MCal Mod1 Tema1

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Principios bsicos de la calidad: Normalizacin y Certificacin
TEMA 1
Los inicios de la calidad
I. INTRODUCCIN II. OBJETIVOS III. HISTORIA DE LA CALIDAD IV. APORTACIONES DE LOS PIONEROS DE LA CALIDAD TOTAL V. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD VI. CRCULOS DE CALIDAD VII. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) VIII. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN - SOLUCIN
Ediciones Roble, S.L.
TEMA 1. LOS INICIOS DE LA CALIDAD
I. INTRODUCCIN
Actualmente el trmino de calidad es habitual dentro del mundo empresarial, sin embargo, existe cierta confusin en las empresas y entidades de todo tipo a la hora de utilizar los conceptos de calidad y calidad total. La calidad se puede establecer, implantar y realizar seguimiento o certificar. Inicialmente los sistemas de calidad consistieron en realizar inspecciones en proceso con el fin de comprobar que se han alcanzado los requisitos establecidos para ese proceso, en caso de incumplimientos se producan correcciones. Corresponde al nivel que ha utilizado la industria en la historia. Tras este nivel aparece la elaboracin, revisin, aprobacin e implantacin de procedimientos y mtodos por parte de las organizaciones, con el fin de establecer una metodologa de trabajo. El siguiente paso es comprobar el nivel de cumplimiento de los mismos mediante auditoras. Es un sistema que trata de prevenir errores mediante la apertura de las correspondientes acciones preventivas. Tambin permite la deteccin de no conformidades y la adopcin de acciones correctivas que eviten la repeticin de las no conformidades detectadas. Se trata de un mtodo ms eficaz que el anterior. La organizacin puede mantener implantado el sistema o puede optar porque una entidad acreditada certifique que el sistema cumple con el estndar correspondiente. Al lograr la certificacin, la organizacin adquiere un compromiso de cumplir con un estndar de calidad, lo que representa una cierta garanta para terceros. La norma de carcter adelante ISO 9001) es determina una serie de certificar sus sistemas de internacional UNE-EN ISO 9001:2008 (en un estndar internacional de calidad que requisitos y permite a las organizaciones calidad.
Aun satisfaciendo estos requisitos de calidad, no se garantizan productos o servicios mejores que otros similares. Esto ha provocado que el concepto de calidad haya evolucionado hasta la calidad total. Esto quiere decir que adems de establecerse procedimientos de trabajo segn los requisitos de la norma de referencia, de realizar seguimiento de los mismos, de actualizarlos, de detectar no conformidades, de establecer acciones correctivas y preventivas, se establece e implanta una metodologa de mejora
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continua. Esto quiere decir que todos los miembros de la organizacin deben estar implicados en el sistema de calidad objeto de implantacin y se debe realizar seguimiento continuo actualizando la documentacin y mostrando evidencias de perfeccionamiento.
II. OBJETIVOS
Objetivo general: Explicar de manera clara la filosofa de la calidad, su importacin y los beneficios que supone su integracin en las organizaciones.
Objetivos especficos: Explicar la evolucin del concepto calidad a lo largo de la historia hasta llegar a lo que hoy se conoce como la calidad total. Plasmar la evolucin del concepto basndonos en las ideas puestas en prctica por los principales promotores de esta filosofa. Proporcionar metodologas de implementacin de la calidad total para que puedan ser utilizadas en diferentes organizaciones. Desarrollar amplia y claramente los temas relacionados con la calidad total como trabajo en equipo, liderazgo, etc.
III. HISTORIA DE LA CALIDAD

3.1. Concepto de calidad Actualmente el trmino de calidad ha adquirido protagonismo en las organizaciones al ser aplicable tanto a organizaciones pblicas como privadas, y a organizaciones de todos los mbitos, no slo el industrial. Este concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de la historia tal como podemos ver en el desarrollo de los siguientes puntos.
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Entendemos calidad como el grado con el que un producto es conforme con las especificaciones establecidas, es decir, es el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l. Cuanto ms cerca estemos de la conformidad, menores sern los costes de no calidad producidos por reprocesos o residuos y mayor ser la competitividad, al poder disminuir precios, aumentar mrgenes comerciales, etc. Cuando se dice que algo tiene calidad, consideramos que las caractersticas del producto o del servicio son positivas. 3.2. Antecedentes La historia de la humanidad est directamente ligada a la calidad desde los tiempos ms remotos. Ya en la Prehistoria cuando el hombre comenz a diferenciar entre los alimentos que poda comer y aquellos que le hacan dao, cuando aprendi a construir sus armas, a elaborar sus alimentos y a fabricar sus vestidos observaba las caractersticas del producto y trataba de mejorarlo. Las verificaciones de calidad ya aparecen en pocas anteriores al nacimiento de Cristo. No se conoce exactamente el ao, pero se cree que en torno al 17901750 a. C., en las culturas del Prximo Oriente Antiguo, concretamente en Babilonia, aparecen las 282 leyes del Cdigo de Hammurabi. En su regla n 229 existe una referencia a calidad en la construccin que estableca lo siguiente: si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado. Los fenicios utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirmides egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Alrededor del ao 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un trozo de cordel. Los mayas tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas, aun cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la tortura o la mutilacin.
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3.3. Etapa artesanal En la Edad Media los productos estaban hechos a mano. Empezaron a surgir los aprendices y los gremios. Los artesanos exigan a los aprendices un largo perodo de capacitacin, por lo que estos artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan. A este proceso de inspeccin se le denomin control de calidad del operario. En esta poca el cliente haca un encargo al artesano y, al mismo tiempo, le facilitaba la informacin concerniente a sus necesidades y expectativas respecto al pedido. El artesano diseaba y elaboraba ese producto de acuerdo con la informacin recibida, adaptndolo a la demanda del cliente. Exista una comunicacin directa entre ambos, cliente y proveedor y, en consecuencia, la calidad era muy alta. Por otro lado, el coste tambin era elevado. Por tanto, la calidad la garantizaba el conocimiento del artesano, quien tena una visin global de todos los procesos que estaban involucrados en el producto final. Apareci el prestigio de la calidad de los productos que fabricaban. Se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.). El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Considerando lo artesanal del proceso, la inspeccin del producto terminado era responsabilidad del productor que era el mismo artesano. Este estado de los parmetros de aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la poblacin mundial exigi ms productos y, como consecuencia, una mayor distribucin a gran escala. 3.4. Etapa industrial En la poca de la Revolucin Industrial la situacin cambi, el taller fue desapareciendo y en su lugar apareci la fbrica de produccin masiva.
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La produccin industrial fue sustituyendo a la produccin artesanal. Como consecuencia los costes se redujeron drsticamente con base en la normalizacin de piezas y a la aparicin de la cadena de produccin. Se obtenan, bien artculos terminados, o bien piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de produccin. Segn Samuel Colt (1820), la normalizacin consista en disear un producto estndar, con piezas tambin estndares, que podan utilizarse indistintamente, independientemente de la unidad de producto en las que se emplearan. Esta normalizacin poda plantear algn problema, como el que las piezas no ajustaran adecuadamente debido a tolerancias en sus dimensiones. Este problema se resolva mediante los ajustes manuales oportunos por parte del operario, durante el proceso de montaje. La produccin en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes intercambiables. Se trataba de un sistema del trabajo en serie y de especializacin en el trabajo. La industrializacin y el incremento en la produccin masiva condujeron hacia la especializacin dentro de las compaas. El trabajador ya no se haca cargo de un proceso de fabricacin total de un producto sino de una parte de ste. Cada uno de los trabajadores se concentraba en su pequea seccin de la empresa y no era posible que tuviese una visin global de sta. Era imposible confiar en el conocimiento y la capacidad del empleado para evitar que los productos defectuosos salieran al mercado. Esto dio lugar a un deterioro de la calidad de la mano de obra y a la aparicin de problemas para aquellos que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a medida. Como los productos a fabricar no eran complicados, la calidad de los mismos no se vio afectada. Como consecuencia de una alta demanda de productos, la complicacin posterior en la fabricacin a medida que se incrementaba el desarrollo industrial, las labores cada vez ms especializadas y el espritu de mejorar la calidad de los procesos se hizo necesaria y lleg a ser fundamental la funcin de inspeccin en el proceso productivo. Inicialmente sta era realizada por el jefe o capataz de cada seccin. Esta inspeccin se basaba simplemente en
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identificar los productos que no se ajustaban a los estndares establecidos. Las actividades de inspeccin se incrementaron progresivamente con el desarrollo industrial y fue necesario relevar entonces al capataz de algunas funciones en las que estaba involucrado. El sistema industrial moderno comenz a surgir a fines del siglo XIX en los Estados Unidos, donde Frederick Taylor fue el pionero de la Administracin Cientfica. Suprimi la planificacin del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y capataces y la puso en manos de ingenieros industriales. stos constituyeron un grupo de trabajo al que se conoci como inspector de control de la calidad. A finales del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo era la produccin. En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. 3.5. Etapa de control de calidad Fue en 1914 cuando Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea de cadena de produccin. Esta aplicacin tiene efectos trascendentes sobre la vida del hombre, ya que el consiguiente aumento de la productividad permite a la industria producir bienes a precios cada vez ms bajos, con lo que esos bienes se pusieron a disposicin de estratos de la poblacin cada vez ms amplios. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no especializados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo coste. Parte de este proceso fue la realizacin de una inspeccin para separar los productos aceptables de los no aceptables. Fue entonces cuando la calidad apareci como responsabilidad del departamento de fabricacin. En el entorno de una cadena de produccin, el operario ya no tiene la oportunidad de hacer las correcciones manuales correspondientes a una pieza o componente que no se ajuste a las especificaciones, ya que esto supondra bloquear el funcionamiento de la cadena. Al implantarse la cadena de produccin aparece el primer problema de calidad. Es imprescindible que las piezas producidas sean conformes con su especificacin ya que, de otro modo, no es posible su montaje en el aparato o dispositivo correspondiente en la cadena de
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produccin, lo que obliga a realizar un reproceso posterior de la pieza defectuosa o a desecharla directamente como residuo, lo que se traduce en el incremento del coste del producto. Muy pronto se hizo evidente que la prioridad del director de produccin era cumplir con los plazos fijados para fabricacin en lugar de preocuparse por la calidad. Poda perder su trabajo si no cumpla con los plazos de entrega y demandas de produccin, mientras que slo reciba una sancin si la calidad era inferior. La alta direccin lleg a comprender que la calidad se vea perjudicada como consecuencia de la aplicacin de este sistema, de modo que se cre el puesto de inspector jefe, independiente del proceso de produccin. Con las aportaciones de Taylor a principios del siglo XX, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa. Lo importante en ese momento no era la elaboracin de un artculo por parte de un operario sino establecer procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo durante los ltimos tiempos. A principios de la dcada de los aos 20, los inspectores se separaron en una unidad organizacional, el departamento de inspeccin. Con estos estudios la calidad no mejor sustancialmente pero se realizaron los primeros experimentos para tratar de mejorarla. Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. En 1923, en Estados Unidos, la Western Electric pide ayuda a los laboratorios Bell Telephone Laboratories de AT&T para estudiar los problemas de defectos en sus centros de Hawtorne. El objetivo de la peticin de ayuda estaba ligado a la exigencia de obtener el mximo volumen de informacin con el mnimo nmero de datos. Se constituye un grupo de trabajo formado por el Dr. Walter A. Shewhart, George D. Edwards, Donald A. Quarles, Harold F. Dodge y Hary G. Roming. En 1924 el matemtico Walter A. Shewhart en el marco de los laboratorios Bell desarroll el Control de la Calidad Estadstico (tabla de control). Dise una grfica de estadsticas como medio para controlar las variables de un producto, trataba de distinguir las variaciones
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normales producidas por causas especiales. Esto proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad de medios de produccin en masa y resaltaba los porcentajes de defectos en los datos de inspeccin. Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. Aunque su inters primordial eran los mtodos estadsticos, tambin consider los principios de la ciencia de la administracin y del comportamiento, siendo l la primera persona en hablar de los aspectos filosficos de la calidad. El punto de vista de que la calidad tiene mltiples dimensiones es atribuible nicamente a Shewhart. En 1929 Dodge y Roming, dos miembros del mismo grupo, publican en la revista de Bell Laboratories el artculo A Method of Sampling Inspection. Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en Estados Unidos en la dcada de 1930, antes de la Segunda Guerra Mundial. En 1930 los estudios del Dr. Shewhart y del grupo que se constituy en laboratorios Bell, en los aos de la depresin constituyeron slo una curiosidad cientfica. El Dr. Shewhart fue elegido presidente de Joint Committee on the Development of Aplication of Statistics in Engineering and Manufacturing, en el que se desarrollaron tcnicas de control de calidad. En 1931 el Dr. Shewhart publica su libro Economic Control of The Quality Of Manufactured Product, en el que se presentan de forma sistemtica las tcnicas de las tablas de control. En el ao 1933 Shewhart aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales. Su objetivo era mejorar en trminos de coste-beneficio las lneas de produccin. Consigui resultados eficientes que permitieron mejorar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas. La Bell System y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la calidad constituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin que se ocup de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su departamentos. George Edwards y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento, fueron sus lderes. Edwards declar: Existe el control de la calidad cuando artculos comerciales sucesivos tienen sus caractersticas similares a las del resto de sus compaeros y lo ms aproximadas a la intencin del diseador de lo que sera el caso si no se hiciera la aplicacin. Para m, cualquier procedimiento, estadstico u otro que obtenga los resultados que
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acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos resultados no lo es. Edwards acu la frase seguridad en la calidad y la defenda como parte de la responsabilidad de la administracin. Tambin en este ao 1933 se publica en la American Society for Testing Materials (ASTM) el Manual on Presentation of Data editado bajo la direccin de Harold Dodge, uno de los miembros del grupo de estudio en los laboratorios Bell. 3.6. Etapa de aseguramiento de la calidad Gran Bretaa aplic desde 1935 normas de calidad en su industria militar, con el apoyo de Estados Unidos. En 1935 Leonard H.C. Tippett, en Inglaterra, sugiere la sustitucin de la Tabla Sigma, demasiado complicada para su utilizacin por la Tabla R para el Range. Su trabajo se public como parte de la British Standard 600. En ese mismo ao E. S. Pearson (Inglaterra) desarroll el British Standard 600 con el fin de establecer un mtodo de inspeccin de entrada de material. Son primeras normas de calidad britnicas. Posteriormente fueron sustituidas por las normas British Standard 1008. Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control estadstico del proceso se convirti poco a poco en una herramienta secreta de la industria. Durante la Segunda Guerra Mundial se increment la produccin masiva, pero al mismo tiempo la posibilidad de acceder a un puesto de trabajo disminuy. Para poder sobrellevar esto, fue necesario que el trabajo de inspeccin fuera ms eficiente. En esta poca la complejidad de los productos se increment y, por lo tanto, el riesgo de defectos en las funciones de los productos. En 1940 el Ministerio de Guerra de los Estados Unidos pidi a los Bell Laboratories asesora para que desarrollara un proyecto de mtodos estadsticos para el control de la calidad de materiales y productos manufacturados en las fbricas de armamento. Para lograr mejorar la calidad se crearon las primeras normas de calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento de la calidad. Se ide un sistema de certificacin de la calidad que el ejrcito de Estados Unidos puso en funcionamiento desde antes de la guerra.
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El trabajo del comit culmin con la publicacin del American War Standards Z1.1, Z1.2 en mayo de 1941. Por tanto, las primeras normas de calidad norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y se las denomin normas Z1. Las normas Z1 tuvieron un gran xito en la industria norteamericana y permitieron mejorar en gran medida los estndares de calidad, evitando as el derroche de vidas humanas. Uno de los principales interesados en mejorar la calidad y el efecto productivo de sta fue el gobierno norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos, tal y como hemos comentado. Para los militares era fundamental el evitar que tantos jvenes norteamericanos perecieran porque simplemente sus paracadas no se abran. En 1941 Ruth Benedict, en Estados Unidos, establece el trmino Sinergia, que alude al efecto multiplicador que se consigue cuando las personas trabajan verdaderamente en equipo, escuchndose y ayudndose en la bsqueda de objetivos comunes. En 1942 de cada mil paracadas que eran fabricados por lo menos un 3,45% no se abrieron. Esto significaba una gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos muertos como consecuencia de los defectos de los paracadas. En ese momento se dieron cuenta que el control estadstico de la calidad era un medio efectivo para el propsito de reduccin de errores. En particular las autoridades militares en Estados Unidos se interesaron por este tipo de procedimiento e instruyeron con los mtodos estadsticos a los proveedores de materiales de guerra. Posteriormente estos mtodos alcanzaron una amplia distribucin y al mismo tiempo se fueron desarrollando consecutivamente. En ese mismo ao, 1942, el Dr. Deming organiz en la Universidad de Stanford el primer curso de control estadstico de calidad. El Doctor Edwards Deming fue discpulo de Shewhart. Trabajaron juntos en la clebre compaa Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, entre 1940 y 1943. En esta compaa fue donde se desarrollaron los primeros experimentos serios sobre productividad, como hemos comentado. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming fue un hombre absolutamente desconocido para la poca. El primer curso que imparti en la Universidad de Stanford tuvo 29 participantes y dur diez horas. Los participantes procedan de empresas que tenan contratos de pedidos militares de la Oficina de
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Provisiones del Ejrcito y la Marina. Este curso se redujo a ocho horas y se repiti varias veces en los principales centros de Estados Unidos con una participacin aproximada de 2.000 personas que procedan de unas 700 empresas. Tambin participaron ingenieros militares. Este programa de instruccin tan extenso acerca de tcnicas de calidad, pues se les capacitaba para implementar las normas de calidad Z1, tuvo un efecto muy positivo sobre la calidad en los volmenes de la produccin blica. Las tcnicas de control de proceso se utilizaron principalmente como instrumento para tratar las crisis inmediatas. Como posteriormente destac el Dr. Deming, los cursos fueron aceptados con entusiasmo por los tcnicos, pero los directivos de las empresas no estaban interesados en esta contribucin. Por tanto, en 1942 se reconoci el valor del control de calidad. A partir de 1943 se intensific la investigacin para establecer estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la calidad para evitar tragedias militares. No solamente podramos echar la culpa a los paracadas, sino que tambin hubo una gran cantidad de fallos en el armamento de Estados Unidos. Este armamento lo proporcionaba tanto a sus propias tropas como a sus aliados. Los fallos principales se encontraban principalmente en el equipo pesado. Para los britnicos tambin era importante participar en la guerra con un armamento cada vez mejor, que pudiera tener clara garanta de calidad. Los britnicos adoptaron la norma norteamericana Z1 surgiendo las British Standard 1008. Estas normas permitieron garantizar que los equipos cumplan estndares de calidad efectivos. El resultado de la guerra dependi en gran medida de la calidad y productividad del trabajo realizado. Walter Shewhart se convirti entonces en uno de los hombres ms importantes para el ejrcito norteamericano. La Segunda Guerra Mundial provoc que se acelerara el ritmo de desarrollo de la tecnologa de la calidad. La necesidad de mejorar la calidad del producto proporcion la intensificacin del estudio de la tecnologa del control de la calidad. Fue en este medio ambiente donde se expandieron rpidamente los conceptos bsicos del control de la calidad. Muchas compaas actualizaron programas de certificacin del vendedor. Los profesionales de la seguridad en la calidad desarrollaron tcnicas de anlisis de errores para solucionar problemas; los tcnicos de la calidad comenzaron a involucrarse en las primeras fases del diseo del producto y se iniciaron las pruebas del comportamiento ambiental de los productos.
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Fue as como los estudios industriales relativos a la calidad, utilizando como mtodo ms novedoso el control estadstico del proceso, condujo a los norteamericanos a crear el primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El objetivo fundamental de esta herramienta era establecer con absoluta claridad, un sistema novedoso capaz de garantizar los estndares de calidad de manera que se evitara, sobre todo, la prdida de vidas humanas. La aplicacin de estos estndares permiti que Estados Unidos y Gran Bretaa elevaran los niveles de productividad de sus equipos, que disminuyera el nmero de prdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad de los mismos, y por supuesto, permiti establecer garantas de calidad antes que ninguna otra nacin en el mundo. Otros pases como la Unin Sovitica, Japn y Alemania desarrollaron estndares de calidad mucho menos eficaces, lo que provoc que la prdida de vidas humanas por la utilizacin de equipos de estos pases fuera mucho mayor. Con la aplicacin del mtodo estadstico naci el control de la calidad, el aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un sistema moderno de calidad. Posteriormente estos conceptos junto con el concepto japons de calidad total, bajo el concepto de las normas de calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la gestin de la calidad como objetivo estratgico para mejorar la calidad a travs del control, permitieron mejorar la capacidad de competir de las empresas y las organizaciones, as como satisfacer con xito el mercado, asegurando la permanencia de las empresas en el mercado. Despus de acabar la Segunda Guerra Mundial, Japn se encontraba reconstruyendo el pas. Las fuerzas de ocupacin estadounidenses decidieron apoyar su reconstruccin econmica con el fin de evitar que recuperara su capacidad blica. 3.7. Etapa de gestin de la calidad total En 1945 en Japn se empieza a aplicar el control de calidad como sugerencia directa de los americanos. Para ello, Estados Unidos envi a un grupo de expertos para llevar a cabo esta labor. Sin embargo, lo primero que deban lograr era ganarse la confianza de los japoneses, que los vean como meros enemigos, por lo que se lanzaban a travs de la radio mensajes pro-EE. UU. Lamentablemente, Japn no contaba con radios y se propuso crear fbricas orientadas a su
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fabricacin. Como la mano de obra japonesa era inexperta, el resultado obtenido fue de radios de mala calidad. El psimo estado de los servicios de telecomunicaciones llev a los americanos a sugerir la aplicacin de tcnicas de control de calidad. Los primeros cursos fueron realizados por oficiales americanos, enfocados a los directivos y a los tcnicos del sector de telecomunicaciones. Para subsanar este problema, se cre el NETL (National Electric Testing Laboratory), sin embargo, poco tiempo despus se dieron cuenta de que esa estrategia no era buena, y se decidi reorientar los esfuerzos hacia la capacitacin de esta nueva generacin de dirigentes japoneses. En 1945 las fuerzas aliadas constituyen la seccin de Comunicaciones Civiles (CCS), se establece la Asociacin Japonesa de Estndares, se integra el comit Japons de Estndares Industriales y aparece por primera vez la revista mensual Normas y estndares. En 1946 se constituy la Sociedad Americana para el Control de la Calidad, ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo, George Edwards, declar en aquella ocasin: La calidad va a desempear un papel cada vez ms importante junto a la competencia en el coste y precio de venta, y toda compaa que falle al tratar de asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a fin de cuentas, a verse enfrentarse a una clase de competencia de la que no podr salir triunfante. Esta sociedad se encarg de promover, en Estados Unidos, el desarrollo y la difusin de las tcnicas de control de la calidad en todo tipo de productos y servicios mediante conferencias, cursos formativos y publicaciones. En 1946 llega la calidad a Japn. Se constituy la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Fue fundada por Kenichi Koyanagi junto a Ichiro Ishikawa como su primer presidente. El objetivo de la JUSE era promover el desarrollo y la difusin del control de calidad en Japn y promover los sistemas de calidad. W.G. Magil y H.M. Sarahson, de la SCAP Civilian Communication Section, instruyen a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. La JUSE vio en el control estadstico una razn de la victoria de los Estados Unidos en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les recomendaran a expertos en este tema para poder profundizar y reforzar el tema. Debido a que Shewhart no se encontraba disponible, se
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le recomend a un profesor que haba estudiado y ampliado los temas con Shewhart y que era su discpulo; se trataba del profesor W. Edwards Deming. Entre los temas de capacitacin se incluy el control estadstico de la calidad, este tema fue aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. Por tanto, en 1946 Edwards Deming realiz su primer viaje a Japn bajo los auspicios de la Economic and Scientific Section del Ministerio de la Guerra de Estados Unidos. Deming permaneci en Japn durante dos meses para asistir a las fuerzas de ocupacin, desarrollando estudios sobre nutricin, produccin agrcola y pesca, formaba parte de una misin de observacin econmica. El Dr. Deming hizo numerosas amistades con los mayores expertos en estadstica de Japn. Contribuy precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra. En 1947, en Monterrey, un grupo de empresarios y acadmicos pone en marcha en el Departamento de Relaciones Industriales del ITESM modelos de recursos humanos con el fin de enriquecerse con las experiencias de otros pases en este aspecto. En ese mismo ao, se funda la Organizacin Internacional de Normalizacin con sede en Ginebra, Suiza, adoptando como nombre oficial el vocablo ISO, smbolo de igualdad y estandarizacin a escala internacional. No en vano, ISO proviene de la palabra griega sos que significa igual. De esta forma la organizacin evit el cmulo de nombres que podan surgir en un futuro al traducir la palabra. En 1949 en Japn la JUSE crea el Quality Control Research Group (QCRG). Entre sus miembros destacan los profesores K. Ishikawa, S. Mizuno, T. Asaka y M. Kogure. Estos profesores junto a muchos otros colegas y distintas universidades, dieron un gran impulso al CWQC (Company Wide Quality Control) tambin llamado TQC, el control de calidad japons. En Japn la palabra calidad se convierte en el trmino ms importante, incluso ms importante que beneficio, que lo fue durante dcadas. El QCRG ofreci ayuda a los directivos de empresas japonesas que estaban muy interesados en el potencial del programa de control de calidad. Comenzaron a desarrollar un campo totalmente desconocido y, por tanto, incierto. Una de las primeras iniciativas del QC Research Group fue la puesta en marcha del QC Basic Course.
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El CWQC estableca los conceptos y las tcnicas de control de calidad que se aplican a todos los sectores de la empresa. Asaka usa la palabra kanry (gestin) y empieza a plantear la gestin de la calidad en lugar de control de calidad. Se aprueba en Japn la Ley de Estandarizacin Industrial y tienen lugar los seminarios organizados por la seccin de Comunicaciones Civiles. Kaoru IshiKawa define la figura de Cliente Interno, concepto fundamental para la aplicacin del CWQC. La JUSE constituye el grupo de investigacin de control de calidad y se ofrecen los primeros cursos de control de calidad. El control de la calidad se practicaba desde haca muchos aos en Estados Unidos y en otros pases, pero como los japoneses disponan de muy pocos recursos naturales y dependan en gran medida de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como eran Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. El perodo de 1950-1954 en Japn supuso la difusin del control de calidad y las tcnicas tpicas del control estadstico de la calidad. Se tienen en consideracin las cartas de control de inspecciones de muestras y se utilizan en este perodo solamente en la inspeccin de productos terminados. Bajo la Ley de Estandarizacin Industrial se determinan los estndares industriales japoneses. Se disea la primera revista a cargo de JUSE sobre control estadstico de calidad, el nombre de la revista es Hinshitsu Kanri que se publica a principios de 1950. Esta revista se convertira en el instrumento bsico para la difusin de las tcnicas de control de calidad de Japn. Genechi Taguchi trabajando para el laboratorio de comunicaciones elctricas de la Compaa de Telfonos y Telgrafos Nippon desarrolla sus propios mtodos estadsticos de diseo y calidad en la industria. En 1950 W.E. Deming visita nuevamente Japn por invitacin de la JUSE y patrocinio de SCAP; ya le conocan y esto facilit su labor como instructor. Fue a partir de este momento cuando se dio a conocer.
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Realiz grandes contribuciones en la difusin del control estadstico de la calidad. Dirigi el primer seminario denominado Statical Quality Control Manager and Engineers con duracin de ocho das. Se puso de manifiesto la necesidad de involucrar a las direcciones empresariales. Se celebr en Hakone un segundo seminario de un solo da de duracin, y estuvo dirigido a presidentes y altos directivos de compaas japonesas para que apreciaran la importancia de la aplicacin del control de calidad en sus empresas. Deming solicit una entrevista con el presidente de Kei-Dan-Ren, asociacin japonesa de inversionistas, para encontrarse con Ichiro Ishikawa (padre de Kaoru). Ichiro env 45 telegramas a los ms importantes directivos japoneses para organizar una reunin en el Club de Tokio; asistieron diversos empresarios. Su labor en Japn consisti en dar una serie de conferencias a los principales directores e ingenieros del pas, ya que estaban interesados en la reconstruccin del mismo al trmino de la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses se encontraban intentando comercializar en los mercados extranjeros y tratando de cambiar la reputacin de Japn respecto a la produccin de artculos de calidad inferior. Las conferencias versaron acerca de mtodos estadsticos y responsabilidad de la calidad a nivel de la ms alta direccin de las organizaciones. Deming, el padre de la calidad japonesa, introdujo en este pas el control de calidad estadstico y los crculos de calidad. Los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad, su metodologa era bastante mala antes de la llegada de Deming en 1950 y, posteriormente en 1954, gracias a la llegada de Joseph Juran. Cuando Deming empez a hablar de su modelo de mejora continua, los lderes de las compaas no comprendan lo que l pretenda transmitir acerca del concepto de calidad. Por tanto, en principio, a Deming se le neg el xito. Cuando los ingenieros y directores generales de todos los departamentos comprendieron el esfuerzo que deba realizarse y el papel protagonista que deban desempear, fue cuando comprendieron el sentido del concepto. A partir de este momento la filosofa cambi radicalmente y comenz el proceso de mejora de la calidad de los japoneses que ha sido tan famoso. Deming en su libro Out of the Crisis ofrece una teora de la direccin basada en sus 14 puntos famosos dirigidos a la direccin de
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las organizaciones. Mediante un lenguaje simple y directo, explica los principios de la transformacin de la direccin y cmo aplicarlos, entre ellos aparecen los conceptos de mejora continua, conocimiento profundo y objetivos. Convenci a los ingenieros y directores japoneses de que la calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo si establecan los mtodos que l propona. Muchas empresas comenzaron a trabajar con el concepto de Sistema Integral de Calidad, es decir, implantar un sistema que afectara tanto al diseo, como a la fabricacin y la comercializacin. Esto dio lugar a la aparicin de un fenmeno singular que afect a la comercializacin y economa industrial de muchos pases, como consecuencia del nacimiento de la industria japonesa que aplicaba los conceptos de aseguramiento de la calidad y la prevencin. Los industriales japoneses aprendieron y aplicaron las enseanzas de Deming. Entre enero y julio de 1951 los japoneses aplicaron los conceptos de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron xito en cuanto a la implementacin de sistemas que permitieron mejoras de la calidad. Con los conceptos de Deming (control estadstico de calidad y crculos de calidad) los japoneses disminuyeron prdidas de material y tiempo de reprocesos, bajando de este modo los costes y la cantidad de productos defectuosos. La calidad japonesa, la productividad y su competitividad mejoraron y se reforzaron, llegando a ser el potencial que hoy conocemos. Los japoneses entendieron la calidad como globalizacin, como una nueva estrategia para competir, como una nueva forma de entender las necesidades del cliente y, por supuesto, de satisfacer la demanda de los mercados. Es por todo esto por lo que el papel de los japoneses en el concepto de la calidad es muy importante. La JUSE en 1951 cre el premio nacional Deming a la calidad, al quedar los japoneses muy agradecidos por sus enseanzas. Estos premios se entregaban a empresas o instituciones que mejoraban notablemente su sistema de calidad y alcanzaban niveles de excelencia. Aos ms tarde, el premio reconoce a empresas que implantaban con xito el programa CQWC. El premio Deming es el
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antecedente ms remoto de otros premios internacionales como es el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos. La empresa qumica Shin Chemical Industry fue la primera empresa que aplic la herramienta de diagnstico. Su presidente gan el premio Deming en 1953 (Herramienta de apoyo para aplicar el CWQC). En 1951 Joseph M. Juran publica en Estados Unidos el libro Manual de calidad que lo encumbra de forma internacional. Presenta en el primer captulo la economa de la calidad con su famosa antologa de los costes de calidad. Las polticas para mejorar la calidad y la productividad han servido de herramienta de diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y empresas. La preocupacin mundial por la calidad se convirti en una autntica tendencia a partir de 1952. La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos cuando el japons Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn, lleg a Estados Unidos a impartir un seminario en Rochester. Habl acerca de los progresos de 13 compaas japonesas que lograron mejorar su calidad y productividad a partir de la teora de Deming. El papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos hasta 20 aos despus de estar trabajando en Japn. Hay que reflejar que el concepto de calidad, tanto en Europa como en Japn y Estados Unidos, comenz a ser importante al terminar la segunda Guerra Mundial. Justamente en este perodo es cuando los distintos pases del mundo se organizan para dar importancia a los estndares de calidad. El antecedente de la norma ISO de calidad est ligado a la dcada de 1950. Entre 1950 y 1996 la calidad se convirti en la herramienta a utilizar por el mundo entero. No fueron los japoneses los nicos que se preocuparon por elaborar una herramienta que mejorase la calidad, Alemania dio un impulso muy importante al concepto de calidad con el fin de convertirla en algo fundamental. Como consecuencia de la utilizacin de control estadstico en calidad como medio efectivo para que la inspeccin fuera ms eficiente, se desarroll un incipiente inters en la fiabilidad de los productos, y durante la dcada de 1950 comenz el desarrollo de mtodos especiales para incrementar la fiabilidad. En un principio el inters se concentr en los productos electrnicos con fines militares
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y programas espaciales. La tcnica de la fiabilidad se utiliz principalmente en el desarrollo del producto y el trabajo de diseo. Con la guerra de Corea (1950-1953) se increment an ms el nfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales realizados, las compaas no estaban capacitadas para hacer frente a sus objetivos de calidad y confiabilidad, de modo que empezaron a surgir programas de formacin y mejoras de la calidad en las reas de la fabricacin e ingeniera. En 1954 Joseph Juran -haba sido discpulo de Shewhart al igual que Deming- fue invitado por la JUSE a Japn, tal y como lo haba hecho Deming en 1950. El motivo de su visita era explicar a los ms altos directivos y mandos intermedios de las compaas el papel que deban desempear para ejercer el control de la calidad. En esa poca Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y tambin era conocido en Europa. Por esta razn los seminarios que imparti tuvieron un enorme xito y una gran asistencia. Su visita supuso el inicio de una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo las actividades de las compaas hacia la aplicacin de este control de la calidad y hacia la aplicacin de la gestin de la calidad, es decir, aplicacin de la calidad en toda la administracin de una organizacin. En un seminario dedicado a la gestin del control de calidad introduce la idea de que este control debera ser considerado como un instrumento de gestin. El concepto de control de calidad deba aplicarse desde lo ms alto de la organizacin. Los japoneses entendieron que la calidad no era solamente un problema tcnico, sino un problema de gestin. Los expertos japoneses en control de calidad, entre ellos el profesor Ishikawa, se dieron cuenta de que la enseanza de los instrumentos estadsticos se haban desarrollado demasiado en temas tcnicos. Las aplicaciones eran difciles y los cuadros tcnicos no se sentan motivados para usar la estadstica en el control de calidad. Con los siete instrumentos estadsticos lleg a Japn la era de la estadstica. Deming dijo ms tarde que la segunda lengua que se hablaba en Japn es la estadstica. Juran en uno de sus libros ms importantes, Managerial Breakthrough (Adelanto administrativo), responde a la pregunta que se realizan muchos directivos, para qu estoy aqu?, y explica que los directivos tienen dos funciones bsicas: a) Modificar los procesos existentes para obtener mejor rendimiento.
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b) Mantener los procesos que han sido mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento. Estas nociones bsicas estn basadas en la filosofa del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC), tal como se conoce actualmente. En la dcada de 1950, otro pionero importante en calidad fue Armand V. Feigenbaum, que fij los principios bsicos del control de la calidad total (TQC), el cual promulgaban que el control de la calidad existe en todas las reas de los negocios, desde el diseo hasta las ventas. Fue el creador del concepto de gestin de la calidad. Tambin introdujo un programa de calidad en General Electric que aplic por primera vez el TQC en Estados Unidos. En 1951 aparece su libro Total Quality Control, que tuvo gran xito en Europa a partir de 1961. Feigenbaum fue nombrado director de todas las unidades de produccin del mundo de General Electric. Fue as como difundi en esta compaa sus conocimientos acerca de calidad. A mediados y finales de la dcada de los aos 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos realizados por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. Shigeo Shingo tena a su cargo las reas de capacitacin e ingeniera industrial en la Toyota Motor Company. Conoci en esta empresa a Taichi Ohno, director de produccin, y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administracin de la produccin que ms tarde constituira el sistema toyotista (ms adelante en este mismo tema). En ese mismo ao, llega a Mxico el movimiento de la productividad, eso no significaba que antes no se hubiese discutido y aplicado lo que era la productividad y sus tcnicas, ya que se haba creado el Centro Nacional de Productividad. Se contrataron los servicios de expertos en tcnicas de productividad. Estos expertos pertenecan al Methods Engineering Council. A las universidades de Pittsburgh y Michigan asisti un grupo de 25 ingenieros industriales a un curso de postgrado. En 1956 la corporacin de radios de onda corta Japan Short Wave Radio transmiti el Quality Control Course, un curso sobre control de calidad para supervisores. La corporacin nacional de radio de Japn ofreca cursos de control de calidad en su canal de televisin dedicado a la
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educacin. Destacaron los siguientes sectores industriales interesados en el control de calidad: Siderrgico. Fertilizantes. Cemento. Elctrico. Construccin. Textil. Posteriormente se sumaron a este esfuerzo los siguientes sectores: Qumico. Mecnico. Fibras sintticas. Ingeniera naval. Motocicletas. En 1956 Feigenbaum tambin va a Japn y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones. Hasta ese momento, todos los esfuerzos en calidad se haban dirigido hacia la correccin de actividades, pero no hacia su prevencin. En 1958 un equipo japons de estudio de control de la calidad dirigido por Kaoru Ishikawa (empresario y consultor), visit a Feigenbaum en General Electric. Al equipo le gust el nombre TQC y lo adopt en Japn, sin embargo, el TQC japons difiere del de Feigenbaum. Segn lshikawa las premisas que notablemente la calidad en Japn fueron: permitieron mejorar
El estudio de la calidad y del control total de la calidad, tal como se ha implementado en Japn a los componentes de la cumbre estratgica. Definir las polticas en funcin del control total de la calidad. Reunir informacin referida a la calidad y al control total de la calidad, entendiendo que este proceso debe ser lo primero.
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Ejercer el liderazgo en la calidad y en el control de la calidad. Poner nfasis en que el control de la calidad puede llevarse a cabo con una continua capacitacin del personal. Verificar que la calidad y el control de calidad sigan lo planificado y en caso contrario se lleven a cabo las correcciones necesarias.
La cumbre estratgica lidere el cambio. Toda esta visin de la calidad provoc la evolucin del concepto. Segn los japoneses, debera aplicarse la calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las etapas, no slo las que incluyen el proceso de manipulacin del producto, sino tambin las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente, incluyendo todo servicio posterior. Por tanto, la calidad total como concepto tuvo su origen en Japn, donde se trat de una mxima que todos aplicaron. El xito de la calidad en Japn estuvo basado en los siguientes pilares: 1) Se logr demostrar que los sistemas de calidad estadsticos y de control de inspeccin por muestreo eran realmente favorables y que el control de la calidad era posible. 2) En un principio los trabajadores consideraron que los dispositivos de medicin de control para recopilar datos eran instrumentos desconocidos y complicados, hasta que las compaas se involucraron, les formaron y stos comenzaron a comprometerse. 3) Se logr comprometer a los trabajadores mediante cambios organizacionales, sobre todo a travs del cambio cultural. Esto dio lugar a que los mtodos de muestreo se emplearan correctamente y dio lugar a la obtencin de resultados tiles, es decir, datos con calidad. 4) En un principio los trabajadores consideraron a la calidad como una amenaza y no como un beneficio porque la Alta Direccin estaba involucrada. A medida que se les iba capacitando, descubrieron que realizando su trabajo con calidad obtenan todo tipo de beneficios.
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Con el apoyo de trabajadores capacitados y motivados, la Alta Direccin poda establecer acciones de mejora. Los resultados obtenidos fueron extraordinarios. Tambin se empezaron a introducir mtodos de aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance, SQA), como por ejemplo en hoteles, bancos, en rganos de gobierno y otros sistemas de servicios. El TQC extendi el concepto de la calidad para incluir diseo y rendimiento, as como tambin el punto de vista tradicional de la misma. El TQC requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejora de la calidad, desde el presidente de la junta de direccin hasta los empleados, pasando por quienes atienden a los clientes y toda la comunidad. Ishikawa, por tanto, introdujo los Crculos de Control de la Calidad en Japn con el fin de mejorar la calidad mediante tcnicas estadsticas sencillas. A Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran explosin de la calidad en Japn, que a travs del Doctor Ishikawa tuvo consolidacin a partir de 1955. En todo el mundo la calidad se convirti en una verdadera revolucin principalmente en Japn, en Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto tambin en Inglaterra en donde podramos buscar los orgenes de la globalizacin de la calidad. Con estos comienzos la calidad empez a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Hasta principios de los aos 60 la calidad haba permanecido en el mbito de los ingenieros y de la direccin. El hombre en la empresa no era ms que un factor, careca de responsabilidad en la obtencin de la calidad. En la dcada de los aos 60 se empez a hablar acerca del control total de calidad. Se detect que para poder fabricar productos con alta calidad y a costes razonables no era suficiente concentrarse en funciones aisladas, sino que se requeran actividades planificadas de calidad que albergaran todas las funciones. A este modo de trabajar en el que todas las funciones estaban relacionadas se le denomin control total de la calidad. En la dcada de los aos 60 Phillip B. Crosby inici una revolucin de la calidad en Estados Unidos. Lanz su concepto de cero defectos. Los primeros fracasos en el terreno espacial demostraron que los fallos procedan casi exclusivamente de errores humanos, as pues haba que concentrar los esfuerzos en el hombre.
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En 1960 en Japn se hizo balance de la dcada 1950-1960 sobre el control estadstico del proceso. Numerosas empresas aplicaban metdica y sistemticamente las tcnicas de control de proceso. Los resultados que obtuvo la industria del acero fueron exorbitantes desde comienzos de la dcada de los 60. El acero japons se convirti en el mejor del mundo. Se inaugur la primera Campaa Nacional para la Calidad eligiendo como Mes de la Calidad al mes de noviembre. Durante ese mes se desarrollaron actividades y manifestaciones promocionales para los crculos de calidad. A partir de 1960 y durante los dos aos siguientes se desarrollaron cursos en la televisin para el control de calidad (NHK TV). A principios de la dcada de los 60, la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) organiz la primera conferencia de control de calidad para inspectores de nivel operativo. Los primeros miembros de los crculos de calidad fueron aplicando los conocimientos adquiridos en su trabajo diario y lograron mejoras en los procesos productivos. Ishikawa fue uno de los primeros en poner a punto el proceso de gestin en Toyota, creando la imagen de direccin interfuncional. Genichi Taguchi (ingeniero y estadstico japons) introdujo mejoras que ayudaron a Japn a alcanzar el xito que logr ms tarde. Taguchi revolucion el proceso de produccin en Japn a travs del ahorro de costes y su relacin con la calidad. l entendi, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de produccin estaba afectado por influencias externas. Sin embargo, se dio cuenta de que si poda identificar esas fuentes a travs de mtodos, tendra grandes efectos sobre la variabilidad de la calidad de los productos. Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue The Loss Function, una ecuacin que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caa la calidad del producto. Fue la primera persona que relacion calidad con coste. La contribucin ms importante del Dr. Taguchi, fue la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de costes y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de fabricacin. Las ideas de Taguchi se basan en dos conceptos fundamentales:
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Ofrecer productos atractivos al cliente. Ofrecer productos mejores que los que ofreca la competencia en cuanto a diseo y precio.
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Estos conceptos se concretan en lo siguiente: Lo que se denomina funcin de prdida: la calidad se debe traducir en valor econmico por medio de la funcin de prdida, es decir, cuanto mayor sea la variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida econmica transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir actualmente en el mercado. La mejora continua del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en trminos econmicos.
Taguchi en sus mtodos empleaba la experimentacin a pequea escala con la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los mtodos Taguchi permitieron desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin, desarrollo y entrega del diseo. Adems, desarroll una metodologa que denomin ingeniera de la calidad y que divida en ingeniera de calidad en lnea y fuera de lnea: Ingeniera de calidad en lnea se refera a actividades de ingeniera de calidad aplicadas al rea de manipulacin, a las tareas de control, a la correccin de procesos, as como al mantenimiento preventivo. Ingeniera de calidad fuera de lnea se encargaba de la optimizacin del diseo de productos y procesos.
En 1961 en Estados Unidos se fund el Comit de Costes de la Calidad (ASQ) que destac la magnitud e importancia que tena la calidad del producto en el bienestar de un negocio de fabricacin. En 1962 en Japn promovidos por la JUSE surgieron los primeros crculos de calidad cuyas actividades alcanzaron mayores consensos entre jefes intermedios y operarios. Se inici la publicacin Gemba=To Quality Control (Control de calidad para los supervisores),
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que incluy la propuesta de formar crculos de calidad. A partir de 1964 se edit de forma mensual. A partir de aqu, fueron aumentando el nmero de crculos y conferencias, abrindose oficinas regionales adems de la oficina central para mantener el control. Los crculos fueron muy variados, con enfoque hacia ventas, administracin, finanzas, consultoras, turismo, sanidad, educacin, centros de investigacin, centros gubernamentales... Se inici el punto de ruptura operativo del CWQC y la aplicacin de crculos de calidad en fases de desarrollo y proyectos de los nuevos productos, es decir, aplicacin del aseguramiento de la calidad en esta fase vital de las actividades empresariales. A inicios de los 50 las empresas cimentaron estos procesos. Ishikawa estableci que el control de calidad se caracterizaba por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango. Asimismo expuso que este movimiento se diriga no slo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad del servicio despus de la venta, la calidad de la administracin, de la compaa y del ser humano. En 1963 el Ministerio de Defensa de Estados Unidos public los requisitos del Programa de Calidad (Quality Program Requeriment) MIL-Q-9858A determinando que los costes relacionados con la calidad fuesen requisito para contratistas y subcontratistas del gobierno. Exigi que los procedimientos, procesos y productos estuviesen documentados y sometidos a la revisin de un representante del gobierno. En ese mismo ao en Mxico naci el Sistema Nacional de Adiestramiento de la Mano de Obra en la Industria (ARMO), su misin fue la de generar y difundir tecnologa para la capacitacin adecuada a las caractersticas de la cultura mexicana. Surgieron varias generaciones de capacitadores que actuaron como efecto multiplicador de la formacin. En 1966 en Japn se presentaron oficialmente los 10 Principios de las Relaciones Cliente-Proveedor que desde 1960 se conocan. En ese ao esos principios se difundieron como reglas fundamentales del control de calidad entre proveedor y comprador. Naci el Despliegue de la Funcin de Calidad. A finales de esta dcada los programas de la calidad se haban extendido a travs de la mayora de las grandes compaas estadounidenses. Esta industria ocupaba la primera posicin en los
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mercados mundiales, mientras que Europa y Japn continuaban su reconstruccin. Donald L. Dewar (profesor estadounidense) desarroll con xito un sistema de capacitacin para los Crculos de Calidad. Fund el Quality Circle Institute. Muchas empresas como IBM, TRW, Honeywell, Digital Equipment, Seros, etc., fueron adaptndose con los aos. En 1967 el Comit de Costes de Calidad (ASQ) de Estados Unidos public Cmo detallar los costes de la calidad. Este documento ha sido uno de los ms vendidos de todas las publicaciones de la ASQ. En Japn la JUSE propuso la definicin de las caractersticas especiales de aplicacin del control de calidad en la industria japonesa que llevaron a la puesta a punto del CWQC. Joseph M. Juran mostr en el Congreso de Calidad de Suecia una grfica estimativa de la calidad de la industria automotriz europea y americana comparada con la japonesa, donde se mostraba la diferencia en la velocidad de mejora de la calidad que los japoneses estaban logrando. Manifest que los japoneses encabezaban el liderazgo mundial de la calidad y se iban a mantener en las siguientes dos dcadas porque nadie ms estaba avanzando en esa direccin. En el sptimo simposio de control de calidad de la JUSE se puso de manifiesto que haba personas, incluso en Japn, que tenan una idea equivocada acerca de que control de calidad, garanta de calidad y fiabilidad eran conceptos diferentes. Estos conceptos deban tratarse como uno solo. La fiabilidad es una de las partes de la garanta de la calidad y la garanta de la calidad es el objetivo bsico de control de calidad. En 1968 se introdujo el trmino Company-Wide Quality Control (CWQC). Y en 1969 en Japn destacaron los siguientes sectores interesados en el control de calidad CWQC: Automovilstico. Servicio y ocio. Mecnica pesada. Petroqumica. Construccin. Electrodomsticos. Gran distribucin.
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Tuvo lugar en Tokio la I Conferencia Internacional de Control de Calidad, en la que participaron numerosas delegaciones de naciones occidentales. Entre 1960 y 1970 surgi el xito fundamental de la calidad como estrategia competitiva de las organizaciones y empresas. En la dcada de los aos 70 la competencia extranjera empez a ser una amenaza para las compaas estadounidenses. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automovilstica y de artculos electrnicos, comenz a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores eran ms exigentes en sus compras y tenan en cuenta la relacin calidad/ precio en trminos de duracin del producto. El aumento del inters por parte del consumidor en la calidad y la competencia extranjera oblig a las direcciones de las compaas estadounidenses a preocuparse cada vez ms por la calidad. En esta poca surgieron cuestiones relativas a la seguridad de los productos y a los daos que stos producan, por lo que se puso atencin a estos aspectos relevantes. Esto fue el resultado del rpido desarrollo de la responsabilidad legal de los fabricantes, distribuidores, vendedores, etc. de pagar una compensacin cuando los bienes ocasionaban perjuicios a las personas o daos a la propiedad. Las altas compensaciones que se aplicaban, y se siguen aplicando en la actualidad a los fabricantes, han llevado a que los principios de control de calidad se apliquen cada vez ms. Se ha encontrado que el control de calidad era y es un medio efectivo en el trabajo para la manipulacin de productos sin riesgos. En 1970 en Japn se estableci el Premio All Japan Quality Control. Se otorg a Saga Ironworks la condecoracin de la Cinta Amarilla por sus servicios en la mejora continua de la produccin. Se elabor el Sistema SD (Cambio Rpido de Datos en un Minuto) que formaba parte del sistema Just in Time. En 1971 en Japn se fund la Japanese Society for Quality Control (JSQC, Sociedad Japonesa para el Control de Calidad) cuya intervencin en la promocin de los estudios sobre control de calidad es indiscutible. En sus inicios tuvo menos de 200 miembros, entre los que se encontraban las principales industrias y los mximos dirigentes de Japn. A finales de los aos 80 el nmero de miembros superaba los 2.500.
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En 1972 la Quality Function Deployment (posteriormente explicado en este tema) se puso en prctica por primera vez en Kobe Shipyard, Mitsubishi Heavy Industries Ltd. (Japn). Por iniciativa de la JUSE se desarroll el Curso Promotor de Crculos de Calidad. Mitsubishi Heavy Industries Kobe Shipbuilding sistematiz el despliegue de la funcin de calidad, con el antecedente de que en 1967 Mitsubishi Electric Industries introdujo el despliegue funcional del producto. En 1973 la crisis del petrleo provoc una disminucin de las tasas de desarrollo de las empresas. Actu como un enorme impulso para tratar de mejorar an ms la calidad y la competitividad de las organizaciones. La reduccin en la productividad, los altos costes, huelgas y un alto ndice de desempleo hicieron que la administracin se dirigiera hacia la mejora de la calidad como modelo de supervivencia organizacional. La terrible crisis indujo la aparicin de una competencia nueva por el mercado mundial, la presencia de los nuevos poderes asiticos encabezados por Japn y su forma de trabajar, as como la aparicin de otras naciones del Pacfico como Corea, Taiwn, Singapur y China dentro de una estrategia de calidad hicieron que Estados Unidos fuese desplazado como el primer productor mundial de automviles. Frente a esta compleja situacin el CWQC desarroll el papel de salvamento para la industria japonesa (CWQC para la supervivencia). Los japoneses comenzaron a ser los lderes en el mercado global de automviles, de instrumentos fotogrficos, de la industria ptica y de muchas otras reas en las que Estados Unidos no haba sido lder, como la relojera, las motocicletas, la industria electrnica y de aparatos domsticos en general. Aplicando estrategias de calidad como son los Crculos de Control de Calidad y el Total Quality Control, los japoneses lideraron la tecnologa a finales del Siglo XX. Tambin en ese ao surgi el sistema Toyotista de Produccin promovido por Toyota Motors Corp. Sus creadores fueron Shigeo Shingo y Taichi Ohno. Sus principales propsitos fueron: Reduccin de costes. Mejora del sistema de rotacin de capital total de ventas sobre activos. Incremento de la productividad global de la empresa.
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En perodo de bajo crecimiento era ventajoso porque eliminaba al personal, as como las existencias innecesarias.
Este sistema se compona de objetivos tales como: a) Control de calidad. b) Calidad asegurada. c) Respeto por la dimensin humana. Sus conceptos claves fueron: Just in Time (Justo a Tiempo) significa producir las unidades necesarias en la cantidad necesaria y en el tiempo preciso. Autocontrol, se impide la entrada a los defectos que se presenten. Flexibilidad en el trabajo, se refera a la variacin del nmero de trabajadores en funcin de la demanda. Pensamiento creativo o ideas innovadoras que aprovechaba las sugerencias del personal.
Sus mtodos y procedimientos eran los siguientes: Sistema Kaban, se trata de un sistema de informacin para controlar las cantidades producidas en cada proceso. Mtodos de nivelacin de la produccin. Reduccin del tiempo de preparacin. Estandarizacin de operaciones. Disposicin de la maquinaria. Fomento de las actividades en grupos pequeos y del sistema de sugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores. Sistema de control visual.
Sistema de Gestin de Funciones para la promocin de calidad total en toda la compaa. En 1973 tambin se fund el Instituto Mexicano de Control de Calidad (IMECA).
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En 1974 la JUSE public el manual Quality Assurance Handbook. La proliferacin de normas de aseguramiento de la calidad con un marcado carcter sectorial e incluso regional comenz a crear dificultades a aquellas organizaciones que eran proveedoras de distintos sectores industriales o que realizaban exportaciones. Surgi la necesidad de desarrollar unas normas que establecieran un marco genrico para el desarrollo de los sistemas de calidad, aplicables a cualquier sector. En 1977 algunos pases de la Unin Europea elaboraban sus normas nacionales para establecer sistemas de control de calidad en la industria manufacturera. En 1978 se fund en Estados Unidos la Interamerican Network of Quality and Productivity (NQPC), asociacin constituida por ms de 50 instituciones no lucrativas del continente americano, orientadas a investigar y promover la calidad, la productividad y la calidad de vida en el trabajo. En Japn el ingeniero Ryuji Fukada, profesor de la Universidad de Kobe y consultor, desarroll el sistema CEDAC (Diagrama causa efecto con tarjetas aadidas), metodologa para encuadrar, gestionar y realizar mejoras en la empresa de forma extremadamente eficaz y gil. El comit para el premio Deming le otorg el premio. En 1979 en Estados Unidos Phillip B. Crosby public su libro La calidad es gratis. En l conceba el gasto para asegurar la calidad de un producto como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola, a travs de sus beneficios. De aqu procede su afirmacin la calidad no cuesta, es gratis. Manifest hacer las cosas bien a la primera no aade coste al producto o al servicio, pero si se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y esto representa costes extra para el productor y el cliente. En Inglaterra se public la norma de calidad BS 5750. Los sectores interesados en el control de la calidad durante esta dcada fueron: Comida rpida. Industria textil (prendas de vestir). Instituciones de crdito (primeros experimentados).
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A partir de la dcada de los aos 70 el concepto norma de calidad se convirti en una constante en la historia industrial del mundo moderno, la calidad era ya una tendencia y se extendi a prcticamente todos los pases industriales del mundo y en muchas organizaciones. Por tanto, el final de la dcada de 1970 y el comienzo de la dcada de 1980 estuvo marcado por la aplicacin de la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administracin, fabricacin y servicio. En ese mismo ao, 1979, fue aprobado un nuevo Comit Tcnico ISO: ISO/TC/176: Gestin y aseguramiento de la calidad. Este nuevo comit inici sus trabajos y en 1986, ya habra terminados sus primeros estndares. En 1980 la Unin Europea marc la pauta en cuanto a la introduccin del CWQC en las empresas occidentales. La industria automotriz de Norteamrica y Europa iniciaron en este ao sus programas de calidad, quince aos despus que Toyota ganase el premio Deming en 1965. Toyota alcanz en este ao su estado de excelencia. En 1982 en la Conferencia Nacional para la Calidad en Estados Unidos, surgieron temas clave. Se deca que deba desaparecer el coste de la calidad y que no debera usarse jams, ya que la calidad es rentable, no costosa. Con estos elementos se desarroll una economa de la calidad y una filosofa de gestin. En este mismo ao, Inglaterra lanza una campaa nacional de calidad, siendo el primer pas del mundo occidental que lo haca. A finales de 1982 se estableci un acuerdo entre el Gobierno y la British Standard Institution (BSI) para mejorar el sistema britnico de estndares. En Japn el yen se revaloriz, con todas las consecuencias que provoc en el plano de las exportaciones. Este fenmeno ya apareci a finales de los 70. En 1983, el Gobierno ingls financi nuevos sistemas de certificacin o mejora. Se implantaron cinco nuevas estructuras de certificacin. A mediados del ao comenz la Campaa Nacional de Calidad, impulsada por la Primera Ministra Margaret Thatcher. En 1984 el Congreso estadounidense promulg una ley de autorizacin al presidente para declarar el mes de octubre Mes de la Calidad Nacional.
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En Inglaterra se constituy el National Asurement Accreditation Service (NAMAS) a travs del British Calibration Services (BCS) y del National Testing Laboratory Accreditation Services (NATLAS). Se cre el National Accreditation Council for Certification Bodies, que emite certificados de crdito a las estructuras de certificacin (Nacional Accreditation Mark). En Japn, en el Congreso de Calidad, el presidente de Matsushita lanza el famoso desafo: Nosotros vamos a ganar y el accidente industrial va a perder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas son tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn satisfechos de cmo hacen funcionar sus empresas distinguiendo, de un lado, a los que aprietan un tornillo. En Mxico se realiz un primer esfuerzo importante en materia de calidad por parte de una institucin educativa. El Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, en el Campus Monterrey, incorpor el Centro de Calidad al Programa de Tecnologa Avanzada para la Produccin (CETEC) dentro de la divisin de graduados e investigacin. Este tuvo gran influencia en la zona industrial neoleonesa. Su visin tcnica era respetada, su enfoque estaba ligado a Deming/Juse. Se public el libro de Deming Out of the Crisis, editado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniera del Massachusetts Institute of Technology. Represent una aportacin de gran importancia para el estilo de administracin de los americanos. Esta obra publicaba al detalle sus 14 puntos, las siete enfermedades mortales y los obstculos que componan sus ideas en la materia, as como los fundamentos del control estadstico de calidad. En Inglaterra en 1986 se entreg el primer certificado de calidad. Se actualizaron las caractersticas del control de calidad entre oriente y occidente (se estableci en 1967). De seis se transformaron en 10 caractersticas: 1) Actividades de control de calidad dirigidas por el presidente y con la participacin de todo el personal. 2) El equipo directivo considera la calidad como mxima prioridad. 3) Difusin y control de las polticas empresariales a travs de delegaciones. 4) Diagnstico de la calidad. 5) Actividades de aseguramiento de la calidad. 6) Actividades de crculos de calidad.
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7) Entrenamiento y formacin de calidad. 8) Instauracin y desarrollo de las tcnicas de control de calidad. 9) Extensin de la aplicacin del CWQC de la industria manufacturera a otras industrias. 10) Actividades de promocin del CWQC en el mbito nacional. En 1987 se publicaron los estndares elaborados por el Comit Tcnico ISO: ISO/TC 176, conocidos como la serie ISO 9000. En ese mismo ao en la Unin Europea la Comisin de Calidad requiri que los comits europeos de normas adoptaran la norma internacional ISO 9000 como la norma europea conocida como EN 29000. Se publicaron cinco normas internacionales sobre aseguramiento de calidad para establecer una nueva era en la administracin de calidad en los productos. En 1988 en Estados Unidos el presidente Reagan anunci la institucin del premio nacional anual para las empresas de alto nivel en el campo de la calidad denominado Malcom Baldrige, nombre del ministro de Comercio de su gobierno, que muri un ao antes, y que fue gran promotor de la calidad. Se instruy a un grupo de 50 auditores para seleccionar a las sociedades ganadoras y se constituy una fundacin privada con las contribuciones de las sociedades americanas. Se premia cada ao a un mximo de seis empresas. Ese primer ao, el presidente Ronald Reagan entreg los premios asignados a las empresas vencedoras. Se premi slo a tres: Motorola. Westinghouse Electric Corporation (Comercial Nuclear Fuel Division). Globe Metallurgic (Pequea empresa).
En Suecia Jan Carlzon fue el creador del concepto momentos de verdad, a partir del cual se desarroll un programa de administracin de la calidad para empresas de servicio. Los momentos de verdad son intervalos que pueden durar slo 15 segundos en los que los empleados de una organizacin tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega del servicio. La estrategia de calidad de Carlzon consista en apoyar y hacer de la persona que tuviese contacto con el cliente la ms importante y poderosa. Invirti la famosa Pirmide Organizacional.
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En la Unin Europea se fund la European Foundation for Quality Management (EFQM) (Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad). Los presidentes de las 14 principales industrias europeas fueron sus fundadores. Expresaron su deseo de crear las condiciones para mejorar la posicin de los productos y servicios de la industria europea en el mercado mundial, y para fortalecer el papel de la administracin en las estrategias de calidad. En Japn el CWQC desarroll el papel de instrumento estratgico tanto en Japn como en el resto del mundo. Contribuy notablemente, a travs de la crisis econmica, a la revitalizacin y al enorme crecimiento econmico del pas oriental cuyas empresas estuvieron las primeras en las clasificaciones econmicas internacionales. Semejantes resultados favorecieron sin duda a la mayor difusin del CWQC, tanto en Japn como en el extranjero. Se dictaron numerosas conferencias internacionales sobre la temtica del CWQC, que las asociaciones nacionales para la calidad promocionaron anualmente. Los sectores interesados en CWQC fueron los siguientes: Instituciones de crdito. Hospitales. Entes gubernamentales. Empresas de servicios.
Se entreg un premio Deming a una empresa occidental: Florida Power & Ligth Company (la compaa ms grande del estado de Florida que se ocupaba de la generacin, transmisin y distribucin de la electricidad). Fue la primera empresa occidental ganadora del Premio Deming por la implantacin del Quality Improvement Program (QIP), expresin equivalente a control de calidad total en toda la empresa (CWQC). En 1990 en Espaa se elabor el Plan Nacional de Calidad Industrial para facilitar la implantacin de los sistemas de gestin de calidad, as como ayudas para inversin necesaria en infraestructura y formacin de calidad. En 1992 en Estados Unidos apareci el trmino de reingeniera aportado por Michael Hammer y James Champy, mtodo mediante el cual se redisearon fundamentalmente los procesos principales del negocio de principio a fin (mejora de las arquitecturas del trabajo). Se emple toda la tecnologa y recursos organizacionales disponibles
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orientados por las necesidades y especificaciones de los clientes, para alcanzar mejoras espectaculares. Despus del abrumador xito del libro, los autores manifiestaron: Olvdense de la calidad, est obsoleta, su sustituto es la reingeniera. En la Unin Europea naci el Premio de Calidad de esta zona con parmetros de medicin para empresas micro, medianas y grandes, diferente al premio de Japn y Estados Unidos. En 1993 en Estados Unidos la empresa Dow Chemical cre un nuevo puesto de trabajo dentro de su organizacin y nombr a Gordon Petrash Director Administrativo del Activo Intelectual (la empresa sueca AFS nombr a Leif Edvinsson Director del Capital Intelectual). Las varias definiciones que se realizaron acerca del capital intelectual evidenciaron que se trata de la suma de lo que saben todos en la compaa, lo que le aporta una ventaja competitiva en el mercado. En el siglo XXI en el que nos encontramos, las empresas encuentran la necesidad imperiosa de modificar sus comportamientos y estructuras para adaptarse a las nuevas demandas existentes y a las que estn por venir. Las estructuras organizacionales, y lo que es ms complejo an, las estructuras mentales vigentes en muchas empresas, responden a un mundo y un entorno tecnolgico, econmico, poltico, social, demogrfico y cultural no existente ya. Tanto sus pensamientos como sus actitudes siguen determinados modelos que no se corresponden con la realidad existente, perdiendo de tal modo la capacidad tanto de adaptarse a las nuevas realidades, como de sacar provecho de ellas. En el actual marco los dirigentes deben continuamente poner a prueba sus paradigmas, modificndolos para ponerlos en sintona con las nuevas y cambiantes realidades. Entre los aspectos en permanente evolucin, que estn modificando las bases y estructuras mismas de los mercados y organizaciones, tenemos los siguientes: El acelerado avance en materia de informtica, lo cual incrementa enormemente no slo las comunicaciones, sino tambin la cantidad de informacin de la cual dispone la sociedad en su conjunto. Los mayores niveles de enseanza y conocimientos que poseen tanto consumidores como empleados, con sus efectos tanto en materia de exigencias, como de participacin. El incremento paulatino del promedio de vida de las personas.
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La aceleracin de los problemas ecolgicos y el medio ambiente. La supresin de barreras aduaneras, conjuntamente con un incremento de la globalizacin de los mercados. La construccin de grandes reas econmicas como la Unin Europea, el NAFTA y el Mercosur entre otros. Dentro de este nuevo marco globalizador, con importancia crucial de los sistemas de comunicacin y las finanzas internacionales se aprecia la aparicin de frecuentes prdidas financieras producidas por desapariciones bancarias, fuga de capitales, cadas burstiles y fuertes depreciaciones monetarias con efectos a nivel mundial. A estas nuevas realidades deben adaptarse tanto los individuos, como las familias, los gobiernos, las empresas y, entre estas ltimas las entidades financieras. Nos debemos preguntar en que medida o de que forma afectan los cambios indicados anteriormente a las entidades financieras. Les afectan de muchas y variadas maneras, como por ejemplo: El mayor nivel de informacin, conocimientos y nivel educacional de los consumidores les lleva a exigir cada da mejores niveles de calidad y variedad en los productos y servicios ofrecidos. El avance de la informtica exige a los bancos competir en el mercado basndose en cada vez ms potentes y mejores servicios, tales como cajeros automticos y servicios va Internet. Los sistemas de informacin cada vez ms veloces y econmicos permite a los clientes y consumidores comparaciones rpidas en cuanto a diferencias en servicios y costes. El personal al tener mayores niveles de capacitacin exigen mayor participacin en la vida laboral. El incremento en los promedios de vida produce como resultado mayores niveles de ahorros, as como nuevos tipos de consumos y servicios. El incremento del comercio internacional lleva a los bancos a la necesidad de operar tanto en mercados nacionales como de comercio exterior. La globalizacin y el incremento en la competencia internacional obliga a los bancos que mejoren da a da su competitividad.
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La rapidez en las respuestas que se exige a las empresas hace que stas generen nuevas aptitudes y actitudes para contrarrestar tanto los efectos directos como indirectos de su capacidad de respuesta. La formacin de bloques econmicos da lugar al ingreso en bancos de otros pases, pero tambin genera la oportunidad de ampliar sus mercados abriendo sucursales en otras naciones del bloque.
Estos importantes y profundos cambios dan lugar a la necesidad de generar nuevas y apropiadas estructuras y procesos que permitan respuestas rpidas a los cambios del entorno, produciendo servicios de mayor variedad y calidad a menores costes y tiempos de respuesta. Partiendo de lo que est cambiando en el mundo, llegamos a los efectos que los mismos han de generar en las entidades financieras, para a partir de all reconocer las modificaciones que debern llevarse a cabo en stas para poder continuar siendo competitivas. Toda empresa persigue bajo las nuevas tendencias del pensamiento y marketing estratgico la firme voluntad de satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes y consumidores, de forma tal que se haga factible un ptimo nivel de calidad laboral para sus directivos y empleados, un alto y consistente rendimiento para sus propietarios, relaciones duraderas y confiables con sus proveedores, y un servicio pleno para la comunidad. Como objetivo estratgico, la propuesta es la de lograr la mxima satisfaccin de los clientes, los ms altos niveles de calidad y productividad, los mejores costes, la velocidad de respuesta y la mejora continua en los productos, servicios y procesos de la organizacin, a los efectos de lograr una ventaja competitiva sostenible. Lograr esa ventaja competitiva sostenible requiere un cambio cultural y de modelos, tanto en los directivos como en el personal. Este cambio debe llevar a lograr una relacin distinta con los clientes, buscando de manera continua su plena satisfaccin. Debe procurar una nueva forma de relaciones entre directivos y empleados, una forma que elimine la diferencia entre los que piensan y los que slo actan. Este nuevo marco cultural debe dirigirse hacia los procesos eliminando aquellas barreras que separen unas funciones de otras, que es lo que genera mayores costes y plazos de respuestas, como
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as tambin desarmonas e ineficiencias provocadas por la falta de pensamiento sistmico. Debe generarse un nuevo mbito basado en la confianza mutua, la creatividad, el trabajo en equipo y el conocimiento del grupo de trabajo. Este cambio cultural debe ser la base sobre la que se asiente una nueva forma de hacer las cosas, una forma de disciplina y tica del trabajo que busque tanto la mejora continua en materia de calidad, productividad, costes, satisfaccin y plazos de procesos. Las organizaciones de servicios que deseen competir en los mercados globales debern hacer realidad el compromiso de generar Servicios de Clase Mundial.
IV. APORTACIONES DE LOS PIONEROS DE LA CALIDAD TOTAL

Internacionalmente, se reconoce como pioneros de la calidad total a los doctores Edward Deming, Joseph Juran y Armand Feigembaun. Al primero de ellos se debe el significativo avance que supuso cambiar del concepto del control de la calidad a la gestin de calidad total (Total Quality Management), creando para ello, y en colaboracin con el Dr. Kouru Ishikawa, su primer discpulo japons, un conjunto de herramientas de gestin para implantar la nueva metodologa. Deming destacaba la importancia de hacer las cosas bien a la primera, dar capacidad de decisin a quienes hacan el trabajo (empowerment) y la involucracin y compromiso de todas las personas en introducir permanentemente mejoras en los procesos (mejora continua). La gran aportacin del Dr. Juran fue la de introducir la opinin y la satisfaccin del cliente como objetivo fundamental para la empresa. Para ello, estableci la necesidad de conocer, documentar y analizar las expectativas de los clientes para definir los procesos y orientarlos a este fin. Pero la gran revolucin lleg con Feigembaum, que cuantific costes de no calidad, incidencias negativas para la competitividad de la empresa y que no se tenan en cuenta a la hora de analizar los costes. La definicin y la medicin de los intangibles estratgicos fue la gran aportacin de Feigembaum.
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4.1. Dr. W. Edward Deming (1900-1993) Edwards Deming naci en 1990, en Iowa, EE.UU., y obtuvo su doctorado en Fsica Matemtica en Yale, en 1928. Deming conoci a Shewhart, pionero en el estudio y optimizacin de sistemas de produccin en 1927, y trabaj muy estrechamente con l a partir de entonces. Mientras que Shewhart se haba centrado en los procesos de fabricacin, Deming estaba convencido de que los mismos conceptos se podan aplicar a otras reas. En 1939, cuando Deming pas a la Oficina Nacional del Censo de EE.UU., aplic las tcnicas estadsticas de Shewhart al trabajo rutinario de oficina. Esto dio como resultado que algunos procesos representaron una mejora del 600% en la productividad, unos ahorros enormes, y la publicacin del censo bastante antes de lo que haba sido habitual hasta entonces. Los esfuerzos por cubrir las mayores necesidades de materiales para la guerra dieron lugar en Norteamrica a que las empresas fabricantes contrataran mucho personal no especializado. Como resultado de esto, los niveles de calidad cayeron en picado y, en 1942, se organizaron rpidamente por todo EE.UU. cursos para ensear diversos mtodos estadsticos para la medicin y control de la calidad. A estos cursos acudieron unos 31.000 empleados. Tanto Deming como Shewhart hicieron gala de una gran actividad en este campo y el propio Deming dirigi 23 cursos. Con las enseanzas que transmiti Deming a los diseadores, inspectores e ingenieros con los mtodos de Shewhart y con los suyos propios, se consiguieron reducciones sustanciales de desperdicios y repeticiones de trabajos, junto con mejoras en la productividad (varias personas relacionadas con este programa de formacin se agruparon en 1946 para establecer la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad). Las ganancias derivadas de la utilizacin de tcnicas estadsticas para el control de calidad obtenidas durante la guerra tuvieron un ciclo de vida muy corto, tanto en el Reino Unido como en EE.UU. En el codicioso mercado que se desarrollaron, cualquier cosa se venda, sin tener en cuenta la calidad. Adems, muchos de los directivos que estaban al frente de las empresas no estaban totalmente convencidos de la utilidad del mtodo.
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Deming dijo lo siguiente1: Los cursos eran bien recibidos por parte de los ingenieros, pero la direccin no les prestaba atencin. La direccin no comprenda que ellos deban estar detrs de la mejora de la calidad y realizar su funcin de supervisin y propuesta de ideas de mejora. Cualquier inestabilidad puede ayudar a identificar problemas locales. Una vez que estos problemas locales se hayan eliminado, habr un proceso que se repetir hasta que alguien lo cambie. Cambiar el proceso es responsabilidad de la direccin. Y hemos dejado de ensearlo. Poco despus de la guerra, Deming fue dos veces ms a Japn para ayudar a los estadsticos japoneses en estudios de vivienda y nutricin, y en la preparacin del censo de 1951. Fue durante estas visitas cuando conoci a varios miembros de la JUSE, la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, que se haba fundado en 1946 para ayudar a la reconstruccin de Japn. Una delegacin de Bell Telephone tambin visit Japn por aquella poca para demostrar la forma en que se podan utilizar los mtodos estadsticos desarrollados y enseados por Shewhart y Deming, para controlar y mejorar la calidad en el sector de telecomunicaciones japons. Deming recibi una nueva invitacin para que visitara Japn, en esta ocasin formulada por la JUSE. Los japoneses conocan la norma Britnica 6000 y tambin las normas norteamericanas Z-I desarrolladas durante la guerra, pero con el enfoque estadstico eran difciles de comprender y no se aceptaron a escala general. Ishikawa, en What is Total Quality Control? The Japanese Way, Londres, Prentice Hall, 1985, escribi: El mtodo Taylor se ha quedado antiguo para aplicarlo en determinados campos. El control de calidad depende totalmente de la inspeccin y no todos los productos se inspeccionan lo bastante. En aquellos momentos Japn estaba compitiendo todava basndose en costes y precios, pero no basado en calidad. Todava se encontraba en la poca de los productos de baja calidad.
1 Cita que aparece en el libro de Nancy R. Mann, The Keys to Excellence. The Story of the Deming Philosophy, Londres, Mercury, 1989.
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Deming volvi a Japn en 1950 e imparti clases a ms de 500 directores e ingenieros sobre la importancia de comprender y controlar cualquier desviacin y la utilizacin de grficos de control, en una serie de cursos de ocho das de duracin. Tambin present un enfoque sistemtico para la resolucin de problemas y la mejora, conocido con diferentes denominaciones: ciclo Shewhart (tal como lo denominaba el propio Deming), el ciclo Deming y el ciclo PDCA (Planning, Do it, Checking, Acting). Este ciclo de Planificar, Desarrollar, Comprobar y Actuar, que se muestra en la figura, es una metodologa de mejora que implica un circuito cerrado de informacin de los resultados. La tendencia habitual, sin la disciplina impuesta por el ciclo, es ahorrar esfuerzos en las fases de Planificar y Comprobar (determinacin de objetivos y supervisin), y tal vez centrarse en la fase de Hacer. Esto hace que sea necesario rehacer las cosas y resolver imprevistos, en lugar de propiciar una valoracin controlada de la situacin y una subsiguiente actuacin basada en los hechos reales. Esto sigue siendo as porque vivimos en una sociedad orientada a los resultados, donde todava hacer cosas se considera productivo (y se mide con facilidad) y planificar puede considerarse una forma de dar largas a las cosas. Deming estaba decidido a evitar una repeticin de la situacin que haba visto en Norteamrica despus de la guerra. Estableci acuerdos con la JUSE para dirigirse a los directivos veteranos con la intencin de concienciarles sobre los papeles y responsabilidades que deban asumir en sus respectivos Consejos, si la industria japonesa quera dar un giro radical mediante la introduccin de mejoras en su actuacin respecto a la calidad, de forma que pudieran competir a escala internacional. Destac la necesidad de trabajar en estrecho contacto con los proveedores para mejorar la uniformidad de los materiales recibidos, y tambin la necesidad de mantenimiento de los equipamientos.
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Figura: Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act es decir, Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar)
Deming tambin destac la importancia del consumidor y, en visitas posteriores en 1951 y 1952, cuando contact con muchos ms ingenieros y altos directivos, complement sus cursos con lecciones de investigacin sobre los consumidores y mtodos modernos de muestreo. Les ense que el consumidor es la parte, ms importante de la lnea de produccin y con sus cursos invit a sus alumnos a que realizaran estudios puerta a puerta con objeto de evaluar las necesidades de los consumidores. En Occidente, Deming no empez a influir hasta la dcada de 1970. En 1980, cuando la compaa de radiodifusin y televisin norteamericana NBC, realiz un documental titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?, fue un verdadero revulsivo. No obstante, Deming, hasta el momento de su muerte, estuvo constantemente revisando y definiendo de nuevo sus ideas y su ltimo trabajo se bas ms en la gestin que en la estadstica.
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Sus famosos 14 puntos de direccin los ide para ayudar a los profesionales a comprender y poner en prctica la transformacin total del estilo de direccin occidental que considera necesaria. Los 14 puntos, y la mayor parte de las recientes ideas de Deming, se recuperaron en su libro de 1986, Out of the Crisis, publicado por el Servicio de Editores de la Universidad de Cambridge, en 1986. En 1956 la Sociedad Norteamericana para el control de la Calidad concedi a Deming la medalla Shewhart y, en 1960, fue el primero en ser condecorado con la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, la ms importante condecoracin que se puede conceder a un extranjero en Japn. En 1987 le concedieron en Norteamrica la Medalla Nacional de Tecnologa. El Dr. W. Edwards Deming falleci en diciembre de 1993, cuando todava ejerca su actividad plenamente (Revista Fortune, n 73, 4 de abril de 1994). 4.2. Dr. Joseph M. Juran (1904-2008) Otro hombre que recibi la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, aunque no se le concedi hasta 1980, fue Joseph Juran. Juran naci en Rumania en 1904 y se traslad a Norteamrica cuando todava era un nio. Estudi para ser ingeniero, pero su carrera cambi a ejecutivo industrial, administrador pblico, profesor de universidad, interventor de asuntos laborales, director corporativo y asesor de direccin. Fue a Japn en 1954, tambin por invitacin de la JUSE. Con alta experiencia en gestin, complementada por sus conocimientos tcnicos de los mtodos de calidad, pudo debatir los temas ms amplios de medicin de calidad y despertar el inters de los directivos veteranos japoneses. Sus conferencias se centraron en temas de planificacin y organizacin, la responsabilidad de la direccin respecto a la calidad y la necesidad de fijar metas y objetivos para la mejora. Destac que el control de la calidad debera realizarse como parte integrante del control de gestin. Sus enseanzas las adoptaron la JUSE y la Asociacin Japonesa de Normas en los estratos de la direccin ms elemental.
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Las grandes compaas comenzaron con la formacin interna. En la radio nacional se ofrecan cursos para los capataces y en los quioscos de prensa se podan comprar manuales sobre estos temas. En la primera edicin de Quality Control Handbook, J. M. Juran y otros (coordinadores de la edicin), McGraw Hill, Nueva York, 1988, acuaron la frase Hay oro en la mina. Esto haca referencia a los enormes ahorros en el coste que se pueden conseguir evaluando y solucionando los problemas de calidad. No obstante, ni el oro ni los ahorros estn en la superficie, hay que excavar para encontrarlos. Juran saba que realizar mejoras en la calidad no es fcil; hay muchas barreras y obstculos que superar. Juran utiliz la medicin de costes atribuibles a problemas de calidad dentro de una organizacin para captar la atencin de los directores superiores en Occidente. Los costes de calidad tambin se pueden utilizar para asignar prioridades en la actividad de mejora, y para supervisarla. Juran sostena que no menos del 80% de los problemas de calidad se producen como resultado de los sistemas y procedimientos impuestos por la direccin, por tanto, las advertencias a los obreros para que se esmeren ms en conseguir productos de calidad solamente sirven para ganar su antipata. Para conseguir una mejora de la calidad, Juran defenda la utilizacin de equipos de direccin que incluyesen varias funciones. l propugnaba un enfoque de proyecto por proyecto para solucionar los problemas de calidad y posiblemente fue el primero en recomendar la utilizacin del principio de Pareto para asignar prioridades a las diferentes actuaciones. Recomendaba la identificacin y tratamiento de los pocos problemas vitales y no de los muchos problemas triviales. Juran tambin destac la necesidad de planificacin de la calidad, como una parte de la triloga de la calidad: Planificacin de la calidad. Control de la calidad. Mejora de la calidad.
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Control de la calidad
El control de la calidad es responsabilidad del personal operativo, que ha de mantener las cosas en su sitio siguiendo los procedimientos, supervisando los resultados y resolviendo los imprevistos cuando sea necesario. La mejora de la calidad ya se ha analizado y concierne a la mediacin y reduccin de lo que Juran denomin problemas crnicos de la calidad. Planificacin de la calidad
La planificacin de la calidad utiliza las elecciones aprendidas mientras se realizan mejoras para asegurar que en el futuro se evitan problemas similares. En su obra Juran on Planning for Quality, Free Press, Nueva York, 1988, Juran deca que los elementos claves a la hora de poner en marcha una planificacin estratgica de la calidad a escala de toda la compaa eran los siguientes:
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Identificar a los clientes y sus necesidades. Establecer metas de calidad ptima. Crear medidas de calidad (estndares). Planificar procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en las condiciones operativas actuales.
Generar resultados continuados con una participacin en el mercado mejorada, precios ms competitivos y una reduccin de las tasas de errores en las actividades administrativas y de produccin. La relacin cliente proveedor y el concepto cliente interno. Cada etapa del proceso de planificacin tiene entradas y salidas. A lo largo de todo el proceso hay una serie de proveedores (inputs o entradas) y clientes (para los outputs o salidas). Segn Juran estas relaciones proveedor-cliente se extienden ms all de la fase de planificacin y a lo largo de todos los pasos relacionados con el suministro de artculos o prestacin de servicios. La medicin se debe introducir a lo largo y ancho de esta cadena proveedor-cliente para evaluar, controlar y mejorar lo que el cliente (interno o externo) recibe. El tipo, frecuencia y mtodo de la medicin dependern de la etapa del proceso y las personas que lo vayan a utilizar. Juran, al igual que Deming, fue crtico con la alta direccin occidental, pero consideraban que la dcada de 1990 sera el momento en que se obtendran resultados de los esfuerzos por mejorar las organizaciones occidentales. 4.3. Dr. Armand V. Feigenbaum Armand Feigenbaum fue el tercero de los principales expertos norteamericanos en temas de calidad que visit Japn en la dcada de 1950 como Director General de la compaa General Electric. Mantuvo prolongados contactos con compaas japonesas como Toshiba e Hitachi, y el libro que escribi en 1951 se ha traducido al japons. Feigenbaum defenda la inclusin de todas las funciones dentro del proceso de calidad, no solamente el rea de fabricacin.
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La idea era incorporar la calidad en una etapa temprana en lugar de confiar en el control y la inspeccin del proceso en otros puntos ms avanzados de la lnea. Su concepto de control de la calidad total ampla la funcin administrativa para que incluya la medicin y el control de la calidad en todas las etapas, desde la especificacin del cliente y las ventas, pasando por el diseo, ingeniera y montaje, hasta la entrega al cliente. En Total Quality Control, publicado en 1983, manifestaba que la calidad es, en su esencia, un modo de dirigir la organizacin. Feigenbaum consideraba que la calidad se haba convertido en la nica y ms importante fuerza que lleva al xito de la organizacin y al desarrollo de la compaa en los mercados nacionales e internacionales. Feigenbaum enseaba que los procedimientos de control deban estar presentes en todo el proceso de produccin (o servicio), para que los factores que afectasen a la calidad fuesen gestionados eficazmente: Control del nuevo diseo.
Control del material recibido. Control del producto. Estudio de procesos especiales. En Quality Control: Principals Practices and Feigenbaum, defina el control de calidad como: Administration,
Un sistema eficaz para coordinar los esfuerzos de mantenimiento de la calidad y de mejora de la calidad de los diversos grupos de una organizacin, de tal modo que posibiliten la produccin a niveles lo ms econmicos posible y que permitan la plena satisfaccin del cliente. Destaca que la calidad no significa lo mejor sino lo mejor para el cliente y al mejor precio de venta. El control se considera un instrumento de gestin de cuatro pasos: 1) Determinacin de normas de calidad. 2) Evaluacin de la conformidad con estas normas. 3) Actuacin cuando las normas se rebasen. 4) Planificacin para la mejora de las normas.
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Feigenbaum argumentaba que las tcnicas estadsticas deberan utilizarse en cualquier ocasin y cualquier lugar en que resultasen tiles, pero que solamente son una parte del sistema general del control administrativo de la calidad y que no son el propio sistema en s. La Calidad en toda la organizacin
Los detalles del programa de calidad sern especficos de cada organizacin, pero habr determinadas reas bsicas a las que habr que prestar atencin y sern comunes a todos ellos. El control de calidad total se considera que aporta la estructura y los instrumentos para gestionar la calidad de modo que se haga nfasis continuo a lo largo y ancho de la organizacin en lo concerniente al liderazgo de la calidad. Se destaca la necesidad del inters por la calidad en todos los niveles. La organizacin de control de calidad se considera que es simultneamente: Un canal para la comunicacin de informacin sobre la calidad del producto. Un medio de participacin en el programa general de calidad de toda la organizacin. Feigenbaum defina un Sistema de Calidad Total como: La estructura operativa de trabajo acordada a escala de toda la compaa y toda la factora, documentada en procedimientos tcnicos y de gestin eficaces e integrados, para guiar las actuaciones coordinadas de las personas, las mquinas y la informacin de la compaa, y para planificar de las formas mejores y ms prcticas a fin de asegurar, por una parte, la satisfaccin del cliente por la calidad y, por otra, unos costes econmicos de esa calidad. Los costes operativos de la calidad se pueden dividir en: Costes de prevencin: incluyendo la planificacin de calidad. Costes de evaluacin: incluyendo la inspeccin.
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Costes de fallos internos: incluyendo los productos defectuosos que van a la chatarra y los trabajos de eliminacin de los efectos que se detecten en los recuperables. Costes de fallos externos: incluyendo costes por garantas y devoluciones de productos.
Dos son los motivos por los que se producen reducciones de los costes operativos de la calidad al establecer un sistema de calidad total: La inexistencia de normas eficaces orientadas a los clientes, puede significar que hasta el momento la calidad del producto no era ptima, dado su uso. Los gastos en prevencin pueden llevar a una reduccin muy elevada de los costes por fallos externos e internos.
El Dr. Feigenbaum fue presidente-fundador de la Academia Internacional para la Calidad y tambin fue presidente de la Sociedad Norteamericana para el Control de la Calidad, que le concedi la medalla Edwards y el Premio Lancaster por sus aportaciones internacionales a la calidad y productividad. En 1988 se le encomend la presidencia del comit que supervisa el Programa de Premios Malcolm Baldrige a la Calidad Nacional y, en 1991, se public la edicin conmemorativa del cuadragsimo aniversario de Total Quality Control. 4.4. Dr. Kaoru Ishikawa (19151989) El Dr. Ishikawa naci en 1915 en Tokio. Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. Ishikawa es conocido por el Diagrama Ishikawa, conocido tambin como el Diagrama Causa y Efecto o el Diagrama de Espinas de Pescado. Despus de la Segunda Guerra Mundial regres a la Universidad de Tokio. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
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En 1948 comenz ha estudiar mtodos estadsticos. En 1949 se haba incorporado al Grupo de Investigacin de Control de la Calidad de la JUSE. A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. Tras la visita de Deming en 1950, comenz a ensear cmo aplicar mtodos estadsticos para controlar la calidad, materia que oblig estudiar a todos los alumnos de ingeniera en la universidad. En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Ishikawa invent el diagrama en 1952, considerando todos los instrumentos y tcnicas para la medicin, el control y la mejora de los procesos en compaas mayoritariamente japonesas, hasta su fallecimiento en 1989. Ishikawa hizo importantes aportaciones para la industria japonesa tras la guerra. Adems de ensear las tcnicas de control de calidad directamente a todos los niveles en las ms diversas organizaciones, fue un autntico pionero en el movimiento de los Crculos de Calidad en Japn, inici conferencias sobre calidad, colabor regularmente con publicaciones sobre calidad y trabaj en estrecha colaboracin con el Comit Japons de Normas Industriales, lo que le llev a la presidencia del Captulo Japons de la Organizacin Internacional para Normas (ISO), en 1977. Las 7 herramientas de la calidad
Ishikawa adoptaba con facilidad mtodos tcnicos y los haca accesibles y aceptables para todos los niveles de una organizacin. En particular, abog por la utilizacin de lo que normalmente se denomina Los siete instrumentos de control de la calidad: 1) Grfico de Pareto: para asignar prioridades a la actuacin. 2) Diagramas causa y efecto: para identificar las causas de variacin.
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3) Estratificacin: para dividir los datos en subconjuntos. 4) Hojas de comprobacin: para la recogida de datos. 5) Histogramas: para representar grficamente la variacin. 6) Diagramas de dispersin: para confirmar las relaciones entre dos factores. 7) Grficos y cuadros de control de Shewhart: para supervisar y controlar la variacin. El mismo conjunto de instrumentos se utiliz sobre una base de equipos y en todos los niveles de todas las funciones de muy diversas organizaciones para la medicin, evaluacin, control y mejora de todas las actividades empresariales, y no solamente para el control de calidad del producto terminado. Adems, como el resultado derivado de la utilizacin de los instrumentos se muestra grficamente, todos pueden comprender la informacin, lo que ayuda a reducir los malentendidos y obvia los problemas de comunicacin. El libro de Ishikawa Gua para el Control de Calidad, publicado en Tokio en 1976 por la Organizacin Asitica para la Productividad y basado en artculos escritos para la publicacin Control de Calidad para el Capataz, es un texto clsico que describe la utilizacin de estos instrumentos. Uno de los temas preferidos de Ishikawa, destacado en el libro, es la minuciosa y exacta recogida y utilizacin de datos. Defenda la teora de que todos los datos deban tratarse con recelo y que las bases de datos histricos deban dejarse a un lado. Los datos deban recogerse cuando y en la forma en que fueran necesarios. Calidad a escala de toda la compaa
Ishikawa fue un integrante clave del movimiento de control de calidad a escala de toda la compaa que comenz en Japn alrededor de 1955, tras las visitas de Deming y Juran. El control de calidad a escala de toda la todos realicen mediciones. Todos han estadsticos. Todas las funciones y todos los proceso de mejora: investigacin, diseo, ventas, oficinas, personal, etc. compaa requiere que de estudiar mtodos niveles participan en el ingeniera, fabricacin,
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Los conceptos y mtodos de control de calidad se utilizan para medir, supervisar y mejorar las materias primas que entran, los procesos de fabricacin, los temas de personal y los problemas de ventas. En el concepto de Ishikawa, la calidad no solamente significa la calidad del producto, sino tambin la calidad del servicio postventa, la calidad de la direccin, la calidad de la propia compaa y del ser humano. Como resultado de la aplicacin de todas estas ideas, ocurre lo siguiente: La calidad del producto mejora y pasa a ser uniforme. Se reducen los defectos. Se mejora la fiabilidad del producto. Se reduce el coste. Aumenta la productividad y se posibilita la realizacin de programas racionales de produccin. Se reducen los trabajos intiles y los repetidos para eliminacin de defectos. Se establece y mejora la tcnica. Se reducen los gastos de inspeccin y comprobacin. Se racionalizan los contratos entre el vendedor y el comprador. Se ampla el mercado de ventas. Se establecen mejores relaciones entre departamentos. Se reducen los datos e informes falsos. Los debates se abordan de forma mucho ms franca y democrtica. Las reparaciones e instalaciones de mquinas y equipos de produccin se hacen de forma mucho ms racional. Se mejoran las relaciones humanas.
Los crculos de control de calidad
Los crculos de control de calidad representan una caracterstica notable del control de calidad a escala de toda la compaa y son demostrativos del compromiso de Ishikawa en lo que se refiere a la
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enseanza y formacin que desarroll para todos los empleados de las empresas. En 1962 Ishikawa ocup la presidencia del comit editorial de una publicacin barata, titulado Control de calidad para el capataz. La publicaba la JUSE y su nacimiento estuvo motivado por el xito de otra publicacin periodstica de la JUSE, Control estadstico de la calidad, que se fund en 1950. La finalidad de la nueva publicacin era hacer llegar a los operarios de primera lnea, las tcnicas de medicin de la calidad. Los crculos de control de calidad comenzaron en Japn como grupo de estudio. Se animaba a los trabajadores y a sus capataces a leer y comentar los conceptos y mtodos defendidos en Control de calidad para el capataz, para luego aplicar los mtodos en sus propias reas de trabajo. La naturaleza y el papel de los crculos varan de unas compaas a otras, pero en general se puede considerar lo siguiente: Normalmente los componen pequeos grupos de entre cinco y diez personas de la misma rea de trabajo, que se renen voluntaria y peridicamente para comentar, investigar, medir y analizar los problemas relacionados con el trabajo. El crculo est dirigido por un capataz o uno de los trabajadores y se utilizan los siete instrumentos de control de calidad. Dependiendo de la organizacin, las soluciones a los problemas identificados por el crculo se presentan a la direccin para que las autorice antes de ponerlas en prctica, o el equipo tiene autoridad suficiente para ponerlas en prctica directamente. Los miembros del crculo no reciben una recompensa econmica por sus mejoras.
Los objetivos de las actividades del crculo de control de calidad son: Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.
Respetar las relaciones humanas y crear un ambiente proactivo que ofrezca satisfaccin en el trabajo. Desplegar al mximo las capacidades humanas y extraer un potencial infinito.
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El concepto de crculo de control de calidad se propag rpidamente en Japn, tanto dentro de las compaas de fabricacin como en las organizaciones de servicios. Estimulados por libros, seminarios, conferencias, convenciones anuales y visitas a otras organizaciones, el nmero de individuos implicados en actividades de los crculos supera actualmente en Japn los 15 millones de personas. Ishikawa fue la figura principal para la planificacin de este crecimiento y del establecimiento de las reglas bsicas para las actividades de los crculos. En muchas ocasiones se ha considerado a Ishikawa el padre de la calidad japonesa. Le concedieron el Premio de la Prensa Nihon Keizai, el Premio Deming, el Premio a la Normalizacin Industrial y el Premio Grant. Este ltimo se lo concedi la Sociedad Norteamericana para el Control de Calidad, en 1971, como reconocimiento a su programa de enseanza sobre el control de la calidad. 4.5. Dr. Genichi Taguchi Taguchi y Shingo son otros dos gures japoneses de la calidad cuyas ideas contribuyeron en gran medida a la reconstruccin japonesa despus de la guerra. Ambos desarrollaron mtodos para la prevencin de los problemas de calidad de la fabricacin y para el diseo de procesos eficientes, pero utilizaron enfoques muy distintos. Sus mtodos se estn utilizando cada vez ms en Occidente. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Cuando la Compaa Nipona de Telfonos y Telgrafos estableci su Laboratorio Elctrico de Comunicaciones (ECL) en 1949, le contrat para que mejorara la eficacia de sus actividades de investigacin y desarrollo. Su primer libro se public en 1951 y le report el premio Deming a la mejor obra literaria sobre calidad. El libro presentaba mtodos estadsticos para minimizar el nmero de pruebas o valoraciones que se tenan que realizar con objeto de llegar a un diseo satisfactorio. Entre 1954 y 1955, Taguchi visit el Instituto Indio de Estadstica, en donde dirigi una serie de experimentos y tambin conoci a Shewhark y Fisher.
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Parte de la metodologa de Taguchi est basada en el trabajo que comenz Fisher en Inglaterra en la dcada de 1920, pero aumentado y adaptado para aplicaciones industriales. Durante los 12 aos que Taguchi pas en el ECL, hizo trabajos de consultoras japonesas, entre las que estaba Toyota. Al igual que Ishikawa, consigui simplificar mtodos estadsticos complejos y los hizo fciles de entender para los profanos. El diagrama que se muestra a continuacin ilustra las aportaciones relativas a los diferentes enfoques para el control de calidad que se han utilizado en Japn desde la Segunda Guerra Mundial:
Los mtodos de Taguchi se pueden utilizar para eliminar problemas de la produccin, pero su principal aplicacin es en el diseo de nuevos procesos de produccin y, cada vez ms, en el diseo de nuevos productos. Dentro de un proceso, el nmero de factores que contribuyen a la calidad y coherencia de la salida pueden ser varios: Cules son los importantes y en qu grado? Son siempre importantes o solamente en ciertas circunstancias? Comprobar y medir el efecto de todas las posibles combinaciones de variables y en diferentes niveles sera una tarea imposible. Cunto tiempo se puede esperar para sacar un nuevo producto al mercado?
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Por lo general, la necesidad de sacar nuevos productos al mercado rpidamente puede significar que los procesos se establezcan sobre la base de experiencias previas, que se hagan unos pocos ensayos precariamente variados y que se inicie la fabricacin con la esperanza que salga bien y poder cumplir la fecha lmite acordada. A medida que surgen los problemas, se abordan en la medida de lo posible con mtodos de resolucin de problemas y con unos enormes costes en lo que se refiere a productos defectuosos, tiempo perdido, insatisfaccin de los clientes, etc. Despus, todo el mundo se pone a combinar las variables del proceso en un esfuerzo por mejorar la coherencia del resultado y minimizar la produccin de artculos defectuosos. En vez de esto, el mtodo de Taguchi utiliza un conjunto estndar de tablas para optimizar el nmero de ensayos experimentales que es necesario realizar inicialmente. Estas disposiciones octogonales, llamadas as por su forma de representacin grfica, reducen espectacularmente el nmero de pruebas que se deben realizar al brindar una pauta de diseo experimental que no mide el efecto de todas las combinaciones o niveles posibles de los factores, pero da la medida suficiente de cada uno para que se puedan tomar decisiones. Si es necesario, se pueden realizar pruebas posteriores para centrarse de forma ms precisa en los niveles ptimos. Como ejemplo de la capacidad del mtodo: 7 factores diferentes, a 2 niveles cada uno de ellos, requeriran 128 experimentos si se hiciese por el procedimiento convencional. Taguchi simplemente utiliza 8. Para 6 factores en 5 niveles, equivalente a 15.625 combinaciones, Taguchi realizara tan slo 25 experimentos, inicialmente. Al desarrollar los experimentos de diseo, se establece el nivel ptimo y la importancia relativa de cada variable respecto a la sensibilidad del proceso al entorno y otros factores incontrolables. Por tanto, utilizando estos datos se pueden ejecutar procesos slidos y eficaces, y el control estadstico de procesos se puede utilizar para supervisar y controlar las caractersticas de calidad en las reas crticas identificadas. La funcin de prdida de calidad, desarrollada por Taguchi a comienzos de la dcada de 1970, se puede utilizar para medir y evaluar las decisiones de diseo sobre una base financiera.
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El elemento del coste se define como la prdida generada por el producto a la sociedad desde el momento en que se enva el producto. Entre las prdidas se incluyen no solamente los costes normales para la compaa por productos que desechados, repetir trabajos para eliminar defectos, prdidas de tiempo, asumir costes por encontrarse el producto en garanta, etc., sino tambin los costes para el cliente por un mal rendimiento del producto y poca fiabilidad, que a su vez puede hacer que el fabricante pierda ventas futuras. Para minimizar esta prdida para la sociedad, se debe minimizar la desviacin de cualquier caracterstica respecto al objetivo, impidiendo incurrir en un coste extra. Utilizando la funcin de prdida de calidad, se trata de una frmula matemtica, se pueden tomar decisiones para determinar si los costes adicionales de produccin merecern la pena de cara al mercado. Por este motivo, la funcin de prdida se utiliza normalmente en la ltima fase del diseo de un nuevo producto o proceso, despus que el diseo se haya optimizado en el mayor grado posible. Desde 1980, cada vez ms compaas norteamericanas pusieron en marcha la metodologa de Taguchi; entre otras, podemos citar a Xerox, Ford e ITT. En Europa, a excepcin de Lucas Automotive, el mtodo de Taguchi se utiliz muy poco hasta que, en 1987, el Instituto de Estadstica organiz una conferencia en Londres para dar publicidad a los mtodos. En el Reino Unido se fund El Club Taguchi en esa poca. 4.6. Dr. Shigeo Shingo (19091990) Naci en Japn en 1909. Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japn, ha sido inmensa. Despus de graduarse en Ingeniera Mecnica en la Escuela Tcnica Yamanahsi en 1930, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. En 1945 pas a ser asesor profesional de la Asociacin de Gestin de Japn donde, como presidente del Departamento de Enseanza, entr en contacto por primera vez con las tcnicas de control estadstico de calidad en 1951.
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Desde 1955 fue responsable de ingeniera industrial y de formacin para la mejora de las fbricas en la compaa Toyota Motor. En el perodo comprendido entre 1956 y 1958, mientras trabajaba en Industrias Pesadas Mitsubishi, en Nagasaki, Shingo fue capaz de reducir el tiempo de montaje del casco de un petrolero de 65.000 toneladas de cuatro a dos meses. Sus mtodos japoneses. rpidamente se propagaron a otros astilleros
En 1959 dej la Asociacin Japonesa para la Direccin y estableci el Instituto para la Mejora de la Direccin. A partir de 1961 Shingo comenz a desarrollar los sistemas pokayoke. Poka-yoke literalmente significa a prueba de errores y fue el nombre que adopt para la tcnica, despus de recibir quejas por haber denominado al mtodo baka-yoke que significa a prueba de tontos. Muchos ingenieros y directivos conocan la idea bsica. En Occidente se utiliza este mtodo para considerar la seguridad, pero en Japn tambin se utiliza cuando la principal preocupacin es la calidad. Los sistemas poka-yoke utilizan dispositivos que evitan la aparicin de defectos y obvian la necesidad de medicin. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto de deteccin y el aspecto de regulacin. La deteccin se puede realizar de diferentes formas: contacto material, interruptores, clulas fotoelctricas, interruptores sensibles a la presin, termostatos, etc. La regulacin se puede producir mediante una alarma (una luz intermitente, el zumbido de una sirena), o asumiendo el control (parada automtica de una mquina, etc.), o combinando ambos sistemas a la vez. Shingo haca una distincin entre errores y defectos, y consideraba que los primeros eran los desencadenantes de los ltimos. Admita que los trabajadores cometen fallos, por diversos motivos, pero que esos errores no tienen que producir necesariamente defectos. Su mtodo consiste en interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error y determinar la fuente del error mediante una inspeccin para luego evitar que se vuelva a producir.
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Los dispositivos poka-yoke ofrecen una inspeccin del 100% durante el proceso, cuando la prevencin es posible y no despus de que se produzca el defecto, cuando ya es demasiado tarde. Utilizando el concepto de Shingo del control de calidad cero, se puede conseguir un nivel de cero defectos. Shingo haba sido un firme defensor de la aplicacin del control estadstico de procesos desde que obtuvo las primeras nociones de l. Gradualmente, a medida que fue realizando ms proyectos con los sistemas poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadstico de Procesos se desvaneci. La mejora a partir de los mtodos estadsticos proviene de la deteccin y medicin de los defectos y de la toma de acciones tras producirse. Sus mtodos evitan los defectos. Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo. Sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en un Minuto o SMED (siglas en ingls), como se le conoce en la industria. Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los sobrantes. El propsito del SMED es: Minimizar el tiempo que se emplea en cambios de utillaje. Reducir los perodos de inactividad. Aumentar la flexibilidad de la produccin. Evitar la necesidad de procesos de fabricacin largos y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden reducir espectacularmente, ya que existen menos interrupciones en produccin y no es necesario tener tanto producto terminado en stock.
En Toyota, el tiempo de preparacin de una prensa de 1.000 toneladas era de cuatro horas, el doble de lo que tardaban en Volkswagen, en Alemania Occidental. En el plazo de seis meses Shingo redujo en Toyota el tiempo de preparacin para el funcionamiento a una hora y media. Tras este xito inicial, se fij un
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nuevo objetivo, tres minutos!, y lo consigui a los tres meses siguientes. Otros ejemplos nos hablan de tiempo de preparacin reducidos de seis horas a seis minutos y las existencias de trabajos en grupos reducidas a un 90%. El tiempo de preparacin est compuesto por dos elementos que se puede medir por separado: el tiempo de preparacin interna, cuando la mquina se debe parar, y el tiempo de preparacin externa, durante el cual no es necesario parar la mquina. El proceso de optimizacin implica convertir el tiempo de preparacin interno en el mximo de tiempo de preparacin externo posible e ir mejorando ambos aspectos. Las mejoras se realizan utilizando una gran variedad de mtodos de simplificacin y desespecializacin, por ejemplo, mediante plantillas, abrazaderas, sujeciones de desenganche rpido, normalizacin de medidas, etc. Cuando las interrupciones de la produccin se redujeron espectacularmente gracias a la aplicacin de las tcnicas SMED y cuando los resultados/productos pudieron estar prcticamente garantizados por la produccin de cero defectos, se hicieron posibles los mtodos operativos Just In Time y los sistemas de produccin Kanban y sin existencias. Shingo fue uno de los principales precursores de la introduccin de estos enfoques en varias compaas y en el sistema de produccin de Toyota en particular. Shingo obtuvo la Condecoracin de la Cinta Amarilla en 1970 por los servicios prestados para mejorar la produccin. Escribi ms de 14 libros importantes, varios de los cuales se han traducido al ingls y otros idiomas europeos. En 1977 desech completamente la utilizacin de mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba funcionando siete meses sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes. Desde ese momento, muchas ms compaas no han obtenido defectos durante meses utilizando los mtodos de control de calidad cero de Shingo.
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Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan sobrantes y reducen costes, factores crticos para la medicin y mejora de cualquier organizacin. Shigeo Shingo falleci en 1990.
V. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD

5.1. Control de calidad vs. Gestin de calidad total Para entender la evolucin del concepto de calidad y las implicaciones que ello supone, se hace necesario enfrentar los siguientes enfoques: Calidad como Control de calidad. Calidad como Gestin de la calidad total.
Si bien se utilizan diversos trminos para referirse a las distintas etapas de la calidad (inspeccin de la produccin, control estadstico del proceso, aseguramiento de la calidad, gestin integral de la calidad, calidad total, etc.), podemos considerar que los mismos son matices ms concretos y pueden, de una forma u otra, incluirse en los enfoques antes mencionados o bien referirse a un concepto muy especfico en las etapas de evolucin de la calidad. Lo importante estriba en comprender el significado de cada uno de los enfoques y conocer cmo se llega del control de la calidad a la gestin de la calidad total en el proceso de evolucin del concepto de calidad. 5.1.1. Control de calidad La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios, segn lo que hemos ledo en la historia de este tema, nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final y en la que separbamos los productos malos de los productos buenos. Posteriormente pasamos a una etapa de control de calidad en el proceso basada en el lema: La calidad no se controla, se fabrica.
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El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Finalmente llegamos a una calidad de diseo que significa no slo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la calidad total. El camino hacia la calidad total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, significa crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque hacia el cliente y planificar la calidad. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De ah la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de resolucin de problemas. Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene un rea, bien sea la que realice funciones de inspeccin o el rea de control de calidad, y se limitan a verificar antes de entregar al cliente, si se detectan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a los departamentos de compras, ingeniera de productos y comercial. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior es insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin.
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5.1.2. Gestin de calidad total El concepto de calidad total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad, y que Japn hizo de l uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. Es as pues como la calidad evoluciona hace calidad total. Se la denomina total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de la organizacin y porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de solucionar los errores despus de producirse stos. Pero la calidad total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera, para ello la calidad se incorpora al sistema, no se espera a que se produzcan errores para solucionarlos. Es preventiva, no correctiva. Para una organizacin cada vez es ms difcil su supervivencia, debido al proceso de cambio acelerado y de competitividad global en el que nos encontramos en la actualidad. La liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno del sector empresarial. En este contexto, las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad. En la actualidad y a diferencia de otras pocas, parece existir un amplsimo consenso respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente. Hasta hace unos aos el sistema proteccionista existente en Espaa, al igual que en otros pases de Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, rapidez en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. El cambio que se produjo en los aos 80 y los efectos de la globalizacin de los aos 90 est obligando a todas las organizaciones a buscar nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la calidad total se presenta como un sistema revolucionario y nuevo de gestin
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empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que se presentan ni para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les sirva de soporte. 5.1.3. Principios bsicos para lograr la calidad total Los principios bsicos para el logro de la calidad total son los siguientes: 1) La calidad es la clave para lograr competitividad. Si nuestros productos y/o servicios son de calidad, es posible conseguir mercado y mantenerse en l. 2) La calidad la determina el cliente. El cliente es quien califica la calidad del producto o servicio que se le ofrece; de ah que la calidad no tiene un valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia. Las expectativas de los clientes vienen dadas en trminos de calidad del producto o servicio, oportunidad de entrega, calidad en la atencin, costes razonables y seguridad. Para conocer la calidad de tu producto o servicio no te lo debes preguntar a ti mismo, sino a tu cliente, que es quien te va a decir qu quiere, cmo o para cundo lo quiere. No se puede forzar a un cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que queremos. Una organizacin mejora hacia la calidad total cuando los clientes externos e internos sienten que se
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est cumpliendo continuamente con sus requerimientos de calidad, oportunidad, coste y servicio. 5.1.4. Comparacin del viejo enfoque del paradigma de calidad con el nuevo de calidad total En el viejo enfoque a diferencia del nuevo, se prescinda de la Calidad con el objetivo de incrementar la productividad. Las principales diferencias entre ambos enfoques son:
VIEJO ENFOQUE (CONTROL DE CALIDAD) Cumplir los estndares y procedimientos definidos Invertir tiempo y dinero para conseguir mejorar la calidad La calidad es responsabilidad de unos pocos Detectar los errores producidos en el proceso
NUEVO ENFOQUE (CALIDAD TOTAL) Satisfacer las expectativas del cliente Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas con calidad La calidad es responsabilidad de todos Evitar los errores, haciendo las cosas bien la primera vez
5.2. Conceptos de la calidad Al internar definir calidad nos encontramos con una dificultad. Por qu? Las razones son las siguientes: La calidad tiene distintas dimensiones, por lo que es complicado sintetizar todas ellas en una sola frase. El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de la historia, de lo que resultan distintas definiciones en funcin de la poca/autor al que se haga referencia.
As pues, la solucin estriba en ofrecer las diferentes definiciones existentes, lo que convierte la dificultad aludida en una gran ventaja: disponer de la informacin suficiente para entender la evolucin del concepto y las distintas implicaciones del mismo.
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Se presentan a continuacin las distintas definiciones: Segn Deming, ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes a bajo coste. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Deming propona a la Direccin de las organizaciones un programa de 14 puntos para mejorar la calidad: 1. Adquirir un compromiso de mejora continua de la calidad del producto y el servicio, con el fin de ser competitivos y seguir en el mercado. 2. Adoptar una nueva filosofa. 3. Ser independientes de la inspeccin masiva para lograr la calidad. 4. No basar los negocios simplemente en el precio. 5. Mejorar constantemente todos los sistemas de produccin y servicio, investigando el origen de los problemas. 6. Formar al personal para cualificarlo mediante la puesta en prctica de mtodos modernos. 7. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. 8. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar de forma efectiva. 9. Participacin de todos los departamentos. 10. Destacar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos al trabajo en equipo y mejora de los mtodos de trabajo alcanzando nuevos niveles de productividad sin especificar mtodos para alcanzarlos. 11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas. 12. Reconocer el trabajadores. trabajo bien hecho y transmitrselo a los
13. Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento. 14. Formar una estructura en la alta direccin que asegure continuamente que los 13 puntos anteriores se llevan a cabo. Segn Juran, uno de los elementos clave es la adecuacin de uso de un producto.
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La direccin se debe encargar personalmente de dirigir la el sistema de calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin deben estar involucrados en el sistema. La mejora de la calidad se debe realizar continuamente. A travs de los crculos de calidad se mejora la calidad. El enfoque de Juran en relacin con la calidad se basa en lo que se denomina la triloga de Juran: El sistema de calidad se puede aplicar a cualquier tipo de organizacin, producto o proceso y se puede generalizar mediante un mapa de planificacin de calidad, a travs de una serie de entradas y salidas: Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con caractersticas que respondan de forma ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que caractersticas del producto. sea capaz de producir las
Transferir el proceso a la operacin.
La alta direccin debe utilizar un proceso universal para controlar las operaciones. Las actividades de control de calidad son: Retroalimentacin en todos los niveles y para todos los procesos. Que todos los empleados realicen autocontroles de su trabajo. Establecer objetivos de calidad y medirlos. Proporcionar medios a los trabajadores para que puedan trabajar conforme a los requisitos establecidos y contribuyan a lograr los objetivos planteados. Los trabajadores sean responsables de mantener el proceso en el nivel que se ha establecido de calidad, segn su nivel de responsabilidad.
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Evaluar el desempeo del proceso y la conformidad del producto mediante anlisis estadsticos. Aplicar medidas correctivas para mantener el estado de conformidad con objetivos de calidad.
Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales: Realizar mejoras en todos los proyectos. Establecer un consejo de calidad. Definir un proceso de seleccin de proyectos que incluya: nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del proyecto. Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con la responsabilidad de completar el proyecto. Otorgar reconocimientos y premios pblicos para destacar los xitos relacionados con mejoras a la calidad. Aumentar el peso del parmetro de calidad en la evaluacin del desempeo en todos los niveles organizacionales. Participacin de la alta direccin en el proceso de mejora. Establecer un programa de mejora de calidad anual y formar continuamente al equipo administrativo, tanto en sus mtodos como en sus herramientas.
Segn Crosby, hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos. Segn Crosby, la calidad est basada en cuatro principios: Cumplimiento de normas y requerimientos precisos. El sistema de calidad es prevencin. El estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Segn Armand V. Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe iniciar en el diseo del producto y debe finalizar cuando el consumidor est satisfecho. Su ideologa se traduce en los siguientes puntos:
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La calidad debe ser planificada con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la subsanacin de errores. Compromiso de la organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y acciones de mejora. Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes proceden de ideas de los trabajadores. Para el control de la calidad y la mejora de procesos se deben utilizar herramientas estadsticas. Las actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante de la organizacin debe poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable de la calidad de aquella parte en la que interviene.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad.
La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad.
Segn Kaoru Ishikawa, algunos de los principios bsicos con relacin a la calidad total son: Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no aporta resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Constituir crculos de control de calidad. Conocer los requisitos de los consumidores y los factores que les impulsan a comprar. Anticiparse a problemas potenciales y quejas. Adoptar acciones correctivas apropiadas.
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El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms inspeccin. Prevenir la repeticin de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la compaa. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin. La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso. Segn Shigeru Mizuno, el trabajo de la direccin para promover la calidad reside en establecer y delegar las polticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita planificarse mediante una definicin clara de las responsabilidades de la media y alta administracin y la formacin de un comit de control de calidad total. Segn John S. Oakland, los elementos ms importantes de este modelo son: Definir una poltica de calidad slida, aportando la estructura necesaria. Toda organizacin necesita un marco de referencia que incluya unos valores y un propsito combinado con la declaracin de la misin y la visin. Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr los objetivos. Identificar los factores de xito y procesos crticos. Revisar la estructura organizacional para establecer equipos de mejora de calidad en toda la compaa. Promover la participacin de los empleados en la toma de decisiones. Cambiar la ideologa para tratar de realizar los trabajos bien a la primera. Entender la relacin cliente-proveedor interno.
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Considerar el coste total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar. Desarrollar un enfoque sistemtico para la realizacin de los procesos. Promover el trabajo en equipo para la mejora de la calidad.
Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Segn Thomas Peters, su principal aportacin se encuentra en su libro En busca de la Excelencia. Su objetivo era aportar evidencias sobre las caractersticas comunes de las empresas que tenan xito en calidad, de tal forma que otras pudieran tambin tenerlo si adoptaban los mismos principios. Las empresas de xito tienen una gran capacidad para adoptar acciones correctivas como resultado de anlisis previos y permiten a sus integrantes que acten por propia iniciativa. Otra caracterstica de las empresas con xito es la proximidad que tienen con el cliente. Se esfuerzan en conocer y satisfacer las necesidades de ste mediante la calidad de los productos y servicios. Se debe apoyar a todas aquellas personas que innoven, sean creativas y traten de lograr los objetivos deseados. Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad. Es funcin del lder de la organizacin apoyar y mejorar los sistemas de valores. La diversificacin no es el objetivo de las empresas con xito.
Es necesario disear y operar una estructura simple que descentralice la informacin. Busca el punto de equilibrio entre la direccin y el trabajador individual. Cada unidad debe tener un staff administrativo lo ms pequeo posible. Formar a los equipos, darles autonoma y capacidad de decisin.
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Aplicar mtodos para conocer en todo momento la percepcin del cliente y redefinir procesos y la estructura organizativa en funcin de los resultados. Utilizar la tecnologa para obtener un elevado nivel de informacin y poder comunicar esta informacin a todos los empleados. Formar al personal en el conocimiento desarrollado en el trabajo. Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por funcin. El trabajo en equipo debe tener las siguientes caractersticas: Confianza absoluta entre los miembros. Desarrollo del talento de los miembros. Los proyectos pueden tener diferente duracin, no conviene establecer reglas. Se requiere disponer de personal de otras divisiones en el equipo. Contar con retroalimentacin rpida. Contar con nuevos esquemas de evaluacin de desempeo. Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje organizacional.
Segn Shigeo Shingo, hay que crear elementos que detecten los defectos de la produccin. Es conocido por sus contribuciones en el rea de la optimizacin de la produccin, ms que respecto a calidad total. Propuso la creacin de sistemas poka-yoke (a prueba de errores). Propuso el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los errores. Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden descubrir esos defectos. Es necesario incluir un poka-yoke, realizando comprobaciones sucesivas, durante la fase operativa para prevenir la aparicin de
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errores. As se asegura la calidad del producto en el origen y es ms efectiva para lograr cero defectos. Los sistemas del control de calidad total consisten en la implicacin de todo el personal de la organizacin en la prevencin de errores a travs de los crculos de calidad cero.
VI. CRCULOS DE CALIDAD

El antecedente a los crculos de calidad es a lo que se denomina zadankai. Se trataba de una reunin de supervisores de diversas industrias que se realiz en Japn en el ao 1961, donde se debatieron temas especficos sobre calidad. El resultado fue la creacin de una revista en la que participaban todos los niveles de la organizacin aportando ideas y sugerencias para mejorar las tareas, los productos y las relaciones grupales, y que luego se lea en grupo a todos los niveles. De todos los niveles de la organizacin fue el operativo el que adopt esta metodologa al ver la posibilidad de expresarse y hacer sugerencias a travs de esta herramienta. Hay que considerar que la lealtad hacia el grupo es un valor arraigado en la cultura japonesa. En un estudio realizado en Estados Unidos en 1982 qued evidencia de que las dos terceras partes de las empresas estaban empleando crculos de calidad. En Suecia se implement en la industria automotriz con resultados satisfactorios. El concepto de crculo de calidad est ntimamente relacionado con la cultura de la organizacin. Los crculos de calidad funcionan del siguiente modo: Se rene el personal del nivel horizontal que tiene el mismo nivel de responsabilidad para analizar las tareas pertenecientes a su flujo de trabajo. Las propuestas que se obtienen en el crculo de calidad para optimizar las tareas y la relacin grupal se elevan a la direccin mediante comunicacin ascendente. Se elige un lder del grupo, aunque el superior del nivel tambin puede participar del crculo de calidad, segn las circunstancias, aunque es recomendable que delegue en el lder elegido.
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VII. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

Para lograr el TQM es necesario el compromiso de todos los miembros de la organizacin. Se logra con la interaccin sistemtica de cada una de las partes, y pueden formar parte de los grupos de trabajo los componentes de la organizacin junto a especialistas externos. A los grupos de trabajo se les denomina constelaciones, task-forces, etc. Estos grupos pueden llegar a tener una duracin variable dependiendo del tamao y complejidad de los proyectos planteados. Todos los esfuerzos deben dirigirse hacia la determinacin de los requisitos del cliente y posteriormente al tratamiento que se d a su pedido, sugerencia o reclamacin. El correcto funcionamiento del TQM debe dar como resultado un mnimo de reclamaciones y, en lo posible, la eliminacin de las mismas a lo largo del tiempo. El concepto de TQM es un conjunto de intenciones que se obtienen a partir de los objetivos fijados por la alta direccin y que sirven de gua en el proceso de planificacin. El TQM se basa en la aplicacin de las ms variadas herramientas, siendo la comunicacin y la informtica las principales. El elemento fundamental del TQM es la calidad de la informacin. Esta informacin debe ser clara, precisa, concisa, oportuna y til.
VIII. RESUMEN DEL TEMA

Como hemos podido comprender con el contenido de este tema, los sistemas de gestin de la calidad son una herramienta muy importante para el futuro de las organizaciones y no es reciente, sino que muchos pases llevan muchos aos trabajando en ello. Los clientes, no slo los externos sino tambin los internos, lo estn demandando y con el tiempo ser de obligado cumplimiento para las organizaciones. En Espaa la implantacin y certificacin de sistemas de calidad en un gran nmero de organizaciones ha comenzado en la dcada de los aos 90. An existen muchas organizaciones sin certificar, pero sus clientes, sobre todo las grandes compaas, estn obligando a cumplir con los requisitos que establecen las normas de calidad y, en concreto, la norma ISO 9001.
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La importancia del cumplimiento de los requisitos de esta norma es enorme y, si se aplican correctamente, se pueden obtener beneficios extraordinarios ya experimentados por muchas organizaciones y no slo grandes compaas sino tambin pequeas y medianas empresas, que son las que constituyen aproximadamente el 90% de nuestro sector empresarial. Los conceptos de mejora continua, satisfaccin de clientes, competencia, cualificacin, trabajo en equipo, comunicacin, autoridad, responsabilidad, implicacin e informacin son elementos claves que deben formar parte y deben utilizarse continuamente en los sistemas de calidad.
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Principios bsicos de la calidad: Normalizacin y Certificacin

Los inicios de la calidad

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TEMA 1. LOS INICIOS DE LA CALIDAD

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III. HISTORIA DE LA CALIDAD

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