Porter (1985) afirma ca performanta pe termen lung a firmei o constituie existenta unui avantaj competitiv durabil.

Exista doua tipuri de avantaj competitiv: dominarea prin costuri si diferentierea pe toate segmentele domeniului de activitate strategica sau focalizarea pe un segment de piata. Semnificatia oricarei slabiciuni sau atuuri ale firmei se evalueaza in concordanta cu strategia de cost redus sau de diferentiere fata de concurenta. Comportamentul strategic al firmei are la baza abilitatea de a utiliza factorii determinanti de mediu extern competitional mai bine decat concurenta. Astfel, un potential concurent care doreste sa intre pe o piata trebuie sa indeplineasca doua cerinte fundamentale : a. Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau diferentiere b. Sa foloseasca fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la timp, adica sa aleaga atat momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa intarzie intrarea unui alt potential concurent. Acest comportament strategic se potriveste mediilor statice si limiteaza aplicabilitatea conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale pietei. Pentru companiile dinamice care opereaza in medii de afaceri extrem de competitive apare necesitatea adoptarii unui comportament strategic diferit bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt,1989). Odata cu scurtarea ciclului de viata a produselor, cu schimbari rapide in dinamica comportamentului consumatorilor, companiile se angajeaza in jocuri strategice cu concurenta intensa pentru cucerirea pietei. Astfel ele se concentreaza pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui nou produs stiind ca se obtine succesul numai daca apar pe piata primele cu produsul respectiv. Liberman si Montgomey (1988) sustin ca pionierii au avut succes pentru ca au profitat de un complex de situatii concurentiale specifice, care nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc nici lor ca model, nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Acele conditii favorabile primilor intrati pe o piata care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietateasupra marcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele existente pe piata respectiva, cum ar fi : sisteme de distributie, facilitati operationale, parteneri locali; controlulasupra resurselor cheie cum ar fi detinerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil, lanturi de aprovizionare si desfacere proprii sau la cost avantajos. Cand aceste avantaje nu mai sunt prezente, comportamentul strategic trebuie adaptat si teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discutie. Pe de o parte, primii intrati trebuie sa faca fata schimbarii mediului concurential, schimbarii comportamentului de consum, dinamicii mediului institutional, fara a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit, care multe dintre ele devin chiar piedica; dimensiunea mare a firmei, parteneriate neadecvate in aval si in amonte, nivelul tehnologic perimat, toate transformandu-se in riscuri noi si mai ales incertitudini de evolutie a pietei tehnologiei si pietei de desfacere a produselor proprii Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilarii schimbarii prin adaptarea resurselor firmei la cerintele in evolutie ale pietei (Abel, 1978). Astfel exista firme care pot exploata avantajele primului intrat pe cand altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piata. Decizia de intrare pe o piata este influentata de factori situationali specifici cum ar fi gradul de inovare a produsului, canalele de distributie disponibile si raspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson, Fornell, Sullivan, 1992). Pe de alta parte, schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din mediul extern concurential ci si din mediul extern general, asa cum a fost provocarea globalizarii in anii 1990-2000. Intre timp stim desigur ca nu exista decat 9 firme cu adevarat globale restul sunt fie mono fie biregionale, aspect asupra caruia voi reveni in ultimul capitol al acestui referat.

1. Resursele distinctive ale firmei si competentele cheie

Literatura de specialitate prezinta doua concepte de capabilitati organizationale cu rol in formarea avantajului competitiv; detinerea de resurse distincte fata de concurenta care confera o performanta relativa mai buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament strategic ( Prahalad si Hamel, 1990). Collis ( 1991) mentioneaza cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca o resursa pentru a constitui competenta distincta: sa fie superioara concurentei si valorificabila pe o piata, inimitabila, netransferabila si nesustituibila. Resursele firmei se pot imparti in tangibile-fizice, financiare si umane si intangibile care sunt asimilate cu notiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informationale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilitati si este mai cuprinzator dacit termenul de active invizibile . Capabilitatile dupa cum mentioneaza Amit si Schoemaker (1970) sunt Acele competente care se refera la ariile functionale ( brand managementul in marketing) sau cele obtinute din combinarea resurselor tangibile intr-un mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piata cum ar fi : reputatia, cultura organizationala, produse servicii si procese inovatoare, flexibilitate, reactii rapide de adaptare la schimbarile de pe piata, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc.

Se sugereaza astfel ca termenul de capabilitate se limiteaza la resursele intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizatii sau individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces, aplica o strategie, adica adopta un comportament strategic si obtin prin aceasta exploatare distincta a unei combinatii de resurse, o pozitionare strategica relativ superioara concurentei. O parere mai nuantata exprima Nordhaug (1993) care face diferenta intre conceptele de competenta si capabilitate. Astfel competenta individuala are trei dimensiuni cunostinte, aptitudini si abilitati. Cunostintele sunt bazate pe informatii si sunt potential transferabile, abilitatile reprezinta o secventa de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat masurabil, in timp ce aptitudinile reprezinta un talent relevant si foarte greu de transferat si chiar de dezvoltat. Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua aspecte ale acestora : competenta este un termen mai larg decit cunostintele deoarece include cunostinte articulabile, cunostinte tacite si aptitudini innascute. In primul rind, abilitatile se bazeaza in mare masura pe cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs proces, serviciu. In al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit capabilitatile. La nivelul firmei ar fi uitil sa extindem definitia competentelor astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte organizationale acumulate la nivelul firmei datorita invatarii, experientei organizationale si traiectoriei strategice ; acestea pot fi memorate in baze de date computerizate si reprezinta memoria organizatiei. In al doilea rind ceea ce corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de firma a talantului individual care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca aptitudine, putem insa sa distingem in cadrul competenetei colective o contributie a culturii organizationale acre permite mobilizarea performanta a talentelor individuale. In concluzie resursele intangibile se impart in doua categorii : a. competente individuale si organizationale si b. competente relationale care sunt legate construite si masurabile in raport de mediul extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea clientilor, partenerilor, actionarilor. In figura 1 prezentam o schema a resurselor conforma cu analiza de mai sus.

Figura nr. 4 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor In final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament strategic coerent al firmei il reprezinta avaluarea pozitiei concurentiale a acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire strategica a evolutiei ascendente a acestia. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante, intr-un mod unic si distinct fata de concurenta, in concordanta cu transformarile mediul concurential si mediului general in care opereaza o firma. Contributiile importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei

1.

2.

3.

Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru pozitia superioara a unei firme devine mobilizarea si/sau controlul asupra resurselor tangibile si intangibile, nu neaparat detinute in propriete de catre firma. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la capabilitatile organizationale este reductiva, din moment ce o importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si actionari o detin competentele individuale (vezi leadership-ul, head-hunters, planul de cariera, etc) Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin nivelul ridicat al concurentei devine factor de influenta in crearea si sustinerea avantajului competitiv.Astfel factorul cheie in analiza noastra viitoare a comportamentului strategic va fi crearea de valoare bazata pe mobilizarea resuselro interne si externe, deci nu conteaza atit de mult numai ce resurse detine firma ci mai ales va fi important ce resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine activitatile creatoare de valoare.

Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de valoare ale unei firme se vor repune in discutie : teoria avantajului competitiv, teoria internalizarii acestuia ( paradigma OLI a luiJ.Dunning), transformarea schimbarii rapide a mediului extern din amenintare in oportunitate, reinterpretarea rolului culturii organizationale care motiveaza talentele individuale-din moemnt ce acestea nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma, precum si fundamentarea analizei strategice pe nivele corporativ, functional si ale unitatii strategice de afaceri intr-o nuoa viziune cea a unitatii de activitati dupa cum Porter (1991) afirma ca Strategia unei firme reprezinta o configuratie a activitatilor si a relatiilor dintre ele

2.Conceptul de fereastra strategica

O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra strategica ne demonstreaza ca o definitie clara nu este unanim acceptata. Abel (1978) defineste termenul ca fiind durata limitata de timp in care potrivirea intre cerintele cheie ale pietei si competentele specifice ale firmei care concureaza pe acea piata este perfecta . Tot el delimiteaza patru categorii de schimbari care pot semnala deschiderea unei asemenea frestre de oportunitate ; noi posibilitatea de crestere a pietei, noi tehnologii competitive, redefinirea cimpului strategic si schimbari ale canalelor de distributie. Aceste schimbari sunt rezultatul evolutiei pietei care schimba comportamentul strategic de succes al firmei. Hariharan si Parahalad (1992) definesc ferestra strategica ca fiind perioada de timp dintre aparitia unui produs cistigator si momentul in care firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector, odata ce-a facut investitiile necesare standardizarii produsului respectiv . In literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni ale ferestrei strategice : tehnologia, piata si timpul. O ferestra strategica se deschide si se inchide in functie de interactiunea intre competentele cheie ale firmei si raspunsul pietei. Competentele firmei cuprind toate tipurile de cunostinte si abilitati nu numai tehnologia care singura, nu determina deschiderea ferestrei strategice.