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En compaas como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valen millones surgen de sus empleados.

He aqu seis reglas para disear una cultura empresarial que fomente la innovacin. Por GARY HAMEL Revista Fortune

El liderazgo da resultados
Autor: Daniel Goleman Artculo publicado en Harvard Business Review Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de direccin distintos - cada uno en su justa medida en el momento ms oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difcil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo. Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "Qu hacen los mejores lderes?", las respuestas suelen ser de la ms variada ndole. Los buenos lderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misin; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta "Qu deben hacer los mejores lideres?", si el grupo est compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unnime: la principal misin del lder es conseguir resultados. Si el "qu", est claro, el "cmo" no lo es tanto. La bsqueda de una receta mgica que explica lo que los lderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de s misma es eterna. En los ltimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de "expertos en liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores - sean estratgicos, financieros, organizativos o una combinacin de los tres. Aun as, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razn es que hasta muy recientemente, no existan investigaciones vlidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que estn ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basndose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave est en estos consejos; a veces no. A pesar de todo ello, una nueva investigacin hecha por la consultora Hay/ McBer, basndose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por ms de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigacin identific seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raz en un componente distinto de la inteligencia emocional. Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compaa, divisin o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizs el descubrimiento ms importante: la investigacin indica que los lderes que obtienen los mejores

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resultados no dependen nicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayora de estos estilos a lo largo de un periodo determinado - de forma armoniosa y graduado - en funcin de la situacin del negocio. Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en funcin de las particularidades del hoyo. A veces su decisin es ms difcil, pero en la mayora de los casos es automtico. El jugador intuye el reto por venir, rpidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los lderes de alto impacto. Cules son los seis estilos de liderazgo? Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al da a da del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definicin, sonar a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayora de nuestros casos, hace las dos cosas. Los Lderes Coercitivos demandan conformidad inmediata. Los Lderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visin. Los Lderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armnicas con su gente. Los Lderes Participativos crean consenso a travs de la participacin. Los Lderes Imitativos esperan excelencia y autonoma de su equipo. Y los Lderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro. Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno tambin. Lo que esta nueva investigacin aporta es, entonces, implicaciones para la accin. Primero, ofrece una explicacin pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de liderazgo afectan el desempeo y los resultados. Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cundo y cmo un directivo debe cambiar de estilo. Tambin destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar distintos estilos. Otra novedad del estudio es la relacin de cada estilo con un componente distinto de la inteligencia emocional. La Medicin del Impacto de los Estilos Han pasado ms de diez aos desde que la investigacin lig aspectos de inteligencia emocional con los resultados de negocio. El ya desaparecido David McClelland, un conocido psiclogo de Harvard University, descubri que los lderes cuyos puntos fuertes de centraban en una base de seis o ms competencias de inteligencia emocional eran ms efectivos en su trabajo que sus compaeros que no las mostraron. Por ejemplo, cuando analiz el desempeo de directores de divisin en una compaa internacional de alimentacin y bebidas, descubri que entre los lderes que demostraron esta base de competencias, un 87% formaron parte del tercio que ms aumento haba percibido en sus bonos anuales, basados en los resultados de negocio obtenidos. Y lo que es ms, sus divisiones consiguieron, como medio, unos resultados del 15% a 20% por encima de lo presupuestado. Raramente los directivos que carecan de algn componente de inteligencia emocional lograron puntuaciones excelentes en las evaluaciones anuales de desempeo, y sus divisiones no alcanzaron los resultados esperados, quedndose una media del 20% por debajo del presupuesto. Nuestra investigacin tena como objetivo ampliar nuestra visin en cuanto a la relacin entre los conceptos de liderazgo e inteligencia emocional, clima y desempeo. Un equipo de compaeros de McClelland liderado por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/ McBer estudiaron datos sobre miles de directivos, prestando especial inters a comportamientos especficos y sus efectos sobre el clima. Cmo motiv cada persona a sus colaboradores directos? Gestion iniciativas de cambio/ situaciones de crisis? Fue en una fase posterior de nuestro anlisis cuando pudimos identificar las distintas capacidades de inteligencia emocional que influyen en cada uno de los seis estilos de liderazgo. Qu nivel de auto control y habilidades

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sociales demuestra? El lder demuestra un alto o bajo nivel de empata? El equipo evalu el crculo de influencia directa de cada directivo para identificar su clima. "Clima" no es una terminologa amorfa. Originalmente definido por los psiclogos George Litwin y Richard Stringer y posteriormente redefinido por McCelland y sus colegas, se refiere a seis factores clave que influyen en el ambiente de trabajo de una organizacin: flexibilidad - el grado de libertad que los colaboradores sienten que se les otorga para innovar sin burocracia; su sentido de responsabilidad hacia la organizacin; el nivel de estndares que se les fijan; la sensacin de que el feedback y la evaluacin que reciben sobre su desempeo es adecuado y se les recompensa de forma justa; la claridad que las personas de la organizacin tienen a- cerca de su misin y valores; y finalmente, el nivel de compromiso con un propsito comn. Descubrimos que los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible sobre cada variable del clima. (Para ms informacin, ver anexo "Vamos al Grano: El impacto de los Estilo de Liderazgo sobre los Variables de Clima"). Ms adelante, cuando analizamos el impacto de clima sobre los resultados financieros - ventas, incremento de los ingresos, eficiencia y rentabilidad - encontramos una correlacin directa entre los dos. Aquellos lderes que utilizaron estilos que afectaron al clima positivamente obtuvieron mejores resultados financieros que otros. Por ello no pretendemos decir que el clima organizativo es el nico factor que influye en el desempeo. Las condiciones econmicas y el mercado son enormemente importantes. Aun as nuestro anlisis indica que el clima puede explicar la tercera parte de los resultados obtenidos y un factor de tal impacto es simplemente demasiado poderoso como para ignorarlo. Los Estilos en Detalle Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo solo cuatro de ellos tienen, consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada estilo de liderazgo en detalle (Para resumen ver el cuadro "Los Seis Estilos de Liderazgo") El Estilo Coercitivo. La empresa informtica estaba en crisis - sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El comit de direccin contrat a un nuevo presidente cuya reputacin le avalaba como un mago de la recuperacin empresarial. Empez acotando puestos, vendiendo divisiones y tomando las decisiones duras que deban haberse tomado haca aos. La compaa estaba a salvo, por lo menos a corto plazo. Desde su primer da, el presidente cre un reino del terror, atemorizando y despreciando a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo ms mnimo. Los primeros niveles de la empresa se haban reducido al mnimo, no solo por sus despidos errticos sino tambin por las fugas. Los colaboradores directos del presidente, asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no solo dejaron de transmitirle las noticias negativas sino tambin todas las novedades de la empresa. La moral nunca haba sido ms baja - un hecho que qued reflejado en una cada en el negocio poco despus de la recuperacin. Finalmente el comit de direccin despidi al presidente. Es fcil comprender porqu de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efectivo en la mayora de las situaciones. Consideremos cmo el estilo afecta al clima de la organizacin. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisin desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qu voy a hacer sugerencias si a

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final van a pasar de mis ideas". A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo y no perciben que su desempeo depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar a este cabrn". El liderazgo coercitivo tambin tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con un buen desempeo son motivados por algo ms a parte del dinero - buscan la satisfaccin del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las personas demostrndoles como su trabajo encaja en la gran misin que todos en la organizacin comparten. La falta de una visin supone la prdida de claridad y compromiso y deja a las personas ajenas a su propio trabajo, preguntndose "Qu importa todo esto?" Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado. Nuestra investigacin, sin embargo, descubri algunas situaciones en las que el coercitivo funcion estupendamente. Consideremos el caso de un presidente de divisin que se contrat para cambiar la orientacin de una compaa de alimentacin que estaba perdiendo dinero. Su primera accin fue derribar el saln de actos del comit ejecutivo. Para este hombre, el saln - con su gran mesa de mrmol se pareca al centro de comando de una nave espacial - era un smbolo de la tradicin de formalidad que estaba paralizando la compaa. La destruccin del saln, y el traslado subsecuente a un lugar ms pequeo e informal, transmiti un claro mensaje, y la cultura de la divisin cambi rpidamente en consecuencia. Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperacin o cuando una compra hostil est en el horizonte. Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante autnticas urgencias, tal y como despus de un terremoto o un incendio. Y puede valer en el caso de empleados problemticos, con quienes todo lo dems ya haya fracasado. Sin embargo, si un lder depende nicamente de este estilo o contina utilizndolo una vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en la moral y los sentimientos de su equipo ser desastroso. El Estilo Orientativo. Tom era vice presidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes especializada en pizzas que no acaba de despegar. Sin duda, la pobre actuacin de la compaa era una gran preocupacin para los gerentes ms experimentados, sin embargo no saban por donde empezar. Cada lunes se reunan para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a sus problemas. Para Tom, el planteamiento no tena sentido. "Siempre estamos intentando averiguar por qu las ventas fueron bajas la semana pasada. Tenamos toda la empresa mirando hacia atrs en vez de estar pensando en lo que debamos hacer maana." Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunin estratgica fuera de la oficina. All, la conversacin empez con generalidades trilladas: la compaa tena que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre activos. Tom crey que estas ideas no tenan el poder de impacto necesario para inspirar a un gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.

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As que Tom tom una decisin drstica. A mitad de la reunin suplic apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades"- dijo. La compaa no estaba en el negocio de restauracin sino era una empresa de distribucin de un producto de alta calidad y fcil acceso, la pizza. Esta idea - y nada ms - deba impulsar todo que la empresa haca. Con su gran entusiasmo y su visin clara - los pilares del estilo orientativo - Tom llen el vaco de liderazgo que exista en la empresa. De hecho, su concepto se convirti en la base de la nueva misin. Sin embargo esta rompedora visin era simplemente el principio. Tom se asegur de que la misin fuera incorporada en el proceso de planificacin estratgica de la compaa para fijarla como la base de crecimiento de la compaa. Tambin se asegur de que se explicara la visin de tal forma que los gerentes de los restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el xito de la empresa y tenan en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir pizza. Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales empezaron a garantizar nuevas y ms rpidas formas de entregar. Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles cntricas y en las estaciones de autobs y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y los vestbulos de hoteles. El xito de Tom no fue un accidente. Nuestra investigacin indica que de los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el ms efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad. El lder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo encaja en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo entienden que su trabajo importa y saben por qu. El liderazgo orientativo tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo define los estndares que hacen funcionar en la realidad su visin. Cuando da feedback sobre el desempeo - tanto positivo como negativo - est determinado si el desempeo de la persona est ayudando a conseguir la visin. Los estndares de xito son claros para todos, as como las recompensas. Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un lder orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar su propio camino. Los lderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados. Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situacin. Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo. Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una refrescante visin a largo plazo. El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el lder trabaja con un equipo de expertos o colaterales con ms experiencia que l mismo; pueden percibir al lder como engredo o fuera de onda. Otra limitacin: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y acta con demasiado protagonismo, puede destruir el espritu igualitario necesario en un equipo efectivo. Aun con estos peligros, los lderes seran inteligentes si se lanzaran a probar el estilo orientativo ms a menudo. No necesariamente asegura un eagle, pero sin duda ayuda para un drive largo.

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El Estilo Afiliativo. Si el lder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo", el lder afiliativo dice "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas - quienes lo emplean, valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estn felices y la relacin entre ellos sea armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad. El estilo tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen. La flexibilidad tambin aumenta porque el lder afiliativo, como un padre que ajusta las normas de la casa para un nio que se hace adolescente, no impone restricciones no necesarias sobre cmo el empleado ha de hacer su trabajo. El lder da a las personas la libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo. Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisin anual, la mayora de las personas no suele recibir feedback sobre sus esfuerzos del da a da, o en todo caso, reciben slo feedback negativo. Todo ello hace que las palabras positivas del lder afiliativo sean muy motivadoras. Finalmente, los lderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida o copa - uno a uno -, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el xito del grupo. Son desarrolladores de relaciones natos. Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clsico ejemplo de lder afiliativo. Durante la final del World Series del 1999, Torre cuid con mimo las mentes de sus jugadores mientras aguantaban la presin de los ltimos partidos. A lo largo de la temporada, tom un especial inters en elogiar a Scott Brosius, cuyo padre haba fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal momento. En la fiesta despus del ltimo partido, Torre busc especialmente a Paul O'Neill. Aunque O'Neill haba recibido la noticia de la muerte de su padre la misma maana, O'Neill decidi jugar en este partido clave - y al finalizar rompi a llorar. Torre tom un momento para reconocer el esfuerzo personal que haba realizado O'Neill, llamndole un "guerrero". Torre tambin se aprovech del momento de la celebracin de la victoria para reconocer especficamente a dos jugadores cuyo regreso al equipo al ao siguiente estaba amenazado por problemas con sus contratos. Al hacer eso, mand un mensaje claro al equipo y al dueo del club significando lo mucho que l valoraba a estos jugadores - demasiado como para perderlos. A parte de cuidar las emociones de su gente, un lder afiliativo puede tambin atender a sus propias necesidades emotivas abiertamente. El ao que el hermano de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de corazn, l comparti sus preocupaciones con sus jugadores. Tambin habl sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su cncer de prstata. El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen planteamiento todo terreno, sin embargo los lderes deben emplearlo en particular cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral, mejorar la comunicacin o crear ms confianza. Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio

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fue contratado para remplazar a otro lder del equipo que se haba mostrado poco escrupuloso. El lder anterior se haba apropiado del xito del trabajo de los miembros de su equipo y haba intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron fracasando, pero dejaron el equipo receloso y cansado. La nueva directora logr remediar la situacin dejando ver sus emociones, creando una imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros. Algunos meses despus, su liderazgo haba creado una nueva sensacin de compromiso y energa. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeo pobre no se corrija; los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera. Dado que los lderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo hacerlo por s solos. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les deja sin timn. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizs es por eso que muchos lderes afiliativos, como Torre, utilizan este estilo unido al estilo orientativo. Los lderes orientativos definen una visin, fijan estndares y hacen que las personas sepan cmo su trabajo est contribuyendo a los objetivos del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el lder afiliativo, es una combinacin potente. El Estilo Participativo. La Hermana Mary dirige una red de colegios catlicos en una gran cuidad. Uno de los colegios - el nico colegio privado de un barrio pobre - haba estado perdiendo dinero durante aos y el arzobispado ya no poda soportar el gasto de mantenerla abierta. Cuando la Hermana Mary finalmente recibi la orden de cerrarlo, hizo algo ms que simplemente cerrar las puertas. Convoc una reunin de todos los maestros y personal del colegio y les explic los detalles de la crisis financiera - era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte ms "empresarial" de la institucin. Les pidi sugerencias sobre formas de mantener el colegio abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pas mucho de su tiempo simplemente escuchando. Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad y durante una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio. Despus de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendra que cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema. El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el mismo da que recibi la noticia. Pero al permitir que las personas que componan el colegio llegasen a la decisin de forma colectiva, la Hermana Mary evit enfrentarse a los reproches que hubieran acompaado tal comunicacin. Las personas lamentaron la prdida del colegio, pero a la vez entendieron sus causas. Casi nadie tena objeciones. Comparemos esto con las experiencias de un cura en nuestra investigacin que dirigi otro colegio catlico. l tambin recibi rdenes de cerrarlo. Y as lo hizo por decreto. El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y padres hicieron una huelga y los peridicos locales sacaron editoriales atacando su decisin. Tard un ao en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.

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La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en accin - y de sus beneficios. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respecto y el compromiso. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos y a la forma en que hacen su trabajo, el lder participativo incrementa la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos y los parmetros para medir su xito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser ms realistas acerca de qu pueden y que no. A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos. Una de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones interminables donde se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el nico resultado visible es la fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones cruciales, con la esperanza de que con dndole suficientes vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, su gente acaba sintindose confusa y echando en falta un lder. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos. Cundo funciona este estilo mejor? Este planteamiento es el mejor cuando el lder tampoco sabe cul es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientacin de empleados capaces. E incluso si el lder tiene una visin clara, el estilo participativo es efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visin. El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los empleados no estn formados o no tienen la informacin suficiente para aportar opiniones vlidas. No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear consenso. Vemos por ejemplo el caso de un Presidente cuya compaa informtica estaba siendo amenazada por serios cambios en el mercado. Siempre busc el consenso para definir los prximos pasos. A medida que los competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando, l segua organizando comits para analizar la situacin. Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnologa, l se qued paralizado. El Comit de Direccin le remplaz antes de que pudiera montar otro "task force" para considerar la situacin. El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses, ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo. El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de lder, aunque se debe moderar su uso. No esperbamos llegar a esta conclusin cuando empezamos nuestra investigacin. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesin es hacer todo mejor y ms rpido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios. Rpidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeo y les exige ms. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas ms capaces. A primera vista, parece que tal planteamiento mejorara los resultados, pero no es as.

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De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se sienten abrumados por las exigencias de excelencia del lder, y su moral cae. Las normas de trabajo deben estar claras para el lder, pero no las explica con claridad, sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo". El trabajo no es una cuestin de esforzarse al mximo para conseguir unos objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de adivinacin de qu quiere el lder. Al mismo tiempo, las personas sienten que el lder no confa en ellas para hacer su trabajo libremente o para tomar iniciativas propias. La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados. En cuanto a las recompensas, el lder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo est fallando. Y si el lder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que estn acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas. Finalmente, el compromiso se evapora bajo el rgimen de un lder imitativo porque las personas no tienen la sensacin de estar trabajando para conseguir un objetivo comn. Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioqumico en el rea de I+D de una gran empresa farmacutica. Su alto nivel tcnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudan a l para buscar ayuda. Rpidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo producto. Los otros cientficos que completaban el equipo eran tan competentes y motivados como Sam. Su enfoque como lder del equipo consista en ofrecerse a s mismo como ejemplo de cmo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presin de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo termin su encargo en un tiempo rcord. Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocion a director de I+D para toda su divisin. A medida que sus tareas se multiplicaban tena que crear una visin, coordinar diferentes proyectos, delegar ms responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y Sam empez a fallar. No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empez a practicar la "microgestin": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesin y se encarg personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubra sus expectativas. En vez de confiar en que mejorarn con su orientacin y un proceso de desarrollo, Sam se vi trabajando las noches y fines de semana despus de asumir el control de un proyecto de investigacin que iba mal. Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvi a su anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo. Aunque Sam fall, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento funciona bien cuando todos los empleados estn motivados, son muy competentes y/o necesitan poca direccin y coordinacin. Por ejemplo, puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados. Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha lmite. A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser utilizado en exclusividad. El Estilo Capacitador. Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnolgico haba comprobado como sus ventas caan de un precio que doblaba el de la competencia a un precio de la mitad. As que Lawrence, el director de la

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divisin de produccin, decidi cerrar la unidad y reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo supo, decidi puentear a su jefe y hablar con el presidente. Qu hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sent y le habl no solo de su decisin de cerrar la divisin sino tambin del futuro de James. Le explic cmo cambiarse a otra divisin le ayudara a desarrollar nuevas habilidades, le convertira en un mejor lder y le enseara ms sobre el negocio de la Compaa. Al final Lawrence se port ms como un consejero que como un jefe tradicional. Escuch a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas. Explic que para l, James se haba estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo toda la experiencia que tena en la empresa. Lawrence expres su seguridad de que James se desarrollara en su nuevo rol. Luego, la conversacin dio un giro hacia temas ms prcticos. James aun no se haba reunido con el presidente, la reunin que haba exigido unilateralmente a conocer el plan de cerrar su divisin. Con esto en mente, y tambin con la conciencia de que el presidente le haba dado su apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovech para darle a James algunas claves para su presentacin "no tienes una reunin con el presidente muy a menudo, " dijo, " vamos a asegurarnos que le impresionas". Le aconsej a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de negocio. "Si le parece que buscas laureles, te echar ms rpido de lo que pudieras haber salido a pie" y le anim a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecera el presidente. Por qu Lawrence decidi hacer "coaching con James en vez de reprocharle su conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro prometedor", nos explic "y no quiero que esto haga dao a su carrera. Quiero que se quede en la compaa, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que l sea terrible". Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador. Los lderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera. Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a crear un plan para lograrlos. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y feedback. Los lderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, los lderes capacitadores estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero. De los seis estilos, nuestra investigacin demostr que se utiliza el estilo capacitador con menos frecuencia que todos los dems. Muchos lderes nos contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como ensear a otros y ayudarles a crecer. Sin embargo, a partir de la primera sesin, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los lderes que ignoran este estilo estn perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeo es totalmente positivo. Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la capacitacin o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitacin se

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centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al trabajo. Aun as, el coaching mejora los resultados. Su razn: requiere llevar a cabo un dialogo constante, y el dialogo de este tipo afecta todas las variables de clima positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad. Cuando un empleado es consciente de que su jefe le est observando y que le importa lo que hace, se siente libre para experimentar. En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el dialogo continuo del "coaching" asegura que las personas saben qu se espera de ellos y cmo su trabajo contribuye a la visin o estrategia de la compaa. Por ello, afecta a la responsabilidad y la claridad. En cuanto al compromiso, la capacitacin tambin ayuda a fomentarlo, porque su mensaje implcito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti". No es casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma. El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea ms efectivo cuando las personas del equipo estn "listas". Por ejemplo, el estilo capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de sus puntos dbiles y tienen ganas de mejorar su desempeo. Tambin, el estilo va bien cuando los empleados se dan cuenta de la relacin entre el aprendizaje y su propio progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a desarrollarse. En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la razn que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar. Y es un desastre si al lder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los empleados. Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cmodos con el "coaching" o simplemente no son capaces de una relacin de este tipo, sobre todo cuando se trata de dar un feedback continuo sobre el desempeo para motivar, en vez de aterrorizar o crear apata. Algunas compaas se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y estn intentando hacer de ello una competencia corporativa. En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos est ligado al desarrollo que consiguen de sus colaboradores. Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo completamente. Aunque la capacitacin no "piensa en resultados", los consigue. Los Lderes Necesitan Muchos Estilos Muchos estudios, incluyendo el nuestro, han demostrado que cuantos ms estilos practica el lder, mejor. Los lderes que han dominado cuatro o ms estilos - sobre todo los estilos orientativo, participativo, afiliativo y capacitador - tienen el mejor clima y el mejor desempeo medido por los resultados de negocio. Sobre todo, los lderes ms efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y cuando haga falta. Aunque puede parecer imposible, lo vimos con ms frecuencia de la que esperbamos; tanto en corporaciones grandes como en empresas pequeas recin creadas, y tanto en lderes experimentados, capaces de explicarnos exactamente cmo y por qu utilizan distintos estilos, como en emprendedores que decan liderar por instinto. Estos lderes no adaptan de forma automtica sus estilos de direccin a la situacin utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho ms fluida. Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados. Es un lder que, por ejemplo, puede captar, nada ms iniciar una conversacin, que una persona con talento que sin embargo no logra los niveles de desempeo fijados, est desmoralizada por su relacin con un jefe autoritario y estricto. Entiende

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rpidamente que esta persona simplemente necesita saber cmo su trabajo cuenta y por ello le motiva preguntndole cules son sus expectativas y buscando formas para hacer su trabajo ms retador. Pero tambin sabe identificar cuando hay que darle a esta persona un ultimtum: o mejoras o te vas. A modo de ejemplo del liderazgo fluido en accin, consideremos a Joan, la directora general de una divisin importante en una empresa de alimentacin y bebidas. A Joan se le sugiri a su posicin en un momento de crisis para la divisin. No haba obtenido sus objetivos de beneficios durante los ltimos seis aos; el ltimo ao de hecho, qued por bajo por 50 millones de dollares. Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situacin de la divisin. Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro. Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tena muy poco tiempo para demostrar que era capaz de liderar con xito y crear un ambiente de confianza y cooperacin. Tambin era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, informacin exacta acerca de lo que no estaba funcionando, as que marc como primera tarea escuchar a personas clave en la divisin. Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro del equipo directivo. Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situacin actual. Sin embargo no tena inters en el diagnstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer cada directivo a un nivel ms personal. Para ello Joan emple el estilo afiliativo: les pregunt sobre sus vidas, deseos y aspiraciones. Tambin asumi el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella poda ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que queran en sus carreras. Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugador de equipo", le confes sus preocupaciones. l se vea como un buen miembro del equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas. Joan perciba que tena talento y era una persona que aportaba mucho valor a la compaa, as que lleg a un acuerdo con l para decirle (en privado) cuando sus acciones estaban impidiendo que los dems le vieran como un jugador ms del equipo. Despus de estas conversaciones individuales, convoc una reunin de tres das fuera del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el negocio. Su planteamiento inicial para la reunin era democrtico. Anim a todos a expresar sus frustraciones y quejas abiertamente. Al da siguiente, Joan pidi al grupo que se tratasen unos problemas especficos: cada persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situacin. A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgi sobre las prioridades del negocio, reduccin de costes. Dado que fue el grupo quien ide los planes de accin especficos, Joan consigui el compromiso de sus miembros. Con esta visin firmemente definida, Joan asumi el estilo orientativo, y asign reas de seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento. Por ejemplo, haba estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen. Una solucin obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no haba actuado y el problema haba ido a peor. Ahora, el nuevo responsable de ventas tena la responsabilidad de ajustar los precios de

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modo que el problema se resolviera. A lo largo de los siguientes meses, Joan utiliz principalmente el estilo orientativo. Sigui reforzando la nueva visin del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos. Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantacin del plan, Joan vio que la urgencia real la crisis que la divisin estaba viviendo justific la asuncin del estilo coercitivo cuando alguno del equipo incumpli sus responsabilidades. Dijo, "Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que habamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requiri disciplina y concentracin." Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a innovar. Tenan la costumbre de comentar la visin de la divisin y su compromiso a los nuevos y claros objetivos. La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo qued patente en el balance: despus de solo seis meses, su divisin super en 5 millones su objetivos de beneficio para el ao. Como Ampliar tu Gama de Estilos Pocos lderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y menos an saben cundo y cmo han de utilizarlos. De hecho, a medida que hemos presentando nuestra investigacin en distintas organizaciones, la respuesta ms comn ha sido. "Pero, solo tengo dos de los seis!" y, "No puedo utilizar todos estos estilos. No sera humano". Esta sensacin es comprensible y, en algunos casos, el antdoto es sencillo. El lder puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a l le faltan. Vemos por ejemplo un Director de Produccin. Tuvo xito gestionando una red de fbricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo. Estaba constantemente viajando, reunindose con los directores de fbricas, ayudndoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como personas. En cuanto a la concrecin de la estrategia de la divisin extremadamente eficaz, se la encarg a un colaborador cercano experto en tecnologas. Por otra parte deleg en otra colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la transmisin de los estndares de desempeo. Tambin tena en su equipo una persona imitativa que siempre le acompaaba a sus visitas a las fabricas. Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los lderes amplen la gama de estilos que utilizan. Por ello, los lderes han de entender primero las competencias de inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan. Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que los utilizan. Por ejemplo, un lder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres competencias de inteligencia emocional: empata, desarrollo de relaciones y comunicacin. La empata - intuir como se sienten las personas en un momento dado - permite al lder afiliativo responder a sus empleados de una forma que encaja con las emociones de la persona y por ello fomenta una relacin ms rica. El lder afiliativo tambin demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad. Finalmente, un excelente lder afiliativo domina el arte de la comunicacin interpersonal, en particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.

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As que, si eres un lder imitativo y te gustara saber utilizar el estilo afiliativo ms a menudo, tendras que mejorar tu grado de empata y, quizs, tu capacidad de desarrollar relaciones o comunicar efectivamente. Otro ejemplo, un lder orientativo que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener que trabajar sus capacidades de colaboracin y comunicacin. Estos consejos para aadir capacidades parece simplista - "Adelante, cmbiate" - sin embargo el desarrollo de la inteligencia emocional es ms que posible con la prctica. (Para ms indicaciones sobre como mejorar la inteligencia emocional, ver "Hacer Crecer Tu Inteligencia Emocional".) Ms Ciencia, Menos Arte Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En los ltimos aos, la investigacin ha servido a los padres para entender mejor los componentes genticos, sociolgicos y comportamentales que afectan a su "desempeo en el puesto". Nuestra nueva investigacin nueva tambin puede aportar a los lderes una "foto" ms clara sobre las caractersticas necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que puede ser ms importante aun, puede indicarles cmo adquirirlas. El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos de liderazgo como un autentico profesional - utilizando el estilo justo en el momento justo y en su justa medida. Su recompensa sern los resultados. El autor: Daniel Goleman es el autor de Inteligencia Emocional (Bantam, 1995) y La Practica de la Inteligencia Emocional (Bantam, 1998). Es co- presidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, que est basado el Graduate School of Applied Pschology de Rutgers University en Piscataway, New Jersey.

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