32

CAPITULO 3
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

3.1 Generalidades
Para el sistema de direccin de la empresa las funciones de planificacin y control
representan su verdadero contenido cientfico y prctico, son el medio de
planteamiento de objetivos y la medida de la eficacia de dicho sistema. La
planificacin proporciona un marco de referencia a la toma de decisiones y resulta el
proceso de conexin entre estrategias empresariales y las estrategias de operaciones
(misin, competencia, distintiva, objetivos y polticas) de la empresa, y por lo tanto
representa el estudio y la fijacin de objetivos de la empresa tanto a largo como a
corto plazo, y referentes al sistema total como a cada uno de los subsistemas
empresariales, en este proceso resulta una va para aprovechar fortalezas y eliminar
las debilidades de nuestro sistema, a la vez de conocer y utilizar las oportunidades
amenaza del entorno. La planificacin es conveniente en s misma incluso si se
fracasa en la consecucin de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un
mejor conocimiento de la empresa sus posibilidades, entorno y medios. Planificar
obliga a una disciplinade estudios e investigacin que genera un conocimiento que
como todo saber es conveniente es si mismo y contribuye a los resultados de la
empresa.


3.1.1 Concepto
11

La planificacin de la produccin consiste en definir el volumen y el momento de
fabricacin de los productos, estableciendo un equilibrio entre la produccin y la
capacidad a los distintos niveles en busca de la competitividad deseada. Para ello se
requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos niveles
jerrquicos de la organizacin.

La planificacin es la funcin que procura definir a su vez la estructura de la
organizacin mas adecuadas segn las estrategias formuladas, los objetivos
planteados y el nivel de cambio del entorno socio econmico.

11
www.monografias.com
33
3.1.2 Fases de la planificacin y control de la produccin
12

La cantidad, el tiempo, la calidad y el precio caracterizan al sistema productivo,
cuyo cerebro lo constituyen la planificacin y el control de, la produccin. En
dicho sistema existen tres fases:

Preplanificacin
Incluyen un anlisis de datos y un esquema de la poltica bsica de planificacin,
basado en los informes de ventas, los estudios de mercado y el proyecto y
desarrollo del producto. En cuanto a los aspectos mas amplios de la planificacin,
esta fase se relaciona con los problemas de la poltica de equipo (y su reposicin),
nuevos procesos y materiales, distribucin de instalaciones y flujo de trabajo. Es
la responsable de la planificacin y control de la produccin, incluye tambin la
obtencin de datos sobre las 4M, es decir materiales, mtodos, maquinaria y
mano de obra, especialmente con relacin a sus disponibilidad, alcance funcional
y capacidad.

Planificacin
Una vez especificada la tarea a cumplir se emprende para empezar un anlisis
completo de las citadas 4M, a fin de seleccionar los materiales apropiados, los
mejores mtodos e instalaciones que supongan una realizacin optima del
trabajo previsto. A este anlisis le sigue el de las rutas, el de la evaluacin y el de
la programacin. Cuanto mas detallada, realista y precisa sea la planificacin
tanto mejor se ajustara la produccin a los programas y por consiguiente mayor
ser la rentabilidad de la empresa.

Hay dos aspectos en la planificacin que resultan interesantes:
1. A corto plazo, relativo a los planes de produccin inmediatos.
2. A largo plazo, en el que se consideran y conforman los planes para un futuro ms
remoto.
Las funciones de mayor importancia son las que tratan de la normalizacin y
simplificacin de productos, materiales y mtodos.

Control
Esta etapa se lleva a cabo mediante el lanzamiento, seguimiento, verificacin y
evaluacin. El control de existencias de los sobrantes de produccin, el anlisis
del trabajo empleado en el proceso y el control de transporte son eslabones
fundamentales de esta etapa.
Las funciones de control juegan un papel fundamental para proporcionar las
principales fuentes de informacin retroactiva, para asegurar de este modo la
adopcin de las pertinentes medidas correctivas. Los sistemas de comunicacin
efectivos son un requisito previo fundamental para un control eficaz y de ah su
significacin para la planificacin y el control de la produccin.







12
Ing. PALACIOS Cesar, Control de produccin, p. 2 - 4
34
3.1.3 Tipos de produccin

Produccin bajo pedido
Consiste en la fabricacin de productos para satisfacer las exigencias de los pedidos
especiales, las cantidades son reducidas generalmente se tratan de un pieza o varias
piezas.
Se puede define tres tipos de produccin bajo pedido, segn la frecuencia de la
fabricacin:
Un reducido numero de piezas que solo se produce una vez.
Un reducido numero de piezas que se producen de forman intermitente y cuando
se presenta la necesidad.
Un reducido numero de piezas que se producen peridicamente, segn un tem
solo de tiempo dado.

Produccin por lotes o partidas
Consiste en la fabricacin de un numero de artculos idnticos, ya sea para satisfacer
un pedido especifico o para cubrir una demanda continua, al finalizar la produccin
de una remeza la fabrica y el equipo quedan disponibles para fabricar otro productos
similares.
Se puede definir tres tipos de produccin por lotes:
Un lote que se produce una sola vez
Un lote que se produce repetidamente segn intervalos irregulares cuando se
presenta la necesidad.
Un lote que se produce peridicamente a intervalos dados para satisfacer una
demanda constante.

Produccin continua
Las industrias de proceso continuo son de fabricacin especializada con equipos a
pleno rendimiento de artculos idnticos. Generalmente la produccin continua
implica grandes cantidades de productos as como de una demanda elevada. En este
tipo de produccin debe obtenerse el mximo de ventajas de la repeticin de las
operaciones de fabricacin, con la preparacin de medios auxiliares tales como
herramientas especiales, plantillas, instrumentos de verificacin, etc.
35
Podemos definir dos clases de produccin continua:
Produccin en serie, se fabrica gran cantidad de productos idnticos pero
prescindiendo de la cantidad de las mquinas y de su utilizacin el equipo productivo
no necesita ser proyectado para este producto exclusivamente; tanto la planta como
el equipo tienen la flexibilidad para elaborar otros artculos que comparten los
mismos procesos productivos.

Produccin en cadena; la planta, el equipo y su distribucin se han proyectado
previamente para la fabricacin del producto especifico. La flexibilidad en la
seleccin de productos a elaborar se reduce a pequeas modificaciones en la
distribucin o en el proyecto de nuevos modelos.


3.2 Pronostico de ventas
Para la elaboracin del cuadro resumen en unidades de las ventas la informacin fue
suministrada por la fbrica Punto Ingles.





















36
Cuadro N 7
Chompa en V Chompa Abierta Capa Poncho Abrigo Conjunto
Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades
Enero 03 3 3 14 17 22 11
Febrero 3 3 13 16 21 10
Marzo 4 4 17 20 27 13
Abril 4 4 18 20 28 11
Mayo 4 4 16 19 29 13
J unio 14 12 13 17 21 10
J ulio 36 30 13 16 19 11
Agosto 50 40 15 20 20 16
Septiembre 90 75 17 25 27 18
Octubre 100 85 29 36 55 33
Noviembre 39 29 17 19 28 16
Diciembre 31 23 31 34 48 40
Enero 04 4 3 15 18 24 12
Febrero 3 3 12 14 19 9
Marzo 3 3 15 17 23 11
Abril 4 3 17 19 25 10
Mayo 3 3 13 15 23 11
J unio 16 13 15 19 23 11
J ulio 61 51 22 27 32 19
Agosto 95 76 28 38 38 30
Septiembre 34 28 7 9 10 7
Octubre 32 27 9 12 18 11
Noviembre 22 16 10 11 16 9
Diciembre 17 13 17 19 26 22
Enero 05 5 5 21 25 33 16
Febrero 4 4 16 19 26 12
Marzo 6 5 25 29 39 18
Abril 7 6 32 36 49 19
Mayo 4 4 17 21 32 14
J unio 14 12 13 17 21 10
J ulio 28 23 10 12 14 9
Agosto 203 163 60 82 82 64
Septiembre 59 49 11 16 18 12
Octubre 66 56 19 24 36 22
Noviembre 50 37 22 24 36 21
Diciembre 19 14 19 21 29 25
Enero 06 4 4 19 23 30 14
Febrero 6 6 28 34 45 21
Marzo 5 5 21 25 34 16
Abril 3 3 14 16 22 8
Mayo 4 4 17 20 31 14
J unio 20 17 18 24 29 14
Cuadro resumen en unidades de las ventas
Productos


Fuente: Fbrica Punto Ingles, Cuadro resumen en unidades de las ventas, 2003 2006

Con la informacin recopilada se procedi a analizar que tipo de tendencia tenia la
produccin, obteniendo como resultado una produccin cclica, y evidencindose
claramente que no es una tendencia lineal ya que el coeficiente de correlacin es
37
menor al 0.8. La produccin tiene una tendencia claramente definida ya que depende
de la temporada para que la produccin aumente o disminuya por ejemplo: la entrada
a clases demanda una produccin alta en la elaboracin de chompas para uniformes.
A continuacin se presenta las tendencias para la chompa abierta y el abrigo.

Grfico N 1
Chompa Abierta
y =0,0977x +20,947
R2 =0,0015
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
0 12 24 36 48

Fuente: Fbrica Punto Ingles, Grfico Chompa Abierta, 2003 2006

Grfico N 2
Abrigo
y =0,2219x +24,468
R2 =0,0461
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
0 12 24 36 48

Fuente: Fbrica Punto Ingles, Grfico Abrigo, 2003 - 2006
Los grficos de las tendencias estn respaldados en el anexo 4

En el siguiente cuadro se preceder a calcular la proyeccin de la produccin de los
productos de forma mensual (M1 - M12: Enero - Diciembre) utilizando el mtodo del
promedio movible.
38
Cuadro N 8
Ao Meses Ventas
1 3
2 3
3,50
3 4 3,63 1,10
3,75
4 4 4,88 0,82
6,00
5 4 9,25 0,43
12,50
6 12 17,00 0,71
21,50
7 30 30,38 0,99
39,25
8 40 48,38 0,83
57,50
9 75 57,38 1,31
57,25
10 85 55,13 1,54
53,00
11 29 44,00 0,66
35,00
12 23 24,75 0,93
14,50
1 3 11,25 0,27
8,00
2 3 5,50 0,55
3,00
3 3 3,00 1,00
3,00
4 3 4,25 0,71
5,50
5 3 11,50 0,26
17,50
6 13 26,63 0,49
35,75
7 51 38,88 1,31
42,00
8 76 43,75 1,74
45,50
9 28 41,13 0,68
36,75
10 27 28,88 0,94
21,00
11 16 18,13 0,88
15,25
12 13 12,38 1,05
9,50
1 5 8,13 0,62
6,75
2 4 5,88 0,68
5,00
3 5 4,88 1,03
4,75
4 6 5,75 1,04
6,75
5 4 9,00 0,44
11,25
6 12 30,88 0,39
50,50
7 23 56,13 0,41
61,75
8 163 67,25 2,42
72,75
9 49 74,50 0,66
76,25
10 56 57,63 0,97
39,00
11 37 33,38 1,11
27,75
12 14 21,50 0,65
15,25
1 4 11,25 0,36
7,25
2 6 5,88 1,02
4,50
3 5 4,50 1,11
4,50
4 3 5,88 0,51
7,25
5 4
6 17
Promedio Movible Chompa Abierta
Periodo movible
4 etapas
Periodo movible
centrado
ndice de
temporada
4
1
2
3

39
Mensual Ao M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

ndice de
temporada
1 * * 1,10 0,82 0,43 0,71 0,99 0,83 1,31 1,54 0,66 0,93

2 0,27 0,55 1,00 0,71 0,26 0,49 1,31 1,74 0,68 0,94 0,88 1,05

3 0,62 0,68 1,03 1,04 0,44 0,39 0,41 2,42 0,66 0,97 1,11 0,65

4 0,36 1,02 1,11 0,51 * *


Total 1,24 2,25 4,24 3,08 1,14 1,58 2,71 4,99 2,65 3,45 2,65 2,63

ndice promedio 0,41 0,75 1,06 0,77 0,38 0,53 0,90 1,66 0,88 1,15 0,88 0,88


ndice ajustado 0,85


ndice ajustado 0,48 0,88 1,24 0,90 0,44 0,62 1,06 1,95 1,03 1,35 1,03 1,03

UPM 11,25 5,88 4,50 5,88 9,00 30,88 56,13 67,25 74,50 57,63 33,38 21,50

Pronostico 5,43 5,15 5,58 5,29 3,99 19,06 59,30 130,82 76,87 77,51 34,50 22,06

Subtotal 6 6 6 6 4 20 60 131 77 78 35 23
Total 452

Fuente: Los autores, Promedio movible, 2006

La produccin de Chompas en V para el ao 2006 es de 452 unidades al ao.











40
Cuadro N 9
Ao Meses Ventas
1 22
2 21
24,50
3 27 25,38 1,06
26,25
4 28 26,25 1,07
26,25
5 29 25,25 1,15
24,25
6 21 23,25 0,90
22,25
7 19 22,00 0,86
21,75
8 20 26,00 0,77
30,25
9 27 31,38 0,86
32,50
10 55 36,00 1,53
39,50
11 28 39,13 0,72
38,75
12 48 34,25 1,40
29,75
1 24 29,13 0,82
28,50
2 19 25,63 0,74
22,75
3 23 22,63 1,02
22,50
4 25 23,00 1,09
23,50
5 23 24,63 0,93
25,75
6 23 27,38 0,84
29,00
7 32 27,38 1,17
25,75
8 38 25,13 1,51
24,50
9 10 22,50 0,44
20,50
10 18 19,00 0,95
17,50
11 16 20,38 0,79
23,25
12 26 24,25 1,07
25,25
1 33 28,13 1,17
31,00
2 26 33,88 0,77
36,75
3 39 36,63 1,06
36,50
4 49 35,88 1,37
35,25
5 32 32,13 1,00
29,00
6 21 33,13 0,63
37,25
7 14 35,50 0,39
33,75
8 82 35,63 2,30
37,50
9 18 40,25 0,45
43,00
10 36 36,38 0,99
29,75
11 36 31,25 1,15
32,75
12 29 33,88 0,86
35,00
1 30 34,75 0,86
34,50
2 45 33,63 1,34
32,75
3 34 32,88 1,03
33,00
4 22 31,00 0,71
29,00
5 31
6 29
2
3
4
1
Promedio Movible Abrigo
Periodo movible
4 etapas
Periodo movible
centrado
ndice de
temporada

41
Mensual Ao M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12

ndice de temporada
1 * * 1,06 1,07 1,15 0,90 0,86 0,77 0,86 1,53 0,72 1,40

2 0,82 0,74 1,02 1,09 0,93 0,84 1,17 1,51 0,44 0,95 0,79 1,07

3 1,17 0,77 1,06 1,37 1,00 0,63 0,39 2,30 0,45 0,99 1,15 0,86

4 0,86 1,34 1,03 0,71 * *


Total 2,86 2,85 4,18 4,23 3,08 2,38 2,43 4,58 1,75 3,46 2,65 3,33

ndice promedio 0,95 0,95 1,04 1,06 1,03 0,79 0,81 1,53 0,58 1,15 0,88 1,11


ndice ajustado 0,99


ndice ajustado 0,96 0,96 1,05 1,07 1,04 0,80 0,82 1,54 0,59 1,17 0,89 1,12

UPM 34,75 33,63 32,88 31,00 32,13 33,13 35,50 35,63 40,25 36,38 31,25 33,88

Pronostico 33,43 32,20 34,66 33,07 33,26 26,49 28,98 54,92 23,72 42,39 27,88 37,93

Subtotal 34 33 35 34 34 27 29 55 24 43 28 38
Total 414

Fuente: Los autores, Promedio movible, 2006

La produccin de Abrigos para el ao 2006 es de 414 unidades al ao
Los promedios movibles de los productos restantes estn respaldados en el anexo 5

Cuadro N 10
Cuadro resumen en unidades totales al ao de las ventas

Aos Chompa en V Chompa Abierta Capa Poncho Abrigo Conjunto
Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades Unidades

2003 378 312 213 259 345 202
2004 294 239 180 218 277 162
2005 465 378 265 326 415 242
2006 466 376 272 335 416 242
2007 510 409 298 369 451 262
2008 553 442 324 402 486 282
2009 597 475 350 436 521 302
2010 640 508 376 469 556 322
2011 684 541 402 503 591 342

Fuente: Los autores, Cuadro resumen en unidades totales al ao de las ventas, 2006
42
Para el clculo del cuadro resumen en unidades totales al ao de las ventas
utilizamos solo los tres primeros aos (2003 2005) y para los aos restantes hasta el
ao 2011 utilizamos la regresin lineal debido a que se requiere el volumen total de
la produccin anual y no de manera mensual, solo proyectamos cinco aos debido a
que las tendencias de consumo de los productos podran variar drsticamente, por lo
que la distribucin de planta que se sugiere se tendra que reacomodar a las nuevas
exigencias del mercado.


3.2.1 Etapas para realizar una previsin de ventas
Para realizar la previsin de ventas consideramos los siguientes pasos:
Recopilar la informacin de las unidades vendidas proporcionadas por la fbrica.
Analizar que tendencia tiene la informacin recopilada en el anterior punto.
Utilizar graficas para poder visualizar la tendencia.
Determinar el pronstico de ventas a utilizar.
Realizar los clculos correspondientes para proyectar a n aos.


3.2.2 Tipos de pronsticos
13


Mtodos cualitativos de pronstico

Consejo de comit ejecutivo
Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organizacin
forman un comit responsable de desarrollar un pronstico de ventas, el comit
puede utilizar informacin proveniente de todos los mbitos de la organizacin y
puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios segn se requiera.
Este tipo de pronostico tiene tendencia a ser un pronostico negociado, que por lo
tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido
preparados por una persona este procedimiento es el mtodo de pronstico mas
comn.

Mtodo de delfos
Este mtodo se utiliza para lograr un consenso dentro de un comit, en este
mtodo los ejecutivos responden annimamente a una serie de preguntas en
sesiones sucesivas, cada respuesta se retroalimenta en cada sesin a todos los
participantes y entonces el proceso se repite. Pudiera requerirse hasta seis
sesiones antes de alcanzar consenso sobre el pronstico, este mtodo puede dar

13
Narasimhan, Seetharama. Planeacin de la produccin y control de inventarios. Mxico. 1996,
p. 62 - 63
43
como resultado pronsticos en los que la mayora de los participantes estn
finalmente de acuerdo a pesar de su desacuerdo inicial.

Encuesta a la fuerza de ventas
Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a
partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas, estas estimaciones se
combinan a fin de elaborar una estimacin de las ventas en todas las regiones.
Para asegurar estimaciones realistas los gerentes deben entonces transformar esta
estimacin en un pronstico de ventas. Se trata un mtodo de pronstico popular
en aquella empresa que tiene un bien sistema de comunicacin y vendedores que
atienden directamente a los clientes.

Encuestas a clientes
Las estimaciones de las ventas futuras se obtiene directamente de los clientes a
quienes se encuestan individualmente para determinar los volmenes de
productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se
prepara un pronstico de ventas combinando las respuestas individuales de los
clientes. Este mtodo puede ser el preferido en empresas con relativamente pocos
clientes como los proveedores de la industria automotriz y los contratistas para
las fuerzas armadas.

Analoga histrica
Este mtodo liga la estimacin de las ventas futuras de un producto con el
conocimiento de las ventas de un producto similar. A la estimacin de las ventas
de un producto se aplica el conocimiento de las ventas de un producto similar
durante varias etapas de su ciclo de vida. Este mtodo puede ser particularmente
til en el pronstico de ventas de productos nuevos.

Investigacin de mercado
En las encuestas de mercado la base para comprobar las hiptesis sobre los
mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefnicas o las
entrevistas de campo. En las pruebas de mercado los productos mercadeados en
regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera
estadstica a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general estos
mtodos son los preferidos para productos a nuevos o para los ya existentes que
se planean introducir en nuevos segmentos del mercado.

Mtodos cuantitativos de pronstico

Regresin lineal
Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadrados para identificar la
relacin entre una variable dependiente y una o ms variables independientes,
presentes en un conjunto de operaciones. Este mtodo se utiliza en los
pronsticos a largo plazo, pero si se tiene cuidado al seleccionar la cantidad de
periodos incluidos en los datos histricos y este conjunto de datos se proyecta
solo unos cuantos periodos en el futuro, la regresin tambin puede utilizarse
apropiadamente en pronsticos a corto plazo. La regresin supone una casi
normalidad lo que quiere decir que los valores observados de la variable
dependiente se supone estarn distribuidos normalmente a ambos lados de su
44
media y el error estndar del pronostico es constante conforme nos movamos a lo
largo de la lnea de tendencia.

Promedios mviles
Modelo de pronstico del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica
las ventas para el siguiente periodo. En este modelo el promedio aritmtico de las
ventas reales para un determinado nmero de los periodos pasados ms recientes
es el pronstico para el siguiente periodo.

Promedio mvil ponderado
Modelo parecido al modelo de promedio mvil, excepto que el pronstico para el
siguiente periodo es un promedio ponderado de las ventas pasadas en lugar del
promedio aritmtico.

Suavizacin exponencial
Modelo tambin de pronstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica
las ventas para el siguiente periodo. En este mtodo las ventas pronosticadas para
el ltimo periodo se modifican utilizando la informacin correspondiente al error
de pronstico del ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo
periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

Suavizacin exponencial con tendencia
El modelo anteriormente descrito pero modificado para tomar en consideracin
datos con un patrn de tendencia, estos patrones pueden estar presentes en datos
a mediano plazo. Tambin se conoce como suavizacin exponencial doble ya que
se suavizan tanto la estimacin del promedio como la estimacin de la tendencia
utilizando dos constantes de suavizacin.


3.2.3 Modelo de pronsticos
La tendencia de las unidades vendidas de la fbrica Punto Ingles determino que el
pronstico a utilizarse es el periodo movible ya que la produccin se realiza por
temporadas y en los grficos se puede observar una produccin por ciclos. Para las
producciones cclicas se utiliza este modelo de pronstico.


3.3 Planeacin de la produccin
Con los datos obtenidos anteriormente procederemos a planear la produccin, lo cual
nos permitir optimizar la utilizacin de las mquinas que se necesita para fabricar
los productos que se estn analizando en esta tesina.


45
En el siguiente cuadro se presenta la proyeccin mensual de unidades para el ao
2006

Cuadro N 11
Cuadro Resumen de proyeccin en unidades 2006

Producto M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

Chompa en V 6 6 6 6 5 24 73 166 95 93 48 30 558

Chompa Abierta 6 6 6 6 4 20 60 131 77 78 35 23 452

Capa 22 20 22 22 19 17 21 41 16 23 18 25 266

Poncho 26 25 26 25 22 23 26 57 23 29 19 28 329

Abrigo 34 33 35 34 34 27 29 55 24 43 28 38 414

Conjunto 16 15 17 13 15 14 19 46 17 27 16 32 247

Fuente: Los autores, Cuadro resumen en unidades, 2006


3.3.1 Planeamiento y ordenamiento de la produccin
Considerando las proyecciones de las unidades que se producir para el ao 2006
procederemos a calcular el nmero de mquinas para este periodo utilizando la
siguiente formula:

N mquinas = Tiempo disponible * #unidades
Tiempo requerido

Cuando se desarrollo el estudio de tiempos los autores consideramos analizar las dos
tallas (pequea y grande) porque no se puede utilizar un solo tiempo para diferentes
medidas de los productos. Podemos observar en el siguiente cuadro el nmero de
mquinas que se requieren para el ao 2006.







46
Cuadro N 12

Fuente: Los autores, Calculo N de mquinas, 2006

La fbrica para el ao 2006 requiere del siguiente nmero de mquinas:
Mquina elctrica (ME) = 2
Mquina manual (MM) = 1
Cortadora elctrica (CE) = 1
Mquina de coser overlock (MCO) = 1
Mquina remalladota (R) = 1
Mquina de coser recta (MCR) = 1
Plancha a vapor (PV) = 1
N ME = 0,885 TS
1,189 TL
2,074 Total
N MM = 0,179 TS
0,212 TL
0,391 Total
N CE = 0,030 TS
0,037 TL
0,066 Total
N MCO = 0,112 TS
0,136 TL
0,248 Total
N R = 0,249 TS
0,300 TL
0,549 Total
N MCR = 0,180 TS
0,180 TL
0,360 Total
N PV = 0,033 TS
0,033 TL
0,065 Total
N de mquinas para el ao 2006
47
3.3.2 Planeacin de la produccin
Ahora se procede a calcular el nmero de mquinas para el ao 2011

Cuadro N 13

Cuadro Resumen de proyeccin en unidades 2011

Producto 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Chompa en V 378 294 465 466 510 553 597 640 684

Chompa Abierta 312 239 378 376 409 442 475 508 541

Capa 213 180 265 272 298 324 350 376 402

Poncho 259 259 326 335 369 402 436 469 503

Abrigo 345 277 415 416 451 486 521 556 591

Conjunto 202 162 242 242 262 282 302 322 342

Fuente: Los autores, Cuadro resumen de proyeccin, 2006

El clculo para el nmero de mquinas del ao 2011 se procedi de igual manera que
en el ao 2006

N mquinas = Tiempo disponible * #unidades
Tiempo requerido















48
Cuadro N 14

Fuente: Los autores, Calculo N de mquinas, 2011

La fbrica para el ao 2011 requerir del siguiente nmero de mquinas para
satisfacer la produccin proyectada:
Mquina elctrica (ME) = 3
Mquina manual (MM) = 1
Cortadora elctrica (CE) = 1
Mquina de coser overlock (MCO) = 1
Mquina remalladota (R) = 1
Mquina de coser recta (MCR) = 1
Plancha a vapor (PV) = 1
N ME = 1,182 TS
1,590 TL
2,771 Total
N MM = 0,247 TS
0,245 TL
0,492 Total
N CE = 0,041 TS
0,049 TL
0,090 Total
N MCO = 0,153 TS
0,184 TL
0,336 Total
N R = 0,334 TS
0,403 TL
0,736 Total
N MCR = 0,251 TS
0,251 TL
0,503 Total
N M PV = 0,044 TS
0,044 TL
0,089 Total
N de mquinas para el ao 2011
49
3.3.3 Matriz master de la produccin
La matriz master de la produccin ser realizada para el ao 2006, el propsito de
elaborara esta matriz es distribuir la produccin a lo largo de los meses, ya que en
algunos de estos meses la fbrica requiere mas horas de las que dispone para elaborar
sus productos.

En primer lugar debemos establecer un cuadro para el tiempo en horas para la
mquina elctrica y otro cuadro para las mquinas restantes.
Para determinar el tiempo en horas utilizamos la siguiente formula:



La razn de sumar la talla pequea y grande es que no se puede considerar iguales a
ellas, cada talla tiene una diferente medida y por consiguiente los tiempos son
diferentes.

Del cuadro tiempo requerido (horas) obtenemos el tiempo requerido (TR) de cada
uno de los meses del ao tanto para la mquina elctrica y las mquinas restantes.

Para el clculo del tiempo disponible se consideran los das laborables de cada mes
presentados a continuacin en el siguiente cuadro. Y considerando que la jornada
laboral es de 8 horas al da.

TD =Total das laborables * 8
TD =251 * 8 =2008







(T. estndar * N de unidades) + (T. estndar * N de unidades)
3600
(TS) (TL)
50
Cuadro N 15
Meses Dias
Enero 22
Febrero 20
Marzo 22
Abril 20
Mayo 21
Junio 22
Julio 21
Agosto 22
Septiembre 20
Octubre 21
Noviembre 20
Diciembre 20
Total 251
Dias laborables

Fuente: Los autores, 2006

El nmero de trabajadores que requiere la fbrica para manipular la maquinaria es
igual a:

N de trabajadores =Total Horas Requeridas / Total de das laborables

N de trabajadores para la mquina elctrica 3469.99 / 2008 =1.72
Se requiere 2 trabajadores

N de trabajadores MM, CE, MCO, MCR, R, PV 2808.90 / 2008 =1.39
Se requiere 2 trabajadores







51
Cuadro N 16

Fuente: Los autores, Cuadro tiempo requerido, 2006
52
Posteriormente procedemos a distribuir las unidades en los meses dependiendo de los
requerimientos de la fbrica y considerando el tiempo requerido (TR), el tiempo
disponible (TD) y el nmero de trabajadores.
Cuadro N 17

Fuente: Los autores, Matriz master de la produccin, 2006
53
Cuadro N 18
Cuadro resumen de la matriz master mquina de tejer elctrica



Fuente: Los autores; 2006

















Mes HE
Enero 0
Febrero 0
Marzo 0
Abril 0
Mayo 0
J unio 0
J ulio 0
Agosto 0
Septiembre 0
Octubre 0
Noviembre 0
Diciembre 0 269,57
Total
336
254,41
352
336
320
336,56
336
254,41
269,57
162,42
155,62
275,93
320 320
336
336,56
336
352
320
336
162,42
HD
275,93
155,62
54

Cuadro N 19


Fuente: Los autores, Matriz master de la produccin, 2006
55

Cuadro N 20
Cuadro resumen de la matriz master de las mquinas MM, CE, MCO, MCR, R, PV



Fuente: Los autores, 2006

Una vez realizada la distribucin de la produccin los propietarios de la fbrica ya
cuentan con un plan de produccin claro y consistente, que les permitir planificar la
produccin de los ciclos de los productos de mayor demanda.








Mes HE
Enero 0
Febrero 0
Marzo 0
Abril 0
Mayo 0
J unio 0
J ulio 0
Agosto 0
Septiembre 0
Octubre 0
Noviembre 0
Diciembre 0 232,67 232,67

196,02 196,02

277,74 277,74

336,00 336,00

352,00 352,00

300,06 300,06

263,43 263,43

145,51 145,51

161,54 161,54

151,95 151,95

151,34 151,34

HD Total
156,41 156,41