ORLANDO BORREGO : EL TRABAJO DE DIRECCION EN EL SOCIALISMO. ANTECEDENTES Y ENFOQUES ACTUALES, Fundacin Editorial El Perro y la Rana, Caracas-Venezuela, 2009. P.

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PROLOGO
Los estudios del Che y su equipo de direccin continuaron adentrndose en la psicologa del trabajo, las experiencias leninistas de direccin en los dems pases socialistas y la prctica en las tcnicas de gestin ms avanzadas del capitalismo. El Che insista en que esas tcnicas no resultaban contaminantes en el socialismo, ya que constituan adelantos de la humanidad perfectamente aplicables en la nueva sociedad. Pg. X. El libro escrito por Orlando Borrego es el resultado de una acuciosa investigacin que abarca una parte importante del conocimiento universal sobre los antecedentes del trabajo de direccin a travs de la historia, destacando la importancia cientfica de las funciones de direccin, el papel del dirigente en el socialismo, el tratamiento a los recursos humanos como elemento principal de la produccin social, la toma de decisiones, la delegacin de autoridad, las relaciones de subordinacin, la comunicacin en los distintos niveles de direccin, y el trabajo en equipo de la alta direccin. Pg. XIII.

PALABRAS INTRODUCTORIAS
Frederic W.Taylor y Henri Fayol (Escuela Clsica de Direccin). Taylor es considerado como el precursor de la administracin cientfica y sus mtodos fueron intensivamente desarrollados en los Estados Unidos y Europa Occidental.

Robert Owen (1771-1858), centro su atencin en un elemento fundamental del proceso productivo, el factor humano, o ms concretamente, en la fuerza del trabajo a su disposicin. Pg.18. Charles Babbage (1792-1871), dedic gran parte de su vida al perfeccionamiento de las operaciones de fabricacin. Con el correr de los aos lleg a la conclusin de que la aplicacin de los principios cientficos a los procesos productivos aumentaba la productividad y disminua los costos de produccin. Pg.19. Babbage fue de los primeros convencidos a cerca de la necesidad de la introduccin de la divisin del trabajo en los procesos productivos. Pg.20. A ese plan de estimulacin en el trabajo Taylor le llam sistema de tarifas preferenciales. Pg.21. Convertido en un consultor reconocido Taylor implant sus sistemas de trabajo en otras compaas, aplicando mtodos ms adelantados que los anteriores. Un paso importante fue la puesta en prctica del trabajo por cronometraje. Tambin introdujo perodos de descanso durante la jornada laboral, junto con las tarifas preferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes, se redujeron los costos de produccin, se increment de forma apreciable la productividad, la calidad de la produccin, y aumentaron sustancialmente las ganancias para los propietarios capitalistas. Pg. 21. De la evolucin histrica de la Ciencia de Direccin en el mundo y del proceso que naci en 1959 con la toma del poder revolucionario en Cuba se trata en este libro. Su objeto de estudio y el universo de anlisis que abarca se refieren al curso seguido en el desarrollo del sistema de direccin econmica y los numerosos esfuerzos realizados por lograr la mayor eficiencia en la produccin social junto a la formacin de un hombre nuevo en nuestra sociedad. Pg. 29.

Su experiencia prctica en ese campo es el resultado de aos de trabajo en la administracin de un conjunto de empresas militares que tenan como objetivo alcanzar la mayor efectividad en su gestin, y por esa va hacerse menos dependiente del presupuesto del Estado como era el caso de los tradicionales ejrcitos parasitarios del capitalismo. Pg.31. De esta forma se tom la decisin de elaborar un programa de implantacin de lo que se conoce como el sistema de perfeccionamiento empresarial. Pg.31. CAPITULO 1 EL TRABAJO DE DIRECCION A TRAVES DE LA HISTORIA. No obstante desde el punto de vista metodolgico, se pueden encontrar pruebas convincentes de que la direccin, como arte y ciencia, ha nacido y se ha desarrollado como para ser reconocida como una profesin. Es posible incluso asegurar que despus de miles de aos, la funcin de dirigir puede ser estudiada en la actualidad como un cuerpo de conocimientos que est regido por un conjunto de principios; y que estos ltimos varan segn la evolucin y el cambio de los distintos modos de produccin. Pg. 34. Se sabe igualmente, que las funciones de direccin se expresan de manera distinta segn las actividades humanas que son objeto de su aplicacin. Pg.34. El progreso en el conocimiento de la direccin tuvo un marcado salto a partir de 1850, poca en que se profundiz en el estudio sistemtico de esta funcin. Mucho antes la forma caracterstica de gobierno en las sociedades orientales era la monarqua absoluta por derecho divino. Lo que haba de ciencia, conocimientos o arte se dedicaba al servicio de los dioses y del rey. Pg.35. Cdigo Hammurabi: Lo ms importante de esta era es que tras centenares de aos de guerrear, se fund el reino de Babilonia y que un gobernante, Hammurabi

(2123-2081 a.C.) compil el primer gran cdigo de leyes y foment la cultura. A partir de entonces se produjeron grandes avances que permiten caracterizar una sociedad que comienza a poseer conocimientos prcticos de direccin. Pg36. La historia reconoce en el pueblo hebreo adelantos de direccin que se diseminaron por todos los pases del Mediterrneo hasta arribar a la civilizacin griega. Pg.36. Fueron los eruditos griegos los que inventaron la investigacin, que practicaron con los variados conocimientos e ideas. Arribaron a una brillante conclusin: saber qu es lo cierto en vez de quien est en lo cierto. Tales de Mileto fue el primero en tratar de explicar el universo en sus trminos naturales, y anunci el nacimiento de la filosofa natural y de la ciencia. Fue una revolucin del pensamiento que luego iba a transformar la vida del hombre sobre la tierra. Pg.37. Hacia 1440 la imprenta se inici en Europa con el uso de tipos mviles. Este fue un factor determinante para acelerar la difusin de ideas y los medios de registrar y extender el conocimiento. La industria y el comercio siguieron desarrollndose. El origen de la moderna tenedura de libros data de1494. En este ao, Lucas Paciolo, un fraile franciscano de Venecia, public un sistema de contabilidad por partida doble, que l mismo haba utilizado en su trabajo, y que de hecho, se utilizaba en muchas partes de Italia. Los comerciantes ingleses no tardaron en seguir el ejemplo, pues cincuenta aos ms tarde se encontr este libro traducido al ingls y publicado en Londres. Pg.38. () Los sindicatos fueron reconocidos en Inglaterra en 1867. Pg.42. Taylor no invent nada totalmente nuevo, lo que hizo fue sistematizar una filosofa del trabajo con las nuevas ideas que haban surgido para hacer ms efectiva la produccin. A otros correspondi extender su filosofa a otras funciones, y

especialmente a Henri Fayol, un francs, desarrollar principios lgicos para la administracin global de una empresa. Debe reconocerse, que la aparicin en el Siglo XX de una ciencia de la direccin de empresas fue un logro que se debi a Henri Fayol ms que a cualquier otro. A manera de resumen de lo expuesto hasta aqu, puede afirmarse con cierta aproximacin que los acontecimientos ms importantes en el desarrollo de la direccin hasta el siglo XIX (1895) se sitan en el siguiente marco histrico: 2150 aos a.C., en Babilonia, el surgimiento del Cdigo Hammurabi, que estableci muchas prcticas en los negocios que perduran hasta hoy. Cierra el parntesis en 1895 los escritos e investigaciones de Frederick Taylor y luego de Henri Fayol en Europa y los Estados Unidos. Pg.44. ALGUNOS ANTECEDENTES Y ENFOQUES ACTUALES. Igualmente se reconoce que frente a los logros incuestionables de la economa socialista, se ha sentido la carencia de un desarrollo cientfico acorde con las grandes potencialidades de un sistema social que por su propia juventud y naturaleza, no deba presentar ningn freno para un desarrollo ms impetuoso de las fuerzas productivas. Pg.45. En el campo cientfico tambin existe hoy el consenso de que la primera limitante para un desarrollo de este tipo viene dado por el relativamente bajo nivel de desarrollo de la Ciencia de direccin socialista, y es por ello que la tarea primordial debe estar encaminada a la investigacin, experimentacin y perfeccionamiento del sistema de direccin junto a la prioridad que debe prestarse a la superacin y preparacin de cuadros que dirigen; tareas estas, que en unidad indivisible con la formacin y firmeza ideolgica deben ser consideradas como los pilares principales, para alcanzar los objetivos de la nueva sociedad que se pretende construir. Pp4546

En un mundo donde se enfrentan dos sistemas sociales en lucha frontal: el capitalismo y el socialismo, la ideologa es el arma ms poderosa de todas y en buena medida determina en la correlacin de fuerzas y los resultados de la batalla final a desarrollar. Pg.46. El Che demuestra que la Revolucin Cubana fue teorizando sobre los hechos para crear una ideologa que poda ser considerada como retrasada en relacin con los acontecimientos, o sea que el Che consideraba a la ideologa como un proceso vivo y siempre en profundo cambio. Ms adelante, el 8 de Octubre de 1960 en Notas para el estudio de la ideologa de la >Revolucin Cubana y a diferencia de lo expresado por Lenin, seala: la Revolucin pude hacerse si se interpreta correctamente la realidad histrica y se utilizan correctamente las fuerzas que intervienen en ella, aun sin conocer la

teora. Y no es porque el Che subestime la teora. En ese mismo escrito seala que hay verdades tan evidentes e incorporadas al conocimiento que es intil discutirlas y que las leyes del marxismo estn presentes en los acontecimientos de la Revolucin Cubana independientemente de que sus lderes profesen o conozcan cabalmente, desde un punto de vista terico, esas leyes. Pg.48. Ideologa es ante todo conciencia; conciencia es actitud de lucha, dignidad, principios y moral revolucionaria. Ideologa es tambin el arma de lucha frente a todo mal hecho, frente a las debilidades, privilegios las inmoralidades. La lucha ideolgica ocupa hoy para todos los revolucionarios, la primera lnea de combate, la primera lnea de trinchera revolucionaria. Pp48-49. (Fidel Castro: Ideologa conciencia y trabajo poltico 1959-1969, Editora Poltica, La Habana, 1991. Pag.3. Pertrechados con la solidez y os fundamentos histricos y cientficos de estos anlisis, estamos en condiciones de abordar con mayor seguridad y firmeza el

complejo y a veces azaroso trabajo de direccin. En esa tarea no pueden ignorarse los adelantos que desde el punto de vista prctico ha desarrollado el capitalismo en materia de tcnicas de direccin. En cierta medida esos adelantos deben asumirse como resultado del decurso de la humanidad en su largo camino hacia el desarrollo econmico y tecnolgico a nivel mundial. Por lo tanto simultneamente con la investigacin cientfica y el perfeccionamiento de los sistemas de direccin, hay que hacer un uso intensivo de las tcnicas modernas de direccin, pero para ello hay que entrenar a los cuadros en su domino y utilizacin. Pg.50. Los trabajos llevados a cabo hacen coincidir a diversos investigadores en la identificacin generalizada de cuatro escuelas cuya influencia ha sido significativa en el desarrollo del capitalismo hasta nuestros das: 1. La escuela clsica de la teora de la direccin. 2. La escuela de las relaciones interpersonales. 3. La escuela emprica de direccin. 4. La escuela de los sistemas sociales. Pg.51. 1. La escuela clsica de la teora de la direccin. Surgi en Estados Unidos a principios del Siglo XX como expresin de la respuesta que buscaban los investigadores para lograr un desarrollo ms rpido y eficiente de la industria norteamericana, que sufra en aquella poca una relativa escasez de fuerza de trabajo. El fundador reconocido, como se ha dicho, de esta escuela fue Frederick W. Taylor. Posteriormente otros especialistas

desarrollaron las ideas de Taylor, entre ellos el ingeniero industrial francs Henri Fayol y el socilogo alemn Max Weber. Pg.52.

La escuela clsica intent sustituir el empirismo de la prctica de direccin por principios en relacin con esta funcin y con la organizacin. En tal sentido, estableci reglas e instrucciones que implican cierta obligatoriedad como exigencia de las concepciones y premisas de esta escuela. Taylor aplic los principios de la organizacin formal en los procesos de produccin y en los puestos de trabajo. Su sistema inclua como ya se conoce: El anlisis del trabajo por cronometraje. El establecimiento de una norma diaria sobre la base del rendimiento del llamado hombre de primera categora. El salario de acuerdo con las normas. Otros mtodos auxiliares. Pp. 52-53.

FAYOL VS TAYLOR Todo este sistema estaba encaminado a lograr rendimientos realmente inhumaos, particularmente en trabajos difciles y pesados. Fayol al contrario formul ciertos principios de direccin y organizacin como unidad, partiendo de las funciones de direccin superior. Defini el contenido de las funciones de direccin como actividades especficas de la empresa. Tambin precis los principios generales y las caractersticas de los trabajadores dirigentes y se preocup por su preparacin especializada, diferencindola de la de los tcnicos e ingenieros. A diferencia de Taylor estableci los fundamentos de la organizacin como estado mayor, asignando igualmente una importancia fundamental a la estructura formal de un tipo de direccin totalmente autoritaria con fines de mxima explotacin. El proceso de la produccin exiga nuevas

transformaciones en el papel del obrero con fines de alcanzar mayor productividad y eficiencia, pero a su vez, traa aparejada la creciente resistencia de los obreros el taylorismo y sus distintas variantes, incluyendo las ideas de Fayol. 2. La escuela de relaciones interpersonales. Todo esto abri pasos a nuevos mtodos y en los aos 1930 se culmin la crtica a la escuela clsica, a la que se le imputa, justamente, un enfoque mecanicista del factor humano, elaborado sobre la base de una concepcin simplista acerca de las motivaciones de los hombres dentro de la organizacin. Pg.53. Las conclusiones fundamentales de esta escuela se basan en el conocimiento de que la actuacin del hombre dentro de la organizacin no se determina aisladamente de los dems, sino sobre la base de sus relaciones con aquellas personas con quienes est vinculado socialmente, en el conocimiento de que una formalizacin excesiva de los procesos organizativos es incompatible con el carcter del hombre, en el principio de que la solucin de los problemas humanos dentro de la organizacin es asunto de los patronos. Uno de los principales patronos de esta escuela fue Elton Mayo (1880-1949) Pg.54. 3. La escuela emprica de direccin. La escuela emprica de direccin, cuyos representantes principales son P.F. Drucker, E. Dale y otros () se basa en el criterio de que la direccin como actividad especfica es, sobre todo, un arte, cuya variedad de formas no se puede abarcar en generalizaciones tericas y que solo puede ser captada en todas sus alternativas mediante la ejemplificacin de casos.

4. La escuela de los sistemas sociales. Se caracteriza por hacer un anlisis de la organizacin como sistema, para luego estudiar las relaciones recprocas de sus distintos subsistemas. Uno de los principales representantes es Chester Barnard, quien se considera como uno de sus fundadores. Pp. 55-56. 5. La escuela matemtica: Desde el punto de vista histrico, han surgido otras escuelas, como la escuela de matemtica, que enfoca la direccin, y particularmente las decisiones. Desde el punto de vista prctico, esta escuela utiliza la modelacin matemtica de las operaciones ms frecuentes de direccin (abastecimiento, distribucin de recursos limitados), planificacin por el mtodo de redes, sistemas de pronsticos, etctera. Pp.56-57. En resumen, dentro del capitalismo coexisten diferentes concepciones tericas de la direccin, lo cual expresa las contradicciones tpicas del sistema econmico social imperante. Adems, muchos cientficos burgueses rechazan categricamente la idea de una ciencia nica de la direccin, se basan en el criterio irracional de que la vida social no se rige por leyes y, por tanto, no se puede expresar mediante conceptos de una teora cientfica. En definitiva, estas manifestaciones reflejan la realidad de que es imposible el surgimiento, dentro del capitalismo, de una teora nica sobre la base de sus propias relaciones de produccin. La esencia de esta contradiccin radica en el antagonismo de contenido existente entre la direccin y el trabajo en dicha sociedad, lo que expresa las contradicciones entre los distintos grupos capitalistas e impiden una direccin unificada de la economa. Pg.57.

Entre los ms connotados de estas corrientes en los Estados Unidos

se

encuentra En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert Waterman Jr, y ms tarde Pasin por la excelencia, de Peters y Nancy Austin. Las experiencias de Lee Iacocca han sido ampliamente divulgadas como expresin de los xitos alcanzados por este al frente de la Ford y Otras empresas norteamericanas. Pg.58.

EL XITO DE JAPN. Distintos analistas occidentales que han estudiado el caso japons coinciden en asignarle el xito de este pas al tradicional nfasis que puso en el desarrollo de los recursos humanos y, especialmente, a todo a todo lo relacionado con la educacin en todas sus facetas. Dos autores norteamericanos, Benjamn Duque y Merry White, llegaron a una misma conclusin bsica. El xito japons se fundamenta en sus excelentes recursos humanos, y estos recursos proceden de un mismo sistema educativo superior. Pg.59. Estos llegan a reconocer que el xito japons proviene de otras cualidades bsicas: trabajadores competentes, direccin exigente, voluntad de triunfo y facilidad de aprendizaje. El personal y la direccin empresarial son los factores que se destacan al comparar la eficiencia de los japoneses con los dems pases. Benjamn Duque, residente durante largo tiempo en el Japn, presenta su tesis de una manera directa.

Seala que el gobierno japons ha situado la educacin entre sus prioridades ms importantes durante ms de un siglo, considerndola una pieza clave para alcanzar y superar la produccin industrial de Occidente. Pg. 60. El estudio realizado por Duque revela que mientras en los estados unidos tienden a estimular al individualismo y la independencia, en el Japn el grupo que forma el aula ocupa el primer plano en todos los aspectos dela vida docente. Segn este autor el alto sentido de la cooperacin que se desarrolla en las aulas, explica el bajo ausentismo, el trabajo en el equipo y el inters hacia las necesidades de la empresa, caractersticas de los trabajadores japoneses. En el sentido participativo de las aulas se anticipa a las necesidades laborales. Otros datos de inters se derivan de este anlisis. Mientras la cuarta parte de la poblacin estudiantil de los Estados Unidos abandona los estudios antes de terminar la segunda enseanza, la proporcin no llega al 10% en el Japn. En segundo lugar, al terminar la segunda enseanza los estudiantes japoneses han asistido a clases durante dos aos ms que sus oponentes norteamericanos, ya que sus cursos escolares son ms largos y los sbados son das lectivos. El plan de estudio japons tambin va ms rpido; tanto es as, que las matemticas, que se dan en segunda enseanza, se estudian en los Estados Unidos a nivel universitario. Adems el tiempo semanal de clases es casi un 25% mayor, ya que no existen las contantes interrupciones que se producen en las escuelas norteamericanas por acontecimientos ajenos al estudio. Pg.61. De lo anterior, resaltan determinados resultados que hablan por si solos. Los estudiantes japoneses alcanzan altas puntuaciones en las pruebas internacionales de ciencias y matemticas, en tanto que los norteamericanos estn por debajo de la media. La amplitud de variacin en las puntuaciones es pequea, lo que supone mayor igualdad de instruccin, mientras que la norteamericana es grande. Pg.62.

Refirindose a la dedicacin al trabajo, duque revela cmo la competencia en lo9s exmenes en todos los niveles, inculca en los alumnos hbitos de trabajo tenaz, concentracin y persistencia. La mitad de la poblacin escolar de la enseanza media asiste a centros especializados para reforzar sus clases normales. El resultado es que el estudiante medio japons dedica a sus deberes o tareas de estudio doble cantidad de tiempo que el norteamericano. Otros hechos hablan acerca de la actividad de direccin en el Japn. Es incuestionable la facilidad con que se compenetran en el mundo empresarial y el de la educacin, abarcando no solo la capacitacin, sino tambin una cierta tica de trabajo y una filosofa de la organizacin. Se estimula la idea de que los operarios de la cadena de produccin pueden mejorar regularmente la tecnologa, a restarle importancia a los estmulos econmicos, el estimulo a la enseanza mutua entre los trabajadores y el aprendizaje continuo, el espritu de voluntad en el trabajo, el trabajo exigente, la disciplina y la mayos cooperacin. Pg.62. Merry White, por su parte, enfatiza en otros aspectos de la educacin japonesa y su relacin con el xito empresarial. Sita como ejemplo la fe del maestro japons en las posibilidades de todos los alumnos desde la niez. Al dar menos importancia a la capacidad intrnseca de cada nio, se considera al esfuerzo como el autentico determinante del xito. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.19. (Pp. 62-63)

El sistema japons, por el contrario, parte de la base de que todos los nios, salvos las decepciones ms evidentes, pueden aprender al mismo ritmo. Esto hace que se formen clases compactas, en que la unidad en el aula y la cooperacin son la norma. A los ms lentos se les exige ms para que pongan el mayor esfuerzo en el estudio.

En suma, estos llegan a la conclusin de que el estadio alcanzado por el Japn no depende de la tcnica y de la organizacin, sino de la conviccin general, dcada tras dcada, de que la educacin es una prioridad nacional transcendental y que cada vez se pueden alcanzar mejores resultados si la sociedad y sus dirigentes se mantienen firmes en esta conviccin. Pp. 63-64. Otros autores como Peter Drucker se proyectan a travs de un anlisis con visin de futuro a largo plazo acerca de lo que constituir la tpica empresa capitalista en los prximos aos. A manera de resumen, la mayora de estas investigaciones coinciden en enumerar un conjunto de aspectos que como resultado de la experiencia y el diagnostico condicionan la posibilidad de alcanzar el xito en la direccin empresarial -> Claves para el xito en la direccin empresarial Estructuras simples y poco nmero de personas en funciones dirigentes. Las ventajas de la direccin participativa Dirigentes creativos y bien preparados desde el punto de vista profesional. Estimulo a la experimentacin y la innovacin. Importancia al enfoque estratgico. Trabajar sobre valores claves: calidad, objetivos bien seleccionados, etctera. Fuerte atencin a los estmulos. Importancia del liderazgo y del dirigente educador.

 Gran nfasis en el entrenamiento de dirigentes y del personal de lnea. Pg.65. Peter Drucker plantea con relacin a las empresas simples que lo significativo del salto que se producir en la empresa cuando ella pase de simple procesadora de datos a analizadora de la informacin. En ese momento comenzarn a transformarse los procesos de toma de decisin, la estructura de su organizacin e incluso la forma en que se realiza el trabajo en sentido general. Peter pone un ejemplo ilustrativo que facilita extraordinariamente la comprensin de esta nueva realidad; el efecto que ha producido la tecnologa de computacin en las decisiones sobre las inversiones. En tal sentido plantea: hemos sabido

durante aos que no existe una nica forma que sea la ms acertada para analizar un proyecto de inversin. Hacen falta, al menos, seis anlisis diferentes: La tasa de rendimiento que se espera. El tiempo necesario para recuperar el capital invertido y la vida productiva que se espera de la inversin. El valor actualizado de todos los rendimientos que van a obtenerse durante la vida productiva de la inversin. El riesgo de no realizar la inversin o de posponerla. El costo y el riesgo en caso de inefectividad o fracaso de la inversin. El costo de oportunidad. Pp. 67-68. La organizacin basada en la informacin producir otra gran transformacin en la direccin de las empresas. La gran empresa necesitar muy pocos especialistas en la direccin central. Con esta nueva organizacin, los

conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos que se dirigen a s mismos. Pg.68. Este tipo de direccin incluye el concepto de direccin por objetivos, que significa: marcar unas metas como punto de partida indispensable, obtener una delegacin de funciones y hacer que el grupo acte con gran independencia. Mas tarde, el equipo ser evaluado por los resultados en el logro de estos objetivos. Pg.69. Los promotores del enfoque de la direccin sobre valores claves, parten de un concepto fundamental, el diseo de un sistema de direccin que se basa en la previa definicin de estos en la organizacin. Pg.70. En otras palabras, la filosofa bsica, el espritu y la motivacin de una entidad determinan sus realizaciones relativas en grado mucho mayor que sus recursos econmicos o tcnicos, la estrategia organizacional o la innovacin. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.41. Todas estas son importantes, pero ms determinante an ser la firmeza con que los miembros de la organizacin creen en los preceptos bsicos y la fidelidad con que los pongan en prctica. Pg.71. () Los analistas que han estudiado estas empresas afirman haber encontrado algunos atributos comunes entre las empresas excelentes, no obstante la diversidad de sus valores. Primero, la encuesta realizada indico que casi siempre estos valores son cualitativos y no cuantitativos.

Segundo, los objetivos financieros y estratgicos jams se plantean solos sino de conjunto con los dems atributos cualitativos que la empresa se propone hacer bien. Tercero, un atributo en los sistemas de valores buenos es el esfuerzo por inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de la

organizacin. Pg.72. Un rasgo general observado en estas encuestas es que el contenido especfico de las creencias predominantes en las empresas excelentes es relativamente limitado, o sea, que abarca unos cuantos valores bsicos. Ejemplo: Desarrollar la creencia de ser la mejor empresa. Creer la importancia de todos los detalles en el cumplimiento de las tareas, en cumplir bien cada aspecto del trabajo cotidiano. Creer en la importancia de las personas como individuos. Creer en la calidad y el servicio ms sobresaliente. Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben ser innovadoras y como colorario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso. Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones entre directivos, los trabajadores y entre todos a la vez. Creer explcitamente en la importancia de la ganancia y el crecimiento econmico y reconocerlo. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.25. (Pp.72-73).

Otros rasgos caracterizan el tipo de direccin basado en los valores claves. Se considera que la innovacin no es obra de unas pocas personas en el rea de investigacin y desarrollo, sino que depende de muchas personas

pertenecientes a la organizacin en su conjunto. Pg.73. Tambin, se le presta gran atencin al papel del lder o dirigente mximo. Un buen lder tiene que dominar dos aspectos: las ideas en su ms alto nivel de abstraccin y las acciones al ms alto nivel del detalle. Pp.73-74. () En este papel, el lder es un fantico de los detalles, que inculca valores directamente, ms por las obras que por las palabras. Ninguna oportunidad se considera superflua. Se trata de prestar atencin a las grandes ideas y, simultneamente, a los pequeos detalles. Pg.74. Para comprender con claridad el papel del lder varios autores establecen una distincin entre administracin y liderazgo. Para ellos, administrar significa centralizar, cumplir, asumir o tomar responsabilidad, conducir. Dirigir significa influir, guiar en cierta direccin, curso, accin u opinin. Pg.78. Una de las primeras conclusiones de la investigacin fue que el liderazgo parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayora posee, pero que solo una minora usa. Pero es algo que cualquiera puede aprender y ensear y que a nadie se le niega. Pg.79. Una clave principal en el liderato es que crea una nueva audiencia para sus ideas comunicando de tal manera la informacin, que hace que se fije en los dems. El liderato, al comunicar significado, crea una comunidad de aprendizaje que tiende a garantizar una organizacin eficaz. La comunicacin crea significados para la gente,

o debera crearlos. Es la nica manera en que un colectivo grande o pequeo se puede motivar tras las metas ms ambiciosas de una empresa. Pg.79. El lder debe garantizar que la organizacin tenga integridad, que posea una identidad, esto es, un sentido de quien es y que debe hacer. Para ilustrar esto (), Bennis y Nanus afirman que a toda organizacin se incorporan cuatro conceptos bsicos, los cuales a menudo, no concuerdan entre s o existen con una coherencia solo terica: 1. La organizacin manifiesta. 2. La organizacin supuesta. 3. La organizacin existente 4. La organizacin potencial. Pg.80. Otro ejemplo presente en el resultado de esta investigacin en relacin con las caractersticas de un lder fue la respuesta mayoritaria a la siguiente pregunta hecha a muchos dirigentes: Cules son sus fuerzas y sus debilidades? En su mayora los dirigentes enfatizaron en sus fuerzas y tendieron a minimizar sus debilidades. Finalmente los analistas sintetizaron lo que ellos consideran como autocrtica positiva de un lder. Segn ellos, consiste en tres componentes principales: conocimiento de las propias fuerzas, capacidad para alimentar y desarrollar dichas fuerzas, y la habilidad para discernir entre fuerzas y debilidades, segn las necesidades de una organizacin. Pp.81-82. La autocritica positiva, adems, la relacionan con la madurez del dirigente o como la prefieren los autores con su sabidura emocional.

La sabidura emocional, tal como la entienden, se refleja en la manera en que se establece la relacin entre las personas en una organizacin. Vale decir, entre lderes y colaboradores. Los lderes encuestados usaron como habilidades claves las siguientes: Habilidad de aceptar a la gente tal como es, y no como a uno le gustara que fuera. Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del presente y no del pasado, o sea, que psicolgicamente es ms provechoso tratar a la gente en el presente que volver sobre los errores ya consumados. La habilidad de tratar a quienes estn ms cerca de uno con la misma atencin corts, que se dispensa a los desconocidos o a las visitas inesperadas. A menudo nos acostumbramos a ver y or con tal frecuencia a los que tenemos cerca que llega un momento en que perdemos la habilidad de escuchar lo que realmente estn diciendo o de apreciar el valor bueno o malo de lo que hacen. La habilidad de confiar en otros, aun si el riesgo puede parecer grande. La habilidad de permanecer sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems. El lder debe estar dispuesto a aceptar riesgos emocionales. Y los riesgos no siempre son gratos a todo el mundo. Mientras ms valedera es la crtica, ms difcil es recibirla. Pp. 82-83. Otro ngulo para presentar al lder, segn estos autores, es destacar la importancia que reviste la cualidad de contar con un enfoque estratgico o de futuro.

Todos los lderes deben ser capaces de dominar el arte de seleccionar, sintetizar y articular una visin apropiada del futuro. Histricamente se considera que esta ha sido una cualidad de los lderes de todos los tiempos. Pg.83. () La autoridad de los lderes es directamente proporcional a su capacidad de comunicar sus ideas a los dems. No se puede establecer una visin de futuro en una organizacin por decreto, por simple autoridad o comercio. Mas se impone por persuasin, por la

creacin de un compromiso abnegado y entusiasta a la visin, porque se ha hecho en el tiempo oportuno, porque es beneficioso para la organizacin y para la gente que en ella trabaja. La visin de fu turo no se ofrece una sola vez y luego se deja a la espontaneidad. Se debe repetir sistemticamente. Tiene que ser incorporada a la cultura de la organizacin y reforzada mediante una estrategia y una decidida programacin. Debe ser constantemente evaluada para ajustarla segn los cambios que presentan las nuevas circunstancias imprevistas en la organizacin. El lder, por ultimo, debe ser educador en tanto no solo se preocupa de la capacitacin por medio de la transmisin de sus conocimientos y habilidades, sino en la preocupacin que demuestre en articular un programa

permanentemente de capacitacin de los subordinados que dirige. Capacitacin que debe adoptar tantas modalidades como lo exija la organizacin y el entorno circundante donde se desarrolla la actividad de la empresa. Pg.84. () Los problemas bsicos de las empresas tienen que saber identificarlos cada uno de los dirigentes. Pg.88.

Intentar la enumeracin de cada uno de ellos: Problemas administrativos (tratamiento de informacin). Falta de informacin. Retras en la informacin. Burocratismo y papeleo excesivo. Problemas de la produccin. Planificacin y organizacin de la produccin. Control de la calidad. Anlisis de los costos de produccin Anlisis y estudios de las inversiones. Problemas de entrega y circulacin de productos. Poltica de precios (tcnicas, no contenido). Cantidad de oferta. Organizacin de la oferta. Estudios de nuevos productos. Provisin de nuevas necesidades (demanda en el capitalismo Problemas de abastecimientos. Planificacin y abastecimientos. Control y gestin de inventarios.

Condiciones de almacenamiento. Problemas de personal. Problemas de seleccin. Preparacin y superacin. Problemas de evaluacin. Organizacin del trabajo. Problemas de investigacin. Innovacin. Seleccin de programas de investigacin. Innovacin. Seleccin de programas de investigacin Planeamiento y control de las investigaciones. Pp. 88-89.

PROBLEMAS BSICOS Y TCNICAS DE DIRECCIN Problemas administrativos Falta de informacin Tcnicas de direccin Observar al azar Mtodos de organizacin Tratamiento de informacin Retraso de informacin Mtodo de organizacin Informtica Anlisis de sistema Burocratismo y papeleo excesivo Mtodo de anlisis por excepcin Flujo de informacin Informtica multipuesto Problemas de entrega o circulacin de los productos Polticas de precios Anlisis de costos Estudios de mercados Teora de juegos Calidad de productos Mtodo de control estadstico o Tcnicas de direccin

servicios de Control de Procesos Anlisis secuencial

Cantidad de oferta Organizacin de la oferta

Estudios de mercado Metodologa de organizacin Sistema de control comercial

Estudios de nuevos productos

Estudios de mercado Anlisis de precios Brainstorming-Tormenta de ideas (discusin) Ergonoma Previsin tecnolgica

Revisin de nuevas necesidades de productos (demanda)

Estudios de mercado Estadsticas

Problemas de produccin Planificacin y organizacin de la produccin

Tcnicas de direccin Mtodos de planificacin Mtodos de Monte Carlo Teora de grafos

Sistema de Pert Modelos matemticos Teoras de Colas Simulacin

Control de calidad

Tcnicas de direccin Control estadstico Control de proceso Anlisis secuencial

Anlisis de costos de produccin

Tcnicas de direccin Anlisis de costos Estudios de mtodos y tiempo Anlisis de funciones Observacin al azar Sistema de anlisis de la productividad del trabajo Control de proceso

Anlisis y estudio de nuevas inversiones

Tcnicas de direccin

Anlisis de costo y valor actual Beneficio esperado Teora de la decisin Teora de valor de reposicin Anlisis de riesgo

Problemas de abastecimiento Planificacin de abastecimiento

Tcnicas de direccin Mtodo de planificacin Teora de la decisin Teora de juegos Programacin matemtica

Control y gestin de inventarios

Tcnicas de direccin Punto y cantidad optima de pedidos Modelos matemticos Simulacin

Problemas de personal y cuadros

Tcnicas de direccin

Relaciones humanas

Estudios e investigaciones Socio psicolgicas Formacin de personal

Seleccin del personal

Tcnicas de direccin Test de inteligencia, aptitud y actitud Tcnicas de entrevistas

Preparacin de cuadros de direccin

Tcnicas de direccin Determinacin de necesidades de aprendizaje(DNA) Mtodos activos de enseanzas Entrenamientos Enseanza programada

Problemas de investigacin Innovaciones

Tcnicas de direccin Brainstorming (Tormenta de ideas) Revisin tecnolgica Mtodos de innovacin

Seleccin de programas de

Tcnicas de direccin

investigacin Mtodos de valor actualizado Estudios de costos Teora de la decisin Planificacin y control de las investigaciones Planificacin por grafos Planificacin Pert Presupuestos Organizacin, programacin y control de las empresas Estadsticas Contabilidad Control de costos Simulacin Balance financiero Programacin matemtica Control presupuestario Tcnicas de direccin Tcnicas de direccin

CAPITULO 2 LA DIRECCION EN EL SOCIALISMO: SU NATURALEZA. El carcter social de la direccin, as como sus mtodos, son determinados por el tipo social de las relaciones de propiedad sobre los medios de produccin. En estas nuevas condiciones el trabajo de direccin adopta otras complejidades al tener que realizar la produccin garantizando el mximo de su efectividad a escala global en funcin de los intereses de toda la sociedad, pero asegurando tambin esta a nivel de cada unidad de produccin en particular. Pg95. Aspectos tan esenciales desde el punto de vista terico, como es la propia definicin acerca de la direccin, estaban sujetos a la discusin entre numerosos economistas, filsofos y juristas del campo socialista. En aos posteriores ya cercanos al derrumbe socialista, y al calor de las distintas investigaciones desarrolladas al efecto, se llegaron a definiciones como la siguiente, elaborada por el acadmico D. M. Dvishiani:

Entre las categoras y leyes econmicas objetivas, su utilizacin prctica y materializacin en la actividad econmica de los hombres, hay una esfera extremadamente importante de medidas organizativas conscientes de su finalidad, que forman el contenido de la direccin de la economa nacional. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.35. (Pg.97).

La naturaleza de estas medidas y su fin inmediato consiste en encontrar las vas y formas de transformar las leyes econmicas objetivas en realidades, para que se asegure la mayor adecuacin, amplitud y efectividad de su realizacin. Pg.97. La otra definicin sobre la direccin en la sociedad socialista no las ofrece el acadmico G.K. Popov: la direccin de la produccin social socialista es un determinado tipo de actividad laboral, que es necesario y posible debido al nivel de desarrollo de las fuerzas productivas y la socializacin de una parte decisiva de los medios de produccin; que se funda sobre un aprovechamiento consiente de las leyes objetivas (principalmente, las bsicas econmicas, aparte de las tcnicas, organizativas y sociolgicas) pertenecientes al objeto dirigido: produccin socialista y cuyo objetivo es la realizacin de condiciones de estas leyes; que se efecta mediante un sistema de direccin que incluye a los organismos del Estado socialista, organizaciones sociales y cada trabajador, unidos y guiados por el Partido Comunista; que corresponde a las leyes propias del proceso de direccin, es decir, leyes generales de todo tipo de direccin y leyes especificas de los procesos de direccin de una formacin socialista y, finalmente, a las leyes que surgen de la sntesis de los rasgos generales y especficos; que toma el carcter de arte y creacin. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.35. (Pg.98).

Como se observa, esta definicin hace depender el cumplimiento de las llamadas leyes econmicas y otros principios y conceptos dentro del sistema socialista del papel que deben jugar los distintos organismos del Estado, las organizaciones sociales y el Partido, como conductor fundamental de la sociedad. Todo ello, en el marco de accin de factores subjetivos que intervienen en el movimiento de la sociedad en su conjunto. Pg.99.

OBJETO Y MTODOS DE LA TEORA DE DIRECCIN SOCIALISTA OBJETO En la discusin sobre este aspecto de la teora de direccin se ha llegado a determinadas generalizaciones, como la que establece que el objeto de la teora de direccin se basa en leyes de la propia produccin social como totalidad, es decir, no a las distintas funciones o aspectos de la direccin, sino como fenmeno social nico, complejo y concreto. El objeto de la teora de la direccin como totalidad tiene que ver tambin con los rasgos especficos y generales de la direccin y como unidad de todas las funciones y todas las etapas del proceso de direccin, como conjunto de lo econmico, organizativo, tcnico y sociolgico. Pag-100. MTODOS La base metodolgica de la teora de direccin de la economa socialista es el materialismo dialctico. La teora de la direccin utiliza tambin los mtodos de

induccin y deduccin, anlisis y sntesis. El mtodo de observacin y comparacin. Adems, la teora de direccin en su desarrollo utiliza otros mtodos mas especficos de conocimientos- cientfico, por ejemplo: los mtodos econmicos matemticos, as como las investigaciones sociolgicas y otras. En conjunto, la ciencia de direccin de la economa socialista incluye la investigacin de las tareas y fines de la actividad econmica, de los criterios acerca de la efectividad de a direccin, de la relacin entre los factores subjetivos y objetivos en la direccin, de las relaciones e influencias reciprocas entre los sistemas, formas, mtodos y medios de direccin , as como su perfeccionamiento, de los principios de la creacin de sistemas racionales de direccin en distintos niveles, de determinacin de las funciones y responsabilidades de los distintos elementos de direccin, del grado de preparacin de los dirigentes, etctera. Como sistema de conocimientos que expresa una concepcin unificada acerca del contenido de la teora de direccin, se puede enumera los siguientes aspectos: Fundamentos tericos de la direccin. Teora de la organizacin de la direccin. Teora de los mtodos de direccin. Tcnica y tecnologa de la direccin.

Como elementos del sistema, estos aspectos del contenido de la teora de direccin comprenden los temas siguientes: pg.: 102 Fundamentos tericos de la direccin 1. las leyes, los conceptos y los principios de direccin. Teora de la organizacin de la direccin 1. problemas generales organizativos.

2. estructuras y funciones de direccin. 3. relaciones reciprocas entre actividades de un sistema. 4. influencias externas y autorregulacin. 5. centralizacin y descentralizacin. 6. criterios de efectividad. 7. mtodos de control y anlisis. 8. dinmica de la direccin. TEORA DE LOS MTODOS DE DIRECCIN. 1. mtodos para actuar sobre n objetivo dirigido, ya sean econmicos, organizativos, jurdicos, tcnicos, etctera. 2. mtodo para la organizacin del trabajo y otros. 3. estilos de trabajo de direccin. TCNICAS Y TECNOLOGA DE LA DIRECCIN. 1. tcnicas especificas de direccin y para dirigir el proceso de produccin social en trminos concretos. 2. Medios tcnicos para la mecanizacin y automatizacin del trabajo de direccin. 3. sistemas de informacin ya sean manuales o automatizados. Distintos autores enfocan esta subdivisin de diversas formas, aunque en esencia no existen diferencias sustantivas, salvo las que se derivan del propio arte que encierra la actividad de direccin. Pg. 103. Fidel Castro en un discurso en el aula Magna de la universidad de la Habana el da 17 de noviembre de 2005 hizo la siguiente reflexin: Una conclusin que se ha sacado al cabo de muchos aos; entre los muchos errores que hemos cometido todos, el mas importante error era

creer que alguien sabia de socialismo, o que alguien sabia de cmo se construye el socialismo. Pareca ciencia sabida, tan sabida como el sistema elctrico () pero somos idiotas si creemos, por ejemplo, que la economa y que me perdonen las decenas de economistas que hay en el pas es una esencia exacta y eterna, y que existi desde de la poca de Adam y Eva. Se pierde todo el sentido dialctico cuando alguien cree que esa misma economa de hoy es igual a la de hace 50 aos, o hace 150 aos, o es igual a la poca de Lenin, o a la poca de Carlos Marx. A mil lenguas de mi pensamiento el revisionismo, rindo el verdadero culto a marx, a Engels y Lenin. Pg. De todas las discusiones acerca del curso a seguir en las investigaciones sobre la ciencia de direccin, se extraen algunas conclusiones sumamente valiosas, entre ellas, como una de las mas importantes, la de que una de las bases para la constitucin y el desarrollo de esta teora surge del propio proceso de preparacin y superacin de los cuadros dirigentes de la economa. En tal sentido, los profesores que se dediquen a la enseanza a dirigentes no pueden limitarse solamente a la enseanza de la teora de direccin, sino que tienen que prestarle una atencin especial a su propio desarrollo extrayendo de la prctica y del entorno cientfico tcnico que los rodea todo lo til para su perfeccionamiento. Pg. 106. Lee A. Coka, Peter Drucker, Alvin Toffler y otros Sistema de Perfeccionamiento Empresarial Como se ha dicho anteriormente, la primera fuente de experiencia para este proceso de desarrollo para la teora de direccin son los propios cuadros dirigentes que pasan los cursos a cualquier nivel y cuyas ideas y Pg. 107.

reflexiones, bien fundamentadas, deben ser objeto del mas profundo anlisis y evaluacin por parte de los profesores, de tal forma que una vez demostrado su valor puedan ser generalizadas e incorporadas al arsenal de conocimientos acumulados sobre esta ciencia, en beneficio del desarrollo de la sociedad socialista. LEYES Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN SOCIALISTA 1. segn las definiciones del citado manual, la ley econmica

fundamental del socialismo, es aquella que determina la finalidad de la produccin socialista y las vas de su realizacin. Como finalidad de la produccin socialista se entiende la satisfaccin plena de las crecientes necesidades materiales y culturales de los trabajadores, en el desarrollo integral del hombre como personalidad mediante el crecimiento y perfeccionamiento de la produccin social y el aumento de su efectividad. Segn esto, la ley econmica fundamental, expresa la esencia del rgimen social y en su contenido se encierra como algo fundamental del desarrollo del individuo con todos los atributos del hombre nuevo del socialismo. Como se conoce el comandante Ernesto Che Guevara expreso sus dudas acerca de la validez de esta ley. En cada caso planteo que de existir una ley econmica fundamental el consideraba que era la ley de planificacin. En el socialismo, junto al objetivo esencial de la satisfaccin de las necesidades sociales, esta el de la formacin de una nueva conciencia comunista, mientras que el objetivo esencial de la produccin capitalista es la obtencin de ganancias y el enriquecimiento de los capitalistas. 2. La ley del desarrollo planificado y proporcional de la economa nacional, es la que exige el mantenimiento constante y permanente de una proporcionalidad en el desarrollo de toda la economa nacional, sus ramas,

regiones y empresas. Esta propia condicin obliga a la regulacin planificada y consciente de la produccin social desde un centro nico. 3.La ley del desarrollo constante de la productividad del trabajo en el socialismo, donde de acuerdo con la propia naturaleza de la produccin social se dan todas las posibilidades para el cumplimiento de esta ley: la especializacin de las empresas y la cooperacin entre ellas, la introduccin en amplia escala de la unificacin y la estandarizacin; las formas mas racionales de la produccin combinada, el empleo idneo de los recursos materiales, laborales y financieros, junto a la posibilidad de aplicar una poltica tcnica y cientfica nica para cada rama, demuestran la posibilidad del crecimiento constante de la productividad del trabajo. Sin embargo, la socializacin de la produccin significa una alta organizacin de los procesos productivos y el perfeccionamiento de innumerables mecanismos de direccin, elementos sin los cuales se hace ms difcil lograr el incremento de la productividad del trabajo en la sociedad socialista. De ah la importancia de prestar la mayor atencin al perfeccionamiento de la direccin en todos sus aspectos pg. 110 4. La ley del valor, cuya esencia consiste en que la produccin y el cambio de las mercancas tienen lugar en correspondencia con lo gastos de trabajo socialmente necesarios para su produccin. La vigencia de esta ley en el socialismo y el grado en que la misma opera dentro del sector estatal, se ha prestado histricamente a no pocas discusiones. Su uso indiscriminado como mecanismo econmico dentro de la economa socialista, trae como consecuencia el desarrollo de las tendencias incompatibles con l esencia del socialismo. Segn el Che la introduccin de esta ley en la economa socialista a partir de NEP, y la no rectificacin a tiempo de ese error trascendental, llevara al

retorno del capitalismo en la URSS Y LOS DEMAS PAISES SOCIALISTAS DE Europa, cosa que fatalmente se cumpli. 5. La ley de la distribucin segn el trabajo, de acuerdo con la cual los bienes materiales para el consumo personal se distribuye entre los trabajadores en correspondencia con la cantidad y calidad del trabajo aportado por cada uno de ellos en la produccin social. El trabajador recibe un salario de acuerdo con el valor de fuerza de su trabajo. En cuanto a los principios de direccin de la sociedad socialista, su denominacin descansa en un conjunto de hechos y conocimientos resultantes, que segn el manual ya referido, son producto de la investigacin cientfica. De ello se deduce que el principio, al igual que la ley, expresa una relacin de causa y efecto entre los elementos de un sistema. El principio expresa el punto de partida, la idea rectora o regla fundamental que debe guiar la accin cuando se enfrenta a condiciones concretas en un momento determinado. Los principios generales de la Ciencia de la Direccin en las condiciones de la sociedad socialista, tienen como antecedente fundamental los aportes cientficos acerca de los mismos, elaborados por Lenin, sobre direccin en la tarea de construccin y desarrollo de la sociedad socialista. Entre estos principios fundamentales se encuentran los siguientes: 1. El centralismo democrtico. 2. La objetividad. 3. La subordinacin de los intereses individuales a los colectivos. 4. El control desde arriba y desde abajo. 5. El estimulo.

6. La unidad de los objetivos entre el partido, la administracin y los sindicatos. El centralismo democrtico. El centralismo democrtico se basa en la discusin colectiva para el proceso de anlisis y evaluacin de las decisiones bsicas a nivel de la direccin del sistema. Establece el concepto de decisin y responsabilidad nica, lo cual debe garantizar una direccin central definiendo claramente el sujeto de autoridad, a quien se le podr exigir responsabilidad por el resultado de gestin. Define la participacin colectiva y el mando nico. 1. Estricta disciplina en la asistencia a los consejos. Si un miembro del Consejo llegaba 10 minutos mas tarde de su comienzo, le estaba prohibida la entrada al mismo, no importaba la jerarqua del compaero. 2. Mxima participacin colectiva en la elaboracin de los documentos elevados al Consejo, de acuerdo con las interrelaciones del trabajo que cada uno de ellos exiga. Muchas veces rechazo informes por no reunir ese requisito. 3. Invitacin a cuadros de direccin de otros organismos a los Consejos, cuando el tema a discutir estaba relacionado con intereses externos y envos de los documentos, con previo aviso, a los interesados. 4. Amplia participacin de todos los miembros del Consejo en la discusin colectiva de los temas e insistencias en su estudio anticipado, de tal forma que la participacin fuera lo mas efectiva posible. 5. Exigencia en el cumplimiento ms estricto de los acuerdos tomados en el Consejo. En ms de una ocasin se produjeron duras crticas y sanciones a los incumplidores. En tal sentido, el Che se extenda en una amplia argumentacin de tal forma que la critica o la sancin ejerciera el papel educativo necesario en los cuadros de direccin.

6. La practica con el ejemplo del presidente del Consejo, tanto el cumplimiento de los acuerdos, como en la preparacin y estudio previo de los materiales y otros temas a discutir. 7. Exigencia en el cumplimiento de las normas de respeto, relaciones humanas y tica de exposicin entre cada uno de los participantes. 8. Vigilancia constante para evitar la centralizacin de asuntos en el Consejo de Direccin del ministerio cuando correspondan a las empresas u otros niveles de direccin. Pag 115. La Subordinacin del inters individual al colectivo. Este principio opera en la direccin socialista escala de todo el sistema social. Ese arraigado concepto de pertenencia al todo social requera la organizacin de determinadas formas o estructuras de cooperacin entre las fabricas para que se fuer haciendo realidad en la practica la interrelacin, cooperacin e intercambio de experiencia entre los obreros y los cuadros de direccin de toda la industria nacional a lo largo de todo el pas. La forma que adoptaba esa cooperacin era muy diversa: Intercambio de materias primas y materiales bajo estricta contabilidad de los mismos. Intercambio de medios de produccin de uso comn por la va de servicios prestados entre fabricas y empresas. Intercambio de experiencias en el campo tecnolgico. Discusin colectiva de las orientaciones y reglamentaciones recibidas de los niveles superiores, con el objetivo de unificar criterios en su aplicacin, entre otras. Pg. 119. El control desde arriba y desde abajo.

El control desde arriba lo ejercen los organismos superiores mediante los mecanismos administrativos y polticos correspondientes. El control desde abajo se efecta de diversas formas: Por la participacin activa de los trabajadores en la discusin del Plan de Economa Nacional y plan de su centro de trabajo en particular, anualmente, as como en los planes de ms largo plazo que se elaboren. Por el derecho de los trabajadores a sealar las fallas y deficiencias que se presentan en la direccin y en los procesos productivos y de servicios a los distintos niveles. Por la va de la rendicin de cuentas que realizan los rganos del poder Popular. Por medio de las asambleas de produccin y servicios. Mediante los anlisis que en cualquier momento puede ejercer el ncleo del partido o cualquier nivel de este, as como el movimiento sindical. Por la va de otras organizaciones de masas que estn atentas a los intereses de la sociedad y de la economa en su conjunto. El control constituye una funcin bsica de la direccin y el elemento final del proceso administrativo que permite conocer si los resultados obtenidos se corresponden con las objetivos previstos. El objetivo del control es destacar las deficiencias y tomar las medidas de rectificacin

correspondientes. Los medios de control son diversos: 1. Los sistemas de informacin. 2. Los registros contables y estadsticos. 3. Los distintos tipos de control de calidad. 4. Las auditorias e inspecciones.

Los mtodos de control varan segn las caractersticas y el alcance del objeto a controlar. De acuerdo con ello, existen, entre otros, los siguientes mtodos de control: El control por excepcin: consiste en central el control sobre las actividades o hechos que presentan dificultades en su ejecucin El control por rea de responsabilidad: esta asociado al principio de correspondencia entre la autoridad, los medios y la responsabilidad. Tiene como objetivo el poder medir y exigir l responsabilidad y los resultados derivados de la misma. El control selectivo: se fundamenta en centrar el control en las causas que generan el mayor numero de desviaciones o problemas, priorizando la atencin sobre los mismos, prescindiendo o pasando a un segundo plano el control personal sobre las cususas menos importantes. El control interno: su objetivo es establecer un conjunto de medidas organizativas que tienden a garantizar que el sistema de control constituya en si mismo la autoverificacion de las distintas operaciones. Pg. 121. El estimulo El hombre, como ser social, acta y se desarrolla bajo determinadas motivaciones que lo inducen a tener una determinada conducta de tipo social. La aplicacin de una adecuada correspondencia entre los estmulos morales y materiales se convierte en uno de los aspectos fundamentales a lograr en las condiciones del socialismo. En relacin con esta correspondencia entre los estmulos, el comandante en jefe Fidel Castro ha sealado:

() junto al estimulo moral hay que usar siempre el estimulo material; sin abusar del uno ni del otro; porque lo primero nos llevara al idealismo y lo segundo al desarrollo del egosmo individual. Hemos de actuar de modo que los incentivos econmicos no se conviertan en la motivacin exclusiva del hombre, ni los incentivos morales sea el pretexto para que unos vivan del trabajo de los dems. En la aplicacin de los estmulos materiales el Che consideraba que estos deban desarrollarse con mayor peso como estmulos colectivos, aun cuando reconoca la necesidad de su aplicacin individual en determinadas condiciones. Pg. 122.

La unidad de objetivos entre el partido, la administracin y el sindicato. El trabajo del partido, la administracin y el sindicato, esta encaminado hacia los mismos fines, aun cuando cada uno de estos factores tiene sus propios mtodos, sus propias estructuras y sus lneas de orientacin y mando. En el programa del Partido Comunista de Cuba se plantea: El Partido orienta el trabajo que deben llevar a cabo las diversas instituciones, organismos y organizaciones y el pueblo () para realizar la poltica trazada, controla la ejecucin y desarrolla una poltica encaminada a asegurar la mas adecuada seleccin y ubicacin de los cuadros, () y realiza una sistemtica labor de explicacin a las masas sobre los fines que persiguen la poltica del Partido. Partido Comunista de Cuba: plataforma programtica del Partido Comunista de Cuba, dor, La Habana, 1976, p 138. Entre las organizaciones de masas se encuentra el sindicato, organizacin que desempea un papel fundamental en relacin con los trabajadores de

prcticamente todas las esferas de la vida social, ya sean productivas o no productivas. Entre las obligaciones que tiene el dirigente administrativo en relacin con el sindicato, estn las siguientes: 1. Coordinar con la seccin sindical los principales problemas que tienen que ver con la confeccin y control de plan, el desarrollo de la emulacin socialista y el trabajo voluntario. 2. Informar a la seccin sindical acerca del cumplimiento del plan, los acuerdos del convenio colectivo de trabajo y sobre los resultados de la gestin econmica. 3. Coordinar con la seccin sindical todas las cuestiones que afectan la vida laboral: proteccin e higiene del trabajo, organizacin del trabajo y los salarios, sanciones, altas, ascensos, traslados, otras. 4. Cualquier otro aspecto relacionado con el quehacer laboral, donde la influencia del sindicato desempea su papel y tenga que ver con los deberes y derechos de los trabajadores. En la tarea de direccin se representan diferencias entre las actividades de produccin y las otras esferas de la sociedad, en cuyo caso de la unidad de accin entre el partido, la administracin y el sindicato debe adecuarse a las caractersticas de estas actividades. Pg. 124. Las principales funciones de direccin Entre la actividad de direccin se presentan determinados elementos lgicos que adoptan el carcter de fases o funciones para llevar a cabo exitosamente la tarea de direccin. Entre esas funciones fundamentales se encuentran las siguientes:

1. La planificacin. 2. La organizacin. 3. La direccin o mando. 4. La coordinacin. 5. El control. Pg. 126.

La planificacin: algunas experiencias y su importancia en el socialismo. En el Manual de economa poltica de la Academia de ciencias de la Unin Sovitica, publicado en la poca de Stalin se dice que: Con la aparicin y el desarrollo del tipo socialista de economa surge y comienza a actuar la Ley Econmica Fundamental del Socialismo. Esto expresa, en primer lugar , en el cambio radical operando en cuanto al fin de la produccin; en el sector socialista, la produccin se lleva a cabo, no con el fin de obtener la ganancia capitalista, sino con el de elevar el bienestar material y el nivel cultural de los trabajadores, con el fin de construir el socialismo. En segundo lugar, a medida que las relaciones socialistas de produccin se fortalecen y desarrollan, van crendose las condiciones necesarias para el logro de esta meta, mediante la ampliacin rpida e ininterrumpida de la industria y la aplicacin de la tcnica avanzada. A esa nota del manual, el Che respondera en 1966 antes de regresar a Cuba para preparar la guerrilla boliviana. Este es el punto ms dbil, pero importante, de la llamada economa socialista. La ley fundamental citada puede ser de orden moral, colocarse a la cabeza del programa poltico del gobierno proletario, pero nunca econmica. Por otra parte cual ser esta ley econmica fundamental, en el caso de existir? Creo que si existe, debe considerarse a la planificacin como tal. La planificacin debe considerarse como la primera posibilidad humana de regir las fuerzas econmicas. Esto dira que

la ley economa fundamental es la de interpretar y dirigir las leyes econmicas del periodo. Para mi no esta suficientemente claro. Hay que insistir en el tema. El tema de la participacin de las masas durante el proceso de planificacin a corto, mediano y largo plazo, es otro asunto a resolver y que ni con mucho se ha agotado en cuanto a sus posibilidades. Un pas como Cuba en que se ha elevado de forma apreciable el nivel cultural del pueblo, y en particular el del personal tcnico y los trabajadores en general, constituye un reto el incrementar al mximo la participacin de las masas en la planificacin, de tal forma que aporten no solo sus valiosas experiencias al desarrollo de la economa nacional, sino sus posibilidades de inventiva y creatividad, con el fin de ganar escalones mas altos en la eficiencia econmica del pas. En un rgimen de direccin consciente como el socialismo, hablar de planificacin significaba algo mucho ms amplio, en relacin con el sistema de direccin, que considerar en un plan las necesidades puramente econmicas de la sociedad. Se trataba, segn el, de conocer, la participacin plena del pueblo y particularmente de los trabajadores, con el auxilio de los medios automatizados de informacin y calculo, y la dirigente direccin poltica del pas, el conjunto de necesidades econmicas, culturales y espirituales que seria necesario satisfacer, y adecundola a los recursos disponibles, conformar la proyeccin socioeconmica para el periodo de transito al socialismo. Pg. 127- 130. Segn se ha dicho antes, para muchos empresarios capitalistas, se haba confirmado que de todas las tcnicas usadas por la moderna direccin capitalista, la planificacin, mas que ninguna otra, caracterizaba todas las acciones de la direccin; incluyendo desde luego, la mas importante de todas: la toma de decisiones. La planificacin se convirti en la piedra angular sobre la que se basaba el xito de la empresa.

Los planes sin decisiones oportunas anulaban las mejores proyecciones que podan concebirse. De esta forma empez comprenderse que la planificacin, la decisin y la accin son las tres piedras angulares del xito. A muchos dirigentes les gusta planificar, pero no saben tomar decisiones, o tienen miedo de actuar. A travs de mi experiencia en el trabajo de direccin, he podido observar tambin, que no siempre el dirigente ms preparado acadmicamente, resulta el mas efectivo para dirigir, precisamente porque en la mayora de las ocasiones es capaz de dirigir acertadamente una buena elaboracin del plan, ya sea este de carcter anual, quincenal o de mas largo alcance, pero despus no es capaz de tomar las decisiones acertadas y oportunas para llevarlo a feliz termino. Son ese tipo de dirigentes, a los cuales le tiembla la mano a la hora de tomar decisiones mas o menos importantes, en su trabajo de direccin. Si se analiza el campo de la accin de la planificacin en el socialismo, ya sea a nivel de un pas, de un ministerio ramal, de una corporacin empresarial o una empresa en particular, se observa que uno de los elementos mas importantes para lograr una buena planificacin es contar con la base estadstica y logstica necesaria y oportunamente, dando por sentado que se cuenta con las personas calificadas para confeccionar los planes. O sea la planificacin no es solo contar con estadsticas confiables y una logstica asegurada. La accin reflexiva y oportuna, basada en la experiencia, resulta un componente fundamental junto a una visin perspectiva conscientes de las necesidades sociales que hay que satisfacer, con los recursos disponibles. Los problemas ms importantes para una efectiva planificacin se resuelven dentro de la cabeza de los miembros de la direccin al nivel que se trate. Por muy precisas que sean nuestra estadstica, por muchos estudios e investigaciones que contemos,

nuestra planificacin puede llevarnos al desastre si los miembros de la direccin carecen de los criterios acertados para el proceso de planificacin. Esto quiere decir algo muy importante y que ya est comprobado por la experiencia prctica; que quien acta en la planificacin pueden ser ms importantes que los planes en si mismo. Todo lo anterior quiere decir que el elemento humano es lo fundamental y que el proceso de planificacin ha de basarse en el aprovechamiento de las capacidades y especiales habilidades de los que dirigen y de los que trabajan en la confeccin de los planes, pero ms importante an en las capacidades y habilidades de los trabajadores que tendran que llevar a feliz trmino la ejecucin de dichos planes. Para que se tenga una idea del auge que tomo la expansin latifundiaria en la produccin azucarera basta con sealar que una sola empresa, la punta Alegre Sugar Company, pas de 13 mil hectreas en 1915 a poseer 130mil hectreas en 1925. 135-139. Culminada esta primera etapa preparatoria, se lograron a elaborar a nivel de gobierno los primeros lineamientos Econmicos y Sociales para el plan del ao de 1962 que fue el primero en que se empez el proceso de planificacin en Cuba, por lo que se denomino Ao de la Planificacin. El organismo encargado de elaborar el proyecto de aquellos lineamientos fue la Junta Central de Planificacin (luego este organismo se convertira en el Ministerio de Economa y Planificacin). A manera ilustrativa, a continuacin se relacionan alguno ms que contienen la metodologa de planificacin vigente y que se perfeccionan cada ao: Planificacin del proceso cientfico tcnico Planificacin de la produccin industrial Planificacin de la produccin agropecuaria.

 Planificacin del transporte y las comunicaciones. Planificacin de las inversiones. Planificacin de las construcciones. Balance de materiales y planificacin del abastecimiento tcnico- material. Planificacin del comercio exterior y de las divisas. Planificacin del trabajo, el salario y el personal dirigente. Planificacin del costo, la ganancia y la rentabilidad. Planificacin y anlisis de la efectividad econmica de la produccin social. Planificacin de la produccin mercantil. Planificacin de los servicios comunales y personales. Planificacin de los servicios sociales. Planificacin de la evaluacin del nivel de vida de la poblacin. Balance planificado de la economa nacional. Planificacin territorial. Un elemento fundamental a tener en cuenta en la planificacin de una sociedad que marcha rumbo al socialismo, o que ya esta en ese proceso como Cuba, es la clara definicin de los trabajos de planificacin a realizar a los distintos niveles de cada actividad o rama de produccin econmica, desde la alta direccin poltica y de gobierno hasta el ultimo eslabn de planificacin. Lograda esa definicin, el siguiente paso esencial es la elaboracin de los lineamientos econmicos- sociales para el periodo de planificacin de que se trate: anual, trienal, quincenal etctera. Solo manera de muestra muy resumida, a continuacin se relaciona el contenido de parte de los lineamientos econmicos sociales, que desde ms de 30 de aos se celebran en cuba para conformar el plan integral de la economa nacional. El ejemplo que sigue puede ser elaborado para un quinquenio y luego ir puntualizndolo anualmente, acorde con los cambios que siempre se producen tanto Nacional como internacionalmente,

elemento este que se hace ms sensible en economas abiertas con alta dependencia del comercio exterior. Asegurar el crecimiento de los ingresos por sustitucin de importaciones. Consolidar la poltica de ahorro y uso racional de la energa y continuar la reduccin de los ndices de consumo energtico. Garantizar el uso adecuado de los recursos materiales. Reducir los ndices de consumo, las perdidas y las mermas e incrementar la recuperacin de desechos de materias primas y otros productos reutilizables Ampliar el aprovechamiento de las capacidades productivas. Ejecutar con mayor eficiencia el proceso inversionista. Mejorar progresiva y sistemticamente la calidad de la produccin y los servicios. Lograr la eficiencia indicada en el aprovechamiento de los diferentes medios de transporte. Prestar atencin al sector campesino, fortalecer y extender el movimiento cooperativo en el campo. Perfeccionar la direccin y planificacin econmica. Avanzar en la integracin econmica con los pases que se haya comenzando esa colaboracin solidaria e internacionalista. Utilizar con mayor intensidad las posibilidades de industrializacin por va de la especializacin y la cooperacin de la produccin. Fomentar el desarrollo socioeconmico del pas, acelerando la introduccin de los avances cientficos- tcnicos en la produccin y los servicios. Garantizar efectividad de la actividad empresarial. Realizar el papel del presupuesto del Estado en la economa nacional. Insistir en la austeridad de los gastos presupuestados.

 Continuar desarrollando las proporciones socioeconmicas adecuadas entre los diferentes territorios del pas. Elevar, sustancialmente, la participacin de los trabajadores en los procesos econmicos sociales, desde la etapa de confeccin de los planes hasta su propia ejecucin. Impulsar la educacin econmica tcnica y de los trabajadores. Continuar mejorando el nivel de vida del pueblo, haciendo nfasis en la calidad de los productos y servicios. A nivel global se incluyen en los lineamientos, los objetivos principales para la economa nacional en su conjunto tales como: Desarrollo de la ciencia y tcnica para las ramas fundamentales. Proteccin del medio ambiente y el uso racional de las recursos naturales. Desarrollo de la educacin, la cultura, el deporte y los medios de difusin masiva. Desarrollo de la salud y los servicios comunales. Polticas del comercio exterior y las relaciones internacionales. Definicin de reservas materiales, tanto de carcter tcnico como de otro tipo, para enfrentar hechos imprevistos como desastres naturales y otras contingencias, incluso militares. Como podr observarse, el trabajo de planificacin a nivel de un pas socialista, representa una labor ciclpea, que no todas las personas son capaces de valorar, ya que no siempre cuentan con el grado suficiente de informacin como para comprenderlo. Ese trabajo exige cada da un rigor cientfico mayor, sobre todo, debido a las situaciones tan cambiantes del entorno nacional e internacional.

La planeacin o administracin por objetivos. La designacin de la administracin por objetivos (APO) o planificacin por objetivos fue divulgada como un mtodo de planificacin por Peter Drucker en 1954 en su libro The Practice of Management. La planificacin por objetivos se refiere a un conjunto de procedimientos que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar a la ejecucin y a su evaluacin. El aspecto fundamental es que se trata de un proceso participativo, que incluye una intervencin muy activa de los directivos y trabajadores a todos los niveles de la organizacin. Dentro de su concepcin estaba el buscar vas para el perfeccionamiento de la planificacin, pero sobre todo, el garantizar la participacin activa de los trabajadores en la etapa de planificacin con mtodos novedosos. Al respecto se marcaban metas segn las prioridades establecidas por el sistema. Cada una de las tareas priorizadas dentro del plan anual eran debidamente fundamentada, se calculaban los recursos para cada objetivo, se definan los responsables y se elaboraba el plan de accin. Culminando ese proceso, se era riguroso y exigente en el control y cumplimiento del dicho plan, estimulando y premiando a los que cumplan con eficiencia, y penalizando a los que, por negligencia, dejadez, o deficiente, organizacin no lo hacan. Dentro del concepto de planificacin por objetivos, desde el nivel central del ministerio hasta las empresas y las fbricas, se estableci el concepto de decisin y personalidad nicas, lo cual significaba una direccin central con un sujeto de autoridad claramente definido, al que se le poda exigir por el resultado de su gestin.

La administracin o planificacin por objetivos define claramente las reas de responsabilidad de cada uno de los actores en el proceso productivo, en trmino de los resultados esperados y mediables (objetivos). Estos ltimos son usados por los colectivos laborales, y luego por ellos y sus jefes para vigilar el progreso de los mismos. Las evaluaciones sobre la ejecucin de las tareas se llevan a cabo de forma constante y haciendo adems evaluaciones peridicas. Pg. 150-153. Fortaleza de la administracin por objetivos En varias encuestas realizadas en Cuba otros pases se ha comprobado las grandes ventajas de la planificacin por objetivos, entre otras: Hacer que el pueblo y los trabajadores conozcan las metas que se ha planteado la direccin poltica y administrativa del pas.( que las metas no son impuestas) Permite a los trabajadores conocer que se espera de ellos. Fortalece la planificacin al hacer que los dirigentes establezcan metas y pasos para cumplirlas. Mejora apreciablemente la comunicacin entre jefes y subordinados. Permite a los dirigentes y trabajadores saber que se espera de ellos, en cuanto al cumplimiento de su deber social. Hace ms justo el proceso de evaluacin de los resultados al centrarse en logros ms especficos. Tambin permite a cada trabajador dirigente o de la produccin, conocer la eficacia con que est obrando en relacin con las metas de su organizacin y de la sociedad en su conjunto. Pag 154 Como hacer eficaz la planificacin por objetivos. La planificacin o administracin por objetivos, como llaman otros, no debe ser considerada como la panacea dentro del trabajo de planificacin, motivacin,

evaluacin y control de cualquier organizacin. Y lgicamente no se trata de un proceso simple, susceptible de ser realizado rpida y fcilmente. Cada da se reconocen ms las ventajas de contar con mtodos ms efectivos para fijar las metas, de lo contrario se corre el riesgo de utilizar el voluntarismo, cosa altamente peligrosa en cualquier organizacin, pero sobre todo cuando se trata de un pas socialista, donde rige la necesidad de satisfacer las necesidades sociales con el mximo de equidad, calidad y justicia social, sin olvidar otras exigencias de la sociedad para preservar su soberana y seguridad en el sentido ms amplio. Se han desarrollado muchos mtodos o programas para la fijacin de objetivos, pero existen ciertos elementos que deben ser considerados como los pasos principales para cumplir con esa tarea: Estar consciente y demostrar la gran responsabilidad y compromiso que se asume al mas alto nivel de direccin Educar y adiestrar a todos los dirigentes, especialista y trabajadores involucrados en el proceso. Formular los objetivos con claridad. Hacer eficaz la retroalimentaciones todo el proceso de elaboracin, ejecucin y control Estimular, y luego tratar por todos los medios de garantizar la mayor participacin de todos los dirigentes, especialistas, y como algo esencial, de los trabajadores que sern los ejecutores de las metas a realizar. Desde el punto de vista del trabajo ejecutivo de los dirigentes existen otros planes y programas que resultan de vital importancia organizativa en el trabajo de direccin. Entre otros planes existen los siguientes:

Planes operativos y programas. Este tipo de planes es el que se elabora atendiendo a periodos de corta duracin con relacin al plan anual, es decir, mensual, trimestral etctera. En l se establecen situaciones corrientes que se presentan en la gestin de las distintas actividades. Tanto en el sector productivo como de servicios es usual la elaboracin de programas, planes de accin y dems, que partiendo de los aseguramientos materiales, la fuerza de trabajo, los recursos financieros y otros, aseguran el cumplimiento del plan. Estos planes y programas se confeccionan a partir del plan anual aprobado oficialmente y no constituyen una modificacin de este, sino un reordenamiento de su ejecucin en periodos ms cortos para garantizar el cumplimiento del plan anual. Planes de trabajo Se rigen por los mismos principios generales del resto de los planes y constituyen la expresin concreta de las tareas a cumplir para el logro de los objetivos fijados. El plan de trabajo se debe elaborar por las distintas unidades organizativas y coordinarlo de manera adecuada entre ellas, de tal forma que no se solapen actividades o se dupliquen reuniones y otras acciones en un mismo periodo o jornada de trabajo. Los planes de trabajo deben cumplir determinados requisitos para que sirvan de ayuda afectiva al trabajo de direccin. Precisar los trminos o fechas de ejecucin. Definir la forma y el mtodo de ejecucin. Abarcar las principales tareas. Garantizar un balance entre objetivos, tareas y recursos. Definir claramente la responsabilidad de ejecucin. Pg. 155-157.

 CAPTULO 3 MORAL Y TICA DE LA DIRECCIN EN CUBA. El Che contra los dogmas. El Che consideraba aquellas formas tan absolutas de prefijar de manera determinista el modelo a seguir en cualquier pas que fuera de URSS, no era otra cosa que una actitud dogmtica de interpretar los hechos econmicos, y lgicamente no estaba dispuesto a aceptarlo. El hombre en la sociedad socialista, vendra a convertirse, por el propio desarrollo de su conciencia, en el verdadero artfice de su realizacin como ser humano y no por los mecanismos del mercado capitalista que se venan introduciendo en la economa socialista, convirtiendo en un hibrido el organismo econmico- social a nivel de todas las clulas del sistema. Fidel fue capaz de decir que el no leyera la obra de Lenin deba ser calificado como un ignorante, pero al prestar sus credenciales como revolucionario y jefe indiscutible de aquel movimientos se identific, como un ferveroso seguidor de las ideas de Jos Mart, asumiendo la responsabilidad de calificar, con el mayor respeto, a nuestro apstol, como el actor intelectual del ataque al cuartel Moncada. Toda la obra posterior de la revolucin cubana hasta hoy ha seguido este legado, junto a los valores que dieron pie y sustentaron histricamente nuestras luchas revolucionarias y nuestras realizaciones patriticas hasta el presente. Para el Che la teora es producto de un proceso de enriquecimiento constante, y no un presupuesto dado que adquiere su validez porque se le conozca a travs del estudio solamente. Enfatiza que: los avances en la ciencia social y poltica como en otras campos, pertenecen a un largo proceso histrico cuyos eslabones se encadenan, se asuman, se aglutinan y se perfeccionan constantemente. Pg. 163 165.

CAPTULO 4 EL DIRIGENTE EN EL SOCIALISMO. La construccin de la nueva sociedad socialista demanda en forma creciente la presencia de dirigentes con calidad en los cargos de responsabilidad. Hombres y mujeres dotados de caractersticas revolucionarias, honestos y con espritu de sacrificio, capaces de dominar la tcnica en la produccin y los principios, conceptos, funciones, los mtodos y estilos de trabajo y otros atributos en la direccin. Deben ser ejecutivos y sagaces, que se siten en los puestos claves como dirigentes con autoridad moral y acertada perspectiva de la misin que la revolucin les encomienda, ya sea en cargos en el partido o en el gobierno, en las empresas u otras unidades productivas, al frente del sindicato o en otras organizaciones de masas en los deportes, en la cultura, en las relaciones internacionales etctera. En los periodos de auge revolucionario y especialmente en la poca en que despus del triunfo de la revolucin se ha emprendido el camino rumbo al socialismo, se precisa en forma creciente el ascenso de nuevos dirigentes a cargos de direccin. En correspondencia con esta necesidad y en virtud de la oportunidad que da la revolucin por el nacimiento de nuevas empresas, organizaciones revolucionarias y dems instituciones y el fermento de entusiasmo que se produce, se crea un estado de conciencia propicio al surgimiento de nuevos dirigentes. Personas ignoradas y con grandes potencialidades para dirigir aparecen espontneamente al dar a conocer sus cualidades intrnsecas. Obviamente, en su mayora esas personas requieren de un proceso de formacin y superacin para ocupar cargos de direccin, ya que la formacin no surge

espontneamente, por el contrario, es necesario cultivarla en aquellas dotadas de cualidades naturales para asumir altas responsabilidades. Tambin es necesario observar las tendencias y posibilidades para el desarrollo individual de cada persona, dndole la oportunidad para la promocin adecuada, educndolas mediante el control de su actividad y con la exigencia de la debida disciplina, para que fortalezca su buena disposicin, no se estanquen, sino que sigan avanzando hasta fraguarse como verdaderos dirigentes. Desde el principio debe saber diferenciarse al dirigente que tiene condiciones potenciales y conscientes, del arribista que busca posiciones destacadas sin verdaderas cualidades para desempearla y que impresiona por actitudes escnicas efmeras, pero que cuando es sometido a la prueba de fuego de la prctica revolucionaria de direccin y al sacrificio continuado, no mantiene una actitud consistente y se doblega antes las dificultades, abandonando la posicin sin mostrar su mejor esfuerzo, defraudando a la masa que deposito toda la confianza en l. El trabajo diario y constante, junto a todos los cambios y la influencia del entorno, es la mejor prueba para identificar objetivamente las verdaderas cualidades de un dirigente. Al evaluarlo podemos hacerlo desde dos ngulos distintos: Desde el punto de vista de la importancia de la organizacin y su posicin relativa en ella. Desde el punto de vista de su desarrollo. Posicin relativa En el primer caso, visto de manera general, puede considerarse dirigente lo mismo al que tiene a su cargo la direccin mxima de una organizacin de gran amplitud y complejidad, administrativa, poltica o productiva, que el auge es jefe de una

seccin o unidad organizativa dentro de ella, o el responsable de una simple brigada de trabajo integrada por un limitado numero de trabajadores. En el marco de su radio de accin, tantas oportunidades tienen para demostrar su capacidad y su responsabilidad no como el otro. La calidad de dirigente o de jefe, si existe, se revelara lo mismo en caso que en el otro. El verdadero dirigente, desde la posicin relativa que ocupe, se ira destacando en la medida que sepa enfrentar su tarea con responsabilidad plena, conduciendo a sus subordinados con acierto a la obtencin del mximo resultado de su actividad. Pg. 187 Desarrollo de la capacidad y la conciencia En segundo caso debemos considerar que el dirigente no es un elemento esttico, situado en la sociedad con determinadas caractersticas, dadas por la naturaleza de una vez y para siempre, sino que es resultado de evolucin, desarrollo, superacin, y tambin, puede sufrir un estancamiento personal, y bajo determinadas circunstancias descender y fracasar como cuadro de direccin. El tiene que ser un estudioso permanente, cualquiera que sea su edad o su cargo, y el estudio tiene que estar estrechamente vinculado a su lucha por la superacin y por la efectividad de su trabajo de direccin. El estudio puede ser de carcter tcnico, econmico, poltico o de cultura general, pero ha de estudiar con mtodo, organizadamente, de modo que sus

conocimientos se acrecienten en una determinada direccin fundamental. Posteriormente, la lectura de tipo general y la experiencia practica, ayudaran a completar su formacin.

Otro aspecto fundamental es la conciencia poltica. La elevacin de la conciencia poltica es el factor cardinal en el desarrollo del dirigente. En la medida que se entienda mejor el proceso revolucionario que significa la construccin del socialismo y se afirme la ideologa, se multiplican las posibilidades del dirigente, su espritu de sacrificio se consolida y su calidad de orientador aumenta considerablemente. Las mas ricas iniciativas, las geniales orientaciones surgen de manera espontanea de las masas, que con su instinto de clase se percata de lo que es justo y con su accin impetuosa, a veces exenta de toda retorica, pero de forma objetiva dice en un frase o una consigna lo que hay que hacer en un momento dado. El dirigente debe tener el odo puesto en el sentir de la masa y percibir y aprender de ella en un intercambio reciproco, debe convertirse en la primera virtud del que dirige. Pg. 188-189. Estmulos morales Los estmulos morales contribuyen al fortalecimiento de la conciencia del dirigente en mayor medida que cualquier estimulo material, sobre todo porque este ultimo estimulo es mas efmero. El estimulo moral se fija en la conciencia produciendo un efecto de motivacin mas duradero, enriqueciendo los valores del que lo recibe y transmitindose de forma contagiosa y constante en el colectivo de trabajo. El dirigente debe saber estimular a sus subordinados y trabajadores en general, reconociendo pblica y regularmente l labor que realizan, destacando el esfuerzo en el cumplimiento del deber social en el trabajo. Debe demostrarle que sabe apreciar la calidad de su trabajo y que los considera factor determinante de los

logros alcanzados y elementos decisivos para el cumplimiento de las proyecciones futuras. Pg. 190. Dirigir es conducir y educar Otra cualidad apreciable en un dirigente es la capacidad de seleccin del personal subordinado. El tiene que saber evaluar a sus colaboradores ms cercanos sondole las tareas a desarrollar y delegando adecuadamente las funciones a cumplir. En la medida que estos ltimos van demostrando las aptitudes para cumplir las funciones asignadas, se le encargan reas mas amplias de actividad, depositando adecuada confianza en cada uno de ello, y sometindolos al mas estricto y adecuado control, mediante el chequeo sistemtico y peridico de las tareas encomendadas. Al delegar las funciones requeridas, se descentraliza gradualmente buena parte del trabajo de direccin y se amplia e radio de accin del dirigente, que se v convirtiendo en el orientador, gua y educador de la organizacin, disponiendo de mas tiempo para planificar, analizar y control las tareas, y sobre todo ira formando a su alrededor una serie de futuros dirigentes capaces, dotados de las mas elevadas cualidades en el trabajo de direccin. El que avanza solo y se aleja de su retaguardia dejndola rezagada, sin cuidarse de mantener la adecuada relacin entre sus puestos de direccin y la base que lo sustenta, tendr solo triunfos efmeros. Pg. 193-194.

Evaluacin. La valoracin relativa del dirigente se puede determinar por distintas vas. Por la evaluacin profesional, critica y autocritica hecha por su superior jerrquico, por su

propio rgano de direccin inmediato superior o por el rgano superior de mas alto nivel, a travs de su trabajo o el examen exhaustivo de informes al organismo superior de mas alto nivel. As se podr determinar la prueba de los resultados alcanzados. Si se compruebe que el anlisis objetivo de su actuacin ha tenido resultados negativos por mas que le queremos dar otras explicaciones, los hechos dirn que no esta a la altura de su cargo. Si por el contrario, el resultado de su gestin es positivo y hace avanzar a la organizacin que se le h confiado presentando un balance favorable, aunque haya tenido que vencer obstculos y pasar por

temporales retrocesos, demostrara con los hechos su talla y su capacidad para desempear la responsabilidad asignada. Como se ha sealado, hay distintos mtodos de evaluacin, pero hay una va directa que generalmente no falla. Esta es el examen de la mas, ya que esta dice de manera clara, franca y valerosa cuando el dirigente que le fue asignado es realmente el lder que la conducir a los mejores resultados. Pg. 195. Modestia, valor, firmeza y honestidad. El dirigente debe tener buen cuidado de no caer en la autosuficiencia, que a la larga le margina de la ms y del conocimiento. El verdadero dirigente se caracteriza por su modestia y su avidez de aprender, que le hace reclamar el asesoramiento de tcnicos e intelectuales de distintas profesiones, del obrero calificado y del pen de lnea, sobre la base de los consejos y opiniones elabora sus propias conclusiones, tesis, y decisiones. firme como la roca con la flexibilidad del acero, dando ejemplo de sacrificio en su propia persona y estimulando a sus compaeros de lucha infatigablemente, sin perder la perspectiva, haciendo del error una experiencia y del triunfo una plataforma para nuevos xitos. Pg. 195-196

Disciplina y combatividad. Quien no sabe cumplir rdenes no esta en condiciones de impartirlas. Quien no se somete a la disciplina no puede exigirla a los dems. El dirigente debe ser disciplinado y respetuoso de las normas establecidas y saber exigir de los dems el cumplimiento, con autoridad moral. Para ello tiene que comenzar por exigirse a si mismo el cumplimiento de sus deberes ganando el respeto de los subordinados sobre la base de su conducta ejemplar. Debe saber navegar contra la corriente: cuando se percata que esta en peligro los principios; niel halago, ni la compulsin, ni el beneficio personal, deben apartarlo de la senda de los principios. En ocasiones por inmadurez del colectivo se cae en sensibleras atentatorias a las normas establecidas y es necesario que el dirigente acuda a su reserva de principios revolucionarios para oponerse resueltamente a la vulneracin de los mismos, aunque momentneamente no sean comprendidos por la mayora. Pg. 197 La calidad total La calidad es un concepto elemental de respeto al pueblo, expreso el Che. El concepto de calidad total en un pas que marcha rumbo al socialismo y ha cumplido una primera etapa de toma del poder y comienzo de la edificacin socialista con la propiedad social en manos del pueblo, se convierte en un principio de la propiedad social. Desde el punto prctico significa crear todas las condiciones organizativas y de direccin para que la calidad se exprese en todas las instituciones del nuevo sistema de direccin de la sociedad, vale decir: en los organismos productivos, empresa, instituciones de todo tipo, en el partido, el Estado, y dems actividades.

Ser dirigente en cualquier nivel es un privilegio que solo se puede lograr a costa de disponerse al mximo de los sacrificios. El dirigente debe saber contralar de todas las orientaciones, disposiciones y lineamiento de los organismos superiores, pero estar preparado y dispuesto para aportar ideas y dentro de la disciplina consciente, a discrepar cuando considera que de los niveles superiores se esta orientando una tarea que considera inadecuada, inoportuna que no esta en correspondencia con los principios que dimanan de los objetivos esenciales de la sociedad socialista. El compaero Ral Castro Ruz plantear la crtica oportuna, en el lugar adecuado y la forma correcta y no acostumbrarse a expresar sus criticas a sus organismos superiores o a sus dirigentes de la alta direccin mediantes comentarios de pasillos u otras manifestaciones de liberalismo que atentan contra los valores y principios sagrados de la revolucin. El dirigente debe preocuparse por crear esa aptitud en todos los cuadros y trabajadores que lo rodean, forjndolos bajo el rigor de la crtica constructiva y la autocritica para que adquieran el temple necesario en sus responsabilidades futuras. Pag-200-201. Actitud ante los errores. Pag-201. Ejecutividad. Pag-202. Una organizacin de investigacin cientfica. Pag-202. Una plata industrial de alta tecnologa. Pag-203. Igual accin se exige con rapidez en ocasiones en que hay que tomar medidas disciplinarias con determinados trabajadores que no cumple con su deber social en el trabajo. Dentro de las normas y segn lo establezcan las regulaciones laborales, al dirigente no le puede temblar la mano a la hora de tomar acciones ejecutivas

para hacer cumplir la disciplina en el trabajo. No retirar a tiempo a un trabajador indisciplinado o a un jefe intermedio en la planta industrial, puede poner en peligro todo el proceso productivo en un momento determinado. Pag-204. Una empresa de transporte Carlos Marx, en su obra cumbre de el capital, demostr cientficamente que el sistema de transporte forma parte del proceso productivo. Este sistema, por su propia naturaleza, resulta de un alto dinamismo, y por su movilidad constante requiere de dirigentes con muy alta ejecutividad. Si el transporte no funciona adecuada y oportunamente pone en peligro el proceso productivo. Si no se dispone de l con la capacidad necesaria afecta directamente el desarrollo normal de la economa nacional. Esto es valido para el caso de la transportacin de productos que se insumen en la produccin o para los productos terminado que van al consumidor u otras producciones, as como a la exportacin. La transportacin de pasajeros ndice tambin en la produccin y en toda la vida social de cualquier pas. Pag-205 Sobre el Director de Empresa Cuando sepa valorar a los individuos por sus hechos objetivos y totales y no por aspectos de su personalidad o sus palabras; cuando una a la mas grande disciplina administrativa, la audacia e iniciativa revolucionarias; cundo coopere al desarrollo tcnico y poltico de la clase obrera dando las mayores facilidades a los trabajadores para el estudio; cuando haya aprendido definitivamente que las grandes verdades cientfica del movimiento revolucionario deben ser completadas por el trabajo constante y objetivos, teniendo siempre en cuenta la realidad y trabajando sobre ella con el arma de la teora. QUE ES UN CUADRO Pp-208

A esta altura podemos preguntarnos Qu es un cuadro? Debemos decir que un cuadro es un individuo que a alcanzado el suficiente desarrollo poltico como para poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder central, hacerlas suyas y transmitirlas como orientacin a la masa, percibiendo adems las manifestaciones que esta haga de sus deseos y sus motivaciones mas intimas. Es un individuo de disciplina ideolgica y administrativa, que conoce y practica el centralismo democrtico y sabe valorar las contradicciones existentes en el mtodo para aprovechar al mximo sus mltiples facetas; que sabe practicar en la produccin el principio de la discusin colectiva y decisin y responsabilidad

nica; cuya fidelidad esta probada y cuyo valor fsico y moral se a desarrollado al compas de su desarrollo ideolgico, de tal manera que esta dispuesto siempre a afrontar cualquier debate y a responder hasta con su vida de la buena marcha de la revolucin. Es, adems, un individuo con capacidad de anlisis propio, lo que le permite tomar las decisiones necesaria y practicar la iniciativa creadora de modo que no choque con la disciplina. El cuadro, pues, es un dirigente de alta estatura, un tcnico de buen nivel poltico que puede, razonando dialcticamente, llevar adelante su sector de produccin o desarrollar a la masa desde su puesto poltico de direccin. Pag-212. El desarrollo de un cuadro se logra en el quehacer diario; pero debe acometerse la tarea, adems, de un modo sistemtico en escuelas especiales, donde profesores competentes, ejemplos a la vez del alumnado, favorecen el ms rpido ascenso ideolgico. En un rgimen que inicia la construcciones socialismo no puede suponerse un cuadro que no tenga un alto desarrollo poltico, pero por desarrollo poltico no debe considerarse solo el aprendizaje de la teora marxista; debe tambin exigirse

la responsabilidad del individuo por sus actos, la disciplina que coarte cualquier debilidad transitoria y que no est reida con una alta dosis de iniciativa, la preocupacin constante por todos los problemas de revolucin. Para desarrollarlo hay que empezar por establecer el principio selectivo de la masa, es all donde hay que buscar las personalidades nacientes, probadas en el sacrificio o que empiezan ahora a mostrar sus inquietudes, y llevarlas a escuelas especiales, o en su defecto, a cargo que lo prueben en el trabajo prctico. Pag-213. FUNCIN DEL CUADRO En todos estos lugares, la funcin del cuadro, a pesar de ocupar frentes distintos, es la misma. El cuadro es la pieza maestra del motor ideolgico que es el Partido Unido de la Revolucin. Es lo que pudiramos llamar un tornillo dinmico de este motor; tornillo en cuanto a la pieza funcional que asegura su correcto funcionamiento, dinmico en cuanto a que no es un simple transmisor hacia arriba o hacia debajo de lemas o demandas, sino un creador que ayudar al desarrollo de las masas y a la informacin de los dirigentes, sirviendo de punto de contacto con aquellas. Tiene una importante misin de vigilancia para que no se liquide el gran captulo de la revolucin, para que esta no duerma, no disminuya su ritmo. Es un lugar sensible; transmitirle lo que viene de la masa y le infunde lo que orienta el partido. Pag-215. Cualidades Personales que debe Cultivar un Dirigente Empresarial Algunas cualidades fundamentales que debe reunir un dirigente empresarial: Trabajar con pasin, con absoluta dedicacin y con un conocimiento pleno de la trascendencia social de su actuacin.

Desarrollar una mentalidad econmica permanente, con plena conciencia de que tendr que rendir cuenta sobre la base de los mejores resultados en el trabajo de direccin y en la labor realizada por el colectivo de trabajadores que dirige.

Mantener una moral de trabajo y personal acrisolada, cumpliendo y haciendo cumplir todas las leyes dictadas convivencia social. tcitas de la nacin, y de la mejor

Estar dispuesto a trabajar adecuadamente para el mejor cumplimiento de sus obligaciones, e inspirar a los dems a que as lo hagan tambin, a travs del mejor ejemplo personal.

Sentir una constante inquietud e inconformidad con todo lo relacionado con su trabajo, buscando siempre la aplicacin de mejores mtodos, las posibilidades de ahorro de recursos y la superacin personal y colectiva

Mantener una preocupacin constante por la exactitud y veracidad de los datos, cifras, informaciones, etctera, que suministre, para evitar el peligro y las consecuencias funestas que pueden derivarse de decisiones superiores basadas en datos errneos.

Nunca tratar de eludir discusiones o tratar de no enfrentarse a problemas creados o por crearse por medio de subterfugios, promesas irrealizables, uso errneo de la jerarqua, etctera, que en definitiva no solo no resuelve permanentemente ningn problema, sino por el contrario nicamente lo posponen, y en la mayor parte de los casos los agravan, dificultando as su solucin.

Tener el mximo dominio de su carcter, expresiones y gestos en todo momento, y especialmente durante las discusiones o situaciones complejas para evitar que un

descontrol personal pueda agravar la situacin que se analiza, o dificulte la solucin adecuada de la misma. Tener firmeza de carcter, en lo que se refiere a la valenta para expresar sus ideas y criterios en todo momento. Esto resulta fundamental en todo lo relacionado con la disciplina en el trabajo, sin que esto signifique una actitud de ordeno y mando o de indisciplina personal ante rdenes superiores. Estar siempre dispuesto a escuchar y evaluar bien todas las opiniones, sugerencias y crticas que se le hagan, tanto por superiores como subordinados. Estar siempre dispuestos a reconocer y aceptar sus errores, derivando de ellos experiencia propia y trasladando estas experiencias a los dems, para evitar repeticiones injustificadas. Sentir una genuina y sincera preocupacin por todo el personal de la organizacin, tanto en lo que se refiere a sus problemas de trabajo como a dificultades personales que debe atender. Practicar con la mayor naturalidad la cortesa, tacto y respeto en sus relaciones con los dems. Actuar con el mximo de imparcialidad en sus relaciones de trabajo. Hacer correcciones constructivas a los errores de los dems a travs del mejor uso de la crtica. Reconocer y dar crdito a todos aquellos que lo merecen. Luchar por erradicar el comentario de pasillo y toda comunicacin informal que dae la unidad y moral colectiva de trabajo. Prestar atencin detallada a los problemas o quejas del personal de la entidad.

Saber inspirar confianza y merecer el respeto personal de sus jefes y subordinados, a travs de una actuacin respetuosa, honesta e imparcial.

No tomar decisiones emocionales, hasta no conocer todos los particulares de los casos puestos a su consideracin. Desarrollar constantemente una mente analtica y de pensamiento positivo.

Nunca utilizar artificios polticos o prometer lo que no pueda cumplir. Cumplir estrictamente con su deber y exigir lo mismo de sus subordinados. Mantener una rigurosa disciplina personal y de trabajo.

Tener buen sentido de previsin para anticiparse y pesar los posibles efectos, de las decisiones, acciones o declaraciones de compromiso.

Tener buena proyeccin de futuro en todo lo relacionado con su trabajo, para lo cual debe estudiar sistemticamente lo vinculado con la actividad que dirige.

Ejercitar al mximo sus funciones, dentro de los mbitos de autoridad conferidos, en forma progresiva y con audacia revolucionaria.

Estimular el trabajo en equipo de todo el personal, pero exigiendo que cada uno cumpla las acciones asignadas en tiempo y forma y acorde con los niveles de decisin asignados. El trabajo en equipo debe practicarse en funcin de cumplir con el mtodo de enfoque en sistema de las distintas actividades y la coordinacin necesaria entre ellas.

Ser

sincero

siempre,

lo

mismo

al elogiar

que al dar

reprimendas o

recomendaciones. Recordar que no hay nada que haga perder mas fcilmente el respeto moral de los dems que ser catalogado como persona no sincera. Pag219- 222.

(Capitulo 5) Mtodo para la toma de decisiones. La tcnica correcta para establecer directrices o tomar decisiones obedece a un proceso racional y sistemtico que se debe organizar a travs de determinados pasos, con una secuencia definida entre ellos. Pag-223. Los puntos bsicos del sistema son los siguientes, y deben aplicarse en el orden sealado: 1. Definir bien el asunto a decidir. Qu clase de asunto es? Cul es su elemento crtico? Cundo tenemos que resolverlo? Cul ser el costo de resolverlo? 2. 3. Definir los resultados que se esperan de la decisin. Preparar y analizar varias soluciones alternas. Cul es la mejor recomendacin, entre muchas, que puede ayudarnos a reducir al mnimo los factores imprevisibles? 4. formular un plan de control y verificacin de los elementos de juicio de la decisin. Si se siguen estas cuatros reglas, se puede evitar tres errores muy comunes cuando se analiza un problema, para buscarle solucin: a) b) Que se trate de buscar la solucin a un problema inexistente o irreal. Que se dedica el caso fuera de trmino. Demasiadas decisiones se proponen

cuando tenemos que resolver los casos de inmediato, sin darnos cuenta que el hecho de pospone una decisin, ya en si, representa que se ha tomado la

decisin, que en muchos casos asumir caracteres irrevocables por haberse perdido la oportunidad de actuar a debido tiempo. Por el contrario, muchas

decisiones se toman apresuradamente. Las dos tendencias posponer la decisin o apresurarse en tomar la misma son igualmente peligrosas. c) Que se tomen decisiones sin controlar su ejecucin. Una decisin que no

trae consigo un plan de accin definido y un adecuado control de cmo cumple su cometido no es una decisin efectiva, y ni siquiera se puede decir que es una decisin completa. Pag.224. Otro error, tomar la decisin fuera de termino adecuado, emana de la mala distribucin del tiempo de trabajo. Muchas personas malgastan su tiempo y en consecuencia se ven precisado a decidir los problemas en forma apresurada, o sea, buscando rpidamente la respuesta adecuada al problema, en vez de tratar primeramente de definir con toda exactitud cul es el problema, que es lo mas importante y difcil de hacer. En la mayor parte de los casos, si se define bien el problema anticipadamente, la solucin correcta ser fcil de encontrar. Pag-225. I. Cul es el problema.

Cuando nos enfrentamos a un caso que tenemos que resolver, todo lo visible del mismo son los sntomas. Los sntomas en el terreno administrativo, o en cualquier otra actividad, pueden ser tan engaosos como en los relacionados con una enfermedad humana. Un buen sentido del momento en que hay que actuar es tambin un factor importante para poder definir de manera clara el problema. La regla para actuar correctamente es muy sencilla y se puede anunciar as: no se debe tomar decisiones hasta no poder poner las mismas en vigor. Tampoco se debe posponer una decisin mas all del momento en que sea oportuno y necesario tomarla.

Qu es lo que deseamos obtener con la decisin? Es una decisin para resolver un asunto por una sola vez? Es una decisin que establecer un precedente definido y sentara bases para resolver otros casos parecidos? Tambin es necesario analizar cuidadosamente, los riesgos y ramificaciones que puedan tener las decisiones y cuales podemos responsablemente afrontar como parte del riesgo calculado inherente a toda decisin. Ninguna decisin que tomemos esta exenta de riesgos, o a prueba de ellos. Sin embargo, para poder decidir correctamente un caso ser necesario conocer de antemano y definir dentro de nuestras posibilidades el lmite de riesgo que podamos afrontar. Pag.226-227 II. Qu resultados se esperan en la decisin Casi todos los libros que trata sobre el tema de cmo resolver problemas insiste que hay que disponer de los hechos concreto para basar en ellos las decisiones. Por hechos se atenda disponer anticipadamente de todos los datos estadsticos y experiencias pasadas relacionadas con el problema en si, pero no la definicin del mismo en todos sus aspectos. La teora moderna a variado este concepto, ya que la realidad es que casi siempre tenemos que sustentar nuestras decisiones en incgnitas sobre el futuro, puesto que las nicas cifras o datos disponibles tienen relacin con el pasado. Por eso lo que realmente necesitamos es definir lo que esperamos de la decisin, que es el factor dominante de la misma. Esta, incidentalmente, es la nica forma de crea automtica en decisin un mecanismo que permita en un futuro su revisin y mejoramiento. Solamente si definimos claramente lo que estimamos que ocurrir o puede ocurrir podemos estar seguros de conocer tambin cuando una decisin

debe estudiarse nuevamente, si los acontecimientos no se ajustan a lo que hemos previsto. Pag-228-229. III. Formulacin de soluciones internas Una vez que el problema y las perspectivas hayan quedado definidos, estaremos en condiciones de comenzar a preparar las soluciones. Si se trata de encontrar la solucin correcta de primera intencin, que es uno de los mayores y mas frecuentes errores que se cometen, lo que parece ser la solucin correcta, o sea, la solucin obvia, ser generalmente la que no nos dar la mejor respuesta al problema, ya que casi siempre representara solo una tendencia de nuestro prejuicio y subjetivismo, y por ello se requiere analizar el problema o estudiar los datos disponibles. Una forma de evitar el grave error del subjetivismo en nuestras decisiones es tomar en consideracin toda la gama de posibles alternativas de solucin a un problema, dentro de los objetivos que nos hemos fijado y del riesgo calculado que estamos dispuestos a afrontar. Para estar seguro de que no pasamos por alto ninguna posibilidad, se recomienda siempre empezar a considerar la que pueda parecer ms absurda de todas las posibilidades. Tambin debemos insistir, en beneficio nuestro y de los colaboradores en el estudio de estos problemas, que los puntos desfavorables de cualquier alternativa se analicen exhaustivamente, especialmente cualquier punto que parezca obvio sin gran discusin. La experiencia indica que en la mayor parte de los casos lo contrario es lo verdadero. Es ms, existe la costumbre (bastante generalizada, pero que debe considerarse un mtodo inadecuado de trabajo) de solicitar una recomendacin definida de la o las personas a cargo de resolver un problema, para la consideracin ulterior por la superioridad. Pag-230-231.

IV. Qu medidas deben tomarse despus de haber analizado un asunto A travs de las discusiones y estudios del caso, ya habremos obtenido cierta unanimidad de criterios en cuanto a las condiciones del asunto por parte de todas las personas relacionadas con l. Por tanto, la decisin que se tome, aunque tendr que incluir factores de juicio y riesgo, devendr de una decisin racional basadas en las necesidades especficas y con poderosos argumentos y razones para fundamentarlas. Pag-232. V. Plan de control y verificacin de las estimaciones de la decisin En general, las personas que toman las decisiones o dictan las directrices no son las encargadas directas de ejecutarlas. Por tanto, es imprescindible y deben

asegurarse que sean bien comprendidas por todos que deben ejecutarlas. Cada decisin requiere un plan de accin que conviene especificar quien tiene que hacer qu, donde, como y por qu, para que tenga efectividad. Despus debemos asegurarnos que las personas que tienen que ejecutar las directrices estn en la mejor disposicin de hacerlo y tengan la capacidad y facilidad para hacerlo bien. Ahora es el momento para celebrar las reuniones necesarias a fin de presentar, discutir y dejar bien aclarados los objetivos de las directrices. Por ltimo, tenemos que elaborar (como parte integrante de la directriz) las medidas necesarias para controlar su aplicacin y efectividad. La necesidad de este control ya quedo automticamente establecida cuando se definieron las perspectivas en que se fundamentaron las decisiones, las cuales hemos concretado precisamente por medio de la directriz trazada. En otras palabras, esto quiere decir que ninguna decisin que tomemos, y, especialmente, las que tengan un objetivo a largo plazo, puede que sea la adecuada para todos los momentos y todas las circunstancia, y debemos en

consecuencia asegurarnos que, por lo menos, ser sometido a nuevos anlisis tan pronto la circunstancias indique que algunos de los elementos de juicios utilizados no fueron los correctos, o que las perspectiva estimadas fueron optimistas en contraste con la realidad. Pag-233-234.

(CAPITULO VI) EL ARTE DE DELEGAR AUTORIDAD Saber delegar autoridad de un modo eficaz es unas de las cualidades mas difciles que un dirigente tiene que adquirir, ya que la eficiencia y productividad de su trabajo, una vez que este sobrepasa los limites de su capacidad fsica e intelectual, se juzga en trminos de la forma en que l sabe y puede delegar en otros niveles de su organizacin. Pag-236. A las personas a quienes se ha delegado autoridad se les debe adiestrar para que trabajen por si mismos. La delegacin de autoridad no dar resultados prcticos si los que reciben la delegacin tienen que acudir constantemente a su jefe para recibir orientaciones por haber sido mal definida con anterioridad, o solicitar

consejos por un trabajo mal planificado, o solicitar decisiones en ciertas partes del trabajo, por no haber definido claramente el alcance de la autoridad conferida. Pag-238. Qu significa delegar? La delegacin cubre tres aspectos principales de la direccin: Asignar tareas. Delegar autoridad. Exigir responsabilidad.

Tarea: es el trabajo que ha de ser realizado en un tiempo determinado. Autoridad: es la facultad que confiere a una persona el cargo que ejerce, o en otras palabras, es la facultad que tiene una persona para tomar todas las medidas necesarias tendentes al cumplimiento de una tarea. Responsabilidad: significa la obligacin de un subordinado de realizar la tarea que un superior le a delegado. Su esencia, por tanto, es la obligacin de cumplir. Quien se encarga de un trabajo tiene la responsabilidad de ejecutarlo correctamente. No existe trabajo que no suponga responsabilidad. Pag-239-240. La dinmica de la Delegacin. Pag-240 Grado de delegacin que puede conferirse. Pag-241

De la responsabilidad de las directivas. Las directivas nacionales nunca podrn ser entendidas, comprendidas y aplicadas uniformemente si no existe una buena comunicacin. De ah que el factor comunicacin es de la mayor importancia. Pag-242-243 La coordinacin. El peor enemigo de la coordinacin, que debe ser combatido sin tregua, es la tendencia de algunos dirigentes a crear sus propios imperios privados o feudos y que tratan de mantener en secreto sus ideas, trabajos o proyectos, por temor a que alguien se los copie. Esta actitud esta carente de sentido colectivo y trabajo en equipo por parte de los deben presidir las acciones de todos los compaeros que se precian de haber asimilado los postulados que priman en una sociedad socialista.

El nivel a que debe estar situada la coordinacin queda perfectamente expresado en la siguiente regla: la responsabilidad de coordinar los intereses de dos o mas funciones (trabajos diferentes o unidades organizativas distintas) solo puede situarse a un nivel superior a cualquiera de esas unidades o personas comprendidas en las mismas pag-243-244. En quien delegar? Pag-245 Ventajas adicionales de la delegacin de funciones. Pag-245 Cuando se debe delegar. Pag-246 Asuntos que no se pueden delegar. 1. 2. La autoridad para imponer sanciones. La autoridad para mantener la disciplina en el trabajo y el sentido del trabajo colectivo. Se puede acudir a muchas personas para recabar su cooperacin en este sentido, pero en definitiva ese es un problema del dirigente. 3. 4. El control general de la organizacin que dirige. Los asuntos difciles de resolver o de mucha trascendencia. Pag-247

Guas para delegar autoridad. A ninguna persona se le debe poner en la disyuntiva de tener que responder a dos superiores simultneamente, ya que esto va contra el principio de la responsabilidad nica. Para crear y mantener una eficiente organizacin cada persona solo debe reportar a un superior jerrquico. Pag-251

Responsabilidad de quien recibe la delegacin. El subordinado que recibe la delegacin tiene la obligacin de mantenerse en contacto con su jefe e informarle sobre los incidentes importantes del trabajo asignado. Ms an, puede ayudar a su jefe y facilitarle el trabajo si trata de

anticiparse a las necesidades del superior y no espera pacientemente por sus rdenes. Es necesario inculcar en los que reciben delegaciones, o en cualquier trabajador, que un trabajo especial solicitado por un superior jerrquico debe tener

precedencia sobre el trabajo o funciones rutinarias que realiza. Asta actitud no representa sometimiento a los caprichos de un jefe, sino simplemente el reconocimiento tcito de que por algo se pide la informacin y que por el carcter especial de la misma debe ser importante. Sin embargo, si por alguna razn no puede ser realizado sin afectar otras funciones especficas, es obligacin del subordinado informarle as al jefe, para su conocimiento y para que decida la prioridad que debe aplicarse. Otro asunto importante que debe sealarse es que cualquier idea, o parte del trabajo, que pueda crear disensin o malestar entre los miembros de la organizacin deben ser previamente informado al superior jerrquico no le cause una sorpresa o no lo obligue a retractarse de una decisin tomada anterior mente. Pag-252-253.

Cmo anticiparse a los problemas que se puedan presentar en el desarrollo del trabajo? Pag-253

Cmo desarrollar la voluntariedad para ejercer las funciones asignadas? El superior jerrquico debe manifestar reconocimiento pblico y privado por los mritos y buenos trabajos realizados por las personas en quienes deleg. Si no tiene habilidad para cumplir con este requisito humano, puede que muy pronto agote la fuente valiossima de la cooperacin que para el propio xito en el trabajo necesita de sus subordinados. Pag-254. Cmo delegar? Pag-255 Los hechos. Pag-255 La importancia relativa de una actividad. Pag-255 Informacin a otra personas. Pag-256 Por qu escogi a determinada persona para delegarle su autoridad? Pag-256 Asegure la cooperacin de los dems. Pag-256 Impngase la armona general como una meta .pag-258 Mantenga el control del trabajo asignado. pag-258 Cmo tener la seguridad de que no se excede en asignar funciones y en delegar autoridad? Pag-259 Preprese para encontrar dificultades a travs del proceso de delegacin. pag260

(Capitulo VII). Relacin con los superiores Jerrquicos. Pag-262

Nunca permita que su jefe se entere por otra persona de las dificultades de la organizacin que usted dirige. Nunca deje que su jefe se entere por boca de otros de algo que este ocurriendo o pueda ocurrir en relacin con el trabajo de usted. Nada es mas desconcertante para un jefe que entrar en conocimiento por otra persona, en vez de sus subordinados, de algo que ha ocurrido, o est ocurriendo, en su rea de responsabilidad. Pag-262-263. 1. Admita sus errores, rpida y francamente. El espritu autocrtico es una condicin fundamental que tiene que poseer un dirigente. Por tanto, inmediatamente despus de percatarse que usted ha cometido un error debe de informarle a su jefe. Pag-263. 2. Tenga una recomendacin preparada siempre para cualquier asunto que va a discutir con su jefe. Cada vez que necesite acudir a su jefe para pedir instrucciones o consejo sobre algn asunto, primero analice la situacin a fin de poder ofrecer una solucin tentativa. Pregntese: si yo fuera el jefe, que hara en esta situacin? Pag-264. 3. Prepare siempre por lo menos una solucin alterna. 4. Si no sabe la respuesta a determinado problema, admtalo con toda franqueza. Una de las grandes tentaciones que debemos controlar es el deseo de aparentar que se conocen las respuestas a todos los problemas que confrontamos de manera corriente en el trabajo de direccin. El dirigente sabelotodo no existe. No estar

consciente de esto puede ser particularmente peligroso cundo uno es nuevo en su trabajo. Desconocer la repuesta sobre determinado problema no es una tragedia. Lo que si es serio y peligroso es pretender que se sabe todo, cuando no es el caso. Pag-265.

5. Verifique bien los datos y las cifras que reporte. No hay ningn mtodo ms efectivo, para cumplir cabalmente con nuestra obligacin de mostrar exactitud y precisin en nuestro trabajo, que el practicar el sistema de doble chequeo de todos los datos antes de reportar los mismos a la superioridad. Esto nos ahorrara tiempo, e igualmente se lo ahorraremos a nuestros jefes. Pag-266

6. No evada su responsabilidad. No es corriente que cualquier persona asuma la responsabilidad por cosas de la que no es enteramente culpable. Para hacer esto hay que tener una buena dosis de valor y fortaleza de carcter; sin embargo, dentro del concepto de responsabilidad de cualquier error de organizacin bajo su direccin, en vez de tratar de buscar justificacin. Pag-266-267 7. Escriba informe de una sola pgina. Tambin en nuestro trabajo es ms difcil de escribir un informe corto que uno largo. Sintetizar nuestras ideas nos llevara siempre mas tiempo. Sin embargo, un informe o reporte corto tendr mas oportunidades de ser ledo que uno largo, y

por tanto, mas oportunidades de que su texto sea comprendido, y si es una recomendacin, que sta sea aceptada. Puede que no siempre sea posible incluir en una pagina toda la informacin requerida (esto puede obviarse aadiendo los suplementos o anexos necesario). Lo que si se debe tratar siempre es que el sumario de la informacin no se exceda de una pagina. Pag-267

8. D crdito a quien lo merezca. Cuando usted somete a criterio de la superioridad cualquier idea que le fue

sugerida por un subalterno, debe darle el bebido crdito a su autor. Aparte de que esto es el proceder correcto, es tambin un buen mtodo para fomentar la participacin colectiva y la cooperacin entusiasta de todos los trabajadores, lo cual resulta fundamental en cualquier organizacin. El jefe que as procede multiplica su potencialidad de trabajo por el nmero de subalternos que contribuyen con sus ideas, en lugar de estar limitado a las que puedan surgir de su propia imaginacin, calificacin o experiencia. Pag-268. 9. Trate de situarse en el lugar de su jefe en algunos momentos Pag-269.

(CAPITULO VIII). LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL TRABAJO DE DIRECCIN. Pag-270. Otros elementos para que el dirigente alcance el xito Las habilidades propias de cada persona, sus mtodos y estilos de trabajo, las tcnicas utilizadas en la labor que desempea, sus condiciones de trabajo y sus rasgos fundamentales como lder.

Descubrir las cualidades principales de un dirigente no resulta una labor fcil, sobre todo porque dentro del conjunto de recursos necesario para lograr una eficiente labor de direccin, no se le ha prestado la atencin debida a la evaluacin y desarrollo de los recursos humanos, fuente principal de donde surge los lideres. Lo atribuible a las personas se considera, en la mayora de las ocasiones, como un gasto y no como una inversin, por lo que no se busca desarrollar esas capacidades, que cada vez pueda agregar ms valor. No se tiene en cuenta que mientras los activos fijos se desprecian, lo invertido en el desarrollo personal que aprecia con su desarrollo a lo largo del tiempo. Pag-270-271 Hoy se observa, que entre los especialistas dedicados a estudiar el trabajo de direccin, prcticamente todo coinciden en firmar que de todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la ms importante sea la de las comunicaciones interpersonales. Pag-272. El ejemplo y el trabajo voluntario del Che. Considerando que el ejemplo personal era la primera cualidad que deba imponerse un dirigente revolucionario, situ el concepto del trabajo voluntario en un lugar cimero dentro del conjunto de sus ideas revolucionarias. Fue capaz de darle un toque de ternura para humanizarlo, y tomndolo como un smbolo sembr su semilla en el lmite de lo potico. Pag-275. Debatir y anular totalmente cualquier manifestacin de burocratismo, sectarismo, demagogia o vanidad alienante permitir arribar a una comunicacin acorde con la ms alta dignificacin del deber social ante el trabajo y del hombre consciente a que se aspira en una sociedad superior. Pag-277. La ascendencia no es lo mismo que autoridad.

La ascendencia de un dirigente no se puede confundir con la autoridad que le ha sido otorgada cuando es nombrado en un cargo de direccin. La real autoridad no se gana por decreto al ser nombrado. Lo que realmente le dar autoridad es su comportamiento en el cargo despus de ser nombrado. As ir ganando ascendencia hasta ser respetado por todos los que le acompaan en la compleja tarea de direccin. Pag-278. La comunicacin en la alta direccin y en las empresas. Cuando nos involucramos en proyectos para elevar la cultura general de una empresa, un ministerio, etctera, la comunicacin se convierte en una herramienta indispensable. Pero es precisamente aqu donde se reflejan con ms fuerza las distintas acepciones que damos a la palabra comunicacin. Hablamos indistintamente de las posibilidades de comunicacin de los medios masivos o del telfono celular, como de la falta de comunicacin en la familia o el exceso de comunicacin que logramos cuando estamos con los amigos en una paya de vacaciones. En el contexto empresarial a veces nos preocupamos por asegurar el presupuesto de fin de ao familiar. Todo ello se debe a la creciente toma de conciencia acerca de lo que significa la comunicacin en las organizaciones. Pero es bueno profundizar en el verdadero contenido de la comunicacin. En la mayor parte de los esfuerzos por definir qu es comunicacin, encontramos un factor que armoniza con un elemento que constituye el ingrediente sustancial de la comunicacin: su bidireccional. Pag-285. En la propia direccin. Pag-286. En la planificacin. Pag-287. para que la gente se comunique en un ambiente

En la organizacin. Pag-287. En la coordinacin. Pag-288. En el control. Pag-289.

La formacin de cuadros y la comunicacin De ah la gran importancia que debe prestarse por parte de los centros de preparacin para dirigentes y por los propios cuadros de direccin, al desarrollo de habilidades y actitudes que permitan alcanzar un nivel de comunicacin superior en todas las organizaciones, lo que redundara en la formacin de verdaderos lideres y al alcance de una sociedad mas participativa. Pag-293. Profundidad y calidad de la comunicacin. Pag-294. Diagnostico de cultura en una organizacin. Pag-296. El diagnostico del clima. A fin de determinar los aspectos concretos que es necesario conocer, es importante, entre otros, mirar analticamente lo que entendemos por clima dentro de una organizacin para descomponerlo en sus factores, como sondear, la mayor parte de las veces mediante la observacin participativa, las inquietudes primordiales del personal acerca de la empresa. Segn nuestra experiencia, estos factores normalmente estn comprendidos en la lista de temas que presentamos a continuacin. Imagen interna de la empresa y sentido de pertenencia de cada trabajador a nivel de equipo.

Relaciones humanas y de colaboracin entre los miembros de la organizacin. Grado de satisfaccin en el trabajo cotidiano de cada trabajador. Opinin sobre el trabajo de direccin y supervisin. Funcionamiento de la comunicacin. Conocimiento y aceptacin de las polticas y normas de la empresa. Opinin sobre la remuneracin en el trabajo de la empresa. Calidad de vida en el trabajo (servicios, comedores y otras instalaciones). Expectativas de los trabajadores hacia el propio estudio de clima en proceso. Pag-297-298

La comunicacin Descendente Comunicacin Ascendente Comunicacin Lateral.

En nuestras organizaciones y en los centros de formacin y preparacin de dirigentes debemos hacer mayor nfasis en el desarrollo de una preocupacin especial por entender los procesos de trabajo en grupo y encontrar los mtodos concretos que faciliten la comunicacin horizontal. Los centros de formacin, la actividad en grupo y la comunicacin horizontal. Pg.306-307. El primer reto en ese sentido es crear en las organizaciones las condiciones estructurales que faciliten realmente la comunicacin de equipo, en el entendido

de que cuando hablemos de estructura se trata de buena organizacin, no de estructuras vacas sin concepto claro de los procesos o procedimientos para el cumplimiento de las distintas funciones. Como hablar claro siempre es til en materia de direccin, resulta necesario reconocer que en la actualidad es muy frecuente observar la toma de decisiones realizadas sin tener en cuenta la comunicacin lateral, o los anlisis realizados y elevados a la superioridad sin utilizar tal comunicacin, ignorando el cumplimiento de la funcin de coordinacin y creando gran perdida de tiempo y en muchas ocasiones relaciones adversas dentro de la organizacin. Un segundo obstculo para la integracin de trabajo dentro de las organizaciones lo constituye el gran rezago prevaleciente de individualismo que arrastra nuestra cultura organizacional. Es curioso observar como somos capaces de reconocer con frecuencia las ventajas y el potencial de sinergia generando por el trabajo de equipo, pero todava son muchos los que piensan que lo hubiera hecho mejor solos. Pg.307.

Comunicacin Interpersonal. Pg.308.

Comunicacin informal La elaboracin de un programa integral de comunicacin, asegurando su enfoque sistemtica para evitar que queden areas o segmentos de la organizacin fuera

del programa, asegura que no se practique el nocivo hbito de las comunicaciones informales dentro del sistema organizacional. La denominacin de la comunicacin informal viene dada por la proliferacin de informaciones utilizadas en los distintos medios que utilizan la empresa u organizacin, pero cuya utilizacin no corresponde a las polticas, principios y objetivos de la propiedad entidad. Otras veces esas informaciones deformadas no circulan por lo medio autorizados sino por vas tambin informales, que hacen que las pretendidas informaciones se conviertan inmediatamente en los bien conocidos chismes de pasillos, que tan nocivamente actan sobre la moral del trabajo o el clima de las organizaciones. Intentaremos resumir en pocas palabras los contenidos esenciales que sobre la comunicacin y los chismes de pasillo ha escrito el reconocido profesor mexicano Fernando Buen Abad Domnguez. Su magistral enfoque sobre el tema nos ha estimulado a introducirlo brevemente en el siguiente trabajo. Se resumen algunos pasajes de los tratados por el distinguido profesor en su obra Filosofa de la comunicacin: ninguna forma de comunicacin tiene la facilidad, ligereza y potencialidad del chisme. Fluye pluvioso sobre todas las coordenadas de la realidad matizndola, alternndola y olvidndola al antojo de cada propagador que suele participar voluntariosamente en una cadena informativa- literaria popular, fantasiosa e interminable. Los chismosos son activistas. El chisme aglutina y compendia esa parte de los acontecimientos que toma como pretexto para recrear toda suerte de juicios, envidias, ambiciones o verdades

asentadas en la experiencia del que lo cuenta y del que lo escucha. El chisme es juguete lquido que se baa con su estilo, tono y densidad un suceso que involucra ms o menos directamente, el xito, fracasos de propios y extraos. Mezcla ancdotas de todo orden, rescata detalles normalmente insignificantes, enfatizas gestos y sutilezas finsimo y desglosa cualquier elemento detonador del morbo posible entre emisores y receptores, siempre deseosos de malabarear un chiste enjambrito de la cotidianidad. El chisme es maqueta de procesos comunicacionales complejsimos, donde el modo domina componentes y categoras. De la semntica, la sintctica y la pragmtica del chisme se hacen juego exuberante que suele no reconocer lmites. Se llega al paroxismo y ala catarsis por la riqueza con que es tramitado como por la variedad y la abundancia de sus casos. El chisme es infatigable. Chisme y chismoso conforman bacteriolgicamente un fenmeno cotidiano que no repara en ticas morales ni estticas. Aborda cuanta oportunidad aparece para re articular constantes expresiva s normalmente subterrnea donde se alimenta un tipo de morbo colectivo siempre a flor de piel y siempre agazapado entre lneas. El chisme es una institucin cultural que los grupos atesoran como coartada interactiva, doctrinaria o toxica. Todo depende de quien sea la victima. Un chismoso es por antonomasia un personaje socialmente aceptado o bienvenido aunque suela recelarse de el. Es mercenario de una pasin que lo enferma y es portador de infecciones ticas que en su amenaza producen ese placer que hace sucumbir a ms de un candidato. Con el truco de que usted no esta para saberlo y yo para contarlo el chismoso se especializa y profesionaliza en una narrativa juglaresca que tiene lugar en nuestras sociedades desde hace muchsimos aos. El chismoso se cree se cree poseedor de secretos necesarios para el resto. Sabe que ejerce un poder especial creador de influencias con las que trafica libremente en

cualquier sector del grupo. Lleva y trae el germen informativo de un hecho o muchos, y mercadea con eso algo impactante que aun produciendo temores tiene cabida en la mejores familias todos conocemos algn caso. Para el chismoso no hay limites, no debe haberlos, su moral es antojadiza y veleidosa. Desatiende cualquier cosa para prestar odos, y luego voces, a cada fruto del discurrir humano susceptible de manjarizarse en el men de sus chismes. Por supuesto no todo merece tale privilegios. El chismoso desarrolla una peculiarsima sensibilidad noticiosa que le permite detectar la clave del acontecimiento en turno, ese perfil, Angulo o accidente que no todos perciben. Una idea, un gesto, un silencio basta para activar la capacidad de asociacin del chismoso para que sobrevenga como un impasse creativo la relatora reinterpretada de eventos que en otros trminos a nadie importaran. El chismoso suele ser manipulador y tergiversador patolgico, por eso su fantasa no tienes limites. Los hay por montones. Un chisme no es monoltico o uniforme, participa de correlatos existenciales y cognoscitivos intrincados con afn de entrometerse en la realidad para inventar otra que, aun no correspondiendo con los hechos se vuelve creble. Hay chisme de todo tipo. Calidad y alcance. Chismes serios que llegan a poner en riesgo la vida, desestabilizan pases, corroen las entraas de empresas, casas e iglesias. Chismes de poltico, ama de casa, vecinos, amigos y hermanos. Chisme piadoso, cndido, humorstico y periodstico. Chisme sexual, envidioso y perverso. Chismes para ayudar a perjudicar. Chisme para ganar o perder. Chisme para engaar y manipular. Chisme sobre lo dems y sobre si. Chisme colectivo y de autor. Entre otros. Se practica el chisme incluso sin saberlo tiene comportamientos enredadsimo que hacen sospechar a cualquiera de lo que sea. El chisme empantana la realidad en un

estado de conciencia que hace desconfiar hasta de la sombra. Salta como el liebre detrs de arbusto insospechado y llega a tener filos que el bistur mas fino envidiara. Siembra de zozobra, inquieta el sereno, tuerce al incorruptible y seduce al casto. Nada parece ser antdoto suficiente contra un buen chisme. Todos parecen estar dispuestos a aceptar, o por lo menos sospechar, cuando son victimas o cmplices de un chisme. Llega a defendrselo con la vida. Hay chismosos que no hacen ruido y son peores sus efectos. Chismosos amateurs y profesionales. Chismosos con micrfonos y con palestras. Mas adelante, con picaresca y certera anotacin Fernando Buen Abad nos alerta: Convivimos con el chisme voluntaria e involuntariamente. Se enraza como habito o tradicin sectorizada y categorizada en nuestras formas comunicativas cotidianas. Llegamos a disfrutarlo, unas veces con espectadores y otras veces como protagonista, porque suele rescatarnos del anonimato abrumador propio de

culturas masificadas. Gozamos del chisme porque nos involucra con una sensacin de presencia que nos histrica, as sea efmeramente, ya con un juicio, ya con una ayudita, ya con una complicidad. No es extrao que en cualquier momento estemos involucrados en la creacin o propagacin de un chisme a que le agregamos de nuestra cosecha algn condimento. Y entonces toma un sabor de identidad que nos hace sentir importantes. Estos fragmentos de la obra ya citadas pueden mover a risa muchas personas. Para otra la extensa cita le sirve de regalo memorstico, ya que los retrata en su papel de victima de esa enfermedad social que es el chisme. Pero en verdad y sin restar

importancia al sentido del humor que poseen muchas personas y que hasta los mdicos exaltan como un ndice de buena salud o de pensamiento positivo, lo cierto que a un chismoso es mas nocivo socialmente que muchos de los virus mas agresivos que a descubierto la medicina desde Hipcrates hasta hoy El chisme tiene su caldo de cultivo predilecto en el capitalismo, pero incluso en ese escenario existen millones de seres humano que lo combate por su ya conocida nocividad. Pero donde si es incompatibles con todos los principios de convivencia humana es en una sociedad socialista, y su liquidacin requiere de campaas tan bien organizadas como las que se llevan a cabo contra el mosquito aedes aegypte, propagador del dengue. En cuba tenemos ciertas ventajas para combatir este mal. Existen experiencias profilcticas que es su momento de mostrar su efectividad contra el chisme de pasillo. La campaa contra ese virus maligno la llevo a cabo el Che cuando ejerca el cargo de ministro de industrias. El ministro en cuestin presto esmerada atencin a que existiera un adecuado sistema de comunicacin dentro del organismo. Cre los organismo organizativo y los mtodos de trabajo adecuados para que todos los trabajadores tuvieran los canales idneo donde expresar sus preocupaciones y canalizar los conflictos que pudieran producirse de los proceso de trabajo. Una vez establecido esos canales de comunicacin y los mtodos participativos para que cualquiera pudiera expresarse sin restricciones o barrera administrativas, el Che hizo aportes personales significativos a la campaa contra el chisme. En su trabajo diario como dirigente estableci una norma de irrestricto cumplimiento: nadie estaba autorizado a propagar una queja o divulgar un problema contra cualquier compaero de trabajo, sin discutirlo primeramente con

el afectado. Si a ese nivel el conflicto no tena solucin, todo trabajador tena definido su nivel de apelacin donde discutir el problema. Ese primer nivel de apelacin del trabajador era su jefe inmediato superior. Pero los niveles de apelacin no terminaban all. El ultimo escaln de apelacin dentro del organismo era el ministro, y finalmente quedaba el partido y otros rganos superiores de gobierno donde acudir. Una vez cerrado el circulo a los chismosos, el Che puso en practica un mtodo muy simple pero infalible para evitar las violaciones posibles de los procedimientos establecidos: cuando identifican a algn violador que presentaba alguna queja contra otro compaero o compaera, sin discutir primero con el o ella como estaba indicado sola citarlos a ambos en su oficina, enfrentndolos cara a cara para dilucidar y resolver el conflicto. Al cabo de muy corto tiempo desaparecieron los chismes del pasillo en el Ministerio de Industrias. La campaa contra los chismosos continuara llevndose a cavo posteriormente en todas las empresas industriales nacionalmente. Ah, pero para no pecar de idealista siempre se estuvo consiente para la alta direccin del ministerio que el chisme como las malas yerbas hay que mantenerlo bajo control, por lo que peridicamente se revitalizaba nuevas campaas contra su proliferacin.

Ah, pero para no pecar de idealista, siempre se estuvo consciente por la alta direccin del ministerio, que el chisme como las malas yerbas hay que mantenerlo bajo control, por lo que peridicamente se revitalizaban nuevas campaas contra su proliferacin. .Pg.316.

La comunicacin telefnica El telfono que es uno de los mas valiosos y efectivos auxiliares con que podemos contar en nuestro trabajo, si no se le da el uso adecuado se enemigos personales para el desenvolvimiento del trabajo y desde el Esto puede ocurrir por la falta de organizacin, por poco sentido de la responsabilidad, por altanera, por un equivocado o falso concepto del aislamiento importancia que debe ser prerrogativa de determinado nivel jerrquico, etctera, o simplemente, por un total desconocimiento de las ventajas que el telfono puede proporcionar. Algunas ventajas, entres otras muchas, que se pudieran citar, que ofrece el telfono, cuando no se quiere el tratamiento de los asuntos personalmente. 1. Permite recibir o dar:
a) Orientaciones y otros mensajes, rpidamente :

-Sin perder tiempo trasladndose de un lugar a otro. -Sin hacer perder el tiempo a otras personas a quienes se visite, la mayora de las veces, inoportunamente. -Sin la perdida de tiempo adicional que una visita generalmente conlleva, por los temas adicionales o innecesarios que se tratan, as como las demoras posibles por causas imprevistas si uno tiene que esperar a ser recibido, aun cuando se haya concertado una cita previamente.

-Para ayudar a ms personas, que pueden tratar de ponerse en contacto con uno desde su trabajo o su casa. 2. Asegura, con el mnimo de esfuerzo y mxima eficiencia: a) Conocer rpidamente una serie de asuntos importantes que pueden evitar situaciones peligrosas que pasan inadvertidas con la consecuente ayuda que esto representa para la mejor realizacin de nuestro trabajo. b) Atender de manera adecuada a todas las personas que necesitan hablar con nosotros, tanto desde el punto de vista de trabajo, como de Las relaciones humana. 3. Evita interrupciones largas e innecesaria a otros compaeros de trabajo (peor aun si no se les ha anunciado previamente la visita),ya que nunca una llamada telefnica ser mas larga que una visita personal, aun cuando el visitante como el visitado tenga verdadera conciencia del valor del tiempo y se ajusten estrictamente al tema a tratar. Permite excusarse (sin que nadie pueda resentirse, creerse ignorado o subestimado de acuerdo con la jerarqua administrativa de la persona que se llama) si no se puede recibir la llamada inmediatamente por estar en una reunin o realizando un trabajo impostergable, o que por mantener la organizacin de su unidad, trasfiera la misma otra persona, siempre que: a) Se tenga la cortesa de explicar personalmente, o a travs del auxiliar dedicado a tomar las llamadas, las razones que impidan hablar con el interesado en ese momento. b) Se prometa, con verdadero propsito de cumplir, que se contestara la llamada tan pronto sea posible.

c) Se ofrezca orientacin al que llama, sobre que otro compaero podra contestar su llamada adecuadamente, para no hacerlo perder su tiempo, o porque as es la correcta organizacin establecida en la entidad. 4. Ayuda a orientar (al que desconozca por falta de informacin o cualquier otra causa ) sobre los canales correctos y reglamentarios de comunicacin, no solo para que le sea de beneficio personal, sino tambin para explicarle como podra afectar o molestar personalmente a los compaeros que ocupan otros niveles de responsabilidad que el ignoro al hacer esa llamada, as como el perjuicio que esto puede ocasionar a la organizacin, disciplina y convivencia colectiva, si de su llamada se derivan cuestiones personales o antagonismo innecesarios. Las ventajas anteriores que son lgicas y correctas desde el punto de vista del trabajo y de las buenas relaciones humanas pueden ser de beneficio, desde el ms alto nivel jerrquico hasta el de menos categora en el organigrama de cualquier organizacin. Antes de continuar, es conveniente dejar bien aclarado, que obtener estas ventajas, no presupone la obligacin para cada persona que tenga un telfono en su bur o lugar de trabajo, de tener que contestar personalmente, o descolgar el telfono cada vez que suene el timbre, ya que de acuerdo con la posicin jerrquica administrativa que ocupe (entindase por esto mas preocupaciones, mas problemas que atender, y posiblemente menos tiempo disponible, etctera), puede que tenga un auxiliar, o auxiliarles para ayudarlo en el desempeo de sus funciones, y entre una de ellas es la de contestar en primer lugar el telfono.

De todas maneras, los comentarios que se dan a continuacin van dirigidos a todos los que por una razn u otra, sin excepcin, en un momento determinado descuelgan un telfono y que puede ser: 1. 2. 3. 4. 5. Los telfonos a cargo de pizarras telefnicas. Los funcionarios o jefes que no tienen auxiliar. Los funcionarios o jefes que tienen uno o varios auxiliares. Los jefes que tienen secretaria. Los jefes que tienen jefes de despacho.

Y que independientemente de la posicin que ocupen, pueden ayudar con una correcta actuacin personal, a elevar el prestigio y reconocimiento de su centro de trabajo por la eficiente operacin y atencin que se presta a las llamadas; mejorar el en desenvolvimiento del trabajo en general, as como a dar el mejor ejemplo colectivo de fraternal tratamiento a todos, en la misma forma que quisiramos que se nos tratase en cada momento. Las dificultades que se pueden crear por una incorrecta actuacin, o un falso sentido de la importancia personal de acuerdo con el puesto que uno ocupa, pueden ir desde un simple comentario, por parte de los afectados, sobre la ineficiencia del lugar donde llamaron, la mala atencin al publico o lo imposible que es poder llegar a cierto niveles, etctera; hasta originar graves problemas, tanto de trabajo como personal, y que en definitiva, sin exageracin, pueden afectar a la sociedad, en un momento dado, por no cumplir con el deber elemental de atender las llamadas telefnicas que no recibe (que por algn motivo se hacen) a su debido tiempo en en forma adecuada.

A continuacin se relacionan tambin algunas recomendaciones sobre el adecuado uso del sistema telefnico, que deben ser observadas por todos en aras del mas efectivo desarrollo del trabajo; de la convivencia que debe ser siempre un objetivo fundamental en nuestra actuacin diaria, as como para asegurar, desde el punto de vista econmico, que tambin tiene que estar siempre presente en todas nuestras consideraciones, de que se haga el mejor uso del gasto que representa poner a la disposicin de una persona un telfono, o una extensin, sin que se haga rendir productivamente al mismo. 1. Si por la posicin que usted ocupa no recibe sus llamadas directamente, o sea, no descuelga usted el telfono al sonar este, debe dar las instrucciones mas claras y precisas al auxiliar a quien ha encomendado esta funcin para: a) Que conozca la organizacin de la entidad donde trabaja, y en general las funciones de cada uno de los jefes o especialistas que pueden hacer llamadas por el telfono que el atiende en primera instancia. De esta forma, el auxiliar podr dirigir correctamente las llamadas a la persona adecuada, evitando as perdida de tiempo a todos. b) Que observe la mayor cortesa, respeto y consideracin hacia todas las personas que llamen. c) Que al tratar de obtener el nombre, posicin que ocupa y asunto que desea tratar de la persona que llama, lo haga de forma tal que no predisponga de antemano a esa persona, sobre si la posibilidad de hablar o no con usted depende de su jerarqua, dando as un falso concepto al que hace esa solicitud.

Esto debe evitarse a toda costa, pues como usted no es el que recibe la llamada inicialmente, el que llama puede hacerse un errneo y perjudicial concepto de su manera de actuar, a travs de la posible actuacin altanera, despectiva, descorts o equivocada de un auxiliar telefnico. Estas preguntas se deben hacer a fin de ayudarlo a usted y al que llama, para evitarles prdidas de tiempo, y poder canalizar la llamada correctamente. d) Que recibir una llamada y por cualquier causa no pueda ser atendida en el momento, se solicite el nombre y el asunto, el telfono donde se le puede localizar, prometindole con verdadero propsito de cumplir, que se le llamara tan pronto se pueda. e) Que nunca se le pida a radien, si su llamada no puede atenderse al momento, que repita su llamada dentro de algn tiempo. Adems de ser esto una desconsideracin, y mostrar poco inters o atencin a la persona que llama y a su llamada, es peligroso para usted mismo, pues el asunto puede ser de gran importancia, y si se deja a la memoria o decisin de la persona que llamo, de repetir la llamada, convirtindolo as en su auxiliar honores causa, puede que un olvido de el, le traiga consecuencias. f) Que nunca se arrogue facultades para rehusar pasarle una llamada si la persona que la hace no quiere razonar el hecho de que otra persona podra atenderla mas eficazmente, o diga (siendo verdad o no) que el asunto es de urgencia, ya que a usted le corresponde decidir en la ultima instancia: Si la llamada amerita o no, el tiempo utilizado.

Si la llamada puede servir para colocar a una persona en el lugar que le corresponda, que dijo una falsedad al darle el carcter de urgente llamada. Todo esto se puede hacer en 15 o 20 segundos. Decidir que llamadas debe o no recibir, es algo parecido a la aplicacin de sanciones disciplinarias, que un jefe no puede delegar sino que tiene que ser decidido por el mismo, en ultima instancia. g) Que en caso de no estar disponible, por verdadera ausencia de su lugar de trabajo o reunin importante, en virtud de lo cual usted ha dado la orden expresa de no ser interrumpido, etctera, su auxiliar le insista al quedar disponible o regresar, para que lo atienda y lo conozca las llamadas que se recibieron durante ese tiempo, y as poder decidir las que deba contestar personalmente. h) Que lo ayude a usted, cuando le pida que haga una llamada al exterior, anuncindole la misma tan pronto se establezca la comunicacin. Y no tener esperando indebidamente a la persona que ha llamado, que adems de una desconsideracin es tambin una descortesa. 2. Obligaciones que tienen los jefes hacia los auxiliares que reciben las llamadas telefnicas en primera instancia. a) No debe usarlo como paraban o concha donde aislarse del mundo, si esa es la forma equivocada en que usted ha decidido actuar, ya que no se les debe exponer a ellos a que sufran las consecuencias de su proceder incorrecto (ya sea recibido malas contesta o que otros se formen opiniones indebidas de ellos).

b) Recuerde que las llamadas son para usted. Si decide no recibirlas, y no le importa correr los riesgos de esa situacin, correcta o equivocada, segn las circunstancia, debe asumir las responsabilidad y repercusiones de sus actos. c) Debe mantenerlos bien informados, por su propio bien, donde pueden ser localizado, cuando se ausente de su oficina o lugar de trabajo, y As evitar al auxiliar confusiones o preocupaciones, si recibe una llamada muy urgente y no puede ponerse en contacto con usted. d) No debe pedirle a sus auxiliares que compartan su suerte, si se quiere crear por su equivocada actuacin, problemas de relaciones humanas. e) No debe nunca tratar de defenderse echndole la culpa injustamente a su auxiliar, si se crea algn grave conflicto personal o de trabajo por su culpa. Tenga la valenta de hacerle frente al problema que usted mismo se creo. Por ultimo, si el uso errneo que le esta dando a su eficaz colaborador, el telfono, es a causa de: 1) Un falso concepto de ahorro de tiempo. Recuerde que en 15 o 20 segundo a lo sumo, puede ayudar a orientar a un compaero que lo necesite a resolver un problema serio, etctera. 2) Un falso concepto de su jerarqua o de sentido comn para saber determinar las llamadas que debe recibir, aun con un poco de sacrificio con tal de evitar herir la sensibilidad de un buen compaero. Recuerde el verdadero reconocimiento de las jerarquas, es el que los hombres se dan mutuamente, no por la graduacin militar, titulo administrativo o profesional, etctera, que tengan, sino por el respeto personal a que se

hagan acreedores, y se ganen por la forma con que inspiren a los dems a travs del buen ejemplo y la honrada e integra actuacin, tanto de personal como de trabajo, en todo momento. Recuerde que mientras mas importante, mas educado, y mas seguridad en si mismo tenga una persona, mas sencillo ser en su trato con otros. Como ya hemos visto, la adecuada atencin a las llamadas telefnicas sobre asuntos del trabajo, en todos los niveles, por pequea que pueda parecer, tiene una grandsima importancia y por lo tanto debemos eliminar de raz, cualquier deficiencia que podamos estar padeciendo, ya que esto puede ser causa de algunos problemas que se han venido confrontando durante algn tiempo en nuestras relaciones. Normas a seguir en la atencin a las llamadas telefnicas: 1) Aquellas que usted tiene que atender en el momento de recibirlas, este en su lugar de trabajo o reunido con otras personas: a) De superiores jerrquicos o de los delegados de estos en asuntos especficos (temporales o permanentes) que hayan sido debidamente aclarados y establecidos, donde los delegados ostentan la

representacin personal de sus superiores. b) De los compaeros de igual nivel jerrquico, del organismo y sus dependencias, o de otros organismos. c) De sus colaboradores inmediatos, a sus sustitutos accidentales, en caso de ausencia de estos.

2) Llamadas que usted debe pedir que le sean notificados ante que su auxiliar decida si las pasa a otros compaeros o pospone las misma, ya este solo en su oficina o en alguna reunin: a) De cualquier persona, tanto de la unidad organizativa que dirija, como en cualquier otra unidad, organismo, dependencia, etctera, que insista en que llamada es urgente o de carcter personal. b) De cualquiera de los colaboradores de sus subalternos inmediatos, q desean exponer un asunto personal. c) Las que relacionadas con el trabajo de su unidad, y la organizacin de la misma, usted haya decidido sean atendidas por compaeros determinados, pero que por causas imprevistas o necesidades de una situacin especial, desee atenderlas temporalmente, solo o en colaboracin, con el compaero correspondiente. Pg.316-327.

La direccin y los recursos humanos en el siglo XXI Estudios realizados plantean que si se pudiera tomar toda la produccin de los estados unidos y ponerla en una balanza, se comprobara que pesa exactamente lo mismo que cien aos antes. Su peso fsico es el mismo a pesar de que su valor real es de 10 a 20 veces mayor de lo que era antes. Sin embargo si hacemos un anlisis de la produccin de los pases subdesarrollados comprobamos que esta compuesta por productos tangibles, tan fsicamente evidentes que podemos tocarlos con nuestras manos. En cambio en los pases desarrollados, la mayora de los componentes del PIB son intangibles; sea conocimientos y productos

intelectuales: servicios, publicidad, educacin, medios de comunicacin, etctera. El tema del conocimiento y la competencia de los hombres y mujeres que trabajan en una organizacin no ha sido objeto de la misma atencin que prestan los directivos y mas concretamente los dirigentes empresariales, al capital constante de las empresariales, al capital constante de las empresas. La atencin al aspecto fsico del capital ha estado situada en el lugar prioritario por parte de los directivos pero los recursos humanos han sido subestimados al parecer por la abundancia de su oferta en el mercado. Al arribar al siglo XXI se pone del relieve, como nunca antes, la poca visin que se ha tenido en el tratamiento a los recursos humanos. Esta falta de visin perspectiva y prospectiva empieza a ser tan evidente que recin se esta convirtiendo en una gran preocupacin para los estudiosos sobre el tema. Por fin han salido a la palestra las ms grandes consecuencias que en el futuro desarrollo de la produccin social y de la sociedad en su conjunto ha tenido esta carencia conceptual y practica en el trabajo de direccin. Mientras tanto se ha venido produciendo otros fenmenos, que al no ser observado con igual atencin, agrava lo ya enunciado sobre el conocimiento y el tratamiento de los recursos humanos en sentido general. Se trata de la disminucin creciente de ta disponibilidad de fuerza de trabajo calificada y de talentos preparados para asumir el trabajo de direccin en los distintos niveles, ya sea en el sector productivo o de los servicios.

Smese a lo anterior que cuando hablamos de talentos debemos establecer una igualdad que significa que el talento individual y el colectivo es igual a competencia por el compromiso desarrollado (talento = a competencia X compromiso) significando que el compromiso es equivalente a la voluntad y el amor que el individuo esta dispuesto a poner en la tarea .obviamente esa disposicin humana o grado de conciencia actuara de diferente forma de acuerdo al modo de produccin de que se trate .para completar el anlisis de los dos factores multiplicadores es necesario sealar que la competencia se refiriere al conjunto de conocimientos, capacidades y experiencias necesarios para desempear esa funcin. Que el mundo esta envejeciendo es un hecho. Se asegura que el 40% del personal empleado tiene a su cargo una persona de la tercera edad, con necesidades especficas para vivir. Se estima que actualmente ms del 15% de la fuerza de trabajo de todo el mundo tiene ms de 55 aos, y que en pocos aos este porcentaje se habr duplicado. Europa tiene la peor situacin. En 1950 habitaban en este continente 234,7 millones de personas, 82,4 millones mas que los estados unidos (un 54 %). Hoy esta diferencia se ha reducido a 12,3 millones, lo que representa tan solo un 4%. Esta situacin se har mas grave y se estima que el declive demogrfico europeo se ira profundizando de tal forma que dentro de cinco aos los estados unidos tendrn mas poblacin que Europa. Los estados unidos tambin tienen una tremenda escasez de profesionales en sus organizaciones. Para el 2012 ese pas tendr un dficit superior a los seis millones de profesionales. En el caso de Europa se cuenta con informacin sobre la situacin presentada en algunos pases especficos.

En el caso de Espaa se conoce que el 18% de su poblacin tiene mas de 65 aos; y en el 2020 este segmento alcanzara el 21,1%, y en el 2030 se situara en el 25,4%. Segn informacin estadstica de las naciones unidas la poblacin espaola nativa caer de 41 millones en el 2003 a 37 millones en el 2050; mientras tanto la esperanza de vida pasara de los 79 a los 84 aos. Estos cambios harn que el ciudadano medio tenga 52 aos, en lugar de los 37 que tiene ahora, y que la proporcin de la poblacin entre 15 y 59 aos pase de 64% a 47%, mientras que los mayores de 60 aos pasaran a ser el 41% en lugar del 21% que son hoy. O sea que el comportamiento demogrfico es el principal problema en el caso de la crisis de la fuerza de trabajo, aunque no el nico. Ante esta crisis cabe una pregunta: Qu estn haciendo los pases capitalistas para salir de una situacin creada por falta de visin perspectiva de sus dirigentes? Varias son las respuestas: en primer lugar intensificando el robo de cerebro de los pases subdesarrollados y en desarrollo. Alemania ha simplificados proceso de visado para facilitar el arribo de fuerza de trabajo calificada, Francia ha instituido visados especficos para cientficos, Canad ofrece incentivos a estudiantes universitarios para que cuando terminen sus carreras permanezcan en el pas. Singapur ha desarrollado tales mtodos de capacitacin que es capaz de retener mas inmigrados, capaces, que los estados unidos. De los 170 cientficos que trabajan en el instituto de genoma, 120 son extranjeros. Otra va utilizada por varios pases es aumentar la matricula de extranjeros en las universidades con el mercado de objetivos de que luego permanezcan en sus pases, en esos casos aparecen Francia y Alemania. Lo mismo est haciendo Australia y nueva Zelanda. Pg. 328-335

El problema de los recursos humanos en el socialismo. El dilema de la fecundidad. El problema demogrfico y la preparacin y formacin de los recursos humanos. Por todo lo anterior, se hace imprescindible, que en la determinacin de las necesidades de aprendizaje, se considere como objeto de valoracin, el nivel de formacin ideolgica que poseen los que van a integrarse en los programas de capacitacin de los recursos humanos en el sentido general, y con mayor exigencia los que se preparan para los cuadros de direccin. Pg. 348-350 Algunos elementos bsicos para el problema de la preparacin y formacin de los recursos humanos. Metodologa para la elaboracin de un diagnostico sobre la situacin actual de los recursos humanos. La situacin de los recursos humanos presenta otras insuficiencias o debilidades entre las cuales se reflejan a continuacin las que tienen mayor relacin con su formacin y preparacin: No todos los directivos en su instancia prestan la adecuada prioridad

a la preparacin y superacin de los cuadros, reservas, dirigentes, funcionarios y trabajadores en sentido general. Insuficientes vnculos del sistema empresarial con las instituciones

docentes del pas: universidades, institutos tcnicos entre otros.

Falta de un sistema de informacin, en cada sector, que facilite el

conocimiento de personas especializadas disponibles en las entidades subordinadas. Carencia de una estrategia integral de desarrollo de los recursos

humanos en cada organismo central del estado. Los programas de estudios existentes no responden en todos los

casos a las exigencias del proceso de desarrollo, recuperacin y reanimacin del pas. La determinacin de necesidades de capacitacin no cuanta en todos

los casos con la objetividad requerida y la actualizacin de los planes de preparacin individual, en ocasiones es formal. Son pocas las acciones docentes vinculadas al desarrollo tcnico

profesional especfico de las distintas ramas econmicas, que permiten finalmente ofertar los trabajadores necesarios para el desarrollo de cada una de ellas. Esto tiene su reflejo no solo a nivel nacional sino en cuanto a las necesidades de la fuerza de trabajo calificada para la produccin y las funciones de direccin a nivel territorial. Deterioro de las instalaciones docentes, deficiencia con las bases

materiales de estudio e insuficiente equipamiento tcnico. Carencia, elevada fluctuacin y excesiva carga de trabajo del personal

dedicado a la capacitacin, incluyendo la asignacin de actividades no compatibles con su labor docente. Pg. 354-356 Diagnostico de la preparacin y desarrollo de los recursos humanos.

1.

la determinacin del potencial de los recursos humanos existentes

por cargos y puestos clave. la determinacin del potencial actual de los recursos humanos, existentes en el sistema se ministerio de transporte por cargos y puestos claves y teniendo en cuanta variables socio demogrficas de inters, constituye la materia prima fundamental para la elaboracin de diagnostico de la situacin actual y el establecimiento de la proyeccin estratgica de su preparacin y su desarrollo. Para ello es imprescindible contar con un sistema de informacin estructurado, que representa la base para un anlisis certero de la situacin del principal recurso para el logro del resultado que el pas necesita en materia de recuperacin y desarrollo del sector: el hombre. Un sistema con estas caractersticas es el punto de partida de todo el proceso de gestin de los recursos humanos. 2. Determinacin de la demanda del personal en el corto, mediano y

largo plazo. Este paso tiene como objetivo identificar la necesidad de los recursos humanos que demanda el sistema del ministerio de transporte en el corto, mediano y largo plazo por categora ocupacional. Para ello se realizara un anlisis de la fluctuacin (real y potencial) y de los niveles de desarrollo esperados en cada organizacin. Los resultados de estos anlisis aportaran la informacin necesaria para definir la demanda de

trabajadores. 3. Determinacin de las necesidades de capacitacin de los recursos

humanos en corto, mediano y largo plazo. En este paso se realizara inicialmente un anlisis de las necesidades de capacitacin presentes a

nivel de la organizacin (unidades empresas y rganos superiores de direccin). Este anlisis aporta informacin para posteriormente realizar una comparacin entre los requerimientos de los cargos y puestos claves y la realidad del desempeo de los ocupantes de estos, lo que permiten identificar las brechas que presentan los trabajadores actuales en trminos de conocimiento, habilidades y experiencias en el desenvolvimiento de los cargos o puestos, como punto de partida para la determinacin de las necesidades de capacitacin. 4. definicin de la propuesta de modalidades de preparacin. Este paso

tiene como objetivo determinar las dichas modalidades, a travs de las cuales se deben desarrollar las acciones de capacitacin requeridas para satisfacer las necesidades de preparacin de los recursos humanos en el sistema completo, que fueron determinados en el paso anterior. 5. Determinacin de los niveles de aseguramientos que garanticen el

proceso de preparacin de los recursos humanos. Este paso tiene como objetivo conocer la logstica interna existente que puede ser utilizada para el proceso de preparacin terico practico de los recursos humanos del sistema, as como determinar y presupuestar los aseguramientos necesarios que garanticen el desarrollo eficiente del referido proceso. 6. Determinacin de la disponibilidad de instalaciones docentes

externas. Tiene como objetivo identificar la disponibilidad de instalaciones externas que se encuentran en cada territorio y que pueden ser utilizadas para la capacitacin del sistema de su totalidad. 7. Evaluacin del impacto de la preparacin de los recursos humanos en

el desarrollo de cada organizacin. Tiene como objetivo establecer los

elementos a considerar para determinar la incidencia que la preparacin de estos recursos tiene en el progreso de cada organizacin. El diagnostico se realizara a nivel de unidades, empresas y organizaciones superiores de direccin y la informacin se consolidara a nivel de municipios y provincias. La realizacin del diagnostico es responsabilidad del mas alto nivel de direccin en cada entidad, que pueda conformar un grupo ejecutivo para el desarrollo de los pasos reflejados anteriormente. Una tarea compleja a realizar es la adecuada toma de informacin y su procesamiento informtico con el objetivo de garantizar su salida con la calidad necesaria. Una vez evaluada la informacin de salida se contara con el resultado nacional del diagnostico, lo que permitir elaborar el plan de accin o programa a largo plazo (2009-2019) para dar solucin a las necesidades de recursos humanos que se derivan del plan de desarrollo del trasporte para el periodo planificado. Para el diseo del programa se trabajara en estrecha coordinacin con el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y con los organismos docentes del pas a nivel nacional y territorial (Ministerio de Educacin Superior, Ministerio de Educacin, universidades y otros). Igualmente se tendr en cuenta la infraestructura interna del sector del transporte en cuanto a escuelas ramales y otras instalaciones docentes. Pg. 358-361. El trabajo en equipo en alta direccin

Desde hace poco ms de cuarenta aos comenz a divulgarse en la literatura especializada de los pases capitalista desarrollado, el trabajo en equipo en alta direccin. Pg. 362-364. Algunas desventajas del trabajo en equipo Pg.365-368. Las funciones de direccin y los equipos de alta direccin Una de las condiciones principales que debe reunir un dirigente de cualquier organizacin es contar con el conocimiento suficiente sobre la teora de direccin y muy especialmente sobre las cinco funciones bsicas que la sustentan. Pg. 369. Funcin de planificacin Funcin de organizacin Un elemento importante a tener en cuenta desde el punto de vista organizativo, y que contribuye con mucha efectividad a elevar la calidad del trabajo en equipo de la alta direccin, es que cada uno de los miembros acten con un enfoque sistmico y que contribuyan al mximo para que se elaboren las normas y

procedimiento que aseguran cada uno de los procesos de trabajo dentro de la organizacin. Ya se ha dicho que la estructura organizativa no determina a efectividad y los resultados de la organizacin si esta no se nutre del procedimiento de los trabajos correspondiente. Muchos conflictos en los equipos de trabajo de alta direccin pueden evitarse si existen las normas y procedimiento debidamente definido. Se ha observado con

frecuencia que al no existir estos procedimientos se producen graves contradicciones entre los diferentes miembros de un equipo de alta direccin, involucrado y haciendo perder el tiempo al jefe mximo de la organizacin, al elevar problema a la alta direccin que podan ser absolutamente resuelto en su nivel, o que se hubiera realizado su anlisis de conjunto podan ser conciliadas la discrepancia antes de llevarlos a la consideracin del equipo de alta direccin. Por ultimo, para que el equipo de alta direccin funcione con eficiencia es necesario que la organizacin personal de cada uno de los miembros del equipo funcione perfectamente. Me refiero en primer lugar a las oficinas de los miembros del equipo. En este caso es determinante el trabajo da los jefes de despacho o secretaria. Una eficiente organizacin de estas oficinas redundara en mayor eficiencia en la escala excedente hasta llegar al lder mximo del equipo de alta direccin. Pg.-371-373. La funcin de direccin o mando La actividad de la direccin tiene parte de arte y de ciencia y en esto coincide todos los autores. No existe contradiccin alguna entre esas dos formas de apreciar esta funcin ya que arte y ciencia se complementa entre si y no son mutua mente excluyente. La ciencia constituye un sistema histricamente formado de conocimiento ordenado, cuya veracidad se comprueba y se precisa constante mente en el curso de la practica social. Por el contrario el lder debe potenciar el desarrollo de las diferencias positivas en cuando a estilo de trabajo de cada uno de los miembros del equipo que dirige. Solo de esta forma estimulara una mayor creatividad dentro de la organizacin y el

desarrollo permanente de nuevas iniciativas para elevar la eficiencia y alcanzar mayores resultados en le organizacin que dirige. Pg.-373-374 La funcin de coordinador. Pg.-374- 376 La funcin del control Si el equipo de trabajo de alta direccin cumple con el enfoque cientfico de la direccin en cuanto a la planificacin, la organizacin, la autoridad y mando, asi como la coordinacin; pero no cumple con igual rigor la etapa final del proceso, ejerciendo aun adecuado control de todo trabajo realizado, entonces no se ha hecho nada. No se ha cumplido con el siclo completo del trabajo de direccin y por lo tanto se hace imposible medir los resultados alcanzados. El papel de la funcin de control se ha prestado a muy diversas interpretaciones en el caso de la economa socialista. Algunos idealista consideraron en los albores de la instauracin del socialismo, que al producirse el cambio de la propiedad privada por la propiedad social no resultaba imprescindible implantar un sistema de control tan exigente como en las sociedades de clase. Argumentaba que al ser el socialismo un rgimen de direccin consiente, los dirigentes, los trabajadores y el pueblo en general, se convertan automticamente en los custodios mas efectivo de los bienes de la sociedad. Los que as piensan, caen en el error, muchas veces repetido, de ignorar que la construccin del socialismo pasa un proceso de transito mas o menos largo y lleno de contradicciones a superar, donde el desarrollo de la conciencia del individuo esta sujeto a los efectos resultantes de esas contradicciones, mas otro elementos que influyen el la mente de las personas, ya sean estos de carcter histrico, cultural, poltico, sociolgico, etctera, que impiden un cambio automtico de la

actitud, la apreciacin de los nuevos valores y dems elemento a considerar en el comportamiento social de los individuos. Debe tener en cuenta adems, que el sistema socialista surge a partir del capitalismo y arrastra o hereda, los hbitos, los valores y las costumbres formados durante varios siglos de vigencia del sistema anterior. Estas realidades, entre otras confirman una vez mas la importancia de un efectivo sistema de control en condiciones del socialismo, particularmente en la esfera econmica de dicho sistema, sin descontar que el control actan por imperativo intrnseco de otra actividades de otras actividades de tipo biolgico, tecnolgico, etctera. En trmino de capitalismo existe una definicin clsica acerca del control, que lo caracteriza lacnicamente como: el proceso por el cual los dirigentes se aseguran de que sus actividades reales se corresponda a las planeadas. El control en un sistema de direccin socialista debe asegurar la fijacin de niveles de desempeo con objetivos de planificacin, para disear los sistemas de informacin, para comparar el cumplimiento real con los niveles previamente establecido, para determinar si hay desviaciones y medir su importancia y para tomar las medidas oportunas tendentes a garantizar que todos los recursos de la sociedad, puesto a disposicin de la organizacin, se utilicen en la forma mas eficaz y eficiente, en funcin de la obtencin de los objetivos propuestos. El proceso de control corresponde a los dirigentes de toda organizacin. Debido al peso relativo que tienen los controles financieros, algunos equipos de trabajo de alta direccin suponen o tienen el mal habito de creer que la responsabilidad del control puede dejarse en gran medida en mano de los contadores o jefes econmicos de la organizacin.

A menudo los controles financieros establecen los limites de los recursos dentro de los cuales deben operar los dirigente a cualquier nivel, ya sea en un ministerio ramal, en una corporacin en una empresa. Muchos mtodos de control incluyen presupuestos y estados de prdida y ganancias u otras herramientas financieras. No obstante todos los dirigentes que deciden sobre los recursos de una organizacin necesitan ejercer el control para realizar bien sus actividades por ello los miembros del equipo de trabajo de alta direccin deben estar suficientemente preparado y ejercitado para cumplir con esa esencial funcin de control. Pg.-377379. Algunas conclusiones generales sobre el trabajo en equipos de alta direccin.

1. Cuando se selecciona las personas idneas para ocupar los principales cargos de direccin en cumplimiento de una correcta poltica de cuadros, se aseguran en gran medidas que estas personas conformaran su propio equipo de direccin a su nivel e instintivamente trabajaran en equipos con otros directivos de la organizacin segn se necesite para realizar el trabajo de direccin en la organizacin. 2. Existe el mito de suponer que las reuniones de los miembros del equipo de alta direccin producen un alto rendimiento de equipo y que las decisiones por consenso son invariablemente mejores que las individuales, en particular las relativas a cuestiones y acciones complejas o criticas.

Desafortunadamente supone tambin que crear consenso equivale a reducir el conflicto y que menos conflicto lleva actuar mas como equipo. 3. Consenso no tiene sentido para ellos. En efecto si estn definido por niveles de decisin La realidad es que los dirigente de alto nivel de direccin por lo

general tiene poco tiempo sobrante, y la idea de consumir mas de tan escasos recursos para lograr entre los directivos, es mejor tomar las decisiones a cada nivel y no llevarlos al equipo de ms alta direccin. Adems, dedicar tiempo e reuniones en busca de consenso no es lo mismo que hacer conjuntamente un trabajo real que de un resultado importante dentro de una estructura de equipo real. Otra realidad es que un equipo real la persona o personas idneas, con niveles de decisin definidos, son las que toman la mayora de las decisiones: el consenso del equipo de alta direccin no se necesita, porque ya ese equipo defini previamente las polticas a seguir. 4. Algo muy importante a significar es que el esfuerzo del equipo real por realizar bien su trabajo no evita el conflicto, si no que convive con el diariamente, por eso el conflicto tambin es inevitable en la alta direccin le llega, quiera o no quiera recibirlo y tendr que resolverlo. Siendo realista, hay que reconocer que el llamado trabajo en equipo de alta direccin, esta sometido a riesgo, discordias, lucha, discusin en suma, conflicto y esto es natural hasta en las ms organizadas instituciones. 5. la creencia de que siempre que el grupo superior de direccin se rene funcionara como equipo no es cierta. Esto conduce e sesiones de trabajo para tratar de crear conciencia de equipo cuando a lo mejor es mas til dedicar ese tiempo a crear mtodos de trabajo mas eficiente para cumplir determinadas tareas concretas. Le realidad es que la mayora de las actuaciones de liderazgo superior no son oportunidades para manifestarse en el seno del equipo de alta direccin. Los esfuerzos a desarrollar dentro del equipo se justifican por parte del tiempo en los casos de complejidad, enfoques estratgicos o de alta poltica donde la toma de decisiones

encierra alto riesgo y difcil identificacin de los elementos de anlisis a realizar. El secreto de un mejor equilibrio para dirigir esta en aprender a integrar la disciplina requerida para un alto rendimiento del equipo con la conducta ejecutiva de cada dirigente integrante del mismo, no en reemplazar la una por la otra. O sea, un enfoque de liderazgo equilibrado en la alta direccin tiene que poder combinar las actividades de liderazgo con en efectivo trabajo colectivo que se requiere para el funcionamiento de trabajo en equipo. Aqu aparece mucho y con frecuencia el arte para dirigir. 6. En todos los esfuerzos para consolidar un efectivo trabajo en equipo hay que tener en cuenta que la conducta de no-equipo perdura en la mayora de los dirigentes, por la sencilla razn de que prefieren operar como lideres individuales la mayor parte del tiempo. Tienden aparecer como grandes realizadores, pero no estn igualmente a gusto como colaboradores. 7. Es importante hacer la distincin entre los equipos de trabajo de alta direccin y otras formas de trabajo en grupo. Existen varias modalidades para actuar en equipo de trabajo de alta direccin: consejo de direccin (reducidos y ampliados), reuniones operativas en sistemas complejos, grupos de trabajo para tarea concreta de alto nivel, comits para anlisis de problemas. Adems, se pueden organizar grupos de trabajo ad-hoc con distintas denominaciones: grupo de trabajo informal, equipos de trabajo temporales o fuerza de tareas. Finalmente, parece til significar el hecho expresado por algunos autores acerca de que los grupos o equipos de trabajo pasan por una secuencia normal de cinco etapas en su desarrollo:

1. Formacin: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propsitos expectativas y liderazgo del grupo o equipo de trabajo. 2. Confusin: sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el equipo de trabajo en grupo imponen. 3. Normalizacin: se va desarrollando relaciones cercanas al comps del liderazgo efectivos del grupo crendose un sentimiento de identidad y camaradera entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se consolida la estructura de un trabajo del grupo y todos asimilan sus expectativas. Es cuando de define el comportamiento de los miembros como correcto y todas entienden las reglas del juego colectivas en la organizacin y en el equipo de trabajo de alta direccin. 4. Desempeo: la estructura y la organizacin funcional de sistema es totalmente aceptada. La energa del colectivo de direccin y sus trabajadores ya paso del conocimiento y comprensin de cada uno de los integrantes al desempeo de la actividad que se le encomend. Para los grupos y equipos de trabajo permanente, esta es la ultima etapa de su desarrollo. 5. Disolucin: esta etapa se presenta en los grupos y equipos de trabajo temporales. Su atencin se dirige a conclusin de sus trabajos y evaluacin de resultados finales. Pg.-380-384.

Eplogo

Sin desarrollo econmico eficiente, un excelente trabajo de direccin y una consolidacin ideolgica a toda prueba, ser muy difcil alcanzar el objetivo supremo de construir una sociedad socialista. Podr hablarse de cuantos periodos de transito se quiera, pero no de una sociedad superior camino al comunismo. Pg.-387. Se recuerda que la ascendencia de un dirigente no se puede confundir con la autoridad que le ha sido otorgada cuando es nombrado en un en la compleja tarea de direccin. Pg.-396-397.cargo de direccin. La real autoridad no se gana por haber sido nombrado en un puesto cualquiera. Lo que realmente le dar autoridad es su comportamiento en su trabajo diario despus de ser nombrado. As ir ganando ascendencia hasta ser respetado por todos los que le acompaa