Sunteți pe pagina 1din 38

George Cruau

Sisteme integrate ERP i CRM MS Dynamics NAV 2009

2011

Prefa
Sistemele integrate ERP i CRM ocup un loc din ce n ce mai important, devenind baza sistemelor informaionale ale ntreprinderii moderne. Considernd important abordarea funcional a ntreprinderii, lucrarea prezint structurat problemele legate de implementarea sistemelor integrate ERP i CRM precum i modulele aplicaiei MS Dynamics NAV prezentate n abordarea funcional, pstrnd i abordarea departamental propus de Microsoft n cazul acestui produs. Experiena de cinci ani de predare a disciplinelor Aplicaii Software n Business i Sisteme Integrate ERP i CRM a condus utilizarea prezentrii funcionale pentru MS Dynamics NAV 2009. Problemele legate de implementare au fost identificate mpreun cu implementatorul MS Dynamics NAV, Ager Solutions, mpreun cu care Universitatea Romno-American a organizat stagii de practic n perioada 2008-2010. Variantele MS Dynamics NAV utilizate pentru ilustrarea funcionalitilor produsului au fost 5.1 SP RO i NAV 2009. Datele prezentate sunt furnizate de baza de date demonstrativ Cronus Romnia dezvoltat de Ag er Solutions pentru Romnia i Cronus International aferent NAV 2009. Datorit multiplelor parametrizri necesare la implementarea pe plan naional a fost utilizat n general Cronus International cu planuri de conturi implicit i, pentru exemplificarea unor aspecte precise legate de legislaia din Romnia, baza de date Cronus Romnia. n cadrul Facultii de Informatic Managerial funcioneaz Microsoft Innovation Center Universitatea Romno-American, care gestioneaz o serie de programe academice, printre care i Microsoft Dynamics Academic Alliance, la care facultatea are calitatea de membru asociat din 2006. n acest sens doresc s mulumesc pentru ajutorul acordat reprezentanilor Microsoft Romnia, Lucia Tomescu, Teodora Panaite, George Pristavu i Todi Pruteanu care au susinut acest program de-a lungul anilor. De asemenea, doresc s mulumesc i reprezentanilor partenerului Ager Solutions, Robert Iordache i Alina Ardeleanu. Lucrarea este destinat studenilor la studii universitare de masterat Informatic Economic i Sisteme Informatice Manageriale ale Facultii de Informatic Managerial, dar i tuturor acelora care doresc s aprofundeze domeniul aplicaiilor destinate susinerii proceselor de afaceri, n special prin evidenierea funciei ntreprinderii i a modulului din aplicaia utilizat pentru exemplificare, MS Dynamics NAV, nefiind un manual de utilizare.

Cuprins
CAPITOLUL 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5.

INFRASTRUCTURA INFORMAIONAL A NTREPRINDERII......... 6

FUNCIILE NTREPRINDERII ............................................................................... 7 FLUXUL INFORMAIONAL N NTREPRINDERE I ARHITECTURI DE REFERIN .............. 11 TEHNOLOGII INFORMAIONALE UTILIZATE N NTREPRINDERI ................................. 12 CLASIFICAREA APLICAIILOR LA NIVEL DE NTREPRINDERE ...................................... 18

1.3.1. Generaliti privind organizarea sistemului informaional ...............................................12 1.3.2. Nivele conceptuale ale sistemului informaional ..............................................................15 ERP (Enterprise Resource Planning Planificarea Resurselor ntreprinderii) ....................20 CRM (Customer Relationship Management - Managementul relaiei cu clienii) .............24 SCM (Supply Chain Management Gestiunea lanului de furnizori) .................................28 PLM (Product Lifecycle Management - Managementul ciclului de via al produsului)....30 Integrarea ERP - PLM ........................................................................................................34

CAPITOLUL 2. DEFINED. 2.1. 2.2. 2.3.


DEFINED.

IMPLEMENTAREA APLICAIILOR SOFTWARE COMPLEXEERROR!

BOOKMARK

NOT

INTEGRAREA FURNIZORILOR I CERINELOR CLIENT LA NIVEL DE NTREPRINDEREERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. COORDONATELE GENERALE ALE PROCESULUI DE REINGINERIE A AFACERIIERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ETAPIZAREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A APLICAIILOR SOFTWARE N BUSINESSERROR! BOOKMARK NOT EXEMPLE DE MODELE UTILIZATE N DESCRIEREA PROCESELOR DE AFACERIERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. FUNCIA DE PRODUCIE I PRESTRI SERVICIIERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

2.4.

CAPITOLUL 3. 3.1.
3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5.

PRODUCIE ..................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Proiectarea produselor .......................................................... Error! Bookmark not defined. Capaciti de producie ......................................................... Error! Bookmark not defined. Planificarea produciei .......................................................... Error! Bookmark not defined. Lansarea n execuie .............................................................. Error! Bookmark not defined. Costuri ................................................................................... Error! Bookmark not defined.

3.2. 3.3.

LUCRRI I SERVICII........................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. SERVICE I GARANIE ........................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3.2.1. Administrarea lucrrilor ........................................................ Error! Bookmark not defined. 3.2.2. Planificarea resurselor........................................................... Error! Bookmark not defined. 3.3.1. Managementul contractelor de service................................. Error! Bookmark not defined. 3.3.2. Planificarea lucrrilor de service i alocri de resurse ........... Error! Bookmark not defined. 3.3.3. Procesarea comenzilor de service ......................................... Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 4. 4.1. 4.2. 4.3.

FUNCIA PERSONAL .............. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

MANAGEMENTUL ANGAJAILOR .......................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. CENTRALIZATOR DE INDISPONIBILITI TEMPORARE. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. RAPOARTE ...................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. FUNCIA COMERCIAL ......... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CAPITOLUL 5. 5.1.
5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4.

DESFACERE I MARKETING.................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Definirea procesului de vnzare ............................................ Error! Bookmark not defined. Procesarea comenzilor de vnzare ........................................ Error! Bookmark not defined. Marketing.............................................................................. Error! Bookmark not defined. Stocuri i tarifare ................................................................... Error! Bookmark not defined.

5.2.

APROVIZIONARE .............................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

5.2.1. Planificarea aprovizionrii..................................................... Error! Bookmark not defined.

5.2.2. Procesarea comenzilor de achiziie ....................................... Error! Bookmark not defined. 5.2.3. Stocuri i tarifare ................................................................... Error! Bookmark not defined.

5.3.
5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4.

MANAGEMENTUL DEPOZITELOR .......................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Comenzi i contracte ............................................................. Error! Bookmark not defined. Planificare i execuie ............................................................ Error! Bookmark not defined. Manipulare produse comand cu comand .......................... Error! Bookmark not defined. Manipulare produse comenzi multiple .................................. Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 6. 6.1.

FUNCIA FINANCIAR-CONTABILERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CONTABILITATE GENERAL ................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.1.1. Planul de conturi ................................................................... Error! Bookmark not defined. 6.1.2. Buget ..................................................................................... Error! Bookmark not defined. 6.1.3. Registre generale .................................................................. Error! Bookmark not defined.

6.2. 6.3.
6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.1. 6.3.2. 6.4.1. 6.4.2. 6.4.3. 6.4.4. 6.4.5. 6.4.6.

CONTURI LA BNCI I CASA ................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. CREANE ........................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Administrarea informaiilor despre clieni ............................ Error! Bookmark not defined. Jurnalul pentru vnzri.......................................................... Error! Bookmark not defined. Registrul jurnal de ncasri i pli ........................................ Error! Bookmark not defined. Facturi emise ctre clieni ..................................................... Error! Bookmark not defined. Raportare i documente ........................................................ Error! Bookmark not defined.

6.4.

DATORII ......................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Administrarea furnizorilor ..................................................... Error! Bookmark not defined. Jurnalul pentru cumprri ..................................................... Error! Bookmark not defined. Registrul jurnal de ncasri i pli ........................................ Error! Bookmark not defined. Facturi emise de ctre furnizori ............................................. Error! Bookmark not defined. Managementul plilor ......................................................... Error! Bookmark not defined. Raportare i documente ........................................................ Error! Bookmark not defined.

6.5.

MIJLOACE FIXE ................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

6.5.1. Fia mijlocului fix ................................................................... Error! Bookmark not defined. 6.5.2. Fia de asigurare a mijlocului fix ........................................... Error! Bookmark not defined. 6.5.3. Raportare i documente ........................................................ Error! Bookmark not defined.

6.6. 6.7.
6.7.1. 6.7.2. 6.7.3. 6.7.4. 6.7.5.

STOCURI......................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. ACTIVITI CONTABILE PERIODICE ........................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Activiti generale contabile periodice .................................. Error! Bookmark not defined. Activiti contabile periodice privind TVA ............................. Error! Bookmark not defined. Activiti contabile periodice privind valute i monede adiionale de raportareError! Bookmark not defined. Activiti privind raportarea periodic a rezultatelor economiceError! Bookmark not defined. Alte activiti periodice ......................................................... Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 7.

FUNCIA DE CERCETARE-DEZVOLTAREERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

7.1.1. Managementul datelor de produs ........................................ Error! Bookmark not defined. 7.1.2. Managementul ciclului de via al produsului ...................... Error! Bookmark not defined.

BIBLIOGRAFIE ................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Capitolul 1.

Infrastructura informaional a ntreprinderii

Implementarea cu succes a aplicaiilor software n business, presupune cunoaterea fenomenelor economice ce stau la baza desfurrii activitii oricrei ntreprinderi. nelegerea modului n care interacioneaz diferitele compartimente ale ntreprinderii, prin prisma activitilor i proceselor desfurate, constituie premisele abordrii obiectivelor organizaionale propuse. n acest sens, este necesar formalizarea relaiilor existente ntre diferite entiti sub forma unui sistem. Sistemul se definete ca fiind un ansamblu de entiti, care interacioneaz ntre ele, avnd ca scop atingerea unui obiectiv. Factorii ce caracterizeaz un sistem, prezint att elemente externe, referitoare la mediul n care se desfoar procesele, dar i in terne considernd intrrile i ieirile sistemului i procesele de tranziie ale sistemului: intrri, reprezentnd totalitatea aciunilor i resurselor necesare evoluiei proceselor interne ale sistemului, sub form de intrri materiale, informaionale, decizionale sau financiare; stare, fiind o reprezentare la un moment dat a sistemului, sub forma unei mulimi de elemente interconectate, ntre care exist o serie de relaii de interdependen; proces, ansamblul transformrilor realizate asupra strii unui sistem, sub aciunea intrrilor, avnd ca rezultat ieirile sistemului; ieiri, elemente furnizate de sistem, n urma prelucrrii intrrilor, prin procese, manifestate prin tranziia sistemului ntre dou stri; relaii de cauzalitate, totalitatea relaiilor de interdependen existente n cadrul sistemului ce se manifest ntre entiti, subsisteme sau sistem n ansamblu; mediu, cadrul extern sistemului, considerat ca fiind totalitatea elementelor ce interacioneaz cu acesta, prin diferite relaii de cauzalitate. Cunoaterea comportamentului dinamic al sistemului i elaborarea modelului asociat, necesit operaii de analiz complexe, care se pot clasifica n:
STAREA A STAREA B 2 2 1 3 4 PROCES 1 3

Fig. 1.1 Tranziia sistemului ntre dou stri

analize structurale, privind identificarea componentelor sistemului, din punct de vedere al organizrii i structurii acestuia; analize funcionale, n care comportamentul sistemului se stabilete prin prisma relaiilor de cauzalitate ntre elementele sistemului, relaii ntre subsistemele proprii, fiind numite endogene i relaii de cauzalitate existente ntre sistem i mediul extern, numite exogene.

O prim clasificare a sistemelor este reprezentat de corespondena acestui fa de posibilitatea de identificare, considernd n acest sens: sisteme abstracte, sisteme conceptuale, produs al gndirii umane, care nu conine elemente identificabile ca entiti fizice. sisteme fizice, ca ansamblu de elemente identificabile, care interacioneaz ntre ele pentru a realiza un obiectiv sau un scop comun. Elementele sistemului ndeplinesc anumite funcii, generale sau specifice fiecrui element, viznd ndeplinirea de ctre sistem a obiectivelor propuse. Din punct de vedere al relaiilor de cauzalitate existente ntre elementele structurale ale sistemului, acestea se mpart n sisteme nchise i sisteme deschise. ntreprinderea este un sistem: socio-economic, prin prisma relaiei existente ntre producie i fora de munc, avnd ca rezultat producerea de bunuri i servicii, n conformitate cu obiectivele ntreprinderii; dinamic, caracter determinat de modificrile care au loc n interiorul sistemului i ntre sistem i mediu exterior, rezultnd un anumit comportament al siste mului fa de schimbare;
Mediul n care funcioneaz sistemul Elementele (de stare) ce caracterizeaz sistemul (oameni, structuri, activiti, tehnologii)

Intrri

Ieiri

Date de monitorizare a ieirilor Reacia invers

Fig. 1.2 Reprezentarea structurii unui sistem cu reacie invers

probabilistic, deoarece activitatea ntreprinderii este supus permanent aciunii unor factor aleatori generai de contactul cu celelalte sisteme existente n mediul extern.

1.1. Funciile ntreprinderii


Plecnd de la aceste premise privind abordarea sistemic a ntreprinderii, n vederea realizrii analizelor structurale i funcionale ce stau la baza dezvoltrii de aplicaii informatice complexe ce au ca scop susinerea proceselor de afaceri este necesar gruparea n baza unor criterii: omogenitate, activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai pregtire profesional; complementaritate, activiti ce se completeaz reciproc;

convergen, activiti ce contribuie la atingerea acelorai obiective. n continuare vor fi detaliate elementele definitorii privind abordarea funcional a ntreprinderii precum i teoria economic acceptat a funciilor ntreprinder ii. Sarcina este cea mai mic unitate de munc individual, prin care se realizeaz un obiectiv primar. Ea poate fi reglementat sau ocazional i se divide n operaii i micri. Atribuia este ansamblul de sarcini identice necesare pentru realizarea unui anumit proces de munc precis conturat, care se execut periodic sau continuu i care necesit cunotine specializate pentru realizarea unui obiectiv specific. Activitatea este totalitatea atribuiilor de o anumit natur (tehnic, economic, administrativ), care determin procese de munc cu un grad de omogenitate i similaritate ridicat. Cunotinele necesare sunt din domenii limitate i exist astfel o omogenitate a personalului. Activitatea cuprinde atribuii omogene ce revin compartimentelor din organizaie. Funcia reprezint ansamblul activitilor omogene sau complementare orientate spre realizarea obiectivelor generale precis stabilite, rezultate din obiectivele fundamentale ale organizaiei. Funcia de producie i prestare servicii cuprinde activitile prin care se realizeaz produsele i serviciile: programarea, lansarea i urmrirea produciei i serviciilor , se determin produsele i serviciile ce trebuie realizate, se comunic executanilor, se verific realizrile; executarea produselor i serviciilor, n conformitate cu cerinelor de calitate i termenele de livrare stabilite. Produsul trebuie s fie executat cu reducerea consumurilor specifice de materiale, ritmic, s urmreasc sporirea productivitii muncii; controlul pe fazele procesului de servire; mentenana (ntreinerea i reparaia echipamentelor), se menin echipamentele n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea efectelor uzurii fizice; suportul intern, se asigur din surse interne echipamentele, energia (electric, termic, abur) i apa, necesare serviciului. Funciunea personal asigur resursele umane necesare producerii bunurilor sau prestrii serviciilor, utilizarea, dezvoltarea i meninerea acestora. n unele produse i servicii ponderea manoperei este foarte mare. Unele activiti de personal se desfoar, n mare msur, de ctre manageri: managementul personalului, prin care se efectueaz selectarea, ncadrarea, evidena, promovarea, pensionarea i transferul personalului; instruirea personalului, subfuncie care contribuie la orientarea profesional i reciclarea personalului; salarizarea personalului, pontarea i calculul salariului sau a altor drepturi financiare; sntatea i protecia muncii, cu rol n special de prevenire a mbolnvirii profesionale i a accidentelor de munc; sociale, prin aciuni ce vizeaz creterea calitii vieii angajailor .

Funcia comercial cuprinde activitile prin care sunt puse la dispoziia clienilor produsele i serviciile organizaiei, precum i activitile legate de procurarea materialelor i mijloacelor de munc. Principalele activiti din cadrul acestei funcii sunt: marketing, studierea pieei interne i externe, cunoaterea comportamentului consumatorilor, ncheierea contractelor; aprovizionare, care reunete atribuiile care asigur procurarea materialelor, combustibilului i echipamentelor necesare producerii bunurilor sau execuiei serviciului. Realizeaz depozitarea lor i gestiunea stocurilor; desfacere, asigur expedierea unor produse ctre clieni. n acest caz se poate opta pentru un sistem propriu de livrare i transport sau se poate externaliza ctre alt ntreprindere specializat. Funcia financiar-contabil cuprinde activitile prin care se asigur gestiunea resurselor financiare i materiale necesare atingerii obiectivelor, precum i evidena valoric a ntregului patrimoniu. Deoarece reflect valoric toate celelalte activiti, ea are un caracter sintetic. Principalele activiti incluse n funcia financiar-contabil sunt: finanarea, ansamblul proceselor prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor stabilite; contabilitatea, care reunete procesele prin care se nregistreaz i se evideniaz valoric resursele materiale i financiare. Calitatea evidenei contabile, care conine un important volum de informaii, constituie un element cheie ce condiioneaz eficiena procesului de management; auditul financiar, un ansamblu de procese prin care se verific respectarea normelor de pstrare i utilizare a valorilor materiale. Scopul este prevenirea, descoperirea i recuperarea pagubelor. Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru operaional i organizatoric al organizaiei. Ea desemneaz ansamblul activitilor prin care se concepe i se implementeaz progresul tehnico tiinific. Conceptul de progres tehnico-tiinific este abordat n sens larg, considerndu-se c se refer la toate domeniile. Ca urmare, se deosebesc urmtoarele activiti principale: cercetarea tiinific (concepia tiinific); ingineria tehnologic (concepia tehnic); dezvoltarea organizaiei (investiii i construcii). Concepia tiinific include ansamblul cercetrilor aplicative efectuate. Cercetrile aplicative includ acele cercetri menite s asigure satisfacerea unor necesiti. Ele impun un aport original, care nu modific principiile i legile consacrate din domeniu. Concepia tehnic se caracterizeaz prin realizarea de: produse i servicii noi, necesitate ce deriv din reducerea ciclului de via i amplificarea uzurii morale face s creasc ponderea serviciilor noi; produse i servicii modernizate, creterea ponderii ingineriei tehnologice ducnd la mbuntirea produselor i serviciilor. Apar echipamente noi, crete nivelul tehnic al produselor, se valorific mai bine materia prim. Organizaia mai elaboreaz proiecte de organizare, studii de perfecionare a structurii organizatorice, studii de mbuntire a normrii muncii, msuri de organizare a locurilor de

munc, raionalizarea sistemului informaional, organizarea fluxurilor de producie, elaborarea i perfecionarea Regulamentului de organizare i funcionare (ROF). Activitatea de investiii i construcii cuprinde ansamblul proceselor menite s asigure dezvoltarea organizaiei, n special prin construirea de noi uniti sau prin extindere. n acest domeniu se impune scurtarea termenelor de realizare, creterea nivelului calitativ al obiectivelor, reducerea lucrrilor de investiii-montaj. Aceste funcii i activiti reprezint componentele eseniale necesare pentru desfurarea procesului de afaceri. Relaiile existente ntre funcii i activiti includ relaii n tre intrrile i ieirile acestor activiti, dar i relaii ntre mecanismele de control i resurse. Imaginea oferit de aceste relaii precum i diagramele asociate ajut la descrierea interaciunilor dintre diferii angajai, departamente etc. din cadrul ntreprinderii. Aceast descriere este important pentru identificarea disfuncionalitilor din cadrul acestor relaii, cum ar fi lipsa intrrilor sau ieirilor, sau necuantificarea unor mrimi msurabile acestora. Paii necesari pentru descrierea unui proces presupune documentarea secvenei n care se desfoar activitatea. Secvena poate fi determinat de: relaii cauzale (activitatea 1 trebuie s precead activitatea 2); relaii temporale (nainte de); relaii logice (drumuri alternative, evenimente de luare a deciziei). Definirea activitilor desfurate de o ntreprindere se poate identifica n urmtoarea schem:
1. Planificarea strategic Planificarea misiunii 2. Planificarea tactic Planificarea materialelor i materiilor prime Planificarea sistemului informatic Managementul garaniei 4. Planificarea i controlul comenzilor Validarea comenzilor Serviciul de comenzi rapide Planificarea stocurilor Planificarea livrrilor Planificarea asamblare Planificarea producie Controlul procesului comenzilor i procesului de activitii de statistic al Previziunea afacerii Alocarea resurselor Politica de validare operaional Planificarea calitii Planificarea procesului de reorganizare Informaii despre produse Analiza comenzilor Serviciul de comenzi pentru clieni 5. mpachetare Planificarea produciei necesare Planificarea modernizrii mijloacelor de producie Planificarea controlului tehnic de calitate Controlul proceselor n desfurare Controlul i planificarea fluxurilor materiale Analiza de pia Controlul i planificarea costurilor Planificarea resurselor umane Estimarea costurilor de producie 3. Clieni Controlul debitelor Controlul comenzilor Controlul financiar debitelor clienilor 6. Transport al Cercetarea de pia Managementul calitii Alocarea resurselor umane Planificarea concurente Facturare inginerie

Informaii despre clieni Anularea comenzilor Controlul creditelor 7. Planificarea produciei Achiziia materialelor i materiilor prime Planificarea procesului de producie 9. Managementul activitii de producie Controlul i monitorizarea procesului de producie Controlul i managementul informaiilor despre produs Training i certificare Depistarea performanelor posturilor Calitatea vieii Identificarea furnizorilor

Planificarea resurselor necesare Planificarea mijloacelor fixe 8. Recuperare i reclamare defecte Raportarea activitii de producie Controlul tehnic de calitate

Raportarea produciei Salarizare Fia postului Planificarea i investirea fondului de pensii

Raportarea rebuturilor Raportare prezen Raportare 11. Aprovizionare

10. Resurse umane Securitate Autorizare suplimentare Planificarea aprovizionrii orelor

Evaluarea furnizorilor

Alegerea furnizorilor

Recepie i inspecie

Planificarea stocurilor 14. Controlul i managementul metodelor de evaluare

Contabilitatea stocurilor

Controlul stocurilor

12. Controlul i managementul stocurilor 13. Teste de conformitate

Fig. 1.3 Tabloul sinoptic al activitilor la nivel de ntreprindere

1.2. Fluxul informaional n ntreprindere i arhitecturi de referin


Apariia i dezvoltarea tehnologiei informaiei i comunicaiilor i implementarea acestora la nivel organizaional a condus la regndirea proceselor de afaceri, att la nivel de ntreprindere, ct i la nivelul relaiilor existente ntre diferii actori ai scenei economice. Avantajele evidente ale introducerii tehnologiei informaiei pe scar larg a oferit suportul necesar dezvoltrii economice n contextul actual definit prin globalizare i delocalizarea factorilor de producie. Pe parcursul dezvoltrii tehnologiei informaiei, au fost identificate diverse necesiti, mai ales n ceea ce privete integrarea soluiilor implementate n interiorul organizaiei, dar, mai ales la nivel interorganizaional. Dintre cele mai cunoscute arhitecturi de referin, utilizate pentru modelarea sistemelor informaionale la nivel de ntreprindere, amintim: CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing Open System Architecture Arhitectura sistemelor deschise integrate de producie asistate de calculator, propus iniial de ctre consoriul AMICE - European CIM Architecture Consortium - i dezvoltat ulterior de ctre CIMOSA Association; GIM (GRAI Integrated Methodology Metodologie integrat GRAI), intitulat iniial GRAI-IDEF0-Merise, a fost realizat de laboratorul GRAI (Graphes a Resultats et Activitates Interreliees Graful rezultatelor i activitilor interrelaionate) al Universitii Bordeaux-1; arhitectura de referin PERA (Purdue Enterprise Reference Architecture Arhitectura de referin Purdue) i metodologia asociat, originile PERA fiind studiile efectuate la PLAIC (Purdue Laboratory for Applied Industrial Control Laboratorul pentru control industrial aplicat Purdue), cnd s-a ncercat elaborarea unui model de referin, mai nti pentru complexele siderurgice, folosind teoria sistemelor ierarhizate i apoi pentru sistemele de tip CIM; ARIS (Architektur integrierter Informationssystem Arhitectura Sistemelor Informaionale Integrate), arhitectur centrat pe proiectarea sistemului informatic al ntreprinderii integrate, provenit din literatura de administraie economic i informatic. Fluxurile de funcii se intensific datorit evenimentelor i mesajelor de control. Aceasta face posibil o descriere mai bun a secvenelor procesului, evenimentele descriind condiia de schimbare i caracterizeaz nceputul unui eveniment, n trecerea la funcia urmtoare; GERAM (Generalized Enterprise Reference Architecture and Methodology Arhitectura i Metodologia de Referin Generalizat a ntreprinderii), iniiat de Task Force IFAC/IFIP, n urma analizei comparative a principalelor arhitecturi de

referin (CIMOSA, GRAIGIM i PERA), prin elaborarea unei soluii sistematizate i acoperitoare, care s permit realizarea consensului ntre principalii productori; modelul descris n partea I a raportului ISO 10314 care definete CIM (Computer Integrated Manufacturing) ca un sistem integrat de funcii grupate n trei categorii, corespunztoare urmtoarelor entiti organizatorice: ntreprinderea, cuprinznd conducerea general, cercetare-dezvoltare, financiar, marketing;unitatea funcional, incluznd proiectarea i ingineria de produse i procese, conducerea produciei, achiziiile, expediia, prelucrarea deeurilor, gestiunea resurselor i managementul activitii de ntreinere; atelierul de producie. Odat cu creterea competiiei globale, au fost efectuate studii asupra sectoarelor industriale n ceea ce privete rezultatele tehnologice pe termen lung i necesitatea unui rspuns rapid la cerinele clienilor, pentru a gsi noi strategii economice de supravieuire a ntreprinderilor, adoptndu-se abordri ca: JIT (Just-in-time - n timp real), FM (Flexible Manufacturing producie flexibil), LP (Lean Production - producie fluent), AM (Agile Manufacturing - producie activ) i NGM (Next Generation Manufacturing - noua generaie de fabricaie), ce rspund mutaiilor survenite n paradigmele de producie. Aspectele cu care se confrunt organizaiile n cadrul economiei actuale pot fi concretizate n: reguli noi, modaliti de comunicare, documente electronice, control electronic al proceselor i activitilor. probleme noi, redefinirea i schimbarea culturii organizaiei, integrarea n piaa unic reprezentat de Internet, tehnologizare i informatizare. instrumente noi, Internet, E-mail, sisteme ERP (Enterprise Resource Planning) pentru gestionarea i urmrirea ntregii activiti (back-office), sisteme CRM (Customer Relationship Management) pentru realizarea interfeei cu clienii (front-office: marketing, urmrire contracte, livrri, informaii statistice etc.), soluii B2B (Business-to-Business) pentru integrarea cu alte soluii business (de exemplu integrarea n piee verticale sau crearea de supply-chains), soluii B2G (Business-to-Government ) pentru eficientizarea comunicrii cu statul i organismele fiscale, aplicaii WAP (Wireless Application Protocol), GIS (Geographical Information System), GPS (Geographical Positioning System) pentru urmrirea activitii de distribuie i transporturi n teritoriu, soluii de automatizare ale proceselor de afaceri i circuitului documentelor pentru optimizarea proceselor i a modului de lucru din cadrul organizaiei, soluii de integrare IAS (International Accounting Standard), soluii de e-Commerce, eBanking etc.

1.3. Tehnologii informaionale utilizate n ntreprinderi


1.3.1. Generaliti privind organizarea sistemului informaional
Informatizarea unei ntreprinderi se realizeaz innd cont de contextul economic al acesteia i de activitile specifice pe care ntreprinderea le desfoar. O ntreprindere este n

fapt o organizaie, n care procedeele de toate formele, informatizate sau nu, sunt puse n funciune cu intenia de a se rspunde cu prioritate cerinelor clienilor. n contextul economiei funcionale, ideea ntreprinderii tayloriste este nlocuit de cea a ntreprinderii sistem i evolueaz spre cea a ntreprinderii extinse. n literatura exist o multitudine de definiii a noiunii de sistem. Una din cele mai simple definiii ale sistemului l prezint ca un ansamblu de elemente n continu interaciune transformnd prin procesarea elementelor intrrile n ieiri. Trebuie subliniat c exist mai multe maniere de a nelege o ntreprindere i anume, urmrind ceea ce se lucreaz, pe cei ce lucreaz, pe cei ce conduc, ce este un client, ce este un furnizor, i, mai general, urmrind rolul pe care trebuie s-1 joace. Obiectivul urmrit const n construirea unui sistem informaional n legtur direct cu necesitile, nevoile directe ale societii, corespunznd n acelai timp cerinelor pieii i clienilor ntreprinderii. Sistemul informaional prezint n fapt raportul performanei ntreprinderii, reprezentarea strategiei i organizrii sale i se plaseaz ntr-o strategie de ameliorare global i durabil a performanelor ntreprinderii. n acest context schema general trebuie s urmreasc din start o abordare riguroas i structurat nainte de a se defini o arhitectur informatic final i o traiectorie optim pentru implementarea acesteia. Scopul realizrii schemei generale este de a stabili un model de referin care s ofere garania acoperirii ansamblului de domenii ale ntreprinderii, i anume determinarea activitilor necesare pentru realizarea scopurilor ntreprinderii i identificarea proceselor capabile s ofere garania acoperirii ansamblului de cerine sau ateptri ale pieii i clienilor, ceea ce conduce la modelul nivelului conceptual al sistemului informaional descris la nivelul logic prin arhitectura sa informaional aplicativ. Dup definitivarea schemei generale este necesar organizarea procesului de tranziie ntre sistemul existent i viitorul sistem. Starea legturilor ntre structuri, proceduri i sistemul informatic permite examinarea acoperirii modelului prin organizare i mijloace informatice. Aceast cale a permis a se evidenia axele prioritare de aciune ntr-o ntreprindere, la nivelele organizatoric i structural, care se constituie ca un preambul la punerea n practic a mijloacelor informatice. Apropierea sistemic de conceptul de ntreprindere presupune o bun definire i nelegere a unor termeni ca sistem, analiz sistemic, modelare, obiect, simulare. Aceast prim etap presupune a se fixa spiritul i contextul n care trebuie s se desfoare studiul acestui proiect. Sistemul este un element identificabil care realizeaz o funcie, este dotat cu o structur evolund n timp i ntr-un mediu pentru a se finaliza o cerin formulat iniial. Analiza sistemic const n a se defini limitele sistemului modelat, a se identifica elementele importante i tipurile de interaciuni ntre acestea i a se determina legturile care le integreaz ntr -un tot organizat. Elementele i tipurile de legturi sunt clasificate i ierarhizate. Modelarea const n a se construi o schem complet a relaiilor cauzale ntre elementele diferitelor subsisteme. ntreprinderea asigur funcia de transformare a resurselor, fluxurile fizice (materii prime i produse) i fluxurile financiare (plata furnizorilor, reglementrile cu clienii).

Fig. 1.4 Modelarea ntreprinderii utiliznd IDEF0

Fig. 1.5 Sistemul informaional al ntreprinderii

La nivelul sistemului operaional se regsesc funciile de transformare ale fluxurilor relative la produse i servicii, specifice activitii unei ntreprinderi, sistemul de decizie conine funciile de conducere i de urmrire a resurselor, de definire a regulilor de transformare i de adaptare la mediu, iar sistemul informaional regrupeaz informaiile utilizate att de funciile de transformare ct i de cele de conducere. Sistemul informaional trateaz fluxurile informaionale pe de o parte cu sistemul de decizie i respectiv operaional i, pe de alt parte cu mediul nconjurtor. Fluxurile de informaii cu polii clieni i furnizori sunt reprezentri ale fluxurilor fizice i financiare tratate de ctre sistemul de decizie i sistemul operaional.

Conceptul de sistem informaional acoper dou noiuni: realitatea ntreprinderii n continu transformare, micare, comunicare i memorare a informaiilor, noiune care apropie sistemul informaional de un obiect natural. sistemul, obiect artificial, construit de ctre om pentru a se reprezenta activitile, comunicaia i memorarea n organizare.

1.3.2. Nivele conceptuale ale sistemului informaional


Sistemul informaional odat construit este o parte integrant a organizrii ntreprinderii, constituind de fapt suportul performanei acesteia. Standardele actuale pentru dezvoltarea unui sistem informaional sunt bazate att pe evoluiile anterioare (baze de date relaionale), actuale (modele client/server) sau de perspectiv (sisteme orientate obiect). Problematica sistemului informaional al ntreprinderii se abordeaz n general din dou puncte de vedere: dezvoltarea pe nivele pentru a se formaliza viitorul sistem sub diferitele sale aspecte (contribuii la strategia ntreprinderii, utilizarea regulilor de gestiune, aspecte organizaionale i tehnice). Se utilizeaz tehnicile de modelare (modele conceptuale, modele logice, etc.) i separarea activitilor i datelor care permite o validare a descrierilor de implementare realizate i un dialog ntre diferiii participani la procesul de informatizare a ntreprinderii (utilizatori, factori de decizie, organizatori, informaticieni). dezvoltarea pe etape (schema directoare, studii prealabile, etc.) viznd ierarhizarea deciziilor necesar a fi luate pe parcursul proiectrii, dezvoltrii i punerii n funciune a noului sistem informaional ca i evoluia sa de perspectiv. Aceast dubl abordare permite stpnirea riscurilor (costuri, termene, influene asupra personalului) i a efectelor noului sistem asupra ntreprinderii (eficacitatea gestionrii, ameliorarea performanelor, creterea impactului comercial). Se favorizeaz introducerea noilor concepte CIM, a noilor tehnologii (baze de date relaionale, reele de comunicaii, etc.), ca i evoluia sistemului informaional n funcie de schimbrile produse n ntreprindere sau n mediul n care aceasta evolueaz. Nivelele de modelare pentru o ntreprindere se pot stabili sesiznd ideea c, modelarea informaiilor vehiculate i tratate de sistemul informaional se descompune pe trei nivele: nivelul conceptual: informaiile sunt legate de scopurile finale ale ntreprinderii i sunt definite mpreun cu modalitile de reacie pe care mediul nconjurtor le poate solicita ntreprinderii; aceast definiie face abstracie, att pe ct este posibil, de restriciile legate de organizare. Acest prim nivel se constituie n descrierea cea mai stabil a sistemului, realiznd n fond totul legat de finalitile ntreprinderii care sunt mult mai rar puse n discuie dect modalitile de funcionare. nivelul logic sau organizaional: informaia necesar unui participant (om sau main) pentru a putea s-i ndeplinea-

Fig. 1.6 Nivele de modelare ale sistemului informaional

sc propriul rol n cadrul ntreprinderii constituie subiectul de reflecie la acest nivel. Se poate afirma deci c acest nivel are dou vederi, una extern a sistemului de informaii i, una logic de organizare a datelor pentru prelucrare. nivelul fizic sau operaional: se finalizeaz reprezentarea mijloacelor care trebuie s fie efectiv puse n funciune pentru a se gestiona datele i a se activa prelucrrile. Proiectul construirii unui sistem informaional se axeaz pe urmtoarele etape principale: schema directoare (general), studiul pe domenii de activitate, studiul de detaliu i studiul tehnic pe proiecte, realizarea, punerea n funciune i evoluia. Din punct de vedere al schemei directoare se impune o abordare strategic n vederea atingerii obiectivelor strategice pe termen mediu. n acelai timp este necesar a se analiza disfuncionalitile majore care ar putea afecta buna funcionare a ntreprinderii, analizndu -se att punctele forte ct i cele mai slabe ale sistemului. Se definete de asemenea un obiectiv pe termen scurt pentru ameliorarea sistemului existent. Schema directoare strategic vizeaz obiectivele i realizarea consensului pentru modificri pe termen lung, iar schema directoare operaional i propune definirea metodelor specifice de realizare i de punere n funciune. Paralel cu lucrrile biroului de proiectare se constituie grupe de lucru specializate pentru atingerea obiectivelor operaionale. Sincronismul schimbului de date ntre aceste grupe i biroul de studii este responsabilitatea celui care conduce sistemul informaional pentru ca lucrrile s se articuleze de o manier coerent cu orientrile majore din schema directoare. Schema directoare se poate realiza n mai multe etape: construcia modelului de referin pe baza cruia se poate defini arhitectura viitorului sistem informaional, evaluarea sistemului existent care va permite efectuarea unui bilan al procedeelor i mijloacelor existente n raport cu obiectivele i evoluiile prevzute, identificarea temelor de dezvoltare,

construcia scenariilor de evoluie prin cercetarea soluiilor operaionale i evaluarea lor, organizarea punerii n funciune (planificarea proiectelor, p lanificarea bugetului, etc.), urmrirea planului i actualizarea schemei directoare. Acest proiect trebuie s se situeze ntr-un context calitativ, bazat pe valorile ntreprinderii constituind fundamentele unei funcionri coerente i omogene. Piaa i cerinele clienilor trebuie s aib o influen primordial n strategia global a ntreprinderii. Ameliorarea principalelor valori ale ntreprinderii se poate msura prin indicatorii rezultani: reducerea termenelor prin diminuarea timpului de rspuns la cereri, dezvoltarea adaptrilor pentru aplicaiile client, producie i punerea la dispoziia clientului a produsului, eliminare stocuri), conformitatea produselor i procedeelor cu solicitrile clienilor prin omologarea procedeelor i produselor (ISO 9000), flexibilitate (realizarea de produse modulare), optimizarea (integrarea de funcii suplimentare). Modelul activitilor este constituit din domenii n care sunt regrupate activitile elementare care concur la ndeplinirea dezideratelor finale ale ntreprinderii. Acest model trebuie s acopere toate domeniile determinnd activitile interne i care sunt n permanent interaciune ntre ele i cu mediul extern ntreprinderii (partenerii externi). Aceste interaciuni se caracterizeaz n mod special prin schimbul de informaii eseniale pentru desfurarea activitilor. Schema directoare operaional se realizeaz pentru: punerea n practic a strategiei ntreprinderii; evaluarea noilor oportuniti tehnologice pentru rennoirea sistemului informaional; organizarea schimbrilor organizatorice operaionale fr a se afecta buna funcionare a ntreprinderii. Rezultatele ateptate de la schema directoare sunt de a se furniza arhitectura general a sistemului informaional prin intermediul unui sistem de referin care va servi pentru arhitectura informatic viitoare i orientrile de organizare. Realizarea modelului de referin presupune: abordare progresiv de tipul calitii totale, fixarea termenele de realizare, aplicarea principiilor JIT. Schema general trebuie s permit descompunerea n domenii omogene i independente, mai facil de stpnit. Studiul prealabil pe domenii permite a se defini cum trebuie s se procedeze, toi participanii exprimndu-i ideile proprii despre ceea ce se ateapt. Principiul JIT aplicat pentru conducerea diferitelor etape trebuie s conduc la urmtoarele idei de baz: studiul trebuie s ating obiectivele strict necesare fiecrei etape; trecerea de la o etap la cea urmtoare nu se poate face dect dac precedenta este complet validat;

nu se efectueaz studii a cror necesitate nu este imediat pentru c evoluiile conduc la devalorizarea foarte rapid a "stocurilor de inteligen".

Fig. 1.7 Modelul de referin al sistemului informaional

Ca obiectiv final sistemul informaional trebuie s conduc la: realizarea concordanei cu obiectivele ntreprinderii, luarea n considerare a noilor opiuni de gestiune i organizare, exploatarea noilor oportuniti tehnologice, ameliorarea rentabilitii investiiilor. Modelarea unui sistem informaional const n necesitatea determinrii unui cmp de studiu dup patru axe: structuri, funcii, tehnologii si resurse (umane, financiare, informatice, industriale). Sistemul informaional trebuie s contribuie la dezvoltarea ntreprinderii de o manier raional i rentabil. Principalele decizii care trebuie luate pe parcursul dezvoltrii sunt: definirea obiectivelor majore conforme cu strategia ntreprinderii; implicarea principalelor direcii operaionale n analiza soluiilor reinute; definirea misiunii i a componenei echipelor de proiectare; validarea lucrrilor efectuate de grupele de proiectare pentru fiecare etap de dezvoltare; stabilirea prioritilor i respectarea termenelor.

1.4. Clasificarea aplicaiilor la nivel de ntreprindere


Prin dezvoltarea tehnologiei informaiei i prin implementarea acesteia la scar au permis, corelate cu politica internaional de comer privind mondializarea produciei au fost reliefate noi paradigme de producie prin care sunt delocalizai factorii de producie, apar noi forme de asociere i parteneriate ntre fotii competitori avnd ca scop realizarea unor produse

i servicii care s rspund la cererea existent la un moment dat n pia, prin scurtarea timpului de aducere n pia i creterea calitii proceselor i serviciilor. n acest sens se poate defini conceptul de ntreprindere extins, prin care, ca i form de organizare, ntreprinderea clasic nglobeaz prin parteneriate furnizori, parteneri i clieni. Se poate sublinia faptul ca orice ntreprindere component ntr-o astfel de asociere trebuie s fie capabil s schimbe informaii n timp real, astfel nct ntreprinderea extins s poat funciona ca o unitate integrat, care respect autonomia/independena fiecrei componente. Aceast necesitate conduce la separarea activitilor proprii n dou categorii: activiti care privesc funcionarea intern; activiti care privesc corelarea cu alte uniti. n acest fel se ajunge ca fiecare unitate component s fie vzut ca opernd pe dou niveluri: unul care cuprinde activitile interne i altul care cuprinde activitile de coordonare n cadrul ntreprinderii extinse. Un model agregat, ce ar cuprinde activitatea de ansamblu a ntreprinderii extinse este caracterizat de trei componente: productorul final de produse i servicii (de tip OEM), care iniiaz i coordoneaz toate aciunile privind realizarea produsului; furnizorii, care preiau comenzi i se implic n deplasarea produselor ctre productor sau direct la client; partenerii, ce preiau o parte din riscul proiectului i particip activ la realizarea produsului i serviciului; consumatorii/clienii, care transmit cereri i se implic n relaii directe cu productorii sau, uneori, cu furnizorii. Acest model agregat este caracterizat de o arhitectur specific unei economii digitale (ebusiness) caracterizat de patru componente specifice: ERP (Enterprise Resource Planning Planificarea Resurselor ntreprinderii); CRM (Customer Relationship Management Managementul Relaiei cu Clienii); SCM (Supply Chain Management Managementul Lanului de Furnizori); PLM (Product Lifecycle Management Managementul Ciclului de Via al Produselor);

Fig. 1.8 Vedere general a sistemului informaional al ntreprinderii

generarea, culegerea, arhivarea i comercializarea cunotinelor;

integrarea aplicaiilor din ntreprinderi. Relaiile care se stabilesc ntre componentele operaionale ale acestui model agregat, reprezentnd arhitectura ntreprinderii extinse sunt: pentru partea de relaii cu clienii: Business-to-Customer (B2C); pentru partea de relaii cu furnizorii i ali prestatori de servicii (outsourcing): Business-to-Business (B2B); pentru partea intern care se refer la realizarea produsului/serviciului, pe baza unor cunotine valorificate creativ/inovativ cu management specific: IntraBusiness (IB). Privit ca instrument de lucru curent n cadrul ntreprinderii, sistemele informatice integrat contribuie semnificativ la: ordonarea i ritmicizarea activitii, impus de integrarea aplicaiilor; verificarea intrinsec a fiecrei activiti, la nivelul fluxului integrat de date din care face parte; creterea coerenei i corectitudinii datelor primite, prelucrate i transmise; creterea vitezei de procesare a documentelor, eliminarea timpilor de ateptare i a documentelor prelucrate manual; controlul activitilor i fundamentarea deciziilor la nivelul managementului pe baza indicatorilor de analiz; controlul foarte riguros al accesului la date; pstrarea datelor n deplin siguran, folosirea lor numai acolo unde este deplin justificat i n forma de prezentare corespunztoare graie procedurilor de securitate, implementate la nivel de departament, utilizator i nregistrare.

1.4.1. ERP (Enterprise Resource Planning Planificarea Resurselor ntreprinderii)


Planificarea Resurselor ntreprinderii (ERP- Enterprise Resource Planning) este adesea numit i sistem back office n sensul c n general publicul nu este direct implicat, spre deosebire de CRM care este un sistem de tip front office care este n permanent legtur cu clienii. ERP este o aplicaie muli-modular care integreaz procesele economice i optimizeaz resursele disponibile ale ntreprinderii. Modulele ERP acoper: planificarea produciei gestiunea achiziiilor gestiunea stocurilor interaciunea cu furnizorii gestiunea relaiilor cu clienii urmrirea comenzilor gestiunea financiar gestiunea resurselor umane Metodologiile de planificare i control, bazate pe durata ciclurilor de producie, opereaz ca sisteme de planificare de tipul prin mpingere, ce au ca principiu divizarea sistematic a produciei n elemente ct mai discrete i de mbuntire a lor pe parcursul fluxului fiecrui

element. Aceast abordare este specific produciei de tip flow-shop. Sistemele de planificare de tipul prin tragere au la baz comenzile ferme ale clienilor, deci cererea pieei dicteaz producia i iniiaz un lan de cereri, ca un eveniment reactiv, pentru planificarea necesarului de materiale i pentru ciclul de producie. ntre cele dou tipuri de sisteme exist abordri comune de tipul mpingere-tragere. Obiectivele economice pentru aceste tipuri de abordri sunt transpuse n termenii continuitii fluxului de producie, clasificrii ierarhizate i costurilor operaionale. ERP este multifuncional i este extins la nivelul ntregii ntreprinderi. Toate compartimentele funcionale care sunt implicate n operaiuni sau produc ie sunt integrate n sistem. n afara departamentelor de prelucrare, depozitare i transport ar putea fi incluse aici i departamentele de contabilitate, resurse umane, marketing i management strategic. Datorit domeniului larg de aplicare n cadrul firmei, sistemele de programe ERP au la baz unele dintre cele mai mari corpuri de programe scrise vreodat. Implementarea unor asemenea sisteme de program mari i complexe ntr-o companie implic de obicei o armat de analiti, programatori i operatori i include adesea un proiect n sine foarte costisitor pentru companii mari, n special transnaionale. Sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii sunt de cele mai multe ori strns legate de sistemele care se ocup de administrarea lanului de aprovizionare. Programele pentru administrarea lanului de aprovizionare pot extinde sistemele de planificare a resurselor ntreprinderii n aa fel nct acestea s includ legturi ctre furnizori.

Fig. 1.9 Modulele ERP

Pentru implementarea sistemelor de planificare a resurselor ntreprinderii companiile cer de cele mai multe ori ajutorul unui vnztor de aplicaii ERP. Consultana n planificare a

resurselor ntreprinderii implic dou niveluri i anume consultana pentru afacere i consultan tehnic. Un consultant n afaceri studiaz procesele actuale de afaceri ale organizaiei i realizeaz corespondena acestora cu procesele din sistemul de planificare a resurselor ntreprinderii, ceea ce nseamn o configurare a sistemului de planificare a resurselor ntreprinderii pentru nevoile organizaiei. Consultana tehnic implic de cele mai multe ori programarea. Cei mai muli furnizori de aplicaii pentru planificare a resurselor ntreprinderii permit schimbarea programelor lor n aa fel nct acestea s rspund nevoilor clienilor lor. Beneficiile planificrii integrate a resurselor ntreprinderii sunt: costuri mai mici de inventariere; costuri mai mici de nregistrare i administrare a comenzilor; costuri de producie mai mici; costuri cu contabilitatea i inerea evidenei mai mici; costuri de transport mai mici; investiii mai mici n echipamente; investiii mai mici n terenuri; reducerea timpilor de pe linia de asamblare; procese de producie mai flexibile; dimensionare i programare mai eficient a loturilor; reducerea erorilor cauzate de coordonarea defectuoas; mbuntirea costului i a eficienei (menionate mai sus) pot crete profitabilitatea i cota de pia (la un pre sczut); reducerea timpilor de realizare; creterea transparenei procesului din punctul de vedere al clientului permite o mai mare personalizare a produsului i, prin urmare, realizeaz o mai bun coresponden cu nevoile clienilor; mbuntirea satisfaciei clienilor (menionat mai sus) poate crete volumul vnzrilor, a venitului din vnzri (datorit unui pre efectiv mai ridicat sau prin reducerilor la plat), creterea cotei de pia i creterea profitabilitii. Limitrile i capcanele planificrii resurselor ntreprinderii sunt urmtoarele: instalarea i meninerea sistemului poate fi foarte costisitoare; unele sisteme pot fi greu de utilizat; sistemul n totalitate nu este mai bun dect cea mai slab component a sa dac apare o problem ntr-un departament sau la unul dintre parteneri aceasta va afecta toi ceilali participani.

Fig. 1.10 Conexiunea sistemului ERP

Server de web Client Server de acces pentru dispozitive mobile

Furnizor

Utilizator mobil

Partener

Server de aplicaii Utilizator local

Server de baze de date

Fig. 1.11 Dispozitive

periferice i modele de conectare

Dac sistemul de planificare a resurselor ntreprinderii are integrat i un sistem de administrare a lanului de aprovizionare mai pot aprea i alte probleme: sistemul este vulnerabil n cazul unei greve sau a unei probleme cu muncitorii n oricare din verigile lanului; pot aprea ineficiene ale transportului dac sunt transportate loturi mici de produse de mai multe ori nainte de a ajunge la consumator/utilizator; odat ce sistemul a fost stabilit, costurile de modificare sunt foarte mari pentru oricare dintre parteneri (flexibilitate i control strategic reduse la orice nivel al corporaiei); lrgirea limitelor companiei poate cauza probleme de responsabilitate, linii de responsabilitate i cu moralul angajailor; exist o rezisten n ceea ce privete mprtirea informaiilor interne delicate, informaii acre pot fi eseniale derulrii procesului;

sunt probleme de compatibilitate a diferitelor sisteme succesive ale tuturor partenerilor; clienii pot comanda mai mult dect au nevoie.

Conexiune securizata la Internet LAN/WAN Utilizatori locali VPN

Server de aplicaii

Server de baze de date

Controller de import

Sisteme interne

Fig. 1.12. Arhitectura ERP

1.4.2. CRM (Customer Relationship Management - Managementul relaiei cu clienii)


Managementul relaiei cu clienii (CRM - Customer Relationship Management) implic n general trei domenii generale ale companiei: un sistem de deservire al clienilor, un sistem de informaii de marketing i un sistem de management al vnzrilor. Departamentul de marketing furnizeaz informaii privind mediul de afaceri, inclusiv competitorii, tendinele industriei, i variabilele mediului de afaceri. Departamentul pentru managementul vnzrilor automatizeaz unele vnzri i funcii ale managementului vnzrilor companiei. De asemenea ine cont de preferinele clienilor, conduita de cumprare i demografic precum i performanele personalului care se ocup de vnzri. Serviciul clieni automatizeaz cteva din serviciile de comand, plngeri, returnare de produse i solicitare de informaii. Software-urile integrate CRM sunt adesea cunoscute sub numele de soluii front-office deoarece sunt n permanent legtur cu clienii. Multe companii folosesc software CRM pentru a nmagazina toate detaliile despre clienii lor. Sistemul poate fi folosit pentru a atribui i memora informaii relevante despre client. Servind clientul repede i eficient i de asemenea deinnd toate informaiile despre un client ntr-un singur loc, o companie poate s-i scad costurile i s ncurajeze noi clieni. Soluiile CRM pot fi de asemenea folosite pentru a permite clienilor s efectueze propriile servicii prin intermediul unei varieti de canale de comunicare. De exemplu, se poate verifica

soldul bancar prin WAP fr s fie nevoie s se ia legtura direct cu o persoan, se pot depune bani pentru companie micornd astfel timpul care s-ar fi pierdut cu aceste operaiuni. CRM mbuntete serviciile pentru clieni. Cei care propun CRM-ul spun c pot mbunti serviciile pentru clieni prin facilitarea comunicrii pe mai multe ci: furniznd informaii despre produs, informaii despre utilizarea produsului i asisten tehnic pe site-uri Web care sunt disponibile 24 de ore pe zi, 7 zile pe sptmn; ajutnd la identificarea potenialelor probleme repede, nainte ca ele s apar; furniznd un mecanism prietenos de nregistrare a plngerilor clienilor (problemele care nu sunt aduse la cunotin companiei nu se pot rezolva i sunt o important surs de insatisfacie pentru clieni); furniznd un mecanism rapid de rezolvare a problemelor i plngerilor (plngerile care sunt rezolvate repede pot crete satisfacia clienilor); furniznd un mecanism rapid de corectare a deficienelor serviciilor (corectarea problemei nainte ca ali clieni s experimenteze aceeai insatisfacie); identificnd cum definete calitatea fiecare client individual i apoi proiectnd o strategie de servicii pentru fiecare client pe baza acestor cerine i ateptri individuale; utiliznd internet cookies pentru a urmri interesele clienilor i pentru a personaliza n mod corespunztor ofertele de produs; utiliznd internetul pentru a realiza o personalizare colaborativ sau o personalizare n timp real; furniznd un mecanism rapid pentru administrarea i programarea mentenanei, reparrii i a suportului continuu (mbuntind eficiena i eficacitatea); furniznd un mecanism care s urmreasc toate punctele de contact dint re clieni i companie i care s fac acest lucru ntr-un mod integrat n aa fel nct toate sursele i tipurile de contact s fie incluse i toi utilizatorii sistemului s vad acelai profil al consumatorului (reducerea confuziei); CRM-ul poate fi integrat n alte sisteme multifuncionale i astfel furniznd informaii contabile i de producie clienilor atunci cnd acetia le cer. Principiile managementului relaiilor cu clienii (CRM): proiectarea corect a contactului cu clientul; recompensarea clientului pentru contactul avut; ncntarea clientului, nu doar mulumirea lui; real-time marketing ascultarea sugestiilor clientului, comunicare la nivel individual cu fiecare client n parte, satisfacerea clienilor n timp real ct mai repede posibil, sau chiar imediat. CRM operaional (operational CRM) are rolul de a coordona i sincroniza interaciunile cu clienii n marketing, vnzri i service. CRM analitic (analitical CRM) ajut firmele s-i optimizeze sursele de informaii pentru o nelegere mai bun a comportamentului cumprtorilor. CRM de colaborare (collaborative CRM) permite colaborarea firmelor cu furnizorii, partenerii i cumprtorii n scopul de a mbunti procesele i de a satisface nevoile, dorinele cumprtorilor.

Tehnologia informaional are un rol important n marketingul relaional, n CRM, deoarece ofer firmelor posibilitatea de a intra n contact individual cu fiecare client n parte permind comunicarea personalizat cu acetia, deservirea personalizat a clienilor precum i dezvoltarea unei relaii pe termen lung bazate pe ncredere. Prin intermediul unor centre de suport online (online support center) firmele pot rspunde la ntrebrile puse de clieni, facilitnd meninerea legturii lor cu clienii. Firme le pot crea programe soft pentru instruirea clienilor, referitoare la utilizarea produselor oferite de firme, care pot fi plasate pe Internet. CRM este doar o parte dintr-un set complex de procese i strategii de afaceri destinate servirii clientului. Figura 5.12 arat relaiile dintre CRM i client. Prima concepie a managementului relaiilor cu clienii este filosofia afacerii. Aceast filosofie preuiete clientul ca i scop fundamental. Clientul este cel care definete afacerea. Conceptul managementului relaiilor cu clienii este de asemenea o strategie de afaceri. Multe strategii de marketing cunoscute intr n aceasta categorie: marketingul relaiilor; programul loialitii clientului; strategia pstrrii clientului; aprecierea fidelitii clientului. n aceste strategii, relaia cu clientul este mai mult un instrument dect un scop fundamental. Adevratul scop al acestor strategii de marketing este profitul. Managementul relaiilor cu clienii este totodat o aplicaie de tip baz de date. Logica aplicaiei de acest tip este c dac se face o recomandare, relaia cu clientul se mbuntete. Realizarea managementului relaiilor cu clienii este similar cu construirea unei cldiri. Mai nti avem nevoie de o fundaie solid. Aceast fundaie este filosofia afacerii concentrat asupra clientului. Apoi realizm structura bazat pe aceast fundaie. Aceast structur este strategia afacerii. Apoi urmeaz finisrile cldirii - ca i modelele de marketing i aplicaiile de Tehnologia Informaiei. Principala funcie a acestei cldiri este de a mbunti relaia cu clientul.

Fig. 1.13 Vedere general a Microsoft CRM Server

Fig. 1.14 Informaii despre clieni gestionate de CRM Server

1.4.3. SCM (Supply Chain Management Gestiunea lanului de furnizori)


Formularea unei strategii de aprovizionare presupune cunoaterea poziiei companiei pe o anumit pia, respectiv determinarea: puterii de negociere a firmei n relaia cu furnizorii; poziiei companiei n raport cu clienii; atractivitii pieei de aprovizionare n comparaie cu alte piee. Strategia de aprovizionare presupune evaluarea atuurilor companiei, precum i: previzionarea evoluiei cererii i ofertei pe piaa de aprovizionare, evaluarea oportunitilor de cretere a profitului, respectiv de reducere a costurilor corespunztoare procesului de aprovizionare; identificarea acelor etape ale procesului de producie care vor trebui externalizate.

Conceperea msurilor operative reprezint un prim pas de operaionalizare a conceptelor strategice ale companiei i de adaptare a acestora la diferitele activiti corespunztoare procesului de aprovizionare. Msurile operative n aprovizionare constau n: culegerea ofertelor care corespund caracteristicilor obiectivelor fixate, stabilirea prestaiilor necesare, a clauzelor de livrare i a altor condiii contractuale, comunicarea cu potenialii furnizori, soluionarea unor probleme legate de flexibilitate, evaluarea i alegerea furnizorilor. Strategia de aprovizionare trebuie s conin, de asemenea, obiectivele dorite, calendarul de termene, resursele disponibile i persoanele responsabile pentru implementarea acesteia.
Livrare direct

Furnizori

Livrare materiale i materii prime Ambalare Colectare comenzi Transport materii prime Execuie produse finite

Livrare produse finite i mrfuri

Livrare mrfuri

Recepie materiale i materii prime

Transport produse finite i mrfuri

Transport mrfuri

Depozit materii prime Depozitare

Depozit produse finite i mrfuri Recepie produse finite i mrfuri Clieni

Capacitate de producie Livrare mrfuri

Fig. 1.15 Structura lanului de aprovizionare

Metodologiile de planificare i control, bazate pe durata ciclurilor de producie, opereaz ca sisteme de planificare de tipul prin mpingere, ce au ca principiu divizarea sistematic a produciei n elemente ct mai discrete i de mbuntire a lor pe parcursul de flux al fiecrui element. Aceast abordare este specific produciei de tip flow-shop. Sistemele de planificare de tipul prin tragere au la baz comenzile ferme ale clienilor, deci cererea pieei dicteaz producia i iniiaz un lan de cereri, ca un eveniment reactiv, pentru planificarea necesarului de materiale i pentru ciclul de producie. Managementul lanului de aprovizionare trebuie s abordeze urmtoarele probleme: configurarea reelei de distribuie: numrul i localizarea furnizorilor, capacitilor de producie, centre de distribuie, depozite i clieni; strategia de distribuie: centralizat, descentralizat, transportul direct, sistem de aprovizionare prin tragere sau prin mpingere, externalizarea activitii de distribuie;

integrarea informaiei: integrarea sistemelor i proceselor prin intermediul lanului de aprovizionare pentru a partaja informaii, inclusiv oportuniti de afaceri, previziuni de inventar i de transport; controlul inventarului: administrarea cantitilor din unitile de stoc i a depozitelor, inclusiv materii prime, produse finite, etc. Manangementul lanului de aprovizionare (SCM Supply Chain Management) reprezint procesul de planificare, punere n aplicare i controlul operaiunilor din lanul de aprovizionare cu scopul de a satisface cerina clientului ct mai eficient posibil. SCM administreaz micrile i depozitarea materiilor prime, produselor n curs de execuie, produse finite sau mrfuri, din punctul de origine la punctul de consum. Funciile unei aplicaii SCM: planificarea aprovizionrii i aplicarea metodei de aprovizionarea adoptate, prin definirea strategiei de aprovizionare; managementul furnizorilor, cu instrumente pentru prospectarea pieei de materiale, materii prime i mrfuri, administrarea metodelor de selecie a furnizorilor, procesul de selecie efectiv, managementul contractelor de achiziie, gestiunea livrrilor de la furnizori i autorizarea i administrarea plilor; controlul inventarului, prin determinarea disponibilitilor de materii prime i materiale pentru producie, sau produse finite i mrfuri pentru livrri; administrarea produciei, prin planificarea, lansarea i execuia produselor finite; managementul livrrilor, prin gestiunea comenzilor de livrare generate prin validarea comenzilor de cumprare de la clieni, administrarea depozitelor i a transportului de produse finite sau mrfuri ctre clieni; gestiunea retururilor, prin administrarea comenzilor de retur la vnzare i a comenzilor de service lansate de clieni.

1.4.4. PLM (Product Lifecycle Management - Managementul ciclului de via al produsului)


n ultimii ani, PLM (Product Lifecycle Management - Managementul ciclului de via al produsului) a devenit termenul folosit pentru a descrie crearea, administrarea, diseminarea i utilizarea informaiilor i proceselor legate de produs pe toat durata ciclului de via i n ntreaga ntreprindere extins (ntreprindere virtual). Abilitatea PLM de a stimula inovaia, de a intensifica crearea i managementul informaiilor i proceselor legate de produs a fost dovedit n timp. Soluiile PLM n deceniile anterioare nu ofereau funcionaliti uor de implementat datorit preurilor prohibitive pentru ntreprinderile mijlocii. Pe msur ce obiectivele PLM s -au extins i industria s-a maturizat, s-au pus accente pe dezvoltarea i oferirea de soluii pentru afaceri. Aceste soluii sunt cuprinse de pachetele de funcionaliti proiectate pentru a simplifica implementarea i a rezolva problemele specifice companiei.

Fig. 1.16 Fazele ciclului de via al unui produs

mbuntirea performanelor unui produs/ntreprindere (inovaia, reducerea timpului de aducere pe pia, creterea profitabilitii, mbuntirea calitii, reducerea costurilor, eficien n reutilizarea informaiilor, reducerea timpului i efortului de gestionare a procesului de aprobare a documentelor, sporirea eficienei n operare etc.) implic ca toate aspectele ciclului de via legate de acel produs/ntreprindere s fie considerate i integrate. Devine astfel esenial gsirea unei soluii care s ajute companiile n a decide ce idei sunt mai potrivite pentru a se transforma n produse i cum pot aceste idei s treac mai repede din faza de proiectare n vnzare. Product Lifecycle Management (PLM) reprezint o astfel de soluie global n care: produsele, facilitile, serviciile (modul n care sunt ele produse, funcioneaz sau sunt susinute, informaiile i resursele necesare); clienii (nevoile i particularitile lor); partenerii, furnizorii (contribuia i colaborarea lor) sunt toate unitar integrate n cele trei cicluri de via dintr-o organizaie: definirea produsului, definirea fabricaiei i suportul operaional. Actualmente, companiile acord din ce n ce mai mult interes implementrii soluiei PLM pentru a aduce pe pia produse noi i profitabile naintea concurenei, creterea competitivitii unei companii fiind posibil doar prin dezvoltarea PLM pe lng CRM (Customer Relations hip Management), ERP (Enterprise Resource Planning) i SCM (Supply Chain Management). Pot fi identificate dou tipuri majore de beneficii aduse de PLM: pentru afacere (orientat spre nevoile managementului) i pentru utilizatori. Unele dintre cele mai importante avantaje sunt prezentate n continuare. pentru afacere: o stimuleaz inovaiile i permite flexibilitatea i un mai bun management n companii; o mbuntete viteza ciclului de afaceri; o mbuntete comunicarea n cadrul companiei; o furnizeaz integrarea instrumentelor software; o reduce erorile prin utilizarea de date corecte i actuale; o reduce timpul i costurile asociate cu gestionarea modificrilor; o mbuntete viteza de rspuns n cazuri de urgen;

o permite obinerea de rspunsuri mai rapide la solicitrile clienilor; o cunotinele inginereti sunt captate n sistem i pot fi oricnd reutilizate, asigurnd astfel transferul de cunotine de la angajaii cu experien la cei noi; pentru utilizatori: o faciliteaz accesul rapid i sigur la informaie; o furnizeaz o surs consistent de date; o furnizeaz faciliti puternice de cutare a informaiei; o permite controlul documentelor i modificrilor; o mbuntete productivitatea personal; o reduce timpul de propagare a modificrilor; o Este asigurat proprietatea intelectual folosind drepturi de acces pentru fiecare angajat

Fig. 1.17 Abordarea strategic a PLM Tab. 1.1 Avantajele implementrii PLM Modificri aduse produsului Surse de materiale Rspuns la cererea de ofert Rezultate cu PLM Cu 90% mai rapid 2-5% economie de materiale Cu 60% mai rapid

Documentaie Pierderi R&D Manipularea documentelor Realizarea modificrilor inginereti Selectarea componentelor

80% reducere de costuri 2% din totalul pierderilor R&D Reducere de 80% a costurilor asociate Cu 90% mai rapid 2-5% reducere pierderi

Termenul de PLM (Product Lifecycle Management - Managementul Ciclului de Via al Produsului), introdus de IBM n 1999 i devenit un termen standard n industria de profil, definete abordarea strategic utilizat pentru a crea i administra informaia digital legat de produs, de la concepia sa iniial i pn la scoaterea din uz, trecnd prin proiectare, lansare, producie i utilizare i integrnd oameni, procese, sisteme i informaii. Firma independent de consultan CIMdata definete PLM ca o abordare strategic care aplic un set consistent de soluii ce susin crearea colaborativ, managementul, diseminarea i utilizarea informaiei despre produs, de-a lungul ntregului ciclu de via al acestuia. O alt definiie (firma independent de consultan Gartner,) consider PLM ca parte a strategiei de produs, mai precis se refer la crearea i executarea strategiei produsului de-a lungul lanului valori, de la ideea de produs la service. De asemenea, PLM este vzut ca o legtur ntre control i inovaie, care extinde funcionalitatea PDM pentru a include att crearea informaiilor de definire a produsului, ct i managementul i controlul acestor informaii. Cu alte cuvinte, PLM poate fi vzut ca strngnd laolalt i integrnd toate procesele care au de -a face cu produsul. Este important de subliniat c PLM nu se refer la modul de definire a unei piese, produs sau tehnologie, ci susine managementul unui portofoliu de produse, procese i servicii, de la conceperea lor iniial, trecnd prin proiectare, planificarea fabricaiei, producie service i utilizare i pn la scoaterea din uz. Punctul de pornire al conceptului de PLM a fost implementarea sistemelor de management al datelor CAD, ncepnd cu anul 1985. Problema ce trebuia rezolvat n acea perioad era inerea sub control a desenelor din departamentele de proiectare astfel nct acestea s fie utilizate rapid i eficient att n interiorul departamentului, ct i de ctre departamentul de fabricaie. Apoi managementul datelor CAD a evoluat ctre sistemele PDM pentru ntreprinderi. PDM a aprut iniial pentru a rezolva problemele managementului datelor de produs, fiind de obicei limitat ca scop i funcionalitate la diferite departamente de inginerie sau la grupuri de lucru. O dat cu evoluarea conceptului de ciclu de via al produsului, cu creterea competiiei i cu apariia fenomenului de globalizare, a aprut necesitatea unei soluii mai complexe, PLM, pentru a rezolva chestiuni legate de structura produsului, controlul modificrilor, managementul configuraiei etc. PLM sau PLM extins cuprinde multe soluii diferite de programe care se concentreaz asupra creterii profitabilitii portofoliului unui produs. Majoritatea companiilor de pe piaa de PLM de astzi provin din mai multe categorii de furnizori. Prima categorie de furnizori include furnizorii concentrai pe industrie. Acetia au rdcini puternice n proiectarea produselor i provin de obicei din companii care ofereau soluii CAD i/sau PDM. O a doua categorie de furnizori include furnizorii care se concentreaz pe comercializare. Acetia cunosc foarte bine marketingul de produs i comercializarea produselor i provin din companii care ofereau management de proiect i management de portofoliu. Ultima mare categorie de furnizori care

activeaz pe piaa PLM sunt furnizorii de soluii complete pentru ntreprinderi. Acetia au un trecut n implementarea proceselor de afaceri care sunt integrate n limitele departamentelor sau ntreprinderii i au dezvoltat PLM ca o ofert care vine n continuarea propriului sistem ERP. Existena unui loc comun de nregistrare a informaiilor despre produs n cadrul unei ntreprinderi ofer de asemenea o oportunitate de a rezolva problemele companiei legate de produs ntr-un mod nou. Multe iniiative care implic datele de produs, precum reunirea cataloagelor de produse i managementul configuraiei, au fost nainte forate s aib la baz soluiile ERP pentru informaiile despre produs. Aceasta este o provocare deoarece companiile au adesea multiple sisteme ERP i informaia nu este ntotdeauna complet sau organizat n mod corespunztor.

1.4.5. Integrarea ERP - PLM


Integrarea PLM i ERP presupune sincronizarea ntre lista proiectat de materiale (DBOM Designed Bill of Material) i lista efectiv de materiale, rezultat n urma procesului de producie (EBOM Effective Bill of Material), n concordan cu procesele de modificare aplicate. Procesul de integrare presupune existena serviciilor de transfer i reactualizare ale DBOM i EBOM att n structura PLM dar i ERP, ambele liste putnd fi comparate i corectate n timp real, conform necesitilor de proiectare/producie. Majoritatea soluiilor PLM permit co mpararea BOM cu soluii similare, putnd publica diferenele existe ntre cele dou liste. Pentru a elimina discrepanele legate de denumirea materialelor, cod, uniti de msur etc. este necesar punerea la dispoziie a unui serviciu similar ntre PLM i ERP. Avantajele integrrii PLM si ERP: reducerea cu 75% a timpului necesar reindexrii, corectrii erorilor la transferul dintre cele dou aplicaii; reducerea cu 75% a costurilor generate de corecia BOM, datorit utilizrii simultane n PLM i ERP; reducerea costurilor de inventar cu 15%, prin cunoaterea de ctre proiectani i departamentului de producie a componentelor disponibile din BOM i reutilizarea acestora n cadrul noilor versiuni de produse; reducerea cu 8% a materialelor neutilizate datorit schimbrilor n planul de producie, dar care au fost deja achiziionate. Integrarea PLM-ERP se poate realiza prin mai multe metode, n funcie de costul, scopul u beneficiile avute n considerare, plecnd de la simple transferuri de date ntre aplicaii, fr sincronizare n timp real, prin utilizarea unor formate de date independente (SXML, XML) i terminnd cu integrarea complet la nivelul ntreprinderii, utilizarea de baze de date comune. n acest sens se delimiteaz trei metode (fig.5.21) de integrare, fiecare avnd avantaje i dezavantaje: ncapsulare, cea mai simpl soluie, necesitnd un efort de cteva zile-om pentru implementare; interfa, mai dificil de implementat (implementarea necesit cteva sptmniom); integrare, la nivelul ntreprinderii a aplicaiilor (luni sau ani-om).

ncapsularea, n cazul integrrii PLM i ERP presupune exportul unui fiier CAD din PLM i utilizarea lui n aplicaia ERP, utilizatorii ERP putnd cuta i localiza aceste informaii, vizualizarea coninutului acestor fiiere necesitnd ns transferul ctre alt aplicaie. Sistemul ERP nu recunoate coninutul fiierului i nici nu poate accesa informaiile din acest fiier. Prin utilizarea acestei metode, PLM i ERP pot transfera fiiere i o serie de co-

Fig. 1.18 Metodele de integrare

lecii de date automat, fr intervenie, dar nu pot utiliza coninutul acestor fiiere. Funcii PLM sunt disponibile n cadrul meniului ERP-urilor, iar informaiile specifice PLM (ex. structura produsului) sunt transferate unidirecional ctre ERP. Realizarea acestui import necesit dezvoltarea unei interfee. Un exemplu de integrare prin interfa este reprezentat de parteneriatul dintre UGS Teamcenter PLM Portfolio i mySAP Business Suite, prin care SAP a dezvoltat o interfa de integrare permind import automat de date. Interfaa, realizat n colaborare cu TESIS PLMware, a fost dezvoltat pentru a include o serie de funcii de proiectare i producie, care sunt transferate din Teamcenter ctre mySAP Business Suite. Integrarea la nivel de ntreprindere a aplicaiilor face posibil schimbul automat de structuri complexe de date ntre mai multe domenii aferente acestor aplicaii prin construciile de tip client-server i utilizarea de baze de cate comune. Structuri specifice de date (ex. structura produselor) sunt disponibile bidirecional, funciile ERP din interiorul PL sunt similare cu cele PLM disponibile la soluiile ERP. In acest context, utilizatorii folosesc un mediu cons istent de date, eliminnd erorile i redundana acestora n sistem, modificrile aduse ntr -unul din sisteme fiind propagate automat n cellalt sistem (PLM i ERP) fr a fi nevoie de corecii suplimentare la reproiectarea produsului sau a fluxului de producie. n aceast direcie, au fost realizate mai multe variante de integrare, fiecare necesitnd din partea integratorilor cunoaterea la nivel de detaliu a funcionrii sistemelor ERP i PLM. n cazul instrumentelor de integrare se pot distinge urmtoarele soluii: portaluri informaionale; integrare punct-la-punct; instrumente generice de integrare la nivelul ntreprinderii (EAI-Enterpise Application Integration);

integrare ulterioar, avnd la baz una din soluii i dezvoltarea de modul specifice de integrare la cel de-al doilea sistem; implementri la comand. Dificultatea implementrii unui sistem PLM rezid n principal n faptul c PLM este mai degrab un concept dect un sistem, care implic ntreprinderea n toate aspectele sale funcionale i organizaionale, presupunnd totodat i o colaborare ntre diferii actori din interiorul i exteriorul ntreprinderii. Unele dintre aspectele de luat n considerare sunt: informarea exact a tuturor celor implicai, specificarea clar a obiectivelor i ter menelor de atingere ale acestora, faptul c implementarea sistemului nu trebuie s cad n sarcina unui singur departament, evaluarea riscurilor implementrii etc. Totodat nu trebuie neglijate alte dou aspecte importante i anume c implementarea unui sistem PLM ntr-o ntreprindere necesit o investiie foarte mare i c implementarea se face treptat, astfel c pentru o perioad sistemul existent n ntreprindere i cel bazat pe PLM trebuie s lucreze n paralel. Un alt aspect care trebuie amintit atunci cnd se vorbete de implementarea cu succes a unui sistem PLM ntr-o ntreprindere este legat de factorul uman, mai precis de informarea i cooperarea personalului care trebuie s i modifice substanial procedurile de lucru. Dup cum s-a menionat deja, implementarea unui sistem PLM presupune costuri mari pentru software, hardware, training, implementare, dar i costuri asociate cu procesul de modificare organizaional. Implementarea cu succes a unui sistem PLM presupun ca to ate fluxurile, procedurile, metodele standard s fie atent examinate i optimizate, pentru toate departamentele (proiectare, fabricaie, vnzri, marketing,

a) Fig. 1.19 Integrarea soluiilor PLM i ERP

b)

service, financiar, IT etc.), pentru toi furnizorii i partenerii, pentru ntreg ciclul de via al produsului. Pe de alt parte nu trebuie omis c specificul domeniul de activitate determin soluii de implementare care difer de la o ntreprindere la alta, astfel c nu poate fi vorba de soluii de implementare general valabile. Cu toate acestea pot fi evideniai o serie de pai care sunt comuni tuturor implementrilor: dezvoltarea strategiei de implementare presupune identificarea proceselor care se vor modifica, departamentelor implicate, studierea modului n care softwareurile existente se integreaz cu cele noi etc. proiectarea soluiei presupune proiectarea soluiei i a planului de implementare n conformitate cu strategia elaborat dezvoltarea soluiei presupune construirea soluiei pe baza proiectului

desfurarea soluiei presupune instalarea tehnologiei, introducerea noilor procese i metode, transferul datelor, instruirea utilizatorilor realizarea valorii presupune msurarea i cuantificarea rezultatelor obinute.