MASTER EN DIRECCIN Y GESTIN DE ACTIVIDADES TURSTICAS

Contestar en el espacio que se estime oportuno para ello las si!uientes pre!untas" En#iar para su correcci$n a" cmuno%&cee'une('es Un )ic*ero en +or( ,() o similar para ca(a uno (e los tomos Este )ic*ero (e-e (enominarse (e la si!uiente )orma" E.emplo' Alumno" /es0s Garc1a /esusGarcia2e#aluacion3'(oc

La evaluacin de cada tema incluye 3 apartados Ejercicios de autoevaluacin Ejercicios de comprobacin de habilidades obtenidas por el alumno o sobre un tema de reflexin y debate Cuestiones sobre los casos planteados

CUESTI4NARI4 DE EVA5UACIN T4M4 I' Curso 673686739

Nom-re (el Alumno" DNI"

TEMA 3
E/ERCICI4S DE AUT4EVA5UACIN Y DESARR4554 DE :A;I5IDADES Cumplimente 9 (e los < e.ercicios si!uientes

1. Defina de la manera ms completa posible el concepto de turismo y de turista y piensa en donde reside la complejidad para definirlos. . Expon!a "ue aspectos de la historia del hombre han sido especialmente si!nificativos para confi!urar el turismo tal y como lo conocemos en nuestros d#as. 3. $nalice los fallos y aciertos de la forma en "ue se ha desarrollado el turismo en Espa%a. &'u( consecuencias ha tenido el mismo en el mbito social) pol#tico y econmico dicho desarrollo* +. ,iense en cul va a ser la evolucin de la poblacin mundial y "ue tipo de turismo puede ser el ms demandado en los prximos a%os* -. Elija un destino maduro .podr#a ser de sol y playa "ue es el "ue considera unido al turismo de masas/ e identifi"ue "ue aspectos no se han desarrollado si!uiendo los parmetros de desarrollo sostenible as# como las estrate!ias "ue llevar#a a cabo para corre!irlos.

CAS4 DE GESTIN

RYANAIR
Historia y situacin actual La liberacin del transporte a(reo en Europa producida en 1001 ha !enerado importantes cambios en este sector en todo el continente y) particularmente) en nuestro pa#s. En concreto) al!unos de estos cambios se relacionan con la irrupcin en el mercado a(reo de compa%#as a(reas de bajo coste) entre ellas 2yanair. Los or#!enes de esta compa%#a irlandesa se remontan a 103-) a%o en "ue fue fundada por 4ony 2yan con - trabajadores) siendo su primera ruta 5ateford6Londres. 7in embar!o) la penetracin de esta compa%#a a(rea en el mercado a(reo espa%ol no se produjo hasta el a%o 88 . En diciembre de ese a%o lan9 la ruta :irona6;rancfort con dos vuelos diarios. En la actualidad) 2yanair se ha convertido en la mayor aerol#nea de bajo coste de Europa) con ms de 318 rutas y una flota "ue consta de ms de 88 aparatos con una edad media inferioir a - a%os. Es tambi(n la compa%#a a(rea low-cost ms rentable del mundo) !racias a una estrate!ia empresarial muy competitiva basada en la reduccin de costes) "ue ha lo!rado una rpida y contin<a expansin. 2yanair nace con el objetivo empresarial de la reduccin del precio de los billetes de los diferentes trayectos "ue ofrec#a) aun"ue) inicialmente) no "uer#a prescindir de las comodidades habituales "ue ofrec#an sus competidores para evitar la p(rdida de clientes. 2

El comien9o de su andadura se situ en la obtencin del permiso de las autoridades re!uladoras para operar la l#nea Dublin6Londres y romper con ello el duopolio "ue ten#an las compa%#as =ritish $ir>ays y $ir Lin!us. $s#) consi!ui ofrecer vuelos entre estas ciudades a un precio inferior a la mitad "ue el "ue ofrec#an sus competidores para el mismo trayecto) lo "ue report a 2yanair la creacin de una ruta "ue otor!aba !randes beneficios. $ continuacin) la l#nea de actuacin se centr en la creacin de l#neas de corta distancia y operando en aeropuertos secundarios para evitar o minorar problemas derivados de ne!ociaciones institucionales y obtener mejores condiciones. $dicionalmente) estos aeropuertos estaban menos saturados y los tiempos de espera para operar se reduc#an. $ pesar de ello) en 1008 la compa%#a cerr el a%o econmico con p(rdidas) por lo "ue se vio obli!ada a tomar decisiones encaminadas al ahorro de costes de forma pro!resiva? En primer lu!ar se suprimi la prensa en los vuelos) dado "ue eso no afectaba a la calidad de los mismos y constitu#an un !asto evitable. Despu(s) 2yanair fue la primera operadora a(rea "ue suprimi las comidas y las bebidas durante el viaje. Esta medida no fue aceptada tan fcilmente por los usuarios) pero las cr#ticas fueron desapareciendo cuando los vuelos ofertados ten#an tarifas mucho ms bajas "ue sus competidores. 7e crearon) tambi(n) varias centrales de la compa%#a en al!unas capitales europeas) entre las "ue se encontraba @adrid. Esto facilit la creacin de nuevas l#neas y aument la frecuencia diaria de los vuelos) lo "ue supuso un considerable refuer9o de la ima!en de marca. De esta manera) la empresa consi!ui el lidera9!o en costes del sector y la ventaja competitiva correspondiente) lo!rando una alta cuota de mercado "ue proporcionaba beneficios. $dicionalmente) como 2yanair es una de las compa%#as de bajo coste ms anti!uas de Europa) !o9a de ciertas ventajas sobre sus competidores relacionadas con su experiencia en la industria y su know-how y por tener una ima!en de marca "ue es conocida por la mayor#a de los clientes "ue con frecuencia utili9an el avin como medio de transporte) especialmente para trayectos muy cortos. 7in embar!o) como empresa innovadora "ue es) 2yanair se ve sometida a una situacin de ries!o empresarial superior a la de sus competidores ms tradicionales) "ue ya tienen ad"uirida una importante cuota de mercado y "ue ofrecen unos servicios superiores a los "ue ofrece esta compa%#a. $l!unos de esos ries!os se derivan de ser considerada una aerol#nea pol(mica) para la "ue aparecen tanto defensores como detractores. 7us defensores alaban sus precios bajos) su populismo y su fuer9a a la hora de competir con compa%#as a(reas tradicionales) de mayor coste. 7us detractores les acusan de difundir campa%as publicitarias en!a%osas) de no respetar al!unas leyes y convenios y derechos del usuario) de baja calidad en su servicio) de cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su e"uipaje) etc. Con todo) la tasa de crecimiento anual del n<mero de pasajeros "ue han utili9ado esta compa%#a en los <ltimos a%os ha aumentando) aun"ue con un ritmo de crecimiento menor cada a%o. En la actualidad) 2yanair est entre las - primeras compa%#as a(reas "ue operan en nuestro pa#s en cuanto a n<mero de pasajeros internacionales. Modelo de negocio

Los elementos clave en el modelo de ne!ocio de 2yanair son los si!uientes? Tr=)ico a>reo (e punto a punto. 7e recha9an conexiones de enlace con la misma aerol#nea. Vuelos so-re to(o a aeropuertos secun(arios o a anti!uas bases militares. Las ventajas de la operacin en este tipo de aeropuertos pueden ser los bajos impuestos aeroportuarios o incluso ayudas financieras de instituciones p<blicas) como incentivos por traer visitantes "ue !eneren in!resos en la 9ona. 4ambi(n estos aeropuertos presentan un tama%o pe"ue%o) con cortas v#as de operacin aeroportuaria y con menos trfico a(reo) lo "ue ayuda a las l#neas a(reas a evitar retrasos y reducir el tiempo de embar"ue y desembar"ue. La operacin en aeropuertos pe"ue%os re"uiere tambi(n un inferior n<mero de empleados para reali9ar las actividades necesarias para el funcionamiento de los vuelos. No *a? posi-ili(a( (e reser#a (e asiento' En al!unas compa%#as se puede obtener una reserva de asiento contra pa!o adicional al efectuar la compra del vuelo o tambi(n se puede pa!ar por la entrada preferente. No se o)rece nin!0n pro!rama (e puntos de pasajeros frecuentes ni salas de espera .loun!es/ para los pasajeros. 7e eliminan los peridicos y el servicio !ratuito de caterin! a bordo. @lota mo(erna aportando ventajas tanto de se!uridad como de reduccin de costes por el consumo inferior de combustible y ahorro en los trabajos de mantenimiento. Re(ucci$n (el tiempo (e escala en tierra lo "ue aumenta el n<mero de rotaciones consi!uiendo el mejor aprovechamiento de la flota y la optimi9acin de la utili9acin de la misma. ,lan (e precios simple) los precios se van incrementando a medida "ue se acerca la fecha de salida) los mejores precios se consi!uen con mucha antelacin. Venta (e -illetes so-re to(o #1a Internet para evitar los !astos de comisiones de los intermediaros) a!encias de viajes u otros sistemas de reservas. Costes (e personal re(uci(os a trav(s de salarios inferiores a los de las l#neas tradicionales por un lado) y por el otro) mediante una plena flexibilidad del empleo del personal en las tareas del proceso de operacin relacionadas con el vuelo. Los !astos de pernoctaciones del personal se pretenden evitar a trav(s del estacionamiento de la flota en las bases) es decir) el personal vuelve al ori!en del primer vuelo. In!resos a(icionales a la venta de billetes de vuelo a trav(s de la comerciali9acin de alojamientos en hoteles) al"uileres de coche) se!uros de viaje) billete de transporte p<blicos y otros ms.

CUESTI4NES A RES,4NDER S4;RE ESTE CAS4 Eli.a 9 (e las si!uientes < pre!untas

1. $nalice cmo ha evolucionado el transporte a(reo) los inconvenientes para el turista de los viajes con las compa%#as a(reas tradicionales y las caracter#sticas del p<blico objetivo de las compa%#as a(reas de bajo coste. . En funcin de la informacin suministrada) estudie todos los componentes relacionados con el (xito competitivo de la compa%#a 2yanair. 3. &,iensa "ue el modelo de ne!ocio tiene continuidad en el futuro* &@odificar#a al!unos aspectos de su !estin* &Cree "ue la compa%#a se ver afectadas por los incidentes re!istrados el pasado verano "ue pon#an en duda la se!uridad de los vuelos de la compa%#a* +. &Cree "ue existe al!<n nicho de mercado dentro del ne!ocio del transporte a(reo* -. Anvesti!ue otras compa%#as de bajo coste y comprelas con 2yanair en t(rminos de modelo de ne!ocio.

TEMA 6
E/ERCICI4S DE AUT4EVA5UACIN Cumplimente 9 (e los < e.ercicios si!uientes

1. $nalice diversos productos .destinos/ tur#sticos desde el punto de visa de su ciclo de vida intentando determinar en "u( momento se encuentran) por "u( as# como las posibles estrate!ias para conservar el ne!ocio tur#stico. . &'u( momento est viviendo Espa%a como destino tur#stico* &7e le ocurren medidas para mejorar el ne!ocio tur#stico en nuestro pa#s* 3. &'u( empresas componen el sistema tur#stico en nuestro pa#s* &Cree "ue estas empresas tienen caracter#sticas bsicas diferentes a las de otros pa#ses "ue estn en otro momento de su vida* +. Expli"ue brevemente la importancia de la $dministracin y :estin de una empresa -. &'u( retos se plantean a la empresa en el contexto econmico del si!lo BBA*

DESARR4554 DE :A;I5IDADES Cumplimente 3 (e los 6 e.ercicios si!uientes 1. Elija un intermediario tur#stico tradicional y uno virtual y compare el tipo de informacin "ue ofrece) la manera de promocionar sus productos as# como los precios de los mismos. Antente determinar el tipo de cliente "ue suele optar por cada una de estas modalidades de servicio y las ventajas "ue puede tener para la empresa operar utili9ando las oportunidades "ue ofrece la red. . Anvesti!ue en Anternet la cadena de hoteles @arriott) su evolucin y su modelo de ne!ocio.

CAS4 DE GESTIN

SOL MELIA
Historia y situacin actual La compa%#a 7ol @el#a !estiona ms de +88 hoteles y complejos tur#sticos en ms de treinta pa#ses a lo lar!o de todo el mundo contando con un total de 38.888 habitaciones) constituy(ndose as# en la empresa europea l#der del sector y en una de las tres firmas hoteleras ms importantes del mundo. 6

7in embar!o) a pesar de estas cifras) los or#!enes de la compa%#a son mucho ms modestos y tienen un nombre propio) :abriel Escarrer Culi. :abriel Escarrer naci en el a%o 103- en @allorca comen9ando a los diecis(is a%os su experiencia profesional en el sector tur#stico como empleado de la a!encia de 5a!on Lits en ,alma de @allorca. 4ras una estancia en Londres) donde ampli sus conocimientos del sector hotelero) re!res a @allorca con el propsito de re!entar su primer ne!ocio. ,ara ello arrend el Dotel $ltair) un modesto hotel con treinta y cuatro habitaciones ubicado en el rea residencial de 7an $rmadams en ,alma de @allorca por 1-8.888 pesetas al a%o. Ena ve9 vencido el contrato) la operacin fue repetida con el hotel El ,aso. El boom tur#stico de las Aslas =aleares a principios de los a%os sesenta convirti este destino tur#stico en especialmente popular entre los turistas britnicos y los viajeros procedentes del Forte de Europa. Escarrer) consciente de la importancia de los tour operadores) estrech con rapide9 los v#nculos con estos a!entes consi!uiendo incrementar el flujo de visitantes. Fe!ociaba y vend#a con mucha antelacin) a veces incluso un a%o) las pla9as disponibles) reinvirtiendo el dinero de la reserva en al"uilar nuevos establecimientos como el hotel @ar#timo) el hotel Cibeles) el hotel @arbos"ue) el Canaima) el Cid o el hotel 2iviera. En 10G-) Escarrer crea Doteles @allor"uines) 7.$. con el objetivo de rea!rupar sus diferentes activos y empie9a un proceso de diversificacin) desarrollando su ne!ocio primero en 4enerife y despu(s en 4orremolinos) la costa del 7ol) la @an!a del @ar @enor) la Costa =rava y la Costa =lanca. ;ue en este momento de expansin cuando la compa%#a cambio de nombre a Doteles 7ol. Esta nueva dimensin del hotel) exi!e a Escarrer un cambio en la !estin "ue empie9a a centrali9ar ciertas actividades con la finalidad de lo!rar una mayor uniformidad en el producto) aumentar el poder de ne!ociacin y controlar mejor los costes. En 103+ la cadena da un paso !i!ante con su primera !ran operacin. 7e trata de la compra de manera conjunta con el banco Hu>ait# $resbanH .18I 7ol y 38I $resbanH/ de la cadena Dotasa) la tercera en t(rminos de facturacin en el ranHin! nacional) al ,atrimonio del Estado) "ue se hab#a "uedado con dichos activos tras la expropiacin del holdin! 2umasa. Con esta ad"uisicin) se a%adieron 3 nuevos hoteles a la cadena y se introdujo en el se!mento de la hosteler#a urbana. La creacin internacional comien9a a mediados de los a%os ochenta con el desarrollo de su primer complejo vacacional internacional) un lujoso complejo de cinco estrellas con -88 habitaciones en =ali? El =ali 7ol. En 1031 la cadena ad"uiere la cadena espa%ola Doteles @eli. Esta operacin supone un hito muy importante para la compa%#a ya "ue aporta personal y directivos cualificados) hoteles con presti!io de calidad en el mbito nacional y reconocimiento de una marca internacional por las a!encias de viajes. El cambio !eneracional en la empresa familiar trae) en el mbito or!ani9ativo) un estilo ms emprendedor y de e"uipo) con una comunicacin ms fluida y una mayor orientacin hacia el mercado y el cliente. En este sentido se reali9a un avance importante hacia la internacionali9acin y un paso desde una estructura or!ani9acional funcional a una or!ani9acin !eo!rfica por re!iones. $ partir de ese momento el :rupo 7ol @eli ha ido desarrollando su presencia en los tres enclaves "ue constituyen sus mercados naturales? Latinoam(rica) la Cuenca @editerranea y las principales capitales europeas) en donde su fortalecimiento viene de manos de la ad"uisicin de la cadena hotelera 4ryp Doteles. 4ras superar la crisis del turismo internacional motivada por el 117 con una fuerte pol#tica de desiversiones) la compa%#a ha se!uido apostando por el crecimiento internacional como v#a de incrementar su posicin lle!ando en la actualidad a ser l#der en el mercado espa%ol en el se!mento urbano) as# como la compa%#a vacacional ms !rande del mundo con presencia en 3- pa#ses y ms de 3 .888 empleados. 7

Enfoque de negocio El desarrollo de la cadena 7ol @eli en un entorno competitivo y !lobali9ada pasa por asumir los nuevos retos de la !estin hotelera) focali9ndose en cuatro ejes de actuacin "ue tienen como finalidad minimi9ar los efectos "ue la coyuntura econmica del sector pueda tener en los resultados y en la solvencia financiera de la compa%#a6 Estos retos son un nuevo modelo de ne!ocio) un nuevo plan estrat(!ico) un nuevo estilo y cultura y un nuevo modelo or!ani9ativo.

Modelo organizativo El mximo r!ano de !obierno de la cadena es el Consejo de $dministracin) formado por un m#nimo de cinco y un mximo de "uince Consejeros. 7in embar!o) paralelamente existen tres Comisiones dele!adas del Consejo "ue dan transparencia y profesionalidad a la !estin. 7e trata de la Comisin de $uditor#a y Cumplimiento) la Comisin de Fombramientos y 2etribuciones y la Comisin de Estrate!ia. La Comisi$n (e Au(itor1a ? Cumplimiento est formada por un total de tres miembros y tiene entre sus funciones examinar el cumplimiento del 2e!lamento Anterno de Conducta en los @ercados de Jalores) examinar el re!lamento del Consejo de $dministracin y las re!las de !obierno de la sociedad en !eneral) adems de hacer las propuestas necesarias para su mejora. $simismo) tiene tambi(n la responsabilidad de conocer y dar se!uimiento al proceso de informacin financiera y a los sistemas de control interno de la 7ociedad.

La Comisi$n (e Nom-ramientos ? Retri-uciones est formada por un total de cuatro miembros. Entre sus funciones se encuentra la de formular y revisar los criterios "ue deben se!uirse para la composicin del Conse.o (e A(ministraci$n y la seleccin de candidatos. $simismo) es la encar!ada de elevar al Consejo las propuestas de nombramiento de Consejeros para "ue (ste proceda a desi!narlos directamente por cooptacin) o las ha!a suyas para someterlas a decisin de la Cunta. La Comisi$n (e Estrate!ia est formada por un total de cinco miembros. Las funciones de esta Comisin son? informar y proponer al Consejo de $dministracin los planes estrat(!icos de la compa%#a a medio y lar!o pla9o) as# como a"uellas decisiones estrat(!icas "ue sean de relevancia) participando activamente en la definicin y revisin de la estrate!ia de la Compa%#a y del :rupoK informar y asesorar al Consejo sobre las principales ma!nitudes e hitos del ,lan Estrat(!ico vi!ente en cada momentoK establecer el desarrollo de las nuevas l#neas de ne!ocio) tanto en el mbito nacional como internacionalK inversiones y desinversiones "ue por ra9n de su cuant#a corresponda conocer al Consejo de $dministracinK velar por la puesta en prctica del modelo or!ani9ativo) !aranti9ando la transmisin de la cultura y valores de la Compa%#a y colaborando en los procesos de comunicacin) tanto externa como interna) relativos a dicho modelo) cultura y valores. Plan estratgico El plan estrat(!ico de 7ol @elia se caracteri9a por una implementacin del enfo"ue por marcas) la potenciacin de ne!ocios complementarios como el Club Jacacional) la apuesta por una expansin internacional como clave de su crecimiento y el !ran salto cualitativo a un nuevo modelo de or!ani9acin y de cultura de !estin basado en cuatro l#neas estrat(!icas. 1/ ;ran( Equit?. Consiste en la redefinicin y actuali9acin de las marcas de la compa%#a de manera acorde a las expectativas del cliente) en la creacin de un nuevo modelo de !estin y cultura de servicio por marcas "ue potencie el reconocimiento en los diferentes mercados del portfolio de la empresa y en la mejora incremental de la satisfaccin del cliente. / Conocimiento ? contacto con el cliente. El cliente es el centro y el foco de la empresa. El objetivo es incrementar su repeticin y fideli9acin en todos los ne!ocios de la misma. 7e trata de desarrollar una !estin de relacin con el cliente con el fin de conocerle mejor y poderle ofrecer el producto y servicio "ue espera. 3/ Gesti$n (el Talento ? ,otenciaci$n (e la Responsa-ili(a( . Los empleados de 7ol @elia son parte esencial en los (xitos de cada una de las l#neas estrat(!icas ase!urando la marca) un servicio de calidad y la atencin personali9ada hacia todos los clientes. El objetivo es fomentar el talento y la capacitacin del e"uipo humano para su correcta adaptacin a la coyuntura actual. 7ol @eli apuesta continuamente por la mejora y actuali9acin de sus acciones y herramientas de comunicacin interna) a trav(s de encuestas de clima laboral) encuentros peridicos) publicaciones "ue fomentan la interaccin con los empleados. En relacin con su !estin de 2ecursos Dumanos) la empresa cuenta con un sistema de Evaluacin del Desempe%o con el fin de determinar la actuacin de cada uno de los empleados en relacin con una serie de objetivos establecidos. Este plan permite adems establecer un sistema !lobal de evaluacin del desempe%o con sensibilidad a las necesidades de actuacin espec#ficas de cada puesto de trabajo) elevar el impacto directo de la retribucin sobre el desempe%o de cada uno de los colaboradores y alinear los 9

objetivos de la empresa con los objetivos de cada ne!ocio) divisin y departamento. En concreto 7ol @eli eval<a anualmente a sus empleados de manera "ue existe una retribucin variable en funcin de objetivos econmicos) estrat(!icos) de calidad y de desempe%o. +/ Sosteni-ili(a(? La l#nea estrat(!ica de 7ostenibilidad tiene como objetivo esencial inte!rar todos estos criterios de sostenibilidad en cada una de las pol#ticas) procesos y normas "ue ri!en las actuaciones diarias de la compa%#a actualmente y en un futuro. El plan director para el desarrollo sostenible se resume en el si!uiente cuadro

;i!ura11.6 . ,lan director para el desarrollo sostenible ;uente? 7ol @eli? http?LL>>>.solmelia.es

CUESTI4NES A RES45VER S4;RE ESTE CAS4 Eli.a 9 (e las si!uientes A pre!untas 1. Como paso previo al anlisis de 7ol @eli) investi!ue los ras!os principales del producto hotelero) dando especial importancia a a"uellos relacionados con la dificultad de encontrar ventajas competitivas. . En funcin de la informacin suministrada) analice todos los componentes "ue puedan estar relacionadas con el (xito de la cadena 7ol @eli as# como si ve acertada el cambio de or!ani9acin "ue se produjo con el cambio !eneracional. 3. ,iense sobre las ventajas "ue puede aportar el modelo or!ani9ativo de la cadena 7ol @eli. +. ,iense en "u( medidas concretas puede tomar la compa%#a en cada una de sus l#neas estrat(!icas y comprelas con las "ue se proponen realmente .esta informacin se puede encontrar en la >eb de la compa%#a? >>>.solmelia.es / -. Anvesti!ue el valor "ue puede tener para la or!ani9acin el hecho de reali9ar encuestas de clima laboral y si es una prctica com<n en las empresas espa%olas. G. $nalice la importancia de la evaluacin de los empleados y su influencia en el desempe%o. 1. Estudie el valor del plan de desarrollo sostenible y su inter(s en la competitividad de la empresa. 10

3. Anvesti!ue otras cadenas hoteleras y estable9ca diferencias en t(rminos de pol#ticas de !estin .motivacin) comunicacin) formacin/

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TEMA 9
E/ERCICI4S DE AUT48EVA5UACIN

.7e%ale solo una opcin como correcta/

3' BCu=l (e los si!uientes )actores no se inclu?e en el mo(elo (e las cinco )uer%as competiti#as (e ,orterC a/ La competencia actual. b/ Los productos sustitutivos. c/ Los sectores afines y auxiliares. d/ Los nuevos competidores. 6' BCu=l (e los si!uientes )actores no se inclu?e en el entorno re!ionalC a/ Las condiciones de los factores. b/ Las condiciones de la demanda. c/ La estructura y rivalidad del sector. d/ El poder ne!ociador de los proveedores. 9' 5as -arreras (e entra(aD a/ Dificultan la entrada de empresas en un sector. b/ Ampiden la entrada de empresas en un sector. c/ 7lo existen en los monopolios. d/ Fo son un instrumento adecuado para competir en un mercado !lobali9ado. E' 5os pro#ee(ores ten(r=n po(er para ne!ociar con los clientes' a/ Cuando los clientes son pocos y de tama%o reducido. b/ Cuando los proveedores son pocos y el producto es escaso. c/ 7i los costes de cambiar de un proveedor a otro son bajos. d/ 7i no existe una elevada diferenciacin entre ellos. <' Una u-icaci$n ten(r= #enta.a comparati#aD a/ Cuando dispon!a de mano de obra especiali9ada en el sector clave de la ubicacin. b/ Cuando la demanda en esa ubicacin no sea exi!ente. c/ Cuando la ubicacin cuente con empresas auxiliares "ue son competitivas a escala nacional. d/ Cuando las empresas ten!an unos proveedores diversificados.

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F' BCu=l (e los si!uientes )actores no constitu?e una -arrera a la entra(a (e competi(ores potencialesC a/ Locali9acin ventajosa de las empresas de la industria. b/ Econom#as de alcance. c/ Econom#as de escala. d/ Estandari9acin del producto. G' El mo(elo (e las < )uer%as competiti#as (e ,orter a?u(a a interpretar la si!uiente in)ormaci$n" a/ Cules son los pa#ses ms competitivos en un determinado sector. b/ Las repercusiones "ue tiene Anternet en la estructura competitiva de un sector. c/ Cmo influyen las fortale9as de la empresa en las imperfecciones del mercado. d/ Cules son los retos cr#ticos "ue afectan a todas las empresas locali9adas en un cierto entorno !eo!rfico. A' El po(er ne!ocia(or (e los pro#ee(ores en un cierto ne!ocio ser= -a.o cuan(o" a/ La marca del cliente es fuerte. b/ Fo existe la amena9a de inte!racin vertical hacia atrs del cliente. c/ Los proveedores estn muy or!ani9ados. d/ Los costes de cambio de proveedor sean muy altos. H' 5a ela-oraci$n (el per)il estrat>!ico eIterno (e la empresa" a/ Es una t(cnica de representacin !rfica de su cartera de ne!ocios. b/ Es una t(cnica de dise%o !rfico para posicionar la empresa frente a las fuer9as competitivas de ,orter. c/ ,ermite conocer las oportunidades y amena9as de la empresa sin necesidad de recurrir a la informacin externa. d/ Fin!una de las anteriores es vlida. 37' 5a ri#ali(a( entre competi(ores es ma?or cuan(o" a/ El producto o servicio est diferenciado. b/ Existen tradiciones de represalias en la industria. c/ Existen altas barreras de entrada. d/ La industria en la "ue operan est concentrada.

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TEMAS DE RE@5EJIN Y DE;ATE Cumplimente 9 (e los A temas si!uientes

1. &Cree "ue los escenarios actuales presentan ms o menos dificultades de prediccin "ue los de los ochenta* &,or "u(* 2a9one su respuesta. . &Cree "ue una amena9a se puede convertir en una oportunidad) y viceversa* 2a9one con al!<n ejemplo. 3. &Existen actualmente problemas estrat(!icos !lobales para las empresas espa%olas* ,on!a ejemplos. +. &Cree relevante el impacto de adoptar conductas (ticas en el sector tur#stico* -. &Dasta dnde deben apoyar los !obiernos la inversin extranjera en nuestro pa#s* ,iense en el @odelo de las Cinco ;uer9as y el diamante de ,orter para ra9onar su respuesta. G. &7on incompatibles el consumismo y el medio ambiente* &Cmo pueden las empresas tur#sticas compatibili9ar ambos* 1. &'u( caracter#sticas deben reunir las a!lomeraciones re!ionales de empresas para ser consideradas clusters* 3. &'u( tendencias del entorno afectarn al (xito de las empresas hoteleras de primera clase como FD hoteles) en la prxima d(cada* &'u( planes har#a si fuese director para ocuparse de estas tendencias*

E/ERCICI4S Cumplimente 9 (e los < e.ercicios si!uientes

1. ,iense en un mercado muy concentrado y otro "ue lo est( poco. . ,iense en un producto "ue ten!a la demanda muy elstica y otro "ue la ten!a inelstica. 3. En Anternet) encuentre cmo varias empresas han utili9ado el ecoturismo para atraer a los turistas. +. Las personas de la !eneracin del baby boom estn envejeciendo) y sus miembros mayores estn en la mitad de la cincuentena. 2elacione al!unas oportunidades y amena9as asociadas con esta tendencia demo!rfica para el sector tur#stico. -. Adentifi"ue las oportunidades y amena9as) as# como las fortale9as y debilidades del destino tur#stico ms cercano a su locali9acin.

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CAS4 DE GESTIN

PUERTOS DEL ESTADO ABOGA POR LA CREACIN DE UN CINTURN AZUL DE LIBRE CIRCULACIN MARTIMA
La Enin Europea .EE/ deber#a disponer de una oferta de alta calidad y una oferta !lobal de infraestructuras) servicios) y lo!#stica "ue ha!a realidad la movilidad sostenible "ue necesita Europa) se!<n el presidente de ,uertos del Estado) ;ernando :on9le9 Laxe. 4ambi(n ha mencionado la importancia de contar con un espacio mar#timo <nico en la EE. El presidente de ,uertos del Estado se ha manifestado de esa manera durante el seminario M@ejorar la accesibilidad mar#tima de las 2e!iones? un reto para EuropaN) celebrado en el puerto de El @usel .:ijn/. En el encuentro) :on9le9 Laxe ha puesto en valor los contenidos del nuevo Libro =lanco de 4ransporte recientemente emitido por la Comisin Europea. 7e!<n dicho documento el objetivo principal de la EE es la creacin de un espacio de transporte mar#timo sin barreras .cinturn a9ul/ en el prximo decenio) del "ue se vern beneficiados cerca de -88 millones de ciudadanos y cuyos intercambios comerciales con el resto del mundo suponen el 8I de las importaciones y exportaciones mundiales. Lo extra%o) ha subrayado :on9le9 Laxe) es "ue en Europa todav#a no existe un mercado interior de transporte mar#timo sin barreras) Olo cual nos pone en desventaja con respecto a otros modos de transporte) e impide su plena inte!racin en las cadenas lo!#sticasO. $simismo) ha mencionado los lo!ros de la nueva Ley de ,uertos) O"ue introduce conceptos muy en l#nea con los postulados del Libro =lanco de la ComisinO) como la !arant#a de competencia en el libre acceso a la prestacin de servicios) el uso eficiente de las infraestructuras de las instalaciones o la sostenibilidad ambiental. Estas estrate!ias) ha dicho) permitirn "ue nuestros puertos contribuyan al crecimiento sostenible del comercio y de la econom#a espa%ola y europea. ;uente? >>>.nexotur.com ;echa de publicacin? 10L8+L 811

CUESTIN A RES,4NDER S4;RE ESTE CAS4" 1. Adentifi"ue las principales oportunidades y amena9as puede suponer para las empresas tur#sticas de transportes la creacin de un cinturn a9ul de libre circulacin mar#tima.

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TEMA E
E/ERCICI4S DE AUT4EVA5UACIN

.7e%ale solo una opcin como correcta/

3' @un(amentalmente la estrate!ia relaciona (in=micamente" a/ Los empresarios con los trabajadores. b/ Los directivos con la empresa. c/ La empresa con su entorno. d/ El microentorno con el macroentorno. 6' BCu=l (e las si!uientes a)irmaciones so-re la misi$n (e una empresa es correctaC a/ La definicin del campo de actividad no debe incluirse en la misin. b/ La misin de la empresa debe definirse de manera estrecha. c/ 2esponde a la pre!unta &cul es la esencia de nuestro ne!ocio* d/ 2esponde a la pre!unta &cmo deber#amos ser* 9' BCu=l (e ellas es una uni(a( estrat>!ica (e ne!ocio a/ Ena !ran empresa multinacional. b/ Ena pyme de alta tecnolo!#a c/ Ena divisin con capacidad de decisin y !estin. d/ Cual"uiera de las tres anteriores. E' Estrate!ia emer!ente es la que" a/ 7e reali9a intencionalmente. b/ 7ur!e de manera espontnea c/ $parece de forma deliberada. d/ 7e adopta toda de una ve9. <' De las si!uientes a)irmaciones Bcu=l (e ellas es )alsaC a/ Cual"uier a!ente ha de tener ventaja absoluta en la produccin de al!<n bien. b/ Cual"uier a!ente ha de tener ventaja comparativa en la produccin de al!<n bien. c/ Cual"uier a!ente puede ad"uirir ventaja competitiva en la produccin de al!<n bien.

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d/ Cual"uier a!ente puede desarrollar a la ve9 ventajas comparativas y competitivas. F' BCu=l (e los conceptos si!uientes no est= inclui(o en la (eclaraci$n (e la misi$n (e una empresaC a/ Ena proposicin sobre por "u( la empresa existe. b/ Ena proposicin sobre lo "ue la empresa pretende. c/ Ena proposicin sobre la naturale9a de la industria en la "ue la empresa opera. d/ En objetivo financiero cuantificable. G' 5a estrate!ia siem-re es al!o (eli-era(o ? la consecuencia (e un plan racional (e an=lisis (e la parte interior ? eIterna (e una or!ani%aci$n" a/ Jerdadero. b/ ;also. A' Una estrate!ia (e internacionali%aci$n" a/ Es un tipo de estrate!ia corporativa. b/ Es una estrate!ia de tipo competitivo. c/ Es una estrate!ia h#brida. d/ Fo tiene por "u( implicar la redefinicin del campo de actividad de la empresa. H' En el proceso (e )ormulaci$n (e la estrate!ia" a/ 7e revisa el proceso completo de direccin estrat(!ica. b/ La direccin debe formular las posibles alternativas estrat(!icas coherentes con la misin y los propsitos "ue se han establecido y el contexto definido en el anlisis estrat(!ico. c/ La opcin estrat(!ica ms adecuada es siempre la "ue resulta del anlisis de viabilidad financiera. d/ La misin resulta de un anlisis t(cnico de la estructura competitiva del ne!ocio. 37' 5a cooperaci$n empresarial" a/ Es una opcin interesante para ,P@E7 solamente) pues presenta problemas para empresas de mayor tama%o. b/ Fo implica nin!una p(rdida de autonom#a or!ani9ativa. c/ Conduce a difuminar las fronteras de las or!ani9aciones aliadas. d/ Fo se diferencia realmente de la inte!racin) pues ambos casos son m(todos de crecimiento externo.

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CAS4 DE GESTIN QUO VADIS, PULLMANTUR?

El enfrentamiento de Pullmantur con los agentes independientes supone un gravsimo error estratgico La decisin de ,ullmantur de articular la venta directa v#a >eb ha !enerado el previsible recha9o en numerosos a!entes. Esta iniciativa) cuya le!alidad nadie discute) ha abierto la caja de ,andora) ante la satisfaccin de la mayor#a de turoperadores) interesados en abrir la venta directa online. Lo ms sorprendente del caso es "ue el turoperador est especiali9ado) precisamente) en un producto Qel cruceroQ "ue es el ms dependiente de la intermediacin del a!ente de viajes en su comerciali9acin. De hecho) el !rupo norteamericano 2oyal Caribbean ."ue pa! a :on9alo ,ascual y :erardo D#a9 + 1 millones de euros en metlico por ,ullmantur) una ve9 descontada su deuda/) apenas vende en la 2ed el 3I de sus cruceros) pese a "ue el mercado norteamericano es el ms activo en Anternet. Lejos de corre!ir este error) la direccin comercial de ,ullmantur Qaplicando el mantenella y no enmendallaQ se ha en9ar9ado en un enfrentamiento con las a!encias independientes) cuyas consecuencias slo pueden perjudicarle. @s a<n en un mercado como el crucerista) donde la sobreoferta hace "ue en el mercado silben los cuchillos. 4odo ello) mientras los turoperadores en !eneral) y los cruceristas en particular) se frotan las manos ante el desatino. 7er#a comprensible) si la direccin de la mayorista no tuviera otra alternativa) en caso de tratarse de un mandato de la multinacional de la "ue forma parte. ,or a"uello de tratarse de una compa%#a de barcos? donde hay patrn no manda marinero. ,ero no. 7e trata de una decisin local) tomada por los directivos de la filial espa%ola. La estrate!ia de confrontacin de esta suicida pol#tica comercial podr#a convertirse en !uerra abierta) ante la amena9a de ,ullmantur de denunciar al :rupo 7tar .o la $lian9a Ceus/ ante el 7ervicio de la Competencia) causando !enerali9ada indi!nacin. $dems) ,ullmantur jue!a a divide y vencers) intentando enfrentar a las dos macroalian9as) $:C y Ceus) ase!urando "ue cuenta con el apoyo sotto voce de Cuan Cos( Rlivn .$:C/) mientras "ue critica con dure9a a $!ust#n Lamana .Ceus/) ase!urando "ue ms del 18I de las a!encias de esta alian9a de :rupos han firmado ya el contrato "ue Ceus recha9a. Lo "ue nie!an rotundamente :rupos como :E$) Europa Jiajes o 7tar. Los l#deres de los :rupos comerciales recha9an la actuacin de un proveedor "ue) ante la ne!ativa a firmar el contrato Qal considerar la venta directa como competencia deslealQ) pretende puentearles y se diri!e directamente a sus socios para firmar contrato) mejorando incluso las condiciones pactadas con su :rupo. Fo es dif#cil prever los resultados de toda pol#tica comercial "ue enfrenta a un proveedor con su principal canal de ventas) empujndolos a apoyar a sus competidores) mientras se alimentan odios africanos con la amena9a de Competencia) y se encarece la remuneracin. ;uente? >>>.nexotur.com. ;echa de publicacin? 38L8-L 811

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CUESTI4NES A RES,4NDER S4;RE ESTE CAS4"

1. 2. 3. Caracterice el tipo de estrate!ia "ue ha se!uido ,ullmantur. Andi"ue las principales ventajas e inconvenientes "ue presenta esta opcin estrat(!ica. &Cules cree "ue son las principales ra9ones "ue han motivado a la empresa ,ullmantur a adoptar esta decisin* &'u( repercusiones ha tenido en el mercado*

DESARR4554 DE :A;I5IDADES

Conteste 9 (e las < pre!untas si!uientes 1. 2. &Cmo va a afectar a la competitividad futura de las empresas tur#sticas la !estin !lobal de los recursos naturales del planeta* =us"ue dos empresas del sector tur#stico y analice sus planes estrat(!icos y su dimensin medioambiental. La estrate!ia de la empresa respecto a su actuacin medioambiental) &cree "ue responde a un tema estrat(!ico o) por el contrario) es ms bien una cuestin de marHetin!* =us"ue dentro del sector tur#stico las misiones de diferentes empresas y comprelas. &,odemos extraer diferencias si!nificativas en las estructuras estrat(!icas de las empresas* Adentifi"ue una empresa tur#stica "ue si!a una estrate!ia de lidera9!o en costes y otra "ue si!a una estrate!ia de diferenciacin del producto. Da!a un anlisis comparativo de las fuentes de ventaja "ue utili9an) las condiciones competitivas en las "ue se mueven y los ries!os en los "ue incurren. =us"ue un ejemplo de cadena hotelera y analice la modalidad de crecimiento "ue ha llevado a cabo. ,repare un informe "ue recoja la evolucin en los indicadores principales del crecimiento en la <ltima d(cada y los hechos ms relevantes respecto a su modalidad y su direccin de crecimiento. Adentifi"ue las ventajas e inconvenientes "ue le pueden reportar cada modalidad y direccin de crecimiento a la empresa.

3.

4.

5.

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TEMA <
E/ERCICI4S DE AUT4EVA5UACIN Conteste 9 (e las 3< pre!untas si!uientes 1. $punte las fuentes de conocimiento actuali9ado en :estin de la Calidad ms relevantes disponibles hoy en d#a para el investi!ador y el profesional en calidad) separadamente. . En su opinin) &cul de los mbitos ha sido ms importante en la difusin del movimiento internacional por la calidad) la prctica empresarial y su difusin v#a or!ani9aciones profesionales o la academia* &Dasta "u( punto ambas instancias han conver!ido y cooperado en sus propsitos y enfo"ues* 3. &Cules son las competencias y las responsabilidades "ue deben poseer los especialistas en calidad) la direccin !eneral y cual"uier empleado de la or!ani9acin dentro de cada fase de desarrollo de la :estin de la Calidad* +. Compare y discuta los conceptos de calidad apoyados por Curan) Demin!) Crosby) ;ei!enbaum y 4a!uchi. -. Expli"ue los conceptos de calidad esperada) calidad pro!ramada y calidad reali9ada) ra9onando sus coincidencias y diver!encias y sus implicaciones para la :estin de la Calidad. G. Comente cmo se construye un concepto hol#stico y multidimensional de calidad) y sus ras!os caracter#sticos. 1. Expli"ue la evolucin del concepto de valor y su relacin con el de calidad. 3. Expli"ue los conceptos de re"uisito de calidad) caracter#stica de calidad y especificaciones de calidad) as# como las diferencias y relaciones entre ellos. 0. Clasifi"ue los enfo"ues "ue cono9ca entre enfo"ues de control y enfo"ues de !estin de la calidad. 18. Expon!a las diferencias existentes entre los enfo"ues de :estin de la Calidad orientados a la inspeccin) el control estad#stico) el ase!uramiento de la calidad y el control total de la calidad. 11. Defina "u( se entiende por sistema de !estin de una or!ani9acin) y cules son sus componentes. 1 . 7e%ale las ra9ones "ue impulsan la expansin sectorial de los modelos de ase!uramiento de calidad) tanto hacia sectores primarios como secundarios y terciarios. 13. Expli"ue los distintos modelos de control y ase!uramiento de la calidad "ue cono9ca en turismo) ra9onando las fuer9as motrices "ue explican su evolucin. 1+. Enumere las marcas y reconocimientos ms conocidos a nivel nacional e internacional para distin!uir la calidad tur#stica) explicando sus ras!os ms caracter#sticos. 1-. ,erfile las iniciativas p<blicas y privadas "ue cono9ca para la certificacin de 7:C en turismo) con especial referencia al caso espa%ol) desvelando sus semejan9as y desemejan9as con las normas universales .A7R 0888 principalmente/.

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TEMAS DE RE@5EJIN Y DE;ATE Conteste 9 (e las 37 pre!untas si!uientes 1. Adentifi"ue las or!ani9aciones de mbito local) re!ional y nacional existentes para la promocin de la :estin de la Calidad) en el entorno donde se locali9a usted o su empresa. &'u( opinin le merecen sus actividades*. En el caso de ser un directivo L consultor en calidad) &decidir#a L recomendar#a la inte!racin de la or!ani9acin "ue !obierna L asesora en ellas*. . Las responsabilidades y las competencias exi!idas a los expertos en calidad dentro de las or!ani9aciones han cambiado sustancialmente. &,odr#a enumerarlas* &Cree "ue los especialistas en calidad de las or!ani9aciones de su entorno las poseen todas) y caso contrario) cules son sus debilidades* &,iensa "ue es ra9onable suplirlas contratando especialistas externos o consultores en calidad*. 3. Exprese y ar!umente su opinin sobre el futuro del puesto de Director de Calidad y sobre el inter(s persona "ue el mismo le despierta como rea de profesionali9acin suya. +. Da!a una pe"ue%a encuesta a una muestra plural de consumidores para conocer cmo definen la calidad. $ continuacin) desarrolle el mismo estudio emp#rico a un colectivo de empresarios y directivos. $nalice y compare los resultados de ambas investi!aciones) extrayendo conclusiones sobre sus implicaciones para la :estin de la Calidad. -. &Cul cree "ue es el modelo de empresa ms difundido en su entorno) la empresa acomodaticia) cumplidora o enri"uecida* &,ercibe al!una implicacin para la competitividad de la empresa de optar por uno u otro modelo* G. &Cree "ue la competitividad sostenible a lar!o pla9o demanda ms "ue la satisfaccin del cliente) para incluir otros elementos de valor "ue estar#an ms all de la calidad*. 2a9one su respuesta) li!ndola tambi(n al concepto de calidad en "ue se basa. En caso de respuesta positiva) &cules podr#an ser dichos factores "ue exceden del mbito de la :estin de la Calidad* 1. 7eleccione una or!ani9acin "ue se corresponda con cada uno de los enfo"ues de :estin de la Calidad) y estudie sus caracter#sticas y diferencias en todos los aspectos .procesos) sistemas) personas) estrate!ia y or!ani9acin/. 3. 2epase los re"uisitos "ue la norma A7R 0881? 888 establece respecto a la responsabilidad de la direccin) y expon!a y defienda su opinin acerca de la aceptacin y la prctica reales por los directivos de estas obli!aciones en las empresas certificadas y no certificadas. 0. Ena empresa cumple todos los re"uisitos de la norma A7R 0881? 888) pero carece de procedimientos documentados para las compras y el control de los dispositivos de se!uimiento y de medicin. &,uede alcan9ar la certificacin* 2a9one la respuesta para cada uno de los dos procedimientos. 18. Da!a un anlisis cr#tico de las normas de calidad tur#stica del AC4E) comparndolas con las normas A7R 0888. En el caso de tener "ue asesorar a una empresa tur#stica para seleccionar una de ellas) &cul recomendar#a y por "u(*

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CAS4S DE GESTIN

LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN

&,uede un televisor costar 8.+88 S* &P unos altavoces 1-.888 S*. Depende de cmo fueron concebidos y producidos. =an! T Rlufsen lo ha lo!rado? esos son los precios del televisor ms caro del mundo) el =eoJision - de + pul!adas) y de sus altavoces homnimos) los =eoLab 1. Estos altavoces inteli!entes) lan9ados al mercado en junio de 883 tras 8 a%os de investi!acin del proyecto $r"u#medes) exhiben .-88 vatios de potencia "ue se difunden por i!ual en una ratio de 138 !rados y miden el sonido a trav(s de un micrfono telescpico) calibrndolo en funcin de las dimensiones de la habitacin y hasta del n<mero de oyentes. ,ero estas maravillas tecnol!icas no son sino otro eslabn de una ya lar!a trayectoria) con m<ltiples hitos) entre ellos? sus altavoces =eo67ound 1) para los "ue se desarroll un sistema propio de tintado "ue funde los pi!mentos en el metal) lo "ue permite superar un test anti6ara%a9os con lija de cuar9oK el reproductor de seis CD =eo67ound 0888) "ue permite saltar de un disco a otro con una aceleracin de 188 HmLhora en slo +)G se!undos) lo "ue le confiere un reprise superior al de un ;errari 4estarrosa) y "ue tiene ms pie9as .nada menos "ue .888/ "ue un veh#culo utilitarioK el circuito de control automtico de color) un invento de = T R "ue hoy montan todas las marcas de televisoresK o el propio carcter indeleble de la marca = T R) "ue permanece en la carcasa de sus productos !racias a un sistema de firma de pie9as con lser. =an! T Rlufsen se cre en 10 - por ,eter =an! y 7vend Rlufsen) lan9ando un transformador "ue permit#a conectar la radio a la red el(ctrica para no usar bater#as. 7u !ama abarc en un primer momento productos el(ctricos) hasta "ue en los a%os G8 incorporan el dise%o como base de la compa%#a. 7u eslo!an refundacional re9a? U4rabajamos para los "ue valoran el dise%o y la calidad) no el precioV. $ctualmente) la firma danesa fabrica e"uipos de m<sica) televisin y telefon#a de alta calidad. 7u facturacin en 88 alcan9 los -GG millones S) de los "ue 38.+ S fueron beneficios. 7i = T R fuera una compa%#a automovil#stica ser#a @ercedes) una marca de joyer#a) Cartier) y si estuviera en el sector textil) se llamar#a $rmani. Esta es la visin de los directivos de esta empresa danesa fabricante de productos de electrnica de consumo. En las propias palabras de su vicepresidente ,eter 4hopstrup? Unosotros) antes "ue con fabricantes de electrnica de consumo) competimos con art#culos de lujo como un buen reloj) un viaje a $ustralia o una cocina de <ltima !eneracinV. L!icamente) se basa en una estrate!ia de enfo"ue? su cuota de mercado es del I en la industria de electrnica de consumo) aun"ue a%aden "ue los otros fabricantes de estos productos necesitan una cuota del 8 I para mantenerse en la actividad. La calidad de dise%o y la tecnolo!#a son pilares esenciales de este concepto de ne!ocio? UDesde el principio decidimos "ue nunca competir#amos en precio) slo en calidad y dise%o. La calidad est por encima de todo) nunca hemos competido en precio por"ue el cliente ya conoce nuestra marca? vendemos mxima tecnolo!#a con dise%o innovador. Fuestro objetivo es vender emociones. = T R es una marca aspiracional) pero esto no si!nifica "ue slo est al alcance de unos pocos. 22

,rcticamente todo el mundo puede tener un coche $udi) por"ue hay $3 .el modelo ms caro/ y $3 .modelo ms econmicoV. En = T R pasa lo mismoV. Esta es su ventaja competitiva? Umuchos fabricantes de electrnica de consumo venden dise%o) pero eso no basta. ,ueden copiar nuestros dise%os y lue!o emplear materiales baratos) pero as# nunca lle!arn a nuestros niveles de calidadV. 7in embar!o) =an! T Rlufsen no est libre de problemas. $un"ue su modelo de ne!ocio funciona) est concentrada en un mercado como la electrnica de consumo con un cambio tecnol!ico verti!inoso. Este hecho frena la decisin de compra de un producto de alto precio. La consecuencia ha sido el perfil plano de la evolucin de su facturacin durante el "uin"uenio .cierra fin de ejercicio a 31 de mayo/) "ue ha oscilado poco alrededor de la banda +3 6-80 millones de euros. La compa%#a ha aplicado en este tiempo un severo recorte de !astos .cerrando G 8 tiendas) un tercio de sus tiendas por todo el mundo/) !racias a lo cual su beneficio ha mejorado un +G I. $ finales de 88-) la direccin ha tra9ado un cambio estrat(!ico para acelerar su crecimiento or!nico a cifras de G63I anual hasta 818) cuando el objetivo est fijado en 38+ millones de euros. ,ara compa!inar crecimiento al comps del desarrollo tecnol!ico) =an! T Rlufsen planifica relan9ar la apertura de tiendasK desarrollar productos diri!idos a mercados distintos al de ho!ar .por ejemplo) hoteles de lujo/) firmando alian9as .por ejemplo) con $udi para instalar en su $3 un exclusivo sistema de audioK o con 7amsun! para lan9ar conjuntamente un tel(fono mvil/K y desarrollar productos de precios ms ase"uibles avan9ando en ahorros de costes) por ejemplo con el traslado de parte de su produccin a la 2ep<blica Checa) aun"ue no prev( por ahora deslocali9arse hacia los destinos de moda Wcomo China6 por"ue dudan "ue alcancen los niveles de calidad "ue exi!en. Fuente: Expansi n! " de noviembre de #$$%! pp& '$( )apital! *ulio #$$+! pp& %%-%,( Expansi n! #- de noviembre de #$$-! pp& .&

CUESTI4NES A RES,4NDER S4;RE E5 CAS4"

Cumplimente 9 (e los < e.ercicios si!uientes 1. &'u( concepto de calidad est impl#cito en la estrate!ia de =an! T Rlufsen* . &Cree "ue este enfo"ue de calidad de la compa%#a ser sostenible en el futuro* &Cules pueden ser los factores "ue faciliten u obstaculicen su continuidad* 3. &'u( dimensiones de la calidad total del producto son ms relevantes para =an! T Rlufsen* +. &Cree "ue los art#culos de la firma son productos uber premium* 7i es as#) analice las implicaciones econmicas y estrat(!icas de este posicionamiento. -. &,iensa "ue la direccin de =an! T Rlufsen) si pudiese) estar#a interesada en bajar los precios de sus productos* 7i la firma tiene tanta calidad) &cree "ue podr#a hacerlo a trav(s de los ahorros en costes de no calidad*

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