Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional

DIRECCIN NACIONAL GERENCIA ACADMICA
Estudios Generales
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional

CDIGO: 89001302
000977
SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL
AUTORIZACIN Y DIFUSIN
MATERIAL DIDCTICO ESCRITO
CICLO CURSO
: :
ESTUDIOS GENERALES
Con la finalidad de uniformizar el desarrollo de la formacin profesional en el Ciclo de Estudios Generales a nivel nacional y dando la apertura de un mejoramiento continuo, se autoriza la APLICACIN Y DIFUSIN del material didctico escrito referido a Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional. Los Directores Zonales y Jefes de Centros de Formacin Profesional son los responsables de su difusin y aplicacin oportuna.
DOCUMENTO APROBADO POR EL GERENTE ACADMICO DEL SENATI N de Pginas:............86....... Firma: ... Lic. Jorge Chvez Escobar Fecha: ......
CAPTULO 1
EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
LIDERAZGO. Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje hacia un objetivo comn. Liderazgo y no Lder, antes de comenzar, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo (como un proceso) y no de lder (como una persona). El problema con la palabra lder es que nos hace creer que hay personas que tienen la condicin de tal de forma permanente y hay quienes no la tienen. Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as. Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr ejercerlo en otros. La ampliacin del repertorio de competencias de la inteligencia emocional del lder aumenta su eficacia porque le proporciona la flexibilidad necesaria para afrontar con xito las demandas que exige la direccin de cualquier grupo u organizacin. Existen distintos estilos de liderazgo, cada uno de los cuales se sirve de diferentes competencias de la inteligencia emocional, pero los mejores lderes saben aplicar el enfoque ms adecuado a cada situacin y pasar de uno a otro segn sea necesario. Cuantos ms estilos sea capaz de desplegar un lder, ms eficaz ser su gestin. Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual: Alguien logra que suceda un cambio importante. En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:
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ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas circunstancias. LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz. UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los involucrados. Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gestionar exitosamente cualquier tipo de cambio personal, organizacional, empresarial, poltico o social. Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir. Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades personales, tema que en definitiva nos ocupa. El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las habilidades que ha de presentar el lder son muchas y variadas. Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a las personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad de estimular, ilusionar en la labor diaria. Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho. Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir. Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando. Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el que les da un sentido de direccin y propsito.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la poltica, de los negocios y de otras reas.
LIDERAZGO E INTELIGENCIA EMOCIONAL. Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada combinacin entre inteligencia y emocin. No hay duda sobre la importancia del pensamiento analtico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad intelectual, por s sola, no hace al lder; ste debe alentar un clima de cooperacin y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional. La inteligencia emocional posee cuatro dominios con sus correspondientes competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que aportan herramientas bsicas para potenciar la resonancia y en consecuencia, la eficacia del lder El liderazgo requiere servidores enrgicos, lderes resueltos, imperturbables, dispuestos a defender a toda costa sus principios y convicciones. Tambin necesita una nueva relacin con el propio ser, caracterizada por una profunda disposicin a estar a la altura de los desafos del tiempo, a perseverar frente a la inevitable adversidad, una profunda humildad y capacidad de reconocer la confusin, pedir ayuda y pasarles el bastn de mando a otros. Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "T puedes con eso", "Espero mucho de ti" nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar dichas expectativas e incluso superarlas. Pero tambin ocurre en sentido contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No vas a llegar a ningn sitio", "Qu espanto, ya saba que no puedo confiar en ti Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas (sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de accin reaccin para sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto Pigmalin representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen que pueden). De estas situaciones, nace la importancia de gestionar las emociones, tanto propias para coadyudar a fortalecer nuestros mecanismos de defensa como
adems para liderar justamente a otros y conectarlos a sus fortalezas y genialidades. Siempre ante la adversidad o en momentos difciles, cuando existen situaciones que no se pueden cambiar, pero lo que s se puede cambiar es lo que cada uno piensa acerca de las mismas, la actitud es fundamental y eso s lo puedes controlar. Las personas son las que poseen el conocimiento, la experiencia, la creatividad, son, en definitiva, quienes hacen que las organizaciones avancen e innoven y por eso hay que respetarlas y cuidarlas, el desarrollo del capital humano.
En el libro Leadership and Performance beyon Expectations, Bernard Bass analiza el liderazgo segn el efecto que tiene en las personas a las que lidera. Este autor postula por el liderazgo transformador, identificando el cambio como la funcin principal del liderazgo. Bass define el liderazgo transformador como aquel que motiva para que las personas hagan ms que aquello que originariamente se espera de ellas. Nos dice tambin que los factores que caracterizan al liderazgo transformador son: Influencia idealizada: Se imita el comportamiento del lder, demostrando ste autoconfianza, autoestima y responsabilidad. Las personas confan plenamente en l, se produce una atraccin emocional hacia el lder. Motivacin inspiracional: Estos lderes inspiran, dan sentido a la accin, al trabajo. Elevan el nivel emocional de las personas que estn con ellos. Utilizan el "Efecto Pigmalin" engrandeciendo las expectativas de xito. Este efecto es puramente emocional. Consideracin individualizada: Presta atencin a la persona como el ser singular y nico que es. El lder necesita de la empata, de la escucha activa, del dilogo, del inters por las personas para poder desarrollar esta faceta. Estimulacin intelectual: Estimula la razn de sus compaeros, su desarrollo intelectual. Hace que se tenga una visin diferente de las cosas, reexaminando las suposiciones y premisas existentes. Creatividad e innovacin. La emotividad, del manejo de las emociones como forma de desarrollar un liderazgo transformador. Adems, es de los primeros que expresa claramente la unin de razn y emocin en los procesos de liderazgo: por un lado la Motivacin Inspiracional: puramente emocional; por otro lado la Estimulacin Intelectual: pura razn.
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Considero que la razn y emocin es el centro del liderazgo transformador y la inteligencia emocional es la forma de desarrollarlo.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DEL LIDERAZGO. La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la consolidacin de las competencias de la inteligencia emocional que subyacen a un determinado estilo. El liderazgo puede aprenderse por medio de un proceso que exige un compromiso serio y constancia en el logro del objetivo. El beneficio individual y grupal del liderazgo que se asienta en la IE (inteligencia emocional) resulta muy estimulante. Los grandes lderes van hacindose gradualmente a lo largo de su vida en la medida en que van adquiriendo las competencias que los hacen eficaces. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, por eso, una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivacin y voluntad adecuada puede llegar a dominarlo. Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de los hbitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La motivacin constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo porque debemos trabajar ms duro y durante ms tiempo para modificar un hbito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido. La esencia del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir; en el desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambos a la vez. Este proceso atraviesa cinco descubrimientos diferentes. El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las competencias de la IE.
LOS CINCO DESCUBRIMIENTOS.
Primer descubrimiento: Yo ideal. Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustara ser, tanto a nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial que se oculta en nuestro Yo ideal.
Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debera; ste ltimo corresponde a las expectativas que los dems tienen de nosotros. Cuando un maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cmo debemos ser; est dndonos su versin de nuestro yo ideal. Es muy fcil confundir uno con otro y terminar alejndonos de nuestros objetivos personales.
Los valores desempean un papel muy importante en el descubrimiento del yo ideal pero es necesario prestar atencin a cuestiones ms estables como nuestra filosofa subyacente, la comprensin de la misma puede ayudarnos a ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo, nuestra emocin y nuestra motivacin. Esta imagen es la expresin ms profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la gua ms adecuada para tomar decisiones.
Segundo descubrimiento: Yo real. No basta con vislumbrar el yo ideal, tambin es necesario forjarse una imagen clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo real. Para lograr una valoracin exacta del mismo tenemos que reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome d e la rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales
que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas se cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes. La mejor forma de corregir los errores de apreciacin consiste en solicitar el feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se lo pedimos. El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que uno quiere conservar (signos distintivos) y lo que debe cambiar o adaptar a las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos constituye un autntico motor del cambio.
Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje. Como ya hemos visto, la motivacin para el cambio parte de los dos primeros descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es necesario disponer de un mapa del camino, un plan que nos ayude a contar con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y de ese, modo poder alcanzar nuestras metas y objetivos. La determinacin de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del abanico completo de las competencias de la IE. Los objetivos deben centrarse ms en nuestras fortalezas que en nuestras debilidades. Deben ser intrnsecos, es decir, propios de la persona y no impuestos desde afuera. Es necesario, tambin, que los planes sean lo suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias alternativas. Adems, deben ser viables y estar graduados y escalonados.
1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos aumentando gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta que sea demasiado tarde.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos. Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia de nuestros hbitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una
forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para fortalecer esa nueva conducta. La clave para el aprendizaje de un nuevo hbito consiste en ejercitarlo una y otra vez hasta llegar a dominarlo. Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atencin en esa imagen. La visualizacin funciona como un poderoso motivador. Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio. Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente durante todo el proceso, y es que las relaciones con los dems son muy importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje brindndonos contencin, apoyo, confianza y aliento. Es nuestro entorno ms cercano el que nos permite tienen los dems de nosotros para as poder cotejarla es importante el feedback con las personas que interaccin con los dems podremos desarrollar liderazgo. vislumbrar qu imagen con la nuestra. Por eso nos rodean. Solo en nuestra capacidad de
De esta manera, hemos visto las nociones bsicas sobre el liderazgo y la persona del lder, enriquecidos por el aporte de la inteligencia emocional. Es importante destacar que la reflexin, la comunicacin y la flexibilidad para adaptarnos a las distintas circunstancias de la vida, son elementos indispensables en este proceso de desarrollo que abarca no solo nuestras condiciones como lderes sino, tambin, el establecimiento de nuestras metas personales y la motivacin para realizar los cambios necesarios. Espero que el presente trabajo constituya un motivador ms en esta apasionante tarea de desarrollar todo nuestro potencial. Adelante!
EL AUTOCONOCIMIENTO.
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Es el proceso reflexivo (y su resultado) por el cual la persona adquiere nocin de su yo y de sus propias cualidades y caractersticas. Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: autopercepcin, auto observacin, memoria autobiogrfica, autoestima, autoaceptacin. No puede haber, pues, liderazgo sin autoconocimiento. De ah la importancia del autoconocimiento para el desarrollo personal. (Lic. Elena Lanantuoni) BARRERAS DEL AUTOCONOCIMIENTO. Conocernos a nosotros mismo no es igual que conocer a otros. El autoconocimiento encuentra una serie de barreras que es recomendable tener presente: Primera barrera. Consiste en la tendencia que tenemos las personas por pudor, modestia, soberbia o simplemente desconocimiento, a negar nuestros defectos y nuestras virtudes. Este rasgo sobresale ms si hablamos de jvenes adolescentes que estn inmersos en un proceso de descubrimiento y cambio en su situacin laboral, acadmica, familiar, afectiva y fsica. Segunda barrera. Reside en la propia naturaleza del autoconocimiento, ya que no basta con descubrir una serie de datos o caractersticas de una manera fra, descriptiva, asptica. El conocimiento de uno mismo pasa por una toma de conciencia que se relaciona mucho ms con los sentimientos y que requiere de tiempo, reestructuracin de nuestros conceptos y confrontacin con la propia realidad. Tercera barrera. Es una posible resistencia al autoconocimiento por parte de jvenes que pasan de la escuela al trabajo ya, que frecuentemente choca lo que somos con lo que queremos ser. Mientras el joven ha estado estudiando ha ido dibujando en su mente aquello que le gustara hacer, pero cuando llega la hora de incorporarse al mercado laboral es ms importante lo que es capaz de hacer y lo que es capaz de demostrar que puede hacer. El proceso de autoconocimiento no es sencillo ni breve y necesita de una toma de conciencia que no es fcil de conseguir. Para ello podemos servirnos de ciertos instrumentos y tcnicas para facilitar el autoconocimiento.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA FACILITAR EL AUTOCONOCIMIENTO.
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Generalmente las personas vamos tomando conciencia de nosotros mismos a travs de nuestros logros y fracasos, sin embargo existen diversos instrumentos y tcnicas que facilitan y aceleran el autoconocimiento. A continuacin ofrecemos algunos de estos instrumentos y tcnicas, pero haciendo la aclaracin de que se debern modificar los instrumentos e introducir variaciones en las tcnicas para que se adapten a necesidades concretas. Existen diversos instrumentos y tcnicas provocar el autoconocimiento dentro de ellas estn: ejercicios de desarrollo y dinmicas grupales.
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EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO N1. Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que usted se conozca.
Quin
soy yo?
En qu pienso? Cules son mis sueos aspiraciones y proyectos?
Mis cualidades, gustos y preferencias son...
Que sentimientos predominan en m
De qu pie cojeo? Mis defectos complejos y obsesiones
Qu sentido le doy a mis relaciones con los dems, mi estudio, mi trabajo y el resto de las cosas que hago?
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Quin
soy yo?
TRES PENSAMIENTOS (PLANES O PREOCUPACIONES) ACTUALES.
TRES ACCIONES BUENAS QUE YO HAYA HECHO
TRES COSAS IMPORTANTES QUE RECUERDO HABER VISTO EN M VIDA.
TRES EXPRESIONES QUE ALGUNA VEZ HAYA DICHO Y ME HAYA ARREPENTIDO.
TRES AMORES FUNDAMENTA LES EN MI VIDA
TRES PEORES METIDAS DE PATA
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EJERCICIO N 2. DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR. TIEMPO: 50 minutos TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes. LUGAR: Saln de clases. MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante. Objetivo: Analizar hasta dnde cada uno se valora a s mismo y ha profundizado sus valores de vida. Desarrollo: El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas. Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems. Nadie puede evadirse de la lucha por sobrevivir. Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son profundas o no son suficientes. Mientras se realiza la discusin, un secretario toma nota de las razones que cada uno da, justificando su posicin. Terminado el tiempo dado para la discusin, el secretario sintetiza las razones que cada uno dio para sobrevivir. El grupo intentar definir, entonces de acuerdo a las razones presentadas-, quines seran los que deberan sobrevivir. Se concluye evaluando la dinmica.
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EJERCICIO N 3. DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO. UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos. TAMAO: Ilimitado. LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar a conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo: Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se prepara para imitarlo.
Se comienza colocando un integrante del grupo delante de todos para ser imitado en sus gestos tpicos. Los dems representan el gesto que les parece ms caracterstico de ese compaero. As se hace con cada uno de los dems integrantes.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto? Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad, etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o integrarlo en la personalidad? Etc.
Al fin, se evala la dinmica haciendo que el grupo dialogue sobre los resultados y vivencias de la misma.
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EJERCICIO N 4. Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA. EL REGALO DE LA ALEGRA. TIEMPO: 50 minutos. TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes. LUGAR: Saln de clases. MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante. OBJETIVO: Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un estmulo positivo, en el seno del grupo. Dar y recibir retroalimentacin positiva en un ambiente grupal. DESARROLLO: I. II. El instructor formar subgrupos y proporcionar papel a cada participante. El instructor har una exposicin, como la siguiente: "Muchas veces apreciamos ms un regalo pequeo que uno grande. Muchas veces nos quedamos preocupados por no ser capaces de realizar cosas grandes y no nos preocupamos por hacer cosas menores, y que tienen mayor valor." El instructor les comunica a los participantes que escriban un mensaje para cada compaero del subgrupo. El mensaje da diferentes reacciones a los participantes ya sean positivas o negativas. El instructor presentar sugestiones, procurando que cada participante enve su mensaje a todos los miembros del subgrupo incluyendo a las personas que no les caen bien. Sus indicaciones sern las siguientes: 1. Procure ser especfico, diciendo por ejemplo: "Me gusta tu manera de rerte, cada vez que te diriges a alguien lo haces con mucho respeto" ah ya te ests expresando correctamente. 2. Procure escribir un mensaje especial que se dirija amablemente al participante para poder aplicarlo a los dems. 3. Incluya a todos aunque no los conozca lo suficiente, Busque algo positivo de cada uno de los participantes.
III.
IV.
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4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me gusta " o " Yo siento "etc. 5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted muy feliz. V. VI. Los participantes podrn, firmar el mensaje si ellos lo desean. Escritos los mensajes, se doblarn, se pondr en el lado de afuera el nombre del participante al que va dirigida la carta y sern colocadas en una caja para ser recogidos.
VII. Despus de que todo hayan ledo sus mensajes, se procede a hacer los comentarios sobre las reacciones de los participantes. VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
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EJERCICIO N 5. Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA. Tiempo: Alrededor de 30 minutos y luego la reflexin. Tamao: Ilimitado, preferencia pares. Materiales: Aula grande. Objetivo: Promover un clima de Confianza. DESARROLLO. Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados, con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs, manteniendo el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20 personas. DINMICA. Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en nadie. La observacin realizada por el coordinador es elemental para el momento de la reflexin en el que los participantes manifiestan sus sentimientos y sus obstculos. Se cierra explicando la importancia de la confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo
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EJERCICIO N 6. Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO. OBJETIVO. Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza en el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un buen nivel de confianza.
DESARROLLO. Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un pequeo crculo. Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia atrs. El grupo lo sostiene, evitando que se caiga; pero lo apoya cuando ya sin equilibrio, est por caer. Se quiere que se perciba la sensacin de depender del grupo. Lo mismo se hace con cada uno de los integrantes del grupo. Terminada la experiencia, el grupo dialoga acerca de la confianza existente, a partir de algunos planteamientos: - Emociones que se percibieron. - Dificultades para depositar confianza en el grupo. - En qu momento se da la confianza en el grupo. - Sentimiento de que el grupo es un apoyo y sostn, en qu momentos. Al final se evala la dinmica.
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CAPTULO 2 TCNICAS DE AUTORREGULACIN

La autorregulacin se refiere a cmo una persona ejerce control sobre sus propias respuestas para perseguir metas y vivir de acuerdo con normas. Estas respuestas incluyen pensamientos, emociones, impulsos, actuaciones, y otros comportamientos. Las normas incluyen ideales, criterios morales, normas, objetivos de actuacin, y las expectativas de otras personas. Trminos similares: autocontrol y autodisciplina. Controlar las propias respuestas es especialmente importante en esta fortaleza: dirigir los procesos de pensamiento en direcciones distintas a las que la mente toma de manera espontnea, cambiar las respuestas emocionales a partir de lo primero que sienten, evitar llevar a cabo impulsos y deseos, tratar de actuar mejor de lo normal, de persistir en una tarea. La mayor parte de las veces la autorregulacin supone no hacer algo, aunque puede suponer tambin hacer. Bandura defini la autorregulacin como la capacidad de ejercer control sobre el propio comportamiento mediante recompensas y premios que uno se da a s mismo. Una enorme cantidad de investigacin se ha dedicado a comprender cmo las personas regulan su comportamiento (o no logran regularlo) en muchas esferas especficas, como comer, hacer dietas, dejar de fumar, problemas con el alcohol o las drogas, superar los prejuicios, persistir ante el fracaso, lograr actuaciones ptimas, mantener relaciones interpersonales positivas, evitar la violencia y el comportamiento criminal y practicar el sexo seguro. LA RESPONSABILIDAD. Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos cambiarlas. Por ejemplo, en lugar de lamentarnos porque la gente abusa de nosotros, debemos preguntarnos qu conductas realizamos que hacen que la gente crea que puede abusar de nosotros. En vez de quejarnos de que nadie nos comprende, debemos preguntar qu hacemos para que a la gente le resulte tan difcil entendernos.
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EJERCICIO N 1: PARA AUMENTAR LA RESPONSABILIDAD. Esta tcnica para aumentar nuestra responsabilidad es la de completar oraciones. Debemos apuntar cada frase en un papel e ir escribiendo entre cinco y diez finales diferentes, escribiendo lo primero que nos venga a la cabeza. Una vez hayamos rellenado todo, revisaremos lo que hemos escrito y reflexionaremos sobre ello.
Las frases para este ejercicio son las siguientes: Lo bueno de comportarme como una persona indefensa es. Trato de evitar la responsabilidad culpando a.. Si actuara con ms responsabilidad en el trabajo Si actuara con ms responsabilidad en mis relaciones.. Si me hiciera responsable de mis sentimientos... Si me hiciera responsable de todas mis acciones Si me hiciera responsable de todo lo que digo. Soy ms responsable de mi vida cuando.. Evito la responsabilidad sobre mi vida cuando. Cuando soy responsable siento.. Cuando evito la responsabilidad siento.
Este ejercicio permitir ver en qu reas de tu vida te comportas responsablemente y en cules podras mejorar.
EJERCICIO N 2.
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Ejercicio para valorar la responsabilidad es puntuar del 1 (mnimo) al 10 (mximo) cun responsable eres en estos aspectos de tu vida: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Salud Emociones Eleccin de pareja Eleccin de amigos Economa Trabajo Relaciones personales Forma de tratar a los dems Desarrollo intelectual Carcter Felicidad Autoestima
Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable, necesitars saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la respuesta. Sigue utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars que en tu interior sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres muy poco responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas en la que puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5 y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que acabas de escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms responsable en esa rea y tu autoestima mejora. Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en conductas concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse hablando juntos media hora despus de comer, compartir una aficin
LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
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La adaptabilidad est muy unida a la flexibilidad. Adaptarse de alguna manera, es aceptar 100% la situacin actual. Es til mencionar que la Humildad es una caracterstica de todo lder y la capacidad de adaptacin necesita de ste componente de la personalidad en momentos difciles es cuando ms se necesita de la humildad. Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se est acostumbrado para ser alguien distinto. Quizs en este tipo de situacin influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir. En la Historia, el Hombre se ha adaptado a inundaciones, cambios climticos, invasiones, guerras, pobreza, epidemias, etc. El hombre es un animal de costumbre; se acostumbr a vivir en los rboles, luego ocup cuevas abandonadas, entonces decidi bajar de los rboles y vivir en ellas, pero cuando se dio cuenta de que necesitaba buscar su alimento debido a la escasez, se hizo completamente nmade, y como la situacin sigui en constante cambio..... necesit ubicarse en un lugar y cultivar plantas y criar ganado..... se hizo sedentario. En el camino que se recorre para conseguir adaptar equipos de trabajo a los cambios que exigen los nuevos tiempos, o las necesidades que presenta la empresa , van surgiendo esos individuos que representan en s la Resistencia al cambio, aquellos que siempre ven los aspectos negativos , que sealan o dicen que es mejor trabajar como se ha hecho hasta ahora , claro, no saben visualizar los aspectos positivos , pero se aferran a mantenerse en su puesto y trabajar sin ninguna modificacin , miedo?, mala voluntad? El hombre est diseado para trabajar en equipo y para hacerlo bien, si no cmo explicamos grandes obras de ingeniera construidas a travs de la Historia? canales de regado, acueductos, puentes, pirmides, jardines flotantes etc. Solamente se hace necesario encontrar la forma de generar sinergia grupal , algo as como lo que hacen los rganos de nuestro cuerpo para funcionar todos coordinadamente , la perfeccin del cuerpo humano , no es sino una muestra de lo que deben ser los equipos altamente eficientes , trabajando todos por un fin comn. En este siglo ser muy importante trabajar coordinadamente, en equipo, apoyando la labor del otro, colaborativamente.
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Entramos a un siglo marcado por la inteligencia, por lo tanto, las empresas deben diferenciarse por aquellos factores difciles de imitar; se supone que el hombre ha desarrollado su inteligencia, pero su inteligencia emocional est escasamente desarrollada, se trata entonces de reforzar esa cualidad para posesionarse en el mercado como organizaciones con recursos humanos de alto valor. Las cualidades de las que hablamos estn en las personas, se necesita de un lder que pueda sacar de ellas lo mejor, en esto el papel de los lderes de la institucin es clave. Es posible para todos los equipos de andinismo alcanzar la cima del Everest???, qu le hace falta al suyo para alcanzarla????? Paulina Martnez Maldonado.
EJERCICION3. ADAPTABILIDAD AL CAMBIO. Analizar video QUIN ROBO MI QUESO. Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/omUVnpEI9Ic Conversatorio.
Analizar video de: EL CAMBIO DEL AGUILA Visitar enlace videos YouTube: http://youtu.be/D2UJTwwd5kc Conversatorio.
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CAPTULO 3 TCNICAS DE MOTIVACIN
CONCEPTO DE MOTIVACIN. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
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MOTIVACIN Y CONDUCTA. Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
b) c)
El ciclo motivacional. Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) b) c) d) e) f) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
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El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal" sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el sentido de permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) b) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). Agresividad (fsica, verbal, etc.).
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c)
d)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.). Alineacin, apata y desinters.
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.
LIDERAZGO Y MOTIVACIN. En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivacin nos genera, los resultados sern muy positivos, sino tambin para todos aquellos miembros que estn plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en conducir a la empresa hacia el xito. Por qu les cuesta a muchos lderes, manejar adecuadamente la motivacin? Simplemente porque no se han detenido a evaluar cmo pueden motivarse en pro de cumplir con todas aquellas metas, objetivos que se han propuesto alcanzar, es ms, no se han sorprendido cul es la manera ms adecuada para emprender una labor con un alto nivel de motivacin, que permita usar su energa adecuadamente. No se sorprenden como se interrelacionan, cmo invitan al grupo a participar en las acciones que se han establecido para alcanzar los objetivos propuesto. No nos debe sorprender, que es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el compromiso, la tarea eficaz que debe desempear un buen lder. Definitivamente, para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza
de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.). La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. La motivacin es un factor que debe interesar a todo lder sin ella sera imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. LA MOTIVACIN Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
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vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano.
Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe de satisfacer son cinco: - Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades corporales. - Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. - Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. - Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. - Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin. El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados. En un organizacin, uno puede comprar el tiempo de empleado, puede comprar su presencia material en un lugar determinado, hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares por hora. Pero su entusiasmo ni su lealtad y la devolucin de su corazn no se pueden comprar. Estas cosas hay que ganrselas.
La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina, sino, como un ser humano con necesidades, inters, vivencias nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones necesarias que nos llevar al logro de los objetivos. Una organizacin no es tal sino cuenta con el concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, normas y los patrones de comportamiento que forma la cultura de esa organizacin que llegar a convertirse en una organizacin productiva eficiente o improductiva e ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se establezca desde un principio.
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EJERCICIO N 1. ANALIZAR VIDEOS MOTIVACIONALES. TONY MELENDEZ. http://youtu.be/klvsmXColzQ EL MEJOR MOTIVACIONAL PARA LDERES, LA ACTITUD DE UN LDER. http://youtu.be/OXoQyU87t7Y RENE MANTECON.LAS AGUILAS. http://youtu.be/G_aOngE5_IQ MOTIVACIN: NUNCA, NUNCA TE RINDAS... PUEDES LLEGAR!!!http://youtu.be/BMQo3aXx8Vk Video de Cierre. ROCKY LE ENSEA A SU HIJO. http://youtu.be/OGhicAIUheg
EJERCICIO N 2. COMPROMISO INICIATIVA. SONDEO DE MOTIVACIONES. OBJETIVOS: Desarrollo del Compromiso. PARTICIPANTES: ms de 10 personas LUGAR: saln o campo abierto INSTRUCCIONES: 1. Motivacin cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre : qu es?, cmo estamos? y qu pretendemos? 2. Reflexin personal. Responder: A qu se ha venido hoy a clase?, En qu estado de nimo me encuentro. Qu espero en este da? Qu estoy dispuesto a aportar para la realizacin con mis ideas y esperanzas. 3. Plenaria, comentario de lo realizado. DINAMICA N 2: MOTIVACIN.
EL COLOR DE LA MOTIVACIN. Esta dinmica se llama El color de la motivacin y fue creada por el Dr. Robert Epstein. Se desarrolla de la siguiente manera. 1. Cortar cuadros de distintos colores de dos pulgadas aproximadamente. Los colores a utilizar son: negro, blando, morado, azul, verde, rojo, naranja y amarillo. Si tienes mucho qu hacer, pdele a un familiar, hijo o amigo de tu confianza que te los recorte. Se debern poner los cuadros en un sobre y preparar tantos sobres como sea el nmero de colaboradores con los que vayas a trabajar esta dinmica. 2. Entregar un sobre con sus respectivos cuadros de colores a cada participante. Pedir que se ordenen los colores desde el ms energetizante al menos. Hacer una votacin para ver qu color o colores resultaron los que ms alzan la energa y cules los que relajan. 3. Finalmente, dirigir una discusin entre todos para disear o modificar el ambiente de trabajo de acuerdo al color que incrementa ms la energa, la motivacin y el desempeo.
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CAPITULO IV VISIN Y MISIN PERSONAL

La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda. La visin es un asunto de futuro, al tanto que la misin es un asunto de presente continuo. Para la clarificacin de la visin se requiere pensamiento creativo, soar, mientras que para la clarificacin de la misin se requiere pensamiento convergente, buscando descubrir en la propia historia, en las pautas de actuacin, en las metas mismas y en el interior cules son las esencias y creencias fundamentales, cul es mi propsito en la vida. El proceso que sugiero abajo va requiriendo de ambos tiempos de pensamiento. Lo ideal para realizar el ejercicio es generarte un espacio personal de silencio y meditacin, por lo menos de dos horas. Te puedes ir un fin de semana a un lugar apartado, aquietar la mente y dejando los pendientes de lado. Puede ser en el bosque, en la playa o en cualquier lugar accesible que te genere paz y posibilidades de introspeccin. Es importante que anotes, por lo que requerirs lpiz y papel. Tal vez te ayude llevare colores, si es que eres ms visual y te gusta diagramar y dibujar. Te puedes llevar msica que te inspire, algn libro significativo y objetos que te recuerden a las personas y momentos que valoras. El proceso de Clarificacin de la Visin y Misin Personales tiene tres fases:
Fase I: Visin personal. 1. Sueos: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir fluidamente sin juzgar ideas. Entre ms larga la lista de sueos y deseos, mejor.
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2. Visin personal: Una vez generada la lista anterior, situarse en la imaginacin en un tiempo que sea su horizonte de largo plazo (tal vez 15 aos) y describir el tipo de vida que desea tener, refirindose a todos los aspectos: personal, familiar, laboral, social, etc. Uno ya ests en ese tiempo y lugar en el futuro. Voltear en la imaginacin alrededor y describir lo que se ve. La narracin la realiza en tiempo presente. Por ejemplo: "Tengo ahora 60 aos y me encuentro en este lugar que es un mejor. Esto configura su visin personal o visin de futuro.
Fase II: Misin personal. 1. Tema central: Revisar las respuestas que se dio en la fase anterior y determinar cules son los tres temas o mensajes centrales y ms permanentes. Escribirlos.
2. Propsito: Si es creyente, mantener en mente la respuesta anterior y preguntarse para qu lo puso Dios en esta tierra en esta poca, en este lugar y con la gente que vive (y no en otro tiempo, ni en otro lugar, ni con otra gente). Si no es creyente, preguntarse qu sentido o propsito le quiere dar a su vida en este mundo y en esta poca. Lo que est haciendo con esto es determinar cul es su misin personal, propsito o razn de ser. La misin personal es para realizarse aqu y ahora, todos los das, a diferencia de la visin personal que es algo que ocurrir en el futuro. 3. Foco: Teniendo la respuesta al punto anterior, se buscar dar mayor foco y nitidez empleando las preguntas cmo? y para qu? A veces la respuesta es demasiado general, tal como "ser feliz" y a veces es demasiado especfica. La clave es dar el foco necesario para que las respuestas encontradas permitan tomar decisiones y vivir un tipo de vida congruente con lo clarificado. Si su respuesta fue muy general, preguntarse cmo? sucesivas veces. Por ejemplo, si dice que su misin es ser feliz, se cuestionar ser feliz cmo? (o ser feliz a travs de qu?). A la respuesta que se d, se vuelve a aplicar el cmo? y as sucesivamente hasta sentirse satisfecho con el foco alcanzado.
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Por otro lado, si su respuesta es muy concreta, se preguntar para qu? varias veces. Por ejemplo, si dice que su misin es dirigir su propia empresa, lo cual en realidad es una meta, parte de la visin, se cuestionar para qu?, y a la respuesta que se d le vuelve a poner el para qu? y as varias veces, hasta que sienta que toca fondo. Buscar responder desde el corazn libremente y no desde la razn. 4. Simbolizacin: Buscar un smbolo, ya sea una idea, una frase, un objeto o cualquier elemento (visual, auditivo, olfativo, tctil, o de cualquier otra ndole) que represente la esencia de su misin personal y dems respuestas claves que ha encontrado hasta el momento.
Fase III: Visin enfocada. 1. Replanteamiento: Considerando tu misin personal definida en la fase anterior, revisa y afina la visin personal que planteaste en la Fase I. La misin y la visin personal son dos manifestaciones de una misma esencia. Una habla de la otra. Una conduce a la otra, como lo hacen el Ying y el Yang.
2. Visualizacin: Sitate en el momento futuro al que se refiere tu visin personal y describe (en tiempo presente y en primera persona) con el mayor detalle posible todo el entorno y las realidades de tu visin. En tu imaginacin ya ests all y entonces, y situndote en presente describes completamente lo que haces, a las personas que te rodean, el entorno, el lugar, los objetos que te rodean. Se trata de vivir tu visin como si ya estuviese ocurriendo.
3. Simbolizacin: al igual que con la misin, encuentra smbolos tangibles, que puedas ver, sentir o escuchar, que representen tu misin.
El producto que tendrs de todo este proceso es una serie de anotaciones y declaracin junto con smbolos que representan lo ah escrito. Los smbolos los puedes poner en un lugar donde ests frecuentemente y se convertirn en recordatorios de tus prioridades existenciales. Pronto dejars de tener conciencia de su presencia, pero tu mente inconsciente estar siempre
iluminada por ellos, ayudndote a dinamizar las energas y a realizar las acciones necesarias para ser congruente con tu misin personal en el da a da y para caminar en la direccin de tu visin personal. Cada vez que tengas que tomar una decisin importante en tu vida, tu misin y visin personales te dirn qu alternativa es la congruente, y por lo tanto, la conducente.
EJERCICIO N 1. DESARROLLO DEL PROYECTO DE VIDA: VISIN Y MISIN PERSONAL.

Si se pregunta cul es su misin personal y no ha logrado identificarla. Leer algunos consejos para averiguar cul es su misin personal. Empezar evaluando la situacin actual: DNDE ESTOY AHORA? 1. 2. Tengo claras mis metas a corto, mediano y largo plazo? Tengo claro en qu reas de mi vida personal debo hacer los cambios ms significativos? 3. Las personas que dependen de m (esposa, hijos, padres) tienen claro cules son sus ideales? 4. Tengo claro qu voy a hacer en el rea profesional o laboral en los prximos 5 aos? 5. Tengo claro, en el campo de la salud, qu acciones debo emprender para mantenerme sano? 6. He definido mi plan de accin para mejorar mis relaciones interpersonales, cultivar amistades y entenderme mejor con mis vecinos? 7. Tengo claridad sobre los valores ms importantes para m y sobre los que est cimentada mi vida? 8. Es claro para m que mediante el trabajo puedo mejorar en otras reas de mi vida? (social, familiar, econmica, etc.). 9. Tengo planes de mejorar por escrito? 10. Soy tan exitoso como quisiera?
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Siguiente paso: CUL ES MI MISIN? La misin se refiere a nuestra razn de ser en la vida. Se refiere a la necesidad humana de identificar y expresar nuestro propsito en la vida. Piense en las cosas o personas que dan significado a su vida. Trate de explicar por qu son significativas para usted. Entender la misin personal se basa en dar respuesta a las siguientes preguntas: Quin soy yo? Quin quiero ser cuando crezca? Quin quiero ser ms adelante? Por qu estoy aqu? Soy exitoso? Por qu lo soy o no lo soy?
CUL ES MI VISIN? La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la misin y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin personal, debemos tener en cuenta la misin.
CULES SON MIS CREENCIAS? Las creencias se refieren a la suma de valores y principios que orientan el comportamiento de cada persona. Una persona acta de una manera u otra dependiendo en lo que crea. Por esto, es muy importante definir cules son las creencias individuales con respecto amuchas variables. Trate de escribir sus creencias en relacin con algunas de ellas.
CULES SON MIS VALORES? Los valores se refieren a aquellas cosas que tienen contenido de bien, o que les damos importancia porque son buenas. Los valores son subjetivos y cambian de persona a persona puesto que los valores son escogidos por cada persona para guiar su vida.
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AUTOEVALUACIN. Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y DEBILIDADES. FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y caractersticas positivas de cada persona. DEBILIDADES, BARRERAS O ASPECTOS PARA MEJORAR: Se refiere a aquellos aspectos que cada persona debe desarrollar para lograr una mejor interaccin con otros o un mejor desempeo en sus actividades. Algunas personas los llaman defectos. Para cumplir la misin personal y alcanzar la visin establecida se requiere el desarrollo equilibrado de las siguientes reas: PERSONAL. Incluye vida espiritual, rea psicolgica, rea fsica, rea mental. RELACIONES. Incluye el rea familiar y el rea social. VOCACIONAL. Incluye el desarrollo profesional y el rea financiera. Hacer un anlisis detallado de los aspectos mencionados para identificar aquellos en los cuales se requiere mayor trabajo. Una vez identificadas las reas para mejorar es el momento de establecer METAS. Las metas bien establecidas cumplen con lo siguiente: Son concretas y especficas: enumeradas de manera clara. Son realistas: razonables, factibles. Se pueden medir: es posible verificar su xito a travs de nmeros o logros observables. Estn basadas en los valores y las creencias. Estn escritas: anotadas para darles seguimiento. Tienen un plazo definido, una fecha o evento para su cumplimiento El siguiente paso es la PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES: 1. Planes anuales: Qu quiero lograr este ao? Cada ao? 2. Planes trimestrales: Qu quiero lograr este trimestre? Cada trimestre?
3. Planes mensuales: Qu quiero lograr este mes? Cada mes? 4. Planes semanales. 5. Planes diarios: Qu debo lograr hoy para avanzar en mis metas de largo plazo? NO OLVIDAR: Todos los pasos mencionados deben ser congruentes con la misin, visin y valores establecidos. FINALMENTE: Establezca fechas de evaluacin para revisar el avance obtenido. Es importante DAR INFORME a alguien (su esposa, un amigo de mucha confianza, su consejero espiritual, etc.) a fin de que exista el compromiso de hacer realidad sus planes. ADELANTE Le deseamos xito en el PROYECTO DE SU VIDA
EJERCICIOS. ANLISIS DE LOS VIDEOS SIGUIENTES: MISIN Y VISIN PERSONAL. http://youtu.be/DaW-nzv9Fz8 EN BUSCA DE LA FELICIDAD. http://youtu.be/3Y1Z4yx97kM LA VACA. http://youtu.be/q3X1xEYhew0
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DINMICA: LA VIDA DE UNO. Objetivo: Cuestionar cmo el joven est viviendo su vida, y qu nivel de metas verdaderamente personales mantiene en su existencia. Desarrollo: Durante 15 minutos, cada persona escribe en una hoja, de 1 a 20 cosas que le gustara conseguir o realizar en la vida. (No importa si uno no alcanza a colocar 20 cosas. Se comienza el trabajo con el nmero de propuestas que consigui numerar). Concluida esta parte, se colocan al lado izquierdo de cada afirmacin, una de las siguientes siglas evaluadoras: I: Importantsimo para m, tengo que realizar esto de cualquier modo. B: Bueno para m, pero sin mxima urgencia. E: Puede esperar. En grupo, cada uno presenta su lista y ste sin saber las siglas que cada uno coloc- determina para cada cosa una sigla que le parezca ms adecuada (usa las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas). Terminada la presentacin, cada uno discute con el grupo los puntos de coincidencia y los puntos de discrepancia entre sus observaciones y apreciaciones. Se concluye evaluando la dinmica.
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CAPTULO V NEGOCIACIN EFICAZ

QU ES NEGOCIAR? Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar. METODOLOGA. El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes puntos: 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La
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3.
solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
CUATRO DIMENSIONES DE GANAR/GANAR. Se requieren cinco dimensiones para ser una persona con mentalidad de ganar-ganar, necesario para tener liderazgo interpersonal. Son necesarios el carcter, tener relaciones, tener ganas de lograr acuerdos y buscar soluciones. DIMENSIONES GANAR GANAR. Pensar en ganar/ganar es el hbito asociado al liderazgo interpersonal. Implica el ejercicio de dotes como la auto-conciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad independiente, en nuestras relaciones con los dems. Supone aprendizaje recproco, influencia mutua, beneficios compartidos. Requiere mucho coraje sobre todo si tratamos con personas con el paradigma gano/pierdes. Por ello este hbito incluye principios de liderazgo interpersonal. El liderazgo interpersonal efectivo requiere la visin, la iniciativa proactiva y la seguridad, la gua, la sabidura y el poder que proviene de un liderazgo personal centrado en principios. El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.
1.
DIMENSION. CARCTER FUNDAMENTO DE GANAR GANAR.
El carcter es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se basa en l. Hay tres rasgos que caracterizan el paradigma ganar/ganar.
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A. PRIMER RASGO: La Integridad. Es el valor que nos atribuimos nosotros mismos, este valor se desarrolla en los tres primeros hbitos. Cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad mantener promesas y ser fieles a nuestros compromisos Si no podemos comprometernos y mantener los compromisos con nosotros mismos y con otros, nuestros compromisos carecern de sentido. Nosotros lo sabemos; los otros lo saben, por lo que faltar integridad y por tanto confianza. Stephen Covey B. SEGUNDO RASGO: Madurez. La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto. "La capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los dems". Es la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, o "yo estoy bien, t ests bien".
Mientras que el coraje puede centrarse en conseguir el huevo de oro, la consideracin tiene que ver con el bienestar a largo plazo de las otras personas que estn en juego. La tarea bsica de la administracin es elevar el nivel y la calidad de vida de todos los implicados. Muchas personas piensan creen que si uno es amable, no puede ser rudo. Pero ganar/ganar es amable... y tambin rudo. Para recurrir a ganar/ganar uno no slo ha de ser amable; tiene que ser valiente. No slo debe utilizar la empata con los dems, sino tambin confianza en s mismo. Lograr ese equilibrio entre coraje y consideracin es la esencia de la madurez real y fundamental para el ganar/ganar Si tengo una puntuacin alta en coraje y baja en consideracin, cmo pensar?, pensar en gano/pierdes. Ser fuerte y egocntrico. Tendr el valor de mis convicciones, pero poca consideracin con las convicciones
de otros. Para compensar mi falta de madurez interna y de fuerza emocional puedo extraer fuerza de mi posicin y mi poder, o de mis ttulos, mi edad, mis afiliaciones. Si tengo una puntuacin alta en consideracin y baja en coraje, pensar en pierdo/ganas. Tendr tanta consideracin por las convicciones y deseos del otro, que me faltar coraje para expresar y actualizar los mos propios. Alto coraje y alta consideracin son esenciales para el paradigma ganar/ganar. El equilibrio es el signo de la madurez real. Si lo tengo, puedo escuchar, comprender empticamente, pero tambin afrontar las cosas con coraje. C. TERCER RASGO: Mentalidad de abundancia. El tercer rasgo esencial para ganar/ganar es la mentalidad de abundancia, es decir, en el mundo hay mucho para todos. La mayor parte de las personas tienen profundamente grabado en su interior el guin de la "mentalidad de escasez", pensando que si alguien consigue un trozo grande, necesariamente otro se quedar con menos. Se sienten mal si tienen que compartir reconocimiento, poder o beneficios, se sienten mal ante los xitos de otras personas. Para las personas con mentalidad de escasez es difcil ser miembros de un equipo con miembros complementarios. Consideran las diferencias como signos de insubordinacin y deslealtad. La mentalidad de abundancia surge la vala y seguridad personales. Se trata del paradigma de que en el mundo hay lo bastante como para que nadie se quede sin lo suyo. El resultado es que se comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones. Se generan posibilidades, opciones, alternativas y creatividad. "Victoria pblica" significa trabajo conjunto, comunicacin conjunta, lograr juntos que sucedan las cosas imposibles de obtener mediante esfuerzos independientes y aislados.
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2.
DIMENSIN. TENER RELACIONES.
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter. La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal de una gran sinergia (sexto hbito). Pero, qu sucede si ese tipo de relacin no existe? Tratar con un gano/pierdes es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. No se llega a un ganar/ganar en cualquier circunstancia. En el trato con una persona que viene de un paradigma gano/pierdes, la relacin sigue siendo la clave. El objetivo est en nuestro crculo de influencia. Uno efecta depsitos en la cuenta bancaria emocional por medio de la cortesa, el respeto y el aprecio autnticos de la otra persona y del otro punto de vista. Se confa ms en el proceso de comunicacin. Persistimos, forjando la relacin hasta que la otra persona empieza a comprender que uno quiere autnticamente que la solucin represente una verdadera ganancia para ambas partes. El proceso mismo constituye un enorme depsito en la cuenta bancaria emocional. Y cuanto ms fuerte es uno mayor ser la influencia sobre la otra persona. Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante. Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir el apoyo de la persona. 3. DIMENSION. TENER GANAS DE LOGRAR ACUERDOS.
Las relaciones son necesarias para llegar a acuerdos. La estructura de los acuerdos son de ganar/ganar entre jefes y empleados, entre personas independientes que trabajan en proyectos conjuntos, entre grupos centrados cooperativamente en un objetivo comn, entre empresas y proveedores.
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Dependiendo del tipo de relacin es establecen las expectativas entre los implicados en un esfuerzo interdependiente. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin.
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y dirigir. Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas. Pero si la cuenta de confianza es abultada, cul es el mtodo? No obstaculizar. En la medida en que se posee un acuerdo inicial ganar/ganar y sabemos exactamente lo que se espera, nuestro rol es ser fuente de ayuda y recibir los informes de evaluacin. Para el espritu humano es mucho ms noble permitir que la gente se juzgue a s misma, y no juzgarla.
4.
DIMENSION. LA BSQUEDA DE SOLUCIONES.
GANAR/GANAR ES UN PROCESO DE CUATRO PASOS:

Primero, contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte. Segundo, identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). Tercero, determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente aceptable. Cuarto, identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.
Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito. Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de los hbitos quinto y sexto. LO QUE NO DEBE OCURRIR EN UNA NEGOCIACIN. 1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos. 2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa. 3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanta ms ruda es la tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados. 4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la paciencia paga.
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5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de encontrar la solucin. 6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si abre las orejas, ser sensato. 7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por el enfrentamiento. 8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
DINMICA 1. NEGOCIANDO DIFERENCIAS. OBJETIVOS: - Identificar las causas por las cuales la gente difiere. - Explorar el potencial de las personas para llevarse con los dems y el conflicto que resulta de las diferencias. - Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus opciones. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos. TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Dividido en subgrupos de 3 participantes. LUGAR: Amplio espacio. Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en tros. MATERIAL: Rotafolio y marcadores para el grupo. DESARROLLO: I. El Facilitador obtiene de los participantes una lista de adjetivos que se acostumbran usar para describir a la gente (por ejemplo: asertivo, poco asertivo, trabajador, sociable, cognoscitivo, efectivo, etc.) y la anota en el rotafolio.
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II.
El Facilitador identifica una caracterstica de inters para los participantes en cuya opinin parezcan estar bien distribuidos. Les hace "ponerse en lnea" sabiendo que los extremos representan los polos de la caracterstica y los participantes se distribuyen a lo largo segn se vean ellos mismos. La persona al final de una lnea debe formar pareja con la del otro extremo. El tercer participante quien est cercano a la "mitad del camino" se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada miembro de la pareja dentro de la tarea. Los tros (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del cuarto. Cada uno de los opositores de la pareja se describe a s mismos frente al otro con relacin a la caracterstica descrita. Cada miembro establece el estereotipo de la pareja en esta caracterstica.
III.
IV.
V.
VI.
VII. La pareja discute como sus diferencias se complementan y luego como sus diferencias son un conflicto en potencia. VIII. Finalmente la pareja negocia un contrato en el cul intentan complementarse uno al otro y evitar el conflicto o sobrellevarlo en forma constructiva cuando suceda. IX. El observador de la pareja comparte con ella sus impresiones sobre la negociacin. Se rene todo el grupo y el Facilitador lleva a cabo una discusin acerca del desarrollo. Puede enfocarla a temas como el mtodo de confrontacin, las situaciones ganar-perder, los estilos para resolver conflictos, etc. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
X.
XI.
DINMICA N2. HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS.

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OBJETIVO: Vivir una experiencia de negociacin y toma de decisiones. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos. TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Instalaciones Especiales. Un saln amplio y varias salas para cada subgrupo. MATERIAL: Copia de los roles que corresponden a cada comit (4 o 5 copias para cada comit). Lo necesario para que los participantes escriban. DESARROLLO: I. Cada uno de los participantes entra individualmente en conocimiento de los hechos ("Historia de los acontecimientos") que han presidido a la crisis. Los participantes se dividen en 6 subgrupos, cada uno representar el papel de: El Comit de Planificacin Municipal (Canad). Los representantes del Rectorado de la Universidad de Quebec en Montreal (UQAM). La Asociacin de Estudiantes de la Universidad de Quebec en Montreal (UQAM). Los representantes del sindicato del personal de docente de la UQAM. Los representantes de las organizaciones privadas. La Asociacin de Profesores de la UQAM. III. Cada subgrupo, despus de haber recibido las instrucciones que le corresponden, cada subgrupo por separada y sin interrupciones cuentan con 60 minutos para establecer planes de accin y para tomar todas las decisiones que consideren necesarias. En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular. El grupo entregar esta carta al Facilitador, quien la har llegar al destinatario en el momento oportuno.
II.
IV.
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V.
Los seis grupos se hallan en el Municipio de Montreal (en sesin plenaria) para disear estrategias o tomar decisiones con objeto de poner fin rpidamente al estado de crisis actual. El Facilitador puede entregar en este momento las informaciones suplementarias a quien corresponda. Esta reunin deber llegar a decisiones y lneas concretas de conducta. Al final del ejercicio, los diferentes subgrupos procedern al anlisis de lo que han vivido, determinando las consecuencias de aprendizaje que hayan logrado. Cada subgrupo har un informe sobre su propia discusin en la sesin plenaria; se efectuar tambin una sntesis en conjunto. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
VI.
VII.
VIII.
IX.
HOJA DE TRABAJO.HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS. Los comunicadores de prensa que figuran a continuacin resumen los acontecimientos que han contribuido a la crisis actual. Han sido extrados de los peridicos "Presse de Montreal" y "Montreal Soir". 15 de septiembre: "El personal no docente de la Universidad de Quebec en Montreal acaba de declararse en huelga por tiempo indefinido. La negociaciones entre la Rectora y el sindicato se han roto y no se vislumbra ninguna solucin". 18 de septiembre: "Los cursos normales de Otoo hubieran debido empezar hoy en la UQAM. Debido a la huelga del personal no docente, no se han impartido la mayor parte de las clases. Algunos profesores han tratado de franquear a los huelguistas, pero han sido brutalmente rechazados". 21 de septiembre: "Un grupo de estudiantes y un profesor de la UQAM, han sido atacados por un grupo de huelguistas en una sala parroquial del centro de la ciudad. En efecto debido a la huelga del personal no docente de la UQAM el profesor en cuestin haba convocado a sus alumnos fuera del recinto
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universitario con el fin de impartir su clase. Se informa que un estudiante ha sido gravemente herido, y que se encuentra en estado crtico en el hospital" 29 de septiembre: "Hacia las 22 horas de ayer, estall una bomba en las oficinas de Rectora de la UQAM, en el 7 piso del edificio "Louis Jolliet". No hubo heridos, pero los desperfectos son considerables. Entre las prdidas materiales se hallan expedientes acadmicos, trabajos de investigacin, as como otros documentos acadmicos importantes..." 3 de octubre: "La huelga de la UQAM contina. La rectora de la Universidad ha pedido la intervencin del gobierno a fin de que las clases puedan impartirse normalmente". 5 de octubre: "La polica de Montreal rompe la lnea de huelguistas de la UQAM y entra en los edificios. La mayor parte de las cerraduras han sido obstruidas con plastilina y otros materiales para impedir as abrir los salones de clase..." 15 de octubre: "La Rectora de la UQAM advierte a los estudiantes matriculados que, si la huelga del personal no docente contina, el semestre acadmico quedara aplazado hasta el semestre siguiente". 17 de octubre: "Una Asociacin de las organizaciones privadas con sede en los edificios en los que tambin se halla la UQAM inicia un pleito contra UQAM ante el municipio de Montreal. Las lneas de huelga y otras manifestaciones, en efecto, perjudican el buen funcionamiento de sus actividades". REPRESENTANTES DEL RECTORADO QUEBEC, EN MONTREAL (UQAM). DE LA UNIVERSIDAD DE
Fecha: 18 de Octubre. Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunin que tendr lugar, maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la UQAM hallen una rpida solucin al actual estado de crisis.
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He aqu algunas informaciones que pueden serles tiles y que son comunicadas por el secretario general de la UQAM, quien ha reunido y condenado los datos ms importantes relativos a la situacin actual:
El rectorado de la UQAM haba consultado al rectorado central de la Universidad de Quebec, con respecto a la postura que tendra que adoptar en la negociacin. Para no crear precedentes que podran afectar al resto de los centros de la universidad de Quebec, y a las dems universidades de la provincia de Quebec, es absolutamente imposible ceder ante las peticiones del sindicato. Segn el vigente plan de estudios, resulta impensable acortar los cursos semestrales a menos de 35 horas. A tres horas de clase por semana, y habiendo transcurrido ya cuatro semanas de huelga, ser preciso dejar sin efecto todos los cursos de este semestre a partir del 1 de Noviembre, porque ni siquiera podran completarse apelando a un perodo de clases suplementarias. El ministerio de Educacin ha hecho saber de manera oficial que no quiere intervenir en el conflicto a menos que la situacin se convierta en alarmante. Sin embargo, se rumorea que el consejo de ministros se ha reunido para discutir la situacin actual. Algunos informadores les han hecho saber que grupos de estudiantes maostas y de otras filiaciones polticas tienen intenciones de sembrar la violencia: atacando a la polica, colocando bombas en los edificios pblicos, organizando a las masas obreras para provocar huelgas intermitentes, etc. La Universidad McGill se propone crear un Centro de Direccin de Empresas (CDE) en un nuevo edificio. Este centro impartir cursos de direccin a nivel de diploma, licenciatura y doctorado. La Universidad McGill espera obtener una subvencin importante del gobierno para poder incluir en el CDE un centro de investigacin sobre la direccin. Hasta el momento presente, la UQAM haba sido considerada como prioritaria para recibir este centro de investigacin, lo cual permitira a la UQAM convertirse en la mejor Facultad de Direccin de Empresas de habla francesa existente en Amrica del Norte. Si la UQAM pierde esta subvencin, el Rectorado tendra que considerar seriamente la posible clausura del Departamento de Direccin de Empresas.
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COMIT EJECUTIVO DE LA ASOCIACIN DE ESTUDIANTES DE LA UQAM. Fecha: 18 de Octubre. Ustedes se han reunido en una sesin de estudio para planificar la reunin con los dems afectados por la crisis, que tendr lugar maana en el Municipio de Montreal. El alcalde ha convocado esta reunin con objeto de hallar una solucin a la actual crisis. El secretario permanente de la Asociacin ha estado al corriente de los principales acontecimientos y les comunica los hechos siguientes:
Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento, todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es ms probable que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente. Segn los usos y costumbres, y el derecho propio de las universidades, ninguna clase de polica puede penetrar en los locales universitarios. Violar esta ley es violar el derecho universitario. No les corresponde a los estudiantes el tomar posicin en un conflicto entre el sindicato patronal. Sin embargo, usted cree que la gran mayora de los estudiantes est a favor de la postura sindical. Circulan rumores de que ciertos grupos de estudiantes estn dispuestos a emplear la violencia si el conflicto continuase. Muchos estudiantes de primer curso han solicitado el ingreso en otras universidades de Montreal. Muchos alumnos de Direccin de Empresas han sido aceptados, sobre todo en la Escuela Superior de Estudios Empresariales, en la Universidad McGill y en la Facultad de Ciencias Econmicas "Sir George Williams". En efecto, an haba plazas disponibles en estos centros de enseanza. Para maana ha sido organizada una manifestacin de solidaridad por parte de los grupos de extrema izquierda, con una marcha de los alumnos de diversas facultades y universidades, tanto francfonas como anglfonas, hacia el pabelln "Louis Jolliet". Usted sabe que unos 200 alumnos de la UQAM ya se han presentado como voluntarios, y que saldrn desde todos los pabellones en direccin a Bleury y Ste. Catherine.
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Esta informacin es confidencial y no debe publicarse antes de maana!
REPRESENTANTES DEL SINDICADO DE PERSONAL NO DOCENTE DE LA UQAM. Fechas: 18 de Octubre. Ustedes se encuentran reunidos en sesin especial, en el local de la huelga, con objeto de planificar una reunin con las dems partes interesadas maana por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado esta reunin con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga que ustedes han declarado. Ustedes estn decididos a defender con firmeza sus posiciones. El secretario del sindicato se ha mantenido al corriente de las principales noticias e informaciones relativas a la situacin actual. Durante una reunin oficial con otras centrales sindicales. Estas han garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que podra llegar a la aceleracin de huelgas en otros sectores pblicos tales como la Universidad de Montreal, los hospitales, etc.
El consejo directivo del sindicato ha desautorizado cualquier tipo de accin violenta, y no se solidariza con los movimientos activistas que las provoquen. Al ser la huelga perfectamente legal, y sabedor del apoyo de los dems sindicatos, el consejo directivo sindical est dispuesto a proseguir esta huelga hasta que se concedan a los trabajadores los puntos esenciales de sus reivindicaciones. Sera completamente ilegal el que por sentencia judicial se pretendiese imponer la vuelta al trabajo, ya que la universidad no es un servicio esencial. En el caso de que, a pesar de todo, se produjese dicha sentencia judicial, los miembros del sindicato no la acataran.
Ustedes saben que maana tendr lugar una manifestacin de solidaridad. Ser organizada por algunos grupos de personas, estudiantes y obreros. Habr una marcha hacia el pabelln "Louis Jolliet" con el propsito de bloquear el trnsito en el centro de la ciudad a la hora punta.
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Esta informacin es confidencial, y no puede hacerse pblica antes de maana!
COMIT DE PLANIFICACIN MUNICIPAL DE MONTREAL. Fecha: 18 de Octubre. Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la huelga de personal no docente de la UQAM. Ustedes saben que el alcalde de Montreal ha convocado una reunin de todas las partes interesadas, en el Municipio, el da 19 de Octubre, con el fin de establecer un plan de accin que permita salir de este estado de crisis lo ms rpidamente posible. El jefe de polica de Montreal ha enviado un informe al alcalde, en el que le indica que no le gusta que las fuerzas del orden pblico intervengan en locales universitarios. Si se presentasen dificultades dentro de los edificios de la universidad, el rectorado debera solicitar la intervencin de la polica provincial. El ministro de educacin no ha contestado la carta en la que el alcalde le peda que solucionase con la mxima rapidez posible las diferencias entre el personal no docente y el rectorado de la UQAM. Ciertas informaciones annimas afirman que grupos de activistas maostas, infiltrados entre los estudiantes, estn decididos a provocar una situacin violenta con el propsito de que estalle el conflicto entre el sindicato y el rectorado. Actualmente se estn llevando a cabo varias negociaciones colectivas, en otros sectores, entre trabajadores municipales y la administracin pblica. Algunos datos permiten entrever que, si persiste la huelga en la UQAM, otros sindicatos se declararn tambin en huelga, cosa que podra provocar una huelga general del sector pblico. El alcalde se ve acosado por numerosas asociaciones y personas que le piden que intervenga para solucionar la crisis, antes de que alcance proporciones alarmantes. Las elecciones municipales se efectuarn antes de fin de ao. La campaa electoral se basa sobre todo en el mantenimiento de la paz y del orden en una ciudad prspera.
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Circulan rumores segn los cuales maana habr una manifestacin, organizada por agitadores procedentes del alumnado de diversas facultades y universidades francfonas y anglfonas y de los sindicatos pertenecientes al frente unitario, as como por activistas de extrema izquierda.
COMIT EJECUTIVO DE LA ASOCIACIN DE PROFESORES DE LA UQAM. Fecha: 18 de Octubre. Ustedes se han reunido para planificar una reunin con las partes afectadas por la huelga. Esta reunin tendr lugar maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar una solucin a la actual situacin. Esta huelga no es de la incumbencia de ustedes, y los profesores no quieren asumir una posicin con respecto a ella, pero ustedes estn dispuestos a participar en la solucin de este problema como asesores o mediadores. El secretario permanente de la asociacin se ha mantenido al corriente de los acontecimientos y les entrega un resumen de las informaciones que ha podido recoger.
El sindicato de profesores de la universidad de Quebec ha aprobado en asamblea, el 20 de Septiembre, respetar los piquetes de huelga. Muchos profesores estn a favor de la postura sindical; sin embargo, hay otros que no aceptan la huelga e imparten sus cursos fuera de los locales de la universidad. Determinados documentos importantes, as como algunos informes de investigacin cientfica de diversos profesores, han sido destruidos por una bomba el da 29 de Septiembre. Si este estado de cosas contina, podra quedar seriamente comprometido el futuro acadmico y cientfico de estos profesores. Muchos profesores se han quejado al sindicato porque no podan entrar a sus oficinas a buscar sus efectos personales, ya que las cerraduras haban sido inutilizadas. Algunos afirman as mismo, que se han cometido importantes robos.
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Circulan rumores segn los cuales el Departamento de Direccin de Empresas tendr que clausurarse, si la UQAM no obtiene una subvencin del gobierno destinada a un centro de investigacin de ciencias de la direccin. Esta subvencin depende esencialmente del nmero de alumnos inscritos y de la buena reputacin que tenga el departamento en el mes de Diciembre prximo.
REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS QUE TIENEN SU SEDE EN LOS EDIFICIOS DE LA UQAM. Fecha: 18 de Octubre. La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales tambin tienen su sede diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas, etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La presencia de jvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la polica y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores, empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad. Ustedes representan a estas organizaciones y se han reunido con el propsito de establecer una postura comn en la reunin que organiza el alcalde, maana por la noche en el Municipio de Montreal, junto con las dems partes interesadas. Est reunin habr de permitir hallar una solucin a la situacin actual. He aqu algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que han sido referencias a la crisis:
Las compaas de seguros no quieren asegurar los daos que podran cometerse en el futuro. Se han cometido actos de vandalismo y de robo en diversas organizaciones privadas; algunos empleados o visitantes han sido molestados por individuos que se autodeterminan huelguistas. Las prdidas provocadas por la disminucin de negocios y las dems perturbaciones y daos ocasionados por la crisis, pueden cifrarse en varias decenas de millares de dlares; a esta altura las cosas van cada vez peor, y
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dentro de dos o tres das se convertirn en una catstrofe, si no se halla una solucin.
La polica slo otorga una proteccin simblica a las organizaciones privadas y es muy lenta en sus intervenciones en el interior de los edificios. La asociacin de propietarios de los edificios, que alquilan locales a la UQAM, tienen la intencin de presentar una demanda judicial, pidiendo fuertes indemnizaciones que compensen las prdidas sufridas hasta este momento.
DESTINATARIO: SR. ALCALDE DE MONTREAL. ORIGEN: JEFE DE POLICA. COMUNICADO: URGENTE. Ref.: Crisis UQAM. Fecha: 19 de Octubre. Un grupo de jvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de clculo del 6 piso, en el que se han encerrado. La polica y los bomberos de Montreal han acudido al lugar de los sucesos y ocupan los pisos inferiores del edificio; los ocupantes amenazan con hacer estallar bombas incendiarias en los pisos 6 y 7 si la polica no abandona el lugar. La circulacin en los alrededores ha sido totalmente bloqueada, pero se advierten grupos de personas que se dirigen al centro de la ciudad, procedentes de los otros edificios de la UQAM, de algunos centros estudiantiles, de otras universidades, etc.
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CAPITULO VI COMUNICACIN EFICAZ

"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros."
Julio Olalla
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que tambin nos enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intragrupal, organizacional y externa. Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin para poder desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organizacin, empresa, biblioteca o cualquier lugar de trabajo que representemos.
LA COMUNICACIN EFICAZ. Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir a la comunicacin eficaz como la comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin eficaz el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido. Tambin tenemos que la comunicacin eficaz es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa".
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Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinmicas subyacente. A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que obtendremos. Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin eficaz podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.
PASOS PARA INCREMENTAR LA HABILIDAD DE ESCUCHAR. Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrs. Tomarse tiempo para escuchar al otro es un buen regalo que le podemos hacer a cualquier persona. Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una forma de establecer una buena relacin. Adems puede ser til a la hora de solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para escuchar eficazmente:
1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar. En primer lugar, busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas establecer contacto ocular. A continuacin, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro que le estas escuchando. Las respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las respuestas no verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes incluyen onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y verbales son las ms sencillas de realizar dentro de los cuatro pases bsicos para escuchar efectivamente.
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2. Despus emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al otro. Sera el proceso de decir pequeas ideas sobre lo que tiene que estar sintiendo la otra persona. Esta habilidad puede servir para rebajar la tensin de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente. Gracias a esta habilidad lograremos comprender bien lo que estamos oyendo. Es un buen modo para transmitir compresiones y afecto. Cmo se emplea Haz una aproximacin de sentimiento, es decir, plantea una hiptesis acerca de lo que la otra est sintiendo emocionalmente. Te puede ayudar emplear frases como "parece que estas dolido por", "segn he entendido te encanta que" Las frases deber ser suaves y dichas con cario. A continuacin puedes usar dos mtodos: Explicar a la otra persona como te sentiras si estuvieras en esa misma situacin. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.
Hacer preguntas suaves para ahondar ms en los sentimientos de tu oyente y para que este siga hablando. Las preguntas podran ser "entonces te sentas?", "eso te hizo pensar que? etc.
3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener ms informacin. Si aun hay cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa preguntas o afirmaciones para obtener ms informacin acerca de lo que est contando. Realiza preguntas directas tales como Qu?, Dnde? Quin?, etc. Estas preguntas est muy bien utilizarlas en variedad de situaciones. Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas o en algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si las empleas en todo cortante. Recuerda que si el otro se siente amenazado en la comunicacin, probablemente dejara de hablar. Cualquiera de los tres enfoques siguientes puede usarse para suavizar una de las anteriores preguntas: "Me gustara conocer que quieres"; "sera til que me dijeras donde", etc. Si hay aun siente alguna confusin acerca de lo odo, dilo. Esta opcin es practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante
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tu imprecisiones y queramos ms informacin, "no entiendo muy bien que lo que quieres decir"; "hay algunos datos que se me han escapado". Una tcnica muy empleada en psicologa es la siguiente, realizar una frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro, "entonces lo que t quieres decir es", "despus fuiste a" 4. Resumir puntos clave de la conversacin de la otra persona. Al final de la comunicacin con la otra persona puedes finalizar haciendo una parfrasis, que es resumir puntos clave de la conversacin de la otra persona repetirlos con tus propias palabras- El objetivo de esta frmula es verificar si lo que has escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a la otra persona. Esto permite al otro corregir cualquier malentendido y as sentirse felizmente diciendo "as que t crees...". Se puede realizar de dos formas bsicamente: Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Djame ver si lo he comprendido", "de modo que lo que dices es"
Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: ests diciendo que...?
HABILIDADES PARA ESCUCHAR. Los grandes escuchas no aparecen con facilidad. Es un trabajo duro. Existen dos tipos importantes de habilidades para escuchar: con atencin e interactivamente. 1 TIPO: Habilidad de escuchar con atencin
Los siguientes instrumentos de atencin le ayudaran a recibir mejor los verdaderos mensajes que su contraparte est tratando de transmitir.
Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados tendr. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para or a alguien que no le agrada. Si usted se ve en la necesidad de hablar, haga preguntas . El objetivo es conseguir informacin ms especfica y depurada. Para lograrlo, tendr que
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seguir interrogando a su contraparte. La secuencia de su interrogatorio deber ir de lo general a lo especfico y, finalmente, obtendr los datos para tomar la mejor decisin. La segunda razn para proseguir su sondeo es que le ayudar a descubrir sus necesidades y los deseos de su cliente.
Est atento a los indicios no verbales. Aunque es bsico escuchar lo que se est diciendo, resulta igualmente importante entender las actitudes y los motivos detrs de las palabras. Recuerde, en general, un negociador no expone su mensaje completo a travs de lo que dice. Mientras el mensaje puede comunicar honestidad y conviccin, los gestos de su oponente, sus expresiones faciales y el tono de su voz quizs transmitan duda. Deje que su contraparte cuente primero su historia. Muchos negociadores han aprendido el valor de este consejo despus de duras experiencias. Escuche recuerde que quien maneja la informacin maneja el poder. No interrumpa a su cliente cuando est hablando. Primero, es descorts. Segundo, podra estar cortando informacin valiosa que lo ayudar ms adelante. Incluso si su cliente est diciendo algo incorrecto, permtale terminar. No se distraiga. Cuando se encuentre negociando, trate de crear una situacin en la cual pueda pensar claramente y evitar interrupciones. stas al igual que las distracciones, tienden a obstruir el desarrollo tranquilo de las negociaciones. No confe en su memoria. Ponga todo por escrito. Si usted es capaz de corregir a su contraparte o refrescar su memoria con datos y nmeros compartidos con usted en una reunin anterior, ganar una increble credibilidad y poder. Poner las cosas por escrito puede llevarle unos minutos ms, pero los resultados sern valorados en su momento. Escuche con un objetivo en su mente. Si usted tiene una meta mientras escucha, puede buscar palabras e indicios no verbales que agreguen la informacin que requiere. Dele a su contraparte toda la atencin. Es muy importante mirarlo a los ojos cuando est hablando. Esto denota que usted es profesional, agradable y honesto. Adems le permite descubrir los sentimientos, intenciones y personalidad de su cliente.
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Contrataque al mensaje, no a la persona. Con esto lograr que su cliente est dispuesto a negociar con usted nuevamente. No debe ofender su dignidad. No se disguste. Cuando usted se enoja su cliente ha ganado el control. Si est molesto probablemente no se encuentra en la mejor disposicin para tomar las decisiones ms acertadas. Las emociones de cualquier ndole obstaculizan el proceso de escuchar. Recuerde, es imposible escuchar y hablar al mismo tiempo. Es como tratar de cantar y silbar al mismo tiempo.
2 TIPO:
Habilidades para escuchar e interactuar.
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn constituidas por clarificacin, verificacin y reflexin.
Clarificacin Se refiere al uso de preguntas que ayudan a clarificar la informacin adicional y todos los aspectos de un asunto. Por ejemplo: "Podra aclararme esto?" "Qu informacin especfica necesita?" "Para cundo desea el informe?" Verificacin Significa parafrasear las palabras del emisor para asegurarse que las comprende realmente y para revisar su significado e interpretacin. Por ejemplo: "Si comprend bien, su plan es..." "Me parece entonces que su necesidad es... " "Esto es lo que ha decidido, y las razones son..." Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos de quien habla. La mayora de las personas creen ser hepticas. Pero la empata es una habilidad adquirida. Para mostrar empata, los negociadores necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario prestar atencin a los componentes emocionales y los significados centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del contenido emocional del emisor. Dos puntos claves que le sern tiles en su aprendizaje de la habilidad para ser emptico.
A.
B.
Reconocer e identificar emociones. Usted encontrar ms sencillo identificar las emociones ajenas si puede identificar con facilidad las suyas propias. Se siente frustrado, estresado, molesto, feliz, triste, nervioso? Replantee el contenido: Si usted repite los comentarios de su contraparte palabra por palabra, ste creer que lo est parodiando. La clave consiste en replantear el contenido usando palabras diferentes.
PUNTOS CLAVE PARA SER UN COMUNICADOR EFECTIVO. En la vida nos encontramos con situaciones en que conocemos a personas que tienen un verdadero arte a la hora de comunicarse. Se comunican de manera extraordinaria, clara, fascinante y atrapan la atencin del que lo escucha. Pero muchos no nacemos con este talento, pero podemos aprender a comunicarnos de manera efectiva si nos lo proponemos y ponemos en prctica ciertos puntos clave. Segn Martnez (2006) el arte de la comunicacin se aprende si queremos aprender y si aprendemos a aprender. El recomienda los siguientes aspectos:
Todo comienza con el respeto que merece su oyente, ya sea un individuo o un auditorio. El es una persona importante y espera que se respete su punto de vista. Luego sigue el impacto que usted consiga al dar su informacin, siempre debe comenzar con algo sorpresivo, fuera de lo comn. Despus de tener la atencin de tu oyente trata de transmitir t idea con claridad para que los dems te comprendan. Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras que indiquen inseguridad Despus de exponer tu idea, tu oyente querr detalles, debes escuchar con atencin para identificar necesidades y satisfacer las mismas. Cultiva las relaciones personales, usa la Asertividad y empata
CLAVES PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA. Entendemos a la comunicacin como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar.
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Para facilitar y potenciar el proceso de comunicacin personal, empresarial, grupal, utilizamos el marco contextual y las distinciones, centrndonos fundamentalmente en el proceso particular de la comunicacin, y en las particularidades de cada uno de los participantes. Lograr de esa manera que la comunicacin sea efectiva por dos lneas bsicas, buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los bloqueos que ella misma pueda acarrear. As podemos ver que las comunicaciones que mantenemos determinan las relaciones en general. Lo que hablamos y escuchamos, determinan el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras mejores comunicaciones nos pueden llevar a una vida mayor efectividad y bienestar.
CLAVES PARA UNA COMUNICACIN EFECTIVA EN UN EQUIPO DE TRABAJO. Todava hoy los lineamientos para una buena comunicacin en situaciones de alto stress siguen siendo (casi siempre) las mismas que las recomendadas para perodos normales. Recuerde que la comunicacin es, con frecuencia, el factor ms crtico para enfrentar exitosamente una crisis. A continuacin, algunos principios de comunicacin que ayudan a los lderes a aliviar el stress, desarrollar confianza e impulsar resultados en ambientes cargados de ansiedad e incertidumbre.
Mantngase en contacto siempre: Una buena regla es que durante una crisis nunca es suficiente lo que comunique - siempre que lo haga en forma honesta, abierta y consistente. Emita sus mensajes una y otra vez. Refurcelos en tantos medios y formatos como sea apropiado: reuniones, sesiones Preguntas y Respuestas, grabaciones, videos, publicaciones de prensa, conferencias, cartas personales, e-mails, folletos, etc. Cada persona tiene diferentes estilos de aprendizaje y escucha; por lo que debe probar una variedad de canales de comunicacin para asegurar que su mensaje llegue a todos.
Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia. La comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por
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lo tanto, tmese el tiempo necesario para asegurarse que sus mensajes sean planteados de forma clara y precisa -y en consecuencia, sean ms fcilmente entendidos.
Elija al mejor mensajero: Lo ideal es que para personas diferentes halla mensajes diferentes dentro de la organizacin. Es necesario que Ud. seleccione a la persona indicada para hablar con cada grupo. Si se trata de una crisis que involucra a toda la empresa, usualmente el lder de mayor peso es quien toma la posta. Luego de ello, los supervisores inmediatos a l debern comunicarles a sus equipos la informacin y resultados relevantes. El mensaje debe ser ajustado a cada departamento pero sin dejar de estar alineado a la estrategia global de crisis. Renase cara a cara: Cuando le sea posible, renase directamente con su equipo de trabajo. Y, mejor an, si lo hace ms de una vez. En situaciones de stress, un interlocutor puede no escuchar cuando un mensaje es dicho por primera vez, o puede no leer el material impreso entregado en una primera reunin. Las sesiones de seguimiento le dan la oportunidad de repetir la informacin hasta que todos la incorporen. Multiplicar los encuentros tambin brinda a los oyentes ms oportunidades de evaluar -y expresarle- qu tan bien Ud. est encaminando el mensaje. Fomente una retroalimentacin de 360: La comunicacin no puede ser solamente "de arriba hacia abajo", particularmente en una crisis. Ud. necesita recibir preguntas, inquietudes, ideas, preocupaciones, insights de todos los miembros de la organizacin. Una vez ms, las reuniones frecuentes con grupos e individuos son una buena manera de fomentar el dilogo en dos direcciones. Tambin puede obtenerse una retroalimentacin til escuchando los comentarios informales que existen en toda compaa. Se enterar de aquellos temas en los que la mayora se est focalizando y, de esta manera, podr ajustar adecuadamente sus mensajes clave. Espere lo imprevisible: En tiempos de crisis o cambios, lo imprevisible est destinado a ocurrir. La comunicacin ser ms fluida si Ud. cuenta con un Plan de Respuesta adecuado y un Gerente designado manejarlo. Las acciones rpidas y seguras tranquilizan a las personas y les brindan confianza en sus lderes.
TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ.

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Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes: LA ESCUCHA ACTIVA: Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar? Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos que facilitan la escucha activa: - Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).
Elementos a evitar en la escucha activa:
No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que
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tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga.

No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contra argumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad. Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: "entiendo lo que sientes", "noto que...". Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: "Entonces, segn veo, lo que pasaba era que...", "Quieres decir que te sentiste...?". Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!".
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Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: - "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me ests diciendo es...""A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran:- "Es correcto?"- "Estoy en lo cierto?"
NIVELES DE ESCUCHA ASERTIVA Y PODEROSA.
EMPTICA
PARA
UNA
COMUNICACIN
Procure primero comprender supone un cambio de paradigma muy profundo. Lo tpico es que primero procuremos ser comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar. Estn hablando o preparndose para hablar. Lo filtran todo a travs de sus propios paradigmas, leen su autobiografa en las vidas de las otras personas. Stephen R. Covey La comunicacin emptica es realmente indispensable y crucial en nuestra vida, ya que a travs de este proceso afinamos quienes somos, el poder de la comunicacin asertiva radica en la inmensa capacidad que tiene para generar cambios y acciones concretas. De igual forma, la comunicacin y el lenguaje define y revela la persona que eres y con este me refiero a que no solamente te define tu comunicacin verbal, tambin lo hace tu comunicacin no verbal, a ti te define, lo que lees, lo que hablas, lo que escribes y sobre todo te da un valor definitivo, la capacidad de escuchar para generar relaciones empticas.
TIPOS DE ESCUCHA. Covey, hace un planteamiento de cuatro niveles en la comunicacin emptica que vale la pena comentar en este artculo:
Escucha ignorando al interlocutor, no se escucha en absoluto, se finge estar hasta se usan palabras como S. Ya. Correcto.
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Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la conversacin. Escucha atenta, prestando atencin y centrando toda la energa en las palabras que se pronuncian. Escucha emptica es el ms alto nivel de escucha donde hay un intencin sincera de comprender al interlocutor. Para Leonardo Wolk la escucha emptica es asociarse con el otro, es ponerse en el lugar del interlocutor para tener una mejor experiencia de sus puntos de vista de sus creencias, de hecho ten presente que la empata no quiere decir que ests de acuerdo sino que escuchas profundamente lo que te estn diciendo tanto desde la razn como desde la emocin, lo que conlleva al desarrollo de la destreza de la asertividad. Cmo puedes desarrollar las destrezas de la escucha emptica? Para que puedas desarrollar una escucha emptica, comunicacin asertiva y efectiva es esencial que tengas en cuentan los siguientes pasos para que aumentes tus niveles de conciencia en las conversaciones: Observa con detenimiento como es tu posicin corporal cuando escuchas, es abierta cerrada, relajada o desinteresada
Analiza como son tus sentimientos cuando escuchas, es de inters, atencin o conexin. Cules son tus percepciones, qu intuyes y cmo son tus emociones en el dilogo. Y por ltimo pregunta, indaga y obtn datos precisos para que tu conversacin sea fluida y tu comunicacin asertiva y efectiva. Recuerda que la comunicacin emptica es una posibilidad de darle aire y vitalidad a las relaciones, ya que son dos personas comunicndose libre y abiertamente con el fin de crear relaciones edificantes libre de arrogancia y donde prima el ser humano y sus necesidades de comunicacin. Te invito a que en la prxima conversacin que tengas, dedcate a escuchar 100% a la otra personas practica los pasos que te di anteriormente, te presente que es indispensable que entiendas los sentimientos, emociones y razones de tu interlocutor para que la otra persona se sienta valorada, afirmada y apreciada por ti.
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LA COMUNICACIN EMPTICA Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial. George Bernard Shaw
LA COMUNICACIN ES EL ACTO CENTRAL DE LA VIDA HUMANA. La comunicacin es posible, entre los hombres, porque todas las cosas, externas o internas, son representables. Pero el hecho de representar, para otros, las cosas externas o internas, no es un proceso simple. Una de las cosas ms difciles del mundo, escribi Lewis Carroll en su libro ALICIA EN EL PAS DE LAS MARAVILLAS, es transmitir las ideas con exactitud de una mente a otra." Llamamos genricamente proceso de comunicacin a los fenmenos de intercambio de informacin. Estos fenmenos se dan en dos pasos: 1. 2. Hay que comprender y transmitir una situacin o hecho. Hay que escoger y transmitir bien los diferentes que pueden expresarla.
signos
En la comunicacin humana, el mensaje slo puede transmitirse a travs de una codificacin. Una letra, una palabra van codificadas en un texto, con una determinada entonacin o escrito en determinada forma. Si la palabra alma, por ejemplo, va en la frase te quiero con toda el alma, tiene diverso sentido de si va en esta otra: el hombre consta de alma y cuerpo. El mensaje humano tiene, pues, una codificacin por parte del emisor y una descodificacin por parte del receptor. Este slo podr descodificar la frase y por tanto entenderla, si est al tanto del cdigo empleado. De ah la importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo (religioso, poltico, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de comprender su receptor y se acomode a l. El cdigo que domina el receptor es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.
Pero la comunicacin no es solamente un intercambio de informacin a travs de cdigos, sino una comunin de significados. En el contacto entre dos o ms personas, tambin se intercambian o crean impresiones y actitudes. La comunicacin es, adems, una concordancia emotiva. Es el hilo invisible que une o desune a los seres humanos. Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la informacin ms objetiva presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situacin desencadene ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergenza. Si las personas involucradas no logran superar el nivel de comunicacin objetiva, se levantar entre ambas una barrera que impedir llegar a un entendimiento. Si, por el contrario, el Gerente General enfrenta el aspecto emocional al aceptar el enojo de un subordinado por recibir una valoracin tan negativa, ambos tienen ms posibilidades de aplicar su experiencia en beneficio de la relacin. Al hablar de la preocupacin del empleado sobre los hechos, ste los aceptar con ms facilidad. Por eso es tan importante escuchar empticamente (sin juzgar y ponindose en el lugar del otro), porque es el primer paso hacia comunicacin saludable y eficiente. Las relaciones de comunicacin requieren un desarrollo, implican confianza y comodidad, y ambas se alimentan con el transcurso del tiempo y con el ejercicio de la empata. Una buena relacin de comunicacin nos permite saber que si nuestro proveedor se retrasa no es debido a una falta de respeto o a negligencia, sino a una sobrecarga de trabajo. La relacin se da en un clima de confianza mutua y es tan cmoda para ambas partes que intercambiamos informacin sobre nuestras respectivas empresas, lo cual nos ayuda a realizar el trabajo mejor y a entendernos como personas.
DINMICA 1: YO TE DOY, YO TE PIDO. OBJETIVOS: Comunicacin emocional. DESCRIPCIN:

Alguien sale al centro y los dems le piden algo que l tiene y que a ellos les vendra bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como regalo. Ejemplo: Yo te pido tu imaginacin, tus manos suaves, tus ojos brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisin para jugar. Tambin se le puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendra bien a l: yo te doy mi sensibilidad, mi fantasa, mi capacidad de cambiar de juego, etc. Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada que decir sepa callarse. Si el animador percibe que el juego se est banalizando puede introducir pausas. Variantes: a) Sentados en crculo, cada uno va dando y pidiendo segn lo sienta en el momento. As se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo, se dirige a esa persona por su nombre y le dice: Te doy.... Es importante observar el lenguaje. Las personas inseguras tienden a decir: Yo te dara... me gustara tener y drtelo-, o, te pedira. Podemos hacerles notar la diferencia. b) Buscar un regalo procedente de la naturaleza para obsequirselo a alguien en concreto y no a todo el grupo. Puede ser una flor, una piedra o un pequeo objeto. Se entregar diciendo: Te doy esto porque para m significa... o que a ti te puede venir bien porque es... Nota: Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los dems o el desapegarse de cosas requieren que los participantes estn sensibilizados y se conozcan entre s. Son juegos delicados, en los que es necesario un ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fcil implicarse emocionalmente. DINMICA N 2 LA REGLA DEL JUEGO.
OBJETIVOS: Interaccin grupal. Imaginacin. Divertimento. Comunicacin. til cuando el grupo se conoce poco. DESCRIPCIN:
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Se juega en crculo. Una persona sale y las dems escogen una regla. Cuando vuelve trata de averiguar cul es esa regla haciendo preguntas a las personas del crculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podra ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad. Las reglas pueden ser difciles o simples segn la edad y experiencia de los jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la letra siguiente del alfabeto).
DINMICA N 3
EL DETECTIVE.
OBJETIVOS: Juego de atencin. Fomentar el sentido del odo. DESCRIPCIN: Se designa un jugador que se sita en la entrada de la zona de juegos, de espaldas a los dems ocupantes y eventualmente con los ojos vendados. Es el detective. El coordinador traba conversacin con todos los jugadores, hacindoles hablar con claridad uno tras otro. Bruscamente grita "Alto!" y pregunta al detective: Quin es el ltimo que ha hablado?". Si el detective acierta a la primera, el jugador identificado ocupa su puesto; y si no, la conversacin contina. Se permiten tres intentos. Si a la tercera vez el detective se equivoca de nuevo, paga prenda, y otro jugador ocupa su puesto. VIDEOS PARA ANALIZAR: COMUNICACIN EFICAZ COMUNICACIN ASERTIVA http://youtu.be/xPnKlvKFtbQ http://youtu.be/aG10uJAhu5w
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CAPITULO VII MTODO DE PROYECTO.
Se denomina mtodo de proyectos a una alternativa didctica comprendida dentro del enfoque globalizador y se fundamenta bajo una teora epistemolgica constructivista, un enfoque socializador y adems individualizado, lo cual da como resultado un mtodo didctico enfocado en la persona. El mtodo de proyectos es una alternativa en la que se parte de las necesidades, intereses y problemticas planteadas por el alumno partiendo de sus caractersticas contextuales particulares, con esto el mtodo de proyectos pretende generar un aprendizaje significativo aperturando el mbito ulico a las caractersticas sociales. El mtodo de proyectos tiene como antecedentes la teora psicogentica, de la cual desprende el enfoque epistemolgico constructivista. Este mtodo didctico se fundamenta en los trabajos de John Dewey y toma forma en los trabajos de William Heart Kilpatrick. Objetivos: Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educacin.
Lograr un aprendizaje significativo.
El mtodo de proyectos permite desarrollar el "modelo ideal" de una accin completa a travs de las seis fases del proyecto: 1. Informar. 2. Planificar. 3. Decidir. 4. Realizar. 5. Controlar. 6. Valorar.
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1. INFORMAR. RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS. Durante la primera fase los alumnos/aprendices recopilan las informaciones necesarias para la resolucin del problema o tarea planteada. Para ellos hacen uso de las diferentes fuentes de informacin (libros tcnicos, revistas especializadas, manuales, pelculas de vdeo, etc.). ALTO GRADO DE IDENTIFICACIN Y DE MOTIVACIN. El planteamiento de los objetivos/tareas del proyecto ha de remitirse a las experiencias de los aprendices, ha de desarrollarse conjuntamente con todos los participantes del proyecto con el fin de lograr un alto grado de identificacin y de motivacin de cara a la realizacin del proyecto. FAMILIARIZAR A LOS APRENDICES CON EL MTODO DE PROYECTOS. La tarea del formador consiste sobre todo en familiarizar previamente a los aprendices con el mtodo de proyectos y determinar de forma conjunta los temas a abordar que sean ms indicados para el proyecto. La idea de un proyecto puede partir de una propuesta de tipo individual, pero para que pueda ponerse en prctica coherentemente y sea relevante para todos los alumnos, requiere una implicacin de otras instancias dentro del centro de formacin. FOMENTAR UN TRABAJO EN COLABORACIN. El mtodo de proyectos representa una gran oportunidad para tratar de romper el individualismo y fomentar un trabajo en colaboracin en busca de soluciones comunes a la problemtica planteada. Las tcnicas de grupo requieren una atmsfera cordial, un clima distendido que facilite la accin. Por ello es muy importante que el formador, sobre todo durante esta fase inicial, pueda orientar y asesorar a los alumnos en el sentido de fomentar y desarrollar actitudes de respeto, comprensin y participacin, ya que muchas veces los alumnos no estn habituados al trabajo en grupo. 2. PLANIFICAR. REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS. La fase de planificacin se caracteriza por la elaboracin del plan de trabajo, la estructuracin del procedimiento metodolgico y la planificacin de los
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instrumentos y medios de trabajo. Indicar tambin que la simple elaboracin del plan de trabajo, no siempre garantiza su realizacin. En este sentido, no puede darse por concluida la fase de planificacin durante el desarrollo del proyecto. Aunque debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso, es preciso disponer siempre de un margen abierto para poder realizar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias. Durante la fase de planificacin es muy importante definir puntualmente cmo se va a realizar la divisin del trabajo entre los miembros del grupo. A modo de ejemplo:
Todos los miembros del grupo participan de forma conjunta en la elaboracin del producto. Se forman diferentes grupos de trabajo para cada una de las piezas/componentes del producto.
ORGANIZACIN A NIVEL INDIVIDUAL. La cantidad de materias y el ritmo de transmisin de los contenidos no se suelen establecer para todos los aprendices, sino que es posible una organizacin y distribucin del tiempo del proyecto a nivel individual y orientado a las necesidades, en funcin de los requisitos de aprendizaje, de motivacin y de los progresos de aprendizaje. INTEGRACIN INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL. El aprendizaje por proyectos en una tcnica inmersa en el principio de socializacin. Las distintas personalidades de los alumnos influyen en la constitucin del trabajo de los grupos. Por ello, el formador deber procurar que la integracin intragrupal e intergrupal sea lo ms estrecha y eficaz posible y establecer las correcciones que objetivamente se determinen para beneficiar la dinmica de grupo. 3. DECIDIR. DECISIN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO. Antes de pasar a la fase de realizacin del trabajo prctico, los miembros del grupo deben decidir conjuntamente cul de las posibles variables o estrategias de solucin quieren seguir. Una vez que los participantes en el proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, sta se comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la
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decisin sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisin conjunta entre el formador y los miembros del grupo del proyecto. Se puede dar el caso en el que la estrategia por la que se ha optado no sea precisamente la que haba previsto el formador. ALUMNOS APRENDAN A VALORAR PROBLEMAS. Durante esta fase de toma de decisiones el formador tiene la funcin de comentar, discutir y, en caso necesario, corregir, las posibles estrategias de solucin propuestas por los alumnos. Es importante que los alumnos aprendan a valorar los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una de las alternativas de entre las que se puede optar. PROCESO SOCIAL DE COMUNICACIN. Un aspecto fundamental en el aprendizaje por proyectos es el proceso social de comunicacin (negociacin) que se establece en el grupo en el que los participantes deben aprender a tomar decisiones de forma conjunta.
4. REALIZAR EL PROYECTO. ACCIN EXPERIENCIAL E INVESTIGADORA. Durante la fase de realizacin del proyecto, la accin experiencial e investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y analiza la accin creativa, autnoma y responsable. Cada miembro del proyecto realiza su tarea segn la planificacin o divisin del trabajo acordada. PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIN. En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificacin como de realizacin. Este procedimiento de retroalimentacin sirve para revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y evaluacin tanto a nivel individual como grupal. REALIZACIN DE LAS TAREAS DE LA FORMA MS AUTNOMA POSIBLE. La realizacin de las tareas o trabajo, debe ser de la forma ms autnoma posible, aunque esto no significa que los alumnos deben tener la sensacin de que estn solos. Hay que indicar que la prctica dedicada al aprendizaje debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea efectivo.
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El aprendiz capaz de corregir por s mismo sus errores, aprender con la dedicacin, pero en la mayora de los casos requiere el asesoramiento experto del formador que, conocedor de las reglas de enseanza y aprendizaje adaptadas a los contenidos y alumnos, conseguir una mayor optimizacin de los resultados. El formador debe estar siempre a disposicin de los aprendices para poder intervenir cuando los alumnos necesiten un asesoramiento o apoyo y tambin, naturalmente, para motivarles en su trabajo. Y este aspecto motivacional tiene una funcin social y emocional muy importante para los alumnos. El alumno espera del formador el reconocimiento de la tarea bien realizada.
5. CONTROLAR. FASE DE AUTOCONTROL. Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar tambin cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para los exmenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de "descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido durante la realizacin del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los fallos detectados. Durante esta fase de autocontrol, el rol del formador es ms bien el de asesor o persona de apoyo, el formador slo interviene en caso de que los alumnos no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoracin de los resultados conseguidos. 6. VALORAR. DISCUTIR LOS RESULTADOS CONJUNTAMENTE. Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusin final en la que el formador y los alumnos comentan y discuten conjuntamente los resultados conseguidos. La funcin principal del formador es facilitar a todos los participantes una retroalimentacin, no slo sobre el producto final sino sobre todo el proceso: errores y xitos logrados, rendimiento de trabajo, vivencias y experiencias sobre lo que se ha logrado y esperaba lograr, sobre
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la dinmica de grupo y los procesos grupales, as como tambin sobre las propuestas de mejora de cara a la realizacin de futuros proyectos. Adems, es necesario indicar que esta discusin final sirve como una importante fuente de retroalimentacin para el propio formador de cmo planificar y realizar mejor los futuros proyectos. MECANISMOS FLEXIBLES Y CRITERIOS ABIERTOS. Las observaciones anteriores pueden resumirse en la idea de que la planificacin y realizacin de proyectos debe llevarse a cabo con mecanismos flexibles y criterios abiertos. A los alumnos se les asigna un alto grado de participacin en la toma de decisiones con respecto a la composicin del grupo, contenidos y organizacin del aprendizaje. ROL DEL FORMADOR. El rol del formador deja de ser el de "enseante", transmisor de conocimientos y habilidades, para pasar a ser asesor del aprendizaje, coordinador y persona de apoyo. El formador inicia, organiza y fomenta las situaciones de aprendizaje. Al aprendiz se le ha de guiar hacia el auto aprendizaje, se le ha de motivar la capacidad de planificacin, realizacin y evaluacin de forma autnoma.
PARTICIPACIN DE TODOS LOS MIEMBROS. La toma en consideracin de las experiencias e intereses, de las necesidades y caractersticas individuales, la participacin de todos los miembros del grupo en todas las fases del proceso fomenta la motivacin e identificacin de los participantes y contribuyen a hacer ms productivo el proceso de aprendizaje.
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PRCTICA FINAL
Poniendo en prctica el Mtodo de Proyecto: Disear un proyecto de traduccin de los aprendizajes del curso taller a su vida familiar, personal y/o estudiantil.
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BIBLIOGRAFA
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