Sunteți pe pagina 1din 109

MANAGEMENTUL CUNOTINELOR ECONOMICE

Lect.Dr. Cristea Drago

Cuprins
MANAGEMENTUL CUNOTINELOR N ECONOMIA CUNOATERII.......................................3 1.1 Societate informaional sau societate a cunoaterii?..........................................................................4 1.2 Societatea cunoaterii, cadrul general pentru economia cunoaterii .................................................6 1.2.1 Aspecte generale ale societii cunoaterii ........................................................................................7 1.2.2 Dezvoltarea societii cunoaterii n vederea susinerii economiei bazat pe cunoatere..................9 1.2.2.1 Societatea cunoaterii, o societate a nvrii ...........................................................................11 1.2.2.2 Societatea cunoaterii, o societate a tiinei .............................................................................13 1.2.3 Concluzii referitoare la societatea cunoaterii .................................................................................15 1.3 Economia cunoaterii i necesitatea managementului cunotinelor ...............................................20 1.3.1 Economia bazat pe cunoatere, nucleul societii cunoaterii........................................................20 1.3.2 Competitivitatea durabil condiia necesar n economia cunoaterii, pentru supravieuirea unei companii ...................................................................................................................................................23 1.3.3 Managementul cunotinelor, mod de atingere a competitivitii durabile n economia bazat pe cunoatere .................................................................................................................................................24 1.3.3.1 nvarea organizaional i managementul cunotinelor ........................................................30 1.3.3.2 Managementul cunotinelor i oceanul albastru .................................................................42 1.4 Modelarea proceselor managementului cunotinelor economice ...................................................46 1.4.1 Modele ale proceselor managementului cunotinelor....................................................................46 1.4.1.1 Modelul Bukowitz-Williams ................................................................................................47 1.4.1.2 Modelul Mc Elroy .................................................................................................................48 1.4.1.3 Modelul Wiig: organizare vs dezordine ................................................................................49 1.4.1.4 Modelul von Krogh i Roos: cognitiv vs. conexionist .........................................................52 1.4.1.5 Modelul Nonaka - Takeuchi: tacit vs. explicit .................................................................54 1.4.1.6 Modelul Boisot: importana contextului ...............................................................................56 1.4.1.7 Sisteme adaptive: Modelul Bennet........................................................................................57 1.4.2 Propunere de model arhitectural pentru managementul cunotinelor economice ..........................59 1.5 Implementarea managementului cunotinelor n mediul organizaional .......................................63 1.5.1 Strategia organizaional pentru managementul cunotinelor economice ......................................64 1.5.1.1 Obiective, factori de succes i impedimente ale strategiei managementului cunotinelor ......69 1.5.2 Sisteme pentru managementul cunotinelor sau sisteme informaionale? ......................................75 1.5.2.1 Sistemele pentru managementul cunotinelor: mit sau realitate? ............................................77 1.6 Abordare centralizat sau distribuit a sistemelor pentru managementul cunotinelor? ..........106 1.7 Concluzii ..............................................................................................................................................108

I MANAGEMENTUL CUNOTINELOR N ECONOMIA CUNOATERII


Cunoaterea este o aventur nesfrit la marginea incertitudinii. Jacob Bronowski Pentru o companie care i desfoar activitatea ntr-un mediu economic caracterizat de incertitudine i dinamism, utilizarea cunoaterii n procesele de afaceri reprezint o condiie i, n acelai timp, un mod de obinere a avantajului competitiv. n contextul determinat de proliferarea tehnologiilor, schimbarea cerinelor pieei, creterea concurenei, nvechirea accelerat a produselor i serviciilor, companiile de succes sunt acelea care creeaz, n mod consistent, cunoatere. Cunoaterea este diseminat pe toate nivelurile organizaionale, n vederea nglobrii n noi produse, tehnologii i servicii. Astfel, ne propunem ca pe parcursul acestui prim capitol, s dezvoltm punctele de vedere asupra managementului cunotinelor existente n literatura de specialitate, accentund elementele referitoare la aplicabilitatea i efectele acestuia n mediul organizaional. Studiul efectuat asupra managementului cunotinelor va fi realizat prin formularea i verificarea urmtoarelor patru ipoteze:
Ipoteza 1: Managementul cunotinelor reprezint un element decisiv n obinerea avantajului competitiv i a succesului pe pia. Ipoteza 2: Orice program organizaional pentru managementul cunotinelor are la baz un model descriptiv. Ipoteza 3: Scopul modelelor pentru managementul cunotinelor este de a permite extinderea sistemelor informaionale n vederea nglobrii cunoaterii n practicile organizaionale. Ipoteza 4: Sistemele distribuite reprezint o component necesar dezvoltrii sistemelor pentru managementul cunotinelor economice

Pentru verificarea primei ipoteze, vom delimita poziia managementului cunotinelor n societatea i economia cunoaterii, punctnd beneficiile i impactul su asupra unei organizaii, att din punct de vedere economic, ct i social. Susinerea celei de-a doua ipoteze va implica studiul principalelor modele de management al cunotinelor. Ulterior, vom putea concluziona dac este posibil descrierea unui model general pentru managementul cunotinelor, model pe care organizaia s-l poat adapta facil propriilor necesiti i scenarii. Analiza celei de-a treia ipoteze va aduce n discuie un element important al oricrei iniiative referitoare la utilizarea cunoaterii organizaionale, sistemul pentru managementul cunotinelor. Astfel, vom ncerca o delimitare a principalelor aspecte ridicate de proiectarea i dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunotinelor, definind i rspunznd unui set de patru ntrebri, care intesc aspectele fundamentale ale acestei categorii de sisteme, dup cum urmeaz:
Care este poziia unui sistem pentru managementul cunotinelor n cadrul iniiativei privind managementul cunotinelor? Cine sunt utilizatorii sistemului pentru managementul cunotinelor? Care sunt tehnologiile utilizate n dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunotinelor? Care este arhitectura optim a unui sistem pentru managementul cunotinelor?

Rspunsul la ntrebarea care este arhitectura optim a unui sistem pentru managementul cunotinelor? va genera necesitatea analizei i verificrii celei de-a patra ipoteze, referitoare la importana sistemelor distribuite pentru managementul cunotinelor, analiz ce va fi extins i n urmtoarele dou capitole ale acestei lucrri.

1.1 Societate informaional sau societate a cunoaterii?


n ultimii zece ani, conceptul de societate informaional a fost utilizat aproape n orice context, care implic dezvoltare economic sau tehnologia informaiei. Abundena folosirii acestui termen provine, nu att dintr-o claritate teoretic, dar, mai ales, din politicile oficiale de promovare ale statelor puternic industrializate. Societatea informaional are rdcini vechi, acestea mergnd pn n anii 70, cnd sociologul Daniel Bell [Daniel, 1973] a introdus pentru prima dat aceast noiune. n opinia sa, cunoaterea teoretic urma s devin axa principal a oricrei societi, serviciile bazate pe cunoatere formnd structura central a noii economii, n care ideologiile aveau s devin inutile. n prezent, putem remarca faptul c o profeie, exprimat cu mai bine de 3 decenii n urm, s-a adeverit. n contextul anilor 80, accentul se pune pe analiza economiilor nou industrializate. De asemenea, scena politic tensionat, datorit rzboiului rece, precum i crizele economice manifeste n cadrul rilor dezvoltate au fcut ca noiunile de cunoatere i informaie s nu mai reprezinte un punct de atracie pentru mediul academic. Readucerea n discuie a subiectului societate informaional a avut loc dup anul 1990. Acest lucru a fost determinat, cu siguran, de ctre dezvoltarea world wide web, precum i a tehnologiilor informatice i de comunicare. Importana aspectelor legate de societatea informaional a fost evideniat inclusiv n cadrul ntlnirilor G7 i G8, din 1995. Ulterior, Comunitatea European i OECD (Organizaia pentru Cooperare Economic i dezvoltare) au dezbtut n multe forumuri tendinele i aspectele societii informaionale. Consacrarea definitiv a societii informaionale s-a realizat n urma a dou summit-uri, special dedicate acestui subiect: Geneva, decembrie 2003, respectiv Tunis, noiembrie 2005. Credem c paradigma societate informaional s-a dezvoltat sub forma unei construcii ideologice i politice, avnd o orientare neo-liberal, al crei scop principal a fost accelerarea dezvoltrii unei piee locale, deschis i auto-reglabil. Aceast opinie este justificat de strnsa colaborare a unor organizaii precum WTO (World Trade Organization), IMF (International Monetary Fund), Banca Mondial - cu scopul de a aduce rile slab dezvoltate s renune la reglementri locale i, n final, la masurile protecioniste. Sfritul secolului a gsit majoritatea rilor dezvoltate avnd o infrastructur informaional i comunicaional foarte dezvoltat, aproape saturat, att din punct de vedere tehnic, ct i din punctul de vedere al politicilor de reglementare n cadrul industriei informatice i de telecomunicaii. Aceast situaie a condus la creterea presiunii pus asupra rilor n curs de dezvoltare, n vederea acceptrii unor investiii strine masive n telecomunicaii. Acesta credem c a fost punctul de pornire n accelerarea procesului de globalizare economic, susinut n paralel de imaginea oferit prin conceptul societate informaional. Termenul de societate a cunoaterii a aprut la nceputul secolului XXI i este folosit adesea n multe cercuri academice, ca o alternativ la societatea informaional. Astfel, UNESCO este prima mare organizaie mondial, care a adoptat aceast expresie n cadrul politicilor instituionale. Abdul Waheed Khan (director adjunct UNESCO) afirma: Societatea informaional reprezint elementul constructiv pentru societatea cunoaterii. Privesc conceptul de societate informaional strns legat de ideea inovrii tehnologice. Societatea cunoaterii include o dimensiune social, economic, cultural, politic i de transformare instituional, care ofer multiple perspective i posibiliti nebnuite de dezvoltare.

Din punctul nostru de vedere, conceptul de societate a cunoaterii este de preferat societii informaionale, deoarece surprinde mai bine complexitatea i dinamismul schimbrilor care au loc 1. Definiiile referitoare la societatea informaional i societatea cunoaterii pot fi difereniate, n sensul c o parte a acestora vizeaz caracterizarea unei realiti existente, sau care este pe cale s se formeze, n timp ce altele exprim o viziune asupra unei societi poteniale. n opinia noastr, ambele sunt relevante: prima categorie pentru posibilitatea efecturii de analize, iar a doua pentru c putem astfel realiza o direcionare a politicilor socio-economice. Edificator pentru prima categorie, gsim opinia formulat de Manuel Castells [Manuel, 2000], pentru care cuvntul informaional indic atributul unei forme specifice de organizare social, n care transmiterea, procesarea i generarea informaiei sunt transformate n sursele principale de productivitate, datorit noilor condiii tehnologice. El susine ideea conform creia: ceea ce caracterizeaz revoluia tehnologic este aplicarea cunotinelor i informaiei n procese de generare a cunoaterii i n echipamente de procesare i transmitere a informaiei, realizndu-se astfel un ciclu ntre inovare i utilizarea inovrii. Difuzia tehnologiei amplific puterea acesteia, atunci cnd utilizatorii o folosesc i au posibilitatea de a o redefini. Referitor la societatea cunoaterii, Castells o percepe ca fiind acea societate, n care condiiile pentru generarea cunotinelor i procesarea informaiei au fost substanial schimbate, de ctre o revoluie tehnologic axat pe procesarea informaiei, generarea cunotinelor i pe tehnologii informaionale. Cu alte cuvinte, societatea informaional se refer la procesele de colectare, procesare i comunicare a informaiei necesare, n timp ce societatea cunoaterii are drept element central cunoaterea, att n form organizaional, ct i individual. Viziunea asupra unei societi poteniale, o regsim n Declaration of Principles 2, adoptat de guverne, avnd contribuii importante pentru societatea civil. Primul articol afirm: Noi...declarm dorina comun i angajamentul pentru construirea unei societi informaionale, centrat pe oameni i dezvoltare, unde toi vor putea creea, accesa, utiliza i partaja informaii, respectiv cunotine permind comunitilor i oamenilor care le formeaz s obin maximul potenial pentru o dezvoltare durabil i mbuntirea calitii vieii Conceptul de societate a cunoaterii s-a dezvoltat n urma interseciei a dou moduri de nelegere a societatii informaionale. Prima abordare se refer la dezvoltarea unei noi paradigme, n care tehnologia are un rol cauzal pentru ordinea social, constituind motorul dezvoltrii economice. Pentru arile dezvoltate, aceast abordare implic faptul c tranziia spre o nou societate este doar o problem de timp i decizii politice stimulative pentru sectorul tehnologic. Plasnd tehnologia ca nucleu al acestui model, industria telecomunicaiilor a fost promovat s conduc dezvoltarea socio-economic. A doua abordare susine c noua faz a dezvoltrii umane este caracterizat de predominarea informaiei, cunotinelor i comunicrii, att n economie, ct i n restul activitilor umane. Conform acestui punct de vedere, tehnologia nu reprezint dect elementul catalizator, care a permis accelerarea acestui proces. Prin urmare, politicile pentru dezvoltarea societii informaionale ar trebui s fie centrate pe oameni i concepute n termenii nevoilor acestora. Accentul va cdea, astfel, pe societate i nu pe informaie.

1 2

citat n Towards Knowledge Societies, UNESCO World Report, Unesco Publishing, 2008, pg. 35 summit mondial referitor la societatea informaional: Document WSIS-03/GENEVA/DOC/4-E, Decembrie 2003

Plasarea societii ca element principal n noua dezvoltare social d dreptate acelora care consider c orientarea ar trebui s se fac, de fapt, ctre o societate a cunoaterii, deoarece aceasta exprim mai bine o viziune integral a proceselor umane. n opinia noastr, cele dou abordri nu se exclud reciproc. Putem discuta att despre o societate informaional, ct i despre o societate a cunoaterii. Nu credem c se pune problema trecerii de la un tip de societate la alta. Privind retrospectiv, observm c toate societile, indiferent de epoc, au abordat problema informaiei/cunoaterii, avnd aceleai perspective: 1) impactul social, 2) modaliti de rafinare, transmitere i utilizare. n acest caz, ce anume determin evoluia i dinamica paradigmelor sociale? Din punctul nostru de vedere, evoluia organizrii sociale poate fi determinat prin dinamica a trei elemente, descrise n tabel 1.1:
Tabel 1.1 Elemente informaionale care determin apariia unor noi paradigme sociale

Element
Cantitatea existent de informaie/cunoatere Coninutul informaional Mijloacele de utilizare a informaiei

Descriere
Dinamica volumului informaional a determinat adaptri permanente ale tehnologiei necesare manipulrii/stocrii lor. Creterea complexitii structurii informaiei a determinat nevoia adaptrii. Dezvoltarea tehnologic conduce la creterea volumului de informaie

Prin urmare, propunem o abordare n care societatea informaional i societatea cunoaterii sunt faete diferite ale societii umane, n ansamblul ei. Putem afirma c raportul dintre ele este unul de dependen? Considerm c raspunsul la aceast ntrebare este afirmativ dimensiunile sociale, politice, culturale, sau economice au existat dintotdeauna n viaa unei naiuni, fiind susinute de componenta informaional. Nu credem c putem discuta despre o societate a cunoaterii n absena unei societi informaionale i nici invers conceptele de cunoatere i informaie fiind inseparabile. n prezent, putem considera c exist o unitate n ceea ce privete nelegerea conceptului de societate a cunoaterii. Exist ns i aspecte asupra crora nu s-a czut de acord, acestea referindu-se, n principal, la coninutul cunoaterii, pe care l regsim ntr-o potenial societate a cunoaterii. ntrebri precum: ce tip de cunotine trebuie s fie luate n considerare?, trebuie s susinem supremaia modelelor tehnico-tiinifice n vederea obinerii cunotinelor productive?, cum ar trebui s procedm n ceea ce privete dezechilibrele pe plan global ale accesului la cunotine? definesc doar o parte a problemelor care trebuie s-i gseasc rezolvare ct mai repede posibil.

1.2 Societatea cunoaterii, cadrul general pentru economia cunoaterii


n acest subcapitol, ne propunem stabilirea unei relaii ntre economia cunoaterii i societatea cunoaterii. Conceptul cunoatere este folosit att n definirea societii contemporane, ct i a noilor modele economice. Care este ns legtura dintre societatea orientat spre cunoatere i economia bazat pe cunotine? Analiza aspectelor generale ale societii cunoaterii relev patru dimensiuni importante: educaie, tiin, diversitate, siguran. Fiecare dintre acestea influeneaz mediul economic educaia i tiina n mod direct, diversitatea i sigurana indirect. Sintetiznd caracteristicile dimensiunilor cu impact direct asupra mediului economic, putem afirma c educaia reprezint drumul spre creativitate i inovaie, n timp ce tiina presupune dezvoltarea tehnologic.
6

Fiecare paradigm socio-economic a condus la creterea productivitii i competitivitii organizaionale. Societatea/economia cunoaterii trebuie s demonstreze acelai lucru. Prin analiza dimensiunii nvare, ne propunem s contientizm contextul educaional global. Importana contextului educaional este dat de gradul ndeplinirii unor obiective educaionale. Considerm c economia cunoaterii depinde de obiectivele educaionale, deoarece ndeplinirea acestora conduce la creterea numrului de persoane, cu un grad mare de internalizare a cunoaterii situaie benefic pentru mediul macro i microeconomic. Dimensiunea tiin va fi abordat prin intermediul unor indicatori tehnologici, precum: alocaie PIB pentru cercetare-dezvoltare, numr cercettori, IDTI (Indexul Dezvoltrii Tehnologiei Informaionale). Oferim, astfel, imaginea de ansamblu a infrastructurii informaionale prezente cu accent pe Romnia n lipsa creia societatea/economia cunoaterii nu pot exista. 1.2.1 Aspecte generale ale societii cunoaterii Att istoria, ct i antropologia ne nva c, din timpurile cele mai vechi, toate societile au fost, fiecare n felul ei, societi ale cunoaterii. Att n prezent ct i n trecut, controlul cunoaterii a putut genera inegaliti, excluziuni i conflicte sociale. Cunoaterea a fost pentru mult timp domeniul exclusiv al unui numr restrns de oameni. Secretul reprezenta un principiu fundamental al acestor societi restrictive. Treptat, prin intermediul crilor i al mediilor de educaie (coli, universiti), cunoaterea a nceput s fie diseminat pe scar larg i n mod sistematic. Tehnologiile moderne, culminnd cu apariia i dezvoltarea Internetului ntr-o reea public accesibil global, au deschis noi posibiliti de partajare a cunoaterii. Fiecare societate are propriul ei volum de cunotine. Este, prin urmare, necesar s ne dezvoltm pn la punctul n care s permitem conectarea tuturor acestor forme de cunoatere. Acest deziderat poate fi acum abordat prin intermediul societii informaionale, care se bazeaz pe descoperirile tehnologice. Conceptul de societate a cunoaterii conine dimensiuni politice, sociale i etice mult mai largi, aceasta conducndu-ne la ideea c nu poate exista un model singular, care s exprime n totalitate caracteristicile noii societi. Numeroasele forme de existen a cunoaterii determin o multitudine de culturi, care definesc diferite societi. Dintre acestea, o parte sunt puternic influenate de progresul tehnologic, avnd o direcie unic de dezvoltare. Este evident, n aceste circumstane, c rezultatul final mai devreme sau mai trziu va fi o singur form de organizare social. Dar, este acest scenariu binele spre care trebuie s ne ndreptm? Credem c o viitoare societate a cunoaterii reprezint, de fapt, o multitudine de societi ale cunoaterii, ntre care exist transferuri de cunotine. O societate a cunoaterii ar trebui s poat integra toi membrii, fr excepie i s promoveze noi forme de solidaritate, prin implicarea generaiilor prezente i chiar viitoare. Termenul de societate a cunoaterii a fost folosit pentru prima dat n anii 60 [Drucker, 1969], nainte de introducerea conceptului de societate informaional. Conform Robert Lane [Robert, 2005], membrii societii cunoaterii au caracteristicile din tabelul 1.2:

Tabel 1.2 Caracteristici ale membrilor societii cunoaterii ncearc s determine adevruri despre: oameni, natur i societate sunt ghidai (poate chiar incontient) de adevruri clare, iar la niveluri nalte de educaie urmeaz reguli tiinifice aloc resurse consistente acestor probleme i dein, prin urmare, un volum mare de cunoatere colecteaz, organizeaz i interpreteaz cunoaterea existent, ntr-un efort continuu de a extrage noi nelesuri folosesc cunoaterea pentru modificarea n sens evolutiv a scopurilor i valorilor personale

Analiza propriu-zis a conceptului s-a realizat n anii 90, prin studiile lui Robin Mansell, citat de Andreas [Andreas, 1998] i Nico [Nico, 1994], care trateaz teoriile sociale, formarea societilor moderne - n contextul economiilor post-industriale - respectiv cunoaterea din perspectiva social. Dezvoltarea masiv a tehnicii informatice dup anul 1990 a condus la posibilitatea produciei pe scar larg a cunotinelor, cu repercusiuni asupra politicilor guvernamentale i a modului n care societile trebuie s se organizeze 3. Astfel, punctm patru idei, care ar trebui s stea la baza noului mod de organizare social vezi figura 1.1.

Figura 1.1: Elemente de baz ale societii cunoaterii Instituiile sociale, existente n democraiile actuale, trebuie s permit dezvoltarea fr limite, precum i utilizarea oamenilor i informaiei n procesul dezvoltrii cunoaterii. Aceast necesitate poate constitui o provocare social, deoarece, chiar n interiorul democraiilor consacrate, exist minoriti cu interese proprii. Minoritile pot profita de cadre legislative favorabile, ajungnd s controleze puterea public, n vederea alocrii disproporionate a resurselor. Aceast situaie conduce la posibiliti de dezvoltare limitat, pentru toi aceia, care se regsesc n contradicie cu minoritatea dominant [Mancur, 2000]. Inferarea pe scar larg a cunoaterii, pe baza inovrilor tehnologice i convertirea acesteia n produse/servicii, n cadrul economiei cunoaterii, nu asigur obligatoriu i un nivel superior de via pentru toi oamenii. Noile direcii de dezvoltare ar trebui s ofere soluii de mbuntire a condiiilor existente, precum i o cunoatere social, referitoare la modul n care putem coexista armonios. Acest tip de cunoatere ar fi cu siguran de mare folos, inclusiv n mediul economic la nivel organizaional.

Department of Economic and Social Affair: Understanding Knowledge Societies, United Nations, New York 2005

Conform unui raport ONU 4, rolul tehnologiilor informaiei i comunicrii, n contextul dezvoltrii cunoaterii, nu va mai fi att de mare ca n prezent. Nivelul importanei acestora se va diminua treptat, ajungnd aproape constant:

Figura 1.2: Evoluia n timp a cunoaterii, creativitii i tehnologiilor informaionale Analiznd figura 1.2, observm o cretere liniar a volumului cunoaterii, respectiv exponenial a creativitii. Tehnologia informaiei reprezint un element de susinere a creativitii umane, viteza creterii volumului de inovare tehnologic scznd treptat. Credem totui c aceast abordare nu ia n considerare un element foarte important i anume, tipul cunoaterii la care face referire. Aa cum am descris n tabelul 1.1, dinamica coninutului informaiei ne referim la creterea complexitii structurii acesteia, conduce ulterior la nevoia de instrumente i mijloace, care s o poat utiliza. Aceeai situaie o gsim i n ceea ce privete cunoaterea. Cunoaterea contientizat poate exista doar n acele forme, pentru care au fost dezvoltate tehnologiile necesare utilizrii ei. Cel mai probabil, n acest context, diminuarea inovrii tehnologice va avea loc, aa cum prezentm n figura 1.2 Ce se va ntmpla ns n momentul n care percepia uman va putea accesa o cunoatere, ale crei forme difer fundamental de cele pe care le cunoatem n prezent? Din punctul nostru de vedere, ntlnim urmtoarele posibiliti: tehnologia informaiei ar putea cunoate un nou salt, n funcie de noua structur a cunoaterii, ar putea stagna - conform previziunii anterioare, sau ntr-un viitor foarte ndeprtat, ar putea chiar s dispar. Ceea ce considerm, ns, important, pornind de la rezultatul raportului, este imposibilitatea existenei unui regres n cunoatere i creativitate, modul n care tehnologia va gestiona aceast cretere, fiind deocamdat irelevant. 1.2.2 Dezvoltarea societii cunoaterii n vederea susinerii economiei bazat pe cunoatere Economia cunoaterii reprezint un concept care poate defini o economie a cunoaterii, accentul caznd pe producia i gestiunea cunotinelor, sau o economie bazat pe cunotine, care se refer la utilizarea unor instrumente pentru a produce beneficii economice [Drucker, 1969]. Diferena ntre cele dou perspective provine din modul n care este perceput cunoaterea: produs (economia cunoaterii), sau instrument (economia bazat pe cunoatere). Aceast diferen nu apare ns dect la nivel teoretic.
4

www.onu.org

Ambele abordri sunt interdisciplinare, implicnd economiti, programatori, ingineri IT, matematicieni, chimiti, psihologi i sociologi. Economia cunoaterii reprezint o component a societii cunoaterii. Astfel, este asigurat cadrul schimbrii regulilor i practicilor, aplicate cu succes n economia industrial. Schimbarea este necesar n contextul globalizrii i utilizrii cunoaterii pe scar larg. Cum este influenat ns, n prezent, economia bazat pe cunoatere de dinamica societii cunoaterii? Pentru a putea rspunde acestei ntrebri, este necesar identificarea componentelor sociale, care pot determina schimbri n mediul economic. n urma analizei raportului 5 UNESCO, privind orientarea pe scar global spre societatea cunoaterii, identificm urmtoarele direcii majore de dezvoltare vezi figura 1.3.

Figura 1.3: Direcii de dezvoltare ale societii cunoaterii Sigurana vieii i diversitatea cultural influeneaz indirect mediul economic. Ele asigur condiiile optime pentru dezvoltarea educaiei i, implicit, a tiinei. Prin urmare, educaia i tiina sunt direciile a cror dezvoltare are un impact direct asupra economiei bazat pe cunoatere vezi figura 1.4.

Figura 1.4: Relaia ntre economia bazat pe cunotine i societatea cunoaterii

UNESCO: Towards knowledge societies, United Nations Educational, Paris 2005

10

Relaia ntre educaie i tiin o considerm reflexiv. Orice descoperire tiinific va fi nglobat n actul educaional, n timp ce o educaie corect va susine progresul tiinific. Diversitatea cultural o regsim ntr-un raport, de asemenea reflexiv, cu educaia. Ea va conduce la creterea calitii actului educaional, care va determina o mai uoar integrare cultural. Descoperirile tiinifice determin productivitatea economic, conducnd, astfel, la creterea nivelului de trai n societate. Aa cum este uor de observat n societile actuale, securitatea vieii depinde ntr-o foarte mare msur de nivelul de trai. De asemenea, considerm c securitatea social crescut determin o mai uoar integrare cultural. Un aspect important, care se desprinde din figura 1.4, este acela c economia bazat pe cunotine poate fi considerat nucleul societii cunoaterii. n continuare, vom analiza aspectele societii cunoaterii, care determin apariia managementului cunotinelor. 1.2.2.1 Societatea cunoaterii, o societate a nvrii Educaia a fost declarat n mod universal un drept al oricrei fiine umane 6. Urmrim, n ultimii ani, apariia unui numr impresionant de instrumente i standarde, un exemplu concludent fiind conceptul de e-learning. Aceste instrumente considerm c reprezint, de fapt, efectul schimbrii percepiei att politice, ct i economice asupra nvrii, aceast schimbare fiind necesar societii cunoaterii. Cum am putea construi o societate orientat spre cunoatere, cnd un mare procent din populaie este nc n stadiul de analfabetism? Conform raportului UNESCO din 2008, situaia educaional la nivel mondial este nc precar. Sunt raportate aproximativ 800 milioane de persoane (15% din populaia planetei), care nu au ajuns ntr-un mediu educaional. Ceea ce considerm ngrijortor este stagnarea n ultimii 10-15 ani a nivelului de analfabetism din anumite zone geografice. Aceast situaie nu poate reflecta dect lipsa unor politici adecvate pentru stimularea educaiei n zonele defavorizate, geografic sau politic Importanta statisticii prezentate rezid n evidenierea stagnrii evoluiei ctre societatea global a nvrii. Noiunea de societate global a nvrii a fost definit iniial de ctre Robert Hutchins [Robert, 1968] i Torsten Husen [Albert, 2002]. n lucrarea The learning society, Robert Hutchins afirm c, n cadrul acestui tip de societate, este necesar extinderea accesului la cunoatere n afara instituiilor educaionale. nelegem, prin urmare c n societatea cunoaterii, accesul la cunoatere va fi posibil n multe alte moduri. Acest lucru ar trebui s permit mai uor diseminarea informaiei n rile sub-dezvoltate, conducnd la ameliorarea indicatorilor educaionali. Observm, mai ales n rile dezvoltate, c timpul ntre descoperirea unei idei i introducerea spre a fi studiat n universiti este foarte mic. Desigur, acest lucru poate creea probleme, dac integrarea nu se face ntr-un mod adecvat, ns, cu siguran, aceast situaie reprezint o dovad a ndreptrii spre o cultur a inovaiei. Distincia ntre inovaie i invenie - din punctul de vedere a producerii de noi cunotine - este asocierea dintre valori i cunoaterea nou generat. Antreprenorul este mediatorul, care va transforma invenia n inovaie. Inovarea depinde de apariia unor noi nevoi social economice. Pentru a deveni inovaie, invenia trebuie s fie nsoit de o cercetare asupra modului de folosire, astfel nct costurile s fie minime.

Declaraia universal a drepturilor omului, articolul: 26/1, 26/2, 1948

11

Prin urmare este necesar existena unor antreprenori, care s ofere valoare unei invenii, pentru satisfacerea unei nevoi sociale. Aceast situaie a condus la nevoia dezvoltrii unui cadru, managementul cunotinelor, care s susin i s uureze procesele de inovaie. Societatea nvrii nu poate previziona ritmul inovrii. Cu toate acestea, o economie a cunoaterii, va avea ca principal element competitiv capacitatea de a inova. Astfel, considerm important, necesitatea de a nelege acele condiii care favorizeaz procesele de inovare acestea fiind singurele elemente pe care le putem controla. De asemenea, un alt aspect, pe care trebuie s-l nelegem foarte bine, este costul uman pe care-l implic toate transformrile inovative. Justificm aceast idee, pornind de la afirmaia lui Joseph Schumpeter citat n Harry [Harry, 2006]: Inovaia este, cu adevrat, un proces de distrugere creativ 7. Revoluia tehnologic susine dezvoltarea societii cunoaterii, care ns, poate nsemna distrugerea unor relaii sociale. n acest context, se nate ntrebarea: nu exist riscul destabilizrii unei ntregi generaii, n numele schimbrii. Adevrata provocare o reprezint gsirea unei soluii, ctre o schimbare non-agresiv. Societatea cunoaterii va fi, cu siguran, caracterizat printr-un exces informaional. Singura posibilitate de filtrare a volumului mare de informaie o reprezint orientarea spre cultura nvrii. Sintetizm, n figura 1.5, principalele obiective educaionale, pe care societatea nvrii ar trebui s le ating:

Figura 1.5 Obiective n societatea nvrii Sursa: Adaptare dup Anderson [Anderson, 2000], Bloom [Bloom, 1956]
7 Termen regsit n literatura de specialitate sub numele creative disruption , situaie ce reflect autosubminarea unor procese organizaionale cu scopul creterii nivelului de alert i a gradului de nvare. Practic, sunt simulate situaii dificile, nainte ca acestea s se desfoare.

12

1.2.2.2 Societatea cunoaterii, o societate a tiinei Progresul tiinific reprezint o direcie fundamental a societii cunoaterii. Odat cu dezvoltarea unei economii bazat pe cunoatere, piaa i activitile economice ocup un loc important n activitile tiinifice. Prin urmare, domeniul economic va exista doar ntr-o strns legtur cu domeniul de cercetare. Provocarea existent const n a gsi un rspuns la ntrebarea: cum putem face ca dezvoltarea economic, bazat pe cercetare, s fie universal, astfel nct ntreaga lume s poat beneficia de ea? n prezent, exist un decalaj mare ntre rile bogate i cele sub-dezvoltate sau n curs de dezvoltare. Dei tiina este, prin natura ei, universal, se pare c progresul tiinific se realizeaz doar n anumite pri ale globului. Vom analiza n continuare, nivelul dezvoltrii tiinifice, punnd accent pe economiile europene i mai ales pe economia romneasc. Considerm necesar aceast analiz, deoarece indicatorii analizai ofer o imagine de ansamblu a infrastructurii informaionale, fr de care societatea cunoaterii nu poate exista. Un indicator utilizat adesea n dezbaterile privind situaia cercetrii ntr-o ar l reprezint procentul alocat din PIB pentru cercetare i dezvoltare. Interpretarea acestui indicator nu precizeaz dac o societate este bazat pe cunoatere [Benoit, 2003]. Valoarea indicatorului este, n primul rnd, important pentru faptul c indic orientarea guvernamental a unei ri spre cercetare i dezvoltare. Conform statisticilor EUROSTAT pe 2007, variaia alocrii bugetare pentru cercetare, n cadrul statelor europene este mare. Astfel, chiar la nivelul rilor industrializate putem ntlni valori reduse (ex: Italia 1%, Spania 1,3% ), dar i cazuri n care valoarea alocat depete recomandarea de 3%, propus n tratatul de la Lisabona. Romnia, cu o alocaie bugetar de doar 0,5% din PIB, nu are, cel puin din acest punct de vedere, o orientare spre cercetare. n acest context, ar trebui s putem identifica cu ct ar trebui s creasc alocarea pentru cercetare, pentru a afirma c exist resursele necesare unei cercetri optime. n vederea determinrii creterii alocaiei pentru cercetare, propunem folosirea a doi indicatori auxiliari: valoarea efectiv a PIB-ului, respectiv numrul de cercettori nscrii n sectorul de afaceri.
Tabel 1.3: Determinarea valorii financiare alocate/cercettor

SUEDIA
PIB ( milioane de dolari) 480.021
8

Alocare pentru cercetare 3,7%

Nr. cercettori 34.989

Valoare alocat pe cercettor/an (dolari) 507.610$

PIB (milioane de dolari) 4.923.761

JAPONIA Alocare pentru cercetare Nr. cercettori 3,3% 527.000

Valoare alocat pe cercettor/an (dolari) 308.319$

PIB (milioane de dolari) 2.674.085


8 9

MAREA BRITANIE Alocare pentru cercetare Nr. cercettori 1,8% 93.466

Valoare alocat pe cercettor/an (dolari) 514. 984$

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal) statistic EUROSTAT, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/guip/themeAction.do

13

PIB (milioane de dolari) 3.667.513

GERMANIA Alocare pentru cercetare Nr. cercettori 2,5 % 193.749

Valoare alocat pe cercettor/an (dolari) 473.229$

PIB (milioane de dolari) 200.071

10

ROMNIA Alocare pentru cercetare Nr. cercettori 0,5% 7971

Valoare alocat pe cercettor/an (dolari) 125.499$

Alegnd ca etalon patru ri orientate spre cunoatere (Suedia, Japonia, Marea Britanie i Germania) calculm valoarea medie alocat anual pe cercettor, rezultnd 451,000 dolari. n prezent, valoarea acestui indicator pentru Romania este de 125,499 dolari. Astfel, pentru atingerea valorii medii este necesar o suplimentare a bugetului alocat cercetrii, pn la valoarea de 1,8 procente. Aceast cretere ar asigura finanarea optima a celor 8000 de cercettori, putnd chiar suine o cretere numeric semnificativ a acestora. n cele mai multe cazuri, volumul mare al investiiilor guvernamentale n cercetare indic societi n care cunoaterea deine un rol important. Trebuie s lum ns n considerare i mediul privat informaional, avnd n vedere c, prin acesta, se asigur o mare parte a infrastructurii informaionale. Mediul privat informaional este reprezentat n indicatorii Uniunii Internaionale de Telecomunicaii (ITU) 11. ITU definete un cadru general pentru stabilirea etapelor n tranziia ctre societatea cunoaterii, prezentat n figura 1.6:

Figura 1.6 Elementele indicatorului IDI Indicatorul IDI 12, propus de ITU, reflect nivelul dezvoltrii spre societatea cunoaterii, din perspectiva tehnologiei informaionale i a comunicaiei. El este construit pe baza indicatorilor, specifici celor trei componente analizate:
Dezvoltarea infrastructurii; Intensitatea utilizrii ICT; Competenele ICT;

10 11 12

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_(nominal) ITU:International Telecommunication Union, http://www.itu.int/net/home/index.aspx IDI = Indexul dezvoltrii tehnologiei informaiei i comunicrii (ICT)

14

Tabel 1.4: Elementele indicatorului IDI

Categorie
Dezvoltare infrastructur

Nume indicator
Numr linii telefonice fixe/100 locuitori Abonamente mobile / 100 locuitori Lime de band internaional / utilizator Numrul de domicilii cu calculatoare Numrul de domicilii cu internet Numr utilizatori internet / 100 locuitori Abonai internet folosind tehnologii mobile / 100 locuitori Abonai internet folosind transmisii terestre/ 100 locuitori Nivelul alfabetizrii Rata nscrierilor n nvmntul liceal Rata nscrierilor n nvmntul superior

Intensitate utilizare ICT Competene ICT

Conform statisticilor ITU pe 2009, Suedia se plaseaz pe primul loc, n contextul n care ocupa prima poziie i la alocaia bugetar pentru cercetare/dezvoltare. n general, toate regiunile au trecut printr-o perioad de dezvoltare, valoarea IDI crescnd ntre anii 2002 2007. Printre rile care au cunoscut acest proces se numr i Romania, mpreun cu rile baltice. Romnia a avansat 14 poziii n clasament, ntr-o perioad de doar 5 ani. Acest lucru s-a datorat unei permanente creteri a utilizrii tehnologiilor mobile, creterea anual fiind de aproximativ 36 la sut. De asemenea, creterea utilizrii tehnicii de calcul i a numrului utilizatorilor de Internet (de la aproape zero n 2002 la 9% n 2007 [ITU, 2009]) a contribuit la majorarea valorii IDI. Creterea societii informaionale romneti s-a petrecut n cadrul unei creteri economice susinute, venitul naional triplndu-se ntre 2002 2007. Analiza situaiei mediului informaional romnesc relev faptul c societatea romneasc aloc insuficiente resurse dezvoltrii i cercetrii. Datorit ns investiiilor din mediul privat, Romnia se regsete n stadiul de stabilire a bazelor infrastructurii necesare dezvoltrii societii i economiei cunoaterii. 1.2.3 Concluzii referitoare la societatea cunoaterii Analiza formaiunilor, structurilor sociale reprezint o provocare, indiferent de perioada la care ne raportm. Schimbrile globale, la care asistm n prezent, sunt comparabile cu acelea care au au adus schimbarea de la societatea bazat pe agricultur la societatea industrial. Schimbarea reprezint, de fapt, accentuarea acelei componente, care aduce creterea prosperitii i a nivelului de trai. Cunoaterea, care n prezent este promovat ca principal factor al dezvoltrii umane, a fost prezent pe parcursul ntregii dezvoltri umane. Trecerea de la agricultur spre industrie este dificil de imaginat n absena cunoaterii. Cu toate acestea, utilizarea cunoaterii se realiza ntr-un mod incontient. Revoluia tiinific a permis iniial gestiunea tehnologizat a informaiei, pentru ca ulterior s ne ntrebm: nu putem extinde tehnologia i asupra cunoaterii? Noua societate ncearc s aduc conceptul cunoaterii n sfera tangibilului. Astfel, cunoaterea poate deveni motorul dezvoltrii n orice activitate uman. Pentru ca noua viziune social s devin posibil, credem c este necesar identificarea unor rspunsuri pentru urmtoarele ntrebri:
15

1. Care este importana nelegerii conceptului de societate a cunoaterii?

Figura 1.7 Importana nelegerii societii cunoaterii

2. n ce msur societatea cunoaterii poate influena mediul economic? Mediul economic a generat dintotdeauna nevoia creterii competitivitii organizaionale, n vederea obinerii supremaiei pe piee puetrnic concureniale. Dezvoltarea spre o societate a cunoaterii poate conduce la dezvoltarea a dou noi situaii: noul context economic va manifesta o cretere a concurenei i a luptei pentru supremaie - n contextul n care companiile vor satura piaa cu produse i servicii - sau va fi generat acel context care s permit companiilor inteligente, evadarea din acest cadru economic nchis, ctre o zon neconcurenial.

3. Cum putem defini cunoaterea n noua societate i care vor fi noile ei forme?

ncercarea de a nelege natura cunoaterii a reprezentat subiectul de cercetare n domenii, precum: istoria, filosofia, sociologia, economia. Datorit multidimensionalitii cunoaterii, au fost elaborate o serie de taxonomii n vederea definirii acesteia. n general, clasificarea cunoaterii se poate face pe baza gradului de generalitate: putem ntlni cunoaterea la un nivel foarte mare de abstractizare [Sowa, 2000], sau specific unui anume domeniu de activitate. Posibilitatea transformrii cunoaterii definit, iniial, doar la nivel teoretic (figura 1.8), ntr-o cunoatere aplicat (tabel 1.5) reprezint o caracteristic de baz a societii cunoaterii.
16

SOCIETATEA/ECONOMIA CUNOATERII

APLICATIV

TEORETIC

Figura 1.8 Definirea teoretic a conceptului de cunoatere


Tabel 1.5 Taxonomie a cunoaterii, Adaptare dup Alavi i Leidner [Alavi, 2001] Definiie Exemple Cunoaterea este cuprins n aciuni, experien i contexte specifice Modele mentale Know how aplicabil unor sarcini specifice Cunotine formalizate Create i deinute de individ Create prin aciuni colective Cunoaterea despre... Cunoaterea despre cum se face... Cunoaterea cauzei Cunoaterea a cnd se face... Cunoaterea interaciunilor Cunoatere util pentru organizaie

Tipuri de cunoatere
Tacite [Nonaka, 2005] Tacite de tip cognitiv Tacite de tip tehnic Explicite Individuale Sociale [Aarons, 2005]

Declarative Procedurale Cauzale Condiionale [Alavi, 2001] Relaionale [Alavi, 2001] Pragmatice

Credine individuale asupra relaiilor de tip cauz efect Cunotinele unui expert programator Cunotine despre clienii cei mai importani dintr-o regiune Experien obinut din proiecte finalizate Norme pentru comunicarea n grup: att sociale ct i organizaionale Ce msuri sunt necesare pentru rezolvarea unei probleme Care este modul n care putem aplica o tehnologie? Care este motivul pentru care aplicm o anume tehnologie Cunoaterea momentului optim pentru o investiie nelegerea efectului aplicrii unei politici economice Definirea celor mai bune practici i a cadrelor de lucru

17

4. Care sunt elementele catalizatoare ale unei societi definit prin capacitatea de a produce cunoatere i cum pot fi susinute?

A produce cunoatere nseamn obinerea de sensuri noi pentru diferite fenomene sau activiti sociale, tehnologice, economice. Acest proces necesit trei componente eseniale: creativitate, cunoatere tacit i informaie [Alvesson, 2001]. Deoarece oamenii sunt singurii purttori de cunoatere tacit i de creativitate, cele trei componente pot fi restrnse la: oameni i informaie. Din punct de vedere istoric, oamenii i informaia au existat n toate societile, ns, pn n prezent, aceast asociere nu a fost privit ca factor principal al progresului. Prin urmare, este important s contientizm c persoanele orientate spre nvare reprezint bunul cel mai important al societii cunoaterii. Prin urmare, att la nivel organizaional, ct i social, trebuie s identificm soluii pentru suplimentarea oportunitilor de a mbunti creativitatea i cunoaterea tacit. Dificultatea rezid n faptul c soluiile ar trebui s includ toi oamenii, indiferent de regiunea geografic, ori de apartenena la o anumit societate.
5. Care sunt schimbrile instituionale necesare pentru asigurarea dezvoltrii cunoaterii tacite i a creativitii ?

Rspunsul la aceast ntrebare credem c poate fi oferit de sistemele educaionale. Rolul educaiei n societatea cunoaterii nu poate fi subestimat, provocarea fiind aceea de a nu furniza doar colarizare pentru o anume profesie, ci i educaie care s stimuleze creativitatea pe care o implic acea profesie. Echilibrul optim ntre nvmntul primar, secundar i superior poate asigura societii i economiei cunoaterii oamenii potrivii. Cu ajutorul acestor oameni, n contextul n care avem n continuare nevoie de maini i tehnologie, putem realiza trecerea de la mentalitatea cum s construim un echipament sau un sistem?, spre este necesar construcia sistemului?, sau care sunt scopurile sistemului?
6. Cum putem msura abundena sau lipsa elementelor necesare societii

cunoaterii ?

Oamenii i informaia sunt elementele societii cunoaterii, care necesit definirea unor mrimi. Componenta uman cuprinde dou aspecte, considerate importante:
Pe ci oameni trebuie s se bazeze o societate, pentru a fi considerat o societate a cunoaterii; Definirea caracteristicilor umane, care contribuie la creterea capacitii de a produce i utiliza cunoaterea.

Informaia poate fi msurat, identificnd principalele mijloace care asigur n prezent fluxurile informaionale: media tiprit, telefonia i internetul. Spre exemplu, calculul indicatorul IDI, prezentat anterior, ia n considerare att sistemul telefonic, ct i internetul.

18

7. Cum va arta viitorul n contextul economiei cunoaterii ?

Dezvoltarea societii cunoaterii a condus la apariia unor tehnologii, care, cu cteva decenii n urm, ar fi fost aproape imposibil de contientizat. Cu toate acestea, nu a existat paradigm socio-economic, care s nu fie privit cu nencredere de o parte a membrilor societii. Spre exemplu, dezvoltarea societii industriale a condus la teama fa de schimbrile climatice i de mediu. n acest context, preul social al productivitii i dezvoltrii a fost perturbare ntr-o mare msur a echilibrului ecologic. Conform unui raport NOAA 13, nivelul dioxidului de carbon n atmosfer a crescut n ultimii 20 de ani, pn la valoarea de 386 ppm 14 un maxim istoric n ultimii, cel puin, 650 000 ani. Schimbarea implic dou abordri posibile (reprezentate n figura 1.9):
Definirea unei variante optimiste, reprezentat de beneficiile progresului asupra vieii; Definirea unei variante pesimiste, reprezentat de pericolele, induse de progresul tiinific.

Abordarea realist a dezvoltrii societii umane credem c implic considerarea ambelor variante. Cu toate acestea, pornind de la afirmaia lui Shannon: Informaia este soluia incertitudinii, o extindem, afirmnd: Cunoaterea este soluia incertitudinii. Prin urmare, societatea cunoaterii, pe baza principiilor sale de funcionare, reprezint singura paradigm social, care are mijloacele de a se orienta spre varianta optimist.

Figura 1.9 Efectele societii cunoaterii n prezent i posibil n viitor

13 14

NOAA: National Oceanic and Atmospheric Administration Ppm: unitate de msur pentru cantitatea de bioxid de carbon din atmosfer

19

1.3 Economia cunoaterii i necesitatea managementului cunotinelor


Acest subcapitol i propune introducerea conceptului de management al cunotinelor, precum i stabilirea contextului care determin apariia lui. Pornind de la principiile fundamentale societii cunoaterii, vom stabili consecinele acestora, n vederea determinrii necesitilor organizaionale Analiza necesitilor organizaionale - formulate n termenii societii cunoaterii stabilete competitivitatea ca fiind condiia necesar supravieuirii companiei. Competitivitatea a reprezentat, dintotdeauna, un scop organizaional. Se nate, astfel, intrebarea: de ce competitivitatea a devenit, abia n prezent, factorul de succes al proceselor de afaceri?. Rspunsul, credem c se afl n dinamica pieelor (ofert, cerere) dinamic datorat aportului de valoare n bunuri i servicii, prin utilizarea pe scar larg a cunoaterii. Astfel, pentru a avea succes, o companie trebuie s ofere produse/servicii mai bune dect cele ale concurenei. Utilizarea pe scar larg a cunoaterii conduce la necesitatea apariiei unor tehnici, procese, sisteme, adaptate folosirii cunotinelor. Managementul cunotinelor vizeaz integrarea acestor elemente n sistemul organizaional, oferind n acest fel cadrul necesar efecturii activitilor economice, bazate pe cunoatere. Ulterior prezentrii managementului cunotinelor, drept soluie pentru creterea competitivitii, vom face referire la procesul de nvare n organizaii. Abordm acest subiect, deoarece, considerm managementul cunotinelor ca fiind dependent de capitalul intelectual al organizaiei format pe baza nvrii. A fi competitivi nseamn a fi ntr-un permanent proces de nvare. Studiul de caz, prezentat la finalul subcapitolului, ofer o soluie pentru cuantificarea gradului n care o organizaie este orientat spre nvare. 1.3.1 Economia bazat pe cunoatere, nucleul societii cunoaterii Soete [Soete, 2006] i Arts [Arts, 2002] susin ideea c ne micm spre o nou paradigm social, n care importana cunotinelor ca intrare n procesele economice s-a schimbat fundamental. Aceast dinamic conduce la schimbri de baz n modul de funcionare al economiei, respectiv la modificarea regulilor, att pentru mediul de afaceri ct i pentru cel politic [Rooney, 2008]. n acest context, cunoaterea poate fi privit dup cum urmeaz:
Primul caz este acela n care cunoaterea este important ca intrare n procese, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ. De exemplu, Peter Drucker afirm: Cunoaterea va deveni acel factor de producie care va realiza mixul optim ntre capital i munc [Drucker, 2004]; n al doilea rnd, cunoaterea este vzut mai important ca produs. Noi ncercm, de fapt, s dezvoltm forme de activitate pe baza schimbrilor de produse ale cunoaterii; Exist, de asemenea, ideea conform creia cunotinele codificate, n contrast cu cele tacite, personale, sunt n unele cazuri mai importante, ca baze de cunotine economice relevante. n acest context Abramowitz i David au afirmat: Probabil c principala caracteristic a creterii economice specifice ultimului deceniu a fost creterea utilizrii cunotinelor codificate ca baz pentru organizaie i activitile ei economice [Abramowitz, David, 1996]; n al patrulea rnd, menionm ideea conform creia, economia cunoaterii se bazeaz pe schimbrile tehnologice din ICT(Information and Communications Technologies), din moment ce inovrile n tehnicile de calcul i comunicaii schimb att constrngerile fizice ct i costurile n colectarea i diseminarea informaiei.

20

Ct de valide sunt ns aceste perspective? Cnd vorbim despre o economie a cunoaterii ar trebui s fim contieni de faptul c ntreaga activitate economic are la baz cunotine, nu doar n societatea noastr, ci din toate formele societii umane. Inclusiv societile antice au fost bazate pe cunotine, istoricii demonstrnd existena cunoaterii contiente, n ceea ce privete: comportamentul animalelor, piro-tehnologie, materiale, minerit, comunicare simbolic, proprietile aerodinamice ale armelor, cosmologie i chiar medicin. Privind n trecutul recent, economia industrial a secolului 19 a fost intensiv bazat pe cunoatere i este foarte posibil ca aceast sintagm de societate a cunoaterii s o fi putut aplica i o sut de ani n urm. Argumentul, conform cruia cunotinele nsoesc i completeaz capitalul, se bazeaz pe ideea implicit c am putea separa acumulrile de cunotine de acumulrile de capital. Aceast idee este punctul central pentru teoria neoclasic a produciei. Cu toate acestea, ea poate fi pus sub semnul ntrebrii: cunotinele nu pot fi ncorporate n producie dect prin investiii, funcia unei investiii fiind adesea aceea de a implementa noi cunotine n tehnologia produciei. Conceptul de economie a cunoaterii, abordat strict teoretic, nu a fost cuprins n nici o definiie unanim acceptat. De obicei, se vorbete despre economii bazate pe cunotine n termeni foarte generali, cum ar fi: acele economii care sunt direct susinute de producia, distribuia i utilizarea de cunotine i informaii [James, 2006]. Aceast definiie, dei aparent acoper totul, n principiu nu spune nimic. Toate economiile sunt, ntr-o form sau alta, bazate pe cunotine, dar este greu de crezut c exist mcar una direct bazat pe cunoatere. Pornind de la cunoscut opinie a lui Francis Bacon 15, conform creia cunoaterea nseamn putere, Alvin Toffler [Toffler, 1995] afirm c societile bazate pe cunoatere reprezint punctul culminant a dezvoltrii societii umane, atunci cnd cunoaterea devine resursa economic principal i cea mai important surs a puterii. Acesta este unul dintre motivele pentru care Peter Drucker 16 [Drucker, 2002] consider c dinamica rilor dezvoltate ctre o societate bazat pe cunoatere genereaz cele mai mari schimbri n lumea modern. Pornind de la descrierea societii cunoaterii, prezentat de Drucker [Drucker, 1999], considerm c economia cunoaterii este definit prin urmtoarele caracteristici:

Astfel, pentru unii, creterea i dezvoltarea tehnologiilor ICT sunt garantul micrii spre o societate a cunoaterii. Lundvall i Foray, citai n [Dale, 1998] afirm c i n contextul n care nu am considera revoluia ICT sinonim cu dezvoltarea economiei cunoaterii, ambele fenomene ar fi puternic intercondiionate sistemele ICT ar da noii economii o baz tehnologic diferit care ar putea schimba radical condiiile pentru producia i distribuia de cunotine precum i cuplarea la sistemul de producie.

15 16

Angajaii cu studii superioare reprezint nucleul mediului economic. Companiile promoveaz nvarea, permind urcarea n ierarhie doar pe baza unor diplome i competene; Gradul de culturalizare al societii trebuie s fie ct mai mare. Credem c n acest mod, companiile vor trebui s-i mreasc competitivitatea pentru a face fa unei piee din ce n ce mai pretenioas; Dezvoltarea i promovarea surselor pentru diseminarea informaiei: lucrri i publicaii tiinifice. Implicarea componentei economice n domeniul educaional, prin investiii n laboratoare i centre de cercetare, sponsorizri ale manifestrilor tiinifice, burse educaionale, contribuie la o mai bun integrare n economia cunoaterii Accesul fr limite a ntregii populaii la mass-media;

http://en.wikipedia.org/wiki/Francis_Bacon Peter Drucker: Managing in the next society

21

Dezvoltarea unui numr ct mai mare de companii orientate ctre servicii de cercetaredezvoltare, marketing, management, tehnico-informaionale, etc; Generalizarea conceptului de nvare permanent i practicarea lui n ct mai multe situaii;

Din punct de vedere economic, societatea cunoaterii nseamn schimbri profunde pe nivelul managerial. Conducerea organizaiilor, trebuie s adapteze oamenii, procedurile de lucru, sistemele, noilor realiti economico-sociale. n acest context a aprut conceptul de revoluie managerial, descris de Chandler [Chandler, 1977] i Drucker [Drucker, 1993]. Aa cum revoluia industrial a condus la aplicarea cunoaterii asupra instrumentelor, iar revoluia productivitii la utilizarea cunoaterii asupra modului de a lucra, revoluia managerial reprezint momentul cnd tiina este aplicat direct tiinei, cu alte cuvinte: prin cunoatere, ncercm s determinm cunoatere Frederick Taylor, citat n Gary [Gary, 2007]. Revoluia managerial se distinge prin dou aspecte majore [Drucker, 1993]:
Viteza 100 de ani 17 au fost necesari pentru ca revoluia industrial s devin dominant i global, 70 de ani (1880 sfritul celui de-al doilea razboi mondial) pentru revoluia productivitii i numai 50 de ani (1941 - 1990) pentu revoluia managerial; Modul de aplicare al cunoaterii - Cunoaterea este aplicat pentru a determina care sunt noile cunotine necesare. Cu alte cuvinte, cunoaterea este aplicat pentru o inovare sistematic.

Aceste dou caracteristici determin nevoia unei noi atitudini n managementul organizaiilor actuale, pentru ctigarea i pstrarea competitivitii n economia global. O economie a cunoaterii este bazat pe principii, care se pot constitui att n provocri, ct i n pericole pentru o companie i managementul ei.

Figura 1.10: Principii i consecine ale societii cunoaterii


17

jumtatea secolului 18 jumtatea secolului 19

22

Principiile enunate implic schimbri eseniale n societate, respectiv n structura i dinamica economic. Astfel, pentru o companie care opereaz n contextul coordonatelor definite de societatea cunoaterii i revoluia managerial, cunoaterea trebuie vzut ca o resurs strategic element definitoriu pentru avantajul competitiv i performana managerial [Lopes,2006]. 1.3.2 Competitivitatea durabil condiia necesar n economia cunoaterii, pentru supravieuirea unei companii Pentru entitile care i desfoar activitatea n mediul economic global, att la nivel macro, ct i micro, competitivitatea reprezint un aspect asupra cruia se pune accent n definirea oricrei strategii manageriale [Krugman, 1994]. Dezvoltarea societii bazate pe cunoatere, precum i revoluia managerial au condus la creterea competiiei globale, att n industria materialelor, ct i a pieelor de consum. Prin urmare, ntreg nivelul managerial ar trebui s se orienteze spre cutarea permanent, n toate modurile posibile, a parametrilor care determin creterea sau scderea competitivitii [Noe et al., 2007]. Economia cunoaterii creeaz provocri i n acelai timp oportuniti pentru companii, deoarece posibilitatea de a identifica mai uor cunotine poate conduce ajutat de tehnologia informaional - la o cretere cu 70-80% a competitivitii organizaionale 18. Dar toate aceste noi cunotine depind n principal de oameni, care le genereaz, utilizeaz, valorific, nva. Prin urmare, angajaii trebuie s reprezinte centrul tuturor proceselor de transformare dezvoltare. Societatea cunoaterii va continua s exercite o mare influen asupra mediului de afaceri, mai ales n ri cu economii emergente, precum Romnia. n aceast circumstan, firmele de succes vor fi acelea care se vor adapta schimbrii, prin [Hueber, 2003]:
Creterea capacitii de a interpreta corect ameninrile i oportunitile; Luarea deciziilor optimizate; Implementarea unor soluii de obinere i gestiune a cunotinelor; Obinerea unui echilibru ntre politicile de inovare i flexibilitate, respectiv eficien.

Dei competitivitatea a devenit o problem central, acordndu-i-se importana cuvenit, factorii care o determin nu sunt ntotdeauna nelei. Michael Porter, citat de Tim [Tim, 2007], afirma c o mare parte a discuiilor despre competitivitate sunt centrate pe circumstane macroeconomice, politice sau sociale, care determin o economie de succes. Este de neles faptul c optimizarea politicilor monetare i fiscale, mpreun cu un sistem social eficient i o serie de instituii democratice, contribuie la o economie sntoas. Toate aceste condiii, dei necesare, nu sunt suficiente: ele doar definesc cadrul prin care se poate crea avuie. Avuia este creat la nivelul microeconomic al economiei, pe baza calitii deciziilor din mediul organizaional. Avantajul competitiv, de care companiile au nevoie pentru supravieuire, nu poate veni dect pe fondul unor aciuni diferite de cele ale concurenei. Prin urmare, la nivelul oricrei organizaii exist (contient sau nu) nevoia unor resurse rare, care nu pot fi imitate i nlocuite. Acest tip de resurs o regsim n cunoatere, de a crei utilizare va depinde n final prosperitatea unei companii.
18

Building the knowledge society, Report to Governement, Information Society Commision , 2005

23

Dac lum n considerare cadrul Porter [Porter, 1996], observm cum competitivitatea este determinat de o multitudine de factori: strategia firmei, structur, competiie, cererea pieei, apropierea geografic a industriilor necesare, infrastructura, munca calificat, capital. Dei, n contextul cadrului Porter, exist puine situaii care s nu conteze pentru competitivitate, remarcm lipsa tratrii explicite a cunoaterii. Considerm c poziionarea elementului cunoatere n centrul cadrului Porter, vezi figura 1.11, conduce la diminuarea imprevizibilitii. Prin urmare, nivelul decizional al unei organizaii va funciona n condiiile unei incertitudini reduse, cu efect direct asupra calitii deciziilor luate. Un alt aspect, pe care dorim s-l subliniem, este acela c toate elementele definitorii pentru competitivitate, trebuie integrate lund n considerare elementul cunoatere. Obinem astfel soluia care poate conduce la eficien i, implicit, la o poziie avantajoas pe pia.

Figura 1.11: Cadrul Porter extins pentru societatea cunoaterii 1.3.3 Managementul cunotinelor, mod de atingere a competitivitii durabile n economia bazat pe cunoatere Importana activitilor bazate pe cunoatere a crescut foarte mult n ultimii ani, potrivit lui Klahr [Klahr, 1998]. De asemenea, cunoaterea a nceput s fie considerat ca fiind sursa principal a producerii avuiei [Colem 1998], protecia ei reprezentnd un element important n atingerea i pstrarea unui avantaj competitiv [Porter, 1996]. Davenport i Prusak [Davenport, 1998] subliniaz ideea conform creia avantajul competitiv i de durat al unei firme este bazat pe cunotinele organizaionale, pe eficiena folosirii i pe gradul cu care poate fi identificat cunoatere nou. Putem defini legtura dintre managementul cunotinelor i obinerea avantajului competitiv durabil, pornind de la cadrul RBV 19, descris de Barney [Barney, 1991] i Pisano [Pisano, 1997].

19

Resource Based View Framework

24

n acest cadru, companiile sunt conceptualizate ca depozite de resurse. Resursele unei companii sunt definite ca fiind totalitatea bunurilor, capacitilor i proceselor organizaionale, care permit conceperea i implementarea strategiilor necesare pentru mbuntirea eficienei [Barney, 1991]. Atunci cnd resursele sunt valoroase, rare, imposibil de reprodus i de nlocuit, companiile pot obine avantajul competitiv. Aciunile companiei vor fi inevitabil orientate spre folosirea acestor resurse n moduri unice, diferite de cele ale concurenei [Grant, 1996]. Una dintre puinele resurse care satisfac condiiile cadrului RBV este cunoaterea. Prin urmare, companiile pot fi vzute drept comuniti sociale, al crui rol este de a integra cunoaterea existent adus de angajai n bunuri i servicii, capacitile organizaionale fiind rezultatul aceastei integrri. Cunoaterea este coninut n multiple componente ale companiei: culturi organizaionale, rutine, politici, sisteme, documente, angajai sau echipe de angajai [Crossan, 2000]. Toate aceste componente definesc competenele firmei i prin urmare determin crearea de valoare. Mai mult, cunoaterea tacit i cunotinele sociale sunt dificil de imitat [McEvily, 2002]. Prin urmare, competenele bazate pe acest tip de cunoatere nu pot fi uor duplicate de concuren, acest lucru genernd competitivitate organizaional. Pentru multe companii, o provocare deosebit o reprezint identificarea acelei cunoateri, care este relevant pentru scopurile i strategiile lor. Prezentm, n figura urmtoare, relaia dintre managementul cunotinelor i resursele strategice, n vederea obinerii unei competitiviti durabile.

Figura 1.12: Managementul cunotinelor i competitivitatea organizaional Atingerea unei nalte competitiviti, prin utilizarea managementului cunotinelor, depinde de nelegerea necesarului de infrastructura specific susinerii achiziiei, generrii, transferului i stocrii de resurse tacite sau explicite. Managementul cunotinelor implic coordonarea i integrarea activitilor bazate pe cunoatere, a sistemelor, proceselor i angajailor cu roluri diferite n organizaie. [Gold, 2001], [Muzumdar, 1998] i ali cercettori grupeaz aceste elemente n trei categorii: oameni, procese i tehnologie.
25

Dezvoltarea unei strategii, avnd la baz nelegerea interaciunii dintre aceste trei categorii, ofer posibilitatea identificrii cunotinelor strategice i, n acelai timp, critice pentru companie [Cepeda, 2004]. Determinarea cunotinelor strategice reprezint o etap important n vederea obinerii valorii adugate i definirii capacitilor organizaionale specifice. Valoarea adugat a produselor i serviciilor reprezint un activ necorporal, care influeneaz pozitiv performana afacerilor i avantajul competitiv [Osborne, 2002]. Dei intangibil, mrimea acestui bun se reflect concret n atitudinea pe care clienii o au fa de produsele i serviciile firmei, n condiiile unei concurene mari. Companiile orientate spre cunoatere vor introduce n mod contient - cunotine n produse i servicii. Cunoaterea poate fi aplicat att produselor i serviciilor deja existente, fiind obinute astfel generaii noi de produse, sau poate duce la crearea unor produse i servicii noi. Rastogi [Rastogi, 2003] subliniaz c, organizaiile cresc sau descresc, conform expandrii sau contraciei posibilitilor de creare a valorii. Dac resursele de cunotine sunt bogate i variate, compania va avea un numr mare de oportuniti De asemenea, cunotinele strategice sunt acelea care definesc capacitile specifice ale organizaiei. Capacitile specifice ale unei organizaii, prezentate de ctre Hall [Hall, 1992], sunt definite pe baza cunoaterii strategice. Avantajul competitiv depinde de viteza cu care compania utilizeaz cunoaterea n dezvoltarea de noi resurse i capaciti, pe care competitorii nu le au. Astfel, atenia ar trebui ndreptat i spre dezvoltarea unor capaciti unice, valoroase, nu numai asupra bunurilor i serviciilor. Concentrarea pe servicii i produse poate furniza, n cel mai bun caz, un avantaj pe termen scurt deoarece, aa cum este subliniat de ctre Schumpeter [Schumpeter, 1934], organizaiile, avnd politici axate pe invenii i inovaii, vor nvechi automat piaa existent. Long i Vickers [Long, 1995] suin c organizaiile care doresc s-i mbunteasc performana trebuie s dezvolte aptitudini i expertize, pe care s le canalizeze n mbuntirea proceselor. Noile aptitudini definesc capaciti specifice ale organizaiei:
Know-how al angajailor se refer la furnizori, clieni, procese interne (capaciti funcionale); Abiliti de nvare i percepere a ceea ce nseamn calitate ( capaciti culturale ); Reputaie i reele de colaborare ( capaciti poziionale); Contracte, licene, tehnici de negociere ( capaciti regulatorii).

Definirea capacitilor, proprii organizaiei, conduc la obinerea avantajului competitiv, datorit dificultii cu care ele pot fi copiate. Cunoaterea nglobat n aptitudini i procese, dezvoltat n timp, reprezint o resurs greu externalizabil, fr voia deintorului. Conform Becket [Beckett, 2000], misiunea organizaiei reprezint, de asemenea, un element necesar definirii cunotinelor organizaionale strategice. Subliniem acest fapt, deoarece, prin intermediul acesteia o companie i stabilete funciile de baz pe care le va efectua n societate. Cunoaterea funciilor organizaiei furnizeaz membrilor o viziune, mcar intuitiv, asupra cunotinelor de care au nevoie.
26

Identificarea beneficiilor oferite clienilor rspunde ntrebrii: Cum realizm prin politicile firmei atragerea clienilor? [Crossan, 2002]. Prin urmare, angajaii cunosc ce se dorete a se realiza pentru client i prin inferen, importana, respectiv, cerinele rolului pe care-l au de ndeplinit. n acest mod, compania va putea excela n parametri precum: preul produselor, calitate, timpul de satisfacere a cerinelor provenind de la clieni, disponibilitate. Desigur, pot exista decalaje ntre valoarea curent a parametrilor menionai i valoarea dorit. Analiza acestor decalaje reprezint o alt metod de a descoperi cunotine strategice. Astfel, afirmm din perspectiva beneficiilor aduse clienilor - c managementul cunotinelor suine strategic organizaia, permindu-i implementarea soluiilor bazate pe nevoile reale ale clienilor. Pornind de la cadrul general, prezentat n figura 1.12, putem realiza extinderea lui. Se impune acest lucru pentru observarea modului n care activiti specifice managementului cunotinelor pot influena competitivitatea firmei.

Figura 1.13: Competitivitatea organizaional din perspectiva activitilor MC

27

Att pentru caracterizarea activitilor principale, ct i a celor secundare, am utilizat abordarea acestora din Singh [Singh, 2001] i Holsapple [Holsapple, 2005]. Exist i situaii n care unii autori folosesc aceeai termeni, ns cu nelesuri diferite. Spre exemplu, n [Davenport, 1998] activitatea de generare a cunoaterii include i achiziia cunoaterii. Am ales varianta Holsapple deoarece, aa cum ntre a construi un produs i a-l vinde este o mare diferen, la fel se ntmpl i n situaia obinerii cunoaterii din surse externe, sau producerii acesteia prin fore proprii. Unii autori folosesc termenul de achiziie pentru a defini nu numai obinerea cunoaterii, ci i selecia ei. Ne regsim astfel n situaia cnd este posibil s obinem ceea ce tim deja. Modelul propus n figura 1.13 face distincie ntre obinerea cunoaterii, care nu exist n repertoriul organizaiei i a selecta din cunoaterea deinut. Activitile secundare ghideaz performana activitilor principale:
Activitatea de msurare implic evaluarea cantitativ i calitativ a resurselor de cunoatere. De asemenea, reprezint baza pentru evaluarea controlului, coordonrii i conducerii; Controlul are ca principal obiectiv asigurarea resurselor de cunoatere necesaare, att din punct de vedere calitativ, ct i calitativ. Calitatea poate fi controlat printr-o abordare bidimensional. Urmrim astfel: o Validitatea cunoaterii acuratee i consisten; o Utilitatea cunoaterii relevan i importan; Coordonarea - se refer la ghidarea strategiei de management a cunotinelor. Implic gestiunea dependenelor ntre: resurse, activiti, angajai; Conducerea - considerm c reprezint elementul central al activitilor secundare. Ea genereaz forma culturii organizaionale, stabilind cadrul general pentru coordonare, control i msurare;

Ct de important este ns definirea unitar a conceptului de management al cunotinelor? Mediul de specialitate, att cel academic, ct i cel de afaceri, propune o multitudine de definiii pentru managementul cunotinelor vezi tabel 1.6:
Tabel 1.6: Definiii ale managementului cunotinelor n mediul de specialitate, Sursa: Frank M. 20 Procese distincte, dar interdependente, referitoare la: crearea, stocarea, extragerea, transferul i aplicarea cunoaterii (Alavi i Leidner). Managementul explicit i sistematic al: capitalului intelectual i cunoaterii organizaionale. Managementul proceselor de creare, adunare, organizare, extragere i utilizare a cunoatinelor, cu scopul mbuntirii organizaiei i angajailor acesteia (ASTD 21). Procesul care faciliteaz generarea i fluxul cunotinelor ntr-o organizaie (Madelyn Blair).

Pentru a fi competitiv, organizaia trebuie s adopte o atitudine pro-cunoatere. Cele nou activiti, viznd managementul cunotinelor, trebuie s fie centrul strategiilor generale ale companiei. Dac acestea, sau mcar o parte a lor, sunt realizate mai bine dect n cazul competitorilor, organizaia are un avantaj semnificativ pe pia. Atitudinea pro-cunoatere, a unei organizaii, este reflectat adesea n caracteristicile programului de management a cunotinelor, pe care organizaia l adopt, ntr-un mod, mai mult sau mai puin formal.

20 21

http://www.knowledgeonecorp.com/news/pdfs/A%20Knowledge%20Management%20System%20-%20A%20Discourse.pdf http://www.astd.org/

28

O iniiativ organizaional, centrat pe definirea angajailor orientai spre cunoatere i a sistemelor folosite de acetia, care permit existena cunoaterii ntr-un format accesibil tuturor (BPTrends) 22 Un sistem, sau un cadru, pentru gestiunea proceselor organizaionale de creare, depozitare i distribuire a cunotinelor obinute pe baza unor date, informaii, experiene colective (Bridgefield Group 23) . Managementul cunotinelor reprezint procesul prin care gestionm capitalul intelectual. Funcia managementului cunotinelor este de a proteja i crete cunoaterea individual, iar acolo unde este posibil, aceasta s fie transferat ntr-o form uor partajabil (Annie Brooking). Gestiunea cunotinelor tacite (pstrate n mintea angajatului sub form de know-how i experiene), respectiv a cunotinelor explicite (nregistrate independent de angajat) (Cura Consortium 24) Un proces de formalizare a gestiunii capitalului intelectual. Managementul cunotinelor promoveaz abordarea colaborativ i integrativ a crerii, organizrii, accesrii i utilizrii bunurilor informaionale, incluznd formele tacite ale cunoaterii (Business Resources Online). Un ansamblu de instrumente, tehnici i strategii pentru crearea, analiza, organizarea, mbuntirea, partajarea expertizei profesionale (Todd R., Thomas J.). Arta de a transforma informaia i bunurile intelectuale n valoare pentru clienii i angajaii organizaiei (Ellen Knapp) Procesul de gestiune activ i sistematic a depozitelor de cunotine dintr-o organizaie. (Laudon J.P.) Managementul cunotinelor reprezint gestiunea explicit, formal i sistematizat a cunotinelor vitale, mpreun cu procesele asociate de creare, organizare, difuzie i utilizare (David Skyrme Associates 25). Managementul cunotinelor reprezint o filosofie de afaceri. Este un set de principii, procese, structuri organizaionale i tehnologii, care ajut oamenii s partajeze i s utilizeze cunoaterea, n vederea atingerii obiectivelor de afaceri (David Gurteen). Nu exist o definiie universal a managementului cunotinelor, tot aa precum nu exist o nelegere asupra a ceea ce reprezint cunoaterea. Din acest motiv, managementul cunotinelor poate fi abordat n multe moduri. Sintetic, managementul cunotinelor reprezint procesul, prin care organizaia genereaz valoare pe baza capitalului intelectual . Adesea, generarea cunoaterii pe baza acestui tip de capital implic codificarea cunotinelor angajailor, partenerilor i clienilor, respectiv partajarea interdepartamental sau interorganizaional a acestor cunotine (CIO Magazine Tutorial 26). Disciplin care promoveaz identificarea, gestiunea, partajarea cunotinelor organizaionale. Acestea pot fi regsite n baze de date, documente, politici, proceduri, expertize, precum i n experiena angajailor (Gartner Group Inc 27).

Abordarea teoretic a managementului cunotinelor conduce implicit la naterea unei miriade de perspective. Dei, este aproape imposibil rafinarea unei definiii pentru managementul cunotinelor, observm totui c, o mare parte a punctelor de vedere, exprimate n tabelul 1.6, refer managementul cunotinelor ca fiind un proces, sau o sum de procese. Prin urmare, managementul cunotinelor va provoca organizaia s identifice ansamblul de procese, care s conduc la adugarea de valoare produselor i serviciilor, prin folosirea bunurilor intangibile, precum capitalul intelectual. n contextul n care, considerm existena unei legturi ntre dezvoltarea capitalului intelectual, managementul cunotinelor i nvarea organizaional, prezentm n continuare o analiz succint a procesului de nvare n organizaii.

22 23

http://www.bptrends.com/ http://bridgefieldgroup.com/bridgefieldgroup/index.html 24 http://www.curaconsortium.co.uk/ 25 http://www.skyrme.com/pubs/articles.htm 26 http://www.cio.com/ 27 http://www.gartner.com/technology/home.jsp

29

1.3.3.1 nvarea organizaional i managementul cunotinelor nvarea, indiferent dac se desfoar la nivel individual, de grup, sau organizaional, se refer la mbuntirea i dezvoltarea gradului de cunoatere: schimbarea ideilor, valorilor, comportamentului, datorit modului n care evolueaz nelegerea. Legtura ntre nvare i managementul cunotinelor, dei neclar n dezbaterea academic, nu poate fi contestat [Thomas, 2001]. nvarea n organizaii poate fi caracterizat prin complementaritatea dintre procesele de nvare individual i cele la nivel organizaional. Spunem c organizaiile nva pentru a exprima nglobarea nvrii individuale i de grup n: procese, rutine, structuri, tehnologii [Hedberg, 1981]. Totui, considerm greit a pune semnul egal ntre nvarea organizaional i suma proceselor de nvare individual, respectiv de grup. Credem c nvarea organizaional are loc doar atunci cnd celelalte forme de nvare conduc la o transformare sistematic a proceselor, practicilor i structurilor companiei. Prin urmare este posibil ca, n prezena nvarii individuale, s nu existe nvare la nivelul organizaiei [Vince, 2007]. Importana nvarii pentru mangementul cunotinelor poate fi dedus, pornind de la modelul propus de Crossan [Crossan, 1999] i extins de Zietsma [Zietsma, 2002]. Modelul adaptat dup Crossan i Zietsma, integreaz legturile existente ntre etapele nvrii organizaionale i definete legtura cu managementul cunotinelor organizaionale.

Figura 1.14: nvarea organizaional i managementul cunotinelor Cadrul propus n figura 1.14 definete 6 procese ale nvrii, care formeaz legtura ntre nivelele existente ntr-o companie: individ, grup, organizaie. Legtura format se bazeaz pe dou fore opuse alctuite din: procese de feedback, respectiv procese exploratorii/analitice.
30

Procesele exploratorii pornesc ntotdeauna de la individ, fiind bazate pe intuiie i cutri. Ulterior, ele se dezvolt pn la nivelul grupului, unde sunt supuse analizei colective, pentru ca, n final, s poat cuprinde ntreaga organizaie. Dezvoltarea exploratorie se bazeaz pe procese precum: interpretare, experimentare, integrare i instituionalizare. Acestea sunt descrise de Crossan [Crossan, 1999] i prezentate n tabel 1.7:
Tabel 1.7 Caracteristici ale proceselor de nvare conform modelului Crossan - Zietsma

Nume proces
Intuiie Cutare Interpretare Experimentare Integrare Instituionalizare

Nivel
Individual Individual Individual Grup Individual Grup Grup Organizaie Organizaie

Descrierea procesului
Procese cognitive care implic recunoaterea pre-contient a unor modele. Intuiia este foarte subiectiv i nrdcinat n experiena personal Procese active de cutare i absorbie a noilor idei Explicarea prerilor personale prin cuvinte sau aciuni. Poate fi un proces individual: reflecii asupra propriilor
opinii, sau de grup: prerea personal este partajat i analizat

ncercri de implementare i utilizare a cunotinelor noi Dezvoltarea nelegerii i practicilor comune. Poate avea loc prin dialog sau aciuni coordonate Procese prin care se asigur c rutinele organizaionale nglobeaz cunoaterea nou dezvoltat

n contrast cu procesele exploratorii, procesele de tip feedback se refer la procesele de nvare bazate pe exploatarea cunoaterii existente. Micarea ntre procese de nvare situate pe niveluri diferite nu se desfoar n mod automat i fr probleme. Spre exemplu, poate fi dificil pentru un angajat s intuiasc un fragment de cunoatere, pe care, ulterior, s-l sintetizeze ntr-un grup i s-l transforme n cunoatere colectiv, partajat, instituionalizat. Un aspect adus n considerare de cadrul Crossan Zietsma se refer la tensiunea dintre explorare i exploatare. Aceast tensiune exist deoarece procesele de explorare pot defini ntrebri, provocri ajungndu-se chiar la nlocuirea normelor instituionalizate nglobate n procese de exploatare. Betis i Prahald [Bettis, 1995] subliniaz riscul potenial al instituionalizrii: rigiditate i incapacitatea de adaptare/schimbare a organizaiei. Prin urmare, atunci cnd normele adoptate devin prea puternice i dominante, fiind de succes la un moment dat, ele se pot transforma n ceea ce numim capcana competenelor [Bettis, 1995]. Organizaia rmne blocat n rutine, care s-au dovedit la un moment dat utile, deoarece nu a luat n considerare posibilitatea schimbrii. Managementul cunotinelor se bazeaz pe procesul de nvare. Indiferent de forma proceselor nvrii, ceea ce cutm este a nelege cunoaterea existent, pentru ca folosindo, s ajungem la noi forme de cunoatere. Fiecare proces din managementului cunotinelor nglobeaz procese de nvare: nvam s achiziionm, s generm, s asimilm, s selectm i s utilizm. Managementul cunotinelor nu poate exista n absena nvrii.

31

1.3.3.1.1 Organizaia nvrii: emancipare sau exploatare? Literatura despre nvarea organizaional este caracterizat printr-o diversitate a perspectivelor teoretice asupra acestui concept. Dintre acestea, cele mai intens discutate se refer la conceptul de organizaie a nvrii. n prezent, dezbaterea acestui concept se desfoar ntre dou tabere: vizionarii, respectiv pesimitii [Friedman, 2001]. Vizionarii, reprezentai cel mai bine n scrieri precum cele ale lui Senge [Senge, 1990], sau Pedler [Pedler, 1997], sunt formai din consultani i o parte din angajai. Acetia prezint organizaia nvrii drept fiind un ideal tangibil, cu implicaii benefice, att pentru organizaie ct i pentru angajaii ei. Tabra opus este format n principal din oameni angajai n mediul academic. Acetia, n lucrri precum cele ale lui Ashok [Ashok, 2004], subliniaz c, n pofida discursului emancipativ, promovarea conceptelor aflate la baza aa zisei organizaii a nvrii nu fac altceva dect s sprijine puterea managementului, conducnd, mai degrab, la o cretere a exploatrii/ controlului asupra angajailor i ntr-o msur foarte mic, la emancipare i auto-dezvoltare. Pedler [Pedler, 1997] definete organizaia nvrii ca fiind organizaia care faciliteaz nvarea pentru toi membrii i se transform att pe sine, ct i contextul n care se regsete. Cadrul elaborat de Pedler prezint caracteristicile specifice organizaiei orientat spre nvare vezi tabel 1.8.
Tabel 1.8 Cadru general pentru Compania nvrii, Sursa:Pedler, 1997

Companie orientat spre Strategie

Caracteristici principale
nvarea modului de abordare a strategiilor organizaionale Politici decizionale cu grad mare de participare Informare Managementul costurilor

Descriere
Evaluarea strategiilor decizionale structurat sub forma unor procese de nvare: experimente i cicluri de feed-back Permiterea membrilor organizaiei s contribuie la unele decizii majore Utilizarea tehnologiei informaionale n vederea creterii aptitudinilor angajailor Dezvoltarea unei responsabiliti personale n ceea ce privete costurile organizaionale Existena unui dialog deschis, constant, la nivel individual sau de grup. Incurajarea colaborrii i nu a competiiei Identificarea unor metode noi de recompense nu neaparat financiare, principiile de recompensare fiind cunoscute de toat lumea Utilizarea de structuri (ex: organizare departamental) adaptabile, care s furnizeze oportuniti de dezvoltare Introducerea n organizaie a unor idei i practici dezvoltate n exterior deschidere i receptivitate n a nva de la alii Utilizarea unor metode de nvare, care s implice cunotinele clienilor i furnizorilor ncurajarea personalului de a-i asuma riscuri i experimenta Existena oportunitilor de dezvoltare personal pentru orice angajat al companiei 32

Analiz intern

Schimburi interne

Recompensarea flexibilitii

Structuri flexibile

Dezvoltarea structurilor interne Angajai orientai spre mediul extern nvare de la alte companii Climat de nvare Oportuniti de dezvoltare personal

Analiz extern

Oportuniti de nvare

Pornind de la acest cadru, nelegem prin organizaie a nvrii o companie care suine procesele de nvare ale proprilor angajai. O astfel de companie permite libera exprimare i utilizarea cunoaterii, oferind un mediu organizaional, care ncurajeaz experimentul, asumarea riscurilor i dialogul Credem c o companie orientat spre nvare i, implicit, spre cunoatere este caracterizat prin dou aspecte fundamentale: Grania ntre nivelul de management i restul angajailor devine neclar. Angajaii vor beneficia de implicarea n aspecte decizionale, avnd oportunitatea de a fi mai creativi i de a se dezvolta mai rapid Este necesar existena unor lideri cu trsturi aparte [Snell, 2001]. Liderii ntr-o organizaie a nvrii trebuie att s nvee pe alii (mentori), ct i s fie nvai (discipoli). Acest stil de conducere este necesar pentru a stimula nvarea i curiozitatea angajailor, precum i pentru a face liderii mai sensibili la opiniile venind din partea celor subordonai.

Critica conceptului de organizaie a nvrii aa cum este sintetizat de Pedler [Pedler, 1997], o gsim formulat n jurul rspunsurilor a trei ntrebri [Coopey, 1998]: Care este natura relaiei angajat angajator? Care sunt structurile de putere n organizaie? Cum influeneaz factorii individuali, precum emoiile, dorina de a nva a angajailor?

Conform Coopey [Coopey, 1998], exist o contradicie referitoare la puterea democratic i autoritatea managementului. Pe o parte, ntlnim cadrul Pedler, caracterizat de susinerea, ncurajarea discuiilor deschise i a proceselor decizionale democratice care oblig managerii s partajeze puterea, ntr-o msur mult mai mare dect n organizaiile tradiionale. Pe alt parte, regsim dreptul legitim al conducerii de a gestiona organizaia n interesul celor care le-au ncredinat aceast sarcin (exemplu: acionarii companiei). Ne aflm, deci, n situaia n care, principiul organizaiei bazat pe nvare, i anume de a extinde procesul decizional, nu poate fi implementat. Dovey [Dovey, 1997] subliniaz c managerii unei companii nu doresc, adesea, s partajeze puterea, prin urmare procesul decizional democratic este puin probabil c se va desfura voluntar. Puterea i cunoaterea sunt interconectate. Prin urmare, dac nvarea se refer la dezvoltarea i utilizarea cunoaterii, atunci trebuie s lum n considerare aspecte referitoare la putere [Vince, 2002]. Coopey [Coopey, 1998] subliniaz c nvarea se desfoar mai bine n contextul existenei autoritii manageriale. n felul acesta, pot fi eliminate o mare parte a contradiciilor generate de situaiile n care lipsete fora perspectivei adus de persoanele cu autoritate. Contradiciile nu sunt neaparat n detrimentul nvrii. Dac opiniile diferite i conflictele pot fi gestionate, printr-un anume tip de dialog, procesele de nvare i dezvoltare pot avea loc. Exist situaii care nu au ca scop atingerea unui consens. n acest caz, comunicarea trebuie s fie bidirecional, nvarea avnd loc prin nelegerea diferitelor puncte de vedere. Adoptarea practicilor propuse de susintorii organizaiei nvrii pot ns conduce la creterea controlului asupra angajailor, deoarece oblig, indirect, la internalizarea sistemului de valori organizaional. Un astfel de sistem de control este mai puin vizibil i are potenialul de a fi mai eficient dect metodele birocratice tradiionale [Alvesson, 2001].

33

Un ultim factor, puin luat n considerare de ctre susintorii organizaiei orientat spre nvare, este reprezentat de rolul emoiilor n definirea atitudinii i comportamentului fa de procesele de nvare. La nivel individual, nvarea este n general privit cu entuziasm: descoperiri de noi cunotine, mbuntirea nivelul de nelegere, dezvoltarea unor mijloace mai eficiente de lucru. Exist, ns, i un aspect negativ [Senge et al., 2008]: cunoaterea poate induce stri conflictuale. Situaia de a renuna la situaii familiare, cunoscute, pentru a intra n necunoscut, creeaz adesea tensiune. nvarea i schimbarea pot afecta identitatea persoanei, att ntr-o direcie pozitiv, ct i ntr-una negativ. La nivel organizaional, este adesea dificil s fie implementate politici de schimbare a competenelor angajailor. Acetia vor deveni ostili i defensivi datorit implicaiilor posibile. nvarea, ca strategie organizaional, conduce, inevitabil, la perturbarea echilibrului de putere existent, a normelor, intereselor i practicilor. n acest context, exist puine organizaii care creeaz spaiul psihic necesar pentru ca angajaii s ridice probleme, ntr-un mediu lipsit de risc i care s-i susin. Mediul organizaional romnesc, este caracterizat, ntr-o mare msur, de scepticism n ceea ce privete organizaia nvrii.

Pro-invare

Sceptici

Figura 1.15: Mediul economic romnesc i organizaia orientat spre nvare Managementul cunotinelor depinde de modul n care este perceput i abordat nvarea organizaional. Dorim a sublinia posibilitatea implementrii organizaionale a programelor pentru managementul cunotinelor, indiferent de modul n care sunt abordate procesele de nvare. Credem c un scop principal ale managementului cunotinelor este de a susine nvarea, prin adaptarea la contextul organizaional existent. Prin urmare, pot fi definite proiecte pentru managementul cunotinelor, destinate att organizaiilor cu structuri autoritare, ct i celor democratice. Pentru a identifica gradul orientrii organizaionale spre societarea nvrii, propunem chestionarul prezentat n Anexa 1 (adaptare dup Crossan [Crossan, 2004]) . Pentru realizarea chestionarului am luat n considerare 7 dimensiuni, fiecare dintre ele coninnd un numr de 6 ntrebri, al cror rspuns fiind msurat pe o scar de la 1 la 6 unde 1 reprezint dezacord total, iar 6 ncredere deplin.

34

Dimensiunile analizate sunt, dup cum urmeaz: Promovarea dialogului, pentru a determina dac organizaia: este capabil s experimenteze, s-i asume riscuri, poate identifica aptitudini necesare pentru viitoarele procese de afaceri, ncurajeaz succesul individual, ofer acces la resurse, ncurajeaz n mod activ nvarea; Oportuniti de nvare, pentru a determina dac organizaia: ncurajeaz schimbul liber de idei, promoveaz rezolvarea situaiilor conflictuale, promoveaz dezvoltarea relaiilor de ncredere, provoac angajaii la ntrebri suplimentare, n vederea unei mai bune nelegeri a sarcinilor de lucru; ncurajarea colaborrii i a nvrii n echip, pentru a determina dac organizaia: restricioneaz libertatea echipelor, ncurajeaz exprimarea punctelor diferite de vedere, invit la dezvoltarea relaiilor sociale, sunt detaate de strategii i scopuri trecute, recunoate i recompenseaz realizrile echipei; Crearea sistemelor pentru partajarea nvrii, pentru a determina dac organizaia: ofer posibiliti pentru partajarea cunoaterii, ofer instrumente pentru managementul cunotinelor, poate accesa i utiliza uor competenele/angajailor, posed instrumente adecvate pentru msurarea eficienei utilizrii cunotinelor, cunoate moduri de determinare a procedurilor nefuncionale; Creterea puterii, pentru a determina dac organizaia: ncurajeaz angajaii s-i asume responsabilitatea, este flexibil n a permite angajailor s depeasc rutina, susine riscul calculat, coordoneaz activitile departamentale; Conectarea organizaiei la mediul extern, pentru a determina dac organizaia: susine echilibrul angajailor ntre viaa personal i cea profesional, identific uor noi oportuniti, este centrat pe nevoile clientului, consider important moralul angajailor, faciliteaz schimbul de cunotine ntre departamente; Dezvoltarea cadrului de conducere necesar nvrii, pentru a determina dac organizaia: ofer oportuniti de nvare indiferent de departament, ofer echipelor informaii despre concuren, are implementat un sistem centralizat de luare a deciziilor, ofer liderilor oportuniti de dezvoltare.

Exemplificm utilitatea acestui chestionar, prin interpretarea rezultatelor obinute n urma rspunsurilor oferite prin amabilitatea d-nei Matei Daniela, analist financiar n cadrul companiei multinaionale Damen Group:

35

Interpretarea rezultatelor
Nr. ntrebare 1-7 ntrebare Oportuniti de nvare n organizaia mea: oamenii discut deschis greelile Valoare 2.71 Interpretare Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu sunt capabile s experimenteze i s-i asume riscuri. Discuiile asupra greelilor conduc adesea la pedepse, odat identificat persoana care a greit. Strategii recomandate: liderii s prezinte greelile ca oportuniti de nvare,period s se organizeze ntlniri pentru discuii asupra greelilor identificate Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu au identificat aptitudinile necesare pentru viitor i nu au o viziune asupra competenelor din prezent.Strategii recomandate: identificarea competenelor angajailor prin evaluri. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator trebuie s ncurajeze succesul individual. Strategii recomandate: recunoatere atunci cnd un angajat ajut n mod pro-activ colegii partajnd cunoatere, recompensarea echipelor pentru realizrile organizaiei Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu au acces uor la resurse de nvare. Strategii recomandate: crearea unui fond pentru dezvoltare personal, controlat de angajai, implementarea unor sisteme care s asigure accesul uor la resurse: centre de nvare, biblioteci electronice, simplificarea procedurilor manageriale pentru autorizarea uoar a activitilor de nvare Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator trebuie s ofere angajailor programe de pregtire. Spre exemplu, compania poate aloca 40 de ore pe an, pentru pregtirea angajailor. Strategii recomandate: rutinele de lucru construite astfel nct s conin procese de nvare Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu colecteaz date corespunztoare i rezoneaz la problemele mediului Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu ncurajeaz n mod adecvat nvarea, sau o asociaz cu performane organizaionale tangibile. Timpul petrecut pentru a nva este privit ca timp luat din cel dedicat muncii. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator suprim schimbul liber de idei. Lipsa unui feed-back face dificil nelegerea standardelor i ateptrilor celorlali colegi. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator promoveaz descurajarare perspectivelor conflictuale. Astfel de organizaii nu beneficiaz din cunoaterea adus prin puncte de vedere diferite. Strategii recomandate: susinerea dialogului, participarea la discuii, activiti de tip brain storm

n organizaia mea: oamenii identific aptitudinile necesare pentru sarcini ulterioare n organizaia mea: oamenii se ajut reciproc s nvee

n organizaia mea: oamenii pot avea acces la bani i alte resurse pentru a fi susinui n nvare n organizaia mea: oamenilor li se ofer timp pentru nvare n organizaia mea: oamenii vd problemele ca oportuniti de nvare n organizaia mea: oamenii sunt recompensai pentru nvare Promovarea dialogului n organizaia mea: oamenii acord rspunsuri feed-back oneste n organizaia mea: oamenii ascult prerea celorlali nainte de a afirma ceva

5 6 7 8-13 8

2 3 2 3.16 4

36

10

n organizaia mea: oameni sunt obinuii s ntrebe de ce, indiferent de poziie n organizaia mea: cnd cineva formuleaz o prere, cere i prerea celorlali n organizaia mea: oamenii se trateaz cu respect n organizaia mea: oamenii aloc timp pentru stimularea ncrederii ncurajarea colaborrii i a nvrii n echip n organizaia mea: echipele au posibilitatea de a-i adapta scopurile, dup cum este considerat necesar n organizaia mea: echipele i trateaz membrii n mod egal, indiferent de poziie, cultur sau alte diferene n organizaia mea: echipele sunt centrate att pe sarcini ct i pe modul intern de funcionare n organizaia mea: echipele se repoziioneaz ca rezultat al discuiilor de grup, sau pe baza unor cunotine n organizaia mea: echipele sunt recompensate pentru progres n organizaia mea: echipele au ncredere c nivelul managerial va aciona conform recomandrilor fcute Crearea sistemelor pentru partajarea nvrii Organizaia mea: folosete mijloace de comunicare bidirecional, precum: buletine electronice sau edine

11 12

3 4

13 14 19 14

3 3.16 2

Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator pun accent pe ierarhie i statut, mai mult dect pe comunicare i calitatea ideilor. Strategii recomandate: dezvoltarea unui sistem de sugestii anonime, ncurajarea liderilor s promoveze dorina de a fi provocai. n organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator, conversaiile nu invit la provocare sau ntrebri suplimentare pentru o mai bun nelegere. O astfel de organizaie valoreaz mai mult aciunea dect reflecia. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator pot avea norme de fals politee, adesea induse de team. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu cunosc modaliti de promovare a ncrederii. Ele au adesea o cultur a fricii. Strategii recomandate: mprtirea motivelor care stau la baza deciziilor dificile, sesiuni de team-building, stabilirea unor norme de ncredere n care atunci cnd ceva este spus, va fi i realizat Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator restricioneaz libertatea echipelor de a regndi scopurile sau de a manifesta team n explorarea unor idei, care ar putea s-i abat de la sarcini n organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator, angajaii nu sunt dispui s-i exprime punctele de vedere. Statutul i ierarhiile restricionez fluxurile libere de idei i informaie. Strategii recomandate: implicarea angajailor n discuii i decizii, echipele pot stabili proceduri care previn dominarea din partea celor cu influen, rolurile n echip pot fi schimbate periodic Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu aloc timp pentru dezvoltarea relaiilor care au avut un impact benefic asupra productivitii. Conflictele care apar n echipe se datoreaz adesea sarcinilor care nu au fost ndeplinite. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu se pot desprinde de strategii i scopuri trecute. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator recompenseaz realizrile individuale, dar nu recunoate i nu susine contribuiile echipelor. Strategii recomandate: schimbarea structurilor de recompensare. n organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator, echipele nu cred c munca lor este valorificat. Exist un risc mare ca eficiena grupului s scad. Strategii recomandate: compania nu trebui s accepte automat o recomandare; liderii i managerii trebuie s fie interesai raionamentele i cunoatere adus de echip. n organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator exist puine oportuniti pentru partajarea informaiei/cunoaterii. Concluzii recomandate: Implementarea unui sistem pentru managementul cunotinelor

15

16 17 18

4 4 3

19 20 25 20

3 2.66 2

37

21

Organizaia mea: permite oamenilor s obin informaia/cunoaterea necesar rapid, uor, n orice moment Organizaia mea: pstreaz o baz de date actualizat, referitoare la competenele angajailor Organizaia mea: utilizeaz sisteme pentru identificarea decalajului ntre situaia curent i cea dorit Organizaia mea: asigur diseminarea leciilor nvate ctre toi angajaii Organizaia mea: msoar rezultatul timpului i resurselor consumate n pregtirea angajailor Creterea puterii Organizaia mea: asigur recunoatere oamenilor cu iniitive Organizaia mea: ofer angjailor alternative privind dezvoltarea personal Organizaia mea: invit angajaii s contribuie la viziunea general Organizaia mea: ofer control angajailor asupra resurselor necesare ndeplinirii sarcinilor Organizaia mea: susine angajaii care i asum riscuri calculate Organizaia mea: aliniaz strategiile i viziunea diferitelor nivele, echipe Conectarea organizaiei la mediul extern

22

23

24

25 26 31 26

3 2.83 2

Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator au puine instrumente pentru managementul cunotinelor sau au tehnologie, dar nu exist competene i/sau software-ul necesar pentru a o folosi. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu pot accesa i utiliza uor competenele respectiv cunotinele angajailor. Staretgii recomandate: utilizarea sistemelor informaionale pentru pstrarea, actualizarea i utilizarea referinelor ctre capaciti specifice angajailor Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator au sisteme inadecvate de msurare. Strategii recomandate: identificare unor mrimi care s msoare performana proceselor strategice. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu cunosc moduri de identificare i partajare a procedurilor care funcioneaz i a celor care au probleme. Echipele nu pot disemina succesul sau evita duplicarea erorilor. Strategii recomandate: dezvoltarea unei soluii pentru managementul cunotinelor Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu utilizeaz metode pentru evaluarea efectelor sesiunilor de pregtire. Deciziile pentru iniierea unui program de pregtire se bazeaz pe intuiie i date nesubstaniale n organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator, angajaii nu sunt ncurajai s-i asume responsabilitatea pentru decizii care le afecteaz direct munca. Prin urmare nu exist motiv pentru a lua iniiativa. Strategii recomandate: furnizarea angajailor a unor parametri, pentru ca pe baza lor, acetia s poat stabili scopuri, strategii i decizii. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator sunt inflexibile i nu ncurajeaz angajaii s-i proiecteze munca n aa fel nct s fie mai satisfctoare. Angajaii sunt descurajai s peasc n afara propriilor rutine Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator centralizeaz dezvoltarea viziunii i a strategiei, ateptnd ulterior ca angajaii s le implementeze n organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator, angajaii trebuie s treac prin toate nivelele de management n vederea consultrii i obinerii permisiei de a folosi resurse. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu suin riscul. Prezint o cultur foarte precaut, care conduce la un comportament conservator i la o lips a dorinei de a experimenta noi idei. Strategii recomandate: ncercarea de introducere a unei culturi experimentale, furnizarea de timp i resurse pentru identificare, explorarea, prezentarea unor idei noi att n cadrul proiectului, ct i n afara lui. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator dei prezint funcii i procese bine dezvoltate, ntnesc probleme n coordonarea muncii desfurat n alte compartimente. Strategii recomandate: planificarea colectiv a scopurilor, practicilor, procedurilor

27 28 29

2 2 4

30

31 32 37

4 3.33

38

32 33

Organizaia mea: ajut angajaii s construiasc un echilibru ntre munc i viaa personal Organizaia mea: ncurajeaz angajaii s gndeasc dintro perspectiv global Organizaia mea: ncurajeaz aducerea viziunii clienilor n procesele de luare a deciziilor Organizaia mea: ia n considerare efectul deciziilor asupra moralului angajailor Organizaia mea: coopereaz cu comunitatea extern, pentru ndeplinirea unor obiective comune Organizaia mea: ndeamn angajaii s obin rspunsuri apelnd la orice surs organizaional Dezvoltarea cadrului de conducere necesar nvrii n organizaia mea: liderii suin cererile pentru oportuniti de nvare n organizaia mea: liderii partajeaz informaii/cunoatere actualizat despre competiie,schimbri organizaionale, tendine economice n organizaia mea: liderii mputernicesc angajaii s dezvolte viziunea companiei

4 3

34

35 36 37 38 43 38

2 4 4 4.33 4

Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu au un program care s susin echilibrul ntre viaa personal i cea profesional Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu acord atenie efectelor globale, oportunitilor globale, sau importanei sinergiei ntre oficii Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu sunt centrate adecvat pe nevoile clientului. Strategii recomandate: analize pe client, mbuntirea contactului direct cu clientul, analiza concurenei, definirea unor scenarii posibile pentru satisfacerea nevoilor mai multor clieni Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu consider moralul angajatului ca fiind important. Este de ateptat ca oricine, indiferent de starea de spirit fa de o decizie, s fac aa cum i se spune. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu sunt implicate n legturi cu comunitatea local. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator conine bariere interne ntre departamente. Strategii recomandate: implementarea unui sistem pentru managementul cunotinelor economice Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu au multe oportuniti de nvare sau sesiuni relevante de pregtire disponibile oricui, indiferent de poziie sau departament.Strategii recomandate: Liderii s propun planuri de dezvoltare individual Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu fac uor accesibil informaia referitoare la concuren, tendine economice, schimbri n organizaie. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator au un sistem centralizat de luare a deciziilor, sau un climat caracterizat de lipsa ncrederii. Angajaii nu pot sau nu vor s-i depeasc sarcinile cotidiene. Strategii recomandate: mputernicirea echipelor s acioneze dac implicaiile financiare nu depesc un anumit nivel sau dac nu afecteaz un numr mare de departamente. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator pun accent pe disciplin n detrimentul dezvoltrii. nvarea asistat de experi este destinat unui numr redus de persoane. Strategii recomandate: Liderii pot nva tehnici de pregatire i s fie recompensai mpreun cu angajaii care beneficiaz de pregtire Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu ofer suficiente resurse i oportuniti pentru ca liderii s fie implicai n procese continue de nvare. Se consider c liderii trebuie s aib toate rspunsurile i a nu ti ceva este sinonim cu un eec. Organizaiile cu o valoare sczut pe acest indicator nu verific dac aciunile i valorile promovate sunt consistente. Este posibil s nu existe valori explicit declarate.

39

40

41

n organizaia mea: liderii sunt mentori pentru cei pe care i conduc n organizaia mea: liderii caut permanent s nvee n organizaia mea: liderii asigur c aciunile organizaiei sunt consistente cu valorile acesteia

42 43

6 5

39

OPORTUNITI DE NVARE

PROMOVAREA DIALOGULUI

Un punct forte al organizaiei l reprezint capacitatea angajailor de a anticipa direcii personale de dezvoltare. Valoarea crescut pentru acest indicator reflect angajai bine pregtii i activi n procese de nvare. Compania poate investi mai mult, cu scopul de a oferi angajailor timp, resurse financiare i susinere pentru procesele de nvare i colaborare

Organizaia este caracterizat de un nivel mediu spre ridicat n ceea ce privete respectul ntre angajai. De asemenea, exist un nivel acceptabil de ncredere n sfaturile oferite de colegi. Analiza valorii indicatorilor indic existena unor structuri ierarhice puternice. De asemenea, exist tendina de a nu fi receptivi la alte opinii: Aa cum se observ, valoarea acestui indicator este corelat cu deschidere angajailor n a cere prerea colegilor

NCURAJAREA COLABORRII

SISTEME PENTRU PARTAJAREA NVRII

ncurajarea colaborrii nu reprezint un punct central al strategiei organizaionale. Cele mai mari valori indic auto-reglare la nivelul echipelor, influenele benefice externe fiind limitate. Gradul mic al posibilitii de a adapta scopurile, la nivelul echipei, reflect nc odat prezena unor structuri ierarhice puternice

Absena proceselor de diseminare a leciilor nvate spre toi angajaii reprezint un 40 punct slab al organizaiei. Exist nevoia unei strategii clare n vederea mbuntirii, sau chiar schimbrii sistemului informaional, care asigur desfurarea fluxurilor informaionale sau de cunoatere

CRETEREA PUTERII ECHIPELOR

CONECTAREA ORGANIZAIEI LA MEDIUL EXTERN

Compania susine corelarea strategiilor organizaionale cu perspectivele propuse de echipele de lucru. n acelai timp, exist angajai care au un control ridicat asupra unor resurse, situaie care poate conduce la eficientizarea zonelor cu probleme: oferirea alternativelor pentru dezvoltarea personal, recunoaterea angajailor cu iniiativ

Clienii reprezint un element important n definirea strategiilor organizaiei. Aa cum se observ, organizaia prezint ca direcie general conectarea la mediul extern. Acest lucru este determinat i prin domeniul de activitate al organizaiei, piaa construciilor navale prezentnd o concuren puternic

CADRUL DE CONDUCERE NECESAR NVRII

ORIENTAREA ORGANIZAIEI SPRE CULTURA NVRII

Reprezint singura zona analizat, n care ntlnim valoarea maxim. Analiza acestui grafic reflect o situaie care poate fi n acelai timp negativ i pozitiv. Suntem n situaia n care ierarhiile superioare se instruiesc. Aceasta poate nsemna lideri mai buni, dar n acelai timp reprezint i dezvoltarea unor discrepane. Ceea ce considerm cel mai important este ca liderii s fie mentori pentru cei pe care-i conduc.

Analiza celor apte dimensiuni propuse relev o organizaie n tranziie de la abordarea 41 industrial, unde piaa definete strategiile, la cea orientat spre cunoatere, n care nvarea trebuie s joace un rol fundamental. Valorile medii ntlnite pe: promovarea dialogului, ncurajarea colaborrii, crearea sistemelor pentru partajarea nvrii susin promovarea unei strategii pentru managementul cunotinelor.

1.3.3.2 Managementul cunotinelor i oceanul albastru n lucrarea Blue Ocean Strategy [Chan, 2005] este imaginat un univers economic, privit metaforic sub forma a dou oceane: unul rou i un altul albastru. Oceanul rou reprezint toate domeniile economice existente n prezente, respectiv acoperirea lor cu bunuri, servicii i organizaiile care le furnizeaz. De cealalt parte, oceanul albastru reprezint aceleai domenii economice, ns n contextul unor bunuri i servicii viitoare. O caracteristic a oceanului rou este aceea c att limitele, ct i regulile competiiei sunt cunoscute, companiile ncercnd s-i depeasc competitorii prin acapararea unui ct mai mare segment al cererii. Pe msur ce piaa devine din ce n ce mai aglomerat, perspectiva profiturilor ridicate i a creterii organizaionale ncepe s devin din ce n ce mai puin plauzibil. Oceanul albastru reprezint opusul acestei situaii, fiind caracterizat de o pia puin aglomerat i de perspectiva creterii economice. Dei o parte din oceanul albastru este creat prin definirea unor noi domenii i activiti, restul este definit prin lrgirea granielor domeniilor deja existente. n cadrul oceanelor albastre, concurena va fi irelevant, deoarece regulile jocului nu sunt nc implementate. Desigur, pentru o companie va fi ntotdeauna important s cunoasc tehnici de navigare n cadrul oceanului rou, acesta fiind o realitate a mediului de afaceri. ns, odat ce oferta nu va fi acoperit de cerere, competiia pe aceste piee contractate nu va fi suficient pentru susinerea performanelor ridicate. Astfel, indiferent de valoarea concurenial a unei companii, aceasta va fi nevoit, la un moment dat, s ncerce crearea unor ape albastre. Din pcate, oceanul albastru este, nc, o necunoscut. Chan [Chan, 2005] subliniaz faptul c n ultimii 25 de ani, strategiile organizaionale au fost centrate exclusiv pe creterea forei de a concura pe pia, aceasta ns n contextul n care cererea depea oferta de bunuri i servicii. n opinia noastr, managementul cunotinelor reprezint o activitate care poate fi aplicat cu succes, att n oceanul rou al competiiei, ct i n oceanul albastru, al inovrii. Astfel, managementul cunotinelor, susinut de sisteme tehnologice dedicate, poate oferi un suport n ceea ce privete navigarea prin apele oceanului rou, ns, pe de alt parte, se poate constitui i ntr-un mijloc de determinare a modului n care poate fi creat oceanul albastru. Chan subliniaz faptul c elementul care face deosebirea ntre programele de succes i eecuri, n ceea ce privete crearea oceanelor albastre, este reprezentat de strategia organizaional. Astfel, companiile prinse n oceanul rou au urmat o abordare tradiional, ncercnd s nving competiia prin construirea unor structuri att ofensive, ct i defensive, n cadrul propriei industrii. Pe de alt parte, creatorii oceanului albastru nu au privit concurena sub forma unui indicator vital. Mai degrab, ei au urmat o logic strategic diferit, denumit inovarea valorii. Acest termen provine din faptul c n loc s se ncerce nfrngerea competiiei, se ncearc transformarea acesteia ntr-un element irelevant, prin crearea produselor i serviciilor cu valoare mare att pentru cumprtor, ct i pentru companie.
42

Inovarea valorii nu reprezint acelai lucru cu valoarea adugat bunurilor i serviciilor, aceasta implicnd existena unui nou tip de valoare, provenind din noutatea produselor. Valoarea, n afar inovrii, reprezint elementul central al strategiilor orientate spre crearea incremental a valorii, care, n multe cazuri, nu sunt suficiente pentru a face din concuren un element de ignorat. Pe de alt parte, inovarea n absena valorii reprezint, adesea, un element futuristic, pentru care oamenii nu sunt dispui s plteasc. n opinia lui Chan [Chan, 2005], crearea oceanelor albastre necesit scderea costurilor, concomitent cu efectuarea unor procese de inovare a valorii. Astfel, credem c este posibil aplicarea managementului cunotinelor pentru determinarea cunoaterii necesare stabilirii unei valori ridicate de pia, analiznd cadrul C4A 28 ntr-un sistem de management al cunotinelor. Fazele acestui cadru 29, prezentate n figura 1.16, sunt:
Faza de eliminare - se refer la eliminarea acelor factori care au determinat concurena acerb; Faza de reducere - se refer la a determina dac produsele i serviciile au fost mbuntite excesiv din dorina de a nvinge competiia; Faza de cretere - se refer la identificarea i eliminarea compromisurilor impuse clienilor, de ctre industria n care activeaz compania; Faza de creare - este reprezentat prin descoperirea unor noi surse de valoare pentru cumprtori

Figura 1.16: Cadrul celor patru aciuni n opinia noastr, cunotinele specifice primelor dou faze definesc modul n care pot scdea costurile n raport cu concurena, n timp ce cunotinele aduse de ultimele dou faze ofer o perspectiv asupra modului de cretere, att a valorii pentru cumprtor, ct i a cererii globale.
28 29

cadrul celor patru aciuni, descris n [Chan, 2005], pg. 29 vezi figura 1.16

43

Instrumentele specifice managementului cunotinelor pot fi aplicate cu succes n susinerea strategiei oceanului albastru, ale crei modaliti de creare sunt prezentate n tabelul 1.9.
Tabel 1.9: Modaliti de creare a oceanului albastru

Specificaie

Descriere modalitate
O companie nu concureaz doar mpotriva organizaiilor din propria industrie, ci i mpotriva acelora din alte industrii, care pot produce bunuri sau servicii alternative. Gama produselor alternative este mai larg dect a celor substitute. Astfel, produsele sau serviciile care au forme diferite, dar ofer aceeai funcionalitate sunt substitute, n timp ce alternativele au funcii i forme diferite, ns servesc aceluiai scop (cinema vs. restaurant). Orice decizie de cumprare implic, incontient, din partea cumprtorului, punerea n balan a alternativelor. Din motive necunoscute, vnztorii renun la a mai lua n considerare variantele alternative de produse i servicii. Analiza contient a ofertelor alternative poate genera crearea oceanului albastru. Aa cum oceanul albastru poate fi creat prin analiza industriilor alternative, el poate fi descoperit i prin analiza grupurilor strategice. Grupul strategic definete o mulime de companii, n cadrul aceleiai industrii, care urmresc o strategie similar. Astfel, n majoritatea industriilor, diferenele strategice fundamentale, ntre organizaii, sunt surprinse n cadrul unui numr limitat de grupuri strategice. Acestea sunt construite, adesea, pe baza a dou dimensiuni: pre i performan. Astfel, creterea preului este nsoit i de o cretere, mai mult sau mai puin semnificativ, a performanei. Prin urmare, secretul crerii oceanului albastru este de a depi acest cadru bidimensional, limitat, nelegnd mai degrab factorii care determin clienii s oscileze ntre grupuri. n majoritatea industriilor, concurena este centrat n jurul unui singur segment de cumprtori. Cu toate acestea, n realitate, poate exista un ntreg lan de cumprtori, implicai direct sau indirect n deciziile de cumprare. Persoanele care pltesc pentru bunuri i servicii pot fi diferite utilizatorii efectivi, care la rndul lor pot fi influenai de alte persoane. Dei aceste trei grupuri pot coincide, ele adesea difer. n momentul n care exist astfel de diferene pot aprea oportuniti de cretere a valorii. Dei companiile individuale intesc segmente diferite de cumprtori, industria de care aparin converge ctre un singur segment. Schimbarea segmentului consacrat de cumprtori poate conduce la crearea oceanului albastru. Puine sunt acele servicii i produse care sunt folosite n lipsa oricrei interaciuni cu alte produse i servicii. n majoritatea industriilor, concurena se formeaz n cadrul unor granie care delimiteaz clar produsele oferite. n acest context, valoarea care poate fi adugat ofertei existente se regsete n produse i servicii complementare. O posibil abordare este aceea de a defini soluia total, pe care cumprtorii o caut atunci cnd aleg un produs sau serviciu. Cu alte cuvinte, organizaiile ar trebui s identifice ce se ntmpl cu produsul pe care-l ofer, nainte de a fi folosit, n timpul folosirii sau imediat dup. Competiia dintr-un domeniu economic se bazez nu doar pe , ci i pe dou tipuri de atracie. Astfel, unele industrii concureaz n jurul preului i utilitii, atractivitatea lor fiind raional. Pe de alt parte, organizaiile mai pot concura i n jurul unor elemente subiective, precum sentimentele fa de anumite produse i servicii, atractivitatea lor fiind emoional. Cu toate acestea, atractivitatea majoritii produselor i serviciilor este n puine cazuri doar raional sau emoional. Mai degrab, aceasta este un rezultat al modului n care companiile au concurat n trecut, concuren care, n mod incontient, a educat consumatorii, n ceea ce privete ateptrile pe care s le aib. Astfel, comportamentul companiilor afecteaz comportamentul consumatorilor, ntr-un ciclu care ntrete situaii deja existente. Prin urmare, de-a lungul timpului, industriile orientate spre atractivitate funcional vor deveni i mai funcionale, n timp ce pentru restul, componenta emoional va crete. Zook [Zook, 2005] subliniaz faptul c n acest context, nu este de mirare faptul c

Industrii alternative

Grupuri strategice n cadrul aceleiai industrii

Lanul de cumprtori

Produse i servicii complementare

Componenta emoional sau funcional a cumprtorilor

44

Tendinele specifice anumitor industrii

studiile de marketing reuesc cu dificultate s identifice tendine noi n ceea ce privete atractivitatea produselor i serviciilor. Practic, dorina unanim este: mai mult din aceleai lucruri, pentru mai puin. Atunci cnd companiile sunt dispuse s schimbe orientarea funcional emoional a propriei industrii, ele vor putea identica spaii noi de marketing, conform urmtoarelor modele organizaionale: Industriile orientate spre atractivitate emoional adaug mai multe proprieti produselor i serviciilor, crescnd astfel preurile, fr a oferi o cretere a funcionalitii. Excluznd unele caracteristici, s-ar putea crea produse mai simple i mai ieftin, pe care clienii tradiionali le-ar accepta. Opus, industriile orientate spre atractivitate funcional ar putea aduga produselor i serviciilor o serie de caracteristici suplimentare, care s nu implice o cretere semnificativ a costurilor i a preului, fidelizndu-i, n felul acesta, clienii. Majoritatea industriilor sunt afectate de dinamica tendinelor externe. Spre exemplu, dezvoltarea extrem de rapid a Internetului sau a micrii globale de protejare a mediului, abordate dintr-o perspectiv corect, au definit o multitudine de oportuniti pentru dezvoltarea oceanului albastru. O mare parte a companiilor se adapteaz incremental, adeseori pasiv, la evenimentele care se desfoar n afara lor. Indiferent dac este vorba despre apariia unor noi tehnologii sau de schimbri procedurale, managerii tind a fi centrai pe nelegerea funcional a acestor elemente. Prin urmare, vor fi interesai de direciile pe care evolueaz tehnologia, cum ar putea fi aceasta adoptat, respectiv dac poate fi inclus n sistemele organizaionale. Astfel, scopul principal este de a ine pasul cu schimbrile externe. Strategia privind crearea oceanului albastru nu se bazeaz pe nelegerea funcional a tendinelor. n acest caz, elementul fundamental este reprezentat de intuiia modului n care tendinele pieei vor schimba valoarea pentru client. Avnd capacitatea de a privi n timp, din perspectiva valorii viitoare, managerii pot modela activ viitorul. Dup prerea lui Chan, intuiia viitorului reprezint cel mai dificil element, dintre cele ase prezentate. Subliniem faptul c, a intui viitorul nu este totuna cu a-l prezice. Pentru a forma fundament al oceanului albastru rezultatul intuiiei tendinelor trebuie s fie decisiv pentru afacere, ireversibil i cu o traiectorie clar. Managementul cunotinelor poate conduce la o prim observare a tendinelor existente, precum schimbarea unei tehnologii, dezvoltarea unui nou stil de via, schimbri ale mediilor sociale, etc.

Element
Domeniu Grup strategic Grup de cumprtori Grad de acoperire Orientare funcional sau emoional

Centrat pe rivalii din acelai domeniu Centrat pe definirea unei poziii competitive n cadrul aceluiai grup strategic Centrat pe a servi ct mai bine grupul de cumprtori standard Centrat pe maximizarea valorii produselor i serviciilor, oferite n graniele aceluiai domeniu Centrat pe mbuntirea politicilor de pre, n contextul unei orientri funcional emoionale Centrat pe adaptarea la tendine externe, pe msur ce acestea apar

Oceanul rou

Oceanul albastru
Analizeaz domenii alternative Analizeaz diferite grupuri strategice, n cadrul aceluiai domeniu Redefinete grupul de cumprtori Sunt cutate produse i servicii alternative Este regndit orientarea emoional funcional a domeniului Particip la definirea tendinelor externe, care influeneaz oceanul rou

Timp

45

1.4 Modelarea proceselor managementului cunotinelor economice


Pentru o lung perioad, cei care au ncercat punerea n practic a managementului cunotinelor au folosit principii empirice i adeseori intuitive. Modelarea proceselor managementului cunotinelor asigur un nivel de completitudine i profunzime practicii acestei discipline, un mijloc de nelegere a factorilor perturbatori care pot aprea. Beneficiul practic al modelrii proceselor MC 30 const n delimitarea clar a funcionalitii soluiei adoptate pentru managementul cunotinelor Scopul nostru este de a sintetiza principalele modele teoretice de management a cunotinelor, n vederea identificrii i definirii unui model de interaciune a proceselor fundamentale. Ne propunem, astfel, delimitarea unui set clar de procese, care s formeze un model cadru 31 pentru managementul cunotinelor ntr-o organizaie. Modelul prezentat la sfritul acestui subcapitol descrie arhitectura posibil a unei soluii pentru managementul cunotinelor, punctnd relaiile care se stabilesc ntre: Strategia pentru managementul cunotinelor; Procesele managementului cunotinelor; Angajaii organizaiei; Tehnologia disponibil; Cunoaterea aplicat.

1.4.1 Modele ale proceselor managementului cunotinelor Dezvoltarea unei soluii pentru managementul cunotinelor se realizeaz pe baza unui cadru conceptual. n lipsa acestuia, fluxurile informaionale i de cunotine nu vor fi coordonate, conducnd la o lips a coerenei n strategia general referitoare la cunoatere. Definirea cadrului pentru activitile managementului cunotinelor economice impune identificarea modului n care se inter-coreleaz procesele MC. Literatura de specialitate ofer numeroase perspective, vezi tabel 1.10, asupra interaciunii proceselor fundamentale specifice MC.
Tabel 1.10 Modele pentru managementul cunotinelor n literatura de specialitate Meyer i Zack (1996) Choo (1998) von Krogh i Roos (1995) Bukowitz i Williams (2003) Weick (2001) Boisot (1998) Mc Elroy (1999) Nonaka i Takeuchi (1995) Beer (1984) Wiig(1993) Bennet i Bennet (2004)

Analiza pe care urmeaz s o realizm se refer la modelele: Bukowitz i Williams (2003), Mc Elroy (1999), Wiig(1993), Nonaka i Takeuchi (1995), von Krogh i Roos (1995), Boisot (1998), Bennet i Bennet (2004). Am luat n considerare, ca motiv al alegerii modelelor enumerate, urmtoarele caracteristici:
Prezint abordri referitoare la: oameni, procese, tehnologie, organizaie; Au fost discutate n cercurile academice; Au fost implementate i testate n scenarii economice cu privire la fiabilitate i validitate;

30 31

procese MC = procese pentru managementul cunotinelor model cadru = model pentru MC, care poate fi adaptat i implementat n industrii diferite.

46

1.4.1.1 Modelul Bukowitz-Williams Reprezint un model important, prin faptul c subliniaz modul n care organizaiile genereaz, stocheaz i utilizeaz resursele strategice de cunotine.

Figura 1.17: Ciclul Bukowitz i Williams Sursa: Bukowitz [Bukowitz, Williams, 2000] n modelul Bukowitz & Williams prezentat n figura 1.17 cunoaterea este reprezentat prin: depozite de cunotine, relaii, tehnologii informatice, infrastructur comunicaional, procese de tip know-how, reacii ale mediului, inteligen organizaional i surse externe. Fazele de obinere, nvare i contribuie sunt de natur tactic. Ele sunt declanate de oportuniti ale pieei i rezult, n mod normal, din folosirea constant a cunotinelor pentru a rspunde acestor oportuniti [Bukowitz, Williams, 2000]. Etapele de apreciere, construire/susinere sunt de natur strategic, fiind declanate de schimbri n mediul general (macro). Sunt centrate asupra unor procese de lung durat care, n general, sincronizeaz capitalul intelectual cu necesitile strategice. Obinerea cunotinelor nseamn cutarea informaiei necesare pentru luarea deciziilor, rezolvarea problemelor sau inovare. n prezent, provocarea nu este dat de gsirea informaiei - dei n anumite contexte i acest lucru se poate dovedi dificil - ct mai ales de tratarea acesteia ntr-un mod eficient. Obinerea cunotinelor se refer la utilizarea surselor de cunoatere explicit tradiional (documente fizice sau electronice), ct i la surse de cunotine tacite. Aceasta nseamn c, angajaii trebuie s fie conectai nu doar la cunotine ci i la experi. Utilizarea cunotinelor se refer la modul n care combinm informaia n moduri noi i interesante pentru a susine inovarea organizaional. Etapa de nvare definete procesul de nvare bazat pe experien. Unul din scopurile formalizrii proceselor de nvare este construirea memoriei organizaionale. n acest mod, nvarea organizaional s poate baza att din succese (best practices) ct i pe eecuri (lecii nvate). Legturile ntre nvare i crearea valorii sunt greu de stabilit (mult mai greu dect legturile dintre obinerea i folosirea informaiei). nvarea organizaional este important deoarece reprezint pasul de tranziie ntre aplicarea i generarea de idei noi. Este nevoie de timp pentru a reflecta asupra experienei. Etapa de contribuie se refer la necesitatea transferului cunoaterii n bazele de cunotine ale organizaiei. O tendin, frecvent ntlnit, este reprezentat de stocarea n bazele de cunotine a ct mai multor cunotine. Datorit volumului mare de informaie/cunoatere, adesea nestructurat extragerea i utilizarea cunoaterii va fi dificil. Filtrarea este o operaie delicat, demarcaia ntre ceea ce-am putea folosi i datele irelevante fiind dificil de identificat. Ca i exemple de coninut, pe care angajaii ar trebui s fie ncurajai n a-l transmite, ntlnim: practici de succes, soluii la probleme, proceduri nvate n procesul de rezolvare a unor situaii dificile.
47

Subliniem ideea c pentru a avea o partajare cu succes a cunotinelor, este necesar existena sensului. Cu alte cuvinte, trebuie s existe beneficii pentru organizaie i clieni, care s fie clar percepute. Faza de evaluare se refer la evaluarea capitalului intelectual. Ea necesit definirea cunotinelor critice n organizaie, precum i asocierea ntre capitalul intelectual existent i nevoia ulterioar de cunoatere. n vederea demonstrrii extinderii bazei de cunotine i a faptului c exist un profit din capitalul intelectual, organizaia trebuie s dezvolte mrimi specifice. Evaluarea presupune extinderea teoriei referitoare la nevoile unei organizaii, n vederea identificrii unor noi forme de capital:
Capital uman baze de competene; Capitalul clieni managementul relaiei cu clienii;

Capitalul organizaional baze de cunotine, procese de afaceri, infrastructur, valori, norme; Capitalul intelectual;

Evaluarea trebuie s ia n considerare toate aceste tipuri de capital i s se axeze pe cuantificarea gradului de dificultate cu care organizaia i convertete cunoaterea n produse/servicii. Dezvoltarea i susinerea reprezint procesul din ciclul Bukowitz, care asigur c meninerea unei organizaii viabile i competitive. Astfel, resursele trebuie s fie alocate creterii i administrrii cunotinelor. Inabilitatea de a localiza i aplica cunoaterea pentru o anumit nevoie poate conduce la o situaie dificil pierderea competitivitii i, n final, a viabilitii organizaionale. Ciclul Bukowitz, Williams, introduce dou faze noi: nvarea i decizia dac o anumit cunoatere se va pstra n interiorul organizaiei sau dac va fi transferat. 1.4.1.2 Modelul Mc Elroy Acest model descrie un ciclu al cunoaterii format din procese creatoare de cunoatere, procese integrative, precum i o serie de cicluri feed-back ntre memoria organizaional, credine, cultur i mediul de afaceri. Figura 1.18 prezint arhitectura proceselor specifice modelului Mc Elroy:

Figura 1.18: Procesele specifice modelului Mc Elroy Sursa: Mc Elroy [Mc Elroy, 1999] Mc. Elroy afirm despre cunoaterea organizaional c este pstrat att subiectiv - n mintea indivizilor i grupurilor, ct i obiectiv - n forme explicite. mpreun, aceste forme de existen a cunoaterii, vor alctui baza distribuit de cunotine a organizaiei [Mc Elroy, 1999].
48

Folosirea cunotinelor n mediul de afaceri conduce fie la confirmarea unor rezultate pozitive, fie la un eec. n primul caz, cunoaterea existent va fi mbuntit i, ulterior, refolosit. Situaia unui eec conduce, n mod necesar, la ajustri ale proceselor de afaceri, acestea trebuind s ia n considerare i strile inerente de nencredere, precum i respingerea cunoaterii existente. n vederea crerii de cunotine, Mc Elroy definete urmtoarele procese [Mc Elroy, 2003]:
nvarea individual, respectiv de grup; Formularea cererii de cunotine; Achiziia de informaii; Cererea de cunotine codificate; Evaluarea cunotinelor.

Figura 1.19: Procesele de producere a cunotinelor n modelul Mc Elroy Sursa: Mc Elroy [Mc Elroy, 2003] nvarea individual i de grup reprezint primul pas n procesul de nvare organizaional. Cunoaterea este informaie pn n momentul validrii. Validarea cunotinelor implic existena unor procese de codificare la nivel organizaional. Astfel este necesar o procedur formalizat pentru acceptarea i codificarea inovaiei individuale sau a grupului. Validarea cunotinelor reprezint un element, care distinge managementul cunotinelor de managementul documentelor. Managementul cunotinelor nseamn mai mult dect gestiunea unui spaiu de stocare i a unor documente. Definitorii sunt procesele care identific coninutul cunotinelor, deoarece cu ajutorul lor putem determina cunoaterea purttoare de valoare pentru organizaie i angajaii ei. Achiziia de informaie reprezint procesul, prin care, n mod deliberat (sau chiar ntmpltor), organizaia obine intrri informaionale. Procesul de achiziie a informaiei definete i ntrete legturile ntre organizaie i mediul extern. O caracteristic important a modelului Mc Elroy este descrierea clar a modului n care cunoaterea este evaluat. Pornind de la evaluarea cunoaterii, procesele decizionale vor stabili dac aceasta va fi integrat sau nu n memoria organizaional. 1.4.1.3 Modelul Wiig: organizare vs dezordine Acest model are la baz urmtorul principiu: dac o organizaie dorete cunotine folositoare i valoroase, acestea trebuie s fie organizate [Wiig, 1993]. Cunoaterea trebuie organizat diferit, n funcie de modul n care va fi folosit. De exemplu, n propriile modele mentale, avem tendina de a stoca cunoaterea proprie sub forma unor reele semantice. Putem alege, ulterior, perspectiva potrivit n funcie de sarcina pe care o avem de ndeplinit.
49

Wiig subliniaz n [Wiig, 1993] necesitatea a trei condiii pentru ca o organizaie s aib succes n afaceri:
Trebuie s prezinte un portofoliu clar de produse/servicii i clieni; Trebuie s aib resurse (oameni, capital); Trebuie s aib capacitatea de a aciona.

Wiig unific aceast perspectiv, subliniind c scopul principal al managementului de cunotine este obinerea unei organizaii orientat spre cunoatere. n organizaia cunoaterii, sarcinile trebuie abordate avnd o experien ct mai mare. Prin urmare, este necesar s obinem ct mai multe cunotine relevante, pe care ulterior s le aplicm n practici organizaionale. Modelul Wiig este definit prin intermediul a patru etape, ilustrate n figura 1.20:

Figura 1.20: Etapele modelului Wiig Sursa: [Wiig, 1993] Dei etapele sunt prezentate ca fiind independente i secveniale, nu este exclus efectuarea n paralel a unor funcii i activiti. De asemenea, este posibil i efectuarea unor activiti trecute, ns pe un nivel mai nalt acordndu-le o importan diferit. A crea cunoatere implic activiti de tipul: studii de pia, chestionare, inteligen competitiv, data-mining. Etapa referitoare la crearea cunotinelor conine cinci activiti principale:
Obinerea cunotinelor; Analiza cunotinelor; Reconstrucia/sinteza cunotinelor; Codificarea i modelarea cunotinelor; Organizarea cunotinelor.

Crearea cunotinelor poate avea loc n diferite contexte, cum ar fi:


proiecte de cercetare/dezvoltare raionamente pe baza cunoaterii existente inovaii aduse de angajat import de cunotine (provenind de la experi sau din manuale) experimente observaii directe ale mediului

50

Reinerea cunotinelor este format din:


procese de amintire, care definesc internalizarea unui fragment de cunoatere; procese de acumulare a cunoaterii n structuri dedicate - existena unei baze de cunotine pe unul sau mai multe calculatoare, format din cunotine explicite; procese de arhivare - crearea unei biblioteci tiinifice de unde, n mod constant i sistematic, vor fi nlturate cunotinele false, irelevante sau depite temporal.

Arhivarea implic, adesea, stocarea coninutului pe medii puin costisitoare, pentru accesri rare. Modurile n care pot fi aplicate cunotinele sunt multiple:

Efectuarea sarcinilor de rutin realizarea unor produse i servicii standard, utilizarea reelei de experi pentru a identifica cine poate s se implice ntr-o anumit problem; Determinarea unor consecine posibile n cazul rezolvrii unei probleme; Evaluarea alternativelor poteniale determinarea riscurilor i beneficiilor pentru fiecare abordare posibil; Sinteza soluiilor alternative identificarea opiunilor i evidenierea abordrilor posibile; Implementarea alternativei selectate; Selectarea cunotinelor relevante pentru susinerea unei situaii identificarea persoanelor care ar trebui consultate.

Modelul Wiig definete mai multe nivele de internalizare a cunotinelor. Definim n tabelul 1.11 fiecare dintre aceste nivele:
Tabel 1.11: Grade ale internalizrii n modelul Wiig (Sursa:[Wiig, 1993]) Tip Descriere Nivel Novice 1 Foarte puin contient (sau chiar deloc) de cunoatere i de modul n care aceasta poate fi folosit nceptor 2 tie despre existena cunoaterii i de unde poate fi obinut, ns nu cunoate modul n care aceasta poate fi folosit Competent 3 Cunoate, poate ns folosi cunotinele doar limitat Expert 4 Pstreaz cunotinele n memorie, nelege unde se aplic, lucreaz cu ele fr ajutor din afar Master 5 Internalizeaz deplin cunotinele, are o nelegere profund odat cu integrarea total a cunoaterii

Internalizarea este un proces continuu, pornind de la nivelul cel mai de jos, novicele, care nici mcar nu tie c nu tie, mergnd pn la nivel de master unde exist o nelegere profund a tuturor conceptelor de tip know-what 32, know-how 33, knowwhy 34, care-why (valori, judeci i motivaii pentru folosirea cunotinelor respective). Literatura de specialitate definete urmtoarele tipuri de cunoatere:
Public - explicit, poate fi nvat i partajat; Expertize partajate - bunuri intelectuale deinute exclusiv de angajai i partajate n timpul muncii, sau nglobate n tehnologii. Acest tip de cunoatere este adesea comunicat printr-un limbaj specializat i reprezentri; Cunoatere permanent - cea mai puin accesibil, ns forma complet de cunoatere. Este adesea tacit i folosit ntr-un mod incontient.

A ti ce A ti cum 34 A ti de ce
32 33

51

n plus fa de aceste cunotine, Wiig definete cunotine: bazate pe fapte, conceptuale, de ateptare i metodologice.
Cunotinele bazate pe fapte vizeaz date, legturi cauzale, msurri i citiri, ele avnd un coninut observabil i direct msurabil; Cunotinele conceptuale implic sisteme, concepte i perspective. Cunotinele de ateptare se refer la judeci, ipoteze, ateptri ale persoanelor care le posed. Cunotinele metodologice se refer la strategii i metode de rafinare a deciziilor. Pot fi menionate situaiile n care organizaia poate nva din greeli anterioare sau poate face previziuni bazate pe analiza evenimentelor.

Formele clasice de cunoatere, mpreun cu perspectivele propuse de Wiig, formeaz baza modelului de management a cunotinelor propus de Wiig vezi tabel 1.12.
Tabel 1.12: Matricea Wiig

Forma cunoaterii
Publice

Tipul cunotinelor
Factuale Msurare Conceptuale Stabilitate, Echilibru Piaa este foarte dur Compania are referine foarte bune De ateptare Cnd valoarea stocului depete cu mult cererea preul scade Un adaos mic nu va genera probleme n vnzri Bnuiala c un analist s-a nelat Metodologice Cutarea unor valori de variabile n afara normelor Identificarea unor erori din trecut Care sunt tendinele recente

Partajate

Analize de previziuni Valoarea variabilei este cea potrivit

Personale

Avantajul modelului Wiig l reprezint descrierea clar i detaliat a modului n care cunoaterea poate fi utilizat: la nivelul individului, echipei i organizaiei. n opinia lui Wiig [Wiig, 2004], numeroasele metode de aplicare a cunoaterii sunt n strns legtur cu secvenele de luare a deciziilor i caracteristicile individuale ale angajailor. O caracteristic a modelului Wiig o reprezint tratarea gradului de relevan a cunotinelor i surselor. O surs important de cunoatere organizaional este baza de cunotine a companiei. Cu ct numrul conexiunilor dintr-o baz de cunotine este mai mare, cu att va fi mai valoros coninutul. Wiig [Wiig,2004] menioneaz c ntr-o baz de cunotine toate faptele, conceptele, perspectivele, valorile, judecile, legturile asociative i relaionale, trebuie s fie consistente. Nu trebuie s existe inconsistene logice, conflicte interne sau nenelegeri. Modelul Wiig reprezint cel mai pragmatic model de management al cunotinelor, oferind posibilitatea de fi integrat uor n orice strategie viznd managementul cunotinelor.

1.4.1.4 Modelul von Krogh i Roos: cognitiv vs. conexionist


Realizeaz o distincie ntre cunoaterea individual i cea social, definind o direcie conexionist pentru abordarea managementului cunotinelor. Dei definirea organizaiei a fost, dintotdeauna, problematic, urmtoarele aspecte trebuie analizate [Krogh, Nonaka, 2000]:
Cum i de ce ajung la cunotine angajaii dintr-o organizaie; Cum i de ce ajung la cunoatere organizaiile sau diferite entiti sociale; Ce nseamn cunoatere pentru individ/organizaie; Care sunt impedimentele managementului cunotinelor organizaionale. 52

Abordarea conexionist, promovat de Krogh i Roos, se opune viziunii cognitive descris n [Ashok, 2004]. Perspectiva cognitiv afirm despre un sistem cognitiv, indiferent dac este uman sau artificial, c definete modele ale realitii. nvarea apare atunci cnd modelele generate sunt utilizate n realizarea unor procese, activiti, inferene logice O epistemologie cognitiv privete cunoaterea organizaional ca un sistem cu caracteristici de auto-organizare, n care oamenii sunt transpareni informaiei din exterior obinem informaia prin simuri i o folosim pentru a construi modele mentale. Prin urmare, organizaia culege informaii din mediul ei, pe care le proceseaz ntr-un mod logic. Prin procese de cutare i diferite competene cognitive vor fi generate ci de aciune totul se bazeaz pe mobilizarea resurselor cognitive individuale. Creierul nu realizeaz procesarea secvenial a simbolurilor. Mai degrab, acesta percepe ntregul, proprietile globale, modele i sinergii. Regulile de nvare sunt cele care guverneaz nelegerea modului de interconectare a diferitelor componente dintr-un sistem. ntr-o organizaie, angajaii formeaz noduri interconectate prin legturi relativ slabe 35. n acest context, cunoaterea reprezint un fenomen emergent care se nate din interaciunile sociale ale acestor persoane. Pe baza acestui aspect al cunoaterii, extragem o concluzie important: cunoaterea nu se afl doar n mintea oamenilor ci i n legturile dintre ei. Totalitatea nodurilor reprezentate de angajai formeaz o structur cognitiv colectiv - nucleul managementului cunotinelor n organizaie. Von Krogh i Roos adopt abordarea conexionist. n modelul lor organizaional, cunoaterea se afl att n mintea angajailor companiei ct i n relaiile dintre indivizi [Krogh, Roos, 1995]: Cunoaterea este ncorporat tot ceea ce este tiut, este tiut de cineva. Spre deosebire de abordarea cognitiv, care privete cunoaterea ca pe o entitate abstract, conexionismul afirm c nu poate exista cunoatere fr un cunosctor. Aceast afirmaie se potrivete conceptului de cunotine tacite, care sunt foarte dificil de abstractizat. Este, de asemenea, ntrit nevoia de a pstra legturi ntre obiectele cunoaterii i aceia care le pot manipula. Krogh, Roos i Kleine au examinat natura managementului de cunotine n organizaii din perspectiva: angajailor, comunicrii n organizaie, structurilor organizaionale, legturilor dintre angajai i managementul resurselor umane. Aceti factori sunt surse de probleme pentru managementul cunotinelor organizaionale:
Dac angajaii nu percep cunoaterea ca fiind o parte important a organizaiei, efectele vor fi vizibile n propriul randament; Dac nu exist un limbaj comun pentru exprimarea noilor cunotine, stocarea acestora se va realiza dificil; Cnd membrii unei organizaii nu sunt dispui s-i partajeze experienele cu restul colegilor, nu va exista o generare de cunotine sociale, colective [Krogh, Roos, 1998].

Abordarea Krogh identific ca fiind necesar un model de activare a cunoaterii naintea managementului propriu-zis de cunotine [Krogh, Roos, 1995]. Activarea se refer la setul general de activiti organizaionale care afecteaz n mod pozitiv crearea de cunotine. Acestea implic uurarea relaiilor interumane, a conversaiilor precum i partajarea cunotinelor locale.

35

preponderent legturi tacite, lipsite de formalizri

53

Abordarea conexionist, promovat de Krogh i Roos, este potrivit n definirea unui model pentru managementului cunotinelor, datorit faptului c legtura ntre cunoatere i aceia care i-o nsuesc/folosesc este privit ca fiind indestructibil. 1.4.1.5 Modelul Nonaka - Takeuchi: tacit vs. explicit A fost obinut n urma studiului asupra succesului unor companii japoneze, n ceea ce privete obinerea creativitii i a inovrii. Factorul cheie n succesul companiile japoneze provine din abordarea orientat preponderent spre cunotinele tacite. Culturile vestice consider cunosctorul i elementul cunoscut drept entiti separate (teoria cognitiv cu accent pe comunicarea i stocarea cunotinelor explicite). n contrast, prin nsi caracteristicile structurale ale limbajului i prin influene sociale precum Buddhismul Zen, individul oriental crede n unitate: umanitate i natur, corp i minte, propria persoan i alii. n mediul cultural oriental, cunotinele sunt n principal de grup, uor de convertit, mobilizat, partajat i transferat. Nonaka i Takeuchi subliniaz n [Nonaka, Takeuchi, 1995] necesitatea fuziunii culturale, epistemologice i organizaionale ntre Occident i Orient. Crearea cunoaterii ncepe ntotdeauna la nivel individual. Pe baza cunoaterii personale, predominant tacite, se vor forma cunotinele organizaionale. Esena modelului Nonaka o reprezint disponibilitatea cunoaterii pe toate nivelele corporaiei. Crearea cunotinelor are loc continuu n toate compartimentele corporaiei. Conform modelului Nonaka, Takeuchi exist patru moduri de conversie a cunoaterii, care alctuiesc motorul ntregului proces de creare a cunotinelor [Nonaka, Takeuchi, 1995]. Socializarea implic partajarea cunotinelor prin interaciuni directe, sociale. Angajaii partajez modele mentale prin discuii sau sesiuni de tip brainstorm, genernd idei, activiti de pregtire, viziuni noi. Socializarea este printre cele mai simple forme ale schimbului de cunotine. deoarece este o stare care vine din instinct. Davenport i Prusak subliniaz n [Davenport, Prusak, 2000]: Cunoaterea complex tacit, dezvoltat i internalizat de cel care o deine pe parcursul unei perioade lungi de timp, este aproape imposibil de a fi reprodus ntr-un document sau ntr-o baz de date. O astfel de cunoatere ncorporeaz att de multe cunotine - implementate n structura persoanei - nct regulile care o definesc sunt aproape imposibil de separat de modul n care persoana acioneaz. Prin urmare, procesul de obinere a unor cunotine tacite nu este strict legat de utilizarea limbajului, ci, mai degrab, de experien i de abilitatea de a o transmite. Externalizarea ofer o form vizibil cunoaterii tacite i o convertete n cunoatere explicit. Persoanele sunt capabile s structureze cunotinele i s le fac concrete prin anumite metode. Odat externalizat, cunoaterea este tangibil i permanent. Ea poate fi partajat mai uor i mprtiat n organizaie. Externalizarea permite utilizarea sistemelor de tip CMS 36, n vederea crerii, actualizrii, gestiunii, cutrii i publicrii textelor electronice i a coninutului digital. Urmtoarea etap a conversiei de cunotine n modelul Nonaka/Takeuchi o reprezint combinarea. Fragmente discrete de cunoatere explicit sunt combinate pentru generarea noilor forme de cunoatere.
36

Content Management Systems, http://en.wikipedia.org/wiki/Content_management_system

54

Internalizarea reprezint n modelul Nonaka - Takeuchi ultimul proces de conversie a cunotinelor, referindu-se la difuzia i nglobarea de ctre angajai a cunoaterii nou obinute. Ea poate fi asociat cu procesul de nvare prin practic. Experiena/cunoaterea este convertit i integrat n modele mentale. Acestea o vor extinde, eventual reformula, n contextul propriei lor baze de cunotine Cunotine, experiene, practici, lecii nvate trec prin procese de conversie, socializare, externalizare, combinare, ns nu se pot opri n faze intermediare. Doar atunci cnd cunoaterea este internalizat sub forma unor modele mentale partajabile, ea va deveni util companiei. Pentru a crea cunoatere organizaional este necesar ca ntregul proces de conversie a cunoaterii s renceap de ct mai multe ori, definind astfel dinamica cunoaterii. Modelul Nonaka Takeuchi descrie dinamica cunoaterii printr-un model sub form de spiral. Cunoaterea tacit acumulat la nivel individual trebuie s fie socializat cu ali membri, generndu-se, astfel, o spiral care descrie crearea de cunotine vezi figura 1.21

Figura 1.21: Spirala cunoaterii Nonaka/Takeuchi Sursa: Nonaka & Takeuchi n [Nonaka, Takeuchi, 1995] Spirala cunoaterii exprim faptul c procesele de creare a cunotinelor nu sunt secveniale. Ele depind de interaciunea continu i dinamic ntre cunoaterea tacit i cea explicit [Sven , Henrik, 2003]. De asemenea, modelul Nonaka-Takeuchi descrie condiiile, care permit crearea cunoaterii organizaionale, respectiv: Intenia, exprimat prin dorina organizaiei de a-i atinge scopurile, respectiv formularea strategiilor n contextul afacerilor; Autonomia, reprezentnd situaia n care indivizii acioneaz autonom, conform unor minime specificaii i sunt implicai n echipe cu capacitatea de autoorganizare; Fluctuaiile i haosul creativ, condiii care stimuleaz interaciunea dintre organizaie i mediul extern; Redundana, condiie ce apare n momentul n care existena informaiei depete cerinele operaionale imediate ale membrilor organizaiei; Varietatea, care subliniaz faptul c diversitatea intern poate furniza oricrei persoane din organizaie accesul rapid la o varietate de informaii.

55

1.4.1.6 Modelul Boisot: importana contextului Boisot face distincie ntre informaie i date, subliniind c informaia este ceea ce un observator va extrage din date, n funcie de experiena proprie i cunotinele anterioare. Transferul eficient al bunurilor informaionale este dependent de emitori i receptori, care trebuie s partajeze aceeai schem de codificare sau limbaj. n plus, cunotinele vor avea i un context n care pot fi interpretate i aplicate. Astfel, emitorul i receptorul trebuie s partajeze, pe lng schema de codificare, i contextul. Boisot propune un cadru conceptual, cunoscut sub numele i-space, vezi figura 1.22, vizualizat sub forma unui cub avnd dimensiunile: codificat necodificat, abstract concret, difuzat nedifuzat [Boisot, 1999].

Figura 1.22: Modelul Boissot I-Space Sursa: Boissot n [Boisot, 1999] Modelul Boisot exprim, prin natura dimensiunilor sale, urmtoarele aspecte:
Diseminarea cunoaterii se face mai uor dac structurarea i convertirea informaiei decurge uor; Diseminarea cunoaterii se face mai uor dac aceasta provine din puine date, simplu structurate; n organizaie, datele sunt structurate i nelese prin procese de codificare i abstractizare. Codificarea se refer la crearea unor categorii cu ct avem mai puine categorii, cu att schema de codificare este mai abstract.

Modelul Boisot implic faptul c, n multe situaii, pierderea contextului din cauza codificrii poate conduce la pierderea unor cunotine importante. Cunoaterea are nevoie de un context partajat de membrii organizaiei pentru a putea fi interpretat. Activitile de codificare, abstractizare, difuzie, absorbie, impact i analiz contribuie la procesul de nvare. Indiferent dac se desfoar secvenial - pn la un punct fiind obligatoriu s se ntmple acest lucru, mpreun vor forma cele 6 faze ale unui ciclu de nvare - vezi tabel 1.13.
Tabel 1.13: Ciclul de nvare n modelul I-Space

Faza

Nume

Descriere
Identificarea ameninrilor i oportunitilor dintr-un coninut disponibil/neclar Scanarea n contextul unor modele pentru descoperirea de noi viziuni care s devin posesia unui individ sau a unor grupuri mici Scanarea poate fi rapid atunci cnd datele sunt codificate i abstracte, sau foarte lent i aleatoare cnd datele sunt necodificate i dependente de context.

Scanare

56

Rezolvarea problemelor

Abstracie

Procesul de a oferi o structur i coeren acestor viziuni n aceast faz, o mare parte din incertitudinea iniial este eliminat Rezolvarea problemelor n regiunea necodificat a modelului I-space este adesea riscant i generatoare de conflicte Generalizarea aplicrii noilor viziuni codificate spre o gam ct mai larg de aplicaii Implic reducerea la caracteristicile cele mai importante conceptualizare Rezolvarea problemelor i abstractizarea funcioneaz adesea n tandem Partajarea noilor viziuni cu un anumit numr de persoane. Difuzia coninutului bine-codificat i abstract spre un numr mare de persoane va fi, din punct de vedere tehnic, mai puin problematic dect cazul necodificat i dependent de context Doar partajarea contextului, att de emitor ct i de destinatar, poate crete viteza difuziei datelor necodificate Aplicarea noilor viziuni codificate unor situaii diferite, ntr-o manier nvare prin execuie De-a lungul timpului, viziunile codificate vor interaciona cu cele necodificate, fiind astfel favorizat utilizarea acestora n circumstane particulare Includerea cunotinelor n practici concrete Includerea cunotinelor n reguli tehnice, organizaionale sau practici organizaionale Absorbia i impactul funcioneaz adesea n tandem

Difuzie

Absorbie

Impact

1.4.1.7 Sisteme adaptive: Modelul Bennet Sunt construite conform modelelor bazate pe principii cibernetice - utilizeaz mecanisme de comunicaie i control pentru a nelege, descrie i prezice ceea ce ar trebui s fac o organizaie viabil. Sistemele adaptive conin ageni independeni ntr-o stare de permanent interaciune, comportamentul lor fcnd posibil apariia unor fenomene complexe de adaptare. Nu exist o autoritate general care s gestioneze modul n care aceti ageni ar trebui s funcioneze. Un model general al unui comportament complex apare ca rezultat al tuturor interaciunilor. Bennet [Bennet, 2004] descrie o abordare a managementului de cunotine, din prisma unui sistem adaptiv. Astfel, el propune un nou model, n care: organizaia este privit precum un sistem aflat ntr-o relaie simbiotic cu mediul propriu [Bennet, 2004]. Modelul Bennet se bazeaz pe un numr de subsisteme care interacioneaz i coevolueaz pentru a genera o companie avansat, adic puternic tehnologizat i inteligent. ntr-un sistem adaptiv, componentele inteligente sunt alctuite din oameni, care se pot auto-organiza i care fac parte din ierarhiile generale ale organizaiei. Provocarea este de a folosi avantajul dat de fora oamenilor atunci cnd acetia coopereaz, pstrnd un sim global de unitate. Conform modelului Bennet, organizaiile ar trebui s rezolve problemele prin crearea de opiuni, folosind pentru aceasta resurse interne i externe, care pot aduga valoare peste intrrile iniiale. Cunotinele devin cele mai valoroase resurse deoarece sunt singurele care pot ajuta n contextul existenei incertitudinii.

57

Acesta este un criteriu prin care putem deosebi managementul informaiei - orientat spre reacii predictibile i situaii anticipate - de managementul cunotinelor, orientat spre folosirea de noi reacii n cazul situaiilor neanticipate. Din moment ce oamenii pot lua deciziile finale i ntreprinde aciuni, acest model accentueaz rolul persoanei, al competenelor i al capacitii de nvare. Conform acestui model, pentru a supravieui, o organizaie ar trebui s ntruneasc opt caracteristici, reprezentate n figura 1.23: inteligen organizaional, scopuri partajate, selectivitate, complexitate optim, granie deschise, centrare pe cunotine, fluxuri i multidimensionalitate [Bennet, 2004].

Figura 1.23: Arhitectura modelului Bennet Sursa: Bennet [Bennet, 2004] Inteligena organizaional reprezint capacitatea firmei de a inova, de a putea achiziiona cunotine i de a le aplica n situaii relevante [Jay, 2006]. n contextul modelului Bennet, aceast proprietate implic capacitatea organizaiei de a percepe, interpreta i rspunde mediului ntr-un asemenea mod, care s-i permit atingerea scopurilor i, implicit, satisfacia personalului; Complexitatea optim este reprezentat de echilibrul corect ntre complexitatea intern i mediul extern, n sensul pstrrii permanente a unei viziuni clare asupra scopului; Selectivitatea se refer la evoluarea coninutului, caracteristic opus abordrii bazat pe depozite de date. A fi selectivi nseamn a filtra informaia de intrare provenit din mediul extern. O filtrare bun necesit cunoaterea aprofundat a organizaiei, cunotine specifice despre clieni i o foarte bun nelegere a obiectivelor strategice; Centrarea pe cunotine conduce la agregarea informaiilor n urma autoorganizrii, colaborrii i alinierii strategice. Fluxurile informaionale vor activa dezvoltarea cunoaterii i vor facilita conexiunile i continuitatea necesar pstrrii unitii i coerenei inteligenei organizaionale; Graniele deschise reprezint un aspect important, dac dorim ca ideile s poat circula liber i s construim ceva pe baza lor; Multidimensionalitatea aduce cu sine flexibilitatea organizaional, care asigur faptul c personalul are competenele, perspectivele i abilitile cognitive de a rezolva probleme.
58

1.4.2 Propunere de model arhitectural pentru managementul cunotinelor economice Din analiza i sinteza modelelor teoretice prezentate n 1.4.1.1 1.4.1.7, se desprind o serie de idei i ntrebri, necesare dezvoltrii unui program organizaional pentru managementul cunotinelor. Managementul cunotinelor este alctuit dintr-o multitudine de practici, exprimate sub form de procese, care sunt utilizate ntr-o organizaie pentru: identificarea, crearea, reprezentarea, partajarea cunotinelor organizaionale. Cunoaterea organizaional reprezint un subiect asupra cruia nu s-a stabilit nc un punct de vedere unitar. Cu toate acestea, observm un acord aproape unanim asupra dihotomiei create prin divizarea cunoaterii sub formele: tacit, explicit. Odat cu introducerea conceptului de cunoatere tacit, avnd bazele n [Polanyi, 1976], modelele MC au coninut, ntr-o form, sau alta expresia tacit a cunoaterii. Prezena universal a componentei tacite nate ntrebarea: Crearea cunoaterii ncepe ntotdeauna cu individul? Cu alte cuvinte, exist cunoatere dac nu exist cunosctor? Aceast problem filosofic este important, deoarece, dac rspunsul este afirmativ, atunci este necesar ca programele pentru managementul cunotinelor s accentueze condiiile necesare facilitrii proceselor de creare a cunotinelor. Cunoaterea este intrinsec legat de informaie. Chiar i n absena managementului cunotinelor, angajaii observ c, pentru o nelegere mai bun a rutinelor i practicilor n care sunt angajai, ei au nevoie de informaie. Nevoia informaional reprezentnd, de fapt, nevoia cunoaterii, determin apariia unei provocri la nivelul firmei: cum trebuie s fie gestionat i utilizat volumul mare de informaie? Dintre elementele care pot fi luate n considerare, enumerm:
Utilizarea tehnologiei i o nelegere mai bun a nevoilor; Utilizatorii informaiei s fie conectai att la informaie ct i la experi; Definirea unei memorii organizaionale i furnizarea de informaii clare asupra cror pri asigur competitivitate; Managementul cunotinelor nu se refer la tot ceea ce este in mintea angajailor.

Informaia organizaional poate fi privit sub dou aspecte: calitate i cantitate. Exist puncte de vedere - i nu puine, care susin importana seleciei informaionale. Procesele de selecie a informaiei sau a cunoaterii sunt gestionate, n cele mai multe cazuri, de angajai. Sunt puine situaiile n care componenta tehnologic este n msur s iniieze tergere de informaie sau cunotine. Implicarea uman n procesul de selecie determin nevoia capitalului intelectual dezvoltat. A decide ce informaie este util reprezint o activitate previzionar, la fel de dificil precum aceea de a genera cunoatere. n fond, orice catalogare a bunurilor informaionale ca fiind utile reprezint tot cunoatere. Procesul de creare a cunotinelor depinde de pia: cunoaterea nu va fi generat dect n contextul existenei unei necesiti, care reprezint catalizatorul strategiilor organizaionale. n vederea sintetizrii unui model pentru managementul cunotinelor, utilizabil la nivel organizaional, am prezentat n tabelul 1.14 un punct de vedere asupra elementelor considerate puncte forte, respectiv puncte slabe n modelele descrise anterior. Prin identificarea acestor elemente, dorim a ntregi imaginea asupra proceselor fundamentale specifice MC. Obinem astfel un punct de reper, util pentru rafinarea unei soluii integrative.

59

Tabel 1.14:Puncte tari i puncte slabe ale modelelor pentru managementul cunotinelor

Nume model

Puncte tari
Subliniaz importana bunurilor informaionale n crearea cunoaterii Dezvolt conceptul de nvare social Abstractizeaz cunoaterea conducnd la viziune general cu efect n identificarea informaiei i cunoaterii relevante Definirea organizaiei sub aspectul unui sistem adaptiv Stabilirea clar a unui set de funcii specifice organizaiei Permite managerilor s defineasc structuri departamentale cu un grad mare de coeziune Prezentarea clar a procesului de nvare Susinerea importanei organizrii cunoaterii Asigurarea consistenei legturilor ntre fapte, concepte, perspective, valori, judeci Rezolvarea conflictelor i nenelegerilor Extinde conceptul de cunoatere n afara componentei tacite i explicite Accentueaz importana angajatului pentru managementul cunotinelor Descrie clar procesele prin care cunoaterea ajunge din forma tacit n forma explicit, formalizat Necesit rspunsuri la o serie de ntrebri strategice: unde, cnd, cum este generat cunoaterea Susine nevoia motivrii angajailor Subliniaz existena unei legturi indestructibile ntre angajat i cunoatere Singurul model care percepe organizaia sub forma unui sistem distribuit Definete clar procese specifice managementului cunotinelor Susine oportunitatea calculrii costurilor specifice fiecrui proces Este accentuat importana seleciei cunotinelor Subliniaz rolul ultim al cunoaterii: crearea de valoare

Puncte slabe
Dependena de partajarea contextului i schemei de codificare Lipsa pragmatismului n ceea ce privete modurile de implementare Este un bun model conceptual, ns nu poate fi folosit dect cu rol de suport pentru un cadru mai larg Pune accentul ntr-o prea mare msura pe aspectele privind nvarea fr a oferi perspective asupra modului n care ar trebui s Dificultatea implementrii comparativ cu beneficiile aduse Accentul prea mare pe cunoaterea formal, explicit Necesitatea unor componente tehnologice complicate

Boissot

Bennet

Wiig

Perspectivele diferite asupra cunoaterii implic gestiunea unui volum mare de informaii

Nonaka

Insuficient aplicat n companiile occidentale Exist posibilitatea incompatibilitii ntre conceptele modelului i viziunea angajailor Identific condiiile n care este creat cunoaterea, dar nu precizeaz moduri n care putem s determinm aceste condiii Modelul pune accent pe angajat, comunicare, structur organizaional, relaii ntre membri, managementul resurselor umane, dar nu se refer la integrarea tehnologic i la tratarea diferitelor forme de existen a cunoaterii Accentul cade ntr-o mare msur asupra cunoaterii formale explicite

Von Krogh i Roos

Mc. Elroy

Bukowitz

Datorit volumului mare de informaie/cunoatere, adesea nestructurat extragerea i utilizarea cunoaterii va fi dificil

Lund n considerare elementele prezentate n tabel 1.14, propunem modelul din figura 1.24 n vederea descrierii arhitecturii unui program pentru managementul cunotinelor economice:

60

Figura 1.24: Model pentru managementul cunotinelor organizaionale


61

Conform figurii 1.24, managementul cunotinelor ntr-o organizaie este reprezentat de interaciunea dintre oameni i tehnologie, cu scopul de a obine cunoatere aplicat. n opinia lui Kalling [Kalling, 2003], pentru a ajunge n aceast faz, organizaia trebuie s ia n considerare trei dimensiuni: oamenii, tehnologia i procesele MC. Pe baza acestui cadru, credem c am identificat caracteristici i elemente specifice fiecrei dimensiuni, alctuind, astfel, modelul conceptual pentru un viitor program de management al cunotinelor. Modelul prezentat n figura 1.24 este construit pornind de la principiul conform cruia scopul organizaional este acela de a putea utiliza cunotine, ntr-un mod formalizat. Pentru fiecare dimensiune a modelului, managementul organizaiei trebuie s dezvolte i s implementeze trei strategii: de necesitate, de cadru i de structur. Toate aceste trei strategii formeaz strategia organizaional pentru managementul cunotinelor. Strategia cadru are ca obiectiv dezvoltarea angajatului, ntr-o manier specific societii/economiei cunoaterii. Prin urmare, lund n considerare elementele prezentate n 1.3.3.1 i 1.3.3.1.1, considerm c aceast strategie trebuie s asigure cadrul necesar angajatului pentru:
Dezvoltarea creativitii; Orientarea spre nvare continu; Creterea motivaiei interioare; Dezvoltarea aptitudinilor de lucru n echip.

Strategia de structur conduce la stabilirea unui model pentru procesele specifice operaiilor referitoare la cunoatere. Pornind de la analiza asupra modelelor teoretice clasice specifice managementului cunotinelor (1.4.1.1 1.4.1.7), propunem o arhitectur a proceselor bazat pe 4 categorii de procese:
Crearea cunoaterii Stocarea cunoaterii Partajarea cunoaterii Utilizarea cunoaterii achiziie i generare de cunotine; reprezentarea cunotinelor; transferul cunotinelor ntre angajai; cunotine aplicabile n bunuri i servicii.

Strategia de necesitate se refer la dezvoltarea unui program de tehnologizare, conform necesitilor companiei, definite n strategia de structur. Am prezentat tehnologiile principale, care pot fi utilizate, urmnd ca, n funcie de parametri, precum, cost, performan, sistem tehnologic prezent, s se stabileasc care dintre aceste tehnologii vor fi utilizate i n ce mod. Utilizarea tehnologiilor informaionale specifice MC conduce la transformarea sistemului, deja existent n companie, ntr-un sistem pentru managementul cunotinelor economice prezentat pe larg n subcapitolul 1.5.2. Dac strategiile sus-menionate prezint coninutul optim i sunt aplicate consistent, compania are posibilitatea s utilizeze un set de cunotine, la nivelul individului, echipei i organizaiei, beneficiind, n acelai timp, de o viziune clar asupra gradului de internalizare a cunoaterii, specific fiecrui angajat 37.

37

conform tabelului 1.11

62

1.5 Implementarea managementului cunotinelor n mediul organizaional


Stabilirea managementului cunotinelor, drept component necesar atingerii competitivitii organizaionale, vezi subcapitol 1.4.3, contureaz o nou provocare, adresat juctorilor din mediul economic. Aceast provocare se refer, desigur, la dezvoltarea unui program organizaional eficient, pentru managementul cunotinelor. Astfel, ne propunem ca pe parcursul subcapitolului 1.5, s analizm acele aspecte, specifice unei iniiative MC, despre care credem c pot face diferena ntre succesul sau eecul programului de management al cunotinelor. Fundamentul analizei, descris n acest subcapitol, a fost pus odat cu studiul principalelor modele MC (vezi 1.4.1), fiind concretizat prin propunerea unui model pentru managementul cunotinelor organizaionale (vezi 1.5.2). Prin urmare, cunoatem elementele generice, specifice unei iniiative MC, fiind necesar a dezvolta n continuare posibilele moduri n care aceste elemente inter-relaioneaz. Implementarea managementului cunotinelor ntr-o companie trebuie s fie gestionat att prin intermediul strategiei organizaionale, ct i printr-o strategie referitoare la procesele MC. Strategia organizaional este cea care definete poziia companiei fa de cunoatere. Vom analiza dou situaii, referitoare la raportul existent ntre companie i utilizarea cunoaterii:
Stabilirea tipurilor de strategie organizaional; Stabilirea relaiei dintre obiectivele generale ale organizaiei i obiectivele specifice managementului cunotinelor.

n ceea ce privete definirea unei strategii pentru managementul cunotinelor, vom porni de la ipoteza conform creia, aceasta va susine desfurarea urmtoarelor activiti:
Stabilirea obiectivele managementului cunotinelor; Stabilirea unor posibili factori de succes, precum i a impedimentelor; Definirea caracteristicilor sistemului pentru managementul cunotinelor, n contrast cu caracteristicile unui sistem informaional; Stabilirea poziiei sistemului pentru managementul cunotinelor n cadrul strategiei organizaionale; Definirea utilizatorilor sistemului pentru managementul cunotinelor; Stabilirea tehnologiilor disponibile pentru dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunotinelor; Stabilirea unei arhitecturi a sistemului pentru managementul cunotinelor; Proiectarea i dezvoltarea sistemului pentru managementul cunotinelor;

63

1.5.1 Strategia organizaional pentru managementul cunotinelor economice Definirea cunoaterii ca resurs important a unei organizaii prezint implicaii strategice substaniale. Ca urmare, strategia de afaceri a companiei trebuie s fie repoziionat, astfel nct s ia n considerare modurile prin care pot fi gestionate i utilizate cunotinele organizaiei. Exist un consens n literatura de specialitate, referitor la faptul c managementul cunotinelor trebuie s fie parte din strategia de afaceri suinut de managementul strategic, n vederea creterii valorii economice i avantajului competitiv [Earl, 1999], [Zack, 1999]. Pn n prezent, rolul managementului strategic, definit de Hofer [Hofer, 1975], a fost de a gsi un echilibru ntre organizaie i mediul extern, care s mreasc performana. n abordarea descris de Hofer, accentul cade n cea mai mare msur pe componenta extern organizaiei. Aa cum se observ n figura 1.25, analiza resurselor organizaionale joac un rol minor, n timp ce analiza mediului reprezint o activitate proeminent, influennd evaluarea strategic:

Figura 1.25: Procesul managementului strategic Elementele strategice, prezentate n figura 1.25, au fost dezvoltate exhaustiv n literatur, mai ales n: Modelul celor cinci fore [Porter, 1980], Lanul de creare a valorii [Porter, 1985], Modelul Diamant [Porter, 1990]. Modelele lui Porter ajut n analiza mediului organizaional din punctul de vedere al atractivitii industriei i poziiilor competitive. Atractivitatea unei industrii este adesea determinat de intensitatea competiiei. Cu ct competiia este mai sczut, cu att industria va fi mai atractiv [Hummer, 2001]. Prin urmare, dac o companie este condus de strategii orientate spre pia, ea va ncerca s evite concurena. Dei abordarea strategic orientat spre pia recunoate resursele ca baz a avantajului competitiv, tendina iniial a fost de neglijare a aciunilor pe care compania trebuie s le ntreprind pentru crearea i integrarea resurselor unice. Critica adus orientrii spre pia a condus la definirea strategiilor organizaionale bazate pe resurse. Wernerflet [Wernerflet, 1984], pe baza teoriilor privind creterea companiilor descrise de Penrose [Penrose, 1959], definete strategiile bazate pe resurse.

64

Ideea central a orientrii spre resurse se refer la faptul c succesul unei companii nu este determinat de poziionarea companiei pe pia, ci de calitatea superioar a resurselor i a utilizrii acestora. O ipotez central a viziunii orientat spre resurse este aceea c, ntr-un mediu dinamic, competitiv i incert, produsele i serviciile cerute de pia se schimb repede, n timp ce resursele i competenele sunt de durat. Datorit numeroaselor abordri, termenul de resurs nu este definit ntr-un mod universal acceptat. Abstractizarea conceptului resurs atinge punctul maxim la Wernerfelt [Wernerfelt, 1984], care afirm c o resurs este: ...orice poate fi privit ca slbiciune sau punct forte pentru o companie. Conform Grant [Grant, 1991], relaia dintre resurse, competene i capacitate organizaional este descris n raport cu avantajul competitiv, conform relaiei prezentat n figura 1.26:

Figura 1.26: Relaia ntre resurse, capacitate, avantaj competitiv i strategie Dezvoltnd cadrul prezentat n figura 1.26, Grant subliniaz c eficiena unei organizaii se bazeaz pe integrarea cunoaterii individuale sau colective n procesele i practicile companiei. Important pentru companie este s nu repete, prin adoptarea unei strategii orientat spre cunoatere, greeala perspectivei dominat de pia. Situaia ideal este atins n momentul cnd realizm un echilibru ntre strategiile privind asigurarea unei poziii competitive pe pia i cele referitoare la procese de gestiune a cunotinelor organizaionale.

65

O form incipient de strategie orientat spre cunoatere este reprezentat de analiza SWOT . n acest cadru, strategia reprezint elementul de echilibru ntre mediul extern reprezentat prin oportuniti, ameninri i mediul intern definit prin puncte tari, slbiciuni. O strategie orientat spre cunoatere trebuie s conduc la utilizarea resurselor i capacitilor specifice, n vederea obinerii cunoaterii necesare pentru producerea de bunuri i servicii mai bune dect ale competitorilor. n vederea stabilirii poziiei organizaiei n raport cu managementul cunotinelor, propunem definirea unui cadru de analiz pornind de la modelele KMMM 39 i CMM 40, descrise de Paulk [Paulk, 1993]. Att KMMM, ct i CMM definesc 5 nivele, pe care se pot regsi procesele organizaionale referitoare la cunoatere: iniial, repetitiv, definit, gestionat, optimizat. Poziia companiei, pe unul dintre nivele, este determinat prin analiza a opt dimensiuni cazul KMMM:
38

Scopuri i strategie; Mediu extern, aliane; Calificri angajai i competene; Cultur; Sistem managerial; Coninutul cunoaterii; Infrastructur tehnologic ; Procese i roluri;

Cadrul pe care-l propunem, vezi tabel 1.15, reprezint o form simplificat a KMMM. Propria noastr interpretare o realizm prin definirea a cinci dimensiuni n loc de opt: strategie, oameni, procese, tehnologie, mediu.
Tabel 1.15 Cadru de analiz a managementului cunotinelor

Mediul extern
Mediul extern este complet integrat n strategiile organizaionale, Exist un sistem informaional, care integreaz fluxurile de cunotine ntre organizaie i mediul extern

Strategie

Oameni

Procese

Tehnologie

NIVEL 5 Cunoatere integrat

Strategia de afaceri este n permanen ajustat cu ajutorul managementului cunotinelor

Exist o cultur care permite fluxurile libere de cunotine

Comunitile de practic sunt interconectate

Structura informaional integreaz att managementul cunotinelor interne, ct i externe

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (puncte tari, slbiciuni, oportuniti, ameninri) Knowledge Management Maturity Model, http://kmmm.org/ 40 Capability Maturity Model, http://en.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model
38 39

66

NIVEL 4 Cunoatere gestionat

NIVEL 3 Cunoatere activ

NIVEL 2 Cunoatere contientizat

Exist posibilitatea de a utilizatehnici i modele previzionale, pentru nelegerea dinamicii mediului extern Mediul extern este inclus n strategiile organizaionale. Exist tehnologia care s faciliteze obinerea cunoaterii referitoare la: clieni, furnizori, concuren Exist intuiia conform creia, mediul extern poate fi modelat, pentru a fi introdus formal n politicile manageriale Mediul extern este perceput doar n contextul unor nevoi imediate

Strategia de MC este susinut i gestionat de un lider

Angajaii neleg i aplic pe scar larg MC

Procesele MC, practicile i mrimile specifice sunt formalizate

Portaluri organizaionale, instrumente groupware, tehnologii datamining

MC este definit n strategiile de afaceri, ns nu exist nici un lider a crei sarcin s fie conducerea programului MC

Exist recompense pentru ncurajarea crerii, partajarii, refolosirii cunotinelor nvarea devine o norm cultural

Procesele MC sunt total integrate n procesele de afaceri

Sunt folosite tehnologii precum depozitele de date, sisteme pentru managementul documentelor

Importana MC este neleas de conducere strategiile companiei nu sunt modificate n concordan Strategia este centrat pe procese interne, nu se cunosc direcii precise

Angajaii sunt contieni de capacitile limite ale companiei n direcia MC

Exist procese limitate MC Exist cunoatere tacit i explicit ns greu de accesat Nu exist procese pentru crearea, partajarea, aplicarea cunoaterii

Sunt prezente tehnologii incipiente de partajare a cunoaterii precum e-mail, software de comunicare

NIVEL 1 Cunoatere haotic

Angajaii sunt rezisteni la schimbare i folosesc cunoaterea la ntmplare

Tehnologia MC nu este prezent

Procesele managementului cunotinelor odat integrate n procesele de afaceri pot realiza legtura ntre strategia orientat spre pia i cea orientat spre resurse. Strategia bazat pe pia este puternic orientat spre clieni, din perspectiva n care acetia definesc poziia companiei ntre competitori. Aceasta nseamn procese de afaceri orientate spre clieni, puin centrate pe competene organizaionale [Davenport, 1996]. Dac procesele de afaceri vor ngloba procese specifice managementului cunotinelor, viziunea asupra nevoilor clientului se va lrgi considerabil. n ceea ce privete strategia orientat spre resurse, centrat n primul rnd pe factori interni, integrarea proceselor managementului cunotinelor conduce la evitarea pericolului de rigiditate organizaional [Leonard-Barton, 1992]. Rigiditatea organizaional este prezentat ca fiind starea n care compania nu mai ia n considerare factorii pieei: noi clieni oportuniti sau noi competitori, putnd pierde din competitivitate. Din cauza acestei poteniale probleme, muli susintori ai strategiei bazat pe resurse afirm ideea de a fi considerat o abordare centrat pe pia, atunci cnd se impune definirea capacitailor i competenelor organizaionale [Prahalad, 1990], [Teece, 2000], [Leonard, 1993].

67

Procesele specifice managementului cunotinelor pot fi liantul, care s asigure echilibru ntre factorii externi. Adaptnd analiza lui Maier [Maier, 2007] la modelul proceselor MC din figura 1.24, obinem un cadru unificator pentru strategiile orientate spre resurse i cele orientate spre pia:

Figura 1.27: Integrarea strategiei orientat spre pia cu strategia orientat spre resurse Sursa: Adaptare dup Maier [Maier, 2006] Cadrul prezentat n figura 1.27 unific, prin procesele managementului cunotinelor, strategia orientat spre pia cu strategia orientat spre resurse. Piaa este reprezentat de mediul competiional i definete domeniile strategice ale companiei, n timp ce resursele de cunoatere vor forma competenele organizaionale. Prin procesele managementului cunotinelor se poate realiza echilibrul ntre pia i resurse. Astfel, complexul format din cunoaterea organizaional i cunoaterea venind din mediul competiional, pe baza competenelor interne, va defini procesele MC. Pe baza intrrilor provenind de la clieni sunt create, selectate, stocate i partajate cunotine. n final, cunotinele sunt utilizate pentru adugarea de valoare produselor i serviciilor destinate clientului. ntlnim n mediul economic actual dou scenarii preponderente:
68

Organizaia aplic o strategie orientat spre pia i clieni. n aceast situaie, factori externi, precum clienii, sau competitorii, trebuie s fie luai n considerare n definirea arhitecturii proceselor interne. Un factor important n aceast abordare l reprezint posibilitatea de personalizare a ofertei n funcie de nevoia clientului. Prin managementul cunotinelor se identific cunoaterea strategic, care conduce la crearea unor procese separate, n scopul dezvoltrii competenelor organizaionale; Organizaia are o strategie bazat pe resurse, situaie n care procesele de afaceri se bazeaz pe competenele companiei. Prin urmare, exist deja mecanisme care gestioneaz cunoaterea i fluxurile de cunotine. Rmne ns pericolul rigiditii organizaionale, care poate fi redus dac sunt luai n considerare i factorii externi.

n literatura de specialitate, muli autori au subliniat importana legturii puternice dintre activitile managementului cunotinelor i strategia general. Cu toate acestea, n prezent exist puine companii despre care putem afirma c au definit o strategie special pentru managementul cunotinelor. O caracteristic remarcat de Hansen [Hansen, 1999] o reprezint orientarea companiilor spre dou forme ale strategiei MC: codificarea i personalizarea. Codificarea este centrat pe documentarea i instituionalizarea cunoaterii explicite, n timp ce personalizarea susine comunicarea direct prin crearea unor legturi ntre angajai, experi i lideri. n general, companiile aplic strategii MC implicite, care combin codificarea i personalizarea. O astfel de abordare pornete de la o serie de obiective generale, pe care organizaia i le propune. Obiectivele generale vor determina identificare unor obiective referitoare la cunoatere, pentru ca n funcie de acestea s fie proiectat arhitectura unui sistem pentru managementul cunotinelor economice. Sistemele pentru managementul cunotinelor economice (SMC) reprezint o clas de sisteme informaionale aplicate n gestiunea cunotinelor organizaionale [Alavi, 2001]. Prezentm, n continuare, o analiz a principalele obiective organizaionale definitorii pentru managementul cunotinelor, mpreun cu potenialii factori de succes i problemele care pot aprea. Pe baza acestor elemente vom crea un chestionar, pentru a determina gradul de orientare spre cunoatere a unei companii. Rezultatul obinut l vom corela cu rezultatele chestionarului din Anexa 1, pentru a observa o eventual legtur ntre nvarea organizaional i orientarea spre o strategie bazat pe cunotine. 1.5.1.1 Obiective, factori de succes i impedimente ale strategiei managementului cunotinelor Obiectivele strategiei pentru managementul cunotinelor trebuie s fie derivate din obiectivele generale ale companiei. n prezent, datorit insuficientei nelegeri a programelor de management a cunotinelor, legtura ntre cele dou categorii de obiective este slab. La nivel organizaional, legtura slab dintre obiective implic neconcorcodane ntre procesele MC i procesele organizaionale: fluxuri informaionale redudante, tehnologii nepotrivite, transfer ineficient de cunoatere/informaii, incoeren a proceselor de nvare. ntre obiectivele MC i obiectivele generale exist o relaie mai muli la mai muli: unui numr m de obiective strategice i corespund n obiective MC. Strategiile reprezint consecine ale obiectivelor, ceea ce arat c organizaia depinde de obiectivele pe care dorete s le ating.

69

Relaia dintre obiectivele generale, obiectivele MC i diferitele tipuri de strategie organizaional este urmtoarea:

Figura 1.28: Obiective strategice i obiective ale managementului cunotinelor Schema prezentat n figura 1.28 identific obiective generic aplicabile. Organizaiile difer ns n ceea ce privete scopurile pe care i le propun n managementul cunotinelor. Problema cea mai dificil, identificat de Probst [Probst, 1997], este modul n care aceste obiective strategice devin i operaionale. Cine trebuie s defineasc obiectivele managementului cunotinelor sau cum evalum nivelul operativ al acestora sunt ntrebri, crora programul de management a cunotinelor trebuie s le gseasc un rspuns. Obiectivele prezentate i strategiile pe care le implic demonstreaz amploarea pe care o eventual soluie de management a cunotinelor trebuie s o gestioneze. Din perspectiva managerial, programul organizaional pentru managementul cunotinelor necesit identificarea att a factorilor de succes ct i a impedimentelor care pot aprea. Waschle [Waschle, 2001] identific factorii principali, care influeneaz, nedeterminnd obligatoriu, succesul unei iniiative viznd managementul cunotinelor vezi tabel 1.16.

70

Tabel 1.16 Factori de succes pentru managementul cunotinelor

Factor
Abordarea standardizat i complet

Interpretare
MC nu trebuie s fie interpretat ca fiind dependent de un singur element. Trebuie avute n considerare tehnologia, cultura, conducerea, angajaii, plus relaiile care se stabilesc. Trebuie evitate soluiile izolate, sistemele de comunicare diferite i incompatibile sau lipsa standardelor. Cultura organizaional, orientat spre a susine atmosfera deschis, comunicativ, reprezint un factor important pentru MC. Este motivat ncrederea, angajaii partajeaz uor cunotine i n prezena unei susineri manageriale devin responsabili pe propriile procese de nvare Pentru orice schimbare este important susinerea din partea nivelelor de conducere: stabilirea unor obiective clare, alocarea de resurse financiare suficiente Este necesar stabilirea unor metode pentru controlul corelaiei ntre planificarea obiectivelor MC i ndeplinirea lor. Trebuie s existe o justificare pentru investiiile n MC Termeni precum cunoatere, informaie, nvare, baz de cunotine, nvare organizaional, sunt foarte interpretabili. O iniiativ MC trebuie s defineasc aceti termeni n raport cu obiectivele companiei. n acest fel vom putea comunica ce reprezint managementul cunotinelor. Introducerea unor sisteme de recompensare, precum participarea la sesiuni de pregtire, sau recompense financiare, cresc motivaia angajailor Este necesar, pentru integrarea activitilor MC n procesele de afaceri ale companiei, ca definiia, descrierea i standardizarea proceselor s surprind elementul esenial al managementului cunotinelor: creativitatea genereaz idei i inovaie Reprezint un factor, care permite dezvoltarea i implementarea managementului cunotinelor. Infrastructura informaional trebuie corelat cu structura social a organizaiei, altfel compania va avea platforme scumpe i avansate tehnologic, care ns nu vor garanta succesul practicilor MC Structurile cunoaterii ontologiile, sunt necesare pentru a permite participanilor cutarea i navigarea ntr-un volum mare de cunotine. Cunoaterea prin natura ei nu este stabil. Prin urmare structurile de cunotine dezvoltate trebuie s prezinte flexibilitate. Cunoaterea este partajat i distribuit printr-o multitudine de canale. Transferul de cunoatere redundant susine procesele de nvarea. Canalele de comunicaie introduse prin sistemele pentru managementul cunotinelor economice nu trebuie vzute ca o nlocuire a celor existente, ci ca elemente pentru creterea eficienei acestora Contribuie la creterea nivelului de ncredere n soluiile oferite de MC i la o dezvoltare continu

Existena unei culturi orientat spre cunoatere

Susinere managerial

Definirea unor beneficii economice clare

Exprimarea unei viziuni exacte ntr-un limbaj clar

Recompense n vederea motivrii

Simplificarea proceselor MC

Dezvoltarea structurii informaionale

Structuri adaptabile de cunoatere

Canale redundante pentru transferul de cunotine

Participarea continu a angajailor

Iniiativele de succes ale managementului cunotinelor iau n considerare i diminuarea potenialelor obstacole. Mentzas [Mentzas, 2003] identific principalele cauze, care afecteaz negativ managementul cunotinelor:
Caracteristici ale furnizorilor de cunotine, reprezentate prin: lipsa de motivaie, lipsa de ncredere, lipsa calificrii de a putea explica cunotinele, competene incomplete; Caracteristici ale celor care caut cunoatere, respectiv: lipsa de motivaie, capacitate de absorbie limitat, capacitate de procesare i nvare limitat, lipsa 71

cunoaterii despre cunoaterea deja existent n companie, tendina conservativ de a evita nvarea inovativ, nvarea constrns de roluri i superstiii; Caracteristici ale cunoaterii transferate, precum: ambiguitatea cauzal, cunotine nedemonstrate, contexte inadecvate; Caracteristici ale infrastructurii, precum: structuri inflexibile de putere, context organizaional lipsit de complexitate, specializare i centralizare, lipsa resurselor i a timpului, lipsa suportului informaional, probleme n folosirea tehnologiilor informaionale; Caracteristici ale contextului cultural, respectiv: lipsa relaiilor sociale ntre furnizorii de cunotine i receptori, lipsa analizei colective.

Cauzele prezentate anterior afecteaz depozitele de cunotine, precum i modul de desfurare a proceselor MC. n plus, datorit legturii dintre strategia MC i strategia de afaceri, influenele sunt vizibile n strategia de afaceri. Literatura de specialitate, n lucrri precum cele ale lui Jensen [Jensen, 2004] i Lev [Lev, 2005], introduce conceptul de risc al cunoaterii. Riscul reprezint un subiect asupra cruia managementul i economia formuleaz puncte eterogene de gndire. Astfel, perspectiva economic este centrat pe cauze, n timp ce managementul analizeaz efectele riscului. Knight [Knight, 1921] definete riscul ca fiind o incertitudine msurabil viziunea economic. Perspectiva managerial este exprimat n [Gallati, 2003]: riscul reprezint condiia pentru care exist posibilitatea devierii de la rezultatul dorit. n organizaie, riscurile pot fi analizate din punct de vedere strategic sau operaional. Riscurile strategice sunt caracterizate de un impact pe termen lung i de un nivel mare de abstractizare ceea ce le face dificil de identificat. Riscurile operaionale, prezentate de Basel [Basel, 2005], se centreaz pe procesele de afaceri cotidiene i pot fi definite ca fiind acele riscuri rezultate din procese interne neadecvate, implicnd oameni, sisteme, sau evenimente externe. Riscurile rezultate prin aplicarea managementului cunotinelor reprezint un subset al riscurilor operaionale. n vederea minimalizrii efectelor nedorite, organizaia trebuie s identifice cauzele, care cresc nivelul riscului determinat de managementul cunotinelor, acestea fiind reprezentate n figura 1.29:

Figura 1.29: Cauzele principale ale creterii riscului indus prin managementul cunotinelor Sursa: Adaptare dup [Lindstaedt, 2004], [Eppler, 2003]

72

Controlul riscului MC 41 reprezint un domeniu nou de studiu. n acest context, conform Zyngier [Zyngier, 2007], este necesar identificarea unor procese de control, msuri i a unor regulamente de control referitoare la managementul cunotinelor. Elementele descrise de Zyzngier sunt folosite n cercetri referitoare la relaia stabilit ntre:
Autoritate i control; Calitatea cunoaterii, transfer, difuzie, pierdera cunoaterii.

Termenii de autoritate, respectiv control, n contextul managementului cuntinelor, se refer la:


Autoritate reprezint definirea unor structuri de conducere, simple sau complexe, care s gestioneze buna funcionare a programului MC interaciune optim ntre oameni, procese, tehnologie; Controlul se refer la definirea unor variabile prin care s se poat cuantifica efecte ale managementului cunotinelor.

Studiile efectuate asupra impactului autoritii i controlului asupra MC au condus la identificarea a patru ipoteze:
Ipoteza 1: Autoritatea i controlul n MC afecteaz pozitiv calitatea cunoaterii. Calitatea cunotinelor reprezint un concept larg [Eppler, 2003], care include: corectitudinea coninutului, caracteristicile echipei unde a fost dezvoltat i folosit cunoaterea, caracteristicile proceselor MC, infrastructura informaional folosit pentru accesul la cunoaterea documentat sau la meta-cunoatere (cunotine referitoare la sursele de cunoatere) ; Ipoteza 2: Autoritatea i controlul n MC afecteaz pozitiv transferul de cunotine Succesul transferului de cunotine poate fi determinat n msura n care cunoaterea transmis de surs a fost recreat la destinaie [Cummings, 2003]. Transferul poate fi urmrit cu ajutorul unor variabile de tipul: dimensiunea contribuiei n cadrul proiectului adus de cunoaterea transferat, gradul de extindere a bazei de cunotine, reducerea numrului de surse externe, de care organizaia este dependent. Existena unor reguli clare de transfer sporete sigurana anagajailor privire la ceea ce ar trebui i ceea ce nu ar trebui s transfere; Ipoteza 3: Autoritatea i controlul n MC reduc pierderile de cunotine. Conceptul de pierdere a cunotinelor poate fi msurat cu variabile referitoare la sursele de cunotine nedocumentate precum i la numrul elementelor de cunoatere, care rmn neacoperite n urma retragerii din organizaie a angajailor experi; Ipoteza 4: Autoritatea i controlul n MC reduc difuzia de cunotine. Difuzia, n opinia lui [Norman, 2004] i [Desouza, 2005], reprezint accesul la resursele de cunoatere a persoanelor neautorizate. Difuzia cunotinelor reduce valoarea acestora, datorit pierderii exclusivitii. Acest concept poate fi msurat cu variabile de tipul: numrul accesrilor neautorizate n baza de cunotine, sau fluctuaia nefavorabil a migrrii angajailor.

Managementul cunotinelor reprezint un concept poliform definit. n acest context, multe organizaii folosesc proiectele tradiionale referitoare la managementul calitii, managementul relaiilor cu clienii sau redefinirea proceselor de afaceri, mbinarea acestora conducnd la utilizarea cunoaterii ntr-o manier neformalizat. Lipsa definirii clare a strategiilor referitoare la managementul cunotinelor este consecina diversitii organizaionale. Scopurile care definesc procesele managementului cunotinelor vor fi n mare msur aceleai, indiferent de organizaiei i industria n care
41

Risc MC: risc operaional generat de managementul cunotinelor economice

73

activeaz. Strategiile sunt cele care difer, iar o abordare standardizat a acestora este puin probabil n viitor. Pornind de la ideea conform creia scopurile organizaionale sunt cele care dicteaz strategia managementului cunotinelor, propunem un chestionar, cu ajutorul cruia s cuantificm gradul implementrii managementului cunotinelor n organizaie (vezi anexa 2). Pe baza modelului de calcul, utilizat i pentru chestionarul din Anexa 1, obinem valoarea aferent organizaiei, ca fiind 3.04, pe o scar de la 1 la 6. Remarcm c aceast valoare este strns corelat cu valoarea de 3.16, determinat n 1.3.3.1.1, care se refer la nivelul nvrii organizaionale. Aceste valori vin s confirme legtura strns, care exist ntre cunoatere i nvare. Considerm, pe baza ambelor valori, c un rezultat aflat la mijlocul intervalului nu este satisfctor pentru a afirma despre organizaie c este orientat spre cunoatere. Analiza rezultatelor obinute n urma completrii chestionarului reflect urmtoarele aspecte:
POZITIVE o Exist un foarte bun dialog ntre colegi asupra problemelor i sarcinilor care trebuie rezolvate. Prin urmare exist bazele desfurrii optime a proceselor de socializare i internalizare o Logica i modul de aplicare al procedurilor noi sunt stocate, pentru folosirea ulterioar o Exist perioade de pregtire profesional pentru angajaii noi. n felul acesta este creat legtura ntre angajaii, care beneficiaz de pregtire i angajaii experi sau master. o Componenta software existent asigur angajailor un mod facil de lucru o Exist competene interne, care pot fi utilizate, fr a necesita obinerea acestora din mediul extern NEGATIVE o Nu exist baze de cunotine o Nu exist persoane n cadrul departamentelor, care s gestioneze aspecte referitoare la cunoatere o Nu sunt folosite procese de tip data-mining, sau OLAP 42 o Nu exist sistem tehnologic pentru managementul cunotinelor o Exist, slab implementat, un sistem de recompensare a angajailor care fac propuneri utile o Perioada, la care sunt susinute sesiuni de tip brainstorming, este foarte mare.

Aa cum se observ din rspunsurile oferite, putem afirma, c organizaia posed bazele necesare dezvoltrii ulterioare spre o organizaie a cunoaterii. n acest context, subcapitolul urmtor refer sistemele pentru mangementul cunotinelor organizaionale sisteme, care propun extinderea infrastructurii informaionale, n vederea facilitrii proceselor de creare, stocare, partajare i utilizare a cunoaterii.
42

OLAP: Online Analytical Processing

74

1.5.2 Sisteme pentru managementul cunotinelor sau sisteme informaionale? Literatura de specialitate prezint sistemele pentru managementul cunotinelor ca o extindere a sistemelor informaionale, cu scopul de a oferi organizaiei funcii pentru gestiunea formalizat, att a cunotinelor tacite, ct i a celor explicite [Maier, 2004]. Un sistem pentru managementul cunotinelor (SMC) ofer servicii integrate, n vederea utilizrii instrumentelor MC de ctre angajaii implicai activ n procese organizaionale bazate pe cunotine. Diferenele principale dintre sistemele pentru managementul cunotinelor i sistemele informaionale (SI), pot fi evideniate pe baza dimensiunilor prezentate n tabelul 1.17:
Tabel 1.17: Caracteristici SMC

Dimensiune
Iniiative MC

Context

Procese

Participani

Scopurile managementului cunotinelor sunt definite pe baza unei iniiative organizaionale. Prin urmare, un sistem pentru managementul cunotinelor trebuie dezvoltat ca parte a unui program i conform unei strategii MC [Stein, Zwass, 1995]. Pentru Hansen [Hansen, 1999], scopul unui SMC este de a crete eficiena organizaional prin gestiunea sistematizat a cunotinelor. Astfel, sistemele pentru managementul cunotinelor reprezint componenta tehnologic a unei iniiative orientat spre angajat i procesele MC. Sistemele pentru managementul cunotinelor sunt aplicate cunoaterii, descris ca informaie personalizat [Leidner, 2000], referitoare la fapte, proceduri, concepte, interpretri, idei, observaii i judeci. Din perspectiva SMC, cunoaterea reprezint informaie organizat, structurat i nglobat n diferite contexte organizaionale. Sistemele pentru managementul cunotinelor se refer, n principal, la cunoaterea codificat, dar ajut de asemenea comunicarea i inferenele determinate n diverse situaii. La o prim observaie, un SMC nu pare diferit de SI dect prin faptul c ajut la asimilarea informaiei contextualizate. Pe de alt parte, rolul SMC este de a furniza acces la surse de cunoatere i, pe baza unui context comun, s creasc amploarea partajrii cunoaterii ntre angajai. Deosebim dou tipuri de contexte [Eppler, 2003], [Schamber, 1998]: Contextul intern al cunoaterii descrie circumstane ale crerii acesteia, precum: autorii, data crerii, condiii necesare, presupuneri, scop. Contextul extern se refer la extragerea i aplicarea cunoaterii. Cunotinele sunt categorisite i puse n legtura unele cu altele; sunt stabilite drepturi de acces, restricii i circumstane de folosire. Conform Apitz [Apitz et al., 2002], contextualizarea reprezint o caracteristic specific SMC: gestiunea contextului este necesar pentru personalizarea serviciilor SMC oferite angajailor, n vederea conectrii acestora la instrumente MC, implementate la rndul lor pentru susinerea proceselor managementului cunotinelor. Sistemele pentru managementul cunotinelor sunt dezvoltate pentru susinerea i mbuntirea proceselor MC [Detlor, 2002], precum : creare, achiziie, generare, partajare, transfer, reprezentare, stocare, selectare, utilizare, reutilizare procese prezentate n figura 1.24. Davenport [Davenport et al., 1996] privete un SMC ca fiind infrastructura necesar fluxurilor de cunoatere explicit. Zack [Zack, 1999b] i Dermott [Dermott, 1999a] completeaz aceast perspectiv adugnd procese de rafinare, respectiv de mbuntire a gndirii colaborative. Utilizatorii reprezint participani activi n reelele i comunitile de cunoatere susinute de sistemele pentru managementul cunotinelor (Pentru lista complet a rolurilor asumate n managementul cunotinelor, vezi Anexa 3). Gestiunea contextului este necesar pentru a defini legturile semantice ntre componenta uman- angajat, echip, grup de lucru, comunitate i cunotinele codificate. Comunitile i reelele de angajai, care folosesc explicit cunoaterea, prin deciziile referitoare la ce cunotine partajeaz i la modurile n care vor s fac partajarea, contribuie la definirea SMC. Arhitectura unui SMC trebuie s reflecte dezvoltarea colectiv a cunotinelor i faptul c distribuia cunoaterii face posibil schimbarea continu, reconstruirea i folosirea n contexte diferite [Ackerman, 1998].

Descriere

75

Instrumente

Servicii

Platforme

Sistemele pentru managementul cunotinelor pot fi aplicate ntr-un numr mare de situaii: dezvoltare de produse, mbuntirea proceselor organizaionale, managementul proiectelor, managementul resurselor umane [Tsui, 2003]. Comparativ cu SI, un SMC furnizeaz un set extins de instrumente, pentru: 1. crearea i partajarea celor mai bune practici, 2. crearea repertoriilor organizaionale de cunotine, a taxonomiilor i ontologiilor, 3. identificarea angajailor n funcie de expertiz, crearea de paginii aurii, crearea de sisteme pentru gestiunea aptitudinilor, 4. facilitarea rezolvrii problemelor, folosind tehnologii inteligente [Alavi, 2001], 5. conectarea angajailor Sistemele pentru managementul cunotinelor reprezint platforme tehnologicoinformaionale, suport pentru servicii integrate. Procesele care trebuie susinute indic tipul serviciilor necesare. Identificm servicii simple, precum cele de colaborare, management al fluxurilor de lucru, management al documentelor i coninutului, servicii de cutare i extragere [Seifried, 2000], sau servicii avansate: identificarea profilelor, analize ale reelelor de cunoatere pentru conectarea participanilor avnd similitudini n comunicare, comportament, abiliti de nvare, tehnici avansate de cutare [Bair, 1998]. n ceea ce privete dezvoltare unui SMC, iniiativele, procesele i participanii definesc o abordare orientat spre utilizator. O alt situaie ntlnim atunci cnd lum n considerare perspectiva tehnologic. Abordarea tehnologic se bazeaz pe instrumente i servicii n vederea furnizrii unui sistem pentru crearea i distribuia cunoaterii [Jennex, 2003]. Platforma tehnologic, reprezentat de instrumente i servicii, poate fi folosit n ntreaga organizaie, sau ntr-o parte a acesteia, n cazul organizaiilor multinaionale.

Observm din descrierea celor apte dimensiuni, faptul c legtura dintre abordarea orientat spre utilizator i cea funcional se realizeaz prin intermediul contextului.

Figura 1.30: Relaia dintre caracteristicile unui SMC Conform figurii 1.30, scopurile declarate n strategia managementului cunotinelor definesc procesele i utilizatorii unui SMC. Procesele sunt implementate cu ajutorul instrumentelor MC, genernd astfel serviciile oferite de sistem, care sunt destinate angajailor organizaiei. Un sistem pentru managementul cunotinelor trebuie s fie integrat n:
Mediul organizaional de afaceri, datorit faptului c poate afecta, pozitiv sau negativ, procesele de afaceri bazate pe cunotine; Mediul utilizator, deoarece, un SMC trebuie s ofere servicii personalizate pentru un angajat, o echip, sau o comunitate; Infrastructura tehnologic, deoarece reprezint baza tehnologic pentru dezvoltarea unui SMC; Mediul funcional, deoarece, acesta determin interfeele serviciilor, oferite de SMC. 76

1.5.2.1 Sistemele pentru managementul cunotinelor: mit sau realitate? Sistemele pentru managementul cunotinelor reprezint, cel puin din punct de vedere teoretic, extinderea sistemelor informaionale, pentru a oferiri organizaiei posibilitatea utilizrii formale a cunotinelor. Datorit dificultii definirii unitare a conceptului de cunoatere - cunotine i sistemele pentru managementul cunotinelor cunosc o multitudine de forme i abordri. ntlnim de-a lungul istoriei tehnologiilor informaionale, situaia n care, tehnologiile au promis, cel puin la nivel teoretic, schimbri i mbuntiri fundamentale, ns rezultatele au fost prea puin vizibile n practic. Cunoatem cazul inteligenei artificiale, care n anii 80, promitea, ntr-o perioad scurt, o realitate sinonim aceleia regsit n cele mai optimiste filme science-fiction, ns cu toate acestea, evoluia AI a fost mult mai lent. Despre sistemele pentru managementul cunotinelor este dificil a spune dac reprezint o realitate n mediul economic sau un mit, promovat de companiile care dezvolt sisteme informaionale. n acest sens, nu ne propunem poziionarea pe o poziie afirmativ sau negativ, referitor la existena SMC-urilor. Credem, faptul c fiecare organizaie, n funcie de profilul i caracteristicile proprii, poate i trebuie s determine, n contextul existenei unei strategii MC dac:
Este posibil implementarea unui SMC, pe baza tehnologiilor existente; Sistemul informaional existent poate fi considerat SMC.

Pentru soluionarea acestor aspecte, am definit i analizat un set de ntrebri, destinate persoanelor cu atribuii n MC, ale cror rspunsuri pot lrgi i completa nelegerea asupra sistemelor de management al cunotinelor:
Care este poziia unui SMC n cadrul strategiei MC? Cine sunt utilizatorii SMC? Care sunt tehnologiile disponibile pentru dezvoltarea unui SMC? Care este arhitectura unui sistem pentru managementul cunotinelor?

1.5.2.1.1 Care este poziia unui SMC n cadrul strategiei MC i ce funcii trebuie s ndeplineasc? Organizaiile implicate n procese pentru managementul cunotinelor, trebuie s poat defini modul n care sistemul tehnologic destinat managementului cunotinelor relaioneaz cu restul componentelor din programul MC. n acest sens, propunem n figura 1.31 un posibil model, n care definim poziia pe care SMC-ul ar trebui s o aib n cadrul strategiei generale. Astfel, sistemul pentru managementul cunotinelor este necesar a fi susinut de o arhitectur organizaional coerent, de existena unor structuri dedicate cunoaterii i de un management operaional eficient. De asemenea, am dorit s subliniem importana susinerii de ctre SMC, a proceselor de nvare organizaional. Observm n figura 1.31, faptul c sistemul pentru managementul cunotinelor trebuie s se erijeze drept componenta prin intermediul creia, cunotinele, existente n mediul i cultura organizaional, pot fi folosite n procese de nvare, n vederea dezvoltrii noii cunoateri, pentru dezvoltarea produselor i serviciilor competitive.
77

Figura 1.31: Poziia SMC n cadrul strategiei MC


78

1.5.2.1.2 Cine sunt utilizatorii unui SMC? Pentru ca ntr-o organizaie s poat fi implementat un sistem pentru managementul cunotinelor, este necesar existena acelor angajai, care l-ar putea utiliza. Utilizarea unui sistem SMC nu depinde doar de capacitile tehnice ale persoanei. Este necesar existena unui cadru, clar definit, care s promoveze o cultur organizaional, orientat spre cunoatere. n fond, rolul SMC este acela de a susine o multitudine de procese MC, vezi figura 1.42, n care, angajatul este elementul central. Prin urmare, multe organizaii, cu precdere din domeniul furnizrii de servicii, au stabilit diferite roluri pentru angajai, distribuite n toate departamentele, care s susin soluia MC. n continuare, pe baza literaturii de specialitate, vom ncerca identificarea rolurilor, pe care un angajat le poate avea, n contextul n care organizaia dorete implementarea unei strategii MC i, implicit, a unui SMC vezi tabel 1.18.
Tabel 1.18 Roluri ntlnite n programele pentru managementul cunotinelor

Rol

Descriere
Termenul CKO a fost introdus n lucrri precum [Davenport, 1998], [Guns, 1998], [Bontis, 2001]. Ali termeni sinonimi sunt: manager de cunotine [McKeen, 2003], strateg MC (knowledge strategist) [Ruggles, 1998], director capital intelectual [promovat de compania Skandia]. n prezent, acest rol este folosit pentru a delimita persoana responsabil cu proiectul MC. Dei termenii CKO i manager cunotine sunt prezentai drept sinonime, n cazul unor companii multinaionale, un CKO poate fi responsabili peste mai muli manageri MC [Ezingeard, 2000]. [Apostolou, 1998], [Guns, 1998], [Bontis, 20001] sintetizeaz principalele responsabiliti ale unui CKO: Construirea unei culturi orientat spre cunoatere Creterea motivaiei angajailor, de a partaja cunotine Proiectarea unei strategii MC, n conformitate cu strategia de afaceri a organizaiei Lansarea unor produse i servicii, care nglobeaz n mod explicit cunoatere Proiectarea, implementarea, gestiunea schemelor i proceselor pentru codificarea i transferul cunotinelor Conducerea unei uniti speciale, n vederea gestionrii proceselor MC Stabilirea rolurilor MC n organizaie Dezvoltarea unei baze de cunotine cu: cele mai bune practici, experiene, competene Supravegherea proiectrii, implementrii i gestiunii SMC, sau a tehnologiilor informatice, prezente n soluia MC Msurarea valorii bunurilor intangibile Susinerea i prezentarea conotaiilor pozitive, aduse prin iniiativa MC Acest rol reprezint specialitii pe diferite domenii. Editorul de cunotine reprezint o poziie foarte important n MC, susinnd urmtoarele funcii [Probst et al., 1999]: Reprezint punctul de intrare n baza de cunotine aprob n mod formal contribuiile de cunoatere ale angajailor Asigur calitatea Rspund ntrebrilor referitoare la domeniul pe care-l reprezint Permanenta actualizare a noilor dezvoltri din domeniul pe care-l reprezint Spre deosebire de rolul editor cunotine, administratorii sunt responsabili n ajutarea autorilor de a captura i stoca cunotine, indiferent de domeniul n care acetia lucreaz [Mentzas, 1998]. Dac editorii de cunotine sunt experi n semantici i coninut, administratorii sunt experi n modurile de documentare, structurare i organizare a cunotinelor. Ei ajut angajaii s externalizeze i s documenteze cunoaterea.

Manager cunotine 43 (CKO )

Editor cunotine

Administrator cunotine

43

CKO: Chief Knowledge Officer.

79

Administrator SMC

Broker de cunotine

Conector experi

Sponsor cunoatere

Managerul comunitii

Mentor

Antrenor

Conform lui [Maier, 2001], acest rol definit n analogie cu rolul de administrator al unei baze de date. Administratorul SMC este responsabil pentru dezvoltarea i ntreinerea infrastructurii tehnologice a MC, care formeaz SMC-ul organizaional. Wirtz [Wirtz, 1996], n urma unui 44 studiu efectuat n organizaia Accenture , identific trei roluri diferite pentru administratorii SMC: knowledge base sponsors, dezvolt politici, standarde, proceduri i arhitectura unui SMC; knowledge base integrator, realizeaz coordonarea general a structurilor i coninutului bazelor de cunotine; knowledge base developer, dezvolt i ntreine implementrile tehnice din SMC Ajut participanii s localizeze cunotinele sau experii de care au nevoie [Ruggles, 1998]. Brokerii de cunotine mai sunt ntlnii i sub titulaturile: Knowledge connectors, Knowledge navigators, Knowledge translators, Knowledge stewards [Klementz, 2000]. Ernst & 45 Young subliniaz trei funcionaliti, pe care brokerii de cunotine le pot asuma: Navigare susinerea angajailor de a se orienta n SMC-ul organizaional; Cercetare colectarea documentelor i accesarea experilor, prin intermediul SMC; Analiz - crearea de rapoarte asupra utilizrii documentelor i experilor. Are ca responsabilitate unificarea competenelor experilor pe diferite domenii [Probst et al., 1998], sau a comunitilor [Schoen, 2000], n vederea obinerii ideilor noi. Aceast sarcin poate fi realizat, spre exemplu, prin organizarea unor workshop-uri tematice, al cror principal scop l reprezint interconectarea experilor. n felul acesta sunt create legturi inter-disciplinare ntre experi Knowledge sponsors, sau Knowledge champions [Ezingeard, 2000] reprezint angajaii entuziasmai de iniiativele MC, care se dedic acestui efort i i doresc succesul iniiativei, fr a se implica formal n programul MC. n general, acest rol revine angajailor de pe nivelul executiv, care investesc n programul MC. n acest mod, poate fi asigurat bugetul proiectului. Funciile atribuite acestui rol pot fi regsite n [Por, 1997], [Wenger, 2003], [Henschel, 2001]: Gazd, moderator ncurajeaz i modereaz discuiile; Editor responsabil pentru definirea subiectelor i coninut; Supraveghetor asigur respectarea regulilor comunitii; Expert recunoscut disemineaz cunoaterea comunitii; Coordonator evenimente planific i organizeaz diferite evenimente; Susintor rspunde ntrebrilor referitoare la SMC; Conector conecteaz comunitatea la alte comuniti; Socializare cultiv relaiile sociale; Administrator responsabil pentru componenta hardware i software din comunitate; Arhitect social pune bazele relaiilor sociale, dezvolt reele sociale, optimizeaz structurile comunitii. Mentorii sunt persoane responsabile cu dezvoltarea noilor angajai. Mentorii transfer acestora propria cunoatere tacit, printr-o interaciune neformal [Leonard, 1998]. Conceptul de mentor provine din Grecia antic [Kram, 1988] i poate fi definit printr-o pereche experimentat neexperimentat, care nelege unitar motivul pentru care partea neexperimentat trebuie s se dezvolte [Murray, 1991]. Funcia mentor poate fi un plus important al programelor de dezvoltare resurse umane. Spre exemplu, n Japonia, acest tip de relaie are o lung tradiie i o regsim sub numele sempai - kohai [Probst, 1998]. ntr-o mare parte a orgnaizaiilor japoneze, un angajat nou, numit kohai, este ncredinat unui mentor sempai. Multe organizaii vestice au preluat acest principiu, reducnd timpul necesar unui nou angajat s preia know-how-ul angajailor experimentai [Antal, 1993]. Funciile mentorului pot fi mprite n: Funcii referitoare la carier; Funcii psihosociale [Kram , 1988]. Dificultile cu care se confrunt un mentor sunt, de obicei, datorate culturii organizaionale, care nu ofer suport sau recompense [Kram , 1988]. Antrenorul reprezint un alt rol, care se bazeaz pe relaii interumane. Acesta este un consultant intern, sau extern, specializat n psihologie, care interacioneaz cu membrii organizaiei, pentru a le mbunti performanele i motivarea [Staehl, 1991]. Antrenarea, conform literaturii MC, se refer la o form de consultare apropiat de psihoterapie [Roehl, 2000].

44 45

www.accenture.com http://www.ey.com/

80

Sceptic

Coordonator

Reprezint un angajat ostil iniiativelor privind managementul cunotinelor. Deoarece eforturile dezvoltrii unei soluii MC necesit un numr critic de angajai, identificarea persoanelor sceptice este important, deoarece se poate ncerca convingerea acestora asupra beneficiilor unui program de managementul cunotinelor. Un coordonator MC este responsabil cu implementarea managementului cunotinelor la nivel departamental. Prin urmare, el se va asigura c procesele MC se desfoar n conformitate cu planificarea strategic i, n acelai timp, va verifica ca toate cunotinele create s fie nglobate, prin SMC, n practica organizaional [Ezingeard, 2000]. Munca bazat pe cunotine necesit revizuirea i mbuntirea constant a cunoaterii [Wilke, 1999]. Angajaii orientai spre lucrul bazat pe cunotine (knowledge workers) necesit un stil managerial diferit fa de profesiile tradiionale: mai puin supraveghere, ns mai mult protecie i susinere [Mintzberg, 1999]. Aceti angajai pot fi clasificai n funcie de nivelul lor de cunoatere. [Glazer, 1999] face distincie ntre furnizorii de cunotine i cei care caut cunotine. O problem a acestei diferenieri o reprezint dificultatea cu care putem spune despre un angajat c tie sau nu tie. Wenger [Wenger, 2000] prezint un model referitor la nivelul dezvoltrii gradului de expertiz al unui angajat. Ipoteza central a acestui model este aceea c dezvoltarea spre nivelul expert conduce la o reorganizare calitativ a gndirii, ceea ce nseamn c, n cazul unui expert, cunotinele sunt organizate diferit fa de cunoaterea organizaional explicit. Etapele modelului sunt: Novice n primul stagiu al nvrii novicii lucreaz cu reguli i atribute libere de context. Acestea nu reflect situaia general, contextul general fiind ignorat. Novicii analizeaz o situaie, identific atribute i selecteaz aciuni, n conformitate cu regulile amintite Are practic consistent ntr-un domeniu. Prin urmare, poate folosi reguli mai complexe, n vederea determinrii aciunilor. Cea mai important diferen fa de novice este reprezentat de utilizarea atributelor dependente de context, ntlnite n mai multe cazuri similare. Alegerea unei aciuni se face, astfel, pe baza unor reguli ntrun anume context. Are calificarea de a planifica constient aciunile. Scopurile i planurile cresc complexitatea analizei, ns, n acelai timp, reduc complexitatea problemei, deoarece angajatul rafineaz o parte din atribute i aspecte. Aciunile sunt selectate pe baza unei perspective, aleas de angajat. Drept consecin a alegerii subiective, angajatul se va simi responsabil pentru aciunile alese. De asemenea, analiza multor situaii susine procesele de nvare. Percepe situaiile n mod unitar i nu doar aspecte ale lor. Angajatul master posed o baz de cunotine mental referitoare la situaiile frecvent ntlnite. Noile situaii sunt percepute dintr-o perspectiv specific. Importana atributelor i aspectelor nu mai este analizat n mod contient. Aciunile, ns, sunt selectate contient pe baza unor principii euristice, care asociaz o aciune cu o mulime de atribute i aspecte [Dreyfus, 1986]. Angajatul master alege n mod contient acele aciuni, care s-au demonstrat ca fiind de succes. Pe acest nivel, orice situaie nou declaneaz aciuni intuitive corespunztoare. Expertul nu proceseaz fapte individuale. El percepe similariti ntre situaia curent i situaii ntlnite anterior. Cunoaterea experilor este tacit, transferul acesteia fiind cel mai bine realizat prin socializare.

nceptor avansat

Knowledge workers Competent

Master

Expert

Knowledge partner

Reprezint persoane sau entiti, externe organizaiei, care susin procesele MC. Exemplele cele mai des ntlnite sunt acionarii i partenerii de afaceri.

81

1.5.2.1.3 Care sunt tehnologiile disponibile pentru dezvoltarea unui SMC? Una dintre cele mai dificile provocri, referitoare la dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunotinelor, se refer la alegerea tehnologiilor care vor defini funcionalitatea sistemului. Piaa software ofer n prezent o multitudine de soluii, care ar putea fi utilizate n dezvoltarea unui SMC. Desigur, n funcie de necesiti, organizaiile aleg ce tehnologii vor folosi, definind astfel arhitectura sistemului pentru managementul cunotinelor. n continuare, ne propunem identificarea i prezentarea principalelor tehnologii aplicabile n managementul cunotinelor, vezi tabel 1.19, pentru ca pe baza acestei analize s formulm i, totodat, s propunem un posibil cadru tehnologic, aplicabil n organizaii.
Tabel 1.19 Tehnologii utilizate n dezvoltarea SMC

Autor

Clasificare pe baza tipurilor de cunotine


Categorie

Schuppel [Schuppel, 1996] propune o clasificare conform tipurilor de cunotine susinute de KMS Warschat et al. [Warschat et al., 1999] clasific tehnologia informaional de susinere a unui KMS, folosind noiunile de date, informaie, cunotine

Clasificare pe baza strategiei MC sau a ciclului de via

Cunoatere explicit implicit Cunoatere prezent viitoare Cunoatere intern extern Cunoatere bazat pe experien - intuiie Sisteme bazate pe depozite de date Sisteme pentru gestiunea documentelor Sisteme de publicare pe Web Sisteme CMS (Content Management Systems) Sisteme informaionale bazate pe cunotine

Apostolou [Apostolou, 1998] folosete pentru clasificare procesele de transfer a cunotinelor, descrise de Nonaka.

Dieng et al. (Dieng et al., 1998) clasific metodele i instrumentele, conform susinerii pe care o ofer n fazele de gestiune a memoriei organizaionale

Mentzas (Mentzas et al., 2001) clasific software-ul pentru MC pe baza a dou dimensiuni, ce reflect strategiile din [Hansen, 1999]: orientare spre proces, orientare spre produs

Clasificare pe baza definiiilor i modelelor de memorie-nvare organizaional


Ackerman [Ackerman, 1994]

Socializare: email, liste de discuii, conferine multimedia, bulletin board) Internalizare: baz de date cu lecii nvate, material hypermedia pentru sisteme CBT 46, pstrarea unui istoric al proceselor, depozite de date, data-mining) Externalizare: reele semantice, ontologii, tehnologii agent, depozite de date, tehnologii de tip push 47) Combinare: sisteme de gestiune a documentelor, sisteme de gestiune a fluxurilor (Workflow systems), sisteme de supor a deciziei de grup, sisteme de cutare i filtrare Detectarea nevoilor Construirea memoriei organizaionale Utilizarea memoriei organizaionale Evaluarea memoriei organizaionale Mentenana i evoluia memoriei organizaionale Orientare spre proces (transfer de cunotine i personalizare): fiiere partajate, email, mesagerie n timp real, conferine virtuale, grupuri de discuii, whiteboarding Orientare spre produs: Sisteme de gestiune a fiierelor, analize semantice, hri referitoare la cunotine, tehnologii Intranet, cutare n text Stocare i extragere date sisteme de gestiune a bazelor de date Partajare, publicare a informaiei Componente pentru memoria de grup i memoria organizaional: sistem Answer garden 48

46 47

CBT: Sisteme de pregtire, asistate de calculator (Computer Based Training) Tranzaciile i implicit procesele sunt iniiate de componenta central, http://en.wikipedia.org/wiki/Push_technology

82

Jacobsen [Jacobsen, 1996] clasific tehnologiile pe baza a dou dimensiuni: achiziia, respectiv, implementarea competenelor

Instrumente pentru comunicare neformal Instrumente pentru dezvoltarea structurilor de cunotine Sisteme de gestiune a documentelor Platforme Lotus Notes Instrumente pentru: transfer, stocare, achiziie, nvare Nivel 1 - Modele de eficien o Subsistem integrativ o Subsistem adaptiv o Subsistem de gestiune a scopurilor o Subsistem de ntreinere a abloanelor Nivel 2 Modele de procesare a informaiei o Achiziie de cunotine o Pstrarea cunotinelor o Cutare i extragere de cunotine Intermediere gestiunea furnizorilor de cunotine Externalizare capturarea cunotinelor, structurarea i organizarea ntr-un depozit, conform unui cadru sau ontologii Internalizare extragerea i filtrarea cunotinelor dintrun depozit Cogniie dezvoltarea de funcii pentru luarea deciziilor, pe baza cunotinelor disponibile Msurare mrimi, hri, cuantificarea cunoaterii organizaionale i a performanei soluiilor MC Cutare, extragere din depozitul de cunotine Navigare n depozitul de cunotine Indexare, cartare, clasificare a cunotinelor Stocare i analiz a cunotinelor Distribuia i publicarea cunoaterii Colaborare Depozite de cunotine i biblioteci (documente) cutare, depozite de documente eterogene, suport pentru acces, integrare, gestiune, structurare i publicare Comuniti de angajati orientai spre cunoatere (knowledge workers) captura experienei, captura contextului, software care s defineasc spaii comune de lucru Fluxul de cunotine: software care s permit distribuirea documentelor ctre angajai, n funcie de competene, pe baza unor hri de cunotine (knowledge maps) Cartarea cunotinelor instrumente de cartare a comunitilor de practic, simularea proceselor de lucru, cartarea cunotinelor referitoare la concepte specifice domeniului, cartarea competenelor angajailor i a intereselor acestora (yellow pages) Funcionalitate semantic necesit extinderea sistemelor pentru gestiunea documentelor i coninutului, cu scopul creterii relevanei informaiei extras sau publicat i oferirea posibilitii de a gestiona relaii dinamice de semantic: reele semantice, procesarea limbajului natural Funcionalitate colaborativ construit pe sisteme Groupware, email i tehnologii workflow, aplicabil n capturarea cunotinelor tacite: identificarea experilor, pe baza calificrilor, filtrare colaborativ, evaluare

Stein [Stein 1995] propune un cadru pentru memoria organizaional, construit pe dou nivele, fiecare dintre ele dispunnd de tehnologii specifice

Clasificare pe baza funcionalitii unui SMC


[Delphi Group, 1997] propun cinci grupe de funcii ale unui SMC, care reflect centrarea minuioas asupra cunoaterii documentate, explicite. Astfel, este nevoie de un depozit de cunotine i de un set de instrumente care s realizeze filtrarea, organizarea, diseminarea i prezentarea cunotinelor Borghoff [Borghoff, 1998] clasific tehnologiile informaionale pornind de la studiul realizat de XEROX n 1991

Apostolou [Apostolou, 1998] definete serviciile informaionale, care fac parte dintr-o infrastructur MC

Bair [Bair, 1998] identific patru dimensiuni funcionale, care difereniaz tehnologiile MC de alte produse software

48

Sistem Answer Garden: baz de date coninnd ntrebri i rspunsuri, provenind de la angajaii organizaiei

83

Wiemann [Wiemann, 1998] clasific SMC, pe baza impactului asupra cunotinelor

Zack [Zack, 1999] distinge sisteme care susin utilizarea cunotinelor explicate i sisteme adresate colaborrii ntre experi

Funcionalitate vizual utilizarea tehnicilor avansate de grafic pentru afiarea relaiilor dintre cunotine Funcionalitatea integrativ sistemul ideal furnizeaz acces la toate resursele informaionale din organizaie , la resurse externe, la orice tip de dat i la orice aplicaie Sisteme divergente susin schimbul de cunotine ntre angajai, fr a acorda atenie asigurrii calitii sau sintezei cunotinelor: sisteme de comunicare, platforme pentru schimbul de documente, baze de date coninnd calificri Sisteme convergente care n mod sistematic: identific, evalueaz, documenteaz, rafineaz, categorisesc i furnizeaz acces la cunotine. SMC integrativ publicare electronic, baz de cunotine SMC interactiv nvarea distribuit, forumuri Colaborare asistat de calculator; Gestiune electronic a sarcinilor; Comunicare electronic (sincron i asincron); Conferine video i instrumente de vizualizare; Instrumente pentru asistarea deciziei de grup (echip); Tehnologii Web; Data Mining; Software pentru cutare i extragere cunotine; Ageni inteligeni; Gestiunea documentelor. Colaborare tehnologii pentru: managementul fluxurilor (workflow management), munc i nvare ntr-un mediu cooperativ, susinut de calculator Gestiunea coninutului gestiunea documentelor, gestiunea informaiilor despre angajai, gestiunea informaiilor referitoare la echip Vizualizare i agregare cartarea cunotinelor, portaluri de cunotine, taxonomii, utilizarea serviciilor de directoare (sisteme care stocheaz, organizeaz i ofer acces la informaia dintr-un director) Extragere de informaie metode de cutare, limbaje de cutare, metode de extragere Modelarea i analiza cunotinelor Depozitarea i administrarea cunotinelor Distribuia cunotinelor Accesul i extragerea cunotinelor Crearea reelelor de cunoatere Crearea directoarelor organizaionale de cunotine Codificarea i partajarea celor mai bune practici organizaionale Sisteme de gestiune a documentelor Instrumente pentru managementul informaiei Instrumente pentru cutare i indexare Instrumente pentru comunicare i colaborare Sisteme expert Sisteme pentru gestiunea bunurilor intelectuale Sisteme bazate pe cunotine Sisteme de vizualizare Sisteme de realitate virtual Managementul datelor folosind modele spaiale i tehnici de afiare spaial Sisteme Groupware Sisteme hypertext Gestiunea documentelor

Meso [Meso, 2000] identific zece tehnologii cheie pentru utilizarea ntr-un SMC, care susin funciile de: creare, utilizare, cutare i stocare a cunotinelor

Seifried [Seifried, 2000] definete un SMC, ca fiind o platform IT, care integreaz patru zone funcionale

Versteegen [Versteegen, 1999] categorisete tehnologiile pentru SMC conform funciilor pe care le ndeplinesc Alavi [Alavi, 2001] subliniaz moduri de aplicare ale tehnologiilor IT n MC

Jackson [Jackson, 2001] clasific sistemele pentru obinerea, diseminarea, sinteza, comunicarea i depozitarea cunotinelor

Schmoldt [Schmoldt, 1994] clasific tehnologiile aplicabile n MC, cu rdcini n inteligena artificial

Allee [Allee, 1997] identific tehnologii obligatorii

84

pentru organizaiile bazate pe cunoatere

Allweyer [Allweyer, 1998] folosete arhitectura pe patru nivele a lui [Scheer, 1998]

Thiesse [Thiesse, 1999] Astleitner [Astleitner, 2000] clasific instrumentele software relevante pentru managementul cunotinelor

Ruggles [Ruggles, 1998], pe baza studiului realizat n contextul mai multor organizaii, clasific tehnologiile implicate n iniiative MC

Binney [Binney, 2001] definete ase categorii pentru instrumentele MC

Acces universal, on-line la documente i baze de date Conectivitate: extinderea simplei comunicri, folosind tehnologii informaionale: mesagerie, conferine, discuii electronice Sisteme expert Tehnologii de tip pattern - recognition: text mining, data mining, identificarea cunotinelor n baze de date Nivel arhitectural instrumente pentru modelare, documentare, analiz i navigare prin procesele MC Nivel de management instrumente i funcii, care susin controlul i monitorizarea proceselor MC Nivel de dirijare sisteme Groupware, tehnologii Intranet, motoare de cutare Nivel aplicaie instrumente pentru crearea, documentarea i aplicarea cunotinelor: sisteme OIS 49, CAD, baze de date, sisteme bazate pe cunotine sisteme adaptive Intranet dezvoltarea unui Intranet trebuie s fie realizat conform principiilor MC: spre exemplu s ofere posbilitatea partajrii informaiei ntre echipe Depozite de cunotine pentru stocarea cunotinelor explicite, codificate i contextualizate Instrumente suport n luarea deciziilor Instrumente pentru colaborare utilizarea tehnologiilor Groupware pentru susinerea echipelor n generarea, structurarea i partajarea cunotinelor Motoare de cutare cu funcii de indexare, clasificare i ierarhizare: Verity 50 Depozite de date. Sisteme de tip business intelligence Sisteme de gestiune a fluxurilor (Workflow Management Systems) Sisteme de gestiune a documentelor Sisteme de management folosind tehnologii Web: Gauss 51, Intranetics 52 Servicii de tip push: GrapeVine 53, ChannelManager Cartarea cunotinelor: Aptex Baze de date multimedia: InXight 54 Platforme Intranet Instrumente pentru extragerea informaiei Baze de date Instrumente generale pentru MC (Lotus Notes produs IBM. Grapevine) Instrumente MC real time (sisteme CBR) Instrumente de analiz pe termen lung (reele neuronale) Motoare de cutare Ageni inteligeni Sisteme Groupware Instrumente pentru data-mining i analiz de date MC tranzacional sisteme expert, tehnologii cognitive, reele semantice, reele probabilistice, arbori de decizie, sisteme informaionale geo-spaiale MC analitic ageni inteligeni, web-crawlers, sisteme de gestiune a bazelor de date, calcul neuronal, tehnologii

49 OIS: Office Information System, http://www.britannica.com/EBchecked/topic/287895/information-system/218057/Office-informationsystems 50 achiziionat de Autonomy n decembrie 2005, http://www.autonomy.com/ 51 achiziionat de Open Text n august 2003, http://www.opentext.com/ 52 http://www.weboffice.com/intranet-info.html 53 http://www.grapevineinteractive.com/spsolutions.htm 54 companie cumprat de Business Objects n 2007, a fost preluat de SAP A.G. n 2008

85

Hoffmann [Hoffmann, 2001] ofer o clasificare a tehnologiilor de baz folosite n SMC

Tkach [Tkach, 2000] identific cinci zone strategice specifice strategiilor MC, pentru care exist deja implementate instrumente i sisteme 55

push, analiza datelor, instrumente de raportare MC din punct de vedere al bunurilor instrumente de gestiune a documentelor, motoare de cutare, hri de cunotine, biblioteci virtuale MC bazat pe procese managementul fluxurilor, instrumente de modelare a proceselor MC al dezvoltrii pregtire profesional bazat pe tehnici informaionale, pregtire on-line MC al creaiei i inovrii groupware, sistem de mesagerie electronic, zone virtuale de dialog, videoconferine, tehnologii de simulare Tehnologii intranet Groupware Gestiune electronic a documentelor Instrumente de extragere a informaiei Sisteme de gestiune a fluxurilor Instrumente pentru analiza datelor i depozite de date Tehnologie agent Help desks Programe de instruire asistat de calculator Business intelligence analiza bazelor de date, folosind data mining, depozite de date i OLAP. Elementul central l reprezint cunoaterea explicit Colaborare Modelare realizat de experi, analiza proceselor de luare a deciziei. Elementul central l reprezint cunoaterea tacit Transfer de cunotine identificarea i dezvoltarea comunitilor/echipelor, utilizarea tehnologiilor distribuite Descoperirea i cartarea cunotinelor tehnici de textmining, tehnici pentru reprezentarea contextualizat a surselor de cunotine (oameni i informaie), instrumente pentru clasificarea i vizualizarea documentelor Expertiz instrumente pentru analiza reelelor organizaionale, paginii aurii, instrumente pentru identificarea modului de realizare a celei mai bune expertize n organizaie

Datorit lipsei de claritate a conceptelor cunoatere/cunotine, identificarea elementelor software dintr-un SMC reprezint o etap dificil. Aa cum observm din tabelul 1.19, productorii software dezvolt implementri diferite ale conceptelor MC. Datorit varietii i numrului de instrumente disponibile, este important definirea componentelor, cu ajutorul crora organizaia s poat dezvolta sistemul pentru managementul cunotinelor. Aa cum am artat mai sus, managementul cunotinelor ia n considerare oameni, procese i tehnologie. Dei tehnologia nu reprezint componenta principal a MC, este dificil a ne imagina implementarea managementului cunotinelor fr existena unui suport tehnic. Potrivit lui Stewart [Stewart, 1998], capitalul intelectual al unei organizaii prezint trei dimensiuni: capitalul uman, capitalul structural i capitalul clieni. Capitalul structural este definit prin sistemele organizaionale i structurile care stocheaz/transfer cunotine. Din aceast perspectiv, componenta software a unui SMC reprezint o parte important a capitalului structural. Alegerea tehnologiilor pentru dezvoltarea unui SMC nu se realizeaz pe baza unei soluii standard. Adesea, organizaia va folosi doar o parte dintre aceste tehnologii. Utilizarea
55 The Pillars of Knowledge Management, http://www-4.ibm.com/software/data/km/advances/pillars.html, data ultimei accesri: 28 Aprilie, 2007

86

unui numr mare de tehnologii determin apariia a dou posibile probleme: costuri mari,respectiv, complexitatea crescut a utilizrii, mentenanei i dezvoltrii ulterioare. Conform Terra [Terra, 2000], managementul cunotinelor prezint apte dimensiuni:
Strategie; Cultur; Valori organizaionale; Structuri organizaionale; Competene umane; Tehnologie informaional; nvare organizaional.

Organizaiile se mpart n dou categorii. n prima categorie, ntlnim acele organizaii care acord tehnologiei rolul principal n managementul cunotinelor. A doua categorie se refer la acele organizaii n care accentul cade pe importana angajailor. n urma explorrii pieei software, propunem un nou cadru, care ar putea fi folosit n implementarea sistemelor pentru managementul cunotinelor vezi figura 1.32.

Figura 1.32: Cadru folosit n dezvoltarea SMC Comparativ cu arhitecturile tehnologice propuse n tabelul 1.19, cadrul prezentat n figura 1.32 aduce drept elemente de noutate:
Introduce dou categorii tehnologice de noutate: instrumentele pentru dezvoltarea inteligenei competitive, respectiv instrumentele pentru susinerea inovaiei; Tehnologiile, aparinnd cadrului prezentat, susin ideea, c angajatul reprezint centrul soluiei pentru managementul cunotinelor. Poziionarea angajatului drept element central al cadrului tehnologic poate fi realizat, pornind de la modelul MC, n care accentul este pus preponderent pe componenta uman potrivit modelului NonakaTakeuchi. Prin urmare, cele zece categorii tehnologice, prezentate n tabelul 1.20, au fost 87

alese n vederea susinerii fiecrei etape de conversie a cunotinelor, din modelul Nonaka-Takeuchi:
Tabel 1.20: Etape de conversie n modelul Nonaka i dimensiuni tehnologice

Categorie
Intranet Sisteme CMS Sisteme Groupware Sisteme Workflow Sisteme bazate pe inteligen artificial Tehnologii Business Intelligence Cartarea cunotinelor Instrumente pentru suportul inovaiei Instrumente pentru inteligen competitiv Portaluri de cunotine

Etap conversie cunotine Socializare Externalizare Combinare Internalizare


DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA DA

Intranetul: reprezint o soluie potrivit pentru sistematizarea cunoaterii explicite, dispersat n departamentele organizaiei. n acelai timp, intranetul poate fi considerat o parte important a dimensiunii structurale din capitalul intelectual aa cum este descris de Stewart [Stewart, 1998]. Comunicarea n intranet este pasiv, deoarece utilizatorii trebuie s extrag informaia tehnologie de tip pull. Aceast categorie sistemic poate fi perceput drept o component din contextul informaional, regsit n organizaie. Prin urmare, utilitatea intranetului este influenat de cultur, valori, principii, strategii. Este explicat, astfel, de ce, n pofida varietii funciilor implementate de un intranet-, majoritatea organizaiilor folosesc aceast tehnologie doar pentru accesul informaional primar, adic, extragere de documente [Choo, 2000]. Potrivit lui Choo [Choo et al., 2000], intranetul poate fi folosit pentru susinerea proceselor de: externalizare, combinare i internalizare. Combinarea se poate realiza, datorit accesului unificat la mai multe surse informaionale. Internalizarea apare atunci cnd angajaii disemineaz practicile de succes, n timp ce externalizarea este generat de angajaii, care i documenteaz practicile i le fac publice, folosind servere Intranet (IIS 56, Apache 57). Sistemele CMS: gestioneaz/organizeaz depozitele de documente, generate n urma diferitelor activiti orgnaizaionale. Documentele pe hrtie reprezint, nc, o realitate. Fiecare document reprezint o surs de documentaie nestructurat, care s-ar pierde, dac nu ar fi n prealabil organizat. Conform Rollet [Rollet, 2003], o mare parte a documentelor pe hrtie pot fi aduse ntr-un sistem CMS, folosind scannere i software de tip OCR 58. Prin implementarea unui sistem pentru gestiunea coninutului se realizeaz extragerea uoar a documentelor, o mai bun securitate i posibilitatea de a defini versiuni ale documentelor. Sistemele CMS trateaz dimensiunea explicit a cunoaterii, susinnd astfel procesul de combinare. Scopul oricrui CMS este de a furniza acces sigur la documentele existente, indiferent de formatul acestora: fax, email, forme HTML, rapoarte electronice, materiale video sau audio, foi de calcul.

Managementul coninutului se definete drept un proces colaborativ, n care:


Creatorii sunt responsabili cu crearea i editarea coninutului; Analitii sunt responsabili cu adaptarea coninutului la diferite stiluri de expediere traduceri, localizare; Editorii sunt repsonsabili pentru punerea n circulaie a coninutului, n vederea folosirii;

56 57

IIS: Internet Information Server www.apache.org 58 OCR (Optical Character Recognition): categorie software care analizeaz fiierele imagine n vederea translaiei acestora n fiiere text

88

Administratorii sunt responsabili pentru gestiunea permisiilor de acces la directoare i fiiere i asistena oferit utilizatorilor; Consumatorii sunt cei care folosesc documentele partajate sau publicate.

Numrul soluiilor de tip CMS, aflate n prezent pe piaa software, este impresionant vezi tabel 1.21 - alegerea uneia dintre acestea reprezentnd, adesea, un proces complex. Dificultatea determinrii sistemului CMS necesar se datoreaz :
Dificultii alegerii tehnologiilor necesare: recunoaterea scrisului de mn, recunoaterea inteligent a caracterelor, recunoatere diferitelor figuri specifice formularelor, recunoaterea codurilor de bare; Dificultii de a stabili caracteristicile necesare referitoare la59: modelarea coninutului i stocarea acestuia, editarea coninutului, publicarea i realizarea de abloane, managementul utilizatorilor, gestiunea coninutului multimedia, gestiunea strilor multiple, extensibilitate i integrare, partajarea unor parametri cu sistemul de operare, lingvistic multipl, etc.

Tabel 1.21: Soluii software CMS, Surs: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_content_management_systems

Nume
EPiServer Immediacy Ingeniux Jadu Microsoft Office SharePoint Server Sitecore BACKBASE Portal Blue Light CMS Cascade Server CoreMedia CMS Crown SiteBuilder Day Communiqu WCM FatWire Content Server Jalios JCMS LogicalDOC OU Campus TerminalFour Site Manager Vignette ...

Platform
.NET .NET .NET .NET .NET .NET Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java Java ...

Baze de date
SQL Server, Oracle, SQL Express SQL Server XML SQL Server SQL Server (2000 or 2005), SQL Express SQL Server SQL Express, Oracle, My SQL, SQLite Oracle, MySQL, Microsoft SQL Server Oracle, MySQL Oracle, MySQL, SQL Server Oracle, SQL Server , DB2, PostgreSQL Oracle, SQL Server , DB2 Oracle, SQL Server , DB2,MySQL Oracle, SQL Server, DB2 Oracle, MySQL, PostgreSQL, SQL Server Oracle, SQL Server, PostgreSQL Sybase Adaptive Server Enterprise Oracle, MySQL, SQL Server Oracle, SQL Server, DB2 ...

Instrumente groupware: Organizaiile sunt ntr-o permanent cutare de structuri flexibile, care s se poat adapta uor unui mediu n schimbare. De asemenea, o alt caracteristic pregnant a companiilor o reprezint nevoia colaborrii ntre grupuri/echipe de lucru, dispersate geografic. Sistemele de tip groupware ofer o soluie acestor caracteristici organizaionale, prin utilizarea tehnologiilor de tip push, care transmit informaia direct utilizatorilor. Pentru organizaie, sistemul groupware reprezint o mulime de instrumente, viznd comunicarea: sincron (comunicare n timp real), asincron (e-mail) i de grup. Indiferent de tipul comunicrii, mediul groupware este caracterizat prin lipsa formalismelor i cunoaterii explicite.
59

http://gadgetopia.com/post/5940

89

n companie, sistemele groupware sunt potrivite pentru a susine comunitile de practic. Specialiti pe un anume domeniu de cunoatere, care ar putea fi distribuii geografic, i pot transmite propriile expertize, pentru a identifica soluii la diverse probleme. Conform Nonaka[Nonaka, 1995], externalizarea cunoaterii tacite poate fi realizat, avnd la baz dialogul i refleciile colective. Instrumentele groupware ajut acest proces, permind colaborarea i schimbul de mesaje nestructurate. Un sistem groupware este construit pe baza a trei dimensiuni: colaborare, comunicare i conferine, fiecare dintre aceste dimensiuni avnd asociat o funcionalitate asigurat prin instrumente software:

Figura 1.33: Dimensiunile arhitecturii groupware Instrumentele software, dezvoltate pentru asigurarea funcionalitii arhitecturii din figura 1.33, fac posibil transformarea gradual a cunoaterii tacite n cunoatere explicit. Mediile virtuale, create prin folosirea acestor instrumente, ofer contextul potrivit realizrii proceselor de socializare i internalizare. Exemplele cele mai cunoscute de instrumente groupware provin de la companii, precum Microsoft, sau IBM: MS Exchange, MS Outlook, MS Messenger, Lotus Notes, Lotus Sametime, Lotus Workplace. n afara acestora, organizaiile pot opta i pentru alte soluii 60, n funcie de facilitile oferite i, desigur, de costuri: phpGroupWare, eGroupWare, Horde, IGSuite, SimpleGroupware. Sisteme workflow: Conform Cruz [Cruz, 2008], sistemele workflow reprezint o categorie sistemic, care susine procesele standardizate de afaceri. Aceste sisteme ajusteaz fluxurile de informaie ntre persoane, departamente sau sarcini, n cadrul proceselor care necesit o informaie ordonat i structurat. Scopul sistemelor workflow este de a identifica i accelera, prin optimizare, procesele organizaionale existente, gestionnd fiecare activitate, din care acestea sunt
60

http://www.linux-magazine.com/w3/issue/82/Web_based_Groupware_Review.pdf

90

reprezint capacitatea de simulare. Astfel, angajailor le este furnizat posibilitatea efecturii de analize dinamice a proceselor de afaceri. Simularea furnizeaz informaii despre execuia proceselor, posibile probleme care pot aprea n desfurarea unui proces i necesarul de resurse. Adesea, sistemele workflow , a cror arhitectur este prezentat n figura 1.34, fac parte din soluii de tip groupware sau CMS, utilizate n vederea asigurrii fluxului optim de documente ntre angajai.

alctuite. Prin urmare, cunoaterea existent n procesele organizaionale este transformat n cunoatere explicit, susinndu-se astfel procesul de externalizare a cunoaterii. Sistemele workflow, precum: CuteFlow, YAWL, Shark & Jawe, OpenWFE, Eclipse, Wfmopen sau Open Business Engine, ofer posibilitatea reprezentrii grafice a proceselor existente. O alt caracteristic a acestei categorii de sisteme o

Figura 1.34: Arhitectura sistemului de tip workflow Sisteme bazate pe inteligen artificial: Inteligena artificial reprezint primul domeniu, care a definit explicit legtura dintre informaie i cunoatere. Exist dou ntrebri, ale cror rspunsuri definesc rolul i importana inteligenei artificiale, n domeniul managementului cunotinelor 61 [Tsui et al., 2005]: Managementul cunotinelor reprezint acelai lucru, precum ingineria cunoaterii? Rspunsul oferit de mediul academic, mediului de afaceri, este negativ. Ingineria cunoaterii pune accent pe componenta tehnologic necesar utilizrii cunoaterii, analiznd aspecte precum: reprezentarea, organizarea, raionamente, cutare. n contrast, managementul cunotinelor are ca scopuri: achiziia, partajarea i utilizarea cunoaterii n organizaie. Cu alte cuvinte, tehnicile dezvoltate n ingineria cunoaterii pot fi privite drept micro-strategii referitoare la cunoatere, n timp ce abordarea managementului cunotinelor poate fi privit ca o macro-strategie. Prin urmare, managementul
http://www.uni-

61 Tsui E., Garner B., Staab S.: The role of Artificial Intelligence in Knowledge Management, koblenz.de/~staab//Research/Publications/kbs-editorial-note2000.pdf, data ultimei accesri: 17 Noiembrie 2009

91

cunotinelor se poate dezvolta n absena ingineriei cunoaterii. Totui, situaia ideal este aceea n care strategia MC include elemente AI, n vederea adugrii de valoare serviciilor definite prin SMC. n contextul n care nu exist nici un sistem IA, care s poat conversa minimal cu o persoan, se poate pune problema utilizrii acestor tehnologii n situaii mult mai complexe, precum cele induse de procesele MC? Conform Tsui [Tsui, 2003], o parte din sistemele comerciale de management al cunotinelor nglobeaz tehnologii provenind din domeniul inteligenei artificiale. Dintre acestea, cele mai importante sunt: reele de tip Bayesian, ontologii, tehnologii data-mining, ageni inteligeni, sisteme CBR, sisteme expert, reele neuronale. Tehnologiile menionate pot fi folosite n procese de afaceri organizaionale: personalizri, determinarea profilurilor utilizator, gestiunea coninutului, tehnici de cutare, definirea structurilor de cunotine.

n prezent, exist trei direcii importante de cercetare, n privina managementului cunotinelor, una dintre acestea fiind dominat de tehnologii specifice inteligenei artificiale, respectiv:
Cercetri referitoare la: teoria cunoaterii, cunoaterea n mediul organizaional [2], Essers [Essers, 1997], Spender [Spender, 1996], culturi organizaionale Bonaventura [Bonaventura, 2006], Lemken [Lemken, 2000], msurarea capitalului intelectual Wiig [Wiig, 1997], nvarea organizaional Dovey [Dovey, 1997], Pitt [Pitt, 1998], Mohanty [Mohanty, 1999], Argote [Argote,1999]; Cercetri privind dezvoltarea memoriei organizaionale. Memoria organizaional cuprinde toate formele de cunoatere instituionalizat: cunotine deja existente n sistemele informaionale, plus cunotine personale, folosite n practica profesional. Aceast direcie de cercetare pune accent pe partajarea cunoaterii i aspecte practice ale managementului cunotinelor. Ca lucrri reprezentative, menionm: Morrison [Morrison, 1997], Morrison [Morrison, 2000], Heijst [Heijst, 1997]; Cercetri privind aplicarea tehnologiilor specifice inteligenei artificiale n managementul cunotinelor: ageni inteligeni Bradshaw [Bradshaw, 1997], Gaines [Gaines, 1997], Silverman [Silverman, 1998], ontologii Domingue [Domingue, 2000], Motta [Motta, 2002], Gruber [Gruber, 1995], Kim [Kim, 2000] i colaborare asistat de calculator Abecker [Abecker, 1999], Levine [Levine, 1998], Schrage [Schrage, 1997].

Business Intelligence: reprezint un set de instrumente, utilizate pentru gestiunea unui volum mare de date operaionale. Scopul tehnologiilor de tip business intelligence l reprezint extragerea informaiilor eseniale unei bune desfurri a proceselor de afaceri. Un sistem organizaional de business intelligence este alctuit din dou subsisteme:
Subsistem front-end, alctuit din instrumente pentru analiza datelor: OLAP, data mining, software de interogare, software de raportare; Subsistem back-end, reprezentat de sistemele de gestiune a bazelor de date, depozite de date, magazii de date - data-mart.

Bazele de date reprezint fundamentul soluiilor de business intelligence. Datele operaionale generate de procesele tranzacionale sunt extrase din baza de date, filtrate dup anumite criterii i stocate n depozitul de date. Ulterior acestei operaii, executate de subsistemul back-end, instrumentele front end pot identifica modele n datele existente, utilizatorul putnd formula propriile interogri i obine rapoarte strategice. Choo [Choo, 2000] subliniaz c organizaiile folosesc instrumente de analiz pentru a descoperi cunotine, care, altfel, ar rmne ascunse n bazele de date operaionale.
92

Managerii i analitii au acces direct, aproape instantaneu la date. Nu exist discuii asupra corectitudinii datelor la niciuna din pri; Exist angajai, care au drept sarcin analiza datelor i formularea unor concluzii referitoare la posibile implicaii ale utilizrii acestora; Managerii sunt centrai, ndeosebi, pe mbuntirea proceselor de afaceri i mai puin pe operaiile de filtrare a informaiilor i datelor; O ipotez poate fi uor analizat i testat; Datele i informaiile sunt gestionate dintr-o perspectiv global, pe durata ntregului ciclu de via: de la creare, pn la arhivare sau distrugere; Exist rutine de partajare automat a datelor, ntre organizaie, clieni i furnizori Procesele de raportare i analiz integreaz i sintetizeaz, n mod transparent, informaia provenind de la mai multe surse.

n vederea obinerii acestor caracteristici organizaionale, tehnicile business intelligence utilizeaz o serie de instrumente analitice. Arhitectura unei soluii BI este definit de tipologia instrumentelor analitice alese. Conform lui Davenport [Davenport, 2007], principalele tehnologii analitice, folosite n programele BI, sunt:
Foile de calcul, precum cele din Microsoft Excel, reprezint cel mai utilizat instrument analitic, deoarece sunt uor de folosit i reflect modelele mentale ale utilizatorului. Managerii i analitii le folosesc preponderent n etapa premergtoare prezentrii rapoartelor, n vederea susinerii proceselor de luare a deciziei. Exist ns, i cazuri, n care se ncearc folosirea acestui instrumente n situaii pentru care nu sunt potrivite, cum ar fi problemele care necesit o abordare multidimensional. Davenport[Davenport, 2007] subliniaz c, mai mult de 20% din foile de calcul Excel prezint erori, n timp ce 5% din celulele calculate conin valori incorecte; Tehnologia OLAP este folosit n analizele i deciziile semi-structurate. n timp ce o baz de date relaional reprezint un instrument eficient de stocare a datelor ntr-un sistem tranzacional, tehnicile OLAP reprezint soluia pentru analiza datelor, cu o structur tip matrice sau multidimensional. Structurile de date OLAP, respectiv cuburile, pot fi privite drept foi de calcul multidimensionale. Davenport precizeaz, c, n cazul interogrilor complexe, rezultatul este furnizat ntr-un timp cu pn la 90% mai rapid dect n situaia folosirii bazelor de date relaionale. Cei mai cunoscui furnizori de instrumente OLAP sunt: Microsoft, Oracle, Cognos i SAP (prin preluarea companiei BusinessObjects); Algoritmii statistici sau cantitativi proceseaz datele, n vederea atingerii unor valori optime a anumitor variabile (exemplu: pre, rata dobnzii, limite de majorare a salariilor, etc). Algoritmii statistici sunt nglobai n aplicaii pentru modelarea predictiv, optimizri i simulri; Motoarele de reguli proceseaz serii coninnd reguli de afaceri, care folosesc declaraii condiionale de tipul if-then. Adesea, motoarele de reguli fac parte din sisteme expert, care pot furniza recomandri pentru un anume tip de decizie. Dintre cei mai cunoscui furnizori amintim: FICO, IBM-ILOG, PegaSystems; Instrumentele datamining se bazeaz pe tehnici de inteligen artificial, statistic, arbori de decizie, reele neuronale, reele bayesiene. Obiectivul acestor tehnologii este de a identifica modele n seturi de date complexe. Definirea modelelor n volume mari de date conduce la creterea probabilitii de creare a cunotinelor strategice. Spre exemplu, Sprint Nextel 62, al treilea mare operator de telefonie n Statele Unite, utilizeaz tehnici de datamining, bazate pe reele neuronale. Scopul utilizrii acestor tehnici este de a previziona care clieni vor schimba reeaua de telecomunicaie, lund cu ei i numrul de telefon;

62

www.sprint.com

93

Instrumentele de tip textmining pot ajuta managerii s identifice tendinele viitoare ale pieei. Cea mai folosit tehnologie de acest tip este reprezentat de programele crawler. Acestea sunt folosite preponderent pe Internet, ele putnd identifica i numra anumite cuvinte/fraze, care apar pe site-uri Web. Spre exemplu, monitoriznd blogurile tehnice, un distribuitor de tehnologie poate identifica, chiar n cteva ore, dac exist defecte n produsele comercializate, fr s atepte plngerile clienilor; Instrumentele de simulare modeleaz procesele de afaceri cu ajutorul unei mulimi de funcii tiinifice. n prezent, o mare parte a sistemelor de asisten n proiectarea unei arhitecturi conin software de simulare. Spre exemplu, simulrile pot fi folosite pentru a ajuta managerii s neleag implicaiile unei schimbri n arhitectura proceselor de afaceri. De asemenea, instrumentele de simulare pot fi folosite n optimizarea fluxurilor de informaie/resurse/servicii/produse; Algoritmi genetici sunt reprezentai prin metode de optimizare stochastic, care folosesc principii descoperite n reproducerea genetic natural (ncruciat sau mutaii ale structurilor ADN). Algoritmii genetici sunt utilizai frecvent n optimizarea rutelor de transport; Instrumentele de analiz audio-video sunt asemntoare cu cele de tip datamining sau textmining, cu deosebire c ele realizeaz cutarea unor modele n informaia multimedia; Conceptul de inteligen de tip swarm 63 provine din observaia societilor colective complexe, precum cele ale furnicilor sau albinelor. Acest concept conduce la creterea realismului unei simulri i la nelegerea modului n care schimbrile pe un anumit nivel afecteaz ntreg sistemul.

Tehnologia de tip business intelligence are drept scop mbuntirea proceselor de luare a deciziei. Sistemele BI exceleaz n sarcini precum: sortarea, categorisirea sau structurarea informaiei. n acest mod, ele faciliteaz reconfigurarea cunoaterii existente, susinnd astfel procesele de combinare.

Instrumentele pentru cartarea cunotinelor sunt utilizate pentru identificarea angajailor, n funcie de competenele pe care le au. O hart a cunotinelor nu stocheaz cunotine, aceasta face doar trimitere la persoanele care o posed, facilitnd astfel schimbul de cunotine. Cu ajutorul acestor instrumente, experii pe anumite probleme pot fi identificai uor, atunci cnd sunt cerui pentru o anumit problem. Prin folosirea unei hri de cunotine, este mai uor s identificm angajaii n termenii a ceea ce tiu i ct de eficieni sunt n rezolvarea sarcinilor. Specialitii n resurse umane folosesc instrumentele de cartare pentru a realiza echilibrul ntre competenele existente i scopurile strategice. Conform Terra[Terra, 2000], hrile de cunotine faciliteaz schimbul de cunoatere tacit, deoarece uureaz cutarea experilor i stimuleaz interaciunile personale. Instrumente pentru susinerea inovaiei: Amidon [Amidon, 2002] definete inovaia drept aplicarea ideilor noi n produse i servicii. Rezultatul inovrii organizaionale poate fi observat n numrul de brevete, n modificrile aduse produselor i serviciilor, n numrul de produse nou dezvoltate. Instrumentele pentru susinerea inovaiei definesc sisteme, care contribuie la generarea cunoaterii, pe parcursul ntregului proces de redefinire a produselor sau de dezvoltare a unor produse noi. Aceste instrumente i propun crearea unui mediu virtual, care s stimuleze dezvoltarea intuiiei. Ele sunt folosite, preponderent, n mediul de cercetare-dezvoltare. Instrumentele de asistare a inovrii prezint diferite caracteristici, cum ar fi:

63

http://en.wikipedia.org/wiki/Swarm_intelligence

94

Includerea unei baze de date tehnice, n care sunt nregistrate brevete, articole, parametrii diferitelor proiecte de cercetare; Posibilitatea de a simula grafic procese, caracteristic ce poate stimula internalizarea Includerea instrumentelor combinatorice, care promoveaz luarea n considerare a unor posibiliti, care aparent nu conduc la vreun rezultat.

Pe baza funcionalitii, regsit n produsul Goldfire Innovator, oferit de compania Invention-Machine, putem ilustra arhitectura unui sistem suport pentru inovaie vezi figura 1.35.

Pe lng procesele de internalizare, tehnologiile de susinere a inovaiei asigur i suportul necesar proceselor de combinare, deoarece inginerii pot combina cunotinele explicite, deja existente, n vederea generrii noilor specificaii pentru produse i servicii.

Figura 1.35: Arhitectura unui sistem de asistare a inovrii 64 Arhitectura unui sistem suport al inovaiei, integreaz o serie de componente al cror scop final este de a oferi diferitelor categorii de angajai ingineri, cercettori, experi setul necesar de cunotine necesar pentru susinerea proceselor de inovare:
Fluxurile referitoare la inovare cuprind procese referitoare la analiza pieei, dezvoltarea noilor produse, mbuntirea sistemele existente sau gestiunea riscului. Nivelul metode i instrumente se refer la metodele i instrumentele nglobate n produsul Goldfire. Acestea sunt proiectate n vederea stimulrii generrii ideilor i accelerrii rezolvrii problemelor. Dintre metodele ntlnite, menionm Value Engineering i TRIZ 65, n timp ce instrumentul principal este RCA66. Fiecare dintre aceste metode i instrumente sunt nglobate n fluxurile de lucru. Acest fapt elimin necesitatea ca angajaii s devin experi n utilizarea individual a metodelor menionate anterior. Extragerea conceptelor reprezint nucleul instrumentului Goldfire. Tehnologia de indexare semantic, regsit pe acest nivel, permite accesarea bazelor de cunotine, avnd un coninut dependent de context. Cunoaterea existent n aceste baze de cunotine permite: o posibilitatea de a obine rspunsuri precise la interogri;

sursa: http://www.invention-machine.com/uploadedFiles/InventionMachineGoldfire_Datasheet.pdf, data ultimei accesri: 15.10.2009 TRIZ: Theory of Inventive Problem Solving 66 RCA: Root Cause Analysis
64 65

95

o generarea de taxonomii pe baza rspunsurilor; o crearea de rezumate ale unor documente; o nelegerea conceptelor de tip cauz-efect; o accesul direct la cunotine din interiorul sau din exteriorul organizaiei; o suport multi-lingvistic. Platfoma de servicii include elemente de administrare, conectivitate i colaborare. Un instrument de asistare a inovrii poate furniza acces semantic global la literatura de specialitate, fiind realizate indexri ale bazelor de date tiinifice, precum i a unui numr mare de site-uri tehnice. Aceste surse de cunotine sunt consolidate prin cunotinele personale i organizaionale.

Instrumente pentru inteligen competitiv: Conform Ben [Ben, 2004], inteligena competitiv este definit prin trei scopuri principale: mbuntirea capacitii previzionale, gestiunea riscului i definirea strategiilor care s asigure o poziie avantajoas pe pia. FULD & Company Inc 67 [FULD & Company Inc, 2006] descrie un ciclu al inteligenei competitive, structurat n cinci etape: Planificarea, Colectarea informaiei formalizate, Colectarea informaiei neformalizat, Analiza i Raportarea. Instrumentele software, existente pe pia, asigur suport pentru a doua, respectiv, a cincea faz, n contextul n care, restul etapelor depind n totalitate de factorul uman. Etapa de colectare a informaiei formalizat este susinut de ageni software, care pot realiza colectarea automat a informaiilor de pe Internet sau din intraneturi organizaionale. n etapa de raportare, instrumentele CI accelereaz diseminarea rapoartelor prin transmiterea automat a acestora, n funcie de parametrii specificai de utilizator. Informaia obinut este filtrat i clasificat nainte de a fi diseminat, astfel nct ea va fi transmis n formatul corespunzator. Pe de alt parte, din perspectiva angajatului, instrumentele IC au un rol bine precizat n definirea semanticii informaionale. Prin urmare, instrumentele software, destinate inteligenei competitive, contribuie la optimizarea proceselor de combinare i internalizare din cadrul modelului Nonaka Takeuchi. Portaluri de cunotine: Conform Merill [Merrill, 1998], un portal informaional reprezint totalitatea aplicaiilor, folosite n dezvoltarea unei soluii integrate, care s furnizeze anagajailor accesul la orice informaie necesar desfurrii proceselor organizaionale. O alt definiie, a aceluiai autor, prezint portalul informaional ca fiind format din acele instrumente software i hardware cu ajutorul crora angajaii pot gestiona, analiza i distribui informaia existent n organizaie. Joseph [Joseph, 2003] descrie caracteristicile unui portal informaional:
Utilizeaz tehnologii de tip push i pull, pentru transmiterea informaiilor prin interfee web standardizate; Furnizeaz interactivitate; Integreaz ntr-un singur sistem aplicaii diferite; Poate accesa att surse informaionale interne, ct i externe; Susine schimbul informaional bi-direcional ntre surse; Folosete datele i informaiile existente, pentru procesri ulterioare.

Conform aceluiai autor, un portal de cunotine reprezint un portal informaional, avnd funcionalitatea extins prin urmtoarele caracteristici:

67

Realizeaz distincia ntre cunoatere i informaie;

http://www.fuld.com

96

Este orientat spre producerea i integrarea cunotinelor; Ofer, produce i gestioneaz informaii despre validitatea informaiilor pe care le furnizeaz; Orienteaz angajaii spre a produce cunoatere pe baza informaiei, care le este furnizat; Autentificare unic a angajailor pentru toate reelele, aplicaiile i serviciile organizaionale; Gestiunea datelor structurate; Gestiunea coninutului nestructurat; Procese colaborative; Procese previzionare; Centrat pe angajat i fluxurile de lucru ale acestuia; Susine procesele MC.

n prezent, exist furnizori care pretind c distribuie portaluri de cunotine. Cu toate acestea, opinia academic este aceea c produsele oferite sunt, de fapt, portaluri informaionale. Astfel, dintre soluiile software comercializate, cele mai importante sunt prezentate n tabelul 1.22.
Tabel 1.22: Exemple de portaluri informaionale

NUME
IBM/Lotus

Hyperwave

Comintell

Unisys

SAP Business Objects InfoView IBM Cognos UpFront

Este prezentat de IBM drept un portal de cunoatere. Furnizeaz servicii pentru: gestiunea informaiilor personale, localizarea experilor, conectarea angajailor la coninutul informaional pe baza unui context n vederea descoperirii de noi nelesuri, valori, legturi, data-mining, text-mining, gestiunea coninutului. Pentru a putea fi definit drept un portal de cunotine i lipsesc o serie de elemente: generarea de cunotine formale, gestiunea datelor structurate, integrarea aplicaiilor organizaionale, posibilitatea de a valida cunotine, procesarea cunotinelor, inteligena artificial Produsele hyperwave susin colaborarea, gestiunea documentelor, a coninutului, personalizare i gestiunea fluxurilor. Ultima versiune furnizeaz, de asemenea, posibiliti de gestiune a datelor structurate. Nu ofer, ns: generare de cunotine, procese de validare, integrarea tehnicilor de inteligen artificial Comintell, pe baza produselor Comintell Connect, Comintells ComCoder, WhoWhatWhere, FlowBoard, ofer capaciti semnificative pentru gestiunea coninutului, personalizarea, transmiterea contextual a informaiei, colaborarea i gestiunea fluxului. Nu ofer: suport pentru procesele managementului cunotinelor, nu utilizeaz o abordare bazat pe inteligen artificial. Furnizeaz o soluie pentru gestiunea documentelor, n contextul definirii unui singur punct de acces la o serie de funcii, utilizate mai ales n medii tip Office. Nu prezint funcionaliti pentru: producerea cunotinelor formale, gestiunea datelor structurate, validare, text-data mining, Reprezint un portal dedicat asistrii deciziei. Ofer o metod - unitar, sigur i personalizat - de acces la informaie de tip BI, structurat n rapoarte. Poate gestiona documente, ns are capaciti limitate de gestiune a coninutului i de colaborare. Competitor direct al produsului Business Objects InfoView, Cognos ofer, de asemenea, acces unitar i sigur la sursele informaionale organizaionale. Ofer suport pentru analiz multidimensional, calculul unor indicatori de performan, raportare, vizualizare, data mining, conectare la surse informaionale externe. Nu ofer suport pentru: colaborare, gestiunea documentelor i coninutului, comuniti de practic, gestiunea fluxurilor, localizarea expertizei, nvare individual, procese MC

DESCRIERE

Aa cum se observ din descrierea diferitelor soluii software, oferite sub denumirea portal de cunotine, fiecreia dintre acestea i lipsesc o serie de caracteristici, pe care un portal ar trebui s le posede. Dei, nu putem afirma c exist o soluie software, care s reprezinte un portal de cunotine, avem totui posibilitatea de a defini, mcar la nivel teoretic, o arhitectur ideal, care s defineasc aceast tehnologie vezi figura 1.36.

97

Figura 1.36: Arhitectura unui portal de cunotine Adaptare dup: Joseph [Joseph, 2003] Arhitectura portalului MC, prezentat n figura 1.36, este construit pe baza a dou principii fundamentale:
Un portal MC trebuie s integreze informaii provenind de la un numr ct mai mare de surse; Rolul portalului MC este de a asigura utilizatorului acces la cunoatere, de preferin ntr-un mod personalizat.

Portalul este descris folosind un model stratificat (ase niveluri), derivat din arhitecturile specifice paradigmei obiectuale, de dezvoltare a aplicaiilor:
integrare date pe acest nivel sunt preluate date/informaii din mediul extern sau intern, folosind, eventual, ageni inteligeni. Datele sunt stocate n structuri de date standard, precum: depozite de date, baze de date, baze de date multidimensionale; model obiectual intermediar reprezint nivelul care aduce o prim semantic informaiei existent n depozitele organizaiei. Acest lucru este realizat prin definirea unui model obiectual, care definete obiecte ce ncapsuleaz caracteristici specifice proceselor de afaceri; model obiectual al cunoaterii servicii exportate setul de servicii care definesc funcionalitatea sistemului pentru managementul cunotinelor.

98

interfa utilizator reprezint componenta SMC, prin care utilizatorul are acces la serviciile oferite nivel IA ofer tehnologia necesar pentru personalizarea interfeei sistemului, pentru cazul fiecrui utilizator.

1.5.2.1.4 Care este arhitectura unui sistem pentru managementul cunotinelor? Identificarea tehnologiilor, necesare dezvoltrii unui sistem distribuit, reprezint o etap necesar, dar nu suficient, n dezvoltarea programului de management al cunotinelor organizaionale. Odat cunoscute tehnologiile, trebuie definit modul n care acestea sunt intercorelate n vederea susinerii proceselor MC. Cu alte cuvinte, organizaia trebuie s defineasc arhitectura sistemului de gestiune a cunotinelor.n vederea reducerii complexitii i mbuntirii flexibilitii, este necesar ca arhitectura SMC s defineasc complet i unitar infrastructura disponibil serviciilor MC. Dei tehnologiile disponibile sunt cunoscute, efortul organizaional de a implementa infrastructura necesar serviciilor managementului cunotinelor este mare. Dintre principalele provocri ale companiei, amintim:
Identificarea serviciilor MC, deja disponibile i promovarea acestora; Identificarea i implementarea unor noi servicii MC; Descompunerea serviciilor existente n servicii uor gestionabile; Msurarea i documentarea calitii serviciilor MC.

Arhitectura unui SMC trebuie s furnizeze cadrul general, care s conduc la dezvoltarea unei platforme tehnologice, cu scopul unificrii serviciilor MC, adesea eterogene, ntr-o soluie complet. Mediul de specialitate abordeaz subiectul referitor la arhitectura sistemelor pentru managementul cunotinelor n trei moduri distincte vezi tabel 1.23.
Tabel 1.23: Perspective asupra arhitecturilor SMC Sunt rezultatul investigaiilor teoretice, referitoare la descompunerea bazei de cunotine i memoriei organizaionale, n vederea identificrii grupului optim de funcii i componente, necesar a fi implementate ntr-un SMC [Stein,1995(a)]. Conform literaturii de specialitate Maier [Maier, 1999], Ruggles [Ruggles, 1997(a)], Krallmann [Krallmann et al., 2000], funciile unui SMC se regsesc n diferite zone funcionale: Cutarea cunotinelor; Prezentarea cunotinelor; Publicarea cunotinelor; Achiziia cunotinelor; Comunicarea cunotinelor i colaborare; Pregtire profesional asistat de calculator; Administrare SMC. Zack [Zack, 1999 (a)] clasific arhitecturile sistemelor pentru managementul cunotinelor n: Arhitecturi integrative: sunt orientate spre stocarea cunotinelor explicite n depozite de cunotine. Aplicaiile integrative pot fi mai departe segmentate, n funcie de poziia productorilor i consumatorilor de cunotine. Primul caz l reprezint situaia publicrii electronice, care nu implic interaciune direct sau context comun. Consumatorii nu ofer feedback i nu modific cunotinele existente. n al doilea caz, care const n definirea unei baze de cunotine integrate, productorii i consumatorii partajeaz contextul (aparin acelorai uniti/departamente organizaionale) ;

Arhitecturi bazate pe analiz teoretic

99

Arhitecturi interactive: sunt orientate spre facilitarea schimbului tacit de cunotine ntre angajai. Dac exist un depozit de cunotine, coninutul acestuia se va schimba foarte des. Aplicaiile MC interactive pot fi segmentate, n funcie de nivelul expertizei productorilor i consumatorilor, precum i n funcie de gradul formalizrii impus asupra interaciunii. Primul caz este acela cnd exist un transfer formal, bine definit, ntre cunosctor i cel care nu cunoate, care formeaz un proces de nvare distribuit. A doua situaie este reprezentat prin interaciunile ad-hoc, prin sesiuni de colaborare sau software social. Perspectivele propuse de Zack pot fi combinate i unificate ntr-o arhitectur SMC, n care elementul de legtur va fi contextul. Apitz [Apitz et al., 2002] prezint o arhitectur SMC, care subliniaz importana contextualizrii pentru managementul cunotinelor:

Arhitecturi bazate pe analiz teoretic (continuare)

Figura 1.37: Arhitectur orientat spre sarcini i context

Sursa: [Apitz et al., 2002]

n figura 1.37 reprezentm situaia conform creia, pe baza gestiunii contextului sunt tratate tematicile organizaionale, sarcini i procese, n vederea: Susinerii fluxurilor de lucru; Descrierii surselor informaionale i cunoaterii organizaionale; Obinerii de informaie; Rafinrii informaiei de ctre angajat (knowledge worker).

Arhitecturile SMC, definite pe baza analizelor teoretice, prezint dezavantajul c sunt limitate n a expune doar nivelul conceptual al sistemului, neptrunznd n profunzimea tehnologiilor informaionale concrete. Furnizorii de sisteme pentru managementul cunotinelor descriu propria perspectiv asupra conceptului de management al cunotinelor, pentru ca n funcie de aceasta, s dezvolte propriile instrumente pentru un posibil SMC. Instrumentele promovate de diferii comerciani vin adesea n completarea infrastructurii informaionale deja existent n organizaie. Prezentm n figura 1.38 o form simplificat a acestui tip arhitectural:

Arhitecturi proprietare

100

Arhitecturi proprietare (continuare)

Figura 1.38: Model arhitectural SMC definit de productor Aa cum se observ, sistemul pentru managementul cunotinelor reprezint totalitatea modulelor proprietare, care ofer diferite funcionaliti, poziionate ntre o interfa utilizator i sursele informaionale relevante. n prezent, aceasta este cea mai utilizat abordare n dezvoltarea SMC-urilor. Un al treilea grup de autori aplic o abordare mai pragmatic i determin n mod empiric cele mai importante componente ale programului organizaional de management al cunotinelor, aceste componente fiind integrate cu sistemele tradiionale de gestiune a datelor i documentelor, precum i cu sistemele de comunicare [Applehans, 1999]. Aceti autori se bazeaz n principal pe oferta pieei , referitoare la instrumente software, platforme i sisteme, care pot susine managementul cunotinelor ntr-o companie. n general, acest tip arhitectural definete mai multe niveluri, tehnologic susinute, numele i numrul acestora variind de la autor la autor: Versteegen [Versteegen, 1999] dezvolt o arhitectur pentru un SMC, pornind de la un studiu efectuat asupra cererii i ofertei de instrumente pentru managementul cunotinelor. Arhitectura propus susine patru 68 procese MC i este structurat pe ase niveluri funcionale: o Surse de informaie i cunotine documente, baze de date, directoare de pot electronic, resurse web, cunotine tacite; o Infrastructur email, servere de fiiere, servicii Intranet/Internet; o Gestiunea depozitelor de cunotine; o Definirea unei taxonomii i cartarea cunoaterii; o Servicii MC pentru descoperirea cunotinelor i colaborare; o Interfa utilizator, reprezentat printr-un portal de cunotine. Arhitectura prezentat de Applehans [Applehans et al., 1999] este asemntoare arhitecturii Versteegen, fiind descris tot pe ase niveluri: o Depozite de informaii i cunotine; o Nivel transport; o Nivel aplicaie; o Nivel inteligen artificial; o Nivel de acces; o Interfaa utilizator.

Arhitecturi definite de pia

68

Achiziie, clasificare, partajare, nelegerea cunotinelor

101

Figura 1.39 prezint arhitectura SMC propus de Applehans:

Arhitecturi definite de pia (continuare)

Figura 1.39: Arhitectura SMC conform Applehans

Sursa: [Applehans et al., 1999]

Bach [Bach, 1999] propune o arhitectur definit n scopul susinerii angajatului orientat spre cunoatere (knowledge worker). Pentru realizarea acestui deziderat, Bach susine crearea unui mediu de lucru electronic, avnd la baz procesele managementului cunotinelor. Arhitectura Bach este definit pe cinci niveluri, respectiv: infrastructura intranet, surse informaionale, servicii de integrare, servicii informaionale, nivel utilizator vezi figura 1.40.

Figura 1.40: Arhitectura Bach pentru un SMC

Sursa: Adaptare dup [Bach 1999]

Becker [Becker et al., 2002] prezint o arhitectur, care definete sistemul pentru managementul cunotinelor din perspectiva meta-datelor. Aceast arhitectur este bazat pe observaia c n majoritatea organizaiilor, exist implementate sisteme, care furnizeaz un numr important de funcii necesare managementului cunotinelor. Becker concluzioneaz c un SMC trebuie s integreze aceste funcii cu ajutorul unui set de meta-date i a unui portal.

102

Dintre exemplele de sisteme, care asigur funcionalitate managementului cunotinelor, Becker identific: sisteme pentru gestiunea coninutului (sisteme CMS), depozitele de date, sistemele de tip ERP, sisteme pentru gestiunea fluxurilor, etc. Fiecare dintre aceste sisteme gestioneaz propriul set de meta-date. Portalul pentru managementul cunotinelor va oferi acces la funcionalitatea fiecrui subsistem, folosind pentru aceasta o baz de date, care conine metadatele extrase din fiecare subsistem organizaional - vezi figura 1.41.

Arhitecturi definite de pia (continuare)

Figura 1.41: Arhitectur SMC orientat spre meta-date

Din comparaia arhitecturilor prezentate n tabelul 1.23 reiese faptul c, fiecare arhitectur este caracterizat de un anumit numr de componente, care sunt organizate pe mai multe nivele. Numrul acestor nivele este variabil, lipsa sau prezena unuia dintre ele indicnd, adesea, un plus sau un minus de funcionalitate, respectiv:
arhitectura Apitz nu prezint un nivel de securitate; arhitectura Applehans nu are nici un nivel folosit pentru integrarea de taxonomii comune; arhitectura Bach furnizeaz un nivel dedicat construirii spaiului de lucru electronic, asigurnd suport pentru o sum de instrumente software; arhitectura Becker introduce posibilitatea integrrii metadatelor, provenind din sistemele deja existente, ns reduce rolul SMC la portalul de cunotine.

Pornind de la modelul propus de Maier [Maier, 2004], considerm c arhitecturile descrise anterior pot fi integrate, mpreun cu tehnologiile propuse de cadrul prezentat n figura 1.32, ntr-un model arhitectural ideal, care acoper toate aspectele referitoare la funcionarea unui SMC. Arhitectura propus n continuare consider angajatul drept element central, n ceea ce privete dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunotinelor. Dac unele sisteme sunt construite pentru un numr limitat de persoane, avnd o funcionalitate restrns, un sistem pentru managementul cunotinelor trebuie s fie adresat tututor membrilor organizaiei.

103

Figura 1.42: Arhitectura unui sistem pentru managementul cunotinelor economice Astfel, arhitectura sistemului pentru managementul cunotinelor, prezentat n figura 1.42, este construit n jurul angajatului. Acesta va fi susinut n procesele de lucru de serviciile oferite prin cele ase nivele ale modelului, descrise n continuare:
Servicii acces Angajatul poate accesa sistemul organizaional pentru managementul cunotinelor cu ajutorul serviciilor de acces. Serviciile de acces au rolul de a transforma coninutul comunicrii , n vederea folosirii acestuia de ctre echipemente hardware-software eterogene. De asemenea, SMC-ul trebuie s fie protejat mpotriva accesului neautorizat, folosind pentru aceasta instrumente de autentificare i ncriptare. Servicii de personalizare Conform [Eppler, 2003], principalul scop al acestor servicii este de a furniza accesul ct mai eficient la cunotine, evitndu-se astfel suprancrcarea informaional. Servicii de cunotine Principalul scop al acestor servicii este susine procesele specifice managementului cunotinelor, oferind funcii pentru
o Descoperirea cunotinelor Este reprezentat de funciile utilizate pentru cutarea i prezentarea cunotinelor [Horstmann, 1998], care ofer posibilitatea de: Cutarea cuvintelor cheie; Definirea filtrelor utilizator; Efectuarea de statistici n ceea ce privete accesarea cunotinelor; Cutare asistat; Prezentarea ctre angajai a noilor cunotine, introduse n baza de cunotine; Rapoarte referitoare la utilizatorii SMC; Rapoarte referitoare la elementele cunoaterii; Utilizarea dicionarelor de termeni i sinonime; Vizualizri tri-dimensionale ale cunotinelor i relaiilor dintre acestea (exemplu: Personal Brain 69, InXight Smart Discovery component din BusinessObjects 70);

69 70

http://www.thebrain.com/ http://www.sap.com/solutions/sapbusinessobjects/large/business-intelligence/dashboard-visualization/advanced-visualization/index.epx

104

Servicii integrare Serviciile de integrare reprezint baza serviciilor de cunotine. Spre exemplu, un serviciu de integrare poate oferi acces la depozite de meta-cunotine [Becker, 2003], care conin elemente descriptive (metadate) referitoare la elementele cunoaterii organizaionale. Taxonomiile i structurile dedicate cunotinelor, precum ontologiile, ajut la buna organizare a elementelor cunoaterii, la stabilirea legturilor ntre aceste elemente, precum i la analiza semanticilor ntlnite n bazele de cunotine. Serviciile de integrare sunt, de asemenea, necesare pentru gestiunea angajailor care lucreaz cu sistemul pentru managementul cunotinelor. Servicii infrastructur Furnizeaz funcionalitatea pentru: comunicarea sincron i asincron, partajarea informaiilor/cunotinelor, partajarea documentelor, administrarea componentei tehnologice, administrarea coninutului web, etc. Surse informaie i cunotine Acest nivel prezint o mare varietate de surse electronice, att informaionale, ct i de cunotine. Trebuie luate n considerare, att sursele interne (sisteme de procesare a tranzaciilor, sisteme de baze de date, depozite de date, sisteme pentru gestiunea documentelor, sisteme CMS, sisteme de mesagerie), ct i sursele externe cum ar fi bazele de date online externe, sau Internetul.

Publicarea cunotinelor Reprezint un proces, care ar trebui s poat fi realizat de orice membru al organizaiei, cu ajutor minim din partea suportului tehnic. Funciile specifice acestui proces se refer att la publicarea efectiv a cunotinelor, ct i la organizarea prealabil a cunoaterii. Dintre aceste funcii menionm: Publicarea coninutului structurat; Publicarea coninutului nestructurat; Indexarea coninutului publicat; Suport de feedback; Adugare de comentarii; Notificare automat; Colaborare - Colaborarea reprezint un aspect fundamental al oricrui program de management al cunotinelor. n general, susinerea comunicrii i colaborrii organizaionale se realizeaz cu ajutorul Intranetului i a platformelor groupware [Koch, 1996]. Conform aceluiai autor, procesele de comunicare pot fi: Sincrone: videoconferine, conferine audio, mesagerie n timp real, table de scris electronice, partajarea aplicaiilor, edine electronice de tip brainstorming; Asincrone: Email, liste de distribuie, platforme groupware, grupuri de discuii; nvare Piaa sistemelor pentru managementul cunotinelor se dezvolt, pornind, fie de la sistemele pentru gestiunea documentelor n vederea gestiunii cunotinelor explicite, codificate, fie de la instrumentele pentru asistarea nvrii lund astfel n considerare cunoaterea tacit, personalizat. Instrumentele de e-learning sunt reprezentate prin modulele de tip CBT 73, WBT 74 i CSCL 75

Prezentarea elementelor cunoaterii cu ajutorul hrilor de cunotine. Dintre elementele care pot fi reprezentate, menionm: experi, surse de cunotine, structuri de cunotine, fluxuri, procese, aplicaii. Conform Vogt [Vogt, 2000] hrile de cunotine sunt folosite n principal pentru vizualizarea legturilor dintre elementele cunoaterii i furnizorii acestora.; Prezentarea legturilor semantice dintre elementele cunoaterii (reele semantice) 71; Prezentarea cilor de acces la elementele cunoaterii (exemplu: AnswerGarden 72); Dezvoltarea i gestiunea hrilor de cunotine; Dezvoltarea structurilor de meta-date, referitoare la obiecte ale sistemului informaional, precum: date, funcii, aplicaii, hardware, utilizatori, uniti organizaionale [Mertens, 1997]; Indexare automat a textelor, folosind tehnici de text-mining; Analiz semantic a elementelor cunoaterii; Structurarea i gestiunea clusterelor de cunotine.

71 72 73

http://arnoldit.com/wordpress/2008/05/11/kartoos-visu-semantic-search-plus-themescape-visualization/ http://www.eecs.umich.edu/~ackerm/pub/96b22/cscw96.ag2.pdf CBT: Computer Based Training 74 WBT: Web Based Training 75 CSCL: Computer Supported Cooperative Learning

105

1.6 Abordare centralizat sau distribuit a sistemelor pentru managementul cunotinelor?


Prima provocare ntlnit n procesul de proiectare al unui sistem pentru managementul cunotinelor este reprezentat de identificarea unui rspuns la ntrebarea care definete titlul acestui subcapitol Pentru o lung perioad de timp, arhitectura centralizat a fost singura luat n considerare pentru dezvoltarea SMC. Acest lucru s-a ntmplat, deoarece organizaiile au fost orientate, n principal, spre colectarea, organizarea i furnizarea accesului spre cunoatere formal, mprtiat pe servere i sisteme de fiiere eterogene. Sistemele centralizate furnizeaz instrumente puternice pentru consolidarea cunoaterii, adesea fragmentat. Arhitecturile centralizate necesit adesea maini puternice, software optimizat, module MC standard i, cel mai important, un efort mare, n vederea integrrii semantice a datelor/informaiilor existente. Dezvoltarea accelerat a tehnologiilor distribuite face posibil existena unei noi abordri a sistemelor pentru managementul cunotinelor. Dei, de cel puin 10-15 ani, exist ncercri de dezvoltare a unor sisteme distribuite, nu putem spune c acestea au vizat s schimbe radical perspectivele dezvoltrii sistemice. Considerm c, pn n prezent, dificultatea dezvoltrii sistemelor distribuite a fost generat de dou probleme principale:
Greutatea programrii modulelor software distribuite; Lipsa fiabilitii sistemelor rezultate.

Dei, n acest moment, exist tehnologia necesar, att pentru dezvoltarea relativ facil a sistemelor distribuite fiabile, ct i pentru dezvoltarea sistemelor centralizate, oricare dintre cele dou perspective poate fi utilizat n dezvoltarea cu succes a unui SMC organizaional. Credem, ns, c exist situaii, care impun, n vederea desfurrii optime a proceselor de afaceri susinute de procese MC, utilizarea preponderent a arhitecturilor distribuite. Considerm c situaiile care conduc la necesitatea utilizrii tehnologiilor distribuite sunt generate n cadrul urmtoarelor contexte:
Numrul mare de utilizatori ai sistemului, care este o caracteristic a unei organizaii de mari dimensiuni; Utilizatori distribuii geografic; Organizaie distribuit geografic, avnd filiale, sucursale; Numrul mare de funcii specifice diferitelor departamente, sau roluri ale angajailor; Existena angajailor mobili; Necesitatea unui sistem, a crei funcionalitate s fie disponibil continuu, ntr-un procent ct mai mare - eventualele defecte s afecteze doar pri ale sistemului, i nu ntregul sistem.

n afara acestor contexte, un motiv suplimentar, pentru care organizaia poate lua n considerare dezvoltarea unui SMC distribuit, l reprezint naturaleea cu care un astfel de sistem poate reprezenta realitatea dintr-o companie: angajaii i departamentele n care lucreaz sunt inerent componente distribuite ale sistemului organizaional. Din acest motiv, considerm c orice sistem centrat pe angajat trebuie s in cont inclusiv de aceast realitate. Situaia este cu att mai clar n cazul sistemelor pentru managementul cunotinelor, unde cunoatere nseamn comunicare, aproape fr limite.
106

Sistemele centralizate sunt, n general, sisteme care impun constrngeri. Ele sunt sisteme potrivite pentru paradigma economiei informaionale, ns nu i pentru societatea cunoaterii. Conceptul cunoatere induce necesitatea utilizrii arhitecturilor distribuite, deoarece, cunoaterea, prin nsi ceea ce ea reprezint, este distribuit n mintea angajailor. Orice companie, care dorete s iniieze un program de management al cunotinelor, trebuie s decid la un moment dat dac va opta pentru utilizarea unei soluii centralizate sau dac va alege varianta dezvoltrii distribuite. Rspunsul la ntrebarea pot exista sisteme pentru managementul cunotinelor fr a a folosi tehnologiile distribuite? este afirmativ. Rspunsul afirmativ provine din faptul c managementul cunotinelor reprezint o disciplin multivalent. n acest caz, ns, definirea programului de management al cunotinelor poate fi rezumat la o funcionalitate limitat, cu beneficiile aferente. Considerm c rolul tehnologiile distribuite este acela de a oferi sistemelor MC posibilitatea susinerii optime a proceselor specifice managementului cunotinelor. Cu siguran, cele dou abordri arhitecturale nu se exclud reciproc. Dar, o organizaie nu trebuie s fie limitat n folosirea unui singur tip de model. Adesea, promovarea unei tehnologii se realizeaz prin negarea altora. Trebuie subliniat faptul c abordarea distribuit, beneficiind de propriile avantaje, poate fi folosit cu succes mpreun cu arhitectura centralizat. Ceea ce putem obine, este un sistem performant, fiabil, care susine procedurile de lucru ale angajailor, n contextul orientrii acestora spre cunoatere. Figura 1.43 prezint o arhitectur distribuit, definind principale moduri n care pot fi folosite tehnologiile distribuite.

Figura 1.43 Arhitectur distribuit pentru SMC organizaional Figura 1.43 definete diferite moduri, prin care sistemele distribuite pot fi aplicate n contextul unui SMC. De asemenea, am dorit s surprindem i faptul c aplicarea tehnologiilor distribuite poate fi realizat n paralel cu utilizarea unor componente specifice arhitecturilor centralizate. Scenariul descris mai sus se refer la o companie, care deine mai multe filiale i n care se dorete implementarea unui sistem organizaional pentru managementul
107

cunotinelor. Soluia prezentat, prin folosirea tehnologiilor distribuite, vine ca o extindere a arhitecturii prezentate n figura 1.42. Prin urmare, conform noii arhitecturi, organizaia poate dispune de:
Utilizarea intern a tehnologiilor distribuite bazate pe servicii: angajaii oricrui departament au acces la un set de servicii, fiind astfel susinute procese MC de tipul: internalizare, combinare. Serviciile oferite, sunt transparente angajailor, ele pot interaciona, oferind acestora informaia/cunoaterea cerut. Implementarea serviciilor poate fi realizat conform cadrului din figura 1.42, sau n concorcodan cu alte nevoi interne, particulare; Utilizarea extern a tehnologiilor distribuite: organizaia central poate avea n acest fel acces transparent la resurse informaionale i de cunoatere, din filiale, fr a depinde de depozite centralizate de cunotine; Utilizarea la nivel organizaional a tehnologiilor distribuite de tipul peer to peer: Ofer posibilitatea angajailor, indiferent de filial, s lucreze precum ntr-o echip omogen, unitar, dei sunt distribuii geografic.

Considerm c, n contextul dezvoltrii sistemelor pentru managementul cunotinelor, sistemele distribuite au un rol important. Vom ncerca s susinem aceast afirmaie prin prezentarea, n al treilea capitol al lucrrii, a unui studiu de caz referitor la modul n care aceste tehnologii pot fi utilizate pentru definirea unui SMC, ajustat unor procese organizaionale specifice.

1.7 Concluzii
Definirea conceptului de management al cunotinelor este un proces dificil. Credem c aceast situaie se datoreaz n principal eterogeneitii i dinamicii conceptului de cunoatere. Sperm c acest prim capitol reuete s poziioneze managementul cunotinelor n cadrul general al societii i economiei cunoaterii. Definirea modului n care managementul cunotinelor se raporteaz la cadrul social, mpreun cu analiza unor elemente (precum: necesitatea MC, modelarea proceselor specifice MC, implementarea managementului cunotinelor n mediul organizaional, posibile arhitecturi de dezvoltare) aduc un plus de nelegere asupra posibilitilor prin care managementul cunotinelor poate fi aplicat, cu succes, n cadrul unei organizaii. ntregul capitol este centrat pe ideea conform creia a furniza informaie nu nseamn a oferi toate datele disponibile. Acestea trebuie analizate, selectate, pentru ca n final s fie prezentate doar acelea necesare. Un volum prea mare de informaie genereaz confuzie i complic procesele cognitive. Opus acestei situaii, regsim cazul n care exist un deficit informaional. Odat stabilite informaiile optime, acestea pot fi procesate pentru inferarea cunotinelor necesarea proceselor decizionale. n acest context, calitatea deciziei se va baza pe dou aspecte: calitatea i completitudinea informaional, respectiv calitatea proceselor cognitive. Sintetizm, astfel, elementele, care definesc managementul cunotinelor: informaii optime i procesare informaional de calitate. Ceea ce este ns important pentru o organizaie nu const n adoptarea unei definiii universale a cunoaterii. Mult mai important, credem c este stabilirea unor obiective clare, cuantificabile, referitoare la nglobarea cunotinelor n procesele de afaceri. Desigur, c pentru a putea realiza acest lucru, este necesar un acord comun, strict la nivelul organizaiei, asupra a ceea ce reprezint cunoatere/cunotine. Acesta este motivul pentru care, de-a lungul ntregului capitol, nu am dorit prezentarea unei soluii MC ca fiind universal. Ceea ce ne-am dorit i credem c am realizat, este oferirea unui punct de plecare i a unui suport pentru definirea propriei abordri a managementului de cunotine, de ctre o organizaie.
108

Prin urmare, credem c orice companie orientat spre cunoatere, nainte de a porni n dezvoltarea unui sistem pentru managementul cunotinelor, care este adesea costisitor, trebuie s poat dezvolta un cadru de ntrebri, precum:
Ce ne dorim de la un sistem pentru managementul cunotinelor? De ce avem nevoie de un astfel de sistem? Cum vor beneficia angajaii de pe urma proceselor MC? Cum vor fi afectai angajaii de implementarea unui program MC i a unui SMC? Care sunt rezultatele pe care ni le dorim? Ce fel de cunotine ncercm s generm? Cum vor beneficia angajaii de pe urma proceselor MC? Cum vor fi afectai angajaii de implementarea unui program MC i a unui SMC? Care sunt rezultatele pe care ni le dorim? Ce fel de cunotine ncercm s generm? Care sunt sursele de cunotine la care trebuie s ne conectm? Care sunt intrumentele de care avem nevoie? Care sunt procesele de care avem nevoie? Care sunt obiectivele msurabile? Care sunt caracteristicile necesare sistemului pentru managementul cunotinelor?

De asemenea, am observat, pe parcursul cercetrii anterioare, c o mare parte a organizaiilor fac greeala de a alege nti instrumentele, pentru ca, ulterior, s ncerce folosirea acestora n diferite procese, care pot fi susinute de aceste instrumente. Credem c o abordare corect este aceea n care procesele sunt identificate nainte de selectarea instrumentelor. Deoarece exist criteriile organizaionale care trebuie ndeplinite, alegerea instrumentelor va fi un proces uor. n general, alegerea instrumentelor necesare este etapa cea mai uoar ntr-un program pentru managementul cunotinelor, partea cea mai dificil fiind aceea n care trebuie definite nevoile organizaionale referitoare la MC. Dezvoltarea unei soluii de management al cunotinelor implic un efort financiar considerabil. Acesta nu reprezint, ns, singurul motiv determinant n alegerea instrumentelor folosite. Un al doilea criteriu, de care organizaia ar trebui s in cont, este impactul tehnologiilor folosite asupra mediului social din organizaie i implicit asupra culturii organizaionale. Cum vor primi angajaii noile aplicaii software, noile proceduri de lucru i, eventual, schimbarea de paradigm de la centralizat la distribuit, ct de repede vor nva utilizarea SMC, cum vor fi modificate raporturile formale i informale dintre colegi sunt ntrebri crora managementul organizaiei trebuie s le gseasc un rspuns. Prin urmare, componenta tehnologic are un impact major n determinarea succesului iniiativei MC. n final, acest prim capitol a ncercat s prezinte i s propun un posibil context, care necesit utilizarea arhitecturilor distribuite pentru dezvoltarea SMC organizaional. n vederea unei mai bune justificri a ipotezei, conform creia, sistemele distribuite reprezint o component necesar dezvoltrii sistemelor pentru managementul cunotinelor economice, ne propunem, ca pe parcursul urmtorului capitol, s analizm aspecte referitoare la procesul dezvoltrii unui sistem distribuit, lund n considerare mediul organizaional.

109