutamento e melhoria do plano de pessoal e da colocao de quadros, com o propsito de garantir que a oferta corresponde s necessidades de desenvolvimento do governo da RAEM e melhorar ainda a qualidade do trabalho e ecincia dos servios pblicos. Este ensaio visa explorar uma estratgia para o dimensionamento e gesto do sistema da administrao pblica que se encaixa em Macau num ambiente poltico, econmico e social nico, a m de lidar com os desaos encontrados pelo governo da RAEM no processo de reforma administrativa, com base na anlise do caminho para o desenvolvimento da RAEM e com o avanado sistema da administrao pblica do Japo. Devido a limitaes de espao, este ensaio concentra-se principalmente na medida da avaliao e colocao da administrao pblica.
* Candidado de doudor de Departamento de Administrao Pblica e Governamental pela Faculdade de Cincias Sociais e Humanas da Universidade de Macau

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I. Reviso e situao actual do estabelecimento do pessoal da administrao pblica em Macau

Desde a transferncia de soberania, em 1999, o governo da RAEM tem dado muita ateno ao processo da reforma da funo pblica. Tambm conduziu, especialmente, o processo da reforma, no sistema de gesto da administrao pblica a m de lidar com as rpidas mudanas e desaos da liberalizao do jogo. De acordo com o modelo Servir o Povo do incio da transio, a promulgao de A execuo e o Acompanhamento do Programa da Reforma da Administrao Pblica em 2007 e o Recrutamento, seleco e formao para efeitos de acesso dos trabalhadores dos servios pblicos em 2011, o governo de Macau destacouse muito no estudo do sistema do servio pblico. Assim, dever haver estudos bastante abrangentes sobre a gesto do servio pblico e de coordenao para o desenvolvimento da reforma dos quadros da administrao pblica na RAEM. Antes da transio, o sistema de administrao pblica de Macau foi copiado do Portugus. Isto porque a lngua ocial em Macau era o Portugus, durante muito tempo. No entanto, os chineses que sabiam falar Portugus eram insucientes. Assim, em 1980 a maioria dos funcionrios da administrao eram Portugueses (apenas alguns cargos de nvel inferior eram oferecidas ao povo chins), devido limitao da lngua. De acordo com as estatsticas do SAFP, havia apenas uma pessoa chinesa entre os 96 Chefes de Diviso, em 1992; 104 Chefes de Departamento e 53 secretarias eram todos Portugueses. Por outras palavras, havia apenas 76 pessoas nascidas em Macau (a maioria deles macaenses) e apenas uma pessoa nascida na China entre os 288 funcionrios que estavam acima do nvel mdio de categorias. Conduziu a um enorme descontentamento entre os funcionrios locais. Assim, os Portugueses aceitaram a integrao do servio pblico na Declarao Conjunta Sino-Portuguesa, em 1987. Em 1992, o governo de Macau alterou o estatuto do pessoal recrutado no exterior para exercer funes nos servios pblicos o qual foi promulgado em 1989. A verso revista limitou o nmero do pessoal recrutado no exterior e reduziu o recrutamento de pessoal no exterior. Em Fev de 1993, o governador de Macau, Vasco Joaquim Rocha Vieira publicou A estruturao dos servios pblicos, a qual ordenou que se reduzisse o recrutamento de pessoal no exterior e fossem atrados os talentos locais para trabalhar nos departamentos da administrao de forma sistemtica

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e com o propsito de fazer avanar a integrao dos funcionrios pblicos de Macau. O actual sistema da administrao pblica de Macau foi instituido em meados dos anos 70. O seu contedo foi promulgado de acordo com o Estatuto do Funcionalismo Ultramarino. Em 1984, foi iniciada em Macau a reforma estrutural da administrao pblica e promulgadas trs leis importantes (Bases Gerais das Carreiras comuns da Administrao Pblica de Macau, Estatuto do Pessoal dependente do Servio de Administrao e Funo Pblica e Pessoal de Direco e Chea dos Servios Pblicos da Administrao do Territrio), que criaram as bases do sistema da administrao pblica. Em 9 de Maio de 1988, o governo Portugus revogou o Estatuto do Funcionalismo Ultramarino e, ao mesmo tempo, adoptou o Estatuto disciplinar dos Funcionrios e Agentes da Administrao Pblica de Macau. Naquela poca, Macau obteve finalmente o seu prprio sistema de administrao pblica. De agosto a dezembro de 1989, o governo de Macau promulgou o Estatuto do pessoal recrutado no exterior para exercer funes nos servios pblicos de Macau, o Estatuto do pessoal de direco e chea dos servios da administrtrao pblica de Macau, o Regime Geral e especial das carreiras da administrao pblica de Macau e o Estatuto dos Trabalhadores da Administrao Pblica de Macau. A introduo destes diplomas no sistema da administrao pblica de Macau permitiu grandes melhorias e impulsionou a sua modernizao e desenvolvimento, em grande medida. Alm disso, os diplomas no s reforaram as restries sobre a contratao de pessoal externo, como tambm passaram a regular de forma clara a substituio dos funcionrios, as condies de compensao aps afastamento, as carreiras de regime especial, o regime geral das carreiras, o recrutamento, a promoo e o regime disciplinar da administrao Pblica. Devido s caractersticas polticas especiais de Macau e de acordo com os regulamentos actuais de Macau para a administrao pblica, a classicao dos funcionrios pblicos complexa. O pessoal da administrao pblica basicamente classicado em trs categorias. A primeira relativa aos funcionrios O provimento por nomeao denitiva ou em comisso de servio confere a qualidade de funcionrio. A segunda classicao relativa aos agentes O provimento por nomeao provisria ou em regime de contrato alm do quadro confere a qualidade de agente. A terceira classicao refere-se ao pessoal assalariado, que outro tipo de classificao de pessoal no atribuda s duas primeiras categorias. So

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pessoas que trabalham igualmente nos rgos da administrao pblica. Para uma classicao detalhada pode consultar-se a tabela 1.

Tabela 1. Evoluo do nmero de efectivos fase relao jurdica do vnculo1

Relao Jurdica do vnculo Anos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2)

Nomeao

Denitiva 8498 8825 8808 8800 8737 8960 9199 9193 9151 9480 Provisria Com Lugar no Quadro 535 734 223 707 247 685 366 642 502 689 608 649 431 634 675 651 1015 707 804 710

Comisso de Servio Sem Lugar no Quadro Contrato Alm do Quadro Contrato de Assalariamento Assalariamento do Quadro Aposentados em Exercicio de Funes Regime de Substitutio (Cheas) Comisso Eventual de Servio Contrato Individual de Trabalho

137

121

141

149

172

188

201

207

245

280

2516 2552 2775 2936 3258 3688 4169 4890 5773 6639

4155 4231 4159 4218 4284 4261 4425 4513 4666 4687

Assalariamento

608

571

540

506

463

437

403

360

326

266

(3)

27

20

18

10

25

24

21

17

20

(3) (3) (4)

73 0 (4)

84 0 (4)

104 2 (4)

101 2 (4)

108 2 (4)

109 2 (4)

108 3 (4)

5 59 (4)

3 68 1907

Fonte Recursos Humanos da Administrao Pglica da RAEM 2010, SAFP, 2011.6

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Relao Jurdica do vnculo Outros(4) Total

Anos 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (2) 150 38 37 37 32 32 32 32 32 31

17333 17368 17496 17778 18250 18958 19629 20653 21996 24895

(1) No esto includos os contratados em regime de tarefa, de prestao de servios e os por contratos individuals de trabalho. (2) No inclui os trabalhadores com contratos em regime de tarefa, nem os em prestao de servio. (3) Includo em Outros (4) Inclui Cheas em Regime de Substituio e designaes ao abrigo de legislao especial ( em 2002 inclui apenas estas ltimas)

Antes da transio, devido complexa classicao e enorme estrutura orgnica, a dimenso da Administrao Pblica de Macau tem vindo a aumentar rapidamente. Referindo-se Tabela 2, o nmero de funcionrios pblicos de Macau aumentou de 5.685 para 17.533 de 1982-2001, o que corresponde ao triplo. No entanto, a populao total aumentou apenas 67%, de 261.713 para 436.686. Alm disso, de 1982 a 1997, a relao entre funcionrios pblicos e populao total aumentou em duas vezes, 1:46 - 01:24. Ao mesmo tempo, a despesa pblica sofreu um aumento de 12 vezes, passando de 0,74 mil milhes de patacas para 93,9 mil milhes de patacas. O PIB cresceu, apenas, seis vezes, aumentando de 7,16 mil milhes para 55,89 mil milhes de patacas. No entanto, devido ao rpido desenvolvimento econmico depois da transio, a dimenso do servio pblico no enorme mas relativamente ao nmero de funcionrios pblicos est a aumentar. Aps a liberalizao da indstria do jogo, a indstria do jogo de Macau teve mudanas radicais. Em seguida, a economia de Macau tem registado um crescimento persistente e rpida que impulsionar o desenvolvimento de programas sociais. A liberalizao no s beneciou a indstria de jogos, mas tambm impulsionou o desenvolvimento da indstria do turismo. Com base nas estatsticas, o nmero de chegadas de turistas em Macau aumentou 1,34 vezes no prazo de cinco anos a partir de 11,5308 milhes em 2002-26.993.000 em 2007. O nmero, declinou em 2008 devido restrio de visitantes e o tsunami nanceiro, tambm chegou a 22.907.700. Com o aumento contnuo do nmero de turistas, a taxa de ocupao hoteleira tambm aumentou bastante e tem mantido acima

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de 70% desde 2004. Com a liberalizao, a taxa de desemprego diminuiu ano a ano de 6,3% em 2002 para 3% em 20082. Actualmente, a indstria de jogos tem sido a indstria que absorve o maior nmero de populao activa. Em 2004, o nmero da populao que estavam trabalhar na indstria de jogos era 22900. Este nmero aumentou quase duas vezes para 66.600 em 2008. Portanto, em comparao com o rpido desenvolvimento da indstria do turismo, o nmero de funcionrios pblicos aumentou apenas 1,44 vezes a partir de 17.333 em 2001-24895 em 2010. Este aumento no foi uma expanso rpida, mas foi dentro de uma gama racional. Com efeito, a expanso da dimenso do estabelecimento pessoal traz muitas problemas sociais. No entanto, buscando controlar o tamanho cegamente faria o governo no pode atender a necessidade do desenvolvimento social. Em outras palavras, os problemas sociais pode ser desencadeada se o nmero de funcionrios for insuciente. Assim, a forma de expandir o estabelecimento de pessoal um problema complicado. Actualmente, o estabelecimento de pessoal do governo de Macau, dividida em duas partes, certicadas funcionrios e pessoal contratado. Esta classicao bom para controlar o estabelecimento de pessoal em uma rao e gama exvel. O nmero de funcionrios pblicos certicados devem ser controlados rigorosamente e deve ser aumentada gradualmente, mas no rapidamente. O nmero de pessoal contratado deve ser ajustada de forma exvel de acordo com vrias necessidades sociais para lidar com o imprevisvel perspectiva da indstria do jogo.

Tabela 2. A estimativa da dimenso do Governo de Macau nos ltimos 20 anos (pessoa, cem milhes,%)
Ano 1982 1983 Populao 261713 276911 Nmero de trabalho N/A N/A Nmero de funcionrios pblicos 5685 6285 GDP 71.6 85.7 Despesa Pblica 7.4 9.5

http://www.dsec.gov.mo/default.aspx - Governo da RAE de Macau Direco dos Servios de Estatstica e Censos,

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Ano 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Populao 288774 290633 301480 312207 319786 330410 339510 363782 377983 389984 403570 415030 415172 419117 425190 429632 431506 436686

Nmero de trabalho N/A N/A N/A N/A N/A 162892 165341 176434 169182 171452 172969 180348 193838 195847 196549 196118 195288 202800

Nmero de funcionrios pblicos 7039 8433 9027 10064 11499 13125 14664 15371 15111 15679 16415 16872 17006 17589 17037 17239 17412 17533

GDP 106.5 109.5 124.7 160.3 187.2 220.6 261.8 303.3 395.2 451.9 501.1 553.3 552.9 558.9 519.0 490.2 497.4 498.0

Despesa Pblica 11.5 24.0 20.6 23.9 25.9 34.5 44.6 60.4 74.5 82.8 85.3 102.8 88.1 99.8 106.5 98.1 87.6 93.9

Como a administrao portuguesa estabeleceu um governo independente baseado num sistema burocrtico moderno, a sua dimenso ainda importante para Macau que recebe mais de 30 milhes de visitantes por ano. No entanto, a administrao Portuguesa no explicou claramente as estratgias de gesto para a administrao pblica. Aps a transferncia de soberania, a RAEM realizou o prncipio estratgico de consolidao das bases. Este princpio desempenhou um importante papel na estabilizao da RAEM no perodo que sucedeu transio; no entanto, este princpio tambm no explica claramente os fundamentos da dimenso da administrao pblica e da relao entre dimenso e ecincia na resposta ao descontentamento e dvidas do pblico. Embora seja difcil de lidar com este problema histrico, urgente fazer algumas indagaes. Assim, este ensaio ir analisar o sistema da administrao pblica do Japo, com

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o propsito de poder vir a melhorar o sistema da administrao pblica de Macau .

II. A pesquisa sobre o estabelecimento de pessoal no governo japons

O funcionalismo pblico do Japo considerado como um sistema de alta eficincia comparativamente com outros pases do mundo. Os funcionrios pblicos japoneses so reconhecidos como a fora fundamental para criar o milagre japons. Esse tipo de qualidade e ecincia no um produto prprio, mas um resultado cientco e razovel do seu sistema de funcionalismo pblico. O sistema de funcionalismo pblico do Japo ser introduzido principalmente de acordo com quatro aspectos, incluindo a pesquisa da sua dimenso, sistema de recrutamento, avaliao e transferncia de quadros.

1. A investigao da dimenso do funcionalismo pblico do Japo

De acordo com os dados estatsticos da Autoridade Nacional de Pessoal do Japo de 2010, o nmero total de funcionrios pblicos japoneses era de aproximadamente 3.495.000 pessoas, divididas em funcionrios pblicos nacionais (cerca de 640.000 pessoas, ocupam 18,3%) e funcionrio pblicos regionais (cerca de 2.855.000 pessoas, ocupam 81,7%). Em 1946 entraram em vigor a Constituio do Japo e a Lei da Administrao Pblica Japonesa. O funcionrio pblico no Japo assumiu a responsabilidade de servir o pas sob a gide de um sistema legal. As categorias dos funcionrios pblicos podem distinguir-se pela natureza dos seus deveres: departamentos responsveis pelos assuntos gerais e departamentos dedicados a questes polticas de grande relevncia. Alm disso, de acordo com a Lei da Administrao Pblica Japonesa e a Lei da Administrao Pblica Regional, os funcionrios pblicos tambm podem ser divididos em nacionais e regionais. A categoria de funcionrios pblicos nacionais inclui: Ministros (primeiro-ministro, Assuntos Nacionais), Directores (Gabinete de Secretaria, etc), vice Secretrios Administrativos e Secretrios Administrativos, Embaixadores, Directoroes de Pessoal e Procurador Distrital, Inspector, Funcionrios Judiciais e pessoal de segurana. categoria de funcionrios regionais, pertencem todos aqueles que no foram acima mencionais, incluindo principalmente os das grandes

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cidades, autarquias, governadores, conselheiros do poder local e membros e conselheiros de outras comunidades locais. Do ponto de vista do sistema eleitoral, os funcionrios pblicos nacionais so nomeados pela identidade do legislador ou no-legislador. A posio de primeiro-ministro Secretrios Administrativos normalmente tida em conta pelo legislador. Sob o mesmo ponto de vista relativo ao sistema eleitoral, os funcionrios pblicos regionais podem ser divididos em eleitos ou no eleitos. Embora a categoria do sistema de funcionalismo pblico do Japo seja relativamente complicada, a sua dimenso controlada de forma eciente e contnua. Isso ocorre porque o sistema jurdico de gesto dos funcionrios pblicos relativamente bem organizado. Tanto o poder central como o poder regional possuem Regulamentos de Candidatura semelhantes. Estes conjuntos de leis e regras tem restringido de forma eciente o excesso e a expanso no sustentvel dos funcionrios pblicos. Alm disso, h caractersticas distintas na gesto da dimenso do funcionalismo pblico do Japo, o que d certa garantia de limitao do nmero de funcionrios pblicos, incluindo:

1) Departamentos especficos para gerir a distribuio das quotas de pessoal.

Existem departamentos especcos em todos os nveis da organizao pblica para gerir o contingente de pessoal que pretende para o planeamento, o reajustamento monitorizado na avaliao. A m de optimizar a gesto e a distribuio dos recursos humanos, o governo deveria em primeiro lugar trabalhar para fora do contingente de pessoal dos rgos de nvel primrio da administrao central e seus rgos subordinados. Aps consulta dos pareceres dos rgos primrios, atravs do Conselho de Administrao, os departamentos podero personalizar a sua quota de pessoal sob a limitao do montante mximo. A distribuio dos recursos humanos dos rgos secundrios e dos seus rgos subordinados processada pelos rgos principais.

2) Enfatizar a melhoria da eficcia do capital humano.

Deve partir da iniciativa poltica. Tendo em conta a limitao da sua dimenso, os servios pblicos podero ajustar a sua quantidade de quadros de uma forma exvel e de acordo com as necessidades do momento.

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Alm disso, uma avaliao regular pode vir a ser introduzida como forma mais adequada de alocar o pessoal, tornando-se assim numa referncia de gesto de pessoal para os superiores. Assim que o contingente exceder os limites, h um mecanismo de exame para reviso.

3) Linhas de orientao unificadas e padronizao

Aps anlise e implementao prtica, os departamentos estabelecem linhas de orientao e padres de actuao. Cada nvel de rgos deveria ter que regular a sua distribuio de pessoal e recrutamento de acordo com essas normas. A unicao dos padres ser benca para a superviso horizontal durante a implementao daquelas medidas, tornando-as mais justas na sua avaliao.

2. Anlise e avaliao dos funcionrios pblicos

A anlise e a avaliao dos funcionrios pblicos diz respeito aos departamentos e rgos de investigao permitindo uma avaliao de acordo com determinadas normas e programas e so tomadas como referncia para determinar a recompensa, a advertncia, a formao, a cessao, a regulao de funes, a hierarquia e a remunerao . A avaliao de desempenho dos funcionrios pblicos, por um lado, benca para melhorar a ecincia e a qualidade da administrao. Por outro lado, pode ser uma base de referncia para o recrutamento, promoo e compensao dos funcionrios. No entanto, os resultados da avaliao podem estar de acordo com os critrios de dimenso e do nmero de funcionrios pblicos. O governo japons reconheceu a importncia da avaliao do funcionrio pblico. Em 1952, a Autoridade Nacional de Pessoal promulgou as regras de reviso do pessoal, o que tornou o contedo da avaliao mais detalhado. De acordo com as regras da Autoridade Nacional de Pessoal e as exigncias da posio, deveriam ser tidas em conta no apenas a avaliao de funes e o contedo das funes, mas tambm a avaliao da personalidade do funcionrio pblico, a capacidade, a adaptabilidade e outras avaliaes integradas. Alm disso, os mtodos de avaliao so mais diversicados, porque os funcionrios japoneses podem aceder s regras de auto-avaliao, auto-declarao e prtica de avaliao de liderana ao mesmo tempo. O mtodo de avaliao mais importante no Japo a avaliao de desempenho padro, o mtodo de escala xa, a avaliao do desempenho, a gesto por objectivos e a avaliao de desempenho 360.

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Portanto, a avaliao do funcionrio pblico fundamental com base nas avaliaes quantitativas e qualitativas da funo, para quanticar os objectivos reais e para denir uma proporo razovel de acordo com a importncia. Alm disso, o contedo de avaliao deve ser combinada com os diferentes deveres, a m de elevar a qualidade da avaliao. Assim, o seu contedo torna-se uma medida til por ser parte de uma verdadeira e universal condio. Os mtodos de avaliao no Japo so exveis e diversicados. Usam a tecnologia moderna, a m de reduzir a tendncia por factores subjectivos, factores psicolgicos, a partir dos quais se poder melhorar a qualidade da avaliao dos funcionrios pblicos.

3. A alocao do pessoal na Administrao Pblica japonesa

No Japo no permitido a um funcionrio permanecer no desempenho das mesmas funes ao longo de toda a sua vida. Isto estende-se tanto aos funcionrios nacionais como aos regionais. A categoria e o tipo de funes devem ser alteradas com regularidade. A este tipo de mobilizao chamado mudana de pessoal. As razes da mobilizao so, em primeiro lugar, o funcionrio pblico poder elevar a qualidade do seu servio atravs da aprendizagem de diferentes conhecimentos e atravs do desempenho de diferentes funes que lhe aumentaro ainda mais as suas habilitaes; em segundo lugar, a rotatividade dos funcionrios poder evitar que estes sejam susceptveis corrupo e assegurar a sua probidade. Eventualmente, a rotatividade pode permitir ao funcionrio conhecer diferentes realidades e tipos de funes e ainda conhecer as diferentes condies de trabalho em todo o pas, o que poder ainda prevenir comportamentos e sentimentos pessoais pessimistas. Actualmente h departamentos que propem a rotao dos seus funcionrios pblicos, mas os prprios funcionrios pblicos tentam muitas vezes ser promovidos propondo rotaes. A promoo de um funcionrio pblico no Japo regulada de forma estrita e uma das regras mais importantes a exigncia de experincia de trabalho em vrios cargos. Assim, os funcionrios pblicos esto muito abertos a esta rotatividade sem problemas de sentimentos pessoais. O governo colocou os seus funcionrios num sistema de gesto de pessoal como alocao avaliao remunerao realocao . um processo de promoo, despromoo, transferncia e avaliao. H rotaes regulares de pessoal de Abril a Julho. A maioria das categorias so alteradas em cada trs anos. Apenas

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em alguns casos especiais so alteradas em cada cinco ou sete anos. Alm disso, se um funcionrio pblico tem diculdades de se adaptar s novas funes, pode vir a ser recolocado aps a sua permisso e a permisso dos seus superiores. Portanto, o sistema de alocao do pessoal no Japo tem tornado o sistema do funcionrio pblico mais exvel e de base humanitria.

III. Utilizao das experincias de estabelecimento de funcionrio pblico implementadas no Japo como referncia para o governo da RAEM.
Depois de analisado o desenvolvimento do funcionalismo pblico japons, h muitos exemplos que podero servir de referncia e de aprendizagem para a RAEM. Macau no tem um sistema de recrutamento de fucionrios pblicos centralizado. Embora tenha sido institudo em 2011, os seus trabalhos de implementao ainda esto numa fase preliminar, sentindo-se ainda a falta de um mecanismo de gesto de recursos humanos unicado. H ainda muitos problemas no resolvidos, como perder o control pessoal da gesto dos recursos humanos. Cada departamento est acostumado a definir a sua prpria estrutura e funcionamento, de acordo com as suas prprias necessidades. No que concerne ao recrutamento de novos quadros, os aludidos departamentos tambm acabam por agir de acordo com as suas prprias necessidades. Embora a variao do nmero de prossionais precise de observar um determinado procedimento legal, o recrutamento de pessoal contratado no est claramente denido. O aumento ou a diminuio dos quadros no se encontra limitado; por conseguinte, o nmero total de funcionrios pblicos aumentou rapidamente. Por outro lado, devido falta de uma estrutura centralizada de gesto de recursos humanos, a mobilizao dos funcionrios pblicos de Macau em diferentes nveis no usual. Dados recentemente revelados manifestaram que a taxa de mobilizao efectiva dos departamentos dos servios pblicos de Macau ainda muito reduzida. Segundo as estatsticas do Relatrio de gesto de recursos humanos na administrao pblica de Macau de 2010, o nmero de funcionrios mobilizados entre os vrios sectores da Administrao de 166, 35,4% do nmero total. Entre estes, o nmero de transferncias de 1, sendo 19 resultantes da requisio e acreditao. Mais, h 146 funcionrios transferidos de outras diferen-

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tes formas. Cerca de 88% da mobilizao de quadros deve-se regular cessao de funes, ao trabalho noutros departamento por via de nomeao, s transferncias para outros deparmentos, devido extino de um rgo pblico. 11,4% deve-se requisio e acreditao por outros departamentos e 0,6% deve-se transferncia propriamente dita. Alm disso, o nmero de mobilizaes de pessoal contratado de 303, 64,6% do nmero total. Isto porque esses trabalhadores assinaram contrato com outros departamentos, (Para detalhes, ver tabela 3, 4)

Tabela 3. 2001-2010 A evoluo das entradas e sadas dos funcionrios pblicos e sua mobilizao entre departamentos.
ndice de rotatividade dos funcionrios Entradas Sadas Ano 2001 535 414 2002 (1) 418 349 2421 2003 (1) 511 376 169 2004 (1) 630 348 157 2005 (1) 883 411 267 2006 (1) 1092 384 506 2007 (1) 1131 460 317 2008 (1) 1484 460 473 2009 (1) 1798 455 309 2010 (2) 1666 649 469

Mobilizao entre 1373 departamentos

Nota: (1) No inclui funcionrios contratados alm quadro ou em regime de avena.

Tabela 4. Distribuio das transferncias entre departamentos

Modo Total 1 19 Certicados Transferncia Requisio Outros
(1)

Contratados Total 166 Transferncia Outros (2) (3) 0 303 Total 303

146

Nota: (1) Inclui a cessao da relao laboral, trabalho noutros departamentos enquanto transferncia para outros departamentos. (2) Transferncia para outros departamentos atravs de concurso ou atravs de outros mecanismos legais. (3) Outorga de contratos com outros departamentos.

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A rgidez da mobilizao do pessoal contribui para a insatisfao e para o excesso da carga de trabalho dos funcionrios pblicos. Os limitados recursos humanos no podem obter resultados ecientes. Esta situao levar falta de competitividade entre o pessoal e, portanto, afectar a ecincia da gesto do servio pblico em Macau. Assim, se pudermos aprender com as experincias do sistema do funcionalismo pblico do Japo, o funcionalismo pblico aumentar de forma racional e adequada a sua capacidade de gesto e tambm aumentar a abilidade e a eccia do sistema de recrutamento central. Eis alguns conselhos:

1. Fortalecer a dimenso e as funes da autoridade competente para a gesto de pessoal

A gesto da dimenso do funcionalismo pblico foi recentemente introduzida em Macau. Apesar das limitaes ao nmero de funcionrios pblicos, a denio das categorias, formas de recrutamento, forma de emprego e padres de avaliao foram j estabelecidos em Macau, mas no h integrao sistemtica de tais questes e os chefes dos departamentos em questo no dedicaram a suciente ateno a este facto. No entanto, o nvel e a capacidade da autoridade competente, especialmente dos que a exercem no campo da gesto do pessoal, essencial, pois afectam directamente a abiliade e a eccia do recrutamento central. Alm disso, no importa quo boas so as experincias dos outros pases ou regies; o que importa apenas que possam ser usadas como referncia para Macau. Temos ento que escolher as mais teis e relevantes e aplic-las com base nas condies locais, no valendo simplesmente copi-las na ntegra. Assim, fortalecer a capacidade de gesto da autoridade competente na contratao de pessoal a nica maneira de melhorar o sistema de gesto da funo pblica de Macau.

2. Assegurar a razoabilidade da dimenso da equipa

Ao definir o contingente de funcionrios, precisamos de agir de acordo com certas circunstncias e de acordo com as necessidades do momento. No devemos car limitados proporo e negligenciar as necessidades da realidade daquele momento. Na Regio Administrativa Espe-

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cial de Macau, a reforma administrativa ainda no terminou e o sistema central de recrutamento j foi iniciado. H muitos departamentos que ainda se encontram num fase crescente de transio, integrao,revogao e expanso. no perodo exploratrio que se xar o nmero necessrio para corresponder s necessidades das operaes dirias e s necessidades da sociedade. Assim, na congurao da dimenso do nmero de quadros necessrios, especialmente na fase inicial, necessrio dar ao departamento maior exibilidade. Por exemplo, os novos departamentos precisam de se basear na expectativa da actividade esperada, para dimensionar o oramento da equipa. Uma vez que ainda existem incertezas, poderemos ter uma pequena extenso de autonomia. Os rgos integrados precisam de se basear na histria e no desenvolvimento para denir o nmero de quadros necessrios e para dar uma explicao razovel, mesmo sendo simplicada.Os departamentos governamentais devem trabalhar em prol dos seus cidados.

3. Atravs da avaliao regular, explorar o irracional da gesto de recursos humanos.

A avaliao dos funcionrios pblicos efectuada por um conjunto padronizado de elementos escritos que analisam a relao oferta procura entre os departamentos de recursos humanos. O seu objectivo fazer com que a distribuio do pessoal da organizao seja adequada s estratgias de desenvolvimento organizacional e aos objectivos estabelecidos para o futuro. Assim, urgente a avaliao dos funcionrios pblicos da Regio Administrativa Especial de Macau para a sua melhor gesto. Como organizar uma justa,honrada e altamente eciente equipa de avaliao? Como denir a forma e os seus mtodos de avaliao? Como analisar o resultado da avaliao feita? Os problemas acima so particularmente importantes. Foi dito anteriormente que Macau tem um ambiente poltico, econmico e social especial. Para compreender a medida do mtodo de avaliao, precisamos de trabalhar de forma crescente e gradualmente explorar o mtodo de avaliao que se encaixe na Regio Administrativa Especial de Macau. Para a realidade da Regio Administrativa Especial de Macau sobre como estabelecer uma equipa de avaliao, existem dois mtodos de referncia. 1) aprendizagem contnua e formao prossional. Aqui, aprendizagem e formao aplicam-se no s internamente, mas tambm ao sistema do servio perifrico civil doutros pases ou regies que se de-

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senvolveram de forma mais madura que em Macau. Baseiam-se na necessidade prtica e nas condies limitadas de Macau para reunir uma equipa de avaliao enraizada em Macau. 2) Retirar todo o proveito do poder das organizaes sociais e dos grupos acadmicos. Embora os recursos e as condies sejam limitados em Macau, poderemos mobiliz-las adequadamente e tirar proveito das organizaes sociais e grupos acadmicos existentes. Muitas organizaes sociais e associaes de Macau tem uma rica experincia de participao poltica e tm diversos estudos aprofundados acerca do desenvolvimento da Administrao Pblica de Macau.

4. Executar activamente os resultados da investigao sobre a transferncia de pessoal

Com base na anlise do texto anterior, a transferncia de pessoal em Macau no frequente. Ao contrrio, muitos funcionrios empreededores podem desempenhar as mesmas funes at se aposentarem. Isto no s funcionar como um viveiro para os ociosos e descontrados funcionrios pblicos, mas tambm como forma de dissipar a iniciativa dos funcionrios pblicos activos e empreendedores. Regulares mudanas padronizadas de pessoal podem ser significativas e importantes para a gesto da administrao pblica. Primeiro que tudo, mudanas regulares de pessoal podero permitir que os funcionrios pblicos ampliem os seus horizontes e melhorem as suas qualicaes. Devido ao exerccio de vrias funes e s rotaes dos postos de trabalho, os funcionrios pblicos podem alargar os seus horizontes, enriquecer os seus conhecimentos e habilitaes prossionais e reforar as suas capacidades de trabalho, a m de superar os maus hbitos conservadores e complacentes. Em segundo lugar, as mudanas regulares de pessoal podero evitar a deteriorao das relaes pessoais. Trabalhando num ambiente com o mesmo grupo de pessoas por um longo perodo de tempo, acarretar inevitavelmente algumas contradies e atritos. Isso poder conduzir deteriorao das relaes interpessoais e, portanto, afectar as normais condies de trabalho. Atravs de mudanas regulares de pessoal, as relaes mais complexas sero simplicadas, os atritos e os conitos sero reduzidos. Finalmente, as mudanas regulares de pessoal podem evitar a ocorrncia do monoplio do poder e da corrupo em algumas posies especiais, assim como contribuir para o estabelecimento de um servio pblico salutar.

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IV. Concluso
Em suma, embora a criao de pessoal no governo japons est maduro, ele precisa ser reformado e melhorado. Tem um monte de coisas para o Governo da RAEM aprender e imitar. No entanto, considerando o ambiente nico poltico, econmico e social, o Governo da RAEM deve formular um sistema que adequado para o estabelecimento de pessoal reectindo as necessidades dos vrios departamentos e da necessidade dos cidados de Macau. Alm disso, comparando ambos os locais, a gesto dos funcionrios pblicos certicados mais rigorosa. O actual sistema em Macau, incluindo a gesto rigorosa dos certicados aos funcionrios pblicos e de gesto exvel do pessoal contratado mais adequado para a realidade da sociedade de Macau. No devemos limitar-nos na considerao de ambos aumentando ou diminuindo o nmero de funcionrios pblicos, quando estamos lidando com o problema de criao pessoal. Devemos avaliar as necessidades de toda a sociedade e considerar as diversas opinies. Em seguida, um racional e adequado estabelecimento de pessoal pode ser formulado de forma ecaz. Na verdade, a forma mais ecaz para motivar o governo a reformar de forma contnua, para aumentar a ecincia da administrao pblica, para explicar a questo do pblico razovel, e para cumprir as demandas sociais, a m de promover o desenvolvimento economico sustentado e estavel em Macau.