Liderazgo y la Nueva Ciencia

Wheatley, Margaret J.: Leadership and the hew Science Learning about Organization from an Orderly Universe, Berrett Kochler Publishers, Inc., 1992 1994. Resumen de Diana Levinton / Revisado por Csar Grinstein Centro Para el Aprendizaje en Organizaciones Referencia a las hiptesis y descubrimientos en biologa, qumica y fsica que nos desafan a reformar nuestra visin del mundo. Este territorio contiene poderosas imgenes, metforas y formas de pensamiento que nos llevan a buscar nuevas maneras de comprender los temas que ms preocupan a las organizaciones: caos, orden, control, autonoma, estructura, informacin, participacin, planeamiento y prediccin. Los descubrimientos y teoras nos llevan a una visin del orden inherente del universo, de creativos y dinmicos; cambios continuos que mantienen el orden. Es un mundo donde orden y cambio, autonoma y control, no son los grandes opuestos que siempre habamos credo que eran . Es un mundo donde el cambio y la creacin constante sealan nuevas maneras de mantener el orden y la estructura. Vivimos y trabajamos en organizaciones diseadas a partir de las imgenes Newtonianas del Universo. Administramos (manager) separando en partes, creemos que la influencia ocurre como resultado de fuerzas que las personas ejercen una sobre otras; nos embarcamos en complejas planificaciones para un mundo que seguimos esperando que sea predictible y continuamente buscamos mtodos mejores para percibir ese mundo objetivamente. Estos presupuestos nos llegan de la fsica del siglo XVII, de la mecnica Newtoniana. Son la base sobre la cual diseamos y manejamos las organizaciones, y sobre los cuales hacemos las investigaciones en ciencias sociales. Intencionalmente o no, trabajamos desde una visin del mundo que ha sido derivada de las ciencias sociales. Pero la ciencia ha cambiado. Si vamos a continuar derivando hiptesis de las ciencias naturales para crear y manejar organizaciones, para disear investigaciones y para formular hiptesis sobre diseo organizaciones, planeamiento, economa, procesos de cambio, etc., al menos deberamos basar nuestro trabajo en la ciencia de nuestro tiempo. Necesitamos dejar de mirar al universo del siglo XVII y empezar a explorar lo que se sabe en el siglo XX. Necesitamos expandir nuestra bsqueda de los principios organizacionales para que incluyan lo que se sabe en la actualidad acerca del universo. Este es un mundo de asombro y no- saber, en el cual los cientficos estn tan asombrados por lo que ven como lo estaban los exploradores que se maravillaban con los

nuevos continentes. En este espacio, hay una nueva forma de libertad, donde es ms gratificante explorar que llegar a conclusiones, ms satisfactorio maravillarse que saber, y ms excitante buscar que quedarse quieto. La nueva fsica explica convincentemente que no hay una realidad objetiva ah afuera esperando revelar sus secretos. No hay recetas o frmulas, listados o consejos que describan la realidad. Slo hay lo que creamos por medio de nuestra relacin con los dems y con los acontecimientos. Nada es transferible; todo es siempre nuevo, diferente y nico para cada uno de nosotros. No es importante que estemos de acuerdo con una interpretacin de un experto o con una aplicacin segura. Esa no es la naturaleza del universo en que vivimos. Habitamos un mundo que es siempre subjetivo y formado por nuestras interacciones con l. Nuestro mundo no puede ser detenido para su estudio, estn en constante cambio y es infinitamente ms interesante de lo que nunca imaginamos [] la propuesta es pensar los temas que nos interesan a los que trabajamos en organizaciones: Cules son las fuentes de orden? Cmo creamos coherencia organizacional, donde las actividades corresponden a un propsito? Cmo creamos estructuras que se mueven con el cambio, que son flexibles y adaptables, incluso sin lmites, que facilitan en lugar de constreir? Cmo simplificamos las cosas sin perder tanto el control como la diferenciacin? Cmo resolvemos las necesidades personales de libertad y autonoma con las necesidades organizacionales de prediccin y control? Cientficos de diferentes disciplinas cuestionan si es posible explicar el mundo usando la metfora de la mquina creada en el siglo XVII, fundamentalmente por Isaac Newton. En el modelo de la mquina, uno debe entender de las partes. Las cosas pueden desarmarse; se puede hacer la diseccin literal o figuradamente (como hemos hecho con las funciones en la empresa o en las disciplinas acadmicas), y luego volverse a armar sin prdidas significativas. El presupuesto es que comprendiendo el trabajo de cada pieza se puede comprender el todo. El modelo newtoniano del mundo se caracteriza por el materialismo y el reduccionismo el foco est en las cosas ms que en las relaciones y en la bsqueda, en fsica, de los bloques constructivos bsicos de la materia. En la nueva ciencia, se apunta hacia el holismo, a entender el sistema como sistema, y a darle valor a las relaciones que existen entre partes aparentemente separadas. (Leyenda Suf que dice: Crees que si entiendes uno, debes entender DOS, porque uno y uno hacen dos; pero tambin debes entender el Y. Cuando vemos los sistemas desde esta perspectiva, entramos en un mundo diferente de conexiones, de fenmenos que no pueden reducirse a simple causa y efecto, y al flujo constante de procesos dinmicos. En fsica, la bsqueda de nuevos modelos mostr que un extrao patrn de descubrimientos caracterizaban muchos de los mayores descubrimientos en mecnica

cuntica. La visin de la realidad de la mecnica cuntica golpea contra la mayora de nuestras nociones anteriores. An para los cientficos, es decididamente bizarra. Pero es un mundo donde las relaciones son la llave determinante de lo que se observa y de cmo las partculas se manifiestan. Las partculas aparecen y son observadas slo en relacin con alguna otra cosa. No existen como cosas independientes. La fsica cuntica pinta una visin extraa aunque fascinante del mundo. Heisenberg la caracteriza diciendoaparece como un complicado tejido de acontecimientos en el que conexiones de distinto tipo se alternan o superponen o combinan y de esa manera determinan la textura del todo. Estas conexiones invisibles entre lo que antes se pensaba que eran entidades separadas, son los elementos fundamentales de toda la creacin. En otras disciplinas, especialmente biologa, el uso de modelos no mecanicistas es mucho ms reciente. En los extremos de la prctica aceptada (aunque lentamente ganando mayor credibilidad) hay teoras tales como la Hiptesis Gaia , que ve a la tierra como un organismo vivo activamente ocupada en crear las condiciones que propician la vida; o la teora de los campos morfognicos de Rupert Sheldrake, que describe la memoria de la especie como contenida en estructuras invisibles que contribuyen a moldear la conducta. Sheldrake sostiene que algunas de las cosas que sabemos hacer no provienen de nuestros conocimientos adquiridos sino de conocimiento que ha sido acumulado en el campo de la especie humana al que tenemos acceso. Poblaciones enteras de una misma especie pueden modificar su conducta porque los contenidos de su campo han cambiado, no porque ellos individualmente han tenido tiempo para aprender el nuevo comportamiento. En qumica, Ilya Prigogine gan el Nobel en 1977 por su trabajo mostrando la capacidad de ciertos sistemas qumicos (estructuras disipativas) para regenerarse en niveles de auto organizacin ms altos en respuesta a demandas del medio. En los viejos modelos mecanicistas, las fluctuaciones y disturbios siempre haban sido vistos como problemticos. Las disrupciones slo aceleraban la decadencia que era el inevitable futuro de todos los sistemas. Las estructuras disipativas estudiadas por Prigogine demostraron la capacidad de los sistemas vivos de responder al desorden (no equilibrio) con vida renovada. A medida que dejamos atrs nuestros modelos de mquinas y miramos ms profundamente la dinmica de los sistemas vivos, empezamos a vislumbrar una manera totalmente nueva de entender las fluctuaciones, el desorden y el cambio. De la teora del caos emergen nuevas comprensiones. El trabajo en este campo - que contina expandindose para incluir ms reas ha llevado a una nueva comprensin de la relacin entre orden y caos. Ahora se entienden estas dos fuerzas como imgenes de espejo, una conteniendo a la otra, un proceso continuo en el cual un sistema puede saltar al caos y la impredictibilidad, y sin embargo, dentro de ese estado, estar contenido dentro de parmetros bien ordenados y predecibles. La nueva ciencia tambin nos est permitiendo darnos cuenta de que nuestros deseos de simplificacin son algo que compartimos con la naturaleza. Los cientficos ahora entienden que, en muchos sistemas, el orden, la conformidad y la forma no son creados por medio de controles complejos sino por la presencia de unas pocas frmulas o

principios Gua. La supervivencia y crecimiento de sistemas que varan en tamao desde grandes ecosistemas a pequeas hojas es posible gracias a la combinacin de patrones o principios clave que expresan la identidad general y le dan grandes niveles de autonoma a los miembros individuales del sistema. El mundo descripto por la nueva ciencia est cambiando nuestras creencias y percepciones en muchas reas, no slo en las ciencias naturales. Una manera de ver sus efectos es echando una mirada a los problemas que nos afectan en la mayora de las organizaciones, o, para ser ms precisos, lo que nosotros definimos como problemas. El liderazgo, un fenmeno amorfo que nos ha intrigado desde que se empezaron a estudiar las organizaciones, ahora es examinado por sus aspectos relacionales. Cada vez ms y ms estudios se dedican a los liderados (Followership), poder y accesi bilidad del lder. Las cuestiones ticas y morales ya no son conceptos religiosos borrosos sino elementos clave en nuestra relacin con los empleados, los proveedores y los accionistas. Si la fsica de nuestro universo est revelando la primaca de las relaciones, no es de asombrarse que estemos empezando a reconfigurar nuestras ideas acerca del management en trminos relacionales. En teoras motivacionales, nuestra atencin se va desplazando de la seduccin a las recompensas externas a los motivadores intrnsecos que se desprenden del trabajo mismo. Estamos re enfocando en la necesidad que tenemos de comunidad, significado, dignidad y amor en nuestra vida organizacional. Estamos empezando a mirar las emociones que son parte de nuestro ser humano en vez de segmentarnos (el amor es para el hogar y la disciplina para el trabajo), o creer que podemos confirmar a los empleados a roles acotados, como si fuesen engranajes de la maquinaria de produccin. A medida que nos vamos desprendiendo del modelo mecanicista, empezamos a vernos de nuevas maneras, a apreciarnos en nuestra totalidad, y a disear organizaciones que honran y hacen uso de la totalidad de quienes somos. El impacto de la visin, los valores y la cultura ocupan un lugar importante en la atencin organizacional. Muchos cientficos ahora trabajan con el concepto de campos fuerzas invisibles que estructuran el espacio o la conducta. Se puede entender la visin organizacional como un campo una fuerza de conexiones no- visibles que influencian la conducta de los empleados en vez de cmo un mensaje evocativo acerca de un estado futuro deseado. Esto nos permite explicar de otra manera porqu la visin es tan necesaria. Nuestro concepto de organizacin se est desplazando de la concepcin mecanicista que floreci en la era de la burocracia. Captulo I (p.15) Descubriendo un mundo ordenado Ac estn las Rocallosas en todo su esplendor. El arroyo en el cual estoy mojando mis pies contina brillando durante millas que no puedo ver, atravesando pastizales que el viento mece. Hay pinos, montaas, gavilanes, y en un extremo del campo, un alce que al vernos- se esconde detrs de un rbol. Durante meses he estado estudiando la

estructura de los procesos cosas que mantienen su forma a lo largo del tiempo sin tener una estructura rgida. () qu puede ensearme este arroyo acerca de las organizaciones? Me atrae la diversidad que veo, estas combinaciones ondulantes de barro, pasto, agua, rocas. Este arroyo tiene una impresionante habilidad para adaptarse, para cambiar las configuraciones, para crear nuevas estructuras. Me parece que lo que hace que todo esto sea posible es la necesidad del agua de fluir. El agua responde a la gravedad, a la cuesta abajo, a la llamada del ocano. Las formas cambian, pero la misin permanece clara. Las estructuras emergen, pero slo como soluciones temporarias que facilitan ms que interfieren. No hay nada de la rgida dependencia en formas nicas, respuestas verdaderas o prcticas pesadas () Los arroyos tienen ms de una respuesta a las rocas; de otro modo no habra Gran Can. O habran Grandes Caones por doquier. El colorado se dio cuenta de que haban maneras de seguir adelante adems de permanecer ancho y expansivo. Las organizaciones carecen de esta clase de fe; fe en que pueden lograr sus objetivos de maneras variadas y que hacen las cosas mejor cuando enfocan en la visin, dejando que las formas transitorias emerjan y desaparezcan. Parecemos fijados en las estructuras, y las construimos fuertes y complejas porque creemos que deben protegernos de vaya uno a saber que oscuras fuerzas. El mundo ah afuera es hostil, y las organizaciones, o quienes las hemos creado, slo sobrevivimos porque somos habilidosos constructores. Al menos lo suficientemente habilidosos como para defendernos de las fuerzas la de destruccin. Los arroyos tienen una relacin diferente con las fuerzas de la naturaleza. Saben que su intenso deseo por el ocano ser satisfecho, que la naturaleza crea no slo el llamado sino tambin la respuesta. Algunas instituciones funcionan como fuertes, defendindose de sus empleados con reglamentos, polticas y procedimientos para cualquier eventualidad. En la mayora de las compaas, el protocolo define quin puede ser consultado, aconsejado o criticado. Tenemos lo que pasara si dejamos que estos elementos de la organizacin se recombinen, reconfiguren o hables sinceramente unos con otros. Tenemos miedo de que las cosas se caigan y desarmen. Esta necesidad de mantener el mundo armado, estas experiencias de miedo y fragilidad probablemente tiene su origen en la ciencia del siglo XVII. Hacen tres siglos, cuando el mundo era una exquisita maquinaria puesta en funcionamiento por DIOS un sistema cerrado con un pap relojero que lo puso en funcionamiento y despus se fue del negocio el concepto de entropa entr en nuestra conciencia colectiva. Las mquinas se gastan y, eventualmente, dejan de funcionar. Creemos que ste es un universo en el que no se puede confiar para que se rejuvenezca, para que crezca. Si queremos progresar debemos proveer la energa, el impulso para revertir la decadencia. Dado que los seres humanos somos la conciencia del planeta, haremos que el mundo no se despedace. Resistiremos la muerte.

Si reformulamos nuestras propuestas, podemos empezar a ver que pese a las fluctuaciones y cambios, el mundo es un lugar ordenado. Las fluctuaciones y el cambio son parte del proceso por medio del cual el orden es creado. Uno de estos ejemplos lo encontramos en el concepto de autopoiesis: La caracterstica de los sistemas vivos para renovarse a s mismos continuamente y para regular este proceso de tal manera como para que se mantenga la integridad de la estructura. Autopoiesis : procesos naturales que sostienen la bsqueda de estructura; proceso, renovacin, integridad. Esta descripcin no se limita a un tipo de organismo, describe la vida misma. Todo ser vivo gasta energa y har todo lo que sea necesario para preservarse, incluso cambiar. Todo ser vivo existe en una forma y es reconocible en s mismo; pero como seala Erich Jantsch, dentro de ese estado globalmente estable, un sistema vivo est en constante cambio. Es una estructura que nunca est en reposo, que busca constantemente su propia renovacin. Las estructuras autopoiticas nos ensean muchas cosas. Echan luz sobre una paradoja importante: Cada estructura tiene una identidad nica, limites claros, y sin embargo se funde con su medio. En cualquier punto de su evolucin, la estructura es un evento separado, pese a lo cual su historia est atada a la historia del medio ms amplio y a otras estructuras autopoiticas. Lo que observamos, tanto en nosotros mismos como en todas las entidades vivas, son lmites que simultneamente nos preservan y nos conectan a la infinita complejidad del mundo externo. La autopoiesis, entonces, nos muestra un universo diferente. No el mundo frgil, fragmentado, que intentamos mantener unido, sino un universo rico en procesos que sostienen el crecimiento y la coherencia, la individualidad y la comunidad. En qumica, las estructuras disipativas tambin ensean una verdad paradojal: que el desorden puede ser la fuente de un nuevo orden. Ilya Prigogine acuo el trmino estructuras disipativas para llamar la atencin sobre de la inherente contradiccin de los dos descriptores. La disipacin describe una prdida, un proceso por el cual paulatinamente se pierde energa. Sin embargo, Prigogine describi que esa actividad disipativa poda jugar un papel constructivo en la creacin de nuevas estructuras. La disipacin no llevaba a la prdida del sistema dejaba que se fuese su forma actual para poder emerger en una forma que se adaptara mejor a las actuales necesidades del medio. El trabajo de Prigogine ha contribuido a explicar una contradiccin en la ciencia occidental. Si la entropa es la regla, cmo es que florece la vida? Por qu la evolucin en los seres vivos est relacionada con el progreso y la complejizacin, no al deterioro y la desintegracin? En una estructura disipativa, las cosas del medio que perturban el equilibrio del sistema juegan un rol crucial en la creacin de nuevas formas de orden. A medida que el medio se torna ms complejo, generando que el medio se torna ms complejo, generando

informacin nueva y diferente, provoca una respuesta en el sistema. La nueva informacin entra al sistema como una pequea fluctuacin que vara respecto de la norma. Si el sistema le presta atencin a esta fluctuacin, la informacin crece en fuerza a medida que interacta con el sistema y se retroalimenta a s mismo (un proceso de autocatlisis). Finalmente, la informacin crece a un nivel tal de perturbacin que el sistema ya no puede ignorarla. En este punto, el sistema sacudido por tanta perturbacin interna, y desequilibrado pierde su forma actual, se desarma. Pero esta desintegracin no seala el fin del sistema, su muerte, sino que en la mayora de los casos el sistema puede reconfigurarse a s mismo a un nivel ms alto de complejidad, uno ms adecuado para lidiar con el nuevo medio. Las estructuras disipativas demuestran que el desorden puede ser una fuente de orden, y que el crecimiento est en el desequilibrio, no en el equilibrio. Los cientficos describen los caminos entre orden y desorden como orden a partir del caos orden a travs de la fluctuacin. (Prigogine, 1984). Estos son los nuevos principios que iluminan la dinmica entre caos y creatividad, entre disrupcin y crecimiento. La teora cuntica introduce un nivel ms de paradoja en nuestra bsqueda de orden. A nivel cuntico observamos un mundo en el cual el cambio se produce en saltos que exceden nuestra capacidad para hacer predicciones precisas. Este mundo tambin desafa nuestras creencias acerca de las mediciones objetivas, ya que - a nivel subatmico-, el observador no puede observar nada sin inferir o ms importante an, participar en su creacin. Las extraas cualidades del mundo cuntico y especialmente su influencia en sacudir nuestras creencias en el determinismo, la predictibilidad y el control no nos ofrecen ninguna esperanza respecto de un universo ms ordenado. Pero, nuestra incapacidad para predecir hechos individuales a nivel cuntico no es el resultado de un desorden inherente. En cambio, los resultados que observamos hablan de un nivel de interconexin cuntica, de un orden profundo que slo ahora estamos empezando a percibir. Hay un constante tejido de relaciones, de energas que se unen y cambian, de ondas constantes que se dan en un tejido sin costuras. HAY TANTO ORDEN QUE NUESTROS INTENTOS DE SEPARAR HECHOS AISLADOS CREAN LA APARIENCIA DE DESORDEN. Incluso hemos encontrado orden en el hecho que resume el desorden total, el caos. La teora del caos nos ha dado la imagen de atractores extraos - figuras que aparecen en la pantalla de la computadora y que delinean la evolucin de un sistema. Un sistema es definido como catico cuando se torna imposible saber sonde va a estar en el momento siguiente. No hay prediccin posible; el sistema nunca est dos veces en el mismo lugar. Pero la teora del caos muestra que si miramos el sistema durante el tiempo suficiente y con la perspectiva del tiempo, siempre demuestra un orden inherente. El ms catico de los sistemas nunca excede ciertos lmites; permanece contenido dentro de una cierta forma que podemos reconocer como al atractor del sistema.

En el universo, el orden existe dentro del desorden y el desorden dentro del orden. Siempre hemos pensado que el desorden es la ausencia del verdadero estado de orden, al punto que construimos la palabra des orden, pero el caos es una irregularidad o el orden es slo un breve momento tomado del desorden? El pensamiento lineal exige que veamos las cosas como estados separados: uno necesita ser normal, el otro excepcional. Sin embargo hay una manera de ver esta danza de caos y orden, de cambio y estabilidad como dos aspectos complementarios del proceso de crecimiento, ninguno de los cuales es primario. Un sistema ahora aparece como un conjunto de procesos interactivos que se manifiestan temporariamente en estructuras globalmente estables que no tienen nada que ver con el equilibrio y la solidez de las estructuras tecnolgicas. El gusano y la mariposa, por ejemplo, son dos estructuras temporariamente estabilizadas en la evolucin coherente de un mismo sistema. Jautsch, 1980. Si bien hemos anhelado el orden en las organizaciones, hemos fracasado en la comprensin de su verdadera naturaleza. Hemos visto el orden reflejado en las estructuras que erigimos, tanto en los edificios vidriados como en los planes que se inician en servilletas de papel. Estas estructuras requieren tanto tiempo, energas, creatividad y atencin, que es difcil no desear que sean permanentes. Es difcil darle la bienvenida al desorden como legtimo socio en la bsqueda de orden cuando hemos hacho tantos esfuerzos por dejarlo puertas afuera. No es un territorio fcil de habitar ni un concepto en el cual sea fcil creer aunque ya estamos viviendo con la evidencia que lo sostiene. La mayora de nosotros ha tenido la experiencia de sistemas que se recrean a s mismos naturalmente mientras juegan en su medio. Cuando hablamos de liderazgo informal, describimos este tipo de experiencia la capacidad de la organizacin de crear el liderazgo que sirve mejor a las necesidades del momento. Puede que no honremos debidamente a esto lderes, atrapados como estamos en una estructura jerrquica no adaptativa, pero a nivel de la vida, donde est la gente, sabemos quien es el lder y por qu es necesario que est all. Emergen del grupo no por autoafirmacin sino porque hacen sentido dado lo que el grupo necesita para prosperar y lo que los individuos necesitan para crecer. Todo este tiempo hemos creado problemas para nosotros mismos en las organizaciones confundiendo control con orden. Durante la mayor parte de su historia escrita, el management ha sido definido en trminos del control de funciones. Si las organizaciones son mquinas, el control tiene sentido. Si son estructuras en proceso, tratar de imponer controles, es suicida. Si creemos que actuar responsablemente significa ejercer el control metiendo las manos en todo, no podemos esperar nada diferente de lo que ya tenemos, - una escalada de esfuerzo y stress. Qu pasara si re- encuadramos la bsqueda?

Qu, si dejamos de buscar el control empezramos una bsqueda honesta del orden? La fragmentacin est ahora muy generalizada, no slo en la sociedad, sino tambin en cada individuo, y esto est llevando a una suerte de confusin general de la mente que crea una interminable serie de problemas e interfiere con la claridad de nuestra percepcin tan seriamente como para impedirnos resolver la mayora de ellos La nocin de que todos estos fragmentos existen separadamente es evidentemente una ilusin no puede sino llevarnos a interminables conflictos y confusin David Bohm ORGANIZACIONES NEWTONIANAS EN UNA ERA CUNTICA A fines del siglo XX, nuestras organizaciones del siglo XVII se estn cayendo a pedazos. Desde Newton y Descartes nos hemos enorgullecido del triunfo de la razn, de la ausencia de magia. Sin embargo, al igual que los viejos magos, hemos quedado enganchados en la prediccin. Durante tres siglos hemos estado planificando, prediciendo, analizando el mundo. Nos hemos agarrado con fuerza a la ciencia en causa efecto. Hemos elevado la planificacin a la categora sacerdotal y le hemos otorgado poder absoluto a los nmeros. Usamos nmeros para describir nuestra salud econmica, nuestra productividad, nuestro bienestar fsico. Hemos desarrollado grficos, cartillas y mapas para que nos lleven al futuro y los reverenciamos tal como haran los viejos marineros con sus libros de mapas. Sin ellos, estaramos a la deriva entre los dragones. Despus de todo, no hemos sido sino los hechiceros y magos del siglo XX. El universo descripto por Newton era un lugar seductor. A medida que fue pasando el tiempo nos hicimos ms inteligentes y diseamos la era de las mquinas. Mientras el pndulo oscilaba con perfecta periodicidad, nos empujaba a nuevos descubrimientos. La Tierra girando alrededor del son aseguraba el rol del determinismo y la prediccin, y organizamos el trabajo y el comportamiento para que encajaran en este universo. Es interesante notar cun Newtonianas son la mayora de las organizaciones, con el nfasis puesto en estructura y partes. Las responsabilidades han sido organizadas en funciones; las personas han sido organizadas en roles. (Ver la cantidad de consultores organizacionales que vienen de la ingeniera desde Charendler a Porter). Hay una estrecha conexin entre su formacin y sus intentos de crear un enfoque racional, sistemtico, de las estrategias. Esta reduccin a partes separadas ha caracterizado no slo a las organizaciones, sino a todas las cosas en los ltimos 300 aos. En las organizaciones enfocamos nuestra atencin en la estructura y el diseo organizacional, en juntar datos numricos y en tomar decisiones usando complicadas frmulas matemticas. Nos hemos pasado aos contemplando variables, moviendo piezas, creando formas de anlisis ms avanzadas. Hasta hace muy poco realmente

creamos que era posible estudiar las partes y as llegar al conocimiento del todo. Hemos reducido, descripto y separado las cosas en causa y efecto, y encerrado al mundo en compartimentos. Un mundo basado en imgenes de mquinas es un mundo lleno de lmites. En una mquina, cada pieza conoce su lugar. Del mismo modo, en las organizaciones newtonianas hemos creado lmites por doquier. Hemos creado roles, fijado lneas de autoridad y limitaciones a las responsabilidades. Incluso hemos creado lmites alrededor del flujo de la experiencia, dndole as forma al modo en que pensamos acerca del mundo. Por ejemplo, estamos condicionados a pensar la realidad en trminos de variables. Estudiamos estas variables por sus supuestas variables de dependencia e independencia, tratndolas como si estuviesen separadas y claramente acotadas, an cuando tratamos de dar cuenta del modo en que interactan en mltiples anlisis de regresin. Los grficos nos proveen informacin acerca de nuestra participacin en el mercado, las opiniones de los empleados, el rating. Estos lmites omnipresentes crean una fuerte sensacin de solidez, de estructuras que aseguran las cosas. Estamos condicionados a lmites que protegen y definen. Los lmites tambin crean un fuerte sentido de identidad. Los lmites tambin crean un fuerte sentido de identidad. Hacen posible saber la diferencia entre una cosa y la otra. Dana Zoha en The Quantum Self , dice El cuerpo terico de la fsica clsica y la tecnologa que se basa en ella, tiene que ver con la separacin entre las cosas. Se refieren a partes constitutivas y a cmo se influencian unas a otras a travs de su separacin. En este mundo de cosas, hay bordes bien definidos; es posible decir donde termina una y empieza la otra, hacer observaciones sin interferir con su identidad o funcionamiento. La visin cosa del mundo llev a creer en la objetividad de la ciencia, y vivimos en un mundo yo t, adentro afuera, aqu all. [] En el mundo cuntico, las relaciones no son slo interesantes; para muchos fsicos, son lo nico que hay. Henry Stapp (fsico) describe las partculas elementales diciendo que son en esencia, un conjunto de relaciones que tienen a alcanzar otras cosas. Las partculas cobran vida efmeramente a travs de interacciones con otras fuentes de energa. Le damos nombres a cada una de estas fuentes los fsicos todava identifican neutrones, electrones, fotones, mesones, nucleones -, pero son estados intermedios en una red de interacciones. Los fsicos pueden diagramar la posibilidad y resultados de las interacciones, pero ninguna partcula puede ser vista con independencia de las dems. Lo que es importante en estos diagramas es el proceso total por el cual los elementos se encuentran y cambian. Analizarlos en busca de ms detalles individuales simplemente no es posible. Este mundo de relaciones es rico y complejo. Gregory Bateson habla de el patrn que conecta, y nos urge a no ensear hechos las cosas del conocimiento y enfocar en

cambio en las relaciones como la base para cualquier definicin. Con las relaciones, dejamos la predictibilidad a favor de la potencialidad. Wheatley comenta haber ledo aos atrs que las partculas elementales son atados de posibilidades. Piensa a los seres humanos de modo anlogo, ya que somos igualmente indefinibles, in analizables, y tan llenos de potencialidad como cualquier otra cosa en el universo. Ninguno de nosotros existe independientemente de sus relaciones son los dems. Diferentes tipos de personas evocan algunas cualidades en nosotros y dejan dormidas otras. En cada una de estas relaciones somos diferentes, de algn modo, nuevos. Si nada existe independientemente de su relacin con alguna otra cosa, ya no podemos seguir pensando en trminos de polaridades. La bsqueda de una definicin conceptual que estipule si en las organizaciones la influencia ms importante sobre la conducta proviene del sistema o del individuo, puede ser contestada desde el mundo cuntico con un depende''. No hay necesidad de elegir entre estas dos alternativas. Lo que es crtico es la relacin creada entre la persona y el medio. Esa relacin ser siempre diferente, siempre evocar diferentes potencialidades. Todo depende de las personas y el momento. Esta indefinicin tambin tiene que ver con el hecho de que la materia elemental tiene dos caras; se manifiesta de dos maneras muy diferentes. La materia puede ser partculas, puntos localizados en el espacio; o puede ser ondas, energa dispersa en un volumen infinito. La identidad total de la materia (lo que se conoce como un paquete de ondas) incluye potencialidades para ambas formas: partculas y ondas. (Este es el principio de Complementariedad). Estos dos aspectos complementarios de una misma existencia no pueden ser estudiados simultneamente como un todo unificado. Ac aparece otro principio de la fsica cuntica: El Principio de Incertidumbre de Heisenberg. Podemos medir la posicin, y mirar la forma partcula o podemos estudiar el momento y observar la onda. Pero no podemos medir ambos simultneamente. Estos dos principios (Complementariedad e Incertidumbre), cambian nuestra relacin con la medicin y la observacin. Si la materia cuntica establece una relacin con el observador y cambia para adaptarse a sus expectativas, Cmo puede haber objetividad cientfica? Si el cientfico estructura experimentos para estudiar las propiedades de la onda. Si el experimento es para examinar partculas, la materia se muestra como partcula. El acto de observacin hace que el potencial para ser onda colapse. Uno de los potenciales se pone de manifiesto y los otros desaparecen instantneamente. (Los fsicos que postulan la teora de los Universos Paralelos dicen que ningn potencial se pierde). En este universo relacional ya no podemos estudiar las cosas como separadas de nosotros. Nuestros actos de observacin son parte del proceso que hace que se manifieste lo que estamos observando. Slo entonces se transforma en cosa. (En el momento en que el potencial onda desaparece, el fenmeno cuntico desaparece y entra en el escenario la fsica Newtoniana)

John Archibald Wheeler (fsico) dice que la constitucin ltima de todo lo que hay en el universo es el etreo acto de la observacin participante. No creamos la realidad, pero somos esenciales para su aparicin. Evocamos un potencial que ya est presente. Dado que las cosas no pueden Existir como fenmenos observables en el mundo cuntico sin nosotros, desaparece el ideal de la objetividad cientfica. Karl Weick (terico organizacional) seal el modo en que participamos en la creacin de realidades organizacionales. Si nos damos cuenta del rol que jugamos en esta creacin, cambia el modo en que hablamos y discutimos acerca de ella. Si creamos el medio, cmo podemos discutir acerca de sus caractersticas objetivas o acerca de qu es verdadero o falso. Weick tambin propuso un nuevo enfoque en el anlisis organizacional. Considera que la accin debe preceder a la planificacin, porque es slo a travs de la accin y la implementacin que creamos el medio. Cmo podemos formular nuestros pensamientos y planes hasta que no tenemos el medio? En el planeamiento estratgico actuamos como si estuviramos respondiendo a una demanda del medio, pero, segn Weick, creamos el medio por medio de nuestras intenciones. En otras palabras, deberamos concentrarnos en crear paquetes de ondas organizacionales, recurso que continan expandindose hasta que los necesitamos. El medio permanece no creado hasta que interactuamos con l; no podemos describirlo hasta que no nos enganchamos en l. La planificacin abstracta divorciada de la accin se transforma en una actividad cerebral de conjugar un mundo que no Existe. Para vivir en un mundo cuntico necesitamos dejar de describir tareas y en cambio facilitar procesos . Necesitamos aprender a construir relaciones, a nutrir cosas que crecen y evolucionan. Necesitamos adquirir habilidades para escuchar, comunicar y liderar grupos, porque stas son los talentos que permiten construir relaciones fuertes. Incluso el poder organizacional es un acontecimiento cuntico. El poder en las organizaciones es la capacidad generada por las relaciones. Si en lugar de mirar las tareas, funciones y jerarquas, miramos los patrones de relaciones y la capacidad disponible para formarlas, obtenemos otras posibilidades de accin. Los cientficos han observado un nivel de conexin entre partes aparentemente discretas que estn separadas en tiempo y espacio. Desde 1930 est presente el debate encabezado en su momento por Niels Bohr y Albert Einstein acerca de si la materia poda ser afectada por causas no locales. Puede ser cambiada por influencias que viajan ms rpido que la velocidad de la luz? Einstein rechazaba tanto la idea de un universo donde la causa pudiera actuar a distancia que, junto con otros dos fsicos, diseo un experimento (el EPR)para disconfirmar las causas no locales. Treinta aos ms tarde, el fsico John Bell construy una prueba matemtica para mostrar que la accin instantnea a distancia podra ocurrir en el universo. Finalmente, en 1982, un fsico francs, Alain Aspect, condujo experimentos que probaron que las partculas elementales

son, indudablemente afectadas por conexiones que existen sin ser visibles a travs del tiempo y el espacio. (Gribbin, John). El trabajo de Aspect fue una extensin del experimento ERP original que Einstein haba postulado. En estos experimentos se testean, por ejemplo, dos electrones, para ver si una vez correlacionados, pueden mantener su conexin a distancia. Una manera de correlacionar electrones es emparejar sus giros de tal modo que la suma de estos giros sea cero. Los electrones giran sobre un eje de rotacin que puede estar arriba o abajo. Sin embargo, siendo fenmenos cunticos, los ejes existen slo como ejes potenciales hasta que se establece un eje a medir. Antes de la medicin no podemos describir un giro; slo sabemos que cuando lo midamos, va a responder al eje que elegimos medir. En los electrones que se han emparejado, si uno gira hacia la arriba, el otro gira hacia abajo; o, si uno gira hacia la derecha, el otro gira a la izquierda. Durante el experimento, los dos electrones estn separados. En teora, la separacin puede ser a travs del universo. No importa la distancia, en el momento en que se procede a medir el giro, digamos que sobre el eje vertical, el segundo electrn muestra, instantneamente, un giro tambin vertical pero opuesto. Cmo sabe el segundo electrn que eje se elige medir? Siempre se crey que no hay nada que viaje ms rpido que la luz, y, sin embargo, esta evidencia la disconfirma. La explicacin que dan los fsicos es que los dos electrones estn unidos por conexiones no- visibles. De hecho, son un todo indivisible que no puede ser separado en partes, an por separacin espacial. En la actualidad, nuestra manera de reconocer la complejidad del mundo es construyendo sistemas elaborados y mapas de procesos, con frecuencia influenciados por una bsqueda newtoniana de predictibilidad. Si creamos el mapa para que revele todas las variables y esperamos que ese conocimiento nos permita manipular el sistema, estamos pensando como Newton. El desafo es que veamos el todo ms all de los innumerables fragmentos, alejndonos lo suficiente como para ver las cosas se mueven y cambian como una entidad coherente. No hay maneras ya establecidas para pensar los niveles de interconexin que parecen caracterizar el universo cuntico. En vez de un espacio solidario con partculas aisladas que se mueven dentro de l, el espacio aparece lleno de conexiones. [] la gravedad es un ejemplo diario de accin - a - distancia, y los cientficos han creado otros campos, fuerzas invisibles que estructuran el espacio, para explicar las conexiones que observan. Sin embargo, an cuando construimos diferentes teoras de campo, estamos encerrados en una mentalidad de partes, tratando de explicar cmo cosas separadas se unen. El nfasis en pensar globalmente y actuar localmente es una estrategia vlida para cambiar grandes sistemas. En lugar de tratar de describir un sistema elaborado, la idea es trabajar con el sistema tal como se lo conoce, de dimensiones aprehensibles. Si miramos esta estrategia con ojos Newtonianos diramos que estamos creando cambios

incremntales. Poco a poco, sistema por sistema, desarrollamos suficiente masa crtica como para afectar a la sociedad en su conjunto. Una visin cuntica explicara el xito de estos esfuerzos de una manera diferente. Actuar localmente nos permite trabajar con el movimiento y el flujo de acontecimientos simultneos dentro de ese pequeo sistema. Es ms probable que entremos en sincrona con ese sistema y por lo tanto tengamos un impacto. Estos cambios en pequeos lugares crean cambios en los grandes sistemas no porque se sumen unos a otros sino porque comparten la totalidad que los ha unido todo el tiempo. Nuestro hacer en una parte del todo crea causas No locales que emergen lejos de nosotros. Importa trabajar con el sistema en cualquier lugar que se manifieste porque conexiones que no se ven crearn efectos a distancia, en lugares que nunca pensamos. Wheathey seala que su creciente sensibilidad respecto de un universo cuntico ha afectado su desempeo como consultora organizacional de varias maneras: Trato de permanecer alerta a la totalidad y resistir mi bien entrenado deseo de analizar las partes. Ahora busca los patrones de movimiento en el tiempo y enfoco en cualidades tales como ritmo, flujo, direccin y forma. S que estoy perdiendo el tiempo cuando dibujo flechas entre dos variables en un diagrama de causa y efecto, posiciono las cosas como polaridades o creo planes y plazos elaborados. Ya no discuto con nadie acerca de qu es la realidad. El tiempo que antes perda en planificar y analizar detalladamente ahora lo uso para mirar las estructuras que podra facilitar las relaciones. Espero que algo til ocurra si uno a la gente, las unidades o las tareas, aunque no puedo determinar resultados precisos. El mundo cuntico resulta paradjico y atractivo, y la teora de los campos tiene su propio lugar. Rupert Sheldrake los describe como invisibles, intangibles, inaudibles, inspidos e inodoros. Con frecuencia son inasibles por medio de los sentidos, y sin embargo en la teora cuntica son tan reales como las partculas. Las cosas que vemos u observamos en los experimentos la manifestacin fsica de la materia como partculas son un efecto secundario de los campos. Las partculas cobran existencia, a veces slo temporariamente y por un breve lapso cuando dos campo interesectan. El hecho de que las partculas aparezcan y desaparezcan es el resultado de interacciones continuas entre campos diferentes. Aunque hemos pensado a las partculas como los bloques constructivos bsicos de la materia, de hecho, con frecuencia son transitorios, slo breves momentos de encuentro registrados como materia observable. Esto lleva a una situacin paradojal. La realidad fsica NO ES SLO MATERIAL. LOS CAMPOS SON CONSIDERADOS REALES PERO NO SON MATERIALES.

Esta paradoja nos lleva a un nuevo territorio, ms lejos an de nuestro pensar en trminos de cosas; lejos de un universo de partes tcnicamente unidas por fuerzas energticas. Los campos nos alientan a pesar un universo que se semeja un ocano, con influencias que se interpenetran y estructuras invisibles que se conectan. Este es un retrato mucho ms rico del universo; en el mundo de los campos hoy potenciales para la accin en todas partes, en cualquier lugar en que se encuentren dos campos. Sheldrake ha creado un fascinante concepto de los campos en biologa. Ha postulado la existencia de campos morfognicos que gobiernan la conducta de las especies. Este tipo de campo posee muy poca energa, pero tiene la capacidad de tomar energa de otra fuente y darle forma. El campo acta como una influencia geomtrica, dndole forma a la conducta. Los campos morfognicos se construyen por medio de las conductas acumuladas de los miembros de una especie. Despus que parte de la especie ha aprendido una conducta tal como andar en bicicleta otros van a tener ms facilidad para aprenderla. La forma reside en el campo morfognico, y cuando la energa individual se combina con el mismo, moldea el comportamiento sin necesidad de un aprendizaje laborioso de la actividad en cuestin. Bohm considera que estos campos proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la energa del receptor. Aplicadas a las organizaciones, las imgenes de los campos se tornan provocativas. Podemos imaginar el espacio organizacional en trminos de campos, y a sus miembros como ondas de energa que se extienden por la organizacin, creciendo en potencial. Cmo nos conectamos con esa energa? Cmo transformamos la energa de los empleados en conductas para la organizacin, en algo observable y probable? En un mundo de campos, la respuesta es que los empleados se encuentren con otros campos. Se trate de un campo de energa o de una cualidad de la forma, tendrn que interactuar con ello para que su conducta se haga manifiesta. El espacio no est vaco. Energas no visibles influencian como nos manifestamos. La pregunta, entonces, es: Qu son los campos en las organizacionales? Como managers, enfocamos en muchas de las cualidades etreas de la organizacin: cultura, valores, visin, tica. Cada una de estas palabras describe una cualidad de la vida organizacional que podemos observar en nuestra experiencia, pero que encontramos difciles de precisar. Cita como ejemplo un caso en el cual se le pidi a los empleados de una empresa que visitaran los locales de ventas para chequear la atencin a los clientes. Todos estuvieron de acuerdo que se poda sentir la cordialidad de los vendedores con slo entrar a los negocios. Sin embargo ninguno pudo describir POR QU lo senta. A cierto nivel, pensar acerca de campos organizacionales provee una metfora interesante con la cual jugar; pero tambin es posible creer que literalmente- hay campos en las organizaciones. puedo imaginar un campo invisible de atencin a los clientes llenando los espacios de los negocios que visitamos, ayudando a estructurar las actividades de los empleados y generando un cierto comportamiento cada vez que la energa de un empleado interceptaba con ese campo. Por supuesto que el cosmos no cre un campo de atencin al cliente. En cada uno de esos negocios haba un manager que, junto con los

empleados, se tom tiempo para llenar el espacio con mensajes claros acerca de cmo quera que se atendiese a los clientes. La claridad acerca de cmo deba de ser ese servicio llenaba cada rincn del local. Con un campo estructurante tan poderoso, cierto tipo de conductas individuales y acontecimientos, estn garantizados. sta no es una imagen fantasiosa. La teora de los campos puede ensearnos varias cosas acerca de cmo manejar los costados ms amorfos de la organizacin. Por ejemplo, la VISIN la necesidad de claridad organizacional acerca del propsito y la direccin es una candidata inmejorable para la teora de los campos. Siempre hemos pensado en la visin como previendo el futuro, creando un destino para la organizacin. Hemos credo que cuando ms clara la imagen del destino, ms fuerza ejercer el futuro sobre el presente, atrayndonos hacia ese estado futuro deseado. Es una imagen newtoniana muy fuerte, tal como la vieja visin de la gravedad. Qu pasa si cambiamos la ciencia y miramos la visin como un campo? Qu pasa si vemos un campo de visin que necesita pernear el espacio organizacional en vez de ver la visin como un destino lineal? Si la visin es un campo, podemos pensar qu cosas hacer de diferente manera, para crearlo. Podemos hacer todo lo posible para que pernee toda la organizacin de modo de aprovechar las ventajas de sus propiedades formativas. Todos los empleados, en cualquier lugar de la compaa, que se toparan con el campo, estaran influenciados por l. Su comportamiento estara moldeado como resultado del encuentro de campos, donde su energa se unira con la forma del campo para crear una conducta congruente con las metas de la compaa. Hace muchos aos se introdujo la metfora del tacho de basura. Cre una visin provocativa del espacio organizacional como una mezcla continua de personas, soluciones, elecciones y problemas que fluyen a nuestro alrededor, que cada tanto coinciden y generan una decisin en ese punto. Una organizacin es una coleccin de elecciones buscando problemas, de temas y sentimientos buscando situaciones que buscan temas para los cuales puedan ser la repuesta, y personas que tomas decisiones buscando trabajo. Esta es una potente visin de una organizacin newtoniana, con partes separadas que vagabundean por ah, chocan entre s o evitan el choque, y se disparan en direcciones inesperadas la anarqua organizacional aliviada por momentos ocasionales de coherencia accidental. Esta metfora ha durado muchos aos porque encaja con muchas de nuestras experiencias de fuerza organizacionales confusas e irracionales. La tarea de ordenar un tacho de basura, imponiendo estructura y claridad, es sobrecogedora. Con una visin cuntica del mundo, hay nuevas posibilidades de orden. El espacio organizacional puede ser llenado con la geometra invisible de los campos. Los campos, al estar en todas partes al mismo tiempo, pueden conectar acciones separadas y distantes mas de otras. Los campos, dado que pueden influenciar el comportamiento, pueden unir y organizar acontecimientos separados.

En una visin de campos de las organizaciones, la claridad acerca de los valores o la visin, es importante, pero es slo la mitad de la tarea. Lo esencial es la creacin del campo mediante la diseminacin de esas ideas. El campo debe llegar a todos los rincones de la organizacin, involucrar a todos y estar disponibles en todas partes [] Necesitamos imaginarios a nosotros mismos como radio difusores, faros de informacin emitiendo mensajes a todas partes. Todos tenemos que participar, clarifican, discutiendo, modelando, llenando todo el espacio con los mensajes que nos interesan. Si hacemos esto, se desarrollan los campos y con ellos la maravillosa capacidad de darle forma a la energa. Necesitamos ser muy serios acerca de este trabajo de creacin de campos. Si no nos hemos ocupado de crear un campo de visin que es coherente y sincero, la gente encontrar otros campos, los que hemos creado casualmente o sin intencin de hacerlo. Sin no lo llevamos con mensajes coherentes, si decimos una cosa pero hacemos otra, creamos disonancia en el espacio mismo de la organizacin. A medida que los empleados chocan contra campos contradictorios, su conducta espeja esas contradicciones. El resultado es lo que vemos en muchas organizaciones, una mescolanza de comportamientos y gente que va en diferentes direcciones, sin un patrn claro e identificable. Sin un campo coherente y omnipresente, no podemos esperar una conducta organizacional coherente. Lo que perdemos cuando no podemos crear mensajes consistentes, cuando no convalidamos lo que decimos con nuestro hacer, no es slo integridad. Perdemos la contribucin de un espacio rico en campos que pueden ayudar a darle forma y orden a la organizacin. Ac hay una irona. Los que tratan de convencernos de administrar (manager) desde los valores o la misin, en vez de desde la autoridad tradicional, nos asustan. Sus organizaciones parecen desprovistas de los controles de management que aseguran el orden. Los valores, la visin, la tica son demasiado suaves, demasiado translcidos para servir como herramientas de management. Cmo podemos crear el tipo de orden que deseamos, de cara al caos? El mundo de Newton justificaba esos temores porque era un mundo de partes, pero en un mundo donde la materia puede ser inmaterial, donde la sustancia de todos, es algo que no podemos ver. Por qu no aliarnos con los campos? LA NATURALEZA PARTICIPATIVA DEL UNIVERSO En fsica cuntica, el problema de la observacin ha llevado a los cientficos a varias escuelas de pensamiento, cada una de ellas enfocada en el rol desempeado por la conciencia. Hay una realidad independiente de nuestra observacin? Esta pregunta no surge del inters de los fsicos en la filosofa, sino que el tema aparece en experimentos cunticos reales. El experimento cuntico ms conocido, que ilustra entre otras cosas- el rol de la conciencia en el mundo cuntico, es el de la doble ranura. Explicado simplemente, este experimento involucra electrones (u otras partculas elementales) que deben pasar por una de dos aberturas (ranuras) en una superficie.

Despus de pasar por una de estas ranuras, cada electrn aterriza en una segunda superficie, donde se registra su llegada. Cada uno de los electrones va a pasar por una de las aberturas, pero su conducta estar afectada por el hecho de que una o ambas ranuras estn abiertas en el momento de pasar por una de ellas. El electrn, como todas las entidades cunticas, tiene dos identidades, la de onda y la de partcula. Si ambas ranuras estn abiertas, el electrn acta como anda, cuando en la pantalla del monitor el registro tpico del trazado de la onda. Si slo una hendidura est abierta, el trabado es el asociado con la partcula individual aislada. A su paso por la rendija el electrn acta de un modo que indica que sabe si la segunda rendija est abierta o no. Sabe lo que el cientfico est testeando, y ajusta su comportamiento a eso. Si el observador trata de engaar al sujeto abriendo y cerr ando las rendijas a medida que el electrn se aproxima a la pared, el electrn se comporta de la manera adecuada al estado de las rendijas EN EL MOMENTO de pasar por uno de ellos. El electrn tambin sabe si el observador est mirando. Si el aparato de registro est funcionando, el electrn se comporta de una manera diferente que si no lo est. Cuando nadie lo observa, el electrn existe slo como una onda de probabilidad; a menos que alguien lo observe, la naturaleza misma no sabe por cual abertura pasar el electrn. Fred Wolf, fsico, dice que saber es desorganizar. Cada vez que vamos a medir algo, interferimos. Una funcin cuntica crece y crece en posibilidades hasta el momento de la medicin, cuando su futuro colapsa en un solo aspecto. Que aspecto de esa funcin aparece est determinado en gran medida por LO QUE DECIDIMOS MEDIR. El fsico John Archibald Wheeler propone un universo participativo, un lugar donde el acto de buscar cierta informacin evoca la informacin que estamos buscando y elimina nuestra oportunidad simultnea de observar otra informacin. Para Wheeler todo el universo es un proceso participativo donde creamos no slo el presente con nuestras observaciones, sino tambin el pasado. Es la existencia de observadores que notan lo que est sucediendo lo que est sucediendo lo que le imparte realidad al origen de todo. Cuando elegimos experimentar un aspecto perdemos nuestra habilidad para ver los otros. Cada acto de medicin pierde ms informacin que la que obtiene, cerrando otras posibilidades irremediablemente y para siempre. Las dificultades de medicin planteados por la fsica cuntica no son temas triviales para los managers. Somos adictos a los nmeros y le tomamos el pulso con frecuencia a nuestras organizaciones, por medio de chequeos mensuales, informes trimestrales, evaluaciones anuales. Es difcil desarrollar una nueva sensibilidad al hecho de que ninguna medicin es mental. Los fsicos llaman a este conocimiento CONTEXTUALISMO, una sensibilidad a la interdependencia entre cmo las cosas aparecen y el medio que hace que aparezcan. El contextualismo plantea algunas preguntas muy importantes: Cmo podemos confiar en que obtenemos la informacin

que necesitamos para tomar decisiones? Cmo sabemos cul es la informacin correcta que debemos buscar? Cmo podemos permanecer sensibles y recuperar la informacin que perdimos cuando buscbamos la informacin que obtuvimos? stas no son preguntas que permitamos con frecuencia que aparezcan en las organizaciones. Tendemos a enfocar en unos pocos indicadores clave, o en la palabra de aquellos en quienes confiamos. Nos preocupa ms la exactitud de la informacin que obtuvimos y cmo analizarla de la mejor manera posible, y no estamos demasiado interesados en la informacin que falta, pero an en esos casos creemos que la informacin existe ah afuera y que slo tenemos que encontrar la lente apropiada para enfocarla. Hemos evitado el mundo difuso que el contextualismo hace aparecer. Sin embargo, Cmo podemos existir sin informacin objetiva? Cmo podemos obtener la informacin que necesitamos para hacer negocios, si el mundo es realmente no objetivo en que vivimos. Necesitamos una amplia distribucin de informacin, puntos de vista e interpretaciones si queremos entender el mundo [] en el modelo tradicional, dejamos la interpretacin en manos de los mayores o los expertos. Aunque sean conscientes hasta cierto punto de que estn interpretando los datos, eligiendo algunos e ignorando a otros, pocos se dan cuenta de cuanta informacin potencial se pierde al observar. Unas pocas personas encargadas de interpretar los datos estn observando slo algunas de las potencialidades contenidas dentro de esos datos. Pensemos en los datos organizacionales como una funcin onda movindose en el espacio, desarrollando ms y ms explicaciones potenciales. Si esta onda de potencialidades se encuentra con un solo observador, colapsar en una interpretacin, respondiendo a las expectativas de ese observador en particular. Todas las otras potencialidades desaparecen de la vista y se pierden por el acto de observacin. Estos datos, ya severamente limitados es su significacin potencial por el acto de observacin, es armada y pasada a otros miembros de la organizacin. Con frecuencia se los presenta como objetivos que no lo son y completos, lo que es imposible si recordamos todas las potencialidades perdidas. Consideremos cun diferente es, en trminos cunticos, cuando la onda de informacin se expande ampliamente en la organizacin. En lugar de colapsar en una de sus intersecciones entre los datos y un observador, aparecer una interpretacin, una que es especfica para ese acto de observacin. En lugar de perder tantas de las potencialidades contenidas dentro de la onda de informacin, la multiplicidad de interacciones puede hacer aparecer muchos de esos potenciales, dndole una genuina riqueza a los datos que se pierde cuando restringimos el acceso a la informacin a unas pocas personas. Una organizacin inmersa en muchas interpretaciones puede entonces discutirlas, combinarlas y construir sobre ellas. El resultado de este proceso tiene que ver una visin mucho ms rica y diversa acerca de lo que est pasando y de lo que necesita hacerse.

Parecera ser que cuanto ms participantes enrolemos en este universo participativo, ms acceso tenemos a sus potenciales y ms sabios nos volvemos [] Prigogine y Stuegus dicen. Sea lo que sea lo que llamamos realidad, slo se nos revela por medio de una construccin activa de la cual nosotros participamos. Uno de los eventos organizacionales ms excitantes y ricamente texturados de los he participado, son las Future Search Conference, en las cuales 50 a 70 personas de todos los rincones de la organizacin y de grupos externos que la constituyen, trabajan intensamente para crear visiones compartidas del pasado, el presente y el futuro de la organizacin. La riqueza de estas interpretaciones y la complejidad de los escenarios futuros que se crean, me han convencido de los poderes de observacin y percepcin que la participacin hace aparecer. En estas conferencias las funciones de onda colapsan en interpretaciones extraas y poderosas de todo tipo porque todo el sistema est en la sala, generando informacin, pensando acerca de s mismo y en lo que quiere ser. El universo participativo en que habitamos tambin modifica el concepto de propiedad. Ahora usamos el trmino no slo para describir la inversin de los accionistas, sino para hablar de la inversin emocional que deseamos que hagan los empleados. La apropiacin describe la vinculacin personal con la organizacin, los sentimientos que impulsan a la gente y la inspiran. Una mxima a ser tenida en cuenta es que la gente sostiene lo que crea. La mejor manera de que las personas se apropien es darles participacin en el proceso de creacin de lo que ms tarde debern implementar. Nunca somos exitosos cuando simplemente entregamos a los empleados un plan terminado. No sirve pedirle a las personas que adhieran a algo si no han participado en el proceso de creacin, cuando no han experimentado el plan como algo vivo y palpitante. Es precisamente ac cuando el fenmeno de la observacin de la lgica cuntica tiene algo para ensearnos. En lgica cuntica es imposible esperar que cualquier plan o idea sea real para los empleados si no tienen la oportunidad de interactuar personalmente con el mismo: la realidad emerge de nuestro proceso de observacin, de las decisiones que nosotros, - los observadores hacemos, respecto de lo que vamos a ver NO EXISTE INDEPENDIENTEMENTE DE ESAS ACTIVIDADES. Por lo tanto, no podemos hablarle a la gente de la realidad porque no hay realidad para describir si no han estado all. La gente slo puede tomar consciencia de la realidad del plan interactuando con el mismo por medio de su proceso personal de observacin. Cada vez que queremos que un plan sea aceptado, an cuando el plan sea excelente, ser una larga reunin durante la cual el plan ser criticado, desarmado, vuelto a ensamblar y finalmente - , casi siempre aprobado en su forma inicial con slo algunas pocas

modificaciones sin importancia. Todos los participantes, como los mejores cientficos, necesitan observar el plan en detalle, explorarlo, buscar sus posibilidades, jugar con su potencialidad. En cada punto de observacin, aparecen ideas, energa, posibilidades. Se evocan diferentes visiones de la realidad que son sentidas, evaluadas, rechazadas o aceptadas. Despus de un perodo de enloquecida actividad, la diseccin cesa y los empleados se echan hacia atrs en sus sillas contentos, llenos de energa y compromiso. Pero es este proceso de participacin el que genera la realidad con la cual se comprometen. [] un universo cuntico aparece slo en un medio rico en relaciones. Nada aparece en el mundo cuntico sin que algo encuentre otra cosa. Nada es independiente de las relaciones que ocurren. Estoy constantemente creando el mundo evocndolo, no descubrindolo mientras participo en sus muchas interacciones. ste es un mundo de procesos, no un mundo de cosas. Los fsicos nos llevan la delantera en lo que hace a la comprensin de este nuevo mundo de procesos. Le prestan atencin a eventos e interacciones ms que a las cosas [] pero para nosotros sentados en nuestras oficinas, acosados por las pilas de datos que se acumulan a diario, armados con nuestras complejas frmulas de interpretacin queda un largo camino por recorrer. Parece una visin distante, esta creencia en la no objetividad, este darnos cuenta que la informacin es en parte nuestra creacin, como lo es toda la realidad. Esto me lleva a preguntarme cmo disearemos nuestras organizaciones en el futuro. Al tiempo que luchamos con los diseos que reemplazarn a la burocracia, debemos inventar organizaciones que le den a los procesos los tiempos que necesitan, donde las estructuras vienen y van mientras sostienen los procesos que tienen que producirse, y donde las formas aparecen para sostener las relaciones necesarias. Los diagramas de dispersin (Diagramas de Feyman y S matrices S scaHeving ) las lneas convergen desde diferentes puntos formando nuevas lneas que parten en diferentes direcciones. El dibujo elaborado que resulta refuerza la idea de que se entienden mejor estas partculas si se las considera no como objetos sino como ocurrencias, estados temporarios en una red de reacciones que se producen contantemente. Estos diagramas representan una manera de modelar la vida dinmica de los ladrones, partculas de alta energa, y como son capaces de manifestarse de diferentes formas, dependiendo de la energa disponible.

Las partculas 1 y 2 entran en el rea de colisin (el crculo) y las partculas 3 y 4 salen. Estos diagramas no tienen arriba y abajo. Con cada rotacin son posibles nuevas combinaciones de energa, que emergen como diferentes partculas.

. Los diagramas plantean el concepto de canales de reaccin. Las lneas convergen en el crculo de colisin del cual emergen lneas. Los diagramas de dispersin de dispersin son representaciones simblicas de las interacciones de partculas subatmicas que ocurren dentro de un rea dada. Son la descripcin grfica de las partculas como estados intermedios en una red de interacciones, donde la energa presente en cualquier partcula puede combinarse con otras fuentes de energa para crear nuevas partculas. El rea general de interaccin est representada por el crculo. Las lneas individuales no son partculas sino canales de reaccin a travs de los cuales fluye la energa. Varias partculas diferentes pueden emerger en los canales de reaccin, dependiendo del monto de energa que es generado en las interacciones. En un organigrama tradicional, donde trazamos lneas para conectar roles, sera una brecha poder pensar esas lneas como canales de reaccin, lneas a lo largo de los cuales se transfiere energa para facilitar la creacin de cosas nuevas. Las matrices de dispersin tambin nos permiten pensar de otro modo! No es necesario que pensemos a las personas o los roles como entidades fijas. Un hadron es definido por su energa y por la red de relaciones por medio de las cuales intercambia energa, lo que es vlido para todas las partculas subatmicas. Estas partculas son descriptas como una tendencia a participar en varias reacciones, una definicin que honra las cualidades dinmicas de su existencia. Con los diagramas de dispersin, los fsicos pueden describir (matemticamente) los procesos de transformacin continua, de energa, desintegracin y las nuevas formaciones que caracterizan a las partculas de alta energa. El resultado es una intrigante red de interacciones, una estructura de procesos y relaciones potenciales. Si aplacamos esto a los toles y relaciones descriptas en los organigramas tradicionales, aparece la posibilidad de pensar a las personas de una manera diferente. No puedo describir el rol de una persona o su contribucin personal sin entender la red de relaciones y la energa que se requiere para crear las transformaciones que le estoy

pidiendo a esa persona. Ya no puedo definir a la persona slo en trminos de su rotacin de autoridad respecto de m. Necesito ser capaz de conceptualizar el patrn de flujos de energa que se requieren para que esa persona haga el trabajo. Si puedo hacer esto, entonces veo a la persona como un conducto para la energa organizacional, como el lugar en el cual los recursos suficientes deben juntarse para hacer que pase algo. ME DA UNA PERSPECTIVA DIFERENTE ACERCA DE QU DEBO HACER PARA APOYAR A ESA PERSONA Y QU SE REQUIERE PARA HACER QUE TODA LA ORGANIZACIN TRABAJE A NIVELES DE ENERGA TRANSFORMADORA. Los diagramas de dispersin tambin pueden ser rotados, alterando por lo tanto- las relaciones entre las partculas en juego. Ninguna partcula es el elemento bsico o el agente causal. Cada una tiene la capacidad de interactuar con otra y generar diferentes resultados. La rotacin de los diagramas cambia los roles que juegan las diferentes energas; lo que era una fuerza influenciando una reaccin, puede rotando el diagrama transformndose en un canal influenciado por otras fuerzas. Lo que importa no es la jerarqua y la permanencia, sino la presencia de canales de reaccin para el intercambio de energa. No sera interesante diagramar una organizacin tomando prestadas las imgenes de un diagrama de dispersin? Es posible pensar los roles de esta manera, como mnimamente acotados, como enfocados en las interacciones y los intercambios de energa? Cualquier rol puede ser entendido tanto como un canal de reacciones en el cual aparecen ciertas formas (tareas especficas o responsabilidades), y como una fuerza generadora, capaz de contribuir su energa a otras. En una organizacin tal, disearamos estructuras para enfatizar las interacciones que necesitamos ms que individuos aislados, y queramos ms informacin acerca de la capacidad de la organizacin para facilitar el flujo de energa. Nuestra atencin estara dirigida a lograr los resultados deseados. Para hacer esto, para diagramar la energa transformativa de una organizacin o proyecto, necesitamos aguzar nuestra comprensin de los elementos que crean la energa organizacional staff, tiempo, recursos, educacin, informacin, etc. y ser ms sabios evaluando su impacto relativo en los resultados que buscamos. Heisemberg describe el mundo de la fsica moderna como dividido no en diferentes grupos de objetos sino en diferentes grupos conexiones. Lo que importa, dice, son los tipos de conexiones. Captulo 5 Cambio, Estabilidad y Renovacin: Las Paradojas de los sistemas Auto organizadores El American Heritage Dictionary define el vocablo equilibrio de la siguiente manera: Equilibrio 1. Una condicin en la cual todas las influencias del movimiento son canceladas por otras, resultando en un sistema estable, balanceando o incambiable. 2.

Fsica. La condicin de un sistema en la cual la resultante de todas las fuerzas actuantes es cero. 4. Equilibrio mental o emocional. Pese a la negatividad de las dos primeras definiciones, deseamos el equilibrio y usamos la misma palabra para describir el bienestar mental y emocional. Wheatley sugiere que esto se debe a la influencia de nuestros perimidos puntos de vista sobre la termodinmica. La segunda ley de la termodinmica se refiere a la tendencia de los sistemas cerrados para gastarse, para emitir energa que no puede recuperarse jams. En la termodinmica clsica, el equilibrio es el estado final en la evolucin de los sistemas aislados; el punto en el cual es sistema ha agotado toda su capacidad para el cambio, ha hecho su trabajo y disipado su capacidad productiva en entropa intil (la entropa es una medida inversa de la capacidad de cambio de un sistema. Cuanta mayor entropa, menos capaz de cambiar es el sistema. En equilibrio, no queda nada para que el sistema haga. Si el universo es un sistema cerrado (no habiendo nada fuera del universo para influenciarlo) entonces, eventualmente se detendr y alcanzar el equilibrio. La segunda ley de Termodinmica slo se aplica a sistemas aislados y cerrados (por ejemplo mquinas). La excepcin ms obvia a esta ley es la vida, continan creciendo y evolucionando. Sin embargo, nuestra ciencia y cultura han sido profundamente afectadas por las imgenes contenidas en la termodinmica clsica. Cuando vemos el deterioro como inevitable o a la sociedad como yendo hacia la mina, o el tiempo como el camino inexorable hacia la muerte, estamos celebrando esta segunda ley. En un universo que est en el camino a su muerte, vivimos con miedo. Tal vez le tengamos tanto miedo el cambio porque usa energa valiosa y slo nos dejan con la entropa. Quedarnos quietos o mantener el equilibrio constituye nuestra defensa contra las fuerzas erosionantes de la naturaleza. No queremos que nada mueva el bote porque lo nico que hay para nosotros es declinacin. Venerando el equilibrio, nos escondemos de los procesos que auspician la vida. Es triste e irnico que hayamos tratado a las organizaciones como a mquinas, actuando como si estuviesen muertas cuando todo el tiempo han estado vivas, sistemas abiertos capaces de auto renovarse. Hemos magnificado la tragedia tratndonos unos a otros como si fusemos mquinas, creyendo que la nica manera en que podramos motivar a los otros era empujndolos o aguijonendolos; sobreponindonos a su entropa a fuerza de nuestra propia energa. Sin embargo, somos seres vivos en sistemas vivos en su universo que contina creciendo y evolucionando. El equilibrio no es ni la meta ni el destino de los sistemas vivos, simplemente porque, como sistemas abiertos, son socios con su medio. El estudio de estos sistemas que empez con el trabajo que le vali el Premio Nobel a Prigogine en 1980 ha demostrado que los sistemas abiertos tienen la posibilidad de importar energa continuamente del medio, y de exportar entropa. No se quedan inmviles mientras su energa se disipa. Por el contrario, para continuar siendo viables, los sistemas abiertos mantienen un estado de no equilibrio para poder cambiar y crecer. Participar de un

activo intercambio con su mundo, usando lo que hay ah para su propia renovacin. Todos los organismos en la naturaleza, incluidos nosotros, se comportan de esa manera. En el pasado, los analistas de sistemas estudiaban los sistemas abiertos enfocando primariamente en la estructura del sistema. Este camino los alejaba de la observacin o comprensin de los procesos de cambio y crecimiento que hacen a un sistema viable a lo largo del tiempo. En cambio, los analistas buscaban aquellas influencias que sostendran la estabilidad , que es el estado deseado de las estructuras. Los lazos de retroalimentacin eran motivadores como una manera de mantener la estabilidad del sistema. Los lazos de retroalimentacin reguladores o negativos servan para esta funcin, sealando los desvos de la norma. Al igual que cuando los managers detectan los desempeos por debajo de la norma, hacen correcciones y preservan al sistema en sus niveles de actividad. Pero hay un segundo tipo de lazos de retroalimentacin que amplifican las respuestas y los fenmenos. Estos lazos usan la informacin de una manera diferente, no para regular sino para amplificarla en mensajes que indican que hay problemas. En estos lazos, la informacin aumenta y crecen las perturbaciones. El sistema, incapaz de hacerse cargo de tanta informacin magnificada, necesita cambiar. Durante muchos aos, los cientficos no se dieron cuenta del rol positivo que jugaban la retroalimentacin y el desequilibrio. Tratando de preservar las cosas como estaban, no percibieron los procesos internos por medio de los cuales los sistemas abiertos crecen y se adaptan. Recin cuando se introdujo el elemento tiempo (en el estudio de Prigogine sobre termodinmica), el inters pas de la estructura de sistemas a la dinmica de sistemas. Observando la dinmica de los sistemas a lo largo del tiempo, los cientficos pudieron ver los efectos de las transformaciones de energa que no haban observado hasta entonces. Todava se produca entropa, incluso en grandes cantidades, pero en lugar de simplemente medir cunta entropa se encontraba presente, los cientficos tambin empezaron a notar qu pasaba con qu rapidez se produca y si se intercambiaba con el medio. Una vez que se vio que los sistemas eran capaces de intercambiar energa, tomando energa libre para reemplazar la entropa que se haba producido, los cientficos se dieron cuenta de que el deterioro no era inevitable. Las perturbaciones podan crear desequilibrio, pero el desequilibrio poda llevar al crecimiento. Si el sistema tena la capacidad de reaccionar, entonces el cambio no era necesariamente un enemigo. Para entender este mundo los cientficos tuvieron que cambiar sus puntos de vista acerca de la declinacin y la disipacin. Tuvieron que transformar sus ideas acerca del rol del desequilibrio.

El trabajo de Prigogine sobre la evolucin de la dinmica de sistemas demostr que el desequilibrio es la condicin necesaria para el crecimiento de un sistema. Llam a estos sistemas estructuras disipativas porque disipan su energa para recrearse a s mismas en nuevas formas de organizacin. Cuando confrontan niveles amplificados de perturbacin, estos sistemas poseen propiedades innatas para reconfigurarse a s mismos y as enfrentar la nuevas informacin. Por esta razn con frecuencia se los llama sistemas autorenovadores o auto organizadores. Una de sus caractersticas es la flexibilidad del sistema ms que su equilibrio. En las reacciones qumicas se producen muchos ejemplos de estas estructuras disipativas. Uno de los que se cita con ms frecuencia es la conducta de lo que se denominan relojes qumicos. Un reloj qumico es una mezcla que oscila entre dos estado s diferentes. En el esquema normal, suponemos que cuando se mezclan productos, se forma una sustancia l la cual las molculas estn distribuidas en forma pareja. Si una sustancia es roja y la otra azul, esperamos que la mezcla resultante sea prpura; y esto es as cuando el reloj qumico est en equilibrio y no se est produciendo ninguna reaccin. Pero cuando se introduce una modificacin en la estructura disipativa agregando ms de los dos productos en la bandeja (o calentando la mezcla), se produce el desequilibrio y el sistema se comporta de una manera diferente de la que se espera. En lugar de ms prpura, la mezcla comienza a pulsar, primero rojo, luego azul, en un ciclo predictible que es el que hace que se denomine a estas solucione, relojes. Para mantener estas pulsaciones, se deben continuar estas perturbaciones. Si bajan de determinado nivel, retorna el equilibrio y la solucin vuelve a ser prpura. Estas reacciones qumicas utilizan una gran cantidad de energa. La entropa aumenta durante la reaccin, pero se intercambia con el medio por energa utilizable. Mientras el sistema permanece abierto al medio y contina habiendo intercambio de energa y materia, el sistema evitar el equilibrio y, en cambio, continuar en estas estructuras evanescentes que exhiben una conducta exquisitamente ordenada. La dinmica auto organizadora de los relojes qumicos es evidente en todos los sistemas abiertos. Esta dinmica es aplicable a un espectro tan amplio de fenmenos que unifican la ciencia a travs de los dominios de muchas disciplinas. Lo ms importante es que nos brindan una nueva imagen del mundo, nos permiten sentir la calidad de un mundo que da constante nacimiento a nuevas manifestaciones de orden sobre un fondo de cambio constante. Una de las cosas que me intrigan acerca de los sistemas auto renovadores es su relacin con el medio. En las organizaciones, tpicamente luchamos contra el medio, al que vemos como una fuente de cambio. Tendemos a aislarnos de l tanto como nos es posible, en un intento por preservar la preciosa estabilidad que hemos adquirido. An cuando sabemos que debemos responder a fuerzas y demandas que estn ms all de los lmites de nuestras organizaciones, todava nos esforzamos por mantener una estructura defensiva lo ms fuerte posible. Experimentamos una tensin entre estabilidad y apertura. Sin embargo, cuanto ms aprendo acerca de las estructuras auto renovadoras,

estas dualidades adquieren otro sentido. Estas estructuras son capaces de mantener una identidad al mismo tiempo que cambian de forma Cmo lo hacen? Parte e su viabilidad proviene del hecho de que tienen la capacidad interna de crear estructuras que sirven en ese momento. NI LA FORMA NI LA FUNCIN POR S MISMAS DICTAMINAN CMO SE CONSTRUYE EL SISTEMA. EN CAMBIO, FORMA Y FUNCIN PARTICIPAN EN UN PROCESO EN EL CUAL EL SISTEMA PUEDE MANTENERSE A S MISMO EN SU FORMA ACTUAL O EVOLUCIONAR HACIA UN NUEVO ORDEN. EL SISTEMA POSEE LA CAPACIDAD DE QUE EMERJAN ESTRUCTURAS ESPONTNEAMENTE, DEPENDIENDO DE LO QUE HAGA FALTA. NO EST BLOQUEADO EN UNA SOLA FORMA SINO QUE ES CAPAZ DE ORGANIZAR LA INFORMACIN EN LA ESTRUCTURA QUE MEJOR RESPONDA A LAS NECESIDADES DEL MOMENTO. Estamos empezando a ver organizaciones que responden a esta propiedad de los sistemas auto organizadores o auto renovadores. (Algunos tericos las llaman organizaciones adaptativas ). Un ejemplo separado pero relacionado, lo constituyen las corporaciones estructuradas alrededor de competencias bsicas. Ambos tipos de organizaciones evitan las estructuras rgidas o permanentes y en cambio desarrollan la capacidad de responder con gran flexibilidad al cambio interno y externo. Conocimientos, tareas, equipos y proyectos, aparecen como respuesta a una necesidad. Cuando cambia la necesidad, cambia la estructura organizacional. Sin embargo, una organizacin puede existir de una manera tan fluida slo si tiene acceso a nueva informacin, tanto acerca de factores externos como de recursos internos. Debe procesar esta informacin permanentemente, con niveles altos de autoconsciencia, suficientes sensores y gran capacidad reflexiva. Tamizando esta informacin en constante cambio, la organizacin puede determinar qu opciones estn disponibles. Esto es muy diferente de la respuesta organizacional ms tradicional, donde se otorga prioridad al mantenimiento de las formas operativas existentes y se hace que la informacin encaje en la estructura, de modo que hagan falta pocos cambios. Aunque flexible, una estructura auto organizativa no se limita a reaccionar pasivamente a los cambios externos. A medida que madura y se estabiliza, se torna ms eficiente en el uso de sus recursos y ms apta para existir en su medio. Establece una estructura, a su vez, facilita una aislacin del medio que protege al sistema de cambios constantes, reactivos. Por ejemplo, en los primeros tiempos de un ecosistema, predominan las especies que producen gran cantidad de descendientes, la mayora de los cuales muere. Estas especies son vulnerables a los cambios en el medio y hay un uso ineficiente de la energa en la produccin y muerte de tantos descendientes. En estos estadios tempranos, el medio ejerce una presin externa y juega un rol central en la seleccin de las especies. Pero, a medida que el ecosistema madura, desarrolla una estabilidad interna, una capacidad adaptativa que crea, a su vez, las condiciones que sostienen un uso ms eficiente de la energa y lo protegen de las demandas del medio. Este sistema desarrolla una estabilidad suficiente para que vivan los mamferos, que se reproducen en menor cantidad que otras especies, pero que ahora pueden sobrevivir debido a la estructura bien desarrollada del

sistema. Lo que sucede en estos sistemas va en contra de nuestra manera habitual de pensar. La apertura a informacin proveniente del medio a lo largo del tiempo, genera un sentido de identidad ms firme, menos permeable a los cambios inducidos desde el exterior. Siempre habr algunas fluctuaciones producidas por influencias externas, pero lo QUE DOMINA AL SISTEMA NO SON LAS INFLUENCIAS DEL MEDIO SINO LA DINMICA AUTO ORGANIZATIVA DEL SISTEMA MISMO. EL RESULTADO DE PERMANECER ABIERTO A LA INFORMACIN DEL EXTERIOR ES UN ALTO NIVEL DE AUTONOMA E IDENTIDAD. Digo que esto va en contra de lo que habitualmente pensamos porque con frecuencia practicamos lo contrario creyendo que para mantener nuestra individualidad, nuestra identidad, debemos protegernos de las demandas de fuerzas externas. Tendemos a creer que el aislamiento y lmites precisos son la mejor manera de mantener la individualidad. Pero, en el mundo de las estructuras auto organizadoras, aprendemos que los lmites tiles son los que se desarrollan a travs de apertura al medio. A medida que contina el proceso de intercambio entre sistema y medio, el sistema paradjicamente desarrolla una mayor libertad respecto de las demandas de su medio. Las compaas organizadas en torno a competencias centrales, proveen un buen ejemplo de cmo una organizacin puede obtener una estabilidad interna que lleva tanto a lmites bien definidos como a apertura a lo largo del tiempo. Una empresa enfocada en sus competencias centrales se identifica a s misma como un portafolio de habilidades mas que un portafolio de unidades de negocios. Puede responder con rapidez a nuevas oportunidades porque no est encerrada dentro de los lmites rgidos de productos o negocios preestablecidos. Cuando toma decisiones acerca de productos o negocios preestablecidos. Cuando toma decisiones acerca de productos y mercados, est guiada internamente por sus competencias, no slo por lo atractivo o dificultado de un mercado en particular. La presencia de una competencia fuerte hace a la empresa menos vulnerable a las fluctuaciones del medio; desarrolla una autonoma que hace innecesario que sea siempre reactiva. Sin embargo, esas compaas son extremadamente sensibles a lo que ocurre en su medio, permaneciendo abiertas a nuevas oportunidades y emprendimientos en los que hay lugar para sus habilidades particulares. Tambin desarrollan la capacidad de influir sobre el medio, creando mercados donde no los haba. ([] inventan nuevos mercados, entran rpidamente en mercados emergentes y cambian dramticamente las elecciones de los clientes en mercados establecidos.) Estas compaas sealan un principio en todos los sistemas auto organizadores, el de la AUTO REFERENCIALIDAD. En respuesta a cambios en el medio que sealan la necesidad de cambio, el sistema cambia de una manera tal que permanece consistente conmigo mismo en ese medio EL SISTEMA ES AUTOPOITICO, y sus actividades estn enfocadas en lo que es necesario para mantener su propia integridad y auto renovacin. A medida que cambia, lo hace refirindose a s mismo; cualquier forma futura que adopte ser consistente con su identidad ya establecida. Los cambios no ocurren

azarosamente, en cualquier sentido. SON SIEMPRE CONSISTENTES CON LO QUE HA OCURRIDO ANTERIORMENTE, CON LA HISTORIA Y LA IDENTIDAD DEL SISTEMA. La auto referencia es lo que facilita el cambio ordenado en medios turbulentos. En las organizaciones humanas, un claro sentido de la identidad de los valores, tradiciones, aspiraciones, competencias y cultura que gua la operativa es la verdadera fuente de independencia del medio. Cuando el medio demanda una nueva respuesta, hay un punto de referencia para el cambio. Esto previene las vacilaciones y la bsqueda azarosa de nuevos emprendimientos que han destruido a tantas empresas en los ltimos aos. Otra caracterstica de los sistemas auto organizadores es su estabilidad a lo largo del tiempo. Con frecuencia se los denomina estructuras globalmente estables. Sin embargo cuando hablamos de la estabilidad de sistemas auto organizadores maduros, nos referimos slo a una cualidad del sistema en su totalidad. De hecho, esta estabilidad global se mantiene gracias a otra situacin paradjica, la presencia de muchas fluctuaciones e inestabilidades que ocurren a nivel local a travs del sistema. Para usar nuevamente el ejemplo del ecosistema, cualquier ecosistema maduro experimenta cambios y fluctuaciones a nivel de los individuos y las especies. Sin embargo, el sistema total permanece estable, capaz de desarrollar su propio ritmo de crecimiento y disminuyendo el impacto que tiene sobre el sistema disturbios tales como los cambios climticos. No se suprimen las pequeas perturbaciones locales; no hay un comando central que prohiba los pequeos cambios constantes. El sistema permite varios niveles de autonoma dentro de s, y pequeas fluctuaciones y cambios. Tolerndolos logra preservar su estabilidad e integridad global en el medio. Jantsch considera que estos sistemas nos brindan una enseanza: La dinmica natural de las estructuras disipativas simples nos ensean el principio optimista respecto del cual tendemos a desesperar en el mundo humano: cuanta mayor libertad en la auto organizacin, mayor orden. Aqu hay otra paradoja crtica: las dos fuerzas que siempre hemos opuesto una contra otra libertad y orden resultan ser solidarias cuando se trata de generar sistemas viables, bien ordenados, autnomos. Si permitimos la autonoma a nivel local y dejamos que los individuos o las unidades sean guiados en sus decisiones por guas respecto de la auto referencia organizacional, podemos lograr coherencia y continuidad. La auto organizacin es exitosa cuando el sistema sostiene la actividad independiente de sus miembros otorgndoles literalmente un fuerte marco de referencia. Cuando esto sucede, el sistema global logra niveles an mayores de autonoma e integridad. Adems de estas paradojas, parece haber una enseanza ms para las organizaciones en la conducta de los sistemas auto organizadores. Bajo ciertas condiciones, cuando el sistema no est en equilibrio, los individuos creativos pueden tener un enorme impacto. No es la ley de las grandes cantidades o los promedios favorables lo que crea el cambio, sino la presencia de una fluctuacin solitaria es amplificada por el sistema. A travs del proceso de auto catlisis en donde una pequea perturbacin se retroalimenta a s misma,

cambiando y creciendo, se pueden observar efectos exponenciales. La habilidad del sistema para amplificar pequeos cambios, es una creativa. Es natural que cualquier sistema, natural o qumico, trate de acallar una perturbacin cuando aparece. Si esa perturbacin persiste a pesar de los intentos de suprimirla y permanece alojada dentro del sistema, comienza un proceso interactivo. La perturbacin persiste a pesar de los intentos de suprimirla y permanece alojada dentro del sistema, comienza un proceso interactivo. La perturbacin aumenta a medida que diferentes partes del sistema la hacen propia. Finalmente, ha sido amplificada hasta tal punto que no puede ser ignorada. Esta dinmica avala la idea de que el cambio organizacional, an en los grandes sistemas, puede ser creado por un pequeo grupo de personas compartidas con ese cambio. Ciertas condiciones propician este proceso de cambio tanto en las molculas como en las personas. Los revolucionarios no pueden estar aislados unos de otros. Tienen que estar absolutamente convencidos acerca de lo que quieren y no desperdiciar esas ideas en el sistema antes de tiempo. Y deben tener vinculaciones con otras partes. Este es precisamente el principio que gobierna el desenvolvimiento de las estructuras auto organizativas. Los sistemas auto organizadores en los que el cambio se produce por medio de esta proceso de amplificacin tiene la oportunidad de reordenarse creativamente. Si la amplificacin ha aumentado a un nivel tal que el sistema se encuentra al mximo de su inestabilidad (la encrucijada entre muerte o transformacin que tcnicamente se conoce como punto de bifurcacin) el sistema se encuentra con un futuro totalmente abierto. Nadie puede predecir qu camino va a seguir. La evolucin en s misma no es limitante; el sistema es libre de buscar su propia solucin ptima al medio. Excepto por el principio de auto referencia, el sistema no tiene un curso predeterminado. En el punto de bifurcacin estos sistemas parecen hesitar entre varias direcciones evolutivas diferentes. Una pequea fluctuacin puede iniciar una evolucin totalmente nuevas que cambiar drsticamente la conducta del sistema microscpicamente. (Wheatley cita casos de empresas especialmente las orientadas al mercado que reconocen que la pregunta de un consumidor o la sugerencia de un empleado los llev a una nueva lnea de productos que result ser muy exitosa. No hubo planificacin ni objetivos a largo plazo que los llevaran a estos mercados. Slo la creatividad de uno o unos pocos individuos que tuvieron xito en llamar la atencin de la organizacin y luego vieron cmo el proceso se amplificaba en una direccin totalmente nueva para la empresa. La apertura y creatividad que influencian la evolucin de un sistema tambin influencias la evolucin del medio. Los sistemas auto organizadores no se limitan a tomar informacin del medio. Tambin cambian al medio. Ninguna parte del sistema mayor permanece inalterado por los cambios que ocurren en alguna de sus partes. Los cientficos denominan a esto co evolucin, y el terico organizacional William Starbuck se

refiere a un proceso similar en las organizaciones: Las restricciones impuestas por las propiedades del medio no son en general lo suficientemente limitantes como para determinar las caractersticas de las organizaciones. Las organizaciones y su medio evolucionan simultneamente hacia un mejor acomodamiento mutuo. En el mundo de las estructuras de las estructuras auto organizadoras, todo est abierto y es susceptible al cambio. Pero el cambio no es azaroso e incoherente. En cambio, tenemos un atisbo de sistemas que evolucionan hacia una mayor independencia y porque son libres de adaptarse, y porque mantienen una identidad coherente a lo largo de su historia. balance, equilibrio son estados temporarios. Lo que perdura es el proceso dinmico, adaptativo, creativo. Si un sistema abierto busca establecer el equilibrio y la estabilidad por medio de restricciones a la creatividad y a los cambios locales, crea las condiciones que amenazan su supervivencia. Vemos evidencia de esto en muchas organizaciones. En cambio, en los sistemas auto renovadores lo que vemos es un dominio de independencia e interdependencia, de procesos que avalan fuerzas que nosotros hemos considerado en oposicin cambio y estabilidad; continuidad e innovacin; autonoma y control todo en un medio que pone a prueba, perturba, molesta, y en ltima instancia responde a los cambios que crea, cambiando l mismo. Las contradicciones tradicionales de orden y libertad, cambio y, ser y convertirse en, se unen en una imagen nueva que es muy antigua, - la danza unificadora de las grandes polaridades del universo. El mundo de las estructuras disipativas nos muestra un mundo en el que el orden es sostenido por el crecimiento y el cambio. CAPTULO 6 La Energa Creativa del Universo Informacin. Los problemas de Comunicacin en las organizaciones tienen que ver en gran medida con una percepcin equivocada acerca de qu es la informacin, de qu se trata y qu podemos esperar de ella. El ncleo del problema es que hemos considerado a la informacin como a una cosa, una entidad. Las cosas pueden ser manejadas por ser concretas. Esta visin codificada de la informacin proviene de dcadas de teora de la informacin que cuantific la informacin como bits a ser transmitidos. La informacin era un commodity a ser transferido de un lugar a otro. Los contenidos, significados y propsitos de la informacin eran ignorados; no eran parte de la construccin teora. Los tericos de la informacin tambin enfocaban en los ruidos- esas interferencias que interferan en el fluir de los bits. Se crea que idealmente la informacin se mova virginalmente a travs del sistema, intocada.

Resulta interesante que cuando ramos chicos y jugbamos al telfono descompuesto, nos asombrada y diverta cmo el mensaje era distorsionado an cuando participan slo unos pocos jugadores. Nos dbamos cuenta que la informacin era algo dinmico y en constante cambio. Sin embargo, cuando entramos en la vida organizacional esperamos que la informacin fuese controlable, estable y til para nuestros propsitos. Esperbamos ser capaces de manejarla. En el universo que explora la nueva ciencia, la informacin es algo totalmente diferente. Ya no se trata del memo cuantificable sino que se trata de un elemento dinmico en el centro de la escena. Es la informacin la que provee orden, promueve el crecimiento y define lo que est vivo. Es tanto la estructura subyacente como el proceso dinmico que asegura la vida. Cmo puede la informacin ser una dinmica o una estructura y no slo contenido? Para llevar esta pregunta al lmite alcanza con preguntarnos Quin soy yo? Soy un cuerpo que contiene una mente o una mente que he creado un cuerpo? Soy una estructura fsica que procesa informacin o informacin no fsica que se organiza en forma? Aunque nos experimentamos a nosotros mismos como una forma estable, nuestro cuerpo cambia constantemente. Nuestra piel se renueva una vez por mes, nuestro hgado cada 6 semanas, y an nuestro cerebro cambia su contenido de carbn, nitrgeno y oxgeno cada 12 meses. Da tras da, a medida que inhalamos y exhalamos, dejamos ir lo que constitua nuestras clulas y tomamos elementos de otros organismos para crear nuevas clulas. A pesar de todo este intercambio, permanecemos relativamente constantes debido a la funcin organizadora de la INFORMACIN contenida en nuestro ADN. Copyright CePAO Prohibida su reproduccin sin expresa autorizacin.