Monografia PM Assessoria

DSECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL
PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS I 2008.
Cap PM Marcel Lacerda Soffner 5 EM/PM.
So Paulo 2008
SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS I 2008.
COMUNICAO SOCIAL PORTA-VOZ: RESULTADOS E CARNCIAS A PARTIR DA IMPLANTAO NA PMESP
Monografia de concluso de curso, sob orientao do Professor Doutor Luiz Alberto de Farias Professor da Escola de
Comunicao e Artes da USP.
So Paulo 2008
SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS I 2008.
COMUNICAO SOCIAL PORTA-VOZ: RESULTADOS E CARNCIAS A PARTIR DA IMPLANTAO NA PMESP

Banca Examinadora:
Cel Res PM Paulo Regis Salgado Presidente.
Ten Cel PM Luiz Dias Filho 2 Membro.
Professor Benedito de Lima. 3 Membro.
So Paulo, 06 de outubro de 2008.
Dedicatria
A minha esposa, Snia Maria Reis Soffner, e aos meus filhos, Victoria e Riccardo, por minha ausncia durante a confeco deste trabalho. Aos meus pais, Sebastio e Marisa por
possibilitarem mais uma etapa no meu aperfeioamento. Aos meus irmos Christine, Patrcia, Rodrigo e familiares, pelo amor, dedicao e incentivo nos
momentos mais difceis.
Agradecimentos
A Deus, por mais esta oportunidade de evoluo. Ao Professor Doutor Luiz Alberto de Farias, pelas sbias orientaes nos momentos de dvida. Aos Oficiais, Praas e Funcionrios Civis da 5 Seo do Estado Maior da Polcia Militar do Estado de So Paulo, pelo apoio na elaborao desta obra. Ao Comando do CAES, Instrutores, Professores e demais integrantes dessa digna casa de ensino, pelos conhecimentos que foram transmitidos.
Epgrafe
S DEPENDE DE NS...
"Hoje levantei cedo pensando no que tenho a fazer antes que o relgio marque meia noite. minha funo escolher que tipo de dia vou ter hoje. Posso reclamar porque est chovendo ou agradecer s guas por lavarem a poluio. Posso ficar triste por no ter dinheiro ou me sentir encorajado para administrar minhas finanas, evitando o desperdcio. Posso reclamar sobre minha sade ou dar graas por estar vivo. Posso me queixar dos meus pais por no terem me dado tudo o que eu queria ou posso ser grato por ter nascido. Posso reclamar por ter que ir trabalhar ou agradecer por ter trabalho. Posso sentir tdio com o
trabalho domstico ou agradecer a Deus por ter um teto para morar. Posso lamentar decepes com amigos ou me entusiasmar com a possibilidade de fazer novas
amizades. Se as coisas no saram como planejei posso ficar feliz por ter hoje para recomear. O dia est na minha frente esperando para ser o que eu quiser. E aqui estou eu, o escultor que pode dar forma. Tudo depende s de mim." (Charles Chaplin)
RESUMO
A atividade de Porta-voz nas organizaes precedida de um processo integrado em todas as reas da comunicao. Na Polcia Militar do Estado de So Paulo, implementou-se o sistema de Porta-Voz no comeo do ano de 2006, como um dos objetivos estratgicos de comunicao na PMESP, de l para c, no ocorreu uma anlise de como se desenvolveu a atividade, quais as necessidades, quais os caminhos percorridos e se a Instituio adotou a melhor soluo. O objetivo desta obra diagnosticar como est o processo, neste momento. Mostrar a doutrina e conhecimentos cientficos, atravs da pesquisa, na rea de relaes pblicas e assessoria de Imprensa, com o fito de lastrear a atividade do Oficial que exerce as funes de Porta-voz, assim como propor solues. Como concluso deste tema, percebe-se que h necessidade, aps o levantamento realizado, de se aperfeioar as atividades de comunicao social, com Porta-vozes na Instituio, com o intuito de melhorar a capacidade tcnica e difundir as prticas e processos junto ao efetivo da PMESP.
Palavras chaves: PORTA-VOZ; MEDIA TRAINING; POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO; RELAES PBLICAS; ASSESSORIA DE IMPRENSA.
ABSTRACT
The activity of Spokesman in the organizations is preceded of a process integrated in all the areas of the communication. In the Military Policy of the State of So Paulo, the system of Spokesman in the start of the year of 2006 was implemented, as one of the strategical objectives of communication in the PMESP, since then, did not occur an analysis of as if it developed the activity, which the necessities, which the covered ways and if the Institution adopted the best solution. The objective of this workmanship is to diagnosis as it is the process, at this moment. To show to the doctrine and scientific knowledge, through the research, in the area of public relations and assessorship of the press, I look with it of lastrear the activity of the Officer who exerts the functions of Spokesman, as well as considering solutions. As conclusion of this subject, one perceives that it has necessity, after the carried through survey, of if perfecting the activities of social communication, with Spokesmen in the Institution, intention to improve the capacity technique and to spread out the practical ones and processes next to the cash of the PMESP
KEY WORDS: SPOKESMAN; MEDIA TRAINING; MILITARY POLICE OF THE STATE OF SAO PAULO, PUBLIC RELATIONS, PRESS OFFICER
PREFCIO
A segurana das palavras
Falar sobre segurana. Falar com segurana. De modo geral, esses dois elementos costumam gerar ansiedade para os que tm a misso de atuar como porta-vozes de uma organizao e tambm aos que trabalham na gesto da comunicao pblica ou privada. Imagine para os que precisam falar para grandes veculos de comunicao sobre um tema to delicado quanto a segurana pblica.
H muito no mais se atribuem superpoderes imprensa, mas todos continuamos a crer na importncia da clareza que toda notcia precisa ter. Notcia a interpretao dos fatos, a absoro do que se disse e at mais que isso, do que no foi dito, mas se percebeu. Se a forma, em dadas circunstncias, informa o contedo, a modulao do que se diz e de como se transmite essencial para a gesto dos relacionamentos com os diversos pblicos, sejam eles ligados direta ou indiretamente s organizaes s quais toque a notcia.
O mundo corporativo demasiado complexo e alguns desses recortes podem ser ainda mais densos. Em determinados espaos o risco de crise iminente. Conflitos materiais e simblicos podem eclodir a qualquer momento. nessas horas que a organizao precisa agir com rapidez e com certeza. A segurana, antes citada, algo delicado sobre o que se falar. Reza a lenda que a m notcia mesmo a melhor notcia, a mais desejada. Diante disso, a idia de que todos desejem o grotesco, o extremo como elemento de consumo, visto que a
Prefcio
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notcia um produto venda, como enuncia o livro com esse ttulo da Profa. Cremilda Medina, fica ainda mais forte.
No obstante a curiosidade por vezes at mrbida presente no ser humano, a segurana pode, sim, falar de aspectos positivos. A recepo da boa notcia pode ser tambm um resultado de construo de relacionamentos com os diversos pblicos, notadamente a imprensa. Predisposies favorveis ou negativas sempre existiram e continuam a influenciar as escolhas.
Colocar em debate a qualificao dos processos de relacionamento com a mdia e propor reflexes e alternativas para essa interface o principal mrito de Comunicao social porta-voz: resultados e carncias a partir da implantao na PMESP, trabalho desenvolvido no mbito do Centro de Aperfeioamento e Estudos Superiores Cel PM Nelson Freire Terra, em nvel de ps-graduao Stricto sensu pelo Cap. PM Marcel Lacerda Soffner, integrante da 5 Seo do Estado Maior da PMESP, rea cuja expertise exatamente lidar com questes comunicacionais da Instituio paulista.
A dissertao do Cap. Soffner atende a demandas percebidas por ele e por seus oficiais superiores, que no dia-a-dia recebem demandas tanto do interior da Instituio, que por seu tamanho necessita da atuao de diversos porta-vozes, quanto das mdias locais, regionais e nacionais. O trabalho, assim, uma espcie de devolutiva, pois todo o tempo pauta seu desenvolvimento nas caractersticas peculiares da PMESP.
Prefcio
11
Formada por um conjunto completo de temticas, todas interconectadas e muito bem orquestradas, a dissertao apresenta um amplo estudo sobre os processos de comunicao relacionados comunicao e formao de portavozes. Para isso o Cap. Soffner utilizou-se da bibliografia disponvel e enveredou-se pelo campo, realizando pesquisas primrias de modo a consolidar as percepes j existentes e pode apontar caminhos, objetivo de seu trabalho.
A competncia, seriedade e dedicao do Cap. PM Marcel Lacerda Soffner materializada nesta obra, que agrega, inquestionavelmente. A partir de minha vivncia de duas dcadas nessa temtica, penso que Comunicao social porta-voz: resultados e carncias a partir da implantao na PMESP contribuir significativamente para os estudos da temtica nas questes da PMESP e tambm agregar aos que, fora do mbito da PM, tambm tenham interesses em entender melhor os processos que compem o denso mundo da comunicao.
LUIZ ALBERTO DE FARIAS Professor Doutor Orientador.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 -
Usurios e tempo na internet ............................................................... 30 Trfego em megabites por segundo em maio de 2006. ....................... 30 Programa de policiamento comunitrio. ............................................... 33 Programa de rdio patrulha. ................................................................ 34 Programa de ronda escolar. ................................................................ 34 Programa de policiamento de trnsito. ................................................ 34 Programa de policiamento integrado. .................................................. 35 Programa de policiamento com apoio de motocicletas. ....................... 35 Programa de policiamento de fora ttica. ........................................... 35
Figura 10 - Planejamento estratgico da PMESP .................................................. 42 Figura 11 - Matria sobre treinamento na PMESP................................................. 61 Figura 12 A PM e Voc. Tv Comunitria (Canal 09 da Net). Quarta Feira s
17h00. Email: pmevoce@polmil.sp.gov.br ......................................................... 71 Figura 13 EMERGNCIA 190. TV Cmara (canal 13 da NET). Sexta Feira s
18h00 Email: emergencia190@polmil.sp.gov.br ................................................ 71 Figura 14 - Quase cento e setenta mil exibies. .................................................. 96 Figura 15 - Matria exibida no programa Fantstico da Rede Globo. .................... 97 Figura 16 - Comunicao de risco Falso seqestro. ......................................... 106 Figura 17 - Comunicao de risco Evoluo do falso seqestro. ...................... 106 Figura 18 - Comunicao de risco em uma coletiva. ........................................... 107 Figura 19 - Resultados obtidos com a comunicao de risco. ............................. 107 Figura 20 - Destaque internacional aos ataques de maio de 2006 em SP. ......... 113 Figura 21 - Ilustrativo sobre anlise swot ............................................................. 123
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Grfico 6 Grfico 7 Grfico 8 Grfico 9 Grfico 10 Grfico 11 Grfico 12 Grfico 13 Grfico 14 Grfico 15 Grfico 16 Grfico 17 Grfico 18 Grfico 19 Grfico 20 Grfico 21 Grfico 22 Grfico 23 Grfico 24 Grfico 25 Grfico 26 Grfico 27 Grfico 28 Grfico 29 Grfico 30 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 1 e 2........... 87 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 1 e 2......... 87 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 3 e 4........... 88 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 3 e 4......... 88 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 5, 6 e 7. ...... 88 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 5, 6 e 7..... 89 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 8. ............... 89 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 8. ............. 89 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 9. ............... 90 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 9. .......... 90 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 10. .......... 90 Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 10. ........ 91 Perodo na funo em meses......................................................... 129 Quantidade de oficiais que sempre permaneceram na funo. ..... 130 Freqncia de solicitao. .............................................................. 131 Modalidade de PV. ......................................................................... 131 Demanda por dias da semana ....................................................... 132 No apontaram um dia especfico .................................................. 133 Quais dos PV que j ouviram falar de Media Training. .................. 134 Quantidade de quem realizou treinamento na PM ......................... 135 Quantidade de quem realizou o treinamento fora da PM ............... 136 Oficiais P/5 na funo de PV. ......................................................... 137 Apoio da OPM ao PV. .................................................................... 138 Dificuldades do PV. ........................................................................ 139 Avaliao da Sala de Imprensa da 5 EM/PM. ............................... 140 Linha de tendncia de autoavaliao sobre preparo para PV. ....... 141 Atitude do Oficial na funo de PV ................................................. 142 Gradao de afinidade para a funo. ........................................... 143 Importncia da atividade de PV...................................................... 144 S titulares pergunta 2. ............................................................... 145
Prefcio
14 S titulares pergunta 3: ............................................................... 146 S titulares pergunta 4. ............................................................... 146 S titulares A anlise da pergunta 4. ........................................... 147 S titulares pergunta 5. ............................................................... 148 S titulares A anlise da pergunta 5. ........................................... 148 S titulares pergunta 6. ............................................................... 149 S titulares pergunta 7. ............................................................... 149 S titulares pergunta 8. ............................................................... 150 S titulares pergunta 9. ............................................................... 151 S titulares pergunta 10. ............................................................. 151 S titulares pergunta 11. ............................................................. 153 S titulares pergunta 12 .............................................................. 153 S titulares pergunta 13. ............................................................. 154 S titulares pergunta 14 .............................................................. 155 S titulares pergunta 15. ............................................................. 156 S titulares pergunta 16 .............................................................. 156
Grfico 31 Grfico 32 Grfico 33 Grfico 34 Grfico 35 Grfico 36 Grfico 37 Grfico 38 Grfico 39 Grfico 40 Grfico 41 Grfico 42 Grfico 43 Grfico 44 Grfico 45 Grfico 46 -
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 -
Pesquisa sobre servio de PV nas PMs do Brasil ............................. 121 Quantidade de Oficiais que participaram da pesquisa. ...................... 128 Dias de treinamento de media training .............................................. 135 Oficiais PV das 18 Unidades de incio das atividades. ...................... 145 S titulares Analise da pergunta 7. ................................................. 150
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Extrato do planejamento estratgico da PMESP, p. 25. ...................... 43 Quadro 2 Modelo de comunicao taylorista versus modelos de relaes
pblicas de Grunig e hunt. ................................................................................. 46 Quadro 3 - Modelo de relaes humanas versus o modelo de relaes pblicas . 47 Quadro 4 - Comunicao organizacional ............................................................... 50 Quadro 5 - Diagnstico comparativo entre as teorias ......................................... 51 Quadro 6 - Entradas, processos e sadas de uma organizao ............................ 54 Quadro 7 - Press Release de uma ocorrncia policial. .......................................... 59 Quadro 8 - Blog com opinio dos internautas. ....................................................... 98 Quadro 9 - Anlise SWOT ................................................................................... 124
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLA 1 EM Bol G CCB CorregPM CPAmb CPC CPChoq CPI CPM CPRv DE DF DL DP DPCDH DS DTel EM/PM Fem GRPAe I-28-PM Oficial P-5 OPM P/5 PM PMESP PV QFF QPO ROCAM TIC UOp USP
SIGNIFICADO POR EXTENSO 1 Seo do Estado Maior da PM Boletim Geral Comando do Corpo de Bombeiros Corregedoria da PM Comando de Policiamento Ambiental Comando de Policiamento da Capital Comando de Policiamento de Choque Comando de Policiamento do Interior Comando de Policiamento Metropolitano Comando de Policiamento Rodovirio Diretoria de Ensino Diretoria de Finanas Diretoria de Logstica Diretoria de Pessoal Departamento de Polcia Comunitria e Direitos Humanos Diretoria de Sade Diretoria de Telemtica Estado Maior da Polcia Militar Feminino Grupamento de Rdio Patrulhamento Areo Instrues de nmero 28 da PMESP Oficial de Comunicao Social de uma OPM. Organizao Policial Militar Seo de Comunicao Social das OPM Polcia Militar Polcia Militar do Estado de So Paulo Porta- Voz Quadro de fixao de frota Quadros particulares de organizao Rondas ostensivas com apoio de motocicletas Tecnologia da Informao e Comunicao Unidade Operacional Universidade de So Paulo
SUMRIO
PREFCIO ............................................................................................. 9 INTRODUO ..................................................................................... 22 1

1.1 1.1.1
COMUNICAO. UMA PREOCUPAO CORPORATIVA. ......... 25

Relaes Pblicas, a importncia para um Porta-Voz. ................................... 27 Programas de Policiamento. Na gesto, a preocupao com a comunicao integrada....................................................................................................... 32
1.2
Opinio Pblica: Reflexes e implicaes para a atividade do Porta-Voz. ..... 37
2
2.1 2.2
COMUNICAO. A NECESSRIA VISO ESTRATGICA. ........ 41

Premissa: Planejamento. ................................................................................ 41 A importncia da comunicao integrada. ...................................................... 48
3
3.1 3.2
IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO. ......................................... 52

Uma viso necessria de Marketing. .............................................................. 53 Panorama, estratgias, tticas e tcnicas de relacionamento com a mdia. ... 55 Estratgias .................................................................................................... 57 Estratgias para o relacionamento com a mdia ......................................... 59 Tticas para o relacionamento com a mdia ................................................. 62 Tcnicas para o relacionamento com a mdia .............................................. 63 A figura do Porta-voz. ................................................................................. 64
3.2.1 3.2.1.1 3.2.2 3.2.3 3.2.3.1
4
4.1
COMUNICAO NO SETOR PBLICO. ...................................... 65

Jornalismo pblico, breves noes: ................................................................ 68
MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A SERVIO DA
COMUNICAO EFICIENTE. ............................................................. 72

5.1 5.2 5.2.1 Media training ................................................................................................. 74 Etapas de um treinamento de mdia. .............................................................. 75 Conhecimento das caractersticas da Imprensa: .......................................... 76
5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.4.1 5.2.4.2
O necessrio no treinamento de mdia: ........................................................ 77 O outro lado: ................................................................................................. 79 O Treinamento .............................................................................................. 81 Imerso terica: .......................................................................................... 82 Questes de ordem prtica ........................................................................ 83
6
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
PESQUISA DE CAMPO SOBRE MEDIA TRAINING NA PM:.... 85

Objetivos: ........................................................................................................ 85 Metodologia: ................................................................................................... 85 Universo.......................................................................................................... 86 Amostra .......................................................................................................... 86 Resultados da pesquisa:................................................................................. 87 Concluso da pesquisa de campo com os Oficiais da atividade operacional das regies de So Jos dos Campos e central da Capital paulista: ............. 91
CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO ANTECIPAO DE
PROBLEMAS. ..................................................................................... 93
7.1 7.2 7.3 Crise e Imprensa. ......................................................................................... 100 Toda crise tem um alvo................................................................................. 101 Comunicao de risco. ................................................................................. 103
8
8.1 8.2 8.3
ESTUDOS DE CASOS: ................................................................109

O acidente da TAM em 1996. ....................................................................... 109 O Drama de Mrio Covas. ............................................................................ 111 Quando as dimenses do fato repercutem internacionalmente. ................... 112
A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ ...................................................115
10 RADIOGRAFIA DO SERVIO DE PV NA PM. .............................123

10.1 Anlise SWOT .............................................................................................. 123
11 PESQUISA DE CAMPO. ...............................................................126

11.1 Objetivos: ...................................................................................................... 126 11.2 Metodologia: ................................................................................................. 126 11.3 Universo........................................................................................................ 127
11.4 Amostra ........................................................................................................ 127 11.5 Desenvolvimento, coleta e demonstrao dos dados. .................................. 128 11.5.1 Quantidade de Oficiais: .............................................................................. 128 11.5.2 Tempo na funo: ....................................................................................... 129 11.5.3 Permanncia da funo: ............................................................................. 129 11.5.4 Freqncia: ................................................................................................. 130 11.5.5 Dia da semana e horrio de maior incidncia: ............................................ 132 11.5.6 Conhecimento superficial sobre media training: ......................................... 133 11.5.7 Treinamento na PM: ................................................................................... 134 11.5.8 Treinamento fora da PM: ............................................................................ 136 11.5.9 Porta-voz cumulado com a funo de Oficial P/5: ...................................... 137 11.5.10 Apoio na OPM: ........................................................................................... 137 11.5.11 Dificuldade: ................................................................................................. 138 11.5.12 Apoio da 5 Seo do Estado Maior: .......................................................... 140 11.5.13 Autoavaliao sobre o preparo do Oficial PV: ............................................ 140 11.5.14 Anlise de atitude do Oficial PV ................................................................. 142 11.5.15 Afinidade:.................................................................................................... 143 11.5.16 Importncia: ................................................................................................ 144 11.6 Comparativo da tabulao do questionrio com os PV mais antigos (titulares e 1 eventual): .................................................................................................. 145 11.6.1 Efetivo:........................................................................................................ 145 11.6.2 Tempo na funo ........................................................................................ 145 11.6.3 Permanncia na funo: ............................................................................. 146 11.6.4 Freqncia .................................................................................................. 146 11.6.5 Dia da semana e horrio de maior incidncia: ............................................ 148 11.6.6 Conhecimento superficial sobre media training. ......................................... 149 11.6.7 Treinamento na PM .................................................................................... 149 11.6.8 Treinamento fora da PM: ............................................................................ 150 11.6.9 PV e Oficial P-5. ......................................................................................... 151 11.6.10 Apoio da OPM funo: ............................................................................. 151 11.6.11 Dificuldade: ................................................................................................. 152 11.6.12 Apoio da 5 Seo do Estado Maior ........................................................... 153 11.6.13 Auto avaliao sobre o preparo do Oficial PV: ........................................... 154 11.6.14 Anlise de atitude do Oficial PV ................................................................. 155
11.6.15 Afinidade:.................................................................................................... 156 11.6.16 Importncia ................................................................................................. 156 11.7 Concluso da pesquisa de campo com os Oficiais que exercem a funo de Porta Voz: ..................................................................................................... 157
12 LOBBY, CONCEITOS E PRINCPIOS. .........................................160 13 CONSIDERAES FINAIS: .........................................................163 CONCLUSO .....................................................................................164 REFERNCIAS ...................................................................................168 APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO A OFICIAIS DO CPI/1 E CPA-M/1 SOBRE TREINAMENTO DE MDIA: ...................................171 APNDICE B QUESTIONRIO SOBRE A ATIVIDADE DO OFICIAL NA FUNO DE PORTA-VOZ: ..........................................................173 APNDICE C ENTREVISTA MARCELO MOREIRA: ...................182 APNDICE D ENTREVISTA RODRIGO HIDALGO: .....................184 APNDICE E ENTREVISTA CSAR SACHETO: ........................186 APNDICE F ENTREVISTA HLVIO BORELLI:..........................188 ANEXO A DIRETRIZ QUE INSTITUIU O SERVIO DE PORTA-VOZ NA PMESP: ........................................................................................190
INTRODUO
A Polcia Militar do Estado de So Paulo uma Instituio complexa que detm uma srie de variveis para cumprir seu papel constitucional e legal. Sua imagem de fundamental importncia para sedimentao de suas funes e atribuies perante os vrios pblicos de interesse. A reputao institucional uma meta que todas as grandes organizaes, na atualidade sejam pblicas ou particulares buscam, incansavelmente. No caso das ltimas a fixao no mercado, no caso das primeiras, o destaque e desempenho. Alm do trabalho que os profissionais de Relaes Pblicas e publicitrios desempenham, a atuao dos jornalistas corporativos e assessores de imprensa de fundamental importncia, dentro do contexto de comunicao integrada e estratgica. Na conduo perante a grande mdia das informaes sob o ponto de vista de comunicao institucional, em uma crise que abale a reputao das organizaes, assim como na gerao de pautas que criam matrias em grandes veculos de comunicao, a atuao de todos nos esforos de comunicao de grande valia. Na PMESP, alm do trabalho desempenhado pelas Sees de Comunicao Social, em todos os nveis, h o trabalho dos Oficiais que desempenham a funo de Porta-voz que pode ser qualquer Policial Militar que tenha competncia funcional, hierrquica ou de conhecimento sobre uma notcia, uma matria ou um fato jornalstico. Este policial deve ter preparo e treinamento para falar com a mdia, com noes essenciais sobre tcnicas para ser pronunciar ou dar uma entrevista adequadamente. A comunicao social uma cincia que estuda a melhor forma de se passar uma mensagem, de representar uma imagem, de levar uma notcia aos diversos pblicos de interesse, o Porta-voz exerce um papel fundamental neste sistema.
Introduo.
23
Na PMESP, a atividade de Porta-voz est normatizada desde o incio do ano de 2006. O problema estudado neste trabalho a ausncia de treinamento especfico aos Porta-vozes para lidar com a mdia diante de uma crise ou em uma pauta de interesse da Instituio, aliado ao fato que o desconhecimento leva ao temor de represso disciplinar o que inibe a gerao de mdia espontnea. A delimitao cronolgica do estudo abrange o perodo do incio do ano de 2006 para c, quando entrou em vigor a norma sobre a atividade de Porta-voz na PMESP. A delimitao espacial envolveu todas as unidades que tm Oficiais Portavozes designados. A hiptese levantada a de que o treinamento especializado para os Oficiais na funo de Porta-voz essencial para a melhoria de desempenho da Instituio perante a mdia, assim como h a possibilidade de difuso da doutrina perante o efetivo policial militar. O objetivo desta obra um diagnstico da atividade de Porta-voz na PMESP, assim como elaborao de propostas para melhoria da funo. A justificativa para esta pesquisa a de que o treinamento dos Oficiais Porta-vozes e a ampliao da funo em determinados locais do Estado possibilitar a melhoria de percepo da imagem positiva da PMESP perante o pblico formador de opinio. A metodologia empregada baseia-se em pesquisas bibliogrficas, sites da Internet, questionrio e visitas com a finalidade de constatar como est a atividade de Porta-voz na PMESP. Este trabalho foi estruturado em treze captulos. O primeiro comenta sucintamente a importncia e a abrangncia das Relaes Pblicas. O segundo aborda a comunicao estratgica e integrada como fator de sucesso. O terceiro descreve o relacionamento com a Imprensa. O quarto traz noes sobre jornalismo pblico que traz similaridade com a misso das polcias. O quinto captulo trata do treinamento de mdia, ou media training como ferramenta para maximizao de resultados. O sexto apresenta uma pesquisa de campo em dois Grandes Comandos
Introduo.
24
da PMESP sobre media training. O stimo aborda a questo das crises de imagem em uma organizao. O oitavo discorre sobre estudos de casos. O nono captulo discorre sobre a atividade do Porta-voz. O dcimo traz uma radiografia do servio de Porta-voz com uma anlise de foras, fraquezas, ameaas e oportunidades. O dcimo primeiro apresenta uma pesquisa de campo com os Oficiais Porta-vozes de todo o Estado de So Paulo. O captulo dcimo segundo traz conceitos sobre lobby, e finalmente as consideraes finais no dcimo terceiro captulo.
Captulo
COMUNICAO. UMA PREOCUPAO CORPORATIVA.
A preocupao com a comunicao corporativa, hoje em dia, crucial para a sobrevivncia das empresas, sejam elas da iniciativa privada ou de rgos pblicos. A comunicao alcanou enorme importncia, uma vez que neste instrumento que se solidificam os relacionamentos que aliceram o entendimento entre duas ou mais pessoas. Nassar (2006, p. 27) em um de seus artigos da obra Tudo Comunicao, esclarece:
Na empresa, os relacionamentos so cada vez mais complexos, as exigncias so muitas e envolvem uma constelao de pessoas no ambiente interno, na sociedade e no mercado. Por isso, a comunicao transformou-se em um diferencial gerencial e de gesto da imagem perante a concorrncia, vital para o sucesso e a sobrevivncia do negcio
Verifica-se que, em todas as reas do relacionamento humano a comunicao tem um papel de destaque. Na Polcia Militar do Estado de So Paulo, no incio da segunda metade do Sculo XX, a comunicao era exercida diretamente pelo Gabinete do Comando Geral; s aps o ano de 1969, que foi criada uma Seo especfica de EstadoMaior, com atribuies de comunicao social, conforme se verifica na obra da ento Major Fem PM Maria, por ocasio da Realizao do Curso Superior de Polcia, Yamamoto (2004, p.17):
Desde 1959, em face da necessidade do incremento das relaes com a imprensa, j se desenvolviam atividades regulares de relaes pblicas na Fora Pblica, a partir do Setor de Relaes Pblicas do Gabinete do Comando Geral. ............................................................................................................... Na Polcia Militar, a Seo de Comunicao Social (Seo de Assuntos Civis) foi instalada em 23 de dezembro de 1969, por meio do Decreto de criao de n. 52.332, de 22 de dezembro do mesmo ano.
Comunicao. Uma preocupao corporativa.
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Hoje, a Seo de Comunicao Social da Polcia Militar do Estado de So Paulo, est estruturada da seguinte forma: chefiada por um Oficial no Posto de Tenente-Coronel PM, masculino ou feminino, e conta com suas Subsees chefiadas pelo Oficial no Posto de Major PM uma de Mdia e outra de Publicidade e Propaganda, sendo estruturadas em Adjuntorias, que so chefiadas por Capites ou Tenentes, sendo elas: Adjuntorias de Grande Mdia, de Publicidade e Propaganda Grfica, de Publicidade e Propaganda de Rdio e TV, de Cerimonial, de Relaes Pblicas, de Telemtica e Banco de dados, de Planejamento, Normas e Ensino, e de Pessoal, Material e Finanas. A evoluo faz parte da busca constante pelo aprimoramento das atividades relacionadas com o assunto e sua importncia estratgica para a Instituio. Farias (2008, p. 97) destaca:
A proximidade entre executivos e imprensa potencializa a divulgao e, por isso, estratgias como encontros formais e informais so muito valorizados e podem resultar em pautas e divulgaes de grande interesse para as empresas.
A citao acima um exemplo de estratgia de relacionamento com a Imprensa; entretanto, devem estar diretamente ligado e integrado nas reas de comunicao de uma Instituio ou Empresa. A Doutora em Cincias da Comunicao Kunsch (2008, p. 87-88), tambm instrui em seu artigo sobre teorias e estratgias de relaes pblicas:
Na rea de Comunicao tudo estratgia: a ao, os pblicos, o planejamento, o processo, a avaliao, os resultados. ............................................................................................................... A estratgia deve estar alinhada para a construo da viso do futuro da organizao; no est diretamente associada com a situao atual, mas, sim, com os caminhos que atendam tanto aos propsitos quanto ao ambiente da organizao. ............................................................................................................... Desta forma, para traar as estratgias de relaes pblicas os profissionais de comunicao devem compreender seu papel de agentes e mediadores da cultura organizacional, na medida em que, ao analisar os elementos constitutivos da organizao e ao desenhar
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a sua estratgia, estaro tambm, de certa forma, contribuindo para a introduo de novos valores.
Neste captulo, abordar-se-o, de forma resumida, as principais teorias sobre relaes pblicas, o que fundamental como alicerce para a atividade de Porta-voz.
1.1 Relaes Pblicas, a importncia para um Porta-Voz.
A atividade de relaes pblicas tem se desenvolvido nos ltimos anos, principalmente na Amrica Latina, fruto da expanso industrial a partir da segunda metade do Sculo XX, especificamente no Brasil com a vinda de vrias empresas multinacionais. Tanto a conceituao como a funo torna-se difcil sem um profundo estudo sobre o tema para que se tenham condies de se identificar a funo de ajudar as empresas ou organizaes para interagir com os diversos componentes sociais ou polticos do ambiente que cerca uma determinada Instituio. Existem quatro modelos de prtica de relaes pblicas, preconizados por Grunig e Hunt, na Dcada de 80, apud Ferrari (2008, p. 80-81) que dada a importncia histrica conveniente destac-los:
a) Modelo de agncia de imprensa e divulgao: o propsito obter publicidade favorvel para uma organizao na mdia de massa. O fluxo de comunicao de uma mo s atravs de informao exagerada; b) Modelo de informao pblica: semelhante ao anterior, porque tambm um modelo de mo nica, no se preocupa com a retroalimentao e entende as relaes pblicas apenas como a disseminao de informaes; c) Modelo assimtrico de duas mos: mais eficaz, utiliza a pesquisa para identificar as expectativas e opinies dos pblicos com o intuito de induzi-los a se comportarem como a organizao espera, e d) Modelo simtrico de duas mos: descreve uma prtica que est baseada em pesquisas e que utiliza a comunicao para administrar conflitos e aperfeioar o entendimento mtuo,
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proporcionando o dilogo para obter, mediante um processo tico, que as partes implicadas consigam seus objetivos.
O processo histrico recente em nosso Pas teve um papel fundamental no aperfeioamento das relaes pblicas, uma vez que para as empresas no bastava mais impor determinados tipos de produtos ou servios. A participao do time de gesto das empresas direcionava o olhar, necessariamente, sociedade e aos seus pblicos de interesse de modo a inclu-los em todos os processos. Uma nova tendncia de transparncia corporativa se instaurou, fruto do desenvolvimento social, liberdade de expresso e informao cada vez mais disponvel.
A competio internacional, aliada necessidade das empresas brasileiras em galgar novos postos comerciais, inclusive no mercado externo, forouas a introduzir um novo modelo de gesto frente aos desafios dos novos tempos. Ilustra Nassar (2007, p.24):
Diante do enfraquecimento das formas tradicionais de relaes pblicas e de comunicao com o objetivo de envolver os empregados e outros pblicos, a histria organizacional comeou a se afirmar como uma nova perspectiva para o reforo, principalmente, do sentimento de pertencimento dos empregados, como protagonistas fundamentais das realizaes, dos bens, dos servios, e da prpria sustentao dos empreendimentos.
O processo de Relaes Pblicas, com o incremento desta atuao, no limiar do Sculo XXI, sem sombra de dvida, foi motivado por acontecimentos decorrentes da globalizao. Vrios so os pblicos que interagem com as empresas transnacionais. Ntido o esforo destas organizaes para navegarem em novas culturas, com pblicos totalmente diferentes dos pases sedes. Foi-se o tempo em que as relaes pblicas eram a atividade de difuso de informaes sobre uma marca, um conceito ou uma organizao. Hoje grande o esforo para o entendimento dos pblicos de interesse. A mediao entre os inmeros protagonistas sociais passa a ter um papel decisivo. Farias (2004, p. 65-66) contribui com o seguinte pensamento:
Pensamos que a globalizao permita que as Relaes Pblicas atendam uma demanda latente (Kotler, 1996) que parte dos prprios consumidores de produtos e servios, bem como dos colaboradores das organizaes. As novas polticas de relacionamento, calcadas em uma comunicao mais agressiva e de maior responsabilidade para com a sociedade a lei j ampara essa transformao a partir
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do CDC, mas as Relaes Pblicas podem contribuir fortemente com as questes culturais j citadas , levam a uma possvel demanda plena pela oferta de produtos de RP.
Quando se prope a falar, mesmo que resumidamente, sobre Relaes Pblicas, como pressuposto terico de um processo organizacional, impossvel no se falar de pblicos. O pblico para uma empresa, organizao, instituio, pessoas, bens ou servios, tem fundamental importncia. Entender quais as expectativas, quais os anseios, o que o pblico espera de uma instituio tem valor relevante para que sejam traados planos estratgicos de sobrevivncia da prpria organizao. Neste Sculo, o acesso informao para diferentes pblicos cresceu de forma geomtrica, e o Brasil um Pas que propicia, a passos largos, a incluso digital. Segundo o blog Cano Nova, o Brasil ocupa posio de destaque:1
O Brasil o 7 pas que mais evoluiu na oferta aos cidados de tecnologia digital, 6 milhes dever ser o nmero de assinantes de conexo banda larga at o final de 2007, com mais de 105 milhes de assinantes de telefones fixos e celulares. O 13 pas em nmero de assinantes de internet, segundo o World Information Society Report 2007. Um total de 14 milhes de pessoas acessam a internet de suas residncias. o 1 colocado em tempo de permanncia de navegao, com 20h/ms. US$ 4,3 bilhes representam a fatia do comrcio eletrnico na Amrica Latina, com 43% de participao do Brasil e 90% das transaes foram pagas com carto de crdito, segundo a Visa
A evoluo do nmero de assinantes deste tipo de mdia que influencia, diretamente, a formao de opinio pblica uma vez que os diversos atores e protagonistas passam a ter um conjunto de informaes com mais facilidade, de forma imediata, com contedo varivel e a respeito de um contexto cada vez maior sobre as organizaes, instituies pblicas ou privadas -, pessoas, bens ou produtos. Traz-se baila o comentrio sobre esse tipo de mdia para que se tenha uma idia sobre o potencial, na formao de opinio, especificamente no Brasil. Embora, no seja uma ferramenta de difuso de massa, as polticas pblicas para a
http://blog.cancaonova.com/redacao/2008/01/14/dados-sobre-a-internet-no-brasil/, consultado em 27 de agosto, as 13h50.
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incluso social, so cada vez mais abrangentes, em todos os nveis de governo, quer na rea educacional, social ou econmica, o que possibilita a aquisio de equipamentos, at pelas camadas menos favorveis da populao. O papel do Estado Brasileiro neste contexto foi e fundamental com a abertura do mercado de informtica e com a privatizao das comunicaes. Na figura abaixo se observa claramente o avano desta tecnologia:
Figura 1 - Usurios e tempo na internet

http://www.viuisso.com.br/wp-content/uploads/2008/03/ibope_internet.jpg
A prxima figura ilustra tambm a estrutura de distribuio de velocidade do trfego, na internet brasileira:
Figura 2 - Trfego em megabites por segundo em maio de 2006.

http://blog.marciosete.com/index.php?s=seg.
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V-se que h vrios pblicos, mas o pblico virtual tem a devida importncia no cenrio brasileiro na atualidade. uma preocupao das Relaes Pblicas a distino dos detalhes que caracterizam cada grupo de interesse para uma organizao, para que seja possvel montar um plano integrado de comunicao. A Polcia Militar tem essa preocupao, tendo em vista que lida com diferentes pblicos, e apia a participao da comunidade acadmica sobre assuntos ligados comunicao. Um exemplo disto foi o trabalho realizado por alunas da Escola de Comunicao e Artes da USP no Curso de Comunicao Social Habilitao Relaes Pblicas, que inclusive subsidia a produo desta obra como fonte bibliogrfica2. Goia apud Araujo e outras (2007, p. 48), esclarece que com relao aos pblicos, o importante a busca das seguintes perguntas para o estabelecimento de relacionamento mtuo:
Quem so os pblicos? Qual o tipo de relao? Quais so os objetivos da relao? Qual a temporalidade/durao da relao? Quais as expectativas da relao por parte dos pblicos e por parte da organizao?
No andamento daquele trabalho, dissertaram que os pblicos de interesse da Polcia Militar do Estado de So Paulo so o governo, o corpo de funcionrios, a Imprensa e a sociedade. Uma das concluses do trabalho, em funo de pesquisas qualitativas e quantitativas realizadas, de acordo com a metodologia e populao amostral da pesquisa a seguinte:3
(87%) dos entrevistados no souberam definir com preciso quais eram as atividades da PM. Dentre eles, (56%) tm uma imagem negativa a respeito da imagem da PM grupo I
ARAUJO VIVIAN, BARBOSA ELAINE, MOURA ISABELLE, SILVA LUCIMARA, SOUSA SILVIA, TALAVERA ALINE. Projeto Experimental sobre a Polcia Militar do Estado de So Paulo. TCC (Curso de Comunicao Social Escola de Comunicao e Artes), Universidade de So Paulo, 2007, p. 48. 3 Op. Cit. Projeto Experimental sobre a Polcia Militar do Estado de So Paulo, p. 81.
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Entretanto, ao contrrio do que constatado, embora sem uma pesquisa de opinio desenvolvida em todo o Estado, toda a estrutura operacional desenvolvida pela PMESP leva em considerao os diversos pblicos usurios de seus servios. Os programas de policiamento, cada qual com a sua especificidade, dotados de caractersticas prprias e destinados a uma atuao especial foram, no momento da criao deles, planejados levando-se em considerao quais os pblicos e protagonistas nos cenrios estudados tendo em vista a eficincia da atividade policial. Num total de sete programas4, h uma metodologia e tecnicidade na gesto do policiamento preventivo.
1.1.1 Programas de Policiamento. Na gesto, a preocupao com a comunicao integrada.
A PMESP consolidou sua estratgia operacional, com base em organizao de policiamento na forma de programas voltados para objetivos variados, todos com a mesma finalidade de atender as demandas de Segurana Pblica. O conjunto dos programas de policiamento forma um sistema de policiamento onde cada componente atende a um objetivo, cujo somatrio cumpre a finalidade de prover a segurana pblica. Por se um sistema, nenhum programa irrelevante ou indiferente ao resultado final, se um funcionar bem fornece energia ao sistema, caso contrrio, retira energia. Todos recebem a mesma ateno para que funcione bem, de forma adequada a cada realidade, o que proporciona energia ao sistema de policiamento, com padres de efetivo e quantidade de viaturas para cada um dos programas.5 Interessante citar-se o conceito de policiamento comunitrio que ilustra a preocupao com os pblicos de interesse:6
Programa de Policiamento Comunitrio, de Rdiopatrulhamento 190, Escolar, de Trnsito, Integrado, com apoio de motocicletas ROCAM e de Fora Ttica. 5 (QPO), I-28-PM (Bol G 075/03 22ABR03), e (Bol G 010/04 16JAN04) assim como ao Quadro de Fixao de Frota (QFF) (Bol G 043/06 06MAR06 I-15-PM). 6 http://www.intranet.polmil.sp.gov.br, consultado em 29 de agosto de 2008, as 14h13.
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Conjunto de todas as aes e medidas tticas ou operacionais voltadas consecuo dos objetivos estratgicos delineados pela Instituio Policial-Militar, no sentido de preservar a ordem pblica, obter o nvel de segurana pblica desejado e aceitvel, bem como proporcionar a melhoria da qualidade de vida, levadas a efeito em conjunto com as comunidades em que se desenvolve, por meio do respaldo, cooperao, parceria, participao e informaes nelas angariados.
A questo da comunicao visual no foi ignorada, uma vez que no h dissociao da identidade visual, o que confere uma unicidade na comunicao com os pblicos estratgicos da Instituio Policia Militar. O homem tem a capacidade de conviver com os estmulos exteriores que afetam os seus sentidos, induz no modo de pensar, de usar e de consumir. O rtulo desempenha um papel fundamental, pois atravs dele que se torna tangvel um determinado bem ou servio. Na rea pblica no diferente, o reconhecimento do produto pelo contato traz informaes sobre sua finalidade, agrega valores estticos, histricos, de tradio, de modernidade, de unicidade, de coeso, de luta, de coragem, enfim de uma gama de informaes para cada finalidade a que se destina. Abaixo, esto as figuras dos sete programas de policiamento para que se perceba a integrao na comunicao visual, entre todos os programas:
Figura 3 - Programa de policiamento comunitrio.

http://www.intranet.polmil.sp.gov.br
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Figura 4 - Programa de rdiopatrulha.

Figura 5 - Programa de ronda escolar.

Figura 6 - Programa de policiamento de trnsito.

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Figura 7 - Programa de policiamento integrado.

Figura 8 - Programa de policiamento com apoio de motocicletas.

Figura 9 - Programa de policiamento de fora ttica.

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Percebe-se que a comunicao deva ser integrada, em todas as reas que compe as atividades de uma organizao. No caso da PMESP, nota-se que h uma identidade visual no planejamento e execuo do policiamento. Essa breve panormica traz reflexo a necessidade do conhecimento dos lastros tericos sobre relaes pblicas que no podem ser olvidados pelos Oficiais Porta-vozes para que se fortaleam pronunciamentos capazes de reforar a imagem do que realmente a Polcia Militar representa. As Relaes Pblicas exercem um papel fundamental no processo de comunicao, pois, historicamente, tm incio com o choque de idias e interesses entre a opinio pblica norte-americana e empresrios daquele pas. Pinho (1990) apud Farias (2004). As participaes dos colaboradores tm um respaldo fantstico na imagem de uma organizao, uma vez que reforam a mensagem que se quer transmitir, e a tarefa de conscientizao deste pblico cabe s Relaes Pblicas com processos capazes de identificar, mapear e propor aes que facilitem a comunicao entre o corpo diretivo da empresa ou no caso da PMESP o Alto Comando e os pblicos de interesse, internos ou externos. Por fim, oportuno esclarecer que o Oficial na funo de Porta-voz, sempre que tiver oportunidade de se manifestar, deve ter em mente o que, com muita propriedade, nos orienta o Professor Farias (2004, p. 60):
Misso, filosofia, objetivos, polticas sociais devem todos, ser definidos de modo a possibilitar organizao um trabalho contnuo rumo concretizao da definio de seu papel na sociedade.
Quando se traz realidade policial-militar, a citao acima evidencia uma correspondncia, ou seja, a misso constitucional da PMESP de Polcia Preventiva, uma filosofia proativa, no relacionamento com a sociedade, gesto por programas de policiamento, e responsabilidade social com os pblicos com que se interage. O objetivo de sempre aperfeioar a legitimidade junto populao.
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1.2 Opinio Pblica: Reflexes e implicaes para a atividade do Porta-Voz.
A opinio pblica no a mesma do Sculo passado, de fato, vrios foram os acontecimentos que se passaram e fizeram com que, de certa forma, os formadores de opinio e as massas tivessem outra viso ou enxergassem com ressalvas aquilo que lhes fossem divulgados. Primeiramente, em funo de novos modelos e medias em plena era da TIC7; segundo pelas lies e histricos de episdios que afetaram a credibilidade pblica de grandes organizaes, pelo fato de seus executivos terem ocultado erros, terem negado evidncias ou at mesmo terem mentido. Alguns exemplos brasileiros:
Teste revela contaminao de moradores na zona sul de So Paulo Treze anos aps o primeiro inqurito para apurar a contaminao de uma rea da Vila Carioca, na zona sul de So Paulo, pela Shell, um relatrio da Secretaria Municipal da Sade apontou que 73 das 198 pessoas analisadas apresentam pesticidas potencialmente cancergenos no organismo. O bairro tem 6.500 moradores. No local havia uma fbrica de pesticidas da Shell, que no considera o relatrio conclusivo. (Publicado na Folha on line as 10h52 no dia 20 de junho de 2006.)8 O Grupo Cataguazes funciona na cidade de Cataguases, Zona da Mata (MG), e o rompimento da barragem de rejeitos da empresa, em 29 de maro, causou a poluio hdrica em trs Estados (MG, RJ e ES), com os conseqentes danos flora e fauna da enorme rea afetada, assim como os prejuzos causados aos moradores, principalmente as famlias que vivem da pesca. A Cia Matarazzo de Papis, antiga proprietria da barragem, esteve na Lista Suja de 1986 e 1987.9 Funcionrios da Schering do Brasil so os principais suspeitos de vender plulas falsas O delegado Srgio Abdalla, da Polcia Civil paulista, tem uma convico e muitas dvidas na cabea. Ele o encarregado de investigar quem ps no mercado plulas incuas do anticoncepcional Microvlar. ...............................................................................................................
7 8 9
Tecnologia da Informao e Comunicao. http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u122967.shtml, consultado em 06 de setembro s 19h52. http://amda.org.br/base/lista-suja-2003-cataguases, consultado em 06 de setembro s 19h30.
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At a semana passada, a Schering atendeu 189 mulheres que alegam ter engravidado tomando Microvlar. Delas, apenas nove atriburam a gravidez ao consumo de plulas de farinha. (Publicado na revista poca, Ed. 8, em 13 de julho de 1998.)10
H razes para que o pblico esteja descontente nos vrios setores em que haja relacionamento. Especificamente, perante os rgos governamentais, no Brasil, o descrdito ainda maior em funo de recentes escndalos envolvendo polticos brasileiros, desde o impeachment do Presidente Fernando Collor at recentes acontecimentos no cenrio nacional como a sada do Ministro Jos Dirceu, dos casos envolvendo os Garotinho no Governo do Rio de Janeiro e diversos outros pelos municpios brasileiros. Mais um neologismo se incorpora no dilogo dos brasileiros: Mensalo. o que se depreende na citao abaixo:11
Escndalo do Mensalo ou "Esquema de compra de votos de parlamentares" o nome dado maior crise poltica sofrida pelo governo brasileiro do presidente Luiz Incio Lula da Silva (PT) em 2005/2006.
O Jornalista Mario Rosa, em sua obra a Era dos escndalos (2007), aborda dez casos de destaque e os analisa sob o enfoque dos protagonistas que atuaram como assessores de comunicao ou Porta-Vozes. Ir se abordar com mais profundidade aquela obra em outro captulo, mas importante destacar alguns trechos em que a insatisfao pblica era latente e caso alguma posio tcnica no fosse adotada, talvez o desfecho tivesse sido outro. Um exemplo a crise com o primeiro acidente de avies da TAM ocorrido em 31 de outubro de 1996, em que o jornalista colheu o depoimento do Vice Presidente da Companhia, na poca. Dentre vrias medidas, foi a ateno com um pblico de interesse: As vivas da TAM, como ficaram conhecidas, destaca-se um texto da obra de Rosa (2007, p. 60-61):
A questo fugiu ao controle. Surgia em seguida a associao criada pelas vivas da TAM, como ficaram conhecidas as mulheres que tomaram a dianteira da briga judicial. A situao foi se complicando e, em alguns casos, as famlias no haviam ainda recebido a indenizao no fim de 2002. ............................................................................................................... Na maioria dos casos a seguradora pagava rapidamente. Em outros, quando apareceu alguma complicao, a prpria empresa pagou aos familiares e foi discutir depois com a seguradora, naquela linha de resolver o mais rpido possvel os impasses.
10 11
http://epoca.globo.com/edic/19980713/brasil6.htm, consultado em 06 de setembro s 19h40. http://pt.wikipedia.org/wiki/Esc%C3%A2ndalo_do_mensal%C3%A3o, consultado em 06 de setembro s 19h05.
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Em um momento de crise a irritabilidade pblica torna o contexto de risco muito mais complexo e tende a potencializar os resultados danosos. Susskind e Field, (1996). A preocupao com os pblicos de interesse vital para o sucesso do empreendimento ou manuteno da reputao de um rgo pblico ou de uma organizao. H duas razes para preocupao quando no se dispensa a devida ateno e considerao aos anseios, medos, expectativas e interesses do pblico com o qual as organizaes se relacionam, segundo os festejados autores acima. Primeiro a competitividade das empresas, sejam elas de qualquer lugar do mundo e a se incluem os rgos pblicos uma vez que energias que poderiam ser utilizadas, no desenvolvimento dos processos internos, com vista melhoria continua, com tcnicas da administrao moderna, que precisam de tempo e capacidade intelectual, so desviadas para reverter um quadro prejudicial imagem e, conseqentemente, reputao ou para justificar um eventual passo ou deciso importante. A segunda, e talvez a mais importante, h uma quebra de confiana perante a Opinio pblica que atinge um dos capitais mais importantes da organizao a reputao. Isso diminui drasticamente a tolerncia de erro, ou a margem de complacncia que a opinio pblica possa ter para com a organizao, caso uma importante deciso tenha que ser adotada e no seja a mais indicada. Alis, a reputao da organizao, instituio, lder ou produto, uma preocupao dos pesquisadores, acadmicos e executivos em geral, embora haja uma carncia literria sobre o assunto. Lopes, (2006. p. 188), em seu artigo Avaliao em Comunicao Social afirma:
As organizaes esperam que suas diferentes reas demonstrem os efeitos de suas aes para o negcio. A conquista e a manuteno de uma posio estratgica pela Comunicao Organizacional dependem no s de planejamento, mas de avaliao sistemtica de seus programas e aes. No entanto, mensurar a contribuio dos programas de Comunicao Organizacional tem se mostrado uma tarefa rdua para os profissionais, pois, como caracterstica inerente atividade, os seus resultados so intangveis e de longo prazo em sua maioria.
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De qualquer forma o importante no setor de comunicao social de uma instituio, organizao, lder ou produto deve se preocupar com o pblico de interesse, e isso como se demonstrou um fator indissocivel funo de Portavoz.
Captulo
COMUNICAO. A NECESSRIA VISO ESTRATGICA.
No Captulo anterior, mostrou-se a importncia dos pblicos para uma organizao, qual o impacto da opinio dos pblicos estratgicos para a imagem de uma organizao, o que o Porta-voz deve ter em mente para direcionar seus pronunciamentos alinhados com a imagem institucional, em consonncia com os conceitos de Relaes Pblicas. Neste captulo, abordar-se- a viso estratgica de comunicao, e suas peculiaridades para o setor pblico, o que fundamental para quem exerce as funes de um Porta-voz.
2.1 Premissa: Planejamento.
Em todas as reas da atividade humana o planejamento condio crucial para o sucesso. H necessidade de se saber o que se deseja e como checar a este objetivo e de que forma atingi-lo. Nas empresas, com muito mais propriedade, esta preocupao pressuposto de existncia. No mbito das organizaes, e aqui se engloba empresas e rgos pblicos, o planejamento projetado em trs nveis. O estratgico, o ttico e o operacional. O estratgico de longo prazo e de grandes decises; o ttico de curto prazo busca solues para problemas pontuais e alinhados com o estratgico atravs de gesto eficiente e de resultados; j o operacional visa a documentao de procedimentos e processos desencadeados em um cronograma, previamente definido para atingir-se objetivos especficos. Danilo Gandin apud Kunsch (2008) define planejamento como um processo que interfere na realidade para transform-la e constru-la com caractersticas que se deseja para a mesma. Sua materializao se d em documentos visveis, que so os planos, programas e projetos.
Comunicao. A necessria viso estratgica.
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Kunsch (2008, p. 108) conceitua planejamento da seguinte forma:

Em termos conceituais, o planejamento deve ser entendido como um processo tcnico, racional, lgico e poltico como um ato de inteligncia, em suma. Tudo isto o mostra como algo dinmico, complexo e abrangente, com caractersticas prprias e aplicaes concretas
Na Polcia Militar no diferente, e a preocupao com a comunicao est inserida no plano estratgico da Instituio12 atravs da valorizao de aes de Marketing.
Figura 10 - Planejamento estratgico da PMESP

Isto necessrio, uma vez que o planejamento de comunicao, necessariamente, deve estar alinhado com os objetivos estratgicos da organizao, ou da Instituio, como no caso da Polcia Militar.
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Planejamento estratgico da PMESP 6 EM/PM. p. 25.
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As aes, da Instituio, na rea de comunicao, esto elencadas no item 4.3.5 do planejamento acima citado, cujo quadro aqui se reproduz:
Quadro 1 - Extrato do planejamento estratgico da PMESP, p. 25.

O item i do quadro acima diz o seguinte:

Potencializar a atividade de comunicao social para a insero da imagem da PM junto aos rgos de imprensa (escrita, falada e televisiva, internet) de modo a divulgar os bons projetos desenvolvidos de modo a construir uma viso do que certo, contrapondo-se ao errado, justamente para criar na populao e consolidar nossa posio de instituio legalista e de gesto moderna da Segurana Pblica.
A anlise dos cenrios de suma importncia para o planejamento estratgico de comunicaes em uma organizao. O mapeamento e estudo do ambiente externo e interno possibilitaro um diagnstico da situao e a necessria reviso de processos com o intuito de atingir o propugnado pelo planejamento estratgico geral da Instituio, ou at mesmo se propor melhorias para o desenvolvimento contnuo das aes estratgicas em comunicao.
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A tcnica chamada de swot, pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas ideal para o diagnstico dos cenrios com o fito de traar novos objetivos e novas aes. Particularmente, mais a frente, se encontrar a matriz swot na atividade especfica de Porta-voz, atualmente em vigor na PMESP. A participao de todos os colaboradores nos desafios estratgicos de uma instituio crucial para a consecuo dos objetivos e fruto da evoluo deste planejamento. A grande questo de que forma que se obtm o engajamento espontneo de todos os nveis em uma organizao. Estudos idealizados por Ansoff (1981 e 1993) e Mintzberg (2000 e 2004) apud Kunsch (2008) afirmam a premncia da participao e envolvimento de todos os colaboradores de uma organizao para que o planejamento estratgico seja efetivamente implementado. Alis, o que so as organizaes sem o engajamento e empreendedorismo de seus integrantes? Para que isto ocorra h necessidade de mudana de atitude, em todos os nveis, com quebra de paradigmas, treinamento, comunicao interna, e adoo e fixao de novos valores, ou reforos positivos de outros j existentes, para que haja uma cultura organizacional alinhada com a estratgia da organizao. A ao a palavra chave, diante do planejamento idealizado e documentado. Isto necessrio sob pena de se ter gasto tempo, recursos e energias sem a contrapartida da mudana e ter-se como resultado somente um emaranhado de papis e informaes arquivadas. O comprometimento deve ser constantemente valorizado e comum com as decises tomadas para que se anulem as ameaas externas e se consiga neutralizar as fraquezas internas. Neste contexto, importante citar a obra de Nassar (2007) onde aborda a questo das Relaes Pblicas e das relaes humanas. O autor traz uma comparao entre os modelos clssicos de administrao, passando por TAYLOR E FAIOL, onde marcante o desenho piramidal, a diviso de trabalhos e a autoridade de quadros. Naqueles modelos a prtica de relaes pblicas era impeditiva at mesmo em funo da clssica diviso de trabalhos e viso compartilhada das
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atividades sem uma viso abrangente do todo organizacional, de seus valores, de sua viso e de sua misso. A humanizao do ambiente interno das organizaes, ao longo do Sculo XX, contribuiu para o aprimoramento das Relaes Pblicas e favorecimento tanto da comunicao institucional como na comunicao interna o que propiciou significativo comprometimento dos colaboradores em uma organizao. A busca constante das relaes humanas, no ambiente organizacional, demonstrada na histria das Relaes Pblicas atravs de pesquisas e fatos registrados e superaram viso de mero controle de pessoas, que mais dispendioso uma vez que no h a preocupao de desenvolvimento do capital humano. No que o controle no seja fundamental, mas a participao espontnea dos integrantes de uma organizao atravs de tcnicas de relacionamento humano modernas s acelera o sucesso pretendido pelo planejamento estratgico. Nassar (2007, p. 54) afirma que:
neste ambiente social, organizacional e profissional que, nos ltimos anos, a importncia das relaes pblicas tem crescido e se afirmado principalmente como funo gestora das habilidades humanas, com destaque para a de relacionamento e de comunicao, nos nveis interpessoal, organizacional e tecnolgico.
No ambiente da organizao, a cultura de Relaes Pblicas como filosofia e dinmica, em busca do aperfeioamento da interao social Andrade (1965, p. 36) apud Nassar (2007, p.55) se fundamenta para que haja um processo contnuo para possibilitar o engajamento espontneo dos colaboradores,
funcionrios ou servidores, aos objetivos estratgicos. Importante para o entendimento, inclusive do Oficial na funo de Portavoz, das comparaes entre os processos de comunicao de base taylorista e da escola de relaes humanas com o modelo de relaes pblicas assimtrico de uma e duas mos identificado por Grunig e Hunt (1984, p. 83-89) publicado pelo autor acima. Abaixo se reproduz os dois quadros para que seja possvel uma comparao entre eles:
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Modelos COMUNICAO ADMINISTRATIVA TAYLORISTA Mensagens e fluxos

Ordens de trabalho. Mensagens em fluxo Promover uma seleo cientfica dos trabalhadores. Mensagens Promover a educao cientfica e o desenvolvimento do trabalhador. Promover a cooperao harmoniosa entre a administrao e os trabalhadores. imperativas, sem preocupaes de ordem retrica. Unidimensional (da fonte para o receptor) Incentivo por intermdio de prmios de produo pela execuo eficiente. descendente, seguindo o organograma. Chefia imediata. Homem visto apenas como fora de trabalho (homem econmico). Modelo de Imprensa / propaganda ( um modelo de mo nica, em que no h troca de informaes).
de relaes
Princpios
Desenvolver uma verdadeira cincia do trabalho.
Emissor
Administrao
Veculos
Fichas de instrues de servios.
Receptor
Passivo, no se comunica horizontalmente.
pblicas
Modelo de assessoria de Imprensa ou de divulgao (assimtrico de mo nica).
Quadro 2 - Modelo de comunicao taylorista versus modelos de relaes pblicas de Grunig e hunt.
NASSAR (2007, p. 52)
A seguir, o quadro comparativo:
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Modelos MODELO DE RELAES HUMANAS Mensagens e fluxos

A organizao trabalha o Chefias: a sua Carisma das chefias. Uso de pesquisa (ambiente organizacional, por exemplo). autoridade tem como base sua personalidade e sua capacidade de liderar e animar a sua equipe. Fluxo descendente e ascendente (feedback). incentivado no s por prmios econmicos, mas tambm por fatores como reconhecimento, orgulho pelo local de trabalho, chefias interessadas pelo desempenho dos subordinados etc. Envolvimento e motivao da fora de trabalho. Educao corporativa e cursos (a importncia da formao na empresa). O trabalhador visto no contexto social (homem social). consenso e um bom ambiente.
de relaes Receptor
consultado. As suas respostas aperfeioam o processo de deciso.
Princpios
Trabalho em equipe.
Emissor
Administrao.
Veculos
Mdias diversificadas, entre elas jornais e revistas.
pblicas
Modelo assimtrico de duas mos.
Quadro 3 - Modelo de relaes humanas versus o modelo de relaes pblicas

NASSAR (2007, p. 56)
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Portanto, no planejamento estratgico da comunicao, o componente humano no pode ser olvidado e as formas do engajamento espontneo do pblico interno que se processaro sero vitais para o sucesso do empreendimento. A fim de ilustrar a importncia do pblico interno no sucesso do planejamento estratgico, vale lembra o artigo A estratgia est long e do olho do patro de Nassar (2006); nele, o autor narra matria radiofnica veiculada pela Rdio Bandeirantes no programa Bandeirantes vai s compras e confrontava duas gigantes da cosmtica: A AVON e a NATURA. Dentre a narrativa, a apresentadora resolveu ligar para o SAC da Natura. Este, sem dvida foi um momento crtico, pois aquele era o momento, o grande momento de ser colocada prova a reputao da empresa em um programa ao vivo. Diz o autor em seu artigo O telefone da Natura tocou e foi prontamente atendido por uma simptica Soraia, que, com segurana e naturalidade, deu todas as informaes pedidas pela exigente e fictcia consumidora Percebe-se que apesar dos esforos do planejamento da comunicao estratgia, a atuao de todos em consonncia com os objetivos da organizao fundamental para que o sucesso seja atingido, mas com trabalho de todos em suas respectivas reas de atuao.
2.2 A importncia da comunicao integrada.
Para que a visibilidade da imagem organizacional tenha uma projeo eficiente necessrio, como se viu, um planejamento estratgico de comunicao, mas tambm procedimentos que uniformizem todos os signos representativos com o intuito de proporcionar uma unicidade de visual a fim de refletir todo o conceito de existncia da organizao. Com o avano da administrao moderna, o conceito da atividade de produo mudou, pois os pblicos mudaram. No h mais conformidade na relao existente entre uma organizao e seus pblicos alvos, no pressuposto de que o produto, bem ou servio sejam ditados pelo fornecedor em detrimento dos interesses ou anseios de seus consumidores.
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Na comunicao tambm este panormica mudou. Antes, cada departamento, diviso ou subunidade de cada empresa, rgo pblico ou instituio tinha uma vida autnoma divorciada, s vezes, dos objetivos estratgicos do todo que pertenciam. A parte tinha mais importncia que o todo. Isto acarretava falta de credibilidade, de viso de integrao, de divergncia perante seus pblicos, o que necessariamente afetava a competitividade ou na falta de concorrncia insatisfao e apatia nos respectivos clientes. Hoje, quem insiste naquele quadro est condenado a ser engolido pela concorrncia ou no ter a devida projeo, mesmo que os processos internos sejam eficientes. Para mudar o quadro acima, vrias organizaes tm se utilizado de profissionais que dominam uma viso de conjunto, ampla e abrangente. Como se viu a simples inteno assimtrica de produo e distribuio de informaes no resolve o problema. A questo engloba nuances diferentes, e dimenses que passam interdisciplinarmente por todos os departamentos e rgos das instituies e sofrem influncias internas e externas de naturezas polticas, econmicas, sociais, culturais e tecnolgicas. A Professora Margarida Kunsch (2008, p. 113), define Comunicao Organizacional Integrada como o conjunto da Comunicao Administrativa, Interna, Institucional e Mercadolgica, pois permite vislumbrar toda a gama de complexidade inerente empresa, como a importncia do espectro da comunicao humana, dos relacionamentos interpessoais at o nvel estratgico desta rea de atividade. Cabe destacar para a importncia do tema o que ensinado por Kunsch (2008, p. 115):
A Comunicao Organizacional, nessa perspectiva abrangente, por si s complexa. Neste sentido a rea da Comunicao deixa de ter uma funo meramente ttica e passa a ser considerada estratgica. Isto , ela precisa agregar valor s organizaes. Ou seja, deve ajudar as organizaes no cumprimento de sua misso, na consecuo dos objetivos globais, na fixao pblica dos seus valores e nas aes para atingir seu iderio de viso no contexto de uma viso de mundo, sob a gide dos princpios ticos.
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O Porta-voz tem de ter uma viso ampla, pois est contido no processo estratgico de uma organizao e representa, em ltima anlise, a imagem, a fala da organizao que representa. O quadro abaixo, idealizado pela Acadmica ora citada ilustra o panorama que deve ser conhecido pelo profissional que representa a organizao junto Mdia.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL INTEGRADA
Relaes Pblicas COMUNICAO INSTITUCIONAL Marketing social Marketing cultural Jornalismo empresarial Assessoria de Imprensa Identidade corporativa Imagem corporativa Editorao multimdia Publicidade institucional
Comunicao Interna COMUNICAO ADMINISTRATIVA Processo comunicativo Fluxos informativos Redes formais e informais Barreiras Mdias internas
Marketing COMUNICAO MERCADOLGICA Publicidade Promoo de vendas Feira e exposies Marketing direto Merchandising Venda pessoal
O MIX DA COMUNICAO NAS ORGANIZAES Quadro 4 - Comunicao organizacional

Fonte: Margarida M Krohling Kunsh
No foco deste trabalho as aes e caminhos para se efetuar um planejamento estratgico, mas importante destacar a teoria apreciativa de Cooperrider e Srivastva apud Kunsch (2008) para conhecimento dos Oficiais que exercem a funo de Porta-voz.
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Segundo os autores uma forma inovadora de desenvolver um plano estratgico de comunicao ou outro da mesma natureza pelo fato de no visualizar os problemas, com metodologia estritamente rspida e intolerante e sim de uma forma edificante. Varona apud Kunsch (2008) mostra as diferenas entre as duas teorias, a tradicional e a apreciativa de forma esquemtica no quadro abaixo:
Mtodo tradicional
Teoria apreciativa
Identificao de problemas Anlise de causas Plano de ao (tratamentos) Planejamento bsico Uma organizao um problema que tem ser solucionado
Descobrir o melhor que existe Imaginar o que poder chegar a ser Construir o que deveria ser Planejamento bsico Uma organizao um livro aberto que est por ser escrito
Quadro 5 - Diagnstico comparativo entre as teorias

Fonte: Varona (2004, p 20)
O importante nestas breves explanaes a noo que o Oficial que desempenha as funes de Porta-voz deva ter sobre os assuntos inerentes comunicao na Instituio Policial Militar. O Porta-voz no um ser isolado ilhado em um feudo sem que haja uma inter-relao com o todo institucional. Tambm no uma mera engrenagem de um sistema mecanizado, robotizado ou automatizado. Este agente de difuso e solidificao de imagem institucional deve ter perspiccia para percepo da importncia de sua atuao para a imagem da PMESP, no somente pelos pronunciamentos, mas pela participao conjunta com todos os integrantes da Instituio pois todos so responsveis pela imagem e tambm, especificamente, com aqueles que estejam diretamente ligados com a questo de comunicao.
Captulo
IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO.
A Imprensa um instrumento a servio da democracia. Nos dias de hoje inadmissvel conviver sem a Imprensa. Ela informa, orienta, debate, opina, educa, traz pontos de vista divergente, presta servios entre outras grandes finalidades. bem verdade que h tendncias nos meios de comunicao que ora priorizam a agilidade, a tica, independncia editorial, ora a eficincia em detrimento de outros valores. O Estado brasileiro passou por uma grande transformao no fim do Sculo passado. O mundo hoje vive num ritmo nunca visto, pelo fato do desenvolvimento de novas tecnologias que facilitaram a comunicao. O Brasil passou por profundas reformas polticas, sociais, para se alinhar com a tendncia mundial, e dentre elas a participao popular nas diretrizes governamentais, atravs do efetivo exerccio da cidadania, seja atravs de plebiscitos, referendos, ou de governana participativa. Nesse contexto, a Imprensa passa a ter um papel fundamental como instrumento que facilita a comunicao entre o cidado e o Estado. A opinio pblica se fortalece, a massa crtica torna-se mais consciente sobre a importncia da participao atravs do exerccio da cidadania. Oportuna a citao de Eid apud Yamamoto (2004, p. 34)
imprescindvel fornecer imprensa informaes com contedo til e desejado pelo cidado, pela sociedade ou por segmentos especficos. A assessoria de imprensa que no se pautar por essa premissa bsica ter srias dificuldades para conquistar o interesse e respeito da mdia jornalstica. Portanto, enfrentar obstculos quase intransponveis para tornar o rgo que representa fonte recorrente para jornalistas e obter espaos para divulgao
Neste captulo ir se abordar as questes relativas ao relacionamento das organizaes com a Imprensa, com nfase ao setor pblico, e a insero do Portavoz neste contexto, objeto deste trabalho.
Imprensa. Um relacionamento.
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3.1 Uma viso necessria de Marketing.
Faz-se necessrio um breve comentrio sobre a funo e a finalidade do Marketing, uma vez que a atuao da assessoria de Imprensa de uma organizao deva estar alinhada com os valores da instituio que representa. Como se viu a comunicao no unidirecional, impositiva. Nos processos de melhoria contnua de empresas, organizaes ou instituies, a atividade de consolidao da marca que sintetiza o valor e a essncia de sua existncia tambm passa por constante monitoramento para que haja uma identidade, uma harmonia e que a reputao, junto opinio pblica continue sempre em ascendncia. O Porta-voz precisa da noo dos mecanismos bsicos de Marketing para poder representar condignamente a Instituio que representa. O Marketing a aplicao das melhores prticas no relacionamento empresarial de organizaes e pessoas, assim como com diversos grupos humanos. fruto da evoluo da relao mercantil entre empresas e pessoas, com foco nas vendas, concorrncia, pblico e mercado consumidor ou clientes. Hoje, h a busca de um equilbrio entre o que a empresa, rgo pblico ou prestador de servio tm de potencial e o universo de clientes disponveis a consumirem o que for disponvel. Yanaze (2008, P.45) apresenta as condies para operao e sobrevivncia das empresas que tem como razo de existncia o atendimento com sucesso a uma demanda de bens e servios. Guardadas as devidas peculiaridades de uma atividade e outra, o que o autor diz guarda porto seguro, tambm para uma Instituio pblica como a PMESP. O autor defende a aplicao dos trs Puts: O in, o through e o output. Da Lngua Inglesa, respectivamente, aquilo que se coloca para dentro (infra-estrutura, por exemplo); por intermdio, por meio de (relacionamento com a comunidade), e o resultado, o servio, ou o produto (comunicao, policiamento, etc.). De forma didtica pode se esquematizar os puts defendidos por Yanaze conforme se visualiza no quadro abaixo:
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FLUXOGRAMA SISTMICO DE UMA EMPRESA
THROUGHPUTS INPUTS EMPRESA Recursos financeiros Investimentos e capital de giro Recursos humanos Administrativos Operacionais Recursos materiais Infra-estrutura Equipamentos Matria-prima Insumos Embalagens Veculos Outros Informaes Clima empresarial Tecnologia Logstica Processos de produo de compras Sistemas Administrativos Financeiros Contbeis Polticas de Gesto Vendas Lucro Relacionamento com a comunidade Cultura organizacional Produtos Servios Remunerao Distribuio Vendas Comunicao Policiamento13 Entrevistas14 OUTPUTS
Quadro 6 - Entradas, processos e sadas de uma organizao

YANAZE (2007, p. 47)
O Marketing, no uma atividade isolada, compartimentada, destinada a um nico departamento na empresa, ou seo em uma organizao, responsabilidade de todos, uma vez que est na cultura organizacional e deve estar enraizado na mente de todas as pessoas que compe o quadro de funcionrios, do
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Palavra e grifo nosso. Palavra e grifo nosso.
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mais alto diretor ou presidente, at o mais humilde dos funcionrios. Yanaze (2007, p. 46) sintetiza marketing da seguinte forma:
a consolidao prtica e atualizada de toda a sabedoria acumulada pela humanidade na prtica mercantil, seja transformando matriaprima em produtos industrializados, seja elaborando servios e bens intangveis, como turismo, educao, esperana, seja intermediando comercialmente tais produtos ou servios a fim de coloc-los no mercado certo, no tempo certo, e torn-los acessveis ao consumidor certo.
Percebe-se que tais noes so importantes para quaisquer atividades dentro da organizao. Na atividade de Porta-voz, esses conceitos se encaixam com facilidade uma vez que na oportunidade da fala que se pode conduzir a entrevista de modo que a percepo da opinio pblica seja sensibilizada com os processos e conseqentemente com o resultado final, sempre em consonncia com objetivos estratgicos j definidos.
3.2 Panorama, estratgias, tticas e tcnicas de relacionamento com a mdia.
Antes inimaginvel, a no ser nos filmes de fico cientfica, como Jornadas nas Estrelas em que o famoso Capito Kirk conversava com sua espaonave com um pequeno aparelho de mo, hoje viver-se a plena era da tecnologia e da informao, em que aquela fico j realidade com os aparelhos celulares e j se tem a televiso de mo dos Jetsons. A velocidade com que as notcias se propagam, e a distncia com que so vencidas fato. A forma de pensar, agir, interagir mudou radicalmente a ponto de a mdia ser responsvel por edificar castelos ou triturar imprios em questo de segundos, sempre retratando o fato, formando opinio, contextualizando cenrios e retratando tendncias. O Pas venceu sua histria recente, desponta para o mundo como uma nao emergente e prspera, suas riquezas so cobiadas em todos os cantos do planeta, a vigilncia e a ateno no cenrio internacional um imperativo intrnseco
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s aspiraes de todos os cidados brasileiros. A Imprensa tem um papel fundamental na construo da soberania nacional, e tambm na edificao dos alicerces da democracia em nosso Pas, to duramente conquistada pela nao, fruto de desenvolvimento poltico de nosso povo. Congrega deste pensamento Nogueira (2007, p. 23)
O avano da democracia exige cada vez mais que pessoas, entidades, rgos pblicos e empresas se exponham permanentemente ao julgamento do pblico. E a mdia fundamental neste processo
Instituies democrticas, rgos pblicos, Departamentos de Estado se alinharam na manuteno deste status poltico to importante para esta e futuras geraes da Nao brasileira. No cenrio internacional, ao nosso lado, Pases com instabilidade poltica e pretenses ultranacionalistas ameaam a segurana geopoltica. Foras antagnicas, a primeira duramente conquistada pelo nosso povo, a segunda, fruto de insegurana poltica e pretenses nazi-facista-comunistas. Uma interna outra externa. Nas duas a Imprensa ratifica-se exerce um papel fundamental: a informao. No plano local, no exerccio dirio de cidadania, de prestao de servio, de identificao de personagens; agentes sociais e rgos pblicos que desempenham seus papis com afinco, dedicao, e anonimato, com o objetivo de proporcionar o bem estar coletivo. Neste diapaso, tambm a Imprensa desempenha sua funo que em ltima anlise tambm a informao, mas inserida dentro do cenrio em que se desenvolvem os dramas, a luta, a vitria. na emoo do dia a dia, na face e impresses do sentimento humano que a imagem, a fala e a escrita demonstram que o fato ser notcia, pois o ser humano vive de emoes, de esperana, de luta, de garra, de domnio, de busca pelo prazer, de busca pelo seu paradigma, de seu heri. dentro deste panorama, que se demonstraro quais as melhores prticas para ser relacionar com a Imprensa.
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3.2.1 Estratgias
Em uma Instituio ou Organizao, a busca pela imagem favorvel um pressuposto de existncia e sedimentao, diante do cenrio em que esto inseridas; quer pela satisfao de seus clientes, quer pela concorrncia cada vez mais acirrada. Polticas estratgicas de viso para consecuo dos objetivos, alinhados com a responsabilidade scio-ambiental e educacional creditam confiabilidade. Os valores que norteiam os processos e procedimentos autenticam a existncia no momento de resposta aos seus pblicos. Mecanismos de mensurao das polticas internas, para diagnstico junto ao pblico alvo, so premissas que no podem ser deixadas de lado para balizar se os planos estratgicos, tticos e operacionais ento no rumo certo. A opinio pblica fundamental. De acordo com Farias (2008, p. 94):
Opinio pblica favorvel: esse um dos mais importantes objetivos que uma organizao estabelece para a sua estratgia de relaes pblicas e, sem dvida, o que se deseja por intermdio de aes de relacionamento com a Imprensa. A opinio positiva dos pblicos tem impacto essencial tanto em questes institucionais quanto em questes promocionais.
Imprensa
noticia
fatos,
contextualiza
circunstncias,
denuncia
problemas sociais, choca, s vezes, com a dura realidade para demonstrar como est o tecido social em que se est inserido. Tem a capacidade clara de modificar opinio sobre tudo e sobre todos. Deixa em suspenso tendncias para modificar cenrios para melhor ou para pior, que influem decisivamente em pessoas, organizaes, em setores da sociedade ou em temas polmicos. De nada adianta no relacionamento com a mdia se o arcabouo de estruturas internas no estiver alinhado com o objetivo estratgico da organizao para consecuo dos objetivos bsicos de existncia e desenvolvimento.
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As Relaes Pblicas tm um papel fundamental de preveno de crise e de fomento da imagem institucional, da a necessidade de investimento pela organizao nesta rea. Nogueira (2007, p.18) assevera:
justamente para garantir a boa imagem da empresa perante seus stakeholders que ela desenvolve o trabalho de relaes pblicas. E a avaliao de que investir no relacionamento com a mdia agrega valor empresa ou marca que o realiza s pode ser efetuada medida que observemos esse universo mais amplo de relaes pblicas no qual ele se insere.
O autor, com muita propriedade, e de forma didtica, traa um paralelismo com as Relaes Pblicas com trs reas: A medicina preventiva, os seguros, e da advocacia. Sem dvida, evitar que a crise se instale com medidas e planejamento, a mdio e em longo prazo uma atribuio das Relaes Pblicas, exercendo ai a vigilncia como nos exames peridicos daqueles que buscam na medicina preventiva o melhor caminho para fruio de uma vida longa e saudvel. A transferncia de encargos ante a existncia de riscos em uma atividade, atravs do contrato de seguro, tambm se aplica, como explica o Autor, uma vez que o investimento na rea de RP mitiga o risco inerente ao papel que prope a organizao e a deixa preparada caso a crise aparece deixando-a menos vulnervel aos seus efeitos. A ltima comparao, e a est inserido o papel da Imprensa, o da Advocacia. As Relaes Pblicas, diante da atuao da mdia como o promotor em um tribunal neste caso o tribunal da opinio pblica tem funo especial para contraditar o que lhe impingido, para que o julgamento seja o mais ldimo possvel. Importante destacar que embora a mdia, especificamente a Imprensa, tenha a capacidade de influir, ela no em si decisiva, uma vez que h outros fatores e pblicos especficos que analisam e formam opinio sobre a imagem de uma organizao. So os Stakeholders, aqueles que tm algum tipo de interesse no desempenho Institucional, assim como no comportamento de uma organizao. O somatrio de todos aqueles fatores e o investimento contnuo e permanente no relacionamento com a mdia facilita a divulgao de fatos positivos
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da vida de uma organizao. A divulgao jornalstica de uma marca solidifica a reputao e consolida a imagem Institucional perante a opinio pblica e atrai novos talentos para composio do capital intelectual da organizao. Nogueira, (2007).
3.2.1.1 Estratgias para o relacionamento com a mdia
Para um relacionamento durvel com a Imprensa, as organizaes tm que se tornarem visveis, e uma das formas a divulgao de fatos noticiveis atravs de informao aos rgos de Imprensa atravs do press release. Na figura abaixo se v um exemplo na PMESP:
Quadro 7 - Press Release de uma ocorrncia policial.

Fonte: Sala de Imprensa da PMESP.
Como se v so peas escritas enviadas, hoje em dia, por email s redaes especficas; no entanto, alguns aspectos devem ser mensurados e
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analisados por tcnicos da rea de comunicao para no reverter contra a prpria organizao que o veiculou. No press release deve conter mensagens chaves e facilitar a construo da matria jornalstica com dados essenciais ao lead jornalstico que encabea a matria. Mas uma boa estratgia no se resume a apenas o envio de releases, o relacionamento deve ser pautado por eventos formais e informais, sempre acompanhados de press kits conjunto escrito de dados pertinentes ao acontecimento ou ao fato jornalstico, acondicionados em uma pasta com temas relacionados organizao, nico e com uma identidade visual alinhada com a integralidade das comunicaes da instituio, empresa, lder ou produto. A proximidade com a Imprensa facilita e potencializa a divulgao uma vez que se quebram as formalidades, a comunicao flui com mais naturalidade at para que um posicionamento seja acatado de parte a parte, desde que fundamentado. Pela organizao um no fica mais fcil se justificado, pela Imprensa a produo e obteno de informaes sero obtidas com maior rapidez. Uma das formas que isso pode ser obtido como nos ensina Farias (2008, p. 97) o agendamento de encontros informais como almoos e cafs da manh com segmentos editoriais especializados na temtica de uma organizao ou instituio. Tais encontros so bem mais recebidos em funo do horrio de trabalho das redaes que predominantemente tm o horrio da tarde e noite para fechamento de suas matrias. Logo a participao dos jornalistas nos eventos programados ter maior possibilidade de xito. O autor salienta para uma ao que traz resultados positivos, que a abertura Imprensa para visitao em suas instalaes ou participao de jornalistas em determinados processos, a conduo desses profissionais a reas que haja interesse de divulgao. o chamado press tour. A ao recebe o nome de open house. Portanto, tanto a abertura da casa, quanto o turismo interno por profissionais da Imprensa deve ser revestido de cuidados e critrios para que o resultado esperado seja obtido a mdia espontnea ou a produo de notcias.
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A PMESP realizou, no fim de agosto de 2008, um evento deste tipo sob coordenao da 5 EM/PM, que consistiu na participao de jornalistas no treinamento do Mtodo Giraldi , de Tiro Defensivo de Preservao da Vida. Na ocasio, aqueles profissionais vivenciaram a difcil tarefa de serem policiais por um dia, percebendo a filosofia do treinamento e da metodologia de princpios de direitos humanos aplicados na prtica de defesa diante de uma injusta agresso, em ltima anlise, sociedade por um criminoso. Como resultado, independentemente, de se buscar exposio na mdia, uma vez que o objetivo era a interao com os profissionais, dentro da filosofia do open house, o evento virou notcia e foi veiculado por vrios veculos de comunicao com resultados fantsticos. Abaixo, a reproduo da matria no G1. O site de notcias do Sistema Globo de Comunicao deu um destaque especial ao evento.
Figura 11 - Matria sobre treinamento na PMESP

http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo, 19 de setembro de 2008, as 17h47.
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3.2.2 Tticas para o relacionamento com a mdia
No plano ttico e estratgico est, entre outras medidas, a formao de um corpo de Porta-vozes. A PMESP j adotou esta sistemtica conforme norma anexada neste trabalho; como, alis, o foco desta obra. A notcia ou os fatos noticiveis no so uma incumbncia especfica dos Porta-vozes, e sim atribuio da assessoria de Imprensa, mas deve existir na organizao uma cultura interna da noo e do feeling do que ou no notcia. Muitas vezes, os gestores entendem que tudo deve ser noticiado, outros que nada deva ser noticiado. Em determinado momento, como no caso da PMESP, uma ocorrncia que tenha sido bem sucedida, mas os policiais no conseguiram prender o marginal, no interessante de divulgao. A Imprensa noticiar o fato no jornal local, mas ao final vir a mensagem negativa: .... os criminosos fugiram. Os porta-vozes so elementos fundamentais e devem ser preparados, pois na grande maioria so formados por executivos da rea de exatas ou Administradores que no tm familiaridade com a mdia. No caso da PMESP, isto ocorre da mesma forma, pois os Oficiais foram formados para serem policiais; entretanto, o relacionamento com a mdia inseparvel da rotina diria.
Notadamente no caso da PMESP a exposio, em funo da peculiaridade do servio constante. Farias (2008, p. 99) esclarece:
Outro aspecto que merece destaque o fato de que a cultura do que notcia (e do que no deveria se transformar em notcia) deve proliferar por toda a organizao, no apenas junto aos tomadores de deciso e potenciais entrevistados em situaes formais. Em alguns momentos todos em uma organizao esto sujeitos a serem entrevistados por agentes da mdia, seja em contato planejado ou eventual (a visita de um jornalista a um escritrio ou a uma fbrica, por exemplo), seja frente a uma situao de crise.
Essas e outras medidas favorecem e melhoram os contatos com os profissionais em seus veculos de comunicao. salutar tambm que o executivo, ou Oficial no caso da PMESP aproveite esse canal de fruio para entender as
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peculiaridades de cada veculo que exige um comportamento frente s demandas da Imprensa de forma diferenciada. Caso a demanda seja efetivada o espao deve ser aproveitado para emisso de mensagens chaves, trs no mximo que fixa no receptor da mensagem os aspectos essenciais inerentes atividade na qual o Porta-voz faz parte. Algumas etapas na estratgia de relacionamento com a Imprensa no podem ser esquecidas como nos lembra Farias (2008); a percepo do que ou no notcia, que deve permear em toda a organizao e no ser confinada a altas cpulas de deciso; capacitao tcnica de Porta-vozes; utilizao de instrumentos ou solues fornecidos por empresas especializadas em manter todos os telefones e contatos atualizados de toda uma redao, separado por editoria e regio, ou seja, um mapeamento detalhado. A agilidade e oportunismo para difuso de uma notcia alm do conhecimento da estrutura e da dinmica da notcia e os bastidores de uma redao dos diferentes veculos, alm do acompanhamento e avaliao do esforo entre a proposta da pauta e a efetiva publicao na mdia. Alis, a mensurao dos resultados um ponto de fundamental importncia no planejamento de Relaes Pblicas onde o esforo do relacionamento com a mdia deve estar contemplado.
3.2.3 Tcnicas para o relacionamento com a mdia
Vrias so as tcnicas para lidar com a mdia, sempre em consonncia com o alinhamento estratgico de comunicao de uma determinada organizao. Tcnicas so as melhores prticas para se obter o melhor resultado com o menor esforo possvel e da melhor forma possvel. Destaca-se alguns itens, na rotina da assessoria de Imprensa
imprescindvel para o bom andamento dos trabalhos, como discorre Dias (2007): Contatos nos veculos de comunicao; que a assessoria contextualize as demandas que tenha credibilidade junto aos rgos de Imprensa, que entenda os anseios dos profissionais, assim como conhea com profundidade a organizao
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que est inserida; que tenha percepo do momento para uma boa pauta, que tenha fundamento para negar uma demanda, e explique com embasamento o porqu da negativa de uma matria quando a organizao for pautada, e geralmente em funo de uma crise; em contrapartida a pauta deve despertar o interesse da Imprensa. Apelos sociais e ambientais sempre geram pautas. Capacidade, tenacidade, tolerncia e posicionamento tcnico diante de barreiras burocrticas ajudam na hora da produo de mdias espontneas. Essas e outros procedimentos ajudam, mas o treinamento da fonte fundamental, para que, aps a insero na mdia tudo seja levado a um bom termo.
3.2.3.1 A figura do Porta-voz.
O Porta-voz um executivo, ou integrante de uma organizao. No caso da PMESP, so os Oficiais credenciados para esta finalidade. a fonte para o jornalista e representam a organizao que esto investidos. Esta atividade requer preparo e treinamento. As palavras do Porta-voz no podem ser engessadas e artificiais, ao contrrio devem carregar a voz da Instituio que representam. O profissional reconhece quando o Porta-voz bem treinado, da mesma forma identifica aquele que tem um comportamento moldurado ou mecanizado, o que, obviamente no soa bem. Diante da importncia deste tema, foi dedicado um captulo especfico sobre a figura do Porta-voz.
Captulo
COMUNICAO NO SETOR PBLICO.
No setor pblico, os princpios, as teorias e as tcnicas das Cincias da Comunicao so as mesmas embora a vertente seja outra, uma vez que h o dever de obedincias aos princpios constitucionais que disciplinam a gesto da coisa pblica, ou seja, sempre haver a necessidade de publicidade dos atos pblicos como podemos depreender do Art. 37 da CF/8815.
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade [G.N.] e eficincia e, tambm, ao seguinte: (Redao dada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
comunicao
pblica
reveste-se
de
importncia
mpar
no
desenvolvimento da democracia em um pas. Os objetivos so e devem ser o interesse pblico em prol do progresso e incremento da sustentabilidade do regime democrtico, da ampliao dos benefcios sociais atravs do conhecimento que proporcione a amplitude dos servios em prol do povo brasileiro. Nem sempre na Histria, e na brasileira tambm, a comunicao pblica foi utilizada para a consecuo dos princpios de cidadania, de desenvolvimento social, ou econmico. Muito pelo contrrio, o Estado valeu-se de tcnicas de propaganda para impor, atravs da comunicao massiva, os interesses que lhe eram prioritrios. Exemplos como Joseph Goebbels, ministro da propaganda de Hitler, ou mesmo de Leni Riefenstahl16, que a pretexto da arte criou o filme O Triunfo da Vontade Hoje, busca-se a prestao de servio, a divulgao de atos e fatos que envolvam a participao de todos os nveis de governo, alm claro da comunicao e publicidade dos atos normativos, mas sempre com a preocupao tica que deve tambm nortear os atos pblicos e com a necessria inquirio
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Constituio da Repblica Federativa do Brasil de 1988. http://www.radiobras.gov.br/ct/2000/materia_081200_3.htm, consultado em 22 de setembro de 2008, s 11h36.
Comunicao no setor pblico.
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sobre atitudes axiolgicas balizadas por princpio de proteo vida, integridade e dignidade da pessoa humana No se trata, neste momento, de interesse da mdia sobre os assuntos relativos aos cidados que buscam na Imprensa livre e democrtica informao sobre todos os atos de governo, como sade, educao, segurana, transporte, etc. So peculiaridades da comunicao, do ambiente interno dos rgos pblicos, que devem ser divulgadas para a populao pelo prprio Estado, quer atravs do jornalismo pblico, ou da publicidade e propaganda. Em funo de todo o processo histrico em que est inserida a sociedade brasileira, o Estado, na questo particular de comunicao, tem um grande desafio: Mudar e se tornar fonte confivel perante a opinio pblica. E, neste contexto, todas as esferas governamentais esto includas, inclusive a PMESP. Haswani (2006, p. 27) assevera que:
No entanto, justamente esta crise de legitimidade um dos fatores capazes de impulsionar mudanas: O Estado deve enfrentar um processo de reconstruo da sua identidade, de modo a parecer confivel e crvel; os cidados tm a oportunidade de protagonizar um processo de mudana social que tenha no centro a renovao institucional.
A autora acima traz em seu artigo um panorama sobre a Histria no Brasil como fator de dificuldade para a construo de um padro de comunicao pblica que obtenha credibilidade pblica, pelo menos a mdio e curto prazo. O passeio sobre as circunstncias scio-polticas e econmicas que permearam a histria brasileira demonstram qual a projeo das comunicaes pblicas no cenrio contemporneo, esclarece Haswani (2006, p. 33):
Com base nessa histria em que o Estado usa benesses pblicas como armas de seduo e/ou cooptao de lideranas ignorando a evoluo paralela dos meios de comunicao para seu relacionamento com a sociedade e para com os cidados, parece natural que a comunicao estatal seja incipiente, ineficiente e, no raro, inadequada, refletindo-se, inclusive, no meio acadmico brasileiro, em que no encontramos linha de pesquisa especfica sobre o tema.
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Na esteira do aperfeioamento dos padres de comunicao pblica Haswani, (2006) afirma que h esforos, uma vez que a opinio pblica est cada vez mais seleta, crtica e com opinio especfica sobre o assunto, em parte pelos meios de comunicao, e em outra pelo aumento da oferta de informao digital. Da mesma forma, o princpio de comunicao idealizado por Lasswell, conhecido como o postulado de Lasswell apud Haswani (2006) quem diz o qu, em que canal, a quem e com que efeito deve ser levado em considerao, na comunicao pblica, de onde a mensagem parte: Ora de um ente poltico, ora como instncia Administrativa. H variao no destinatrio tambm: Ora cidado, ora usurio do servio pblico, ora o pblico foco de um planejamento para fixao da imagem de uma Instituio. Na doutrina italiana, sobre comunicao pblica, destaca-se Stefano Rolando, que agrupa cinco frentes de atuao na comunicao estatal: Rolando, (1990, p. 120-3), apud Haswani, (2006, p. 35):
a publicidade institucional (aquela obrigatria, dever do Estado); a publicidade de normas e leis; a publicidade dos servios pblicos novos ou especficos; a publicidade das atividades ou do funcionamento da estrutura [...]; a publicidade para tornar pblico, que a de imagem e de promoo (ligada ao turismo, cultura e identidade corporativa).
Oportuno, para o tema desta obra, e para a atividade do Porta-voz na PMESP, o que defende Faccioli apud Haswani, (2006, p. 35), uma vez que guardam consonncia para aquela atividade:
Para Franca Faccioli (2000, p. 44), a comunicao feita pelas instituies pblicas atende a duas exigncias: informar os cidados sobre seus direitos e responder demanda de transparncia, de um lado, e promover os processos de inovao institucional, de outro. ...............................................................................................................
Da mesma forma que Rolando, Faccioli (2000) agrupa a comunicao pblica em cinco reas: A comunicao normativa, a da atividade institucional, a da utilidade pblica, para a promoo de imagem e a social.
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A opinio pblica tem papel fundamental neste processo, uma vez que o Estado, e toda a sua mquina, existem em ltima anlise com uma nica e exclusiva finalidade: proporcionar o desenvolvimento social de nossa Nao. Os princpios constitucionais devem ser o cerne daquela atividade conforme preceitua o artigo primeiro da CF/88:
Art. 1 A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal, constituise em Estado Democrtico de Direito e tem como fundamentos: I - a soberania; II - a cidadania; III - a dignidade da pessoa humana; IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; V - o pluralismo poltico. Pargrafo nico. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituio.
Na atualidade, portanto, onde a sociedade se mobiliza, organizada, cobra resultados pragmticos ticos e legais, dos governantes e do Estado, indiscutvel a importncia deste tipo de comunicao para informar, prestar servio e transformar a sociedade com fulcro nos princpios constitucionais sintetizados no Art 1. A mudana estratgica da comunicao interna nos rgos pblicos uma premissa para a definio de relaes com os cidados. Uma das formas de se atingir o objetivo da comunicao pblica o Jornalismo Pblico
4.1 Jornalismo pblico, breves noes:
H vrias escolas de jornalismos, ou maneiras de se veicular a notcia. Caracterstica bsica de todos os processos a demonstrao do fato que tenha interesse jornalstico, ou seja, qual a informao que tem potencial para ser consumida em funo de fatores sociais, econmicos, polticos, dentre outros.
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O plano de abrangncia da notcia tambm tem relevncia de as circunstncias e vetores da informao forem de difuso local, regional, nacional ou at mesmo internacional. O fato que a forma passiva como a notcia era recebida no tem mais suporte nos dias de hoje, uma vez que a opinio pblica crtica, reflexiva e participativa. A interatividade uma constante a ser sempre perseguida pelas principais emissoras de tev, rdio, da Imprensa escrita e at na internet. O jornalismo dinmico, que incita a crtica e traz a autoreflexo uma tendncia a ser perseguida pelos principais veculos. Filho (2006, p. 127) ilustra:
Conceitos como a objetividade e o afastamento do jornalismo do fato relatado, embora sejam elementos que outrora deram dignidade e legitimidade imprensa como empresa, agora eram colocados na vitrine. Ao mesmo tempo, havia sinais de que o jornalismo vinha sendo influenciados por diversas mudanas de ordem econmica, poltica e social, modificando sobremaneira o fazer jornalismo.
Deve-se entender jornalismo pblico como a atividade capaz de alterar a antiga ctedra de produo jornalstica em que a notcia era meramente informativa e o receptor da mensagem totalmente passivo diante das informaes apresentadas e ou contextualizadas. Rosen (1994) um dos defensores desta nomenclatura e uma das principais propostas do Jornalismo Pblico a uma nova atitude no relacionamento com o pblico, com a insero da comunidade onde atua, passa a ser um caixa de ressonncia das aspiraes populares, converge para a participao dos cidados vida pblica. Rosen defende a tese de que o cidado um ator do drama poltico e no um mero espectador. A construo da cidadania tem no Jornalismo Pblico um grande aliado uma vez que a filosofia deste da participao do cidado nos debates pblicos para a construo do exerccio participativo de todos os atores sociais na construo de polticas capazes de suprirem as necessidades sociais em prol da melhoria contnua. Neste sentido, para Castellanos (2006) um dos obstculos para o Jornalismo Pblico a ligao com o pblico. E essa sua a essncia.
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O Jornalismo Pblico no pode ser feito sem que o cidado seja includo no processo de construo de cidadania atravs das discusses dos assuntos pblicos na esfera governamental. Uma agenda capaz de estabelecer parmetros e pauta de discusses de interesses da comunidade um ponto de partida importante para o fomento do Jornalismo Pblico. Os cidados estabelecem as prioridades informativas para o trabalho caracterstico das redaes. Um aspecto importante a ser levado em considerao sempre o ponto de vista do cidado. No momento histrico e social em que se vive, no h mais espao s para o jornalismo informativo, h espao para uma nova postura. O dinamismo das transformaes sociais, a velocidade da informao na atualidade demanda por uma nova postura e filosofia de interao social atravs da notcia. Um dos aspectos das duas modalidades de jornalismo, o informativo e o pblico destaco por Filho (2006, p. 140):
Diante deste quadro, e como mostrado anteriormente, podemos identificar o surgimento de bases poltico-filosficas do Jornalismo Pblico como mediador e ator social e poltico. Escapando das crticas ao Jornalismo Informativo, sem ao mesmo tempo descart-lo, os dois podem caminhar juntos em seus propsitos.
A noo do que vem a ser Jornalismo Pblico, para a funo do Porta-voz e do Oficial de Comunicao Social de grande valia, pois a filosofia daquele converge para a atividade destes, e encontra amparo e unidade de desgnios nos princpios do Policiamento Comunitrio. No se confunde Jornalismo Pblico com jornalismo na atividade pblica. Jornalismo Pblico uma filosofia, e como tal pode ser utilizada tanto da atividade privada para fomento das prioridades da comunidade e exerccio da cidadania, como em rgos Pblicos, atravs da produo de noticirios e debates que envolvam a sociedade na busca do aprimoramento entre o Governo e os cidados. Um exemplo deste fomento so os programas veiculados pela PMESP, neles h as duas modalidades de jornalismo, o informativo e o pblico, atravs da presena de pessoas da sociedade. As pautas levam em considerao assuntos relativos ao dia-a-dia das pessoas e reflexo atravs da informao. O incentivo da
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participao dos telespectadores proporcionado com os canais institucionais de comunicao da PMESP, o fale conosco, site, telefones do Quartel do Comando Geral e os de emergncia ou denncia. Abaixo, os dois programas:
Figura 12 - A PM e Voc. Tv Comunitria (Canal 09 da Net). Quarta Feira s 17h00. Email: pmevoce@polmil.sp.gov.br
Fonte: http://www.polmil.sp.gov.br, consultado em 22 de setembro, s 10h47.
Figura 13 - EMERGNCIA 190. TV Cmara (canal 13 da NET). Sexta Feira s 18h00 Email: emergencia190@polmil.sp.gov.br
Fonte: http://www.polmil.sp.gov.br, consultado em 22 de setembro, s 10h47
Media Training, uma ferramenta a servio da comunicao eficiente.

Captulo
MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A SERVIO DA COMUNICAO EFICIENTE.
Quem se comunica mal geralmente no entende direito e responde mal s demandas daqueles com quem se relaciona Com essas palavras Nassar (2006, p. 27) comea seu artigo intitulado a Arma da Gesto. O artigo retrata muito bem a importncia da comunicao na vida das pessoas, grupos, empresa e rgos pblicos. Est em p de igualdade com outras atividades vitais das instituies como a gesto de negcios, de finanas, logstica, de RH, tecnologia da informao, governana corporativa dentre tantas outras. O diferencial da comunicao familiar, pessoal est na complexibilidade da comunicao nas organizaes, segundo Nassar (2006, p. 27):
Na empresa, os relacionamentos so cada vez mais complexos, as exigncias so muitas e envolvem uma constelao de pessoas no ambiente interno, na sociedade e no mercado. Por isso, a comunicao transformou-se em um diferencial gerencial e de gesto da imagem perante a concorrncia, vital para o sucesso e a sobrevivncia do negcio.
A comunicao sempre recai em algum dentro de uma organizao, no fruto de procedimentos automticos e informatizados. claro que a tecnologia ajuda no processo da melhoria da comunicao interna e externa, entretanto, sempre h os fatores emocionais que so responsveis pela caracterstica da espcie humana. O respaldo dos processos implementados para melhorar a percepo com os clientes de uma organizao devem ser constantes e eficientes para resolver as aspiraes e superar as expectativas dos clientes, sejam eles externos ou internos. Podem existir dificuldades na comunicao de empresas e seus pblicos alvos; entretanto a deciso poltica de investimento nesta rea que pode fazer a diferena, na fixao de imagem, reflexos perante a opinio pblica e um
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relacionamento mais sadio com a Imprensa e a Mdia especializada ou geral, neste contexto Nassar (2006, p. 29) esclarece:
A comunicao apenas um componente do relacionamento. Um componente importantssimo, que muitas vezes comprometido por atitudes e valores da gesto. Assim, ateno: em uma empresa nem sempre a comunicao o problema que impede o estabelecimento de bons relacionamentos. Muitas vezes, o estilo de comunicao reflexo do que acontece em seus centros de deciso
O processo de melhoria de comunicao, passa necessariamente pelo treinamento. Treinamento no s daqueles que falam, ou iro falar como representantes da voz da organizao: Os Porta-vozes. Neles h necessidade de investimento como adverte Rosa (2007, p. 145):
Quinze segundos o tempo mdio daquilo que se chama de sonora a frase, o fragmento de argumentao que editado e colocado nos noticirios de tev. s vezes, todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor ou transform-la num terremoto. Saber usar essa janela de oportunidade adequadamente no questo de talento nado, de aptido, de vocao. fruto ou deveria ser de muito esforo, muito treinamento, muita preparao [G.N]. para expor da melhor forma possvel organizaes ou lderes que existe a figura do porta-voz. Investir nessa pea fundamental uma tarefa decisiva em qualquer planejamento de crises.
Entretanto, no basta s isto. preciso muito mais alm de um plano de treinamento, no planejamento estratgico de comunicaes a preocupao com o pblico interno deve ser uma constante. A imagem da organizao est nas mos de todos integrantes dela, deste a cpula, at o mais humilde dos funcionrios que devem saber e conhecer com profundidade os objetivos, a misso e os valores da empresa ou rgo que pertencem. Nassar, em sua obra Tudo comunicao cita o exemplo de um plano de um grupo de funcionrios de uma empresa, que pretendiam cortar uma rvore, na calada da noite, para facilitar a entrada de caminhes no porto principal. O plano s no foi frente porque um vigilante lembrou o gerente que encabeada a empreitada que o smbolo maior da organizao era uma rvore. O exemplo pode ser utilizado com as devidas observaes em todas as organizaes ou instituies, uma vez que a importncia da participao com
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afinco de todos os colaboradores vital para a sobrevivncia do negcio. Nassar(2006, p. 58) assevera que:
............................................................................................................... De nada valem as estratgias modernas e sofisticadas de construo e defesa da imagem organizacional, que envolvem aes ligadas publicidade, responsabilidade comercial, ambiental, social e histrica, se elas no chegam ao pessoal das oficinas, dos escritrios, da classe mdia, do cho de fbrica e da periferia da empresa ou se no so compreendidas por eles. Os processos de comunicao interna no podem mais ser estruturados de costas para o que est acontecendo no mundo. Eles devem levar em conta tambm as preocupaes e o perfil dos pblicos envolvidos nas atividades da empresa.
Feitas essas consideraes iniciais, falar-se- sobre treinamento de mdia.
5.1 Media training
Uma ferramenta importante para o aprimoramento daquele que ter a incumbncia de representar a organizao atravs do relacionamento com a Mdia, quer na televisionada, quer na escrita, quer na falada. Portanto, alm de todos os aspectos ligados comunicao integrada e planejamento estratgico de comunicao, est-se diante de uma das ferramentas que habilitam as pessoas de uma organizao a atingirem com uma maior margem de possibilidade os objetivos de bem represent-la perante seus pblicos formadores de opinio. O treinamento de mdia ou treinamento de relacionamento com a mdia, que aqui se utilizar a expresso americana de media training, ou MT, uma necessidade no mundo organizacional, uma vez que as demandas para com a Imprensa tm crescido ano, aps ano. H quem defenda que no uma mera tcnica, e de fato no o , uma vez que o MT est inserido em um contexto maior de abrangncia da Organizao
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diante de seus pblicos, aliado ao cenrio caracterstico de cada profissional da mdia, e de cada veculo de comunicao. Adverte Nogueira (1999, p. 22):
No se trata de uma tcnica, como o direito que dispe de cdigos escritos e regras claras, que, mesmo sujeitas a interpretaes, precisam ser respeitadas por toas as partes envolvidas em um processo. Muito menos consiste em uma disciplina estruturada, similar engenharia ou s finanas, que se baseiam em cincias exatas. Pelo contrrio, o treinamento para as relaes com a mdia, visando ao melhor resultado para a imagem pblica de uma empresa, gira em torno de princpios e comportamentos que, ao longo do tempo, tm apresentado melhores resultados mas ningum pode garantir que atingiro invariavelmente os mais altos objetivos. Porque o resultado depende de mltiplos fatores. E de elementos individuais que se combinam de forma nica em cada situao.
O Porta-voz aquele que tem preparo para desempenhar suas funes na organizao, e alm das rotineiras que lhes so incumbidas tem, tambm, que exercitar a tarefa no lidar com a mdia, especificamente com a Imprensa. Diante desta premissa, o relacionamento tem de ser til, tcnico, e tico, para isso que existe o treinamento de mdia. Nogueira (1999) ilustra que necessria a insero do conhecimento de que a Imprensa faz parte dos pblicos de interesse de qualquer organizao, assim como o relacionamento com todos os veculos de comunicao e seus dirigentes.
5.2 Etapas de um treinamento de mdia.
O objeto desta obra no o aprofundamento sobre a questo do treinamento de mdia, e sim identificar como est a funo de Porta-voz na PMESP e propor solues, se for o caso. Falar de Porta-voz falar de treinamento como se ver nesta obra e como atesta a doutrina.
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TURCI17 elenca que necessrio o conhecimento da dinmica do jornalismo moderno, a identificao das necessidades da organizao em funo da peculiaridade de cada uma delas, alm da especificao do contedo adequado para a realizao do treinamento.
5.2.1 Conhecimento das caractersticas da Imprensa:
Quando o Oficial, no caso da PMESP, comea a interagir com a Imprensa, h a necessidade de conhecimento das peculiaridades daquela mdia e como pensam os seus dirigentes. Uma das caractersticas de outrora no jornalismo brasileiro, era o jornalismo declaratrio, ou informativo, como j explicado. Hoje, o predomnio do jornalismo o pblico, o investigativo, onde predomina a reflexo e a contextualizao com outros cenrios, embora a informao o factual tambm sejam adotados. No Brasil, Nogueira (1999, p. 40) esclarece os motivos para esta nova escola jornalstica:
No Brasil, o crescimento da atitude crtica do jornalismo tem origem na panela que se encheu de presso durante os anos de ditadura militar, com a censura e a conseqente falta de transparncia das atividades governamentais e empresariais sem falar a tortura, violncia, desaparecimentos etc. A panela acabou explodindo, com paroxismo, por obra dos fatos escabrosos do perodo Collor, logo seguidos da CPI do Oramento, com envolvimento de empreiteiras e outras empresas privadas.
O bom relacionamento com a mdia se d na devida proporo dos interesses recprocos, de um lado a informao, de outro a projeo e a conscincia sobre o papel da Imprensa no Estado democrtico de direito. Hoje, com a participao ativa da sociedade, atravs da constante disponibilidade de informaes, impossvel ignorarem a mdia.
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Palestra proferida pela Jornalista Ftima Turci no 11 Congresso Brasileiro de Comunicao Corporativa Media Training para executivos.
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Interessante se destacar o pensamento de Nogueira (1999, p. 42):

O que nos interessa neste contexto ressaltar que: a. O empresrio e o executivo no podem esconder-se da mdia; b. Os jornalistas renem hoje em suas mos os papis de promotor, jri e carrasco; c. Conseqentemente, o empresrio e o executivo tm obrigao de saber se relacionar bem e dialogar produtivamente com os jornalistas; d. Por isso, melhor a empresa tomar a iniciativa de abrir e manter azeitada essa relao do que permanecer passivamente despreparada e vulnervel ao jornalismo investigativo, que pode rapidamente transforma-se em jornalismo de denncia.
necessrio incutir o pensamento, no s no Porta-voz, mas em toda a estrutura que toma as decises em uma organizao que o vazio, ou a omisso diante da necessidade de respostas s demandas da Imprensa pode acentuar uma crise de opinio diante de seus pblicos. Lucas (2007, p.13) confirma esta tese:
Em tais situaes a de crise a empresa fica sob os holofotes, razo para que as lacunas de informaes sejam logo preenchidas quanto maior o vcuo, maior a chance de que uma verso desagradvel ou incompleta seja publicada
5.2.2 O necessrio no treinamento de mdia:
Para uma organizao a filosofia de que no se est sozinha e que no h mais possibilidade e nem se tolera que informaes no sejam prestadas quando solicitadas pela a Imprensa os no profiles ou low profiles totalmente descabida pelas vrias razes j explicadas. Corre-se o risco do isolamento, de se ficar margem da legitimidade social perante a opinio pblica. A proatividade a linha que sempre deve ser adotada, principalmente nos momentos em que no houver crise, s assim se estar preparado para sobreviver s tormentas. O relacionamento com a Imprensa tem de ser constante, e na busca da melhoria continua atravs de investimentos nesta rea. Veja o que afirma Nogueira (2007, p. 25)
O investimento em relaes com a mdia tambm facilita a divulgao de fatos positivos da vida de uma empresa novos
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investimentos, novas fbricas, novas iniciativas de negcios, atividades de preservao ambiental, entre outros. A divulgao das mensagens e dos posicionamentos institucionais de uma empresa igualmente favorecida quando ela dispe de uma relao permanente e regular com os jornalistas, tornando mais fcil utilizar a Imprensa para, por exemplo, trazer a pblico suas opinies sobre medidas governamentais, circunstncias de mercado, e assim por diante.
A necessria percepo da notcia pelo Porta-voz uma das caractersticas exigidas para esta funo, ter a conscincia que um determinado fato ou evento tem interesse pblico, logo ser objeto de demanda junto a Imprensa ou, at mesmo, de pauta a ser facilmente absorvida. Para isso necessrio conhecer o universo dos jornalistas. Como j se afirmou no jornalismo pblico, ou cvico, h espao para pautas com contexto social, comunitrio, assistencialista. Particularmente, na atividade policial sempre haver espao, principalmente para as notcias negativas, o desafio a reverso do quadro. Nogueira (1999, p. 38) j escreveu sobre a questo das notcias negativas:
Parafraseando o dito ingls No news is good news (Quando no h novidades bom sinal), o jornalista vive permanentemente, por misso profissional, a expresso Bad news is good news (Notcia ruim notcia boa). E essa uma constatao que importante reconhecer ainda que muitos jornalistas neguem sua veracidade e que, principalmente, deve ser compreendida por quem, nas empresas, se relaciona com a mdia. No se deve estranhar que em geral os jornalistas s procurem a empresa para saber, esclarecer ou confirmar notcias negativas. Isso no acontece por mania de perseguio, e sim porque essa a misso profissional que cabe ao jornalista.
A busca constante entre o equilbrio dos interesses corporativos e os interesses pblicos o norte que conduzir a uma relao sadia com a Imprensa uma vez que, em ltima anlise o jornalista existe em funo do interesse pblico. Mais uma vez, na atividade policial h essa possibilidade de se pautar mais do que ser pautado em funo das convergncias de interesses nas duas atividades: O pblico. O conhecimento de que a Imprensa uma importante parceira na organizao para a fixao de imagem e de sedimentao de conceitos perante a
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opinio pblica, tambm verdade que a Imprensa tem o seu papel em informar com objetividade, clareza e imparcialidade o que se passa com esta mesma organizao. No relacionamento sadio, deve-se construir uma via de duas mos, ou o modelo simtrico de duas mos, como j citado por Grunig e Hunt (1984), uma vez que no so s nos momentos de oportunidade para divulgao de uma boa pauta que a Imprensa deva ser utilizada. Schiavoni (2007, p. 44) adverte:
Outra regra muito importante estabelecer com os jornalistas um relacionamento de mo dupla. Muitos executivos pecam ao imaginar que fundamental atender imprensa apenas quando o assunto positivo ou de interesse da corporao, e que para todos os demais casos existe a assessoria de imprensa, que encontrar a maneira correta de procrastinar, de tergiversar ou, como dizem os profissionais da rea, de empurrar a pauta incmoda com a barriga.
O uso da Imprensa s para proveito de uma parte, no caso a organizao, acaba por inclu-la no descrdito perante os jornalistas e editores dificultando uma tentativa de reconstruo futura de um relacionamento sadio perante a mdia. Profissionais das redaes que foram usados desta maneira dificilmente se esquecero deste artifcio quando suas necessidades de informaes foram negligenciadas.
5.2.3 O outro lado:
A viso do que se passa com o outro elo de relao entre a organizao, atravs do Porta-voz, e a Imprensa, atravs do jornalista um panorama interessante para que aquele profissional entenda as dificuldades destes, e assim possam existir ganhos mtuos. O tempo como inimigo ferrenho. O profissional de Imprensa tem tempo para produo da notcia, uma vez que ele a fonte de energia para a notcia surta o efeito desejado perante a opinio pblica.
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Sem a notcia no h produo do jornal do telejornal, do site na internet, ou do noticirio falado no rdio. E tudo isso tem prazo para que o processo se repita. Aliado a isso h inmeras situaes que esto acontecendo e o consumidor da informao est vido para tomar conhecimento. Isto depende do reprter do jornalista. Quando o fato meramente informativo, h certa facilidade para a obteno, no prazo, para o fechamento da notcia. Mas as maiorias das demandas so conjecturais, opinativas, que levam o leitor a refletir a se inserir no cenrio, no contexto como uma pea da engrenagem social. Ai leva-se mais tempo para a construo de uma matria depurada e com dados precisos e apurados. O horrio do fechamento, o famoso dead line, um marco que tem de ser observado com rigorismo pelo profissional da Imprensa. s vezes prefervel dizer um no, com fundamento, do que protelar e chagar no limite do prazo do fechamento da matria e dizer ao solicitante da demanda que aquilo no foi autorizado. Sobre esses aspectos refora essa questo Nogueira (1999, p. 81):
............................................................................................................... O problema que a resposta tem de ser imediata, ou porque o programa de TV vai ao ar da a poucos minutos, ou porque o jornal tem de sair no dia seguinte, ou porque a revista est fechando. Essa uma realidade que todos precisamos compreender na interface com a imprensa. E, infelizmente, no h o que fazer para resolver esse problema da necessidade da resposta imediata ou urgente dos jornalistas, mesmo nos momentos mais inoportunos.
Nogueira (1999) tambm aponta a insipincia dos novatos e at daqueles que j atuam no jornalismo h mais tempo como um dos fatores de angstia da profisso. O despreparo para a matria que se ir construir gera aflies uma vez que o profissional deve partir do zero e isso leva um perodo maior para finalizao. Hoje em dia, a dinmica das redaes, a rapidez da propagao da notcia, e a conteno de recursos, obrigam o jovem jornalista a se desdobrar na funo de reprter para cobrir ao mesmo tempo duas ou cinco matrias que antes era executada por um nico profissional.
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Na PMESP, uma boa fonte de consulta sobre as funes e atividades das redaes obra da ento Maj Fem Maria Aparecida de Carvalho Yamamoto (2004), em que ela faz uma descrio de como funciona uma redao jornalstica. Essas ponderaes so importantes para que se tenha um conhecimento prvio do que pode ser til, tanto para a produo de uma pauta de interesse da organizao, como minimizar os riscos de uma divulgao inadequada. Nogueira (1999, p. 83) reafirma:
Por tudo isso, sempre que possvel, aconselhvel preparar com antecedncia uma entrevista mdia, dando informao prvia aos jornalistas sobre o assunto que ser tratado. Isso se aplica tanto s entrevistas exclusivas como s coletivas. Mas devem ser informaes sucintas, uma ou duas pginas datilografadas apenas, e no impressos coloridos, que os jornalistas no gostam de ler porque acham que mera propaganda.
Tambm oportuna a percepo, pela mdia, da importncia do media training e quais os receios dos profissionais da imprensa para lidar com um Portavoz que passa a se tornar engessado em funo de um aprendizado equivocado de como se portar diante da imprensa. Observa-se as citaes de Oliveira (2007, p. 168-171):
Se existe uma crtica ao media training, ela se refere ao risco do automatismo, de respostas mecnicas e ao posicionamento duro / tenso, que no atendem s necessidades da informao jornalstica. ............................................................................................................... O medo da Imprensa e a idia do media training como frmula a ser seguida risca podem transformar em uma tortura tanto para quem apura quanto para quem fornece as informaes. ............................................................................................................... Sempre haver uma diferena de interesses entre as duas partes, mas o media training se mostra fundamental para melhorar / facilitar o relacionamento com a mdia, tornando-se uma ferramenta praticamente indispensvel aos gestores.
5.2.4 O Treinamento
Uma boa seqncia de treinamento de mdia o preparo do Porta-voz dentro do contexto das redaes, e outra eminentemente prtica para a percepo de como se portar diante dos diversos veculos de comunicao.
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Sucintamente falar-se- das etapas que devem conter, e o que necessrio para se aperfeioar e aprimorar a funo de Porta-voz.
5.2.4.1 Imerso terica:
Nesta etapa, toda a importncia de situar o executivo no contexto da comunicao, de uma viso do todo, de se mostrar quais os critrios na produo da notcia, quais os pblicos de interesse, quem so os atores na produo miditica, quase so as metodologias e qual a estrutura necessria para se fazer comunicao. preciso incutir que a relao com a mdia est num contexto mais amplo, como inclusive, j discutido nesta obra. Nogueira (2007, p. 16-17), tambm milita neste sentido:
O Trabalho de relaes com a mdia no existe no vcuo. Trata-se de um dos ingredientes mais destacados do conjunto de habilidades que constitui o ferramental de relaes pblicas a rea profissional que se responsabiliza pelo perfil institucional (ou sociopoltico) de uma empresa. o setor que formula e dissemina publicamente a postura da empresa como protagonista social, faceta indissocivel de sua caracterstica de agente econmico e financeiro.
As caractersticas de cada veculo, qual a dinmica, como que os jornalistas pensam qual a dificuldade para obteno de informaes, a incurso terica para percepo do que notcia, embora no se gostaria que fosse, e do que no notcia, mas que se gostaria que fosse; so aspectos que devam ser discutidos no primeiro momento do treinamento. Cada caso um caso, e no existe um treinamento padro e especfico para todas as organizaes. Devem-se analisar as necessidades e caractersticas do perfil de cada corporao, assim como o nmero de demandas e quais os principais assuntos que demandam a ateno.
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5.2.4.2 Questes de ordem prtica
Compreenso do que uma entrevista jornalstica, o que uma opinio jornalstica, como se portar durante a entrevista, como receber o reprter, o que falar o que no falar, se rdio, se tev ou jornal, tudo deve ser detalhado neste momento do treinamento. O preparo prvio sobre o assunto a ser abordado, a tranqilidade para falar com fluncia e com uma linguagem acessvel a todos deve ser uma preocupao do treinamento. Isto se faz com ao e com documentao mediante filmagens para que haja a devolutiva com todos os participantes. Mensagens chaves devem sempre estar a disposio do entrevistado para que haja o aproveitamento do espao para se passar o que de fato importante, que em um programa ao vivo ou no; para o rdio ou para o impresso. No treinamento, deve-se deixar claro que uma boa entrevista tem que ter correlao com o que se fala, se diz, com o que de fato acontece. Deve haver lgica entre os contextos, da a ser importante dados que comprovem o que se a assertiva tem congruncia ftica. O que no se deve fazer, e quais as etapas que devam ser observadas, como por exemplo, desconhecer a operacionalidade, qual o horrio de fechamento das principais redaes so itens fundamentais na atividade de ensino sobre o relacionamento com a mdia. Quando e de que forma se deve fazer ou no fazer uma coletiva de Imprensa, se os horrios so adequados, se outras opes so as mais indicadas, como se portar na coletiva e como a estrutura de recepo, quais os veculos que tm prioridade, tambm devem ser discutidos. Enfim, uma gama enorme de informaes prticas e tericas que sero elencadas de acordo com a necessidade da organizao e treinamento deve, de preferncia, ser ministrado por pessoas de fora da organizao conforme assevera Freitas (2007, p. 97):
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O treinamento para mdia inclui exerccios sobre como articular bem as palavras para rdio, TV e telefone e como cuidar de sua aparncia para fotos e TV. Tambm prepara o executivo para contornar perguntas maldosas sem perder a elegncia e saber se comportar em coletivas, exclusivas, off etc. Cada empresa saber o que importante constar do treinamento de seus executivos, de acordo com o perfil deles e tambm com as temticas em voga na poca. Podemos sugerir que os executivos sejam recapacitados em mdia anualmente, mas em muitos casos o espao de tempo pode ser maior. comum contratar empresas terceirizadas para dar esse treinamento, at porque o instrutor deve ser imparcial e manter distncia de ordem emocional da organizao.
Por fim a percepo de que a rea de comunicao tem um valor estratgico na organizao; mesmo no momento de calmaria os profissionais Porta-vozes ou assessores de imprensa, a rea de Relaes Pblicas deve formar convico perante seus pblicos. Freitas (2007, p. 99):
............................................................................................................... Mesmo em momentos aparentemente tranqilos, convm que toda a equipe de comunicao esteja trabalhando a todo vapor para consolidar a imagem da instituio ante seus pblicos, a fim de que, na hora em precisar destes, possa contar favoravelmente com eles. Por isso, o investimento na rea de comunicao importante no s no que se refere a contratao de bons profissionais, como tambm em relao aquisio de bons equipamentos com tecnologia de ponta. O setor de comunicao no pode ser visto como um lugar menor na estrutura da organizao; afinal, ali que esto os olhos, os ouvidos e a boca da instituio.
Com esses conceitos pretendeu-se elencar que o treinamento de mdia, ou mdia training no uma frmula exata, um modelo pr aprovado, com frmulas mgicas j estruturadas e ministradas pelos prprios integrantes da organizao. Pelo contrrio, com o tempo outras necessidades aparecem, outras tecnologias surgem, outras tcnicas so utilizadas, e a organizao deve estar em sintonia com as melhores prticas para o sucesso na comunicao.
Captulo
PESQUISA DE CAMPO SOBRE MEDIA TRAINING NA PM:
Dentro do pressuposto que em uma organizao todos so responsveis pela imagem, em funo dos valores intrnsecos sua existncia, a questo cultural e histrica que esto inseridos todos aqueles que a representam, buscou-se na pesquisa abaixo, identificar como est e qual a opinio dos Oficiais que esto no dia a dia do policiamento com a questo do relacionamento com a mdia, e com a importncia de se estar preparado para bem representar a Instituio e sua imagem perante aqueles que formam opinio.
6.1 Objetivos:
Identificar a opinio dos Oficiais que esto no policiamento; Avaliar a subjetividade do preparo para o relacionamento com a Imprensa; Analisar o grau de conhecimento da norma interna na PM para o relacionamento com a mdia; Saber o que mais importante em um treinamento; Diagnosticar de que forma as ocorrncias positivas so divulgadas e se realmente isto ocorre.
6.2 Metodologia:
Pesquisa quantitativa por meio de questionrios estruturados, de autopreenchimento.
Pesquisa de campo sobre Media Training na PM:
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6.3 Universo
Os Comandos de Policiamento da regio de So Jos dos Campos CPI/1 e da regio central da cidade de So Paulo CPA-M/1.
6.4 Amostra
Oficiais daqueles Comandos, 56 do CPI/1 de Batalhes subordinados; e 20 do CPA-M/1 de Batalhes subordinados, num total de 76 e foi realizada antes de palestra e pequeno treinamento de mdia, de um dia, no ms de julho deste ano, proferida por Oficial da Seo de Comunicao Social da PMESP. Optou-se por um grande Comando da Capital e um do Interior para checar se h divergncia de opinio em funo da peculiaridade da rea. Os dados foram tabulados e analisados, e sero explanados e detalhados no contexto que foram captados e dentro do panorama em que est estruturado o policiamento e a atividade de gesto de Polcia Preventiva no mbito operacional, atravs da opinio dos entrevistados Oficiais da PM classificados nos Comandos pesquisados. Num total de 10 perguntas cuja ntegra consta do apenso A elas sero explicadas aps a disposio dos grficos que ilustram o resultado tabulado.
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6.5 Resultados da pesquisa:
Grfico 1 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 1 e 2.
Fonte: Questionrio preenchido por Oficiais, em julho de 2008.
Grfico 2 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 1 e 2.
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Grfico 3 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 3 e 4.
Grfico 4 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 3 e 4.
Grfico 5 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 5, 6 e 7.

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Grfico 6 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 5, 6 e 7.

Grfico 7 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 8.
Grfico 8 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 8.
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Grfico 9 -
Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 9.
Grfico 10 - Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 9.

Grfico 11 - Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, I1, 10.

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Grfico 12 - Palestra sobre relacionamento com a mdia em julho, M1, 10.

6.6 Concluso da pesquisa de campo com os Oficiais da atividade operacional das regies de So Jos dos Campos e central da Capital paulista:
O que se depreende da primeira e da segunda questes que na regio central da Capital paulista at mesmo em funo da demanda e do nmero de eventos e ocorrncias o Oficial tem de estar preparado, at mesmo por conta prpria, em funo da hiperexposio na regio. No que este preparo seja o ideal. J, unanimidade nos dois laboratrios que um treinamento de mdia (media training) seja oportuno para o exerccio da atividade operacional. Nas duas reas, mais de (70%) da Oficialidade j concederam entrevistas, mas ainda se observa uma variao entre (20 e 25%) que no se sentem preparados o que pode comprometer seriamente a imagem da Instituio. Na quinta e na stima questes, os parmetros so os mesmos, ou seja, a grande maioria dos entrevistados afirma que tm conhecimento da norma interna da PMESP que regula a matria e que o treinamento valido; entretanto, na sexta questo, h um indicativo de que os Oficiais, at antes do treinamento aplicado, no
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ms de julho, conforme j se explicou, no tinham a atitude de divulgar as ocorrncias de destaque ou positivas, isto com um pouco mais intensidade no CPI/1. Como bem observa o Professor Farias (2008, p.98):
Lidar com a Imprensa antes de tudo manter o equilbrio entre os interesses dela e os das organizaes, valorizando o que notcia do ponto de vista jornalstico, sem nunca deixar de lado os interesses pblicos e a responsabilidade com tica de relaes pblicas.
O item mais importante na opinio dos Oficiais foi a necessidade de teoria para o relacionamento com a Mdia, no caso do CPI/1. J no caso do CPAM/1, tcnicas de como se portar ou falar, diante das cmeras, dos microfones ou do prprio jornalista. Nos dois Comandos se observa uma linha de tendncia ascendente entre a quantidade de entrevistados e a nota proferida palestra realizada pela 5 EM/PM. Da mesma forma, a linha de tendncia observada nos grficos de nmero (11 e 12) ascendente o que indica que a grande maioria entendeu vlida a palestra para os dois tipos de situaes, a atuao em uma crise, como tambm e to importante quanto, a produo de mdia espontnea atravs de divulgaes. TURCI18 esclareceu sobre a importncia deste tipo de treinamento, dentre outros aspectos, sobre a dinmica da atuao da Imprensa e da necessidade da coerncia de conduta no lidar com vrios pblicos, o que vem ao encontro das aspiraes dos Oficiais, mapeadas nesta pesquisa.
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Palestra proferida pela Jornalista Ftima Turci no 11 Congresso Brasileiro de Comunicao Corporativa Media Training para executivos.
Captulo
CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO ANTECIPAO DE PROBLEMAS.
No mundo globalizado pela velocidade da informao, as crises de imagem tendem a se acentuar em funo do despreparo, na maioria das vezes, de polticas internas nas organizaes de mitigarem ou at mesmo prevenirem muitos dos problemas gerados pelo o que se chama de crise. Corrobora desta assertiva Furlanetto (2007, p. 168)
Com o avano da tecnologia e a velocidade com que a informao e a comunicao fluem atualmente, ampliou-se a exposio das organizaes, dos produtos e dos indivduos em nvel mundial. Por esse motivo, todos esto mais vulnerveis aos olhos do pblico. Tanto no que se refere divulgao de informaes sobre determinada empresa ou produto, quanto no alcance geogrfico dessas informaes.
A insatisfao do cliente, a falta de polticas pblicas nas organizaes, a falta de gesto para o trato com o consumidor, o desrespeito e omisso diante de situaes que levem ao descontentamento em massa de pblicos alvos, quer na iniciativa pblica ou na particular, dentre outras, acabam por gerar, potencializar ou agravar uma crise de imagem perante a opinio pblica. Em entrevista revista Organicom Farias (2007), o entrevistado, Joo Jos Forni destaca que h um despreparo das organizaes brasileiras para enfrentamento de uma crise de imagem. Procedimentos e processos internos so raros para preveno de uma crise. Comea-se a colocar em pautas de reunies, mas o foco na relao com a imprensa, e esquece-se no principal o pblico alvo da organizao. Em Farias, (2007, p. 199) Forni comenta que geralmente a comunicao chamada quando o fato negativo est consumado. As crises acontecem invariavelmente, apesar de todas as providncias preventivas que, por ventura, tenham sido adotadas. A diferena est no grau de preparo das organizaes para absorverem com a menor margem de impacto possvel. O problema est quando no h preparo algum e a crise compromete
Crise: O devido preparo como antecipao de problemas.
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seriamente a organizao com prejuzos financeiros, ou at mesmo interrupo da atividade. Quem no se lembra da Escola Base?19:
De Luiz Fernando Bindi Em 1994, Maria Aparecida Shimada, seu marido Ikushiro Shimada e Maurcio de Alvarenga foram acusados por duas mes de alunos da Escola Base, localizada no bairro paulistano da Aclimao (da qual o casal Shimada era proprietrio e Alvarenga, funcionrio) de promoverem orgias com as crianas da escola. A polcia, atravs o delegado Edlcio Lemos, logo acatou a denncia e promoveu, com enorme ajuda da imprensa, uma caa s bruxas contra os trs envolvidos. Perua escolar carregava crianas para orgia manchetou a extinta Folha da Tarde, chamada mais sensacionalista que a deplorvel capa de Veja: Escola de horrores. Depois de acabarem com a vida dos supostos pedfilos (a escola de educao infantil foi depredada, os donos estavam falidos, com graves transtornos psicolgicos por serem ameaados de morte em telefonemas annimos.), imprensa e polcia tiveram que noticiar que as denncias eram falsas e desprovidas de qualquer fundamento.
A grande questo saber o que fazer quando j se est numa crise de imagem, mesmo porque no so os rgidos padres ticos adotados pelas organizaes que podem impedir uma crise. Pior quando no h mecanismos para mensurar suas conseqncias ou at mesmo sua evoluo. O melhor teria sido ter se preparado antes, porque a crise de imagem costuma ser avassaladora. Lerbinger apud Oliveira (2007, p. 165) define crise como um evento que traz ou tem potencial para trazer organizao uma futura ruptura em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua prpria existncia. Vrias so as crises que uma organizao pode vivenciar. Operacionais, de produo, de prestao de servios, etc., mas a de imagem tem um ingrediente fundamental que abala a organizao, empresa, instituio, lder ou produto. Atinge a reputao daqueles. Quanto crise de imagem, Rosa (2001, p. 20) elucida:
No h uma definio universalmente vlida e irrepreensivelmente aceita sobre o que vem a ser crise de imagem. Um dos mairores estudiosos e um dos precursores da administrao de crises no muno, Ian Mitroff, diferencia essa crise das demais, essencialmente,
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http://blogdobirner.net/2008/02/15/nao-esquecamos-da-escola-base/, consultado em 26 de setembro de 2008, s 12h17.
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tendo em vista o seu agente provocador: quando ela tem origem humana, segundo Mitroff, isso muda tudo e torna o caso potencialmente mais chamativo e perigoso.
Um bem intangvel que se constri ao longo dos anos tem muito valor para uma organizao. Intrnseco aos valores que edificaram e edifica uma organizao, o reflexo destes perante o pblico cria um vnculo que se d o nome de reputao. Reputao cria credibilidade, legitimidade e conseqentemente lucro, quanto a isso, relembra Oliveira (2007, p. 164) sobre o assunto:
H uma expresso popular que diz: uma vez perdida a reputao, muito difcil perd-la novamente. E sobre como preservar a reputao empresarial em momentos de crise que atribumos o papel essencial das Relaes Pblicas, pois nesses momentos que a empresa posta prova. Um dos primeiros passos na gesto de crise mostrar que a reputao no tem preo. prefervel perder dinheiro pagando indenizaes a economiz-lo e perder prestgio, confiana, credibilidade e, em ltima anlise, os clientes.
J Rosa (2001) defende o conceito de que crise de imagem aquela que afeta a confiabilidade de uma organizao, instituio, empresa, lder ou produto. Quando a reputao atacada, e acarreta reflexos perante a opinio pblica, estse diante de uma crise de imagem. Como j se afirmou o que reporta e d a dimenso s crises de imagem na atualidade a velocidade da informao. Vivemos em uma aldeia global. A realidade do outro lado do planeta passa a fazer parte da realidade das pessoas. No h mais a realidade regional, embora se possa contemplar, no dia a dia, dos fatos que fazem parte de uma localidade. No comeo do ms de setembro de 2008, se veiculou em um site da internet um Policial Militar danando uma msica do estilo Forr. Foi uma crise de imagem para a Polcia Militar do Estado de So Paulo, mas todos os mecanismos de gerenciamento da crise foram acionados, como resposta imediata mdia sobre quais as providncias adotadas, o que poderia acontecer com o Policial tendo em vista a falta de ateno no servio operacional. Um Porta-voz especfico para o caso foi designado, houve matrias e o caso foi estancado.
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Nos sites sociais a discusso continuou e as opinies se dividem.
Figura 14 - Quase cento e setenta mil exibies.

Fonte: http://br.youtube.com/watch?v=YUseUlQ9C3A, Em 26 de setembro de 2008 s 14h32.
Realmente o caso se enquadra na definio de Mitroff, ou seja, o agente provocador foi de origem humana, mas quanto a definio de Rosa, no houve impacto na credibilidade, confiabilidade e reputao da Instituio, tendo em vista os mecanismos acionados e diante da postura adotada pela PMESP. O prprio pblico fez juzo sobre a situao e fez diferena entre a atitude do PM embora no ancorada nos princpios ticos da Instituio, uma vez que estava de servio operacional e o papel da Instituio Policial Militar perante a sociedade. Como se v na figura, e se houver uma pesquisa no momento da leitura desta obra, junto ao site citado na fonte, verificar-se- que o nmero de acessos em muito, provavelmente, j superou o constante naquela ilustrao.
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O caso teve repercusso nacional no programa do Fantstico, agora com o fundo musical de Lola, Lolita, Lola e com a dana veiculada na figura abaixo, j com quase 2300 acesso at o dia 26 de setembro de 2008.
Figura 15 - Matria exibida no programa Fantstico da Rede Globo.

Fonte: http://www.e-paulopes.blogspot.com/2008/09/pm-da-tambm-dana-mambo-noyoutube.html, Em 26 de setembro de 2008 s 14h32.
Vrias foram as matrias a respeito deste fato. Blogs deram ampla cobertura como o exemplo abaixo:
Paulopes Weblog
comportamento, cidadania, justia, mdia etc.
Annimo disse... Nossa! Ento ele gosta mesmo de danar, n!
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Danar seu forte... at mambo ele sabe danar ashuashuas! Pensando bem... o negcio t ficando srio!! Ana... 12:00 Annimo disse... ISSO AI TEM QUE SE DIVERTIR UM POUCO DEVES EM QUANDO POLICIAL NAO S A QUELA CARA FEIA COM A ARMA NA MO PARABENS PAULO PELA POSTAGEM PM MARCOS PECHOTO 14:03 Ropiva disse... Se o cara for demitido, poder trabalhar no Clube das Mulheres. O uniforme ele j tem! Hahaha Abraos 23:53 Annimo disse... injusto ele ser condenado por se divertir, na verdade nossa justia apoia aquele que comentem barbaridades, a sim um polcial digno ? Vamos mudar este conceito ele no fez nada de mais em se divertir, agora se ele estive com arma em punho ameaando um cidado de bem ele estaria correto, sim eu acho que o que a justia pensa !!!! 07:55 Annimo disse... Ele esta mas do que certo, pois ele so esta se divertindo enquanto outros policiais estao traindo suas mulheres em pleno expediente e todo mundo acha normal. Diverso existe e todos os setores.Querem por do que a dana da pizza? E acabou como hein? 14:26 Annimo disse... a policia militar ainda est sob o comando dos coronis da idade da pedra.... 16:40 Annimo disse... trabalho na corporao e justia seja feita: O cara dana muito!!! 07:43 Annimo disse... no achei nada de desonroso na dana do soldado, acho que ele um cara divertido que foi prejudicado por outro que agiu de m f com ele, este sim foi quem teve a inteno de denegrir a imagem da corporao. 18:36 Suzan Caroline disse... Nossa que reboladinha gostosa hemmmm.fui qfui... 20:27 Annimo disse... o que tem de mais??????????????????? 21:56 Annimo disse... normal! nada desonrroso! Os oficiais da Pm de so paulo danam ballet! "alis horroroso ballet! JON LEVI LEPON.....pulinhos e pulinhos na pontinha dos ps...tudo isso no escola de formao de oficiais barro branco... 14:32 geraldo jesus disse... o video do policial e muito bom nao deveria ser punido
Quadro 8 - Blog com opinio dos internautas.

Fonte: http://www.e-paulopes.blogspot.com/2008/09/pm-da-tambm-dana-mambo-noyoutube.html, Em 26 de setembro de 2008 s 14h32.
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A propsito da legitimidade deste tipo de mdia, Rosa (2006) esclarece sobre o potencial delas na rede mundial de computadores, e Oliveira (2007, p. 169) acrescenta:
Se por um lado, a Internet tornou-se uma das maiores aliadas da comunicao em momentos de crise, pois um meio de divulgao de informaes da empresa que no passa por nenhum filtro, ou seja, a informao est disponvel da maneira como a empresa a elaborou, por outro, as mdias sociais, tais como blogs [G.N.], wikis, podcasts, You Tube, Orkut, entre outras, permitem ao cidado comum a possibilidade de divulgar na rede histrias, relatos, vdeos e campanhas contra qualquer empresa que ele tenha flagrado em algum tipo de atuao suspeita ou pela qual tenha se sentido lesado, prejudicado, podendo, com isso, gerar o incio de uma crise para qualquer empresa.
Percebe-se, portanto, que a realidade de hoje, difere em gnero, nmero e grau de outro momento da Histria. Outrora, o sinal de riqueza e a reputao de uma pessoa eram medidos pelo que se via, e o que se ostentava. Na belle poque do caf, os Bares eram bares pelo que tinham e no pelo que eram. A realidade do mundo se circunscrevia viso do material. Hoje a imagem virtual e carrega consigo todos os reflexos da reputao contida na imagem seja ela daqui ou do outro lado do mundo. Rosa (2001) afirma que os detalhes so os responsveis pelo alastramento das crises, uma pequena falha pode trazer problemas colossais. Outro contexto indissolvel da crise de imagem o papel da imprensa na cobertura da crise de imagem, uma vez que o pblico consome a imagem de uma instituio, organizao ou produto. Quando se refere imagem se refere reputao que aquela proporciona aos seus pblicos que creditam confiana para consumirem um determinado produto ou servio. A mdia est a servio do pblico que precisa estar informado sobre os acontecimentos que abalam uma instituio. Veja o que diz Rosa (2001, p. 28):
Esse tipo de acontecimento, portanto, uma marca do nosso mundo. No adianta se rebelar contra ele, praguejar, indignar-se. No caso especfico do Brasil, pesquisas de opinio feitas pelas televises com a sua audincia mostram que, toda vez que um desmando, um ato antitico ou de corrupo dissecado por uma emissora, o grande pblico agradece. Sente-se bem atendido como consumidor, com a
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tev prestando um servio de utilidade e o consumidor / espectador retribui aumentando a audincia. Lembre-se: escndalo d ibope.
Toda crise tem seu simbolismo, o caso j aqui comentado, na pgina 36, dos comprimidos do anticoncepcional microvilar, reveste-se de um simbolismo muito forte que gera a ateno do pblico e d audincias aos veculos de comunicao que cobrem a matria, afinal ningum, de bom senso, pretende consumir um medicamento incuo. H vantagens em se estudar as crises de imagem, tendo em vista que sempre se podem obter ensinamentos do que aconteceu, em outras situaes em outras organizaes, pois fatos semelhantes podem tornar a acontecer, e nesses estudos podem se evitar que fatos similares voltem a acontecer com a organizao. Rosa (2007, p. 23) elucida este ponto de vista:
A maior vantagem de se aprofundar o estudo das crises de imagem no Brasil oferecer s nossas elites dirigentes um contedo amplo e profundo sobre esse tipo to contemporneo de evento. Pode-se dizer que os congestionamentos so fruto de uma poca da humanidade. Nasceram da exploso da indstria automobilstica, associada ao crescimento das grandes cidades e da distncia cada vez maior da casa do trabalhador at o seu local de trabalho. No havia congestionamentos no sculo XV. Eles so um fenmeno contemporneo. O mesmo se pode dizer das crises de imagem: A conformao atual da mdia, a enorme abrangncia dos interesses econmicos e ampla liberdade do debate poltico fazem das crises de imagem um fenmeno dos dias correntes. Escndalos sempre existiram, por certo. Mas a conotao e amplitude atual so uma marca de nosso tempo.
7.1 Crise e Imprensa.
A imprensa exerce, e deve ser assim, um papel de imparcialidade tendo como objetivo levar a informao at o seu consumidor final: a opinio pblica. Deve-se ter a conscincia que o comprometimento do veculo de comunicao com a sociedade e no com uma ou outra organizao. Durante os momentos de maresia fcil conviver com a imprensa, mesmo porque o que se tem em mente valorizar atravs da mdia espontnea o
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que a organizao tem de bom, e essa a funo da assessoria de imprensa, no contexto de Relaes Pblicas. Entretanto, nem s navega-se em um mar de rosas. Vez ou outra haver tormentas pela frente, e preciso saber enfrent-las. A imprensa exerce um papel fundamental neste contexto, ou seja, nas crises. A poltica do avestruz, ou daquele que ignora o problema, que age com ira e desdm perante os jornalistas s agravaro o problema. Rosa (2001, p. 185) ensina que Numa crise, preciso estar sempre acessvel, aberto para dar explicaes. Mesmo que seja frustrante e investir uma parcela de seu tempo e constatar de forma desanimadora que no valeu a pena. Na atuao da organizao se tiver um plano de crises melhor de suma importncia a participao da rea de comunicao em conjunto com todas as outras reas que decidem os futuros estratgicos da instituio. No momento de turbilho, todas as respostas devem ser atendidas, com transparncia; as verses devem ser mostradas e provadas. O corpo a corpo deve ser contnuo, e tambm a proatividade diante de eventuais demandas importantes. No se pode esquecer que as crises fazem aniversrio mensal, bimestral, semestral e anual, portanto um arquivo sobre aquelas ser sempre de grande valia, assim como a atualizao dos processos e eventuais providncias adotadas, com a antecedncia aos aniversrios.
7.2 Toda crise tem um alvo.
Das crises, sempre se tira algumas lies uma delas a melhor deciso estratgica se antecipar se ela j estiver instalada porque mesmo havendo risco de ms interpretaes melhor do que ver o nome da organizao diante dos formadores de opinio quando no houver mais possibilidade de contestao. A preveno, sem dvida a forma mais eficaz de minimizar e at mesmo anular os efeitos de uma crise. Quando tudo est bem, o melhor momento para investimentos na rea de comunicao, pois isto poupar a organizao no futuro uma vez que crises sempre acontecem.
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Rosa (2001) deixa como lio que os exemplos por que passaram outras organizaes ou lderes de sucesso, no transcorrer de uma crise de imagem, servem para vacinar todos aqueles que no querem passar pelas mesmas dificuldades e isso s possvel com planejamento, pois quando o assunto crise a nica palavra ideal para todos os casos a preveno. Uma pessoa, um lder, um poltico, uma empresa, um produto, um departamento pblico; enfim, tudo e todos podem ser alvos de uma crise de imagem. Rosa (2001, p. 38) refora:
Crises atingem aqueles que tm muito a perder e que antes delas ostentavam uma imagem pblica inatacvel. Aqueles que alcanaram o sucesso ou o destaque em seu mundo particular, em seu segmento, em sua profisso ou atividade. Analise qualquer caso recente e ver que o protocolo quase sempre o mesmo: uma vestal, uma empresa de grande visibilidade, um empresrio de sucesso, um cirurgio bem sucedido, um magistrado de respeito, um poltico em ascenso, uma construtora exuberante so vencedores como esses que acabam triturados pelos processos de crise.
Como todos tm o potencial de se tornar um alvo de uma crise, umas das principais providncias identificar o ponto fraco da organizao para torn-lo indestrutvel ou protegido contra eventuais ataques. o que Rosa (2001) convencionou de chamar de A Sndrome de Aquiles. Traou um paralelo entre as qualidades insuperveis daqueles que esto no topo ou alcanando o sucesso, com as vitrias e atos hericos de Aquiles da mitologia grega, filho da semideusa Ttis e do rei mortal Peleus. Da mesma forma que Aquiles tinha um ponto fraco ou vulnervel o seu calcanhar e caiu mortalmente em uma batalha em Tria por ter sido alvejado por uma lana, justamente em seu calcanhar, o mesmo pode acontecer com qualquer organizao, como ilustra Rosa (2001, p. 40):
Muito mais vezes do que se imagina, com uma intensidade cada vez maior, a parbola de Aquiles se repete no cotidiano das grandes organizaes e atinge lderes polticos e empresariais, executivos em ascenso, carreiras notveis. O problema que esses casos no so peas da mitologia empresarial. So episdios reais com conseqncias prticas e efeitos concretos.
Na sede do Comando do Corpo de Bombeiros da Polcia Militar do Estado de So Paulo, h uma frase com os seguintes dizeres: O acidente ocorre quando a
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preveno falha. O mesmo se aplica com as crises de imagem, uma vez, como j foi dito todos tm um ponto de fragilidade como Aquiles. De todos os remdios e de todas as etapas de um plano de gerenciamento de crises, destaca-se inclusive para as funes do Porta-voz o que Lukaszewski apud Rosa (2001, p. 138-139) ensina:
1. A percepo da opinio pblica sobre como uma empresa gerencia um problema conta mais do que os fatos; 2. Um plano de aes que signifique pedido de desculpas colocar muita gente do lado da organizao rapidamente; 3. Erros e arrogncia podem obscurecer as aes mais positivas; 4. Algumas poucas mensagens positivas importantes no comeo ajudam a organizao a contrapor os erros que a mdia sempre comete ao relatar situaes desse tipo e os erros da empresa ao responder.
O modelo penitencial do mesmo autor uma postura que desencoraja a Imprensa a explorar fatos negativos:
1 Admita voluntariamente os erros cometidos; 2 Explique por que os erros aconteceram (no importa o quo estpidos tenham sido); 3 Diga e demonstre contrio e preocupao sinceras; 4 Concorde em dar os passos necessrios para a soluo do problema; 5 Pea a ajuda das vtimas e aceite conselhos da comunidade; 6 Prometa publicamente no deixar acontecer de novo; 7 Encontre um modo de pagar (fazer penitncia), aliviar ou remediar pelos erros cometidos.
O assunto extenso, mas o objetivo deste captulo, nesta obra, para aquele que exerce ou vier a exercer a funo de Porta-voz na PMESP ter a idia de que no momento de tranqilidade que se deve, exatamente, pensar-se em crise.
7.3 Comunicao de risco.
Toda a atividade produtiva de bens e servios envolve riscos. O risco elemento integrante da atividade humana. Desde os primrdios da Histria da Humanidade o homem aprendeu a conviver com riscos at como uma questo de sobrevivncia. A grande diferena que no havia controle sobre as conseqncias
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da negligncia dos riscos. Riscos servem para advertir para dizer que h perigo nas atitudes a serem tomadas, entretanto, as aes podem ser executadas se houver estudos sobre os riscos existentes. Mitigao, substituio, transferncias, composies, etc. minimizam e at anulam os efeitos dos riscos. A forma como se comunica os riscos tambm tem grande valia para que efeitos indesejveis no eclodam e maculem a imagem de uma organizao. A melhor estratgia para se comunicar um risco est a cargo da comunicao de risco. Entende-se por comunicao de risco o seguinte, de acordo com o Srie Risk Management apud Rinaldi, (2007, p. 139):
Um processo interativo de troca de informaes e opinies com as diferentes partes interessadas, compreendendo mltiplas mensagens sobre a natureza dos riscos e a maneira como so identificados, analisados e gerenciados.
estabelecimento
sistemtico,
dentro
da
organizao
para
comunicao de riscos inerentes em seus procedimentos possibilita a minimizao de perdas, preservao da imagem institucional assim como identifica oportunidades para serem exploradas para retroalimentao dos processos visando a melhoria constante. A identificao, a anlise, o tratamento, monitoramento e, claro, a comunicao dos riscos envolvidos no processo fornecem ao tomador de deciso, em todos os nveis da organizao a tomada de medidas adequadas para a melhor soluo possvel diante de situaes adversas, e at se evitar que elas venham a acontecer, objetivo final destes procedimentos. Na PMESP, por exemplo, a adoo de POPs procedimentos operacionais padro para cada tipo de interveno pblica permite tanto ao pblico interno atravs de procedimentos previamente analisados, como para o pblico externo, diante da segurana de procedimentos j estudados a possibilidade de que um erro indesejvel venha a acontecer comprometendo todo o sistema de Polcia preventiva. Deve-se ter cautela na divulgao de dados ao pblico externo. A comunicao atravs da mdia deve ser pr-estudada, porque embora desempenhe um papel fundamental na formao da opinio pblica, a anlise equvoca pode
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favorecer uma percepo equivocada sobre a ocorrncia de um evento. Rinaldi, (2007, p. 142) esclarece:
A mdia desempenha um papel fundamental no processo de comunicao de riscos, auxiliando na formao da opinio pblica a respeito das dimenses de riscos e na maneira como deveriam ser gerenciados pelas organizaes. Entretanto, quando se trata de divulgar informaes sobre riscos, a mdia pode exemplificar ou exacerbar o contedo das informaes com desdobramentos srios sobre a percepo que as partes interessadas formam a respeito dos riscos existentes.
O ngulo de abordagem do pblico com relao ao risco deve ser levado em considerao no processo de comunicao de risco. Veja o que Batista (2007, p. 111) orienta:
As mensagens de comunicao de riscos devem considerar, em primeiro lugar, qual a condio do pblico em termos de ralao com o risco. Se o papel da campanha iniciar um novo alerta, a mensagem deve apresentar um foco mais tcnico com dados especificidades do problema, pois esses so mais efetivos em atrair a ateno, enquanto nas fases subseqentes o foco narrativo deve ser mais eficiente, pois traz o problema para mais perto do pblico exposto mensagem.
Essa primeira fase garante, ou tenta garantir, que o problema seja entendido em suas caractersticas principais, mas no garante uma mudana de comportamento. Esta ltima depende de como a mensagem est focada e como esse comportamento percebido: para modificar comportamentos arriscados, o indicado focar em perdas, enquanto que, para comportamentos em que o risco no est presente, o foco em ganhos pode ser mais eficiente em modificar comportamentos.
A Seo de Comunicao Social da PMESP usou esta tcnica comunicao de risco ao levar informaes comunidade de como se precaver para no ser iludida com o golpe de falso sequestro. Os resultados foram divulgados no 7o Congresso Brasileiro de Comunicao no Servio Pblico, conforme se v nas figuras abaixo:
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Figura 16 - Comunicao de risco Falso seqestro.

Fonte: 7 Congresso de comunicao no servio pblico.
Figura 17 - Comunicao de risco Evoluo do falso seqestro.

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Figura 18 - Comunicao de risco em uma coletiva.

Figura 19 - Resultados obtidos com a comunicao de risco.

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Observa-se que a tcnica utilizada atingiu o resultado almejado, qual seja a mudana preventiva de comportamento que culminou com a diminuio de registros criminais daquela incidncia criminosa. Por fim, ressalta-se que a comunicao de riscos deve ser parte integrada do sistema de comunicao de uma organizao e no se restringir meramente a comunicados de riscos. A mensagem a preocupao com a segurana dos procedimentos que so ou que deviam ser tomados em todas as esferas e reas de atuao de uma organizao ou instituio. A assimilao desta noo pelo Porta-voz muito importante para, quando houver oportunidade, transmitir em uma das mensagens chaves esta preocupao institucional.
Captulo
ESTUDOS DE CASOS:
Os acidentes acontecem, e as crises se instalam. Toda organizao, como j foi dito, tem um calcanhar de Aquiles, por isso que importante ter -se a mo um manual de gerenciamento de crises, no caso, a crise de imagem. O que fazer? Quando fazer? Quais, ou qual o alvo atingido? De que maneira? Quais autoridades devam ser acionadas, e o que elas diro ou faro em uma situao crtica? Todos esses questionamentos devem ser feitos, como se viu, em um momento de tranqilidade, justamente para que, numa situao de crise, se tenha um norte, um caminho, uma direo a seguir e ser adotada para que a imagem da organizao no seja atingida com tanta intensidade e que as conseqncias negativas perante a opinio pblica tendam a zero. Abordou-se, no captulo anterior, um caso recente que afetou a imagem da PMESP perante a opinio pblica, tanto interna quanto externa, causou polmica, da os reflexos que tomou, em mbito nacional, em funo de novas tecnologias de mdia no caso o You Tube mdias essas que tm um enorme potencial perante um pblico cada vez maior, e que devem ser exploradas positivamente pelas organizaes. Tendo como referncia a obra de Rosa (2007), destacar-se- algumas lies, diante das dez crises narradas na obra A ERA DO ESCNDALO daquele autor.
8.1 O acidente da TAM em 1996.
Ocorrido em 31 de maro de 1996, o primeiro grande desastre areo da Companhia, que vitimou fatalmente 99 pessoas, aps decolar com destino ao Rio de Janeiro naquela manh do aeroporto de Congonhas em So Paulo, SP, causou umas das maiores crises de imagem daquela Cia de Transporte Areo. Sem entrar
Estudos de casos:
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em detalhes, o fato era que a Empresa no tinha um plano de crise, e como descrito na obra de Rosa (2007), as coisas foram acontecendo, mais por impulso, determinao e bom senso. No havia um roteiro a ser seguido, detalhado para que cada providncia fosse acionada para que eventuais prejuzos no fossem maiores ainda, principalmente perante a opinio pblica em um momento de tanta consternao. Interessante destacar as palavras do Vice-Presidente, poca, Lus Eduardo de Falco, na obra de Rosa (2007, p. 50):
Quando chegou o manual americano, como eu estava muito preocupado se tinha ou no esquecido alguma coisa, devorei-o em minutos. Incrvel, mas intuitivamente ns acabamos fazendo quase tudo que deveria ter sido feito numa situao de emergncia como aquela. O manual dizia assim: Arrume um hotel para os familiares confine-os em um lugar s. D entrevistas coletivas imediatamente. Monte um centro de atendimento e informao. No deixe os vos pararem.
Um aspecto interessantssimo que em cada crise comentada na obra de Rosa (2007) traz ensinamentos prticos, que so as lies que ficam. Com relao ao acidente da TAM Rosa (2007, P. 69) destaca:
A TAM como se viu, no dispunha de um Plano de Gerenciamento de Crises. Isso no impediu a empresa de conduzir com rara competncia a crise provocada pela tragdia do vo 402 o que prova o bom senso e equilbrio so ferramentas sempre teis. Mas esse sucesso no caso TAM no pode se entendido como prova de que planos de crise so desnecessrios. Ao contrrio: depender do talento individual de um executivo ou da intuio de um grupo num momento crtico apenas um outro nome para improvisao. E o improviso, a falta de preparo, costuma ser a semente das grandes crises.
A citao da obra de Rosa (2007) importante no contexto desta dissertao, uma vez que o Porta-voz faz parte de qualquer plano de gerenciamento de crises de imagem. O seu preparo fundamental para que os objetivos daqueles planos sejam almejados, ou seja, para que a imagem de uma organizao em um momento adverso seja preservada.
Estudos de casos:
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Rosa (2007, p. 72 e 73) elenca seis etapas fundamentais em qualquer plano de gerenciamento de crises de imagem:
1 2 3 4 5 6 Avaliao das crises mais provveis; O comando das situaes de crise; A doutrina de crise; Base de dados; Definio do Porta-voz, e Auditorias de crise.
8.2 O Drama de Mrio Covas.
Um dos fatos marcantes que mereceu cobertura intensa da mdia foi a agonia do ex-governador Mrio Covas. Na conduo desta crise de imagem, que ficou evidenciada a garra do governante em manter as estruturas do Estado em funcionamento em contrapartida o duelo com a doena que o vitimara. Neste cenrio permaneceu em evidncia uma figura que exerceu com maestria a funo de portavoz da evoluo para melhor e para pior do estado de sade do Governador. O mdico David Uip encampou os dilemas, os acertos e as dvidas da funo de um Porta-voz, at mesmo em funo da sua atividade tcnica, como mdico designado pela famlia para acompanhar o Governador em seus ltimos perodos de vida na Terra. Tais experincias so importantes de serem comentadas para o desempenho de um executivo ou de um Oficial da PMESP na funo de Porta-voz da Instituio. Aspectos como saber o que falar para quem falar e de que maneira, alm do conhecimento tcnico para atender a imprensa foram as marcas deixadas na experincia passada pelo mdico, que elencou alguns requisitos, na obra de Rosa (2007, p. 124-127) que o Porta-voz deve observar:
Saber o que e para quem falar; ................................................... Saber traduzir a linguagem mdica de forma que o jornalista no erre sem querer; ....................................................
Estudos de casos:
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No se descontrolar diante das ciladas da imprensa; ..................................................... Administre a relao mdico-jornalista com tica e sem privilgios; ..................................................... No cair na tentao de falar extra-oficialmente; ..................................................... Prepare-se para ser questionado por outros colegas nos jornais.
Enfim, o profissional que mdico e no jornalista vivenciou a experincia de ser Porta-voz diante de um acontecimento de grande apelo para a mdia regional e nacional. A experincia vivida pelo profissional mostrou quais os caminhos que o Porta-voz deve tomar, e qual a melhor tcnica no relacionamento com a imprensa. Reservou-se nesta obra um captulo para explorar exclusivamente a questo do Porta-voz.
8.3 Quando as dimenses do fato repercutem internacionalmente.
Recursos vultosos, mortes de inocentes, impacto econmico para o Estado, com reflexos em bolsa e na opinio pblica, so sempre ingredientes que chamam a ateno da grande mdia inclusive internacional, foi isso que aconteceu com o afundamento da plataforma de petrleo P-36 da Petrobrs s 11h15min do dia 20 de maro de 2001. A cena ganhou destaque internacional. Diante de uma crise de tamanha envergadura, uma avalanche de questionamentos comea a convergir para o centro de decises de uma grande empresa como a Petrobrs. O Presidente o primeiro a ser questionado e toda a equipe tem de agir rpido para traar uma estratgia previamente definida no plano de gerenciamento de crises, conforme se verifica na narrativa de Irani Varella, na obra de Rosa (2007, p. 333) que atuou como Porta-voz da empresa:
A sequncia de exploses na P-36 desencadeou imediatamente as aes previstas no Plano de Contingncia da empresa. Minha convocao e a dos tcnicos da rea de segurana e meio ambiente faziam parte das primeiras providncias para enfrentar a crise. ...............................................................................................................
Estudos de casos:
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Um aspecto importante no gerenciamento de uma crise ter a noo de que cada ao um ato de comunicao. E para tornar a experincia ainda mais complexa, trata-se de um momento de extrema exposio: h um conjunto de pessoas dentre e fora da empresa observando , emitindo opinies e fiscalizando.
Fato similar, envolvendo violncia no Estado de So Paulo, ganhou o mundo, em funo de ataques de uma organizao criminosa contra Foras de Segurana Pblica em 2006, conforme se v na figura abaixo, em matria veiculada no The New York Times:
Figura 20 - Destaque internacional aos ataques de maio de 2006 em SP.

Fonte: http://www.nytimes.com/2006/08/13/world/americas/13brazil.html?scp=3&sq=Attacks%20in%20 Sao%20Paulo,%20Brasil&st=cse, acessado em 28 de setembro s 11h58.
Desta vez o plano de gerenciamento de crises entrou em ao e embora o fato tenha sido consumado algumas lies devem ser destacadas Rosa (2007, p. 338-339):
1. 2. 3. 4. Tentar se antecipara mdia; Facilitar o trabalho da imprensa; Dar o mximo de credibilidade s informaes; Ateno a todos os pblicos
A literatura aqui apresentada, atravs dos trs casos elencados, dentre outros catalogados por Rosa (2207), tem o objetivo de mostrar ao Porta-voz as
Estudos de casos:
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experincias bem sucedidas, a fim de que o objetivo que bem representar a imagem de uma organizao, mesmo em um momento de crise seja o melhor possvel.
Captulo
A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ
O Porta-voz desempenha um papel crucial dentro da estratgia de comunicao de uma organizao, pois este integrante dos quadros de colaboradores que ir levar a mensagem do corpo diretivo aos pblicos de interesse, principalmente o externo. Em determinados fatos que a situao exija a presena da autoridade, do presidente, ou do superintendente de uma organizao extremamente necessria para estancar a crise pela raiz em outras a figura do Porta-voz, por si s j possvel para que o fato gerador da crise seja contido e isolado. Vrios so os autores, dentre eles Rosa (2001 e 2007), Nogueira (2007), Mitroff (2001) que defendem a existncia e treinamento de Porta-vozes previamente para que, em uma situao de crise, a conduo das entrevistas e a antecipao ao acionamento da mdia sejam realizadas com maestria e dentro do estipulado em eventuais planos de gerenciamento de crises de imagem. O treinamento de mdia, com agrega valor ao comportamento do Portavoz diante das cmeras, dos microfones ou das canetas uma valiosa contribuio ao aperfeioamento e de melhoria contnua dentro das instituies para que o resultado final da comunicao com a mdia seja o melhor possvel. Postura adequada ao receber o jornalista, como falar ao telefone com o profissional da mdia, o que apurar diante de uma entrevista pr-agendada, e at como falar no com fundamento, alm claro da imagem das vestimentas, dos sinais lingsticos transmitidos pelo corpo e formas de como encarar a cmera so perfis essenciais para a pessoa que ir desempenhar a funo de Porta-voz. O tempo precioso e a oportunidade impar para se virar um jogo, diante das cmeras de televiso. Neste caso o aproveitamento de um programa ao vivo para emitir mensagens-chaves de valor intrnseco e de grande importncia para a imagem da organizao em que se est ligado. Com relao a oportunidade de pronunciamento Rosa (2007, p. 145) destaca-se:
A atividade do Porta-Voz:
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Quinze segundos o tempo mdio daquilo que se chama sonora a frase, o fragmento de argumentao que editado e colocado nos noticirios de tev. s vezes, todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor ou transform-la num terremoto.
Da postura do Porta-voz estudada pelos especialistas em comunicao social, aps anlise de vrias formas de se interagir com a Imprensa, quer em momentos de crise, quer em situaes de normalidade quando uma pauta proposta pela assessoria de imprensa e aceita pela mdia, Rosa (2007, p. 146) destaca sete:
1 O Porta-voz no fala em tese. No faz especulaes. Apenas comenta fatos; 2 O Porta-voz no pode mentir; 3 O Porta-voz no pode permitir privilgios. Suas falas so necessariamente pblicas e, por isso mesmo, o contedo deve ser igualmente acessvel para todos; 4 O Porta-voz deve ter tarimba ou ser treinado para desempenhar a funo [G. N.]. preciso que seja capaz de falar, extraindo a maior utilidade possvel em termos de transmisso de mensagem do contedo de cada fala; 5 O Porta-voz precisa ter credibilidade e respaldo da voz que ele porta, seja uma empresa, uma instituio, ou um lder. 6 O Porta-voz precisa ter domnio tcnico ou informao em profundidade para esclarecer determinadas questes, especialmente as mais tcnicas, e 7 O Porta-voz no pode perder o equilbrio. Por ser a face de uma organizao, sua imagem no lhe pertence. Qualquer exagero ironia, humor duvidoso, frases com rancor, demonstraes de impacincia, de exaltao ou irritao ser necessariamente associado voz que ele representa. Em outras palavras: suas reaes no podem ser casuais ou fruto do momento. Se adequado demonstrar irritao, sem problemas. Isso est certo. Mas se a irritao decorre de um stress momentneo, eis um problema: isso est errado.
O Porta-voz deve incorporar tcnicas de argumentao e saber pensar e antever o que pode ser questionado pela imprensa diante do fato em que atuar. Toda empresa deve ter, previamente, as posies institucionais (position paper) que servir de linha de atuao para o Porta-voz. So trs regras que no deve ser esquecidas pelo Porta-voz, de acordo com Lynch apud Rosa (2007, p. 147): Diga tudo o que puder o mais rpido que puder. Fale com uma nica voz e nada substitui a honestidade. A primeira regra tem fundamento para que no se abra espao para especulaes e desinformao o que s vem a agravar uma crise pr-instalada. As
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primeiras informaes so importantes desde que partam da organizao com a disponvel no momento e no jogadas pela imprensa reboque dos detentores da informao A segunda regra diz respeito sintonia, unicidade e afinamento de discursos, pois o desencontro de informaes d uma conotao alarmante durante uma crise. Por fim, a tentativa de minimizar o fato gerador da crise, s agrava a situao, pois a imprensa buscar outras verses e outras fontes para contraditar as informaes incoerentes ou quimeras eventualmente transmitidas pelo Porta-voz. Outras orientaes importantes passadas por Friedman apud Rosa (2007, p. 148-149) merecem destaque:
Acredite no que voc fala; Elimine jarges tcnicos porque a audincia no tcnica; A atitude gera uma impresso duradoura; Se voc no sabe, diga que no sabe; ............................................................ Demonstre preocupao e cuidado em situaes difceis. Pense primeiramente na audincia e fale a partir desse ponto de vista e no apenas a partir do ponto de vista da imprensa; ............................................................ Mostre energia e entusiasmo; Ser ativo melhor que ser reativo; Esteja acessvel e disponvel; No minta; Sorria quando apropriado para que as pessoas percebam que voc quer estar executando a funo de Porta-voz; Nunca diga nada a declarar, mesmo quando voc no tem nada a declarar; Se voc ouvir uma pergunta estpida, no exponha o autor ao vexame; Evite dizer em coletivas essa uma boa pergunta. Por um motivo: as outras todas (que voc no elogiou) so ruins? ............................................................ Use comparaes, principalmente em assuntos complexos, sempre que possvel.
Para todos os pronunciamentos dos Porta-vozes, uma mensagem deve sustentar a fala, em torno da qual tudo gravita tudo se ancora. Isto deve ser preparado com antecedncia. Devem-se levar em considerao dois grandes parmetros: Aquilo que se quer dizer e aquilo que se quer alcanar.
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O Porta-voz no utiliza s a fala para se expressar, ele utiliza suas expresses, sua vestimenta, seu fardamento, sua apresentao pessoal, o estado de esprito, etc., pois a impresso que se tem daquele que detm a fala no se resume somente nela, mas no conjunto do personagem. O trabalho em conjunto da assessoria de imprensa com a funo do Porta-voz de uma organizao, ou particularmente, na PMESP, do Oficial P-5 com o Oficial Porta-voz, pode rapidamente reverter uma tendncia de queda na opinio pblica. Alguns aspectos citados por Rosa (2007, p. 354) que tambm podem ser teis:
1. A operao no pode parar. A no ser, obviamente, que toda a instalao industrial tenha sido afetada. Nos outros casos, a continuidade da operao fator determinante para a superao da prpria crise. Interrupo, nessa hora, sinnimo de imobilismo. E imobilismo sinnimo de perda de controle o que s aumenta a percepo coletiva de gravidade do episdio. 2. Toda a ateno aos familiares de eventuais vtimas deve ser imediatamente assegurada. Isso se faz com um servio especfico de informaes para os familiares, hospedagem, transporte para o lugar escolhido como base e toda ajuda para que os parentes se desincumbam de procedimentos burocrticos de toda sorte, incluindo trmites legais em hospitais e servios funerrios, preparao de velrios, enterro etc. Esse um momento em que emoes e dor tendem a provocar uma natural paralisia. No se esquea do servio religioso. ................................................................................................... 3. Informar opinio pblica o nome das vtimas apenas aps isso ter sido comunicado aos familiares. ................................................................................................... 4. Sempre que uma verso fantasiosa tomar corpo no noticirio, desmonte-a com fatos de forma cabal. 5. ...................................................................................................... 6. Mantenha o seu pblico interno mais informado do que nunca. Lembre-se: ele um pblico decisivo e tambm uma mdia poderosa, pois pode atingir outros pblicos f ora da organizao
Sobre a atividade do Porta-voz, os profissionais da mdia so unnimes em reconhecer a importncia desta funo, pois se torna referncia como fonte confivel e oficial de uma organizao. Esta tambm a opinio dos reprteres, como se pode verificar com a pesquisa qualitativa efetuada, cujas entrevistas se encontram apensadas nesta obra.
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Marcelo Moreira, da Tev Bandeirantes, (Apndice C) converge para o mesmo ponto de vista em suas declaraes:
PERGUNTA: Marcelo, na Polcia Militar ns temos a figura do Porta-voz dividida por grandes comandos e por unidades especializadas e tambm tem a figura do policial que um dos principais Porta-vozes da Polcia Militar, mas como voc v o trabalho do Porta-voz para a Instituio Policial Militar e tambm para uma empresa privada? MARCELO MOREIRA , o Porta-voz sabe como lidar com quem busca a informao, ele sabe com quem falar, qual o momento de falar, ento a referncia do jornalista dentro de uma empresa ou de uma Instituio como a Polcia Militar.
Quanto importncia desta atividade, em pesquisa de Oliveira (2007, p. 263) afirma o seguinte:
Apesar de alguns jornalistas no saberem precisar se o Porta-voz recebeu media training, a importncia dada preparao profissional dos executivos grande 90% a consideram importante, enquanto 10% lhe atribuem pouca importncia.
Quanto ao preparo do Porta-voz, mediante treinamento de mdia, objeto este j comentado nesta obra, a mesma autora Oliveira (2007, p. 163) endossa:
O media training deve crescer ajustando-se s necessidades dos dois lados tanto do executivo, que quer passar as informaes para construir credibilidade, quanto do jornalista, que deseja dados para construir a notcia.
Rodrigo Hidalgo da Tev Bandeirantes, (Apndice D) tambm apia a existncia de Porta-vozes para o sucesso da reportagem:
PERGUNTA Na comunicao, ns sempre temos alguns objetivos, no ? Um gerenciar uma crise e outro tambm provocar uma pauta espontnea ou uma mdia espontnea, como que voc entende o trabalho do Porta-voz nestas duas atividades? RODRIGO HIDALGO: Eu acho fundamental esse trabalho do Porta-voz, principalmente levando-se em considerao a idia de um bom jornalismo voc sempre ouvir todos os lados e em muitos casos difcil para o profissional, para o jornalista chegar at aquela pessoa que est sendo investigada, aquela pessoa que est envolvida em uma ocorrncia, ento a presena, a existncia do Porta-voz facilita o trabalho, porque atravs dele, ou ele vai representar a Instituio e falar pela Instituio ou ele vai ser o canal de comunicao para se chegar at a outra pessoa, ento fundamental em um bom jornalismo voc ouvir todos os dados em uma denncia no factual, em uma notcia do dia a dia, numa rotina
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saber quem procurar e saber que existe um profissional que entende o trabalho que sabe que para o jornalista de televiso necessrio falar de forma resumida e objetiva........................................................
Csar Sacheto da Rdio Bandeirantes, (Apndice E) compartilha da mesma opinio:

PERGUNTA: Qual a importncia do Porta-voz, especificamente para o rdio, para a prestao de servio, qual importncia do Porta-voz de uma organizao, ou de uma empresa pblica, ou de um rgo governamental para a Imprensa, atravs da mdia rdio? CSAR. SACHETO : Fundamental porque o Porta-voz o que vai ter o contato direto com o jornalista, e nos dias de hoje, no , com o aumento principalmente de nossa produo, o noticirio muito forte, em especial em rdio, com a programao jornalstica vinte e quatro horas muito difcil voc ter um programa como a TV as vezes tem, alguns programas que tm como preencher a grade; no nosso caso no, a gente trabalha sempre com notcia, ento a gente tem que estar sempre checando informaes, no caso da Polcia Militar, principalmente, so a dezenas de ocorrncias por dia e esse trabalho de checagem importante muitas vezes, tem que ser filtrado e tem que passar por um Porta-voz que a pessoa que vai ter o contato direto, muitas vezes o Porta-voz vai falar, vai dar entrevista e tem que ser uma pessoa preparada, tem que saber conversar, tem que estudar muito bem todas as ocorrncias, enfim qual o mote da entrevista que ele vai dar ou sobre o assunto que ele vai falar.
Para o produtor da Tev Bandeirantes, Hlvio Borelli (Apndice F), a funo do Porta-voz tem uma funo impar, desde que treinado para isso:
PERGUNTA: Qual a importncia de um Porta-voz para uma instituio? HLVIO BORELLI: Bom a importncia hoje, dado que a comunicao fundamental, tanto para as corporaes quanto para o governo e para o prprio Estado, o Porta-voz, ele hoje um gerenciador de informao, o gerenciador de comunicao, para isso ele precisa, principalmente, se preparar, estar atento a tudo que acontece dentro da sua corporao, dentro da sua empresa, dentro de seu negcio e at como Porta-voz de pessoa, ele precisa saber aquilo que so as aspiraes, tanto daquele que mdia como daquele que busca informao.
Abaixo se v uma tabela inerente pesquisa por amostragem Polcias Militares de 15 Estados brasileiros para identificao, de quantas Instituies coirms Polcia Militar do Estado de So Paulo possui estruturada a funo de Portavoz de forma descentralizada:
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Tabela 1 -
Pesquisa sobre servio de PV nas PMs do Brasil
Fonte: Respectivas Sees de Comunicao Social.
Como se v aps ligao telefnica para as Sees de Comunicao Social das Polcias Militares dos Estados constantes na Tabela 1, o que corresponde a (56%), chegou-se a concluso que nenhuma das Instituies pesquisadas possui servio de Porta-voz estruturado de forma descentralizado de forma similar ou igual ao adotado pela PMESP. Vale lembrar que a participao do Porta-voz diante dos diversos tipos de veculos de comunicao, cada um com seu formato, caracterstica e peculiaridade exige daquele que desempenha a funo, um constante preparo para a percepo de uma notcia em potencial, e quando a organizao que representa ser notcia. A presena na televiso exige cuidados com a imagem e com a postura, no rdio firmeza e capacidade de argumentao e contextualizao, no impresso a cautela com detalhes, pois o reprter tem que, atravs das palavras construir o cenrio dos fatos com riqueza de detalhes.
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Em suma, no uma questo de talento, mas de treinamento. Como ensina Rosa (2007) a oportunidade da entrevista no deve ser desperdiada em proveito da melhoria da imagem da organizao e isto depende de muito esforo e treinamento.
Captulo
10
RADIOGRAFIA DO SERVIO DE PV NA PM.
10.1 Anlise SWOT
Figura 21 - Ilustrativo sobre anlise swot

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_pt.svg, consultado em 12 de setembro s 10h00.
Abaixo se verifica a anlise de fatores externos e internos com diagnsticos das foras e fraquezas, assim como das oportunidades e ameaas na atividade do sistema de Porta-voz previsto pela Diretriz-NPM5-001/55/06 da Seo de Comunicao Social da PMESP, cuja ntegra se encontra anexada nesta obra.
Radiografia do servio de PV na PM.
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Na conquista do Objetivo
Ajuda
Atrapalha
Origem dos fatores
Interna (Organizao)
Foras 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Aprendizado com treinamento; Aquisio de experincia tcnica; Capacitao tcnica do Porta-voz; Facilidade de assessoramento da Autoridade; Linha de resposta coerente; Minimizao de erros; Multiplicao da doutrina junto tropa; Preserva-se a Autoridade; Proximidade dos fatos Rapidez no processamento e resposta; Referencial junto Unidade Segurana para o Oficial Porta-voz nas entrevistas; Valorizao do profissional Oficial na funo de Porta-voz. 1. 2.
Fraquezas Ausncia de apurao e preparo prvio; Centralizao excessiva na figura de um nico PV em um grande Cmd, principalmente no interior; Dependncia de outras sees; Desconhecimento da rotina pelos escales superiores; Dificuldade de assessoramento pelo rgo tcnico; Estrutura inadequada; Exposio pessoal; Falta de aparelho celular para o PV; Falta de comprometimento do efetivo; Falta de reconhecimento da importncia da atividade; Falta de treinamento especializado; Horrio inadequado para a funo; Intempestividade de solicitaes; No uma funo bem vista; Pessoalidade; Receio de punio; Risco de exposio negativa; Sobrecarga de atividades para o Oficial Porta-voz;
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
Externa (Ambiente)
Oportunidades 1. 2. Afinidade com as redaes; Aproximao com os rgos de Imprensa; 3. Difuso e melhora da imagem da Instituio; 4. Possibilidade de se pautar a Imprensa com mais facilidade 5. Possibilidade de se prestar contas populao; 6. Proximidade junto Opinio Pblica; 7. Reaparelhamento das Sees de Comunicao Social (P/5) das UOp; 8. Reunies peridicas com os Oficiais PV 9. Transparncia na atuao da Instituio; 10. Designao de policiais com formao na funo 1. 2. 3.
Ameaas Burocratizao junto Imprensa local; Demora das respostas Imprensa; Desconhecimento das normas e diretrizes; 4. Distncia muito grande em Unidades do Interior; 5. Distoro dos dados passados mdia; 6. Falta de atualizao tcnica profissional; 7. Falta de efetividade na conduo da poltica de Porta-voz na Instituio; 8. Vaidades pessoais; 9. Rotatividade de Oficial na funo; 10. Falta de credibilidade 11. Inrcia diante de uma demanda da Imprensa; 12. Falta de tica entre os profissionais.
Quadro 9 - Anlise SWOT

Fonte: HTTP://commons.wikimedia.org/wiki/Image:SWOT_pt.svg, consultado em 12 de setembro s 19h24
Radiografia do servio de PV na PM.
125
Verifica-se, diante da anlise da matriz de foras, oportunidades, fraquezas e ameaas, que fica fcil a identificao dos aspectos positivos internos e externos, assim como as eventuais dificuldades a serem superadas. Do mapa mental que se visualiza, o que se depreende que deve ser reforado o treinamento com qualificao tcnica, assim como a valorizao do Oficial que est na funo; como por exemplo, a iseno de outras escalas operacionais como a de superviso, tendo em vista em vista o acmulo de funes identificadas. Nos Grandes Comandos do interior, o que se identifica a distncia entre a realidade do fato e o Porta-voz da sede do CPI, o que poderia ser amenizado com outros Oficiais designados para a funo nos batalhes mais distantes. A falta de estrutura e o horrio inadequado do Oficial que desempenha a funo so solues que para serem ajustadas no requer muito trabalho e o custo no alto. A fixao do homem na funo uma medida que potencializa as oportunidades de maior proximidade com as redaes e com a opinio pblica, alm de facilitar padronizar as linhas de respostas a determinadas demandas. J o excesso de burocracia, a demora com as respostas e a falta de atualizao tcnica so fatores que devam ser mitigados e trabalhados para que o sucesso do sistema de Porta-vozes no seja continuamente ameaado. Enfim, com esta ferramenta fica fcil a identificao de problemas que podem ser monitorados, alterados ou mitigados, assim como se podem potencializar as foras e aproveitarem-se as oportunidades da melhor forma possvel.
Captulo
11
PESQUISA DE CAMPO.
A atividade de Porta-voz na PMESP est implantada desde 2006; entretanto, desde fevereiro daquele ano, nenhuma pesquisa foi realizada para se apurar como estava o desenvolvimento e quais problemas foram detectados no transcorrer da atividade, em diversos comandos em todo o Estado de So Paulo. A pesquisa procurou abordar cinco grandes reas: O tempo, o conhecimento, a estrutura, o preparo e a afinidade.
11.1 Objetivos:
Identificar problemas vivenciados pelos Oficiais que exercem a funo; Identificar se h rotatividade de Oficiais na funo, assim como a freqncia e a demanda do servio; Diagnosticar o grau de conhecimento das tcnicas de Porta-voz, assim como o preparo dos encarregados da funo; Avaliar o nvel de estrutura para a atividade; Analisar o grau de afinidade com a funo, e Medir o juzo subjetivo da Oficialidade na funo, sobre a importncia da atividade.
11.2 Metodologia:
Pesquisa quantitativa por meio de questionrios estruturados, de autopreenchimento, com questes abertas e fechadas.
Pesquisa de campo.
127
11.3 Universo
Todos os Grandes Comandos e Diretorias da PMESP, inclusive com nmero superior ao previsto pela norma inicial que disciplina o servio de Porta-voz na PMESP, que a diretriz PM5-001/55/06, cuja integra se encontra anexada neste trabalho. Na norma a previso original de dezoito unidades20 quatro comandos especializados (CCB, CPAmb, CPChoq e CPRv), onze comandos do policiamento ostensivo (CPC, CPM e CPIs de 1 a 9), duas diretorias (DE e DP) e a Corregedoria da PM CorregPM. Computou-se no universo de pesquisa, os oficiais que passaram a exercer a funo de Porta-voz que participaram do 1 encontro tcnico de Porta-voz, j citado nesta obra, na quantidade de 11 OPM. Cinco unidades do EM/PM (1, 2, 3, 4 e 6 Sees do EMPM), quatro diretorias (DL, DS, DF, e DTel), mais o Grupamento areo GRPAe e o Departamento de Polcia Comunitria e de Direitos Humanos DPCDH.
11.4 Amostra
Pela norma, cada unidade deve dispor de trs oficiais designados para ser PV. Um titular e dois eventuais, o que resultaria em 87 Oficiais na funo, ou como titulares ou como eventuais. Entretanto, por afastamentos regulamentares, 71 oficiais participaram do encontro, e 69 preencheram o questionrio que se encontra anexado nesta obra e entregaram para anlise, o que corresponde a 79% do total de todos os oficiais designados e 97% dos presentes. Os dados foram tabulados e analisados, e sero explanados e detalhados no contexto que foram captados e dentro do panorama em que est estruturada a atividade de Porta-voz na Polcia Militar do Estado de So Paulo.
20
Toda a anlise do item 11.5 foi feita com dezoito unidades, uma vez que o CPI/9 foi criado depois da diretriz N PM5001/05/96, e passou a fazer parte daquela norma.
Pesquisa de campo.
128
Num total de 16 perguntas, elas sero explicadas cada uma de per si. As ltimas quatro perguntas foram utilizadas para a construo do quadro swot.
11.5 Desenvolvimento, coleta e demonstrao dos dados.
A seguir se apresentam as respectivas perguntas do questionrio em apenso que foi aplicado aos Oficiais na funo de PV que participaram do 1 encontro tcnico e Porta-vozes na PMESP na primeira semana de setembro. As perguntas de nmero um a cinco se referem ao tema tempo:
11.5.1 Quantidade de Oficiais:
Tabela 2 -
Quantidade de Oficiais que participaram da pesquisa.
Fonte: Questionrio preenchido pelos Oficiais PV, em setembro de 2008.
Pesquisa de campo.
129
11.5.2 Tempo na funo:
Aspectos temporais da atividade:
Grfico 13 - Perodo na funo em meses.

Observa-se no grfico um que treze dos Oficiais nunca exerceram a funo de PV. Foram designados a contar do incio de setembro, em funo das unidades recm-includas no sistema.
11.5.3 Permanncia da funo:
Essa pergunta tem por objetivo identificar se ocorreu, ou no, rotatividade na designao do Oficial que exerce as funes de PV, e qual o nmero de incidncia desta ocorrncia.
Pesquisa de campo.
130
Grfico 14 - Quantidade de oficiais que sempre permaneceram na funo.

Vinte e dois Oficiais responderam que sempre permaneceram na funo; entretanto, no universo da amostra, 47 responderam que no. Deste total, 37 nunca exerceram a funo, opo que teve que ser includa no momento da resposta, uma vez que no havia esta opo no questionrio. A explicao se deve a dois fatores: A unidade foi recm-inserida, ou o PV nunca foi solicitado para a atividade.
11.5.4 Freqncia:
Esta pergunta analisa a freqncia de solicitao, com as seguintes classificaes: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Altssima 12 vezes ou mais por ms; Alta De 10 a 11 vezes por ms; Mdia De 05 a 09 vezes por ms; Pouca De 04 a 05 vezes por ms, e Pouqussima De 00 a 03 vezes por ms.
Pesquisa de campo.
131
Do universo de amostra de 69 PV, 06 no responderam a questo, como se pode observar no grfico abaixo:
Grfico 15 - Freqncia de solicitao.

No grfico 4, analisam-se os 35 que tm pouqussima solicitao:
Grfico 16 - Modalidade de PV.

Pesquisa de campo.
132
Nesta anlise importante destacar, quais so as modalidades de PV que tm baixssima incidncia de solicitao. Do total, 12% dos oficiais correspondem ao 1 PV eventual; 17% ao 2 PV eventual, e 22% aos PV de unidades recm inseridas no sistema de Porta-voz, e o primeiro contato com a atividade foi no I encontro tcnico de PV j referido nesta obra.
11.5.5 Dia da semana e horrio de maior incidncia:
O grfico abaixo, de nmero cinco, mostra quais so o dia e horrio de maior incidncia de demanda.
Grfico 17 - Demanda por dias da semana

O grfico dezoito mostra qual o perodo do dia, dentre aqueles que no apontaram um dia especfico da semana:
Pesquisa de campo.
133
Grfico 18 - No apontaram um dia especfico

Dos que no especificaram um dia da semana, dezessete apontaram o perodo do dia, prevaleceu o perodo vespertino; e h coerncia, uma vez que a maior parte dos jornalistas trabalha tarde, em funo do fechamento das edies noite. Dezenove opes foram prejudicas em funo da duplicidade de dias e horrios.
As questes seis, sete e oito, referem-se ao tema conhecimento:
11.5.6 Conhecimento superficial sobre media training:
A sexta questo se refere ao conhecimento emprico superficial, ou seja, quem ao menos j ouviu falar em treinamento de mdia. No objetivo desta pergunta o diagnstico da profundidade e expanso sobre o conhecimento emprico de quem j teve contato com o treinamento de mdia ( media training) e sim como foi dito.
Pesquisa de campo.
134
S se analisou o conhecimento preliminar, para se avaliar qual o nvel percentual dos oficiais que j tem ao menos uma noo sobre o assunto, verificou-se o seguinte:
Grfico 19 - Quais dos PV que j ouviram falar de Media Training.

11.5.7 Treinamento na PM:
Nas duas perguntas subseqentes procurou-se identificar quem j realizou algum tipo de treinamento de mdia, ou seja, se aprofundou a inquisio sobre o teor e o nvel do conhecimento. Esta medida reveste-se de importncia para se identificar o modelo de treinamento. Enquanto na questo anterior pretendeu-se verificar se algum, ao menos, j tinha ouvido falar sobre o Media Training, sem ter por objeto a profundidade e intensidade do conhecimento, nas duas seguintes procurou-se diagnosticar as modalidades de aulas e dias de treinamentos.
Pesquisa de campo.
135
A primeira refere-se ao treinamento na PM, e a questo de nmero oito sobre treinamento realizado fora da PM, por conta prpria do policial ou patrocinado pelo Estado. Treinamento na PM:
Grfico 20 - Quantidade de quem realizou treinamento na PM

O percentual do nmero de Oficiais que no realizaram treinamento de media training na PM alto, mais de 80% dos que responderam ao questionrio, que foi aplicado antes do incio dos trabalhos do 1 encontro tcnico de PV no incio de setembro deste ano. Daqueles que j realizaram (17%), ou so Oficiais que possuem o curso de assuntos civis (13%), ou tiveram palestra sobre o tema. A tabela abaixo indica a durao do treinamento, de acordo com os que o realizaram:
Tabela 3 -
Dias de treinamento de media training
Pesquisa de campo.
136
Dez por cento dos presentes j realizaram treinamento de um dia s, que pode ter sido s terico, prtico, ou os dois.
11.5.8 Treinamento fora da PM:
Quando se analisa quem efetuou o treinamento fora da PM, a incidncia ainda maior:
Grfico 21 - Quantidade de quem realizou o treinamento fora da PM

Somente 3% dos entrevistados tiveram treinamento fora da PM, ou patrocinado pelo Estado, ou por conta prpria do policial, e os mesmos dois tiveram trs ou mais dias de treinamento, mas com assuntos no afetos Segurana Pblica.
As questes de nove a doze abordaram o tema estrutura:
Pesquisa de campo.
137
11.5.9 Porta-voz cumulado com a funo de Oficial P/5:
Procurou-se identificar quais dos oficiais entrevistados acumulam a funo de PV com as incumbncias do Oficial de Comunicao Social nas unidades: Conforme se verifica no grfico abaixo, h uma predominncia de Oficiais fora da rea de comunicao nas unidades
Grfico 22 - Oficiais P/5 na funo de PV.

11.5.10
Apoio na OPM:
A maioria respondeu que recebe apoio das OPM. Dos que responderam no o fato mais determinante o acmulo de funes aliado ao curto espao de tempo, caracterstico dos pedidos de informao da Imprensa. A falta de estrutura e a falta de reconhecimento das funes tambm foram citadas. Embora, pela norma da PM, e na maioria das organizaes a funo de PV seja cumulativa com outras funes, o que se percebeu que h muito mais de uma funo acumulada com esta.
Pesquisa de campo.
138
Verifica-se que a maioria das OPM presta apoio ao PV.
Grfico 23 - Apoio da OPM ao PV.
A maioria dos entrevistados disse receber apoio da OPM que representam, entretanto houve registro de acmulo excessivo de funes para o desempenho adequado das funes de PV.
11.5.11
Dificuldade:
A questo a seguir possibilita mltiplas escolhas, logo o resultado a contabilidade do nmero de respostas e no da quantidade de Oficiais presentes, conforme opes de dificuldades listadas abaixo: a. Informao para a resposta; b. Linha de resposta; c. Assistncia da 5EM/PM; d. Empenho do efetivo para difuso de uma ocorrncia de destaque, e e. Outras dificuldades.
Pesquisa de campo.
139
Dentre as outras dificuldades apontadas, agrupou-se em seis categorias a seguir: I II ocorrncia positiva; III IV Problemas com o canal de comando; Acmulo com o servio de superviso operacional, alm de Tempo curto para a resposta; A tropa no tem noo do porqu e como divulgar uma
outros encargos administrativos na OPM; V VI Falta de estrutura na Seo de Comunicao da PM, Distncia entre o fato e o PV.
O grfico mostra o resultado:
Grfico 24 - Dificuldades do PV.

O que mais se evidenciou foi a falta de empenho do efetivo para difuso de uma boa ocorrncia, alm de no se ter a noo se importante e como proceder para que a matria seja levada ao ar com o oportunismo que lhe peculiar. O tempo curto para fornecimento de uma resposta mdia tambm foi outra tendncia de dificuldade diagnosticada.
Pesquisa de campo.
140
11.5.12
Apoio da 5 Seo do Estado Maior:
Esta questo mostra a viso do pblico interno da PM para com o trabalho da Sala de Imprensa da 5EM/PM. Dezoito Oficiais no opinaram e o resultado o seguinte:
Grfico 25 - Avaliao da Sala de Imprensa da 5 EM/PM.

As questes 13 e 14 abordam o tema preparo:
11.5.13
Autoavaliao sobre o preparo do Oficial PV:
Pesquisou-se uma autoavaliao subjetiva sobre o preparo prprio para o exerccio da funo de Porta-voz. O grfico abaixo mostra atravs da linha de tendncia a existncia de uma curva de Gauss, indicativo de que h, nos extremos, aqueles que se sentem preparados de acordo com a autoavaliao independentemente de treinamento, e aqueles que no se sentem.
Pesquisa de campo.
141
As siglas constantes no grfico so um resumo das opes das questes na seguinte forma: a- CPT: completamente; b- NTM: necessito de treinamento; c- AAT: avaliao aps o treinamento. Pelo grfico percebe-se a tendncia:
Grfico 26 - Linha de tendncia de autoavaliao sobre preparo para PV.

A anlise da curva de Gauss, com os extremos com baixa incidncia e a curva aberta, demonstra um bom indicativo. A grande maioria21 est contente com a funo, mas o treinamento fundamental para o exerccio adequado da atividade. Entretanto, no ltimo extremo22, h a indicao da existncia de Oficiais sem perfil para a funo. O indicado aquele que tenha boa vontade, independentemente do treinamento; mesmo porque, como esclarece Rosa (2008, p.145):
s vezes, todo o tempo que se tem para tornar uma crise menor ou transform-la num terremoto. Saber usar essa janela de oportunidade adequadamente no questo de talento nato, de aptido, de vocao. fruto ou deveria ser de muito esforo, muito treinamento, muita preparao.
21 22
Trinta e nove (39), ou 55% dos presentes que preencheram o questionrio, ou 45% do total de PV designados. Cinco (05), ou 7% dos presentes que preencheram o questionrio, ou 6% do total de PV designados.
Pesquisa de campo.
142
O perfil extrovertido, comunicativo, seguro, dedicado e interessado em apreender as tcnicas de relacionamento com a mdia o indicado, podendo ser o Oficial de comunicao social ou no.
11.5.14
Anlise de atitude do Oficial PV
A questo a seguir possibilita mltiplas escolhas, logo o resultado a contabilidade do nmero de respostas e no da quantidade de Oficiais presentes, conforme opes de atitudes listadas abaixo: a) Atitude somente para resoluo de crises; b) Proatividade diante de uma crise; c) Referncia para pautas; d) Atua na crise e na produo de pautas.
Grfico 27 - Atitude do Oficial na funo de PV

A grande maioria s atua na crise, o que indica falta de estrutura, e implementao de polticas que revertam a situao.
Pesquisa de campo.
143
H um indicativo, na segunda maior barra, que h PV proativos que se antecipam crise e minimizam efeitos nocivos diante de uma eventual demanda da Imprensa. Por fim, h aqueles que atuam nas duas reas de assessoria de Imprensa. As questes 15 e 16 abordam o tema afinidade:
11.5.15
Afinidade:
A grande maioria tem afinidade para o exerccio da funo. Se somarmos os percentuais das trs primeiras opes, verifica-se que os Oficiais esto com o perfil e na atividade em convergncia; entretanto, deste subgrupo, trinta por cento alega que outras atribuies que lhes so impostas acabam por prejudicar a resposta final Imprensa. O somatrio dos percentuais das alternativas c e d indica a ocorrncia de perfil inadequado ou unidades recm-incorporadas ou eventuais que nunca foram acionados.
Grfico 28 - Gradao de afinidade para a funo.

Pesquisa de campo.
144
11.5.16
Importncia:
V-se nesta questo o grau de importncia atribudo a atividade de PV pelos prprios Oficiais entrevistados:
Grfico 29 - Importncia da atividade de PV

Percebe-se que quase oitenta por cento dos entrevistados entendem ser importante a atividade de PV para a PMESP, e vinte por cento entendem de importncia a funo.
No houve quem entendesse que a atividade no fosse fundamental ou muito menos irrelevante.
No prximo item, exibem-se os grficos s das respostas dos PV titular, ou no mximo o primeiro eventual das unidades de origem da atividade de PV.
Pesquisa de campo.
145
11.6 Comparativo da tabulao do questionrio com os PV mais antigos (titulares e 1 eventual):
Resultado da tabulao com integrantes titulares das 18 Unidades pioneiras no servio de PV na PMESP.
11.6.1 Efetivo:
Tabela 4 -
Oficiais PV das 18 Unidades de incio das atividades.
11.6.2 Tempo na funo
Grfico 30 - S titulares pergunta 2.

Pesquisa de campo.
146
11.6.3 Permanncia na funo:
Grfico 31 - S titulares pergunta 3:

11.6.4 Freqncia

Pesquisa de campo.
147
Aqui a anlise necessria na maior parte da coluna, como no grfico 3; entretanto, no em funo dos que no responderam, mas sim, quais os PV que tiveram altssima demanda de solicitao:23
Grfico 33 - S titulares A anlise da pergunta 4.

Como era esperado, os PV titulares tm altssima demanda de solicitaes.
23
Toda a anlise do item 11.6 foi feita com dezoito unidades, uma vez que o CPI/9 foi criado depois da diretriz N PM5001/05/96, e passou a fazer parte daquela norma.
Pesquisa de campo.
148
11.6.5 Dia da semana e horrio de maior incidncia:

Grfico 35 - S titulares A anlise da pergunta 5.

Para os titulares, o fenmeno o mesmo. demandas pela segunda de manh com predomnio nas tardes dos outros dias.
Pesquisa de campo.
149
11.6.6 Conhecimento superficial sobre media training.
Verificou-se o seguinte:

11.6.7 Treinamento na PM

Pesquisa de campo.
150
Da anlise do grfico trinta e sete, percebe-se que mesmo entre os PV titulares, h setenta e dois por cento que no tiveram nenhum tipo de treinamento. Dentre os titulares que j receberam algum tipo de treinamento, a quantidade de dias est descrita na tabela abaixo:
Tabela 5 -
S titulares Anlise da pergunta 7.
11.6.8 Treinamento fora da PM:
Mesmo entre os titulares, o percentual que no recebeu treinamento fora da PM alto, quase a totalidade.

Somente um Oficial teve treinamento fora da PM, ou patrocinado pelo Estado, ou por conta prpria.
Pesquisa de campo.
151
11.6.9 PV e Oficial P-5.

Dentre os PV titulares, cinqenta por cento so Oficiais de Comunicao Social em suas Unidades, dentre as dezoito.
11.6.10
Apoio da OPM funo:

Pesquisa de campo.
152
Tambm as ponderaes aqui se repetem como excesso de demanda e falta de estrutura.
11.6.11
Dificuldade:
Da mesma forma a questo a seguir possibilita mltiplas escolhas, logo o resultado a contabilidade do nmero de respostas e no da quantidade de Oficiais PV titulares. a. Informao para a resposta; b. Linha de resposta; c. Assistncia da 5EM/PM; d. Empenho do efetivo para difuso de uma ocorrncia de destaque, e
Dentre as outras dificuldades apontadas, agrupou-se em seis categorias a seguir: I II III IV Tempo curto para a resposta; Falta de conhecimento; Problemas com o canal de comando; Acmulo com o servio de superviso operacional, alm de
outros encargos administrativos na OPM;
O grfico apresenta o resultado:
Pesquisa de campo.
153

Tambm predomnio da falta de empenho do efetivo para difuso de uma ocorrncia de destaque e tempo curto demais para resposta mdia.
11.6.12
Apoio da 5 Seo do Estado-Maior
O grfico mostra o resultado:
Grfico 42 - S titulares pergunta 12

Pesquisa de campo.
154
Para os titulares, h um acrscimo de dezesseis por cento no timo apoio da Sala de Imprensa da PM.
11.6.13
Auto avaliao sobre o preparo do Oficial PV:
As siglas so as mesmas constantes no grfico 14:
d- CPT: completamente; e- NTM: necessito de treinamento; f- AAT: avaliao aps o treinamento.

A maioria dos PV titulares se sente preparado, mas necessitam de treinamento.
Pesquisa de campo.
155
11.6.14
Anlise de atitude do Oficial PV
Como no paradigma a questo a seguir possibilita mltiplas escolhas, logo o resultado a contabilidade do nmero de respostas e no da quantidade de Oficiais presentes, conforme opes de atitudes listadas abaixo: a) Atitude somente para resoluo de crises; b) Proatividade diante de uma crise; c) Referncia para pautas; d) Atua na crise e na produo de pautas.

Diferentemente da maioria, no caso dos titulares o que predomina o item d), ou seja o PV titular, pauta e pautado. Apesar da ausncia de treinamento constatada, a experincia dos titulares proporciona a gerao de pautas, o que extremamente benfico para a Instituio. O treinamento especfico acentua a capacidade e a tcnica de produo de pautas, assim como confere ao PV ferramentas para uma entrevista com segurana em momentos de crise.
Pesquisa de campo.
156
11.6.15
Afinidade:

A maioria tem afinidade, mas ainda h cerca de dez por cento que no tem perfil para a funo, inclusive na funo de PV titular.
11.6.16
Importncia

Pesquisa de campo.
157
11.7 Concluso da pesquisa de campo com os Oficiais que exercem a funo de Porta Voz:
A pesquisa teve uma amostra de 82% dos Oficiais que desempenham a funo de Porta-voz, em todo os Estado de So Paulo e foi realizada por ocasio do 1 encontro tcnico realizado no comeo do ms de setembro de 2008. A maioria exerce a funo h apenas um ms. Quanto comparado com os titulares, mais da metade est na funo deste o incio das atividades em 2006. A questo da rotatividade na funo fui uma constatao, quando se analisa o total da amostra , h mais de 65% dos Oficiais que no permaneceram na funo, e quase 40% entre os titulares, o que mais preocupante. Com relao ao ndice de demanda, a leitura de pouqussimas solicitaes se deve a incorporao de mais 11 unidades conforme j explicado mais de 20% dos que indicaram esta opo. J entre os titulares o ndice de altssimas solicitaes chegam a quase 45%, sendo os titulares responsveis por 33% dos atendimentos e os 1 eventuais 11%. O pico de solicitaes se d nas segundas de manh e dos demais dias tarde, o que guarda coerncia com a caracterstica com as redaes. Este um indicativo de mudana de horrio de expediente para que esteja nesta funo. A maioria j tem um conhecimento priorstico sobre media training, 65% no geral e 83% entre os titulares. Mais de 70% dos Oficiais na funo de Porta-voz no tinham realizado nenhum tipo de treinamento de mdia, dentro da Instituio ou fora dela. Quase 70% da oficialidade na funo de PV no so Oficiais de comunicao social em suas unidades. Entre os titulares prevaleceu um empate. Mais de 80% recebe apoio em suas OPM para o exerccio da funo, entretanto, h fatores que atrapalham o bom desempenho como o acmulo com outras funes, fora a de Oficial P/5, o curto espao de tempo para a produo de uma eventual resposta, a estrutura inadequada, a concorrncia com outras atividades como a de
Pesquisa de campo.
158
escalas operacionais, e em alguns casos a falta de reconhecimento pelo escalo superior para a importncia das funes de PV. Foi identificado, de maneira geral como maior dificuldade, dentre outras, a falta de empenho do efetivo para difuso de uma ocorrncia de destaque, quase 30% das dificuldades apontadas; entre os titulares esse percentual sobe para a faixa dos 45%. O apoio tcnico da Adjuntoria de Grande Mdia da 5EM/PM, atravs da Sala de Imprensa, responde com mais de 60% do grau de satisfao timo entre os titulares e com 45% no mbito geral. Ao atribuir-se uma linha de tendncia aos resultados tabulados da 13 pergunta, percebe-se uma parbola de base invertida, com curva caracterstica a de Gauss, tanto no total como nos titulares, os Oficiais se sentem preparados, mas necessitam de treinamento. De uma maneira geral, ou seja, para os Oficiais do universo da amostra, eles atuam somente em momento de crise, logo so reativos e no proativos. J entre os titulares, que esto a mais tempo na funo e a metade deles atuam na comunicao de suas unidades, se preocupam em pautar a Imprensa, e no somente serem pautados. Um dado preocupante que mais de 20% dos PV no tem afinidade com a funo, entre os que tm, outras atribuies acabam por impedir o aperfeioamento da atividade. Por fim, 80% classificaram a atividade como importantssima contra os 20% que a classificaram importante para a Instituio. O importante destacar que a atuao especfica e pontual do Oficial PV tem relao direta na imagem da Instituio, a preocupao com a Imprensa passa necessariamente com conceitos tcnicos e tericos de Relaes Pblicas, como nos ensina Nassar (2008, p. 97):
O importante entender que relaes pblicas e comunicao no so exatamente a mesma coisa. Mas a comunicao um componente fundamental das Relaes Pblicas, sendo certo que seu pensamento e sua operao dificilmente ser excelente se
Pesquisa de campo.
159
descolada das polticas, dos planejamentos e das aes de relaes pblicas.
Captulo
12
LOBBY, CONCEITOS E PRINCPIOS.
A Importncia de trazer conceitos de lobby para os Porta-vozes se reveste de significados uma vez que em sua essncia o puramente gesto de conflitos de interesse. No trato do dia-a-dia com a imprensa, est-se administrando interesses. O interesse pela informao, por parte da imprensa e interesse em se fornecer, ou no, a informao, totalmente ou parte dela. A arte e a cincia de influenciar pessoas que tem competncia para decidir o exerccio de lobby. O fato que a palavra lobby, no Brasil, est associada prtica de trfico de influncias, advocacia administrativa e outras mazelas. So vrias as conceituaes de lobby, a par do sentido literal da palavra, que na Lngua Inglesa significa saguo, ante-sala, trio. Da o sentido conotativo da palavra lobby, pois na ante-sala dos gabinetes dos palcios que se trava o exerccio de influenciar pessoas, no caso especfico, parlamentares ou governantes. Farhat (2007, p. 50) conceitua lobby da seguinte forma:
Lobby toda atividade organizada, exercida dentro da lei e da tica, por um grupo de interesses definidos e legtimos, com o objetivo de ser ouvido pelo poder pblico para inform-lo e dele obter determinadas medidas, decises, atitudes.
Ensina o autor que h dois sentidos, um restrito e outro amplo que repousa sobre a palavra, Farhat (2007, p. 51):
A palavra lobby costuma ser utilizada em dois sentidos principais: Sentido restrito, mas preciso: designa a prtica de influenciar as decises governamentais, por meio de agentes que servem queles interesses, com o objetivo de levar as autoridades a fazer ou deixar de fazer alguma coisa a bem daqueles interesses. Sentido amplo: indica todo esforo, por meio de qualquer meio lcito, at mesmo os de comunicao [G.N.], destinado a influenciar decises governamentais.
Lobby, conceitos e princpios.
161
A diferena, em sua essncia, de politicagem conhecida no jargo popular que lobismo tem amparo legal e constitucional para a defesa de interesses legtimos e obedece a parmetros ticos e legais. O Senador Jos Jorge (PFL-PE) apud Farhat (2007, p. 55) emitiu a seguinte opinio sobre lobby:
Sempre que o Congresso tiver poder de deciso real, ser procurado pelas pessoas interessadas nas suas votaes... Quando voc procurado pelo lobby de um lado, vem logo o lobby adversrio. E essa a melhor maneira de voc se aprofundar sobre um assunto: ouvir todas as partes.
Percebe-se que lobismo, embora com uma conceituao tcnica de influenciar, mediante mecanismos legais, e por parte de grupos de interesses legtimos decises governamentais, a essncia da comunicao est inserida no contexto. Se no houver clareza e no se passar a mensagem com tcnica e exatido, todo o esforo pode ser diludo. Os grupos de interesses so as partes interessadas, premissa bsica de todo planejamento de Relaes Pblicas, aliado ao fato que grupos de presso tambm atuam no andamento de mudanas de opinio que convergiro para uma atitude que atingir ou beneficiar os interesses das partes envolvidas. O Jornalista Said Farhat conceitua aqueles grupos da seguinte forma, Farhat (2007, p. 145):
1. Grupos de interesses todo grupo de pessoas fsicas e/ ou jurdicas, formal ou informalmente ligadas por determinados propsitos, interesses, aspiraes ou direitos, divisveis dos de outros membros ou segmentos da sociedade. Sua razo de ser consiste em manter vivos os laos de unio. Esses grupos podem permanecer em estado latente, sem adotar um programa formal de aes destinadas a tornar seus objetivos aceitveis pelo Estado, pela sociedade ou por determinados segmentos desta. 2. Grupos de presso o grupo de interesse dotado de meios humanos e materiais necessrios e suficientes e da vontade de utiliz-los ativamente para a promoo de seus objetivos, at v-los atingidos. Atua perante toda a sociedade, ou parte dela, ou , ainda, diante de rgos do Estado Legislativo ou Executivo com competncia para mudar ou manter o status quo referente ao seu interesse.
Lobby, conceitos e princpios.
162
O prprio Conselho de Comandantes-Gerais das Polcias Militares, conforme cita Farhat (2007) um grupo de interesse, mas de acordo com as definies acima podem todos os grupos de interesse funcionar como grupo de presso. Foi o que aconteceu com a crise das PM em 1997, quando vrios integrantes de diversos Estados comearam a fazer greve, com graves conseqncias para a ordem pblica. Diante daqueles fatos, vrios projetos que estavam latentes no Congresso Nacional comearam a ser discutidos, inclusive com propostas de extino das Polcias Militares. A partir da o grupo de interesse passou a agir como grupo de presso a fim de acompanharem os projetos de lei e de emenda Constituio para redefinio do papel dado s Instituies Militares de todos os Estados. Ilustra Farhat (2007, p. 256):
Os comandantes gerais das PMs assumiram, com a designao de lobistas para atuar no Congresso, o papel de grupo de presso ativo, com todos os seus atributos: objetivo, concreto, assiduidade na presena e na disposio de informar, pressionar e convencer os parlamentares a agir de determinado modo.
Com essas breves noes sobre o lobismo espera-se que possa se traar um paralelo entre a atividade do Porta-voz, do assessor de imprensa na funo de se relacionar com a mdia. Ora a imprensa funciona como grupo de presso, ora como grupo de interesse. O mesmo, e em sentido inverso funciona e deve ser dessa forma com os Porta-vozes e assessores de imprensa. A apurao prvia pela assessoria da imprensa, sobre o mote da matria, a contextualizao, as tendncias, os fatos precedentes devem ser colhidos, detalhados e analisados para que o Porta-voz possa, no exerccio contnuo de relacionamento estratgico da organizao, dispor, informar, mudar um
conhecimento da imprensa que no corresponda com a realidade, para enfim se pronunciar com segurana, solidez e dentro da linha estratgica adotada pela organizao.
Captulo
13
CONSIDERAES FINAIS:
Comunicao social, como se viu uma cincia que estuda a melhor forma de levar informao de acordo com interesses organizacionais, institucionais, de um produto ou lder. A atuao estratgica, integrada com todas as reas da comunicao fundamental para consecuo dos objetivos de mudana da opinio pblica. A atividade do Porta-voz sem conhecimento de todos os fatores de sucesso para uma comunicao bem sucedida incua. O treinamento de mdia o media training fundamental para que a meta de bem representar a imagem de uma organizao seja atingida. A assessoria de imprensa com uma atuao bem sucedida, integrada aos objetivos estratgicos de comunicao organizacional, subsidiar na mudana da imagem, se os princpios de Relaes Pblicas forem observados, ou seja, todo o conjunto de atuao, misso e valores devem ser observados por todos os integrantes da organizao. Observou-se que um plano de crise, previamente definido de suma importncia para os momentos de tormenta e que com certeza conduzir a organizao para uma rea com menos, ou isenta, de turbulncias.
CONCLUSO
A Comunicao Social uma rea em constante ebulio. A pesquisa uma atividade fundamental para acompanhar essas tendncias assim como propor s organizaes novas solues e caminhos adequados s exigncias de um pblico cada vez mais seleto, preparado, crtico e com um leque de informaes progressivamente disponvel em todos os setores. Neste contexto est inserida a Polcia Militar do Estado de So Paulo, uma Instituio com mais de noventa e trs mil homens compromissados com a misso que lhe inerente por fora de mandamento constitucional, com a caracterstica de desempenhar umas das necessidades bsicas do homem: A segurana. A atividade complexa e exige planejamento, preparo e treinamento para que a atuao seja ancorada nos princpios legais que norteiam suas aes. A lei o norte, o caminho. Todo o preparo decorre dela, em consonncia com princpios ticos inerentes Administrao Pblica e no respeito vida, integridade fsica da pessoa e dignidade da pessoa humana. No basta, a organizao, ser e estar alinhada com os valores inerente si mesma. preciso comunicar. preciso fazer saber. Parafraseando o Coronel da Reserva da PM, Celso Feliciano de Oliveira um dos criadores da Seo de Comunicao Social da PMESP fazer saber saber fazer. Esta frase traz conceitos intrnsecos de Relaes Pblicas, uma vez que de nada adianta os esforos de comunicao se o todo interno no estiver preparado, treinado e capacitado para o exerccio das funes sistmicas de uma organizao. Esta obra teve por objetivo investigar como est um dos processos do sistema de Comunicao Social da Polcia Militar do Estado de So Paulo. A atividade do Porta-voz. No bastaria, somente, se falar de Porta-voz, sem outras reas conexas e inseparveis desta atividade como Relaes Pblicas, Jornalismo, Assessoria de Imprensa, Jornalismo Pblico, Gerenciamento de crises de imagem, Comunicao
Concluso
165
de riscos, Opinio Pblica, Partes Interessadas etc. at mesmo para respaldo da atuao, no caso da PMESP, do Oficial que exerce a funo de Porta-voz. As pesquisas de campo apontaram com riquezas de detalhes a importncia que o Oficialato atribui a esta atividade, fruto de maturao e comprometimento com a Instituio, uma preocupao com a imagem que resulta na doao espontnea alinhada com os valores seculares da Fora Pblica do Estado Bandeirante. Outras constataes das pesquisas foram: A Oficialidade que est no servio operacional, de uma maneira geral, no se preocupa com a divulgao de uma ao bem sucedida. O treinamento de mdia uma carncia apontada como necessidade de nmero um entre os Oficiais pesquisados, tanto nos laboratrios em So Jos dos Campos, como na rea Central de So Paulo, assim como com os Oficiais que desempenham a funo de Porta-voz no Estado de So Paulo. H uma rotatividade muito grande entre os Oficiais que esto na funo de Porta-voz, o que prejudicial uma vez que no h fixao de doutrina e dissipao de conhecimentos no
relacionamento com a mdia. Somente metade dos Oficiais Porta-vozes que so Oficiais de Comunicao Social em suas respectivas unidades. H um horrio especfico para o relacionamento com a imprensa, com predomnio no perodo da tarde, conforme se constatou. uma caracterstica do jornalismo. A falta de estrutura para o desempenho da funo foi uma constatao.
Concluso
166
H uma caracterstica de reatividade e no de proatividade diante de fatos que tem potencial jornalstico, seja uma crise ou uma pauta positiva. No interior, h um fator que dificulta a postura do Oficial Porta-voz, que o distanciamento do local dos fatos. Como propostas para melhoria das funes do Oficial que exerce a funo de Porta-voz, e conseqentemente um avano tcnico para a Comunicao da Instituio, especificamente no relacionamento com a Imprensa, propem-se: 1. Treinamento de mdia media training independente e terceirizado como a doutrina recomenda; 2. Expediente do Oficial, na funo de PV, a partir das 13h00, com as demais regras inerentes questo e em conformidade com as peculiaridades de cada OPM; 3. Fixao dos Oficiais PV titulares e eventuais na funo; 4. Que a maioria, em torno de 80%, dos Porta-vozes titulares, fosse o Oficial de Comunicao Social o P-5 e desonerados de escalas operacionais, como superviso, por exemplo; uma vez que naquela funo, podem ser acionados em qualquer momento; 5. Retomada ou elaborao de projetos de reaparelhamento das Sees de Comunicao Social com a incluso de equipamentos bsicos para o exerccio da funo (mquinas fotogrficas e gravadores digitais, aparelhos de televiso, rdios, assinaturas de peridicos, etc); 6. Carece ao Oficial na funo de Porta-voz, um aparelho de telefone celular funcional; 7. Em alguns CPI, em funo da extensa rea territorial, o interessante que existissem mais de um PV. Alm do Oficial do CPI, um nos Batalhes tambm. o caso, por exemplo, de Araatuba com relao ao CPI de So Jos do Rio Preto;
Concluso
167
8. Freqncia peridica anual de treinamento de mdia conforme proposta de nmero 1; 9. Elaborao de um calendrio de visitas tcnicas anuais, de integrantes da 5 EM/PM, com o propsito de levar conhecimento e atualizao doutrinria ao efetivo dos CPIs e CPAs e Comandos Especializados, e; 10. Por fim, realizao de convnios com Universidades Pblicas para intercmbio de conhecimento cientfico na rea de Comunicao Social e realizao de estgios com estudantes daquela rea com os Oficiais que atuam no Sistema de Comunicao Social da PMESP. Neste sentido, espera-se ter colaborado na radiografia da atividade de Porta-voz na PMESP, assim como elencado algumas propostas que, com certeza, iro melhorar o desempenho da Instituio no relacionamento com a mdia. H um vasto campo a ser explorado por outras pesquisas, na rea de Comunicao Social, uma vez que o presente trabalho no tem a pretenso de esgotar o assunto.
REFERNCIAS
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APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO A OFICIAIS DO CPI/1 E CPA-M/1 SOBRE TREINAMENTO DE MDIA:
Visando o estudo sobre o tema e o aperfeioamento de nossas atividades, solicitamos um minuto de sua ateno para o preenchimento do questionrio abaixo.
1. J conhecia, ou j foi treinado sobre treinamento de mdia? SIM _____ NO _____
2. Entende que seja vlido o treinamento de mdia para o desempenho operacional adequado perante a mdia? SIM _____ NO _____
3. Durante sua atividade operacional, j concedeu alguma entrevista algum veculo de comunicao? SIM _____ NO _____
4. Caso tenha respondido positivamente, se sentiu confiante e preparado para a entrevista? SIM _____ NO _____
5. Antes desta palestra, tinha conhecimento da normatizao sobre entrevistas jornalsticas na PM?
Apensos
172
SIM _____
NO _____
6. VSa costuma acionar a Assessoria de Imprensa da PM para divulgao de uma ocorrncia bem sucedida? SIM _____ NO _____
7. Sobre o presente trabalho, julgou importante para a sua atividade? SIM _____ NO _____
8. O que entendeu mais oportuno para a sua atividade sobre o que foi falado? Teoria_____ Tcnica de fala_____ Postura_____ Tcnica de recepo do profissional de mdia _____.
9. Quanto ao que foi falado, atribua uma nota sobre o contedo e utilidade para o desempenho da funo. (1- pssimo, 9- excelente). 1 ____; 2 ____; 3 ____; 4 ____; 5 ____; 6 ____; 7 ____; 8 ____; 9 ____.
10.
Para que entende ter sido vlido, este breve treinamento?
Para uma notcia positiva que tenha participado _____; Para uma crise que tenha que se manifestar _____; Ambos ____.
APNDICE B QUESTIONRIO SOBRE A ATIVIDADE DO OFICIAL NA FUNO DE PORTAVOZ:
No h necessidade de identificao, mesmo assim, caso queira ser mantida a confidencialidade. Este questionrio tem por objetivo analisar a atividade de Porta-Voz institudo na PMESP pela NI PM5-001/55/06, assim como Identificar os resultados e as carncias da funo atravs da Dissertao de Mestrado do CAO-08, em andamento pelo Cap PM Marcel Lacerda SOFFNER da 5 EM/PM.
Tempo.
1. Atualmente exerce a funo de Porta-Voz como: a. Titular ( ) ) )
b. 1 Eventual ( c. 2 Eventual (
2. H quanto tempo exerce as funes de Porta-Voz? a. Desde o incio - janeiro de 2006. b. Desde janeiro de 2007. c. Desde janeiro de 2008. d. Desde agosto de 2008. ( ( ( ( ) ) ) )
Apensos
174
3. Sempre permaneceu na funo de PVoz? a. Sim b. No ( ( ) )
Caso negativa a resposta, h o pressuposto que saiu da funo para exerccio de outras atividades e depois retornou. Quantas vezes isto aconteceu? 1 vez ( ); 2 vezes ( ); 3 vezes ( ); 4 vezes ( ), ou 5 vezes ou mais ( ).
4. Qual a freqncia que solicitado? a. Altssima 12 vezes ou mais por ms. b. Alta De 10 a 11 vezes por ms. c. Mdia De 05 a 09 vezes por ms. d. Pouca De 04 a 05 vezes por ms. e. Pouqussima De 0 a 03 vezes por ms. ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
5. Qual o dia e o perodo de maior incidncia de demanda para o Senhor (a) na funo de PVoz? (preencha somente uma opo em cada item.) a. 2 Feira ( Domingo ( ). b. Manh ( ); Tarde ( ), ou Noite ( ). ); 3 F. ( ); 4 F. ( ); 5 F. ( ); 6 F. ( ); Sb. ( ) ou
Conhecimento.
6. J ouviu falar em treinamento de mdia (Media training)? a. Sim ( ) No ( )
Apensos
175
7. J realizou, pela PM, o treinamento de mdia (media training) para o exerccio da funo? a. Sim ( ) No ( ).
Caso positiva a resposta, houve: a. Somente aulas tericas? ( b. Somente aulas prticas? ( c. Aulas prticas e tericas? ( ) ) ) ); 2 dias ( ), 3 dias ou mais ( ).
A durao do curso foi de? - 1 dia (
8. J realizou, fora da PM, por conta prpria, o treinamento de mdia (media training) para o exerccio da funo? a. Sim ( ) No ( ).
Caso positiva a resposta, houve: (preencha mais de uma opo, se necessrio). d. Somente aulas tericas? e. Somente aulas prticas? f. Aulas prticas e tericas? ( ( ( ) ) )
g. Foi realizado somente com contedo genrico. (No afeto segurana)? h. Ou, alm do contedo genrico, segurana pblica tambm? i. Houve orientao para gerao de pautas positivas? A durao do curso foi de? -1 dia ( ); 2 dias ( ( ( ( ) ) ) )
);3 dias ou mais. (
Apensos
176
Estrutura.
9. O Senhor (a) atua na atividade de comunicao social de sua unidade, ou seja, o Oficial P-5? a. Sim ( ) b. No ( )
10. OPM? a. Sim (
O Senhor (a) recebe todo o apoio de que necessita em sua
b. No ( )
Caso negativo, o que acontece? a. ( ) No dispe das informaes necessrias para a resposta
adequada, no curto espao de tempo fundamental, ao veculo de comunicao solicitante. b. ( ) No h, na unidade, dados estatsticos atualizados sobre o
desempenho operacional de sua OPM, j que outros dados podem ser obtidos na Intranet - PM. c. ( ) Em funo da distncia do fato, objeto do pedido, fica difcil
para o PVoz se inteirar com profundidade sobre o teor e na velocidade adequada. d. ( ) Outros. Favor especificar:
___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Apensos
177
11.
Quais so as principais dificuldades encontradas para a plena
execuo do servio? (Pode ser mais de uma opo).
a. Informao para a resposta. b. Linha de resposta. c. Assistncia da 5 EM Sala de Imprensa. d. Empenho do efetivo para difuso de uma ocorrncia positiva. e. Outras. Favor especificar:
( ( ( (
) ) ) )
___________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
12.
Como voc avalia o apoio que a Sala de Imprensa da 5EMPM
fornece quando acionado para atuar na funo? a. timo, sempre acompanhado de posicionamento tcnico. b. Razovel, somente o encaminhamento. c. Ruim, no possumos suporte tcnico quando necessrio. ( ( ( ) ) )
Apensos
178
Preparo.
13.
Na sua opinio, se sente preparado para o exerccio da funo? ( ( ( ( ) ) ) )
a. Sim, completamente. b. Sim, mas necessito de treinamento. c. No, s poderei avaliar aps o treinamento. d. No. Caso queira complemente:
___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________
14. hipteses?:
A atuao do Senhor (a), junto Imprensa, se enquadra em que
a. Somente para a resoluo de uma crise, em funo de um pedido de Imprensa, dirigido ao Senhor (a) pelo sistema? ( )
b. Adianta-se na coleta de dados e manifestao diante de uma crise, independentemente de um eventual pedido de Imprensa? ( )
c. Tenta pautar a Imprensa sobre atuao da PM em sua area de atuao? ( )
d. Tanto na crise como na projeo da PM em fatos positives de sua alada? ( )
Apensos
179
Afinidade
15.
Para o desempenho da funo, o Senhor (a) ( )
a. Tem afinidade e pretende se aperfeioar para o exerccio.
b. Tem afinidade, mas as outras atribuies impedem o aperfeioamento. ( )
c. Tem afinidade; entretanto, por no ser a atividade-fim, no se preocupa com a questo relacionada com as funes de PVoz. d. No tem afinidade, mas obrigao de desempenhar a funo. ( ( ) )
16. Instituio?
Como o senhor (a) v a importncia do servio de PVoz para a
a. Importantssima, pois h uma unificao na comunicao.
b. Importante, mas h necessidade de mais liberdade junto Imprensa local. c. Entendo que no seja fundamental. d. Irrelevante. ( ( ( ) ) )
17.
possvel, na sua opnio, elencar no mnimo, trs aspectos
positivos sobre a atividade? a. ______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________
Apensos
180
b. ______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________ c. ______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________
18.
possvel, na sua opnio, elencar no mnimo trs aspectos
negativos sobre a atividade? a. ______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________ b. ______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________ c. ______________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________
Apensos
181
19. opinio?
O que seria oportuno para a melhoria do servio em sua
___________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________
20.
H alguma ameaa para o sucesso do servio na sua opinio?
___________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
21.
Caso queira, poder identificar-se.
a. Nome: b. Posto: c. Unidade: d. Se precisar pode usar o verso para informaes complementares ou julgadas teis.
APNDICE C ENTREVISTA MARCELO MOREIRA:
Entrevistado: Jornalista Marcelo Moreira, da TV Bandeirantes em 02 de setembro de 2008.
PERGUNTA:
Em sua opinio, qual a importncia do
Porta-Voz para uma organizao e tambm para o trabalho de assessoria de Imprensa para as Empresas de comunicao? MARCELO MOREIRA: O Policial do trabalho ostensivo na rua, ele
est preparado para o confronto para as abordagens para o trabalho policial na rua, para lidar com as comunidades, para lidar com os bandidos para lidar com a criminalidade em geral e muitas vezes ele no est preparado para lidar com a Imprensa, para passar uma certa informao, at onde ele pode passar esta informao, o que ele no deve falar, quando no deve omitir opinio, que primordial isso a, o policial a gente sabe que no deve omitir opinio, mas sim falar sobre o fato em si, o que est ocorrendo ali no local, ento a gente sempre tem a necessidade de um assessor de Imprensa, algum para nos abrir essa porta da informao para nos colocar mais prximo da realidade possvel, mais prximo dos dados desta ocorrncia, e o assessor de Imprensa que j sabe como funciona o trabalho na redao e na rua a pessoa mais indicada que tem esse conhecimento de como lidar com o jornalista, o que pode passar, o que no deve passar, o que pode trazer riscos a terceiros se passar; ento a importncia do assessor de Imprensa essa proximidade. PERGUNTA: Marcelo, na Polcia Militar nos temos a figura
do Porta-voz dividida por grandes comandos e por unidades especializadas e tambm tem a figura do policial que um dos principais Porta-vozes da Polcia Militar, mas como voc v o trabalho do Porta-voz para a Instituio Policial Militar e tambm para uma empresa privada?
Apensos
183
MARCELO MOREIRA
o Porta-voz sabe como lidar com quem
busca a informao, ele sabe com quem falar, qual o momento de falar, ento a referncia do jornalista dentro de uma empresa ou de uma Instituio como a Polcia Militar.
APNDICE D ENTREVISTA RODRIGO HIDALGO:
Entrevistado: Jornalista Rodrigo Hidalgo, da TV Bandeirantes em 02 de setembro de 2008. PERGUNTA Na comunicao, nos sempre temos alguns
objetivos, no ? Um gerenciar uma crise e outro tambm provocar uma pauta espontnea ou uma mdia espontnea, como que voc entende o trabalho do Portavoz nestas duas atividades? RODRIGO HIDALGO: Eu acho fundamental esse trabalho do
Porta-voz, principalmente levando-se em considerao a idia de um bom jornalismo voc sempre ouvir todos os lados e em muitos casos difcil para o profissional, para o jornalista chegar at aquela pessoa que est sendo investigada, aquela pessoa que est envolvida em uma ocorrncia, ento a presena, a existncia do Porta-voz facilita o trabalho, porque atravs dele, ou ele vai representar a Instituio e falar pela Instituio ou ele vai ser o canal de comunicao para se chegar at a outra pessoa, ento fundamental em um bom jornalismo voc ouvir todos os dados em uma denncia no factual, em uma notcia do dia a dia, numa rotina saber quem procurar e saber que existe um profissional que entende o trabalho que sabe que para o jornalista de televiso necessrio falar de forma resumida e objetiva, que para o jornalista de mdia impressa importante que ele, em alguns casos, responda por email, por escrito e que ele pode se estender mais na comunicao; o rdio que ele tenha uma boa comunicao que saiba falar para o pblico, ento importante, que em muitos casos o profissional que est ali, na linha de frente, ele no tem o poder de comunicao e o Porta-voz, ele faz este trabalho muito bem; e, em alguns casos [...] quando relacionado empresa privada, a dificuldade que a gente enfrenta no dia a dia de alguns setores dificultar o trabalho da Imprensa, muitas vezes o Porta-voz, ele pode facilitar ou pode dificultar escondendo a informao, essa a nossa preocupao, mas fundamental a presena de um Porta-voz, de um assessor de Imprensa, para deixar mais transparente, principalmente ligado ao setor pblico, na minha opinio.
Apensos
185
PERGUNTA:
A PM estruturou nos grandes comandos, nos
temos diversos Porta-vozes, isso facilitou o trabalho da Imprensa, principalmente para a televiso na sua opinio? RODRIGO HIDALGO: Sim com certeza, porque a gente j tem o
canal ali de comunicao, j sabe quem procurar e todos os casos quando envolvendo um policial que acusado da prtica de algum crime, a gente sabe que existe um Porta-voz ali na Corregedoria que vai atender... o Comando Geral da Corporao, muito mais fcil, muito mais gil, muito mais rpido, ainda mais com a dinmica hoje do jornalismo dirio da TV, rdio e jornal, a gente precisa ganhar tempo, a gente no pode perder tempo; j se perde muito tempo no trnsito, j perde muito tempo para se locomover at o local onde aconteceu, e a existncia de um Porta-voz s facilita o trabalho da Imprensa e agiliza o produto final que a reportagem. PERGUNTA: E a questo de gerao de mdia
espontnea, qual a importncia do Porta-voz para gerar uma pauta? Como voc entende do outro lado, na televiso, especificamente no caso da Bandeirantes, da importncia do Porta-voz para gerar uma pauta, no caso da Polcia Militar, mas poderia ser em qualquer outro tipo de organizao? RODRIGO HIDALGO: Eu acho que, tambm, fundamental porque
a gente, apesar da experincia de fazer reportagem na rea policial, na rea de investigao, a gente, muitas novidades, algo que est aparecendo que est surgindo a gente demora um pouco para tomar conhecimento e s vezes a gente depende de fonte, depende de informao, e o Porta-voz pode ser essa fonte de informao, divulgando aquilo o mais rpido possvel, s vezes a gente demora muito a descobrir algo que j est em funcionamento, algo que j est sendo implantado em bairros em comandos de rea e a presena ali do Porta-voz informando, divulgando fundamental, isso obviamente que acaba gerando pautas no dia a dia, isso a gente acompanha, ntido.
APNDICE E ENTREVISTA CSAR SACHETO:
Entrevistado: Jornalista Csar Sacheto, da Rdio Bandeirantes em 02 de setembro de 2008.
PERGUNTA:
Qual a importncia do Porta-voz, especificamente
para o rdio, para a prestao de servio, qual importncia do Porta-voz de uma organizao, ou de uma empresa pblica, ou de um rgo governamental para a Imprensa, atravs da mdia rdio? CSAR. SACHETO Fundamental porque o Porta-voz o que vai ter o
contato direto com o jornalista, e nos dias de hoje, no , com o aumento principalmente de nossa produo, o noticirio muito forte, em especial em rdio, com a programao jornalstica vinte e quatro horas muito difcil voc ter um programa como a TV as vezes tem, alguns programas que tem como preencher a grade; no nosso caso no, a gente trabalha sempre com notcia, ento a gente tem que estar sempre checando informaes, no caso da Polcia Militar, principalmente, so a dezenas de ocorrncias por dia e esse trabalho de checagem importante muitas vezes, tem que ser filtrado e tem que passar por um Porta-voz que a pessoa que vai ter o contato direto, muitas vezes o Porta-voz vai falar, vai dar entrevista e tem que ser uma pessoa preparada, tem que saber conversar, tem que estudar muito bem todas as ocorrncias, enfim qual o mote da entrevista que ele vai dar ou sobre o assunto que ele vai falar. PERGUNTA: A Polcia Militar implementou, desde 2006, o
sistema de Porta-voz, ou seja, nos temos um Porta-voz para cada unidade especializada e um para cada unidade do interior. O que voc acha desta iniciativa? CSAR SACHETO: Eu acho excelente, eu me lembro ainda quando
comecei na reportagem, a gente tinha no p-5 o Coronel Perrenoud, que hoje at j est na reserva, e tinha um contato muito legal com a gente, que era sempre muito importante, e esse trabalho de voc descentralizar tambm muito bom para as
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pessoas que esto em outras reas para ter tambm o contato, no ter de centralizar tudo isso aqui no COPOM em So Paulo. PERGUNTA: Voc teria mais alguma opinio para falar a cerca da
importncia tambm para uma organizao, uma instituio, uma organizao privada? CSAR SACHETO: Olha, o Porta-voz, a assessoria de Imprensa em
geral fundamental e o que a gente percebe que, por exemplo, para as empresas privadas tambm importante, porque a pessoa muitas vezes que est frente da empresa, seja o presidente o diretor, muitas vezes ele no est preparado para conversar com o jornalista, no sabe exatamente o que Imprensa, ou o que o jornalista quer dele, muitas vezes ele tem receio de prejudicar a imagem da empresa dele conversando com os reprteres e isso tem que ser muito bem trabalhado, por isso o Porta-voz a pessoa preparada para atuar neste ramo.
APNDICE F ENTREVISTA HLVIO BORELLI:
Entrevistado: Jornalista, produtor e coordenador do ncleo de investigaes de reportagens Hlvio Borelli, da TV Bandeirantes em 02 de setembro de 2008.
PERGUNTA:
Qual a importncia de um Porta-voz para uma instituio? Bom a importncia hoje, dado que a comunicao
HLVIO BORELLI:
fundamental, tanto para as corporaes quanto para o governo e para o prprio Estado, o Porta-voz, ele hoje um gerenciador de informao, o gerenciador de comunicao, para isso ele precisa, principalmente, se preparar, estar atento a tudo que acontece dentro da sua corporao, dentro da sua empresa, dentro de seu negcio e at como Porta-voz de pessoa, ele precisa saber aquilo que so as aspiraes, tanto daquele que mdia como daquele que busca informao. PERGUNTA: No caso de gerenciamento de crise, que tambm uma
atribuio do Porta-voz, como que o proceder desse profissional, neste tipo de atividade? HLVIO BORELLI: Bom acima de tudo, hoje tem que se ter em mente
que nos vivemos em um regime democrtico, ento tudo que informao precisa de alguma maneira ser veiculada, de alguma maneira ser respondida. Num momento de crise, quanto a uma corporao, quanto a uma empresa, ela deve ser mais aberta o possvel, para isso ela precisa montar uma estratgia prpria dentro da sua prpria verdade, ter os seus Porta-vozes, ter as pessoas que so os seus chamados speakers de informao para que possa chegar a quem de direito essa informao, porque ns observamos, ao longo dos anos, principalmente depois de um regime de ditadura quanto a um regime democrtico, que aqueles que tentaram coibir, tentaram fechar a informao foram aqueles que se deram mal; aqueles que se abriram aqueles que deram respostas as suas prprias crises acabaram superando a crise.
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PERGUNTA:
No contraponto, na questo de mdia espontnea, o
Porta-voz tambm tem um papel fundamental? HLVIO BORELLI: Ele tem um papel de ser um multiplidor da
informao, muito importante neste sentido, por exemplo, falamos especificamente da Polcia Militar, saudvel que cada unidade, cada setor da PM, tenha o seu prprio Porta-voz porque ele vai estar familiarizado com aquilo que est acontecendo e pode transmitir de uma maneira bem melhor. O que importante? A familiaridade com aquilo que ele est reportando ao jornalista, porque muitas vezes nos deparamos em setores governamentais em geral, no propriamente a PM de que a pessoa que est falando conhece pouco daquilo que deve falar, ento para isso ela precisa, diariamente, se preparar, porque notcia no tem hora, no tem momento e quando necessrio, quando abordado por um reprter, quando abordado por um jornalista, ele tem de estar pronto naquele momento, para passar uma informao PERGUNTA: No caso da PM em funo da ostensividade, voc
entende que todos os policiais tambm, de certa maneira, so um Porta-voz? HLVIO BORELLI: Seria o ideal, isso seria realmente o ideal porque
cada um o senhor de seu feito, ou seja, aquele que vai e atende uma ocorrncia, ele deve ser a melhor pessoa para passar uma informao e no um Porta-voz, ou seja, a, neste momento, ele verdadeiramente fonte e no Porta-voz da informao
ANEXO A DIRETRIZ QUE INSTITUIU O SERVIO DE PORTA-VOZ NA PMESP:24
Exemplar N ___ de ____ cpias. SO PAULO-SP 14FEV06 APERFEIOAMENTO DO RELACIONAMENTO COM A MDIA E NORMATIZAO DO SERVIO DE PORTA-VOZ DIRETRIZ N PM5 - 001/55/06 1. FINALIDADE Aperfeioar o sistema de comunicao social no que se refere ao relacionamento com a mdia e a normatizao do servio de porta-voz. 2. SITUAO 2.1. o sistema de comunicao social da Polcia Militar deve passar por aperfeioamentos constantes para tornar-se um conjunto interativo e sistmico de instrumentos, ferramentas e aes de relacionamento com a mdia, propaganda e relaes pblicas, adequado doutrina de gesto pela qualidade. 2.2. o relacionamento com a mdia tem, como passo inicial, o processamento eficiente de pedidos de informao, ao fortalecedora dos vnculos profissionais e pessoais e criadora de oportunidades de divulgao dos resultados do trabalho e da responsabilidade social da Instituio para aquele e outros grupos sociais. 2.3. a posio institucional deve estar presente em toda manifestao dos rgos da mdia a respeito de atos de integrantes da Instituio. 2.3.1. todos policiais militares precisam ser assessorados para que a resposta ofertada mdia seja coerente com a doutrina e as normas vigentes, uniformizadas para todas as OPM. 2.3.2. os pronunciamentos para a mdia exigem conhecimentos especficos que atendam aos interesses de bem informar opinio pblica e de aperfeioar a imagem da Instituio. 3. OBJETIVOS 3.1. estabelecer procedimentos-padro de atendimento de pedido de informao de representantes dos rgos da mdia, em conformidade com a doutrina de gesto pela qualidade, para assegurar o respeito e a isonomia aos direitos de Imprensa e de informao em equilbrio aos direitos de honra, marca e imagem de pessoas e da Instituio; 3.2. normatizar o servio de porta-voz. 4. MISSO Regular os procedimentos atinentes ao recebimento, processamento e resposta a pedidos de informaes formulados pelos representantes dos rgos da mdia e permitir a qualificao de policiais militares para o servio de porta-voz do comando respectivo. 5. CONCEITOS 5.1. Fundamentos legais do relacionamento com a mdia:
24
O CPI/9 foi criado depois desta norma, o que totaliza 18 unidades.
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5.1.1. o inciso XIV do artigo 5 da Constituio Federal assegura a todos o acesso informao e ao resguardo do sigilo da fonte, quando necessrio ao exerccio profissional; 5.1.2. o inciso XXXIII do mesmo artigo assegura o direito de todos de receber, dos rgos pblicos, informaes de interesse particular, coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado; 5.1.3. todos esses direitos e deveres esto regulados nas leis: 5.1.3.1. n 5.250, de nove de fevereiro de 1967, que define a liberdade de manifestao do pensamento e de informao, tambm conhecida como Lei de Imprensa; 5.1.3.2. n 8.159, de oito de janeiro de 1991, que fixa a formao de arquivos pblicos e privados, regulamentada, no tocante s informaes de segurana da sociedade e do Estado, por meio do Decreto n 4.553, de 27 de dezembro de 2002; 5.1.3.3. n 10.294, de 20 de abril de 1999, que dispe sobre a proteo e defesa do usurio do servio pblico do Estado de So Paulo, dentro da qual esto regulados os direitos de informao, de qualidade e controle dos servios pblicos; 5.1.3.4. n 10.177, de 30 de dezembro de 1998, regula o processo administrativo no mbito da Administrao Pblica Estadual, dos quais se destaca o procedimento de atendimento ao direito de petio. 5.1.4. A Carta Magna tambm garante os direitos de honra, de imagem e de marca, nos incisos X e XXIX do mesmo artigo. 5.2. Termos bsicos: 5.2.1. Pedido de informao: requerimento de informaes a respeito de assunto de interesse coletivo ou geral, formulado por representante de rgo da mdia, fundado no exerccio do direito de acesso informao, previsto no inciso XIV do artigo 5 da CF, com as limitaes dos incisos X, XXXIII e XXXIX, entre outras, do mesmo artigo. 5.2.2.Porta-voz: o policial militar designado para responder pedido de informao e divulgar informaes institucionais mdia. 5.2.3.Entrevista: forma verbal de resposta a pedido de informao, de exerccio de direito de resposta ou de apresentao de notcias positivas, por meio da qual o porta-voz emite a posio institucional e valoriza o trabalho policial-militar. 5.2.3.1. a entrevista o meio principal de resposta a pedido de informao, dependente de processamento com participao da 5 EM/PM e autorizao do Comando Geral. 5.2.3.2. a entrevista deve ter como roteiro uma nota de Imprensa para padronizao da argumentao, especialmente em caso da existncia de mais de um solicitante, e formao de base de dados. 5.2.4.Nota de Imprensa: forma escrita de resposta a pedido de informao ou de exerccio de direito de resposta, por meio da qual o porta-voz emite a posio institucional e valoriza o trabalho policial-militar. 5.2.4.1. a nota de Imprensa o conjunto de argumentos da Instituio para a resposta a determinado questionamento. Serve como roteiro para entrevista e formao de base de dados. 5.2.4.2. o uso de nota de Imprensa, como forma direta de resposta, secundrio, excepcional, dependente de processamento com participao da 5 EM/PM e autorizao do Comando Geral. 5.2.5. Sugesto de pauta (press release): forma escrita de informar mdia assuntos de interesse institucional (Ex: ato policial relevante, operao policial, entrega de viaturas, solenidade, ao de responsabilidade social etc).
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5.2.6. Lide: o pargrafo de abertura de texto, no qual se apresenta sucintamente o assunto ou se destaca o fato ou ao essencial, o clmax da histria. conclusivo explica o fato e suas conseqncias. Inspira o prprio ttulo. 5.2.6.1. o lide deve responder as perguntas: Quem? Que? Quando? Onde? Por qu? Para que? Como? 5.2.6.2. autntico, pois o autor, sempre que possvel, deve divulgar a fonte da notcia, evitando-se as expresses teriam dito, seria feito e outras condicionais; 5.2.6.3. um ndice da histria, pois deve seguir a ordem cronolgica das respostas s perguntas bsicas, podendo ser invertidas segundo a construo da redao que melhor aprouver ao autor. 5.2.7. Ttulo: palavra ou frase, geralmente em fonte maior do que a utilizada no texto, situada em destaque no alto do texto, para indicar resumidamente o assunto da matria e chamar a ateno do leitor para o texto. 5.2.7.1. Um texto bem titulado capta facilmente a ateno do leitor, no obriga a l-lo e, ao mesmo tempo, convida leitura. 6. EXECUO 6.1. Procedimento Geral 6.1.1. processamento extraordinrio de pedido de informao: 6.1.1.1. em local de ocorrncia, o policial militar de maior grau hierrquico, responsvel pelo gerenciamento dos trabalhos de polcia ostensiva ou de bombeiros, poder fornecer dados bsicos do fato ao representante de rgo da mdia que ali comparea e emita pedido verbal de informao. 6.1.1.1.1. so considerados dados bsicos: a natureza da ocorrncia e as quantidade de vtimas, de detidos e de materiais apreendidos; 6.1.1.1.2. as causas, circunstncias, efeitos, conseqncias ou detalhes de qualquer natureza relativos a fato no qual houve ou deve haver a intervenincia da Polcia Militar devem ser objeto de pedido de informao, que ser processado nos termos a seguir expostos. 6.1.2. processamento ordinrio de pedido de informao: 6.1.2.1. excetuado o atendimento direto, regulado no item anterior, todo pedido de informao deve ser dirigido pelo solicitante 5 EM/PM ou, se recebido por policial militar de outra unidade, ser direcionado por ele quela Seo. 6.1.2.1.1. o pedido de informao pode ser recebido em qualquer unidade pelo policial militar que estiver em servio, processado nos termos a seguir descritos e, aps processamento inicial, ser direcionado 5 EM/PM, no endereo eletrnico Imprensapm@polmil.sp.gov.br, fax 0xx-11-3327-7065 ou telefones 3327-7063/64, para deliberao final. 6.1.2.2. o pedido de informao pode ser formulado por fax, e-mail ou verbalmente; 6.1.2.2.1. o pedido verbal de informao deve ser transcrito em meio fsico ou eletrnico pelo policial militar que o receber; 6.1.2.3. o pedido de informao deve conter: 6.1.2.3.1. a situao, o fato ou a ao policial-militar questionada; 6.1.2.3.2. as perguntas a responder, redigidas de forma especfica e detalhada; 6.1.2.3.3. o horrio-limite para a resposta; 6.1.2.3.4. a forma esperada de obteno da resposta: filmagem, gravao, ao vivo, por telefone etc); 6.1.2.3.5. tempo de durao da entrevista; 6.1.2.3.6. o nome do rgo de mdia; 6.1.2.3.7. o nome e telefones de contato do entrevistador, se no for o solicitante; 6.1.2.3.8. o nome e telefones de contato do solicitante;
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6.1.2.4. recebido o pedido de informao, o policial militar que o receber deve analis-lo no sentido da verificao da presena de todos os tpicos descritos no item anterior e de tempo disponvel para a pesquisa e o preparo da resposta. 6.1.2.4.1. se incompletos os dados e ou insuficiente o tempo para a pesquisa e o preparo da resposta, o policial-militar que receber o pedido de informao deve fazer contato com o solicitante para obteno dos dados faltantes e a realizao de negociao do horrio-limite da resposta. 6.1.2.4.1.1. deve ser considerada a quantidade de informaes solicitadas, os pedidos pr-existentes e as peculiaridades da Instituio para obteno. 6.1.2.5. saneado o pedido de informao, a pesquisa dos dados para preparo de resposta deve buscar: 6.1.2.5.1. os documentos, os dados e a legislao relativos ao fato questionado; 6.1.2.5.2. as providncias adotadas de preveno e represso; 6.1.2.5.3. os nmeros globais do trabalho policial-militar; 6.1.2.5.4. os dados quantitativos das aes policiais-militares especficas; 6.1.2.5.5. os dados estatsticos criminais especficos de determinada rea ou logradouro; 6.1.2.5.5.1. a divulgao de dados estatsticos criminais totais limita-se queles publicados oficialmente e disponveis no portal da Secretariada Segurana Pblica, em razo das Resolues 516/00 e 160/01. 6.1.2.5.6. o conhecimento dos objetivos, da metodologia empregada e dos resultados obtidos para comparao com os dados oficiais. 6.1.2.5.7. autorizao do Comando Geral, por meio da 5 EM/PM, para: 6.1.2.5.7.1. a cesso de imagens coletadas pela Polcia Militar; 6.1.2.5.7.2. o uso da Instituio, de unidade, de atividade, de pessoal, de instalao, de viatura, de equipamento, de uniforme ou de qualquer marca, designao, cone ou smbolo representativo de qualquer segmento da Polcia Militar em qualquer tipo de evento de mdia; 6.1.2.5.7.3. qualquer espcie de insero de policiais militares em eventos da mdia (entrevistas; reportagens, participao em programas etc); 6.1.2.5.7.4. a ocupao de espaos nos rgos da mdia; 6.1.2.5.7.5. transporte de profissional da mdia no interior de viaturas, aeronaves e embarcaes, exceto como parte ou testemunha de fato policial; 6.1.2.5.8. considerar vedado o atendimento de pedido de: 6.1.2.5.8.1. concesso de entrevista com tomada de imagem assistindo vdeo, lendo documento ou analisando qualquer outra espcie de objeto fornecido ou indicado pelo jornalista. 6.1.2.5.8.1.1. a anlise destas espcies de materiais pode ser feita durante a fase de processamento do pedido de informao, sem tomada de imagem. 6.1.2.5.8.2. tomada de imagens ou de depoimentos de pessoas sob custdia. 6.1.2.5.8.3. servir de reprter e/ou membro de equipe, salvo para a produo de programas da Instituio; 6.1.2.5.8.4. permisso de entrada de profissional da mdia no permetro de isolamento de locais de crimes; 6.1.2.5.8.5. simulao ou reconstituio de ocorrncias; 6.1.2.5.8.6. acompanhamento do deslocamento de viatura, aeronave ou embarcao; 6.1.2.5.8.7. permisso de o acesso rede-rdio, rede interna de computadores, a bancos de dados ou arquivos de documentos, fora dos casos permitidos pela Lei n 8.159/91, Lei de Arquivos Pblicos, e decreto regulamentador.
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6.1.2.6. encerrada a pesquisa, os argumentos coletados devem ser organizados em texto, que ser o contedo da nota de Imprensa e esta, por sua vez, da entrevista e da incluso na base de dados. O texto deve indicar: 6.1.2.6.1. que a Instituio tem mais de 170 anos de existncia e perfeitamente adaptada s misses de polcia ostensiva, de bombeiros e de preservao da ordem pblica. 6.1.2.6.1.1. que uma das maiores organizaes policiais do planeta, complexa e crescentemente gerenciada a partir de bases de dados criminais inteligentes, procedimentos padronizados e programas de policiamento em todo Estado de So Paulo, o que j lhe conferiu inmeros prmios de gesto pela qualidade. 6.1.2.6.2. a inexistncia de polmica ou de sentimento de desalento, derrota, desnimo contra a Instituio. 6.1.2.6.2.1. a valorizao contnua da Instituio por meio da exibio da qualidade e da quantidade de aes positivas realizadas diariamente, inclusive no tocante forte e tradicional ao depuratria interna. 6.1.2.6.3. o respeito preservao da honra e da imagem das pessoas fsicas e jurdicas - vtimas, testemunhas ou acusados e de informaes que cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado, que estejam sob segredo de justia ou protegidos por norma legal. 6.1.2.6.4. o bom relacionamento com os rgos da administrao pblica por meio da no emisso de crticas, gerao de atritos, discordncias pblicas ou indicao de insuficincias ou responsabilidades alheias, exceto em caso da existncia de publicidade da deciso do devido procedimento legal apuratrio. 6.1.2.6.5. redao convicta, educada e elucidativa, com linguagem formal no tcnica, sem grias, cdigos, abreviaturas ou jarges policiais-militares; 6.1.2.6.5.1. o ttulo deve ser sempre positivo e construdo nos termos do conceito exposto no item 5. Ex: Polcia Militar prende criminosos, Polcia Militar liberta refm, Polcia Militar evita afogamento, Polcia Militar afasta e investiga policiais. 6.1.2.6.5.2. o lide deve ser construdo nos termos do conceito exposto no item 5. 6.1.2.6.5.3. a nota deve seguir o modelo exposto no anexo. 6.1.2.7. o preparo e a realizao de entrevista deve observar o prescrito no anexo A desta Diretriz. 6.1.2.7.1. a resposta por meio de nota de Imprensa deve ser seguida de contato telefnico com o solicitante para confirmao de recebimento e verificao da existncia de pontos a esclarecer. 6.2. Atribuies particulares 6.2.1. policial militar 6.2.1.1. receber pedido de informao e process-lo, nos termos desta Diretriz. 6.2.2. Porta-voz 6.2.2.1. receber pedido de informao e process-lo, nos termos desta Diretriz, podendo para tanto utilizar o canal tcnico com qualquer OPM ou integrante da Instituio; 6.2.2.1.1. verificar com o Comandante da OPM e a 5 EM/PM as orientaes a respeito do procedimento de resposta; 6.2.2.1.2. a 5 EM/PM emitir a resposta ao pedido somente nos casos referentes a questionamentos de atos do Comando Geral, que envolvam mais de um comando ou daqueles que, por peculiaridades, forem avocados. 6.2.2.2. formar base de dados das aes de relacionamento com a mdia local e alimentar a base de dados da 5 EM/PM. 6.2.3. Oficial P-5
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6.2.3.1. funcionar como auxiliar do porta-voz no recebimento e processamento de pedido de informao, nos termos desta Diretriz, e na alimentao da base de dados local e da 5 EM/PM. 6.2.4. 5 EM/PM 6.2.4.1. gerenciamento global do processamento dos pedidos de informao e da emisso de resposta somente nos casos referentes a questionamentos de atos do Comando Geral, daqueles que envolvam mais de um comando ou daqueles que, por peculiaridades, forem avocados. 6.2.4.2. receber pedido de informao, process-lo, distribu-lo ao porta-voz respectivo, com as orientaes pertinentes. 6.2.4.2.1. informar a existncia do pedido, por telefone, por meio do oficial da Sala de Imprensa da 5 EM/PM, ao comandante do porta-voz a que se refere o pedido de informao, para deliberao a respeito de alguma peculiaridade do pedido e do emprego do porta-voz j designado ou de outro que melhor atenda a alguma particularidade identificada; 6.2.4.2.2. a dificuldade no contato com o comandante no impede o incio imediato do processamento pelo porta-voz. 6.2.4.3. formar base de dados do recebimento e processamento de pedidos de informao. 6.2.4.4. formar base de dados da anlise de notcias de interesse de Instituio. 6.2.4.5. formar base de sugestes de pauta de notcias positivas. 6.2.4.6. propor o perfil profissiogrfico do porta-voz; 6.2.4.7. propor o contedo e a periodicidade do treinamento para os porta-vozes; 6.2.4.8. organizar cursos, seminrios e palestras para os porta-vozes; 6.2.4.9. processar pedido de substituio do porta-voz; 6.2.4.9.1. o processamento do pedido inclui a realizao de testes de anlise de pedido de informao, preparo de texto de resposta e gravao de entrevistas simuladas por telefone e ao vivo. 6.2.4.10. manter equipe em planto permanente para recebimento e processamento de pedido de informao, formao de bases de dados dos pedidos, da anlise de notcias de interesse da Instituio de notcias e de sugestes de pauta de notcias positivas. 6.2.4.10.1. a equipe deve ter chefia presencial de Oficial no horrio de expediente com extenso at s 21h30. 6.2.4.10.2. nos demais horrios e dias, a chefia dar-se- por permanncia em qualquer local de fcil acesso por telefone e rpido deslocamento para o QCG em caso de necessidade. 6.2.4.11. estabelecer sistema que possibilite a localizao do porta-voz, ainda que fora do horrio de expediente administrativo. 6.2.4.12. propor ajustes no currculo da matria comunicao social para todos os cursos da Instituio. 6.2.4.13. propor conjunto de materiais necessrios para o P-5 e porta-voz. 6.2.5. CPC, CPM, CCB, CPI, CPChq, CPAmb, CPRv, Corregedor PM e Diretores 6.2.5.1. gerenciar o processamento de pedido de informao, nos termos desta Diretriz. 6.2.5.1.1. a 5 EM/PM incumbida do gerenciamento global do processamento dos pedidos de informao e da emisso de resposta somente nos casos referentes a questionamentos de atos do Comando Geral, daqueles que envolvam mais de um comando ou daqueles que, por peculiaridades, forem avocados.
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6.2.5.1.2. as estruturas de comunicao social dos comandos devem ser ajustadas ao processamento de pedidos de informao aos termos desta Diretriz. 6.2.5.1.3. indicar 5 EM/PM e orientar o porta-voz com respeito a alguma peculiaridade vinculada ao pedido de informao. 6.2.5.1.4. autorizar, quando necessrio, o acesso do porta-voz s fontes de dados para o processamento do pedido. 6.2.5.2. indicar ao SubcmtPM os oficiais para o servio de porta-voz, titular e eventual 1 e 2, que ser executado sem prejuzo da funo originria; 6.2.5.2.1. o porta-voz titular ser, preferencialmente, o oficial P/5; 6.2.5.3. solicitar, de modo fundamentado, ao SubcmtPM, a substituio de porta-voz; 6.2.5.4. ajustar o horrio do porta-voz s necessidade do servio, observada a jornada diria e s quarenta horas semanais mnimas. 8. PRESCRIES DIVERSAS 8.1. a critrio do comandante, o servio de porta-voz poder ser exercido em regime de rodzio entre os indicados, ficando a confeco de escala sob sua responsabilidade. 8.1.1.as escalas de servio de porta-voz devem ser remetidas com antecedncia para a 5 EM/PM, via e-mail (imprensapm@polmil.sp.gov.br). 8.2. revogada a Diretriz n PM5001/51/02. ELIZEU ECLAIR TEIXEIRA BORGES Cel PM Comandante Geral
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ANEXOS: A Modelo para Nota de Imprensa e Sugesto de Pauta. B Preparao para entrevista. C Comandos e Diretorias com porta-voz designado. DISTRIBUIO: Gab Cmt Geral01 Subcomandante PM01 Subchefe EM/PM01 Coordenador Operacional PM01 Corregedoria PM01 CPC01 COM01 CPI 808 CCB01 CPChq01 CPRv01 CPAmb01 DP01 DL01 DE01 DF01 DTel01 DS01 DAMCo01 EM/PM06 GRPAe01 Total33
Anexos ANEXO A DIRETRIZ N PM5 - 001/55/06 MODELO PARA NOTA DE IMPRENSA E SUGESTO DE PAUTA.
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Polcia Militar salva refm A Seo de Comunicao Social da Polcia Militar esclarece que, por meio de ao integrada dos policiais militares da 1 Companhia do 12 Batalho, empregados nos programas de policiamento - Rdio Patrulha, Policiamento Comunitrio, Policiamento Integrado, Fora Ttica, Ronda Escolar e ROCAM, uma pessoa foi salva de seqestradores que a mantinham refm j por duas horas, na noite de ontem, por volta das 23:00 horas, na Praa do Largo de Moema. Observando o movimento na praa, policiais suspeitaram de comportamentos de algumas pessoas, o que gerou um rpido procedimento investigativo, pedido de apoio de outras unidades, a abordagem do grupo, a identificao e libertao da vtima e a priso dos criminosos. A populao sempre pode ajudar fornecendo informaes a respeito de irregularidades por meio dos telefones 190 e 193, do Disque PM - 0800 0555 190, do Fale Conosco PM no site www.polmil.sp.gov.br ou do Disque Denncia - 181. So Paulo, 14 de fevereiro de 2006. PAULO MARINO LOPES Cel PM Subcomandante PM
Anexos ANEXO B DIRETRIZ N PM5 - 001/55/06
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PREPARAO PARA ENTREVISTAS 1. Entrevistas 1.1. o processamento do pedido nos termos descritos no corpo principal da Diretriz o primeiro passo para o preparo para a entrevista. 1.2. Recepo do jornalista: 1.2.1. Confirmar o tema da entrevista, as perguntas que sero formuladas e o tempo de entrevista. 1.2.2. Resolvidas essas questes, de modo definitivo, conduzir o jornalista e equipe ao local da entrevista para os preparativos. 1.3. Local da entrevista 1.3.1. a sala, os mveis, as viaturas, os armamentos e os equipamentos policiaismilitares devem estar limpos, organizados e com os grafismos corretos. 1.3.2. observar o fundo da imagem que ser captada: 1.3.2.1. colocar, preferencialmente, a logomarca da PM como fundo da imagem. 1.3.2.2. evitar smbolos policiais-militares de conhecimento restrito, como brases de OPM. 1.3.2.3. verificar se a logomarca est atualizada, consultando a arquivo disponvel na pgina eletrnica da 5 EM/PM. 1.3.3. evitar parede de fundo branco. 1.3.4. evitar smbolos e objetos representativos de outros rgos pblicos e, especialmente, de entidades privadas. 1.3.5. inexistindo bandeira com a logomarca, procurar compor o fundo com objetos de elevado valor esttico, como mveis ou viaturas, ou natural, como jardins, rvores etc. 1.4. Apresentao pessoal e postura do entrevistado 1.4.1. as entrevistas devem ser gravadas em p. 1.4.1.1. a concesso de entrevista na posio sentada deve ocorrer somente no estdio do solicitante. 1.4.2. apresentar boa aparncia por meio de barba cortada, cabelos penteados, uniforme completo, alinhado e passado; a cobertura mais adequada o casquete, que pode ser dispensada exclusivamente durante a gravao, se o rosto ficar parcialmente coberto. 1.4.3. posicionar-se de modo a no receber luz natural ou artificial forte no rosto, para poder manter os olhos bem abertos e sem piscar em demasia. 1.4.3.1. os culos de grau podem ser usados durante a entrevista, mas cuidados devem ser adotados pois as lentes podem refletir luz. 1.4.3.2. culos escuros no devem ser usados. 1.4.4. evitar ter em mos papis, pastas ou objetos de qualquer natureza. 1.4.5. os policiais femininos podem usar maquiagem discreta. 1.4.6. ter sempre um leno a mo para enxugar o suor ou o brilho oleoso da pele. 1.5. Fala, voz, respirao e gesticulao 1.5.1. Fala 1.5.1.1. a fala instrumento de trabalho importante para o bom desempenho profissional, sendo preciso cuidar dela; 1.5.1.2. necessrio: 1.5.1.2.1. falar de forma convicta, educada e elucidativa, usando linguagem no tcnica, sem uso de grias, cdigos e abreviaturas; 1.5.1.2.2. usar frases curtas, pois desagradvel ser interrompido durante uma resposta longa para encerramento da entrevista;
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1.5.1.2.3. falar naturalmente. No pode haver pressa, lentido ou ironia, pois estes comportamentos sugerem falta de argumento; 1.5.1.2.4. a fala comunicativa e esttica, com resultados positivos na imagem, pode ser obtida por meio de treinamento. 1.5.2.Voz 1.5.2.1. a voz, a fala, a respirao, a postura e o gestual constroem uma correta atitude sonora e visual; 1.5.2.2. a esttica da voz e da fala so necessrias ao bom orador; 1.5.2.3. o som da voz constri imagem e um elemento identificador, portanto deve ser aprimorada para evitar rudos na comunicao. O tom de voz pode gerar credibilidade; 1.5.2.4. fale, no grite. A voz deve ser agradvel. 1.5.3. Respirao 1.5.3.1. o equilbrio respiratrio leva calma; diminui o medo e ansiedade. O crebro adequadamente abastecido pela respirao permite procedimentos seletivos e criativos para a fala; 1.5.3.2. a respirao determina o ritmo da fala, propicia melhor concentrao e a observao torna-se mais fcil; 1.5.4. Gesticulao 1.5.4.1. mantenha os braos ao longo do corpo. 1.5.4.2. gesticule de modo sereno, pausado, acompanhando e marcando as palavras. 1.5.4.3. cuidado com os movimentos paralelos das mos e gestos que possam ser interpretados como imprprios por qualquer grupo social. 1.5.4.4. evite manusear objetos ou t-los mo durante a entrevista. PAULO MARINO LOPES Cel PM Subcomandante PM
Anexos ANEXO C DIRETRIZ N PM5 - 001/55/06 COMANDOS E DIRETORIAS COM PORTAVOZ DESIGNADO 1. CPC. 2. CPM. 3. CCB. 4. CORREG PM. 5. CPRv. 6. CPChq. 7. CPI/1. 8. CPI/2. 9. CPI/3. 10. CPI/4. 11. CPI/5. 12. CPI/6. 13. CPI/7. 14. CPI/8. 15. CPAmb. 16. DP 17. DE PAULO MARINO LOPES Cel PM Subcomandante PM
201
Ns, Policiais Militares, estamos compromissados com a Defesa da Vida, da Integridade Fsica e da Dignidade da Pessoa Humana.

Monografia PM Assessoria

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DSECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL

PM NELSON FREIRE TERRA CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS I 2008.

Cap PM Marcel Lacerda Soffner 5 EM/PM.

COMUNICAO SOCIAL PORTA-VOZ: RESULTADOS E CARNCIAS A PARTIR DA IMPLANTAO NA PMESP

Cap PM Marcel Lacerda Soffner 5 EM/PM.

Comunicao e Artes da USP.

COMUNICAO SOCIAL PORTA-VOZ: RESULTADOS E CARNCIAS A PARTIR DA IMPLANTAO NA PMESP

Cel Res PM Paulo Regis Salgado Presidente.

Ten Cel PM Luiz Dias Filho 2 Membro.

Professor Benedito de Lima. 3 Membro.

So Paulo, 06 de outubro de 2008.

momentos mais difceis.

A segurana das palavras

LUIZ ALBERTO DE FARIAS Professor Doutor Orientador.

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 -

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 -

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PREFCIO ............................................................................................. 9 INTRODUO ..................................................................................... 22 1

COMUNICAO. UMA PREOCUPAO CORPORATIVA. ......... 25

Opinio Pblica: Reflexes e implicaes para a atividade do Porta-Voz. ..... 37

COMUNICAO. A NECESSRIA VISO ESTRATGICA. ........ 41

IMPRENSA. UM RELACIONAMENTO. ......................................... 52

3.2.1 3.2.1.1 3.2.2 3.2.3 3.2.3.1

COMUNICAO NO SETOR PBLICO. ...................................... 65

MEDIA TRAINING, UMA FERRAMENTA A SERVIO DA

COMUNICAO EFICIENTE. ............................................................. 72

5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.4.1 5.2.4.2

PESQUISA DE CAMPO SOBRE MEDIA TRAINING NA PM:.... 85

CRISES: O DEVIDO PREPARO COMO ANTECIPAO DE

ESTUDOS DE CASOS: ................................................................109

A ATIVIDADE DO PORTA-VOZ ...................................................115

10 RADIOGRAFIA DO SERVIO DE PV NA PM. .............................123

11 PESQUISA DE CAMPO. ...............................................................126

COMUNICAO. UMA PREOCUPAO CORPORATIVA.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

1.1 Relaes Pblicas, a importncia para um Porta-Voz.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

http://blog.cancaonova.com/redacao/2008/01/14/dados-sobre-a-internet-no-brasil/, consultado em 27 de agosto, as 13h50.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Figura 1 - Usurios e tempo na internet

Figura 2 - Trfego em megabites por segundo em maio de 2006.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

1.1.1 Programas de Policiamento. Na gesto, a preocupao com a comunicao integrada.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Figura 3 - Programa de policiamento comunitrio.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Figura 4 - Programa de rdiopatrulha.

Figura 5 - Programa de ronda escolar.

Figura 6 - Programa de policiamento de trnsito.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Figura 7 - Programa de policiamento integrado.

Figura 8 - Programa de policiamento com apoio de motocicletas.

Figura 9 - Programa de policiamento de fora ttica.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

1.2 Opinio Pblica: Reflexes e implicaes para a atividade do Porta-Voz.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

http://epoca.globo.com/edic/19980713/brasil6.htm, consultado em 06 de setembro s 19h40. http://pt.wikipedia.org/wiki/Esc%C3%A2ndalo_do_mensal%C3%A3o, consultado em 06 de setembro s 19h05.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

Comunicao. Uma preocupao corporativa.

COMUNICAO. A NECESSRIA VISO ESTRATGICA.