LA DANZA DEL CAMBIO 1. ORIENTACION.

El primer captulo habla acerca de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones los cuales pueden ser cambios tecnolgicos, en medicina, en el medio ambiente, etc. Los cambios deben de estar preparados ante los nuevos retos y buscar crear organizaciones abiertas al aprendizaje, debemos buscar como organizaciones el estar abiertos al cambio y responder r pidamente a cambios e!ternos. El ciclo de vida de las tpicas iniciativas de cambio casi siempre fracasan y ah lo dejan en vez de seguir adelante o buscar qu" fue lo que no funcion del cambio y tratar de mejorarlo, ya que no e!iste una buena retroalimentacin, casi todos los proyectos del cambio se quedan a medias porque fracasan y no lo intentan de nuevo. #ara esto el lder debe de entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio, para que lo contemple desde un principio. Las personas que buscan sostener el cambio son lderes ya que se empieza localmente y crece con el tiempo. $El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre%. &on esto quiere decir que la alta direccin debe estar involucrada con los cambios y debe ser parte del cambio, tambi"n para lograr todo esto debe de e!istir el empo'erment (descentralizacin del poder) para poder supervisar todas las actividades y tomar decisiones sin ser operativos. *n lder h"roe debe de salir de la compa+a no solamente de la cumbre, se debe buscar a gente capaz de enfrentar los cambios tanto internos como e!ternos para sacar a la compa+a como a la gente y si crece el crece todo. *n aspecto muy importante del Lder es buscar inversiones a largo plazo para asegurar su futuro, desarrollo y crecimiento. ,tro aspecto importante es que cuando el impulso proviene de la cumbre pude ocurrir un cambio poco significativo a diferencia cuando este cambio proviene de todo el sistema. un punto importante es que necesitamos un flujo de informacin que fluya en ambos lados y con ideas que puedan mejorar el sistema, para que el cambio ocurra en toda la organizacin. La idea de que lo .nico constante es el cambio es muy cierto ya que e!isten y e!istir n cambios internos y e!ternos que van a afectar de una manera positiva o negativa a nuestra organizacin. En la actualidad la palabra cambio significa, reorganizacin, reingeniera, etc. /ue son cambios en la organizacin para mejorar procesos, flujos, etc. En este captulo se refiere a cambios profundos y esto quiere decir que son cambios internos de los valores de la gente, sus aplicaciones, conductas, y los cambios e!ternos como en procesos, estrategias, pr cticas y sistemas. #ara todo cambio necesitamos aprendizaje, son nuevas formas de trabajar y conocer el entorno para mejorar internamente. *n lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo, y en este libro se habla de la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y especficamente para sostener los procesos de cambio. Liderazgo es 0isin. a. Hacia un atlas de cambio organi acional. El libro comienza con la siguiente pregunta1 2Espera alguien que en los pr!imos veinte a+os sean menos turbulentos que los .ltimos veinte3 4ados los cambios que se esperan en tecnologa, biologa, medicina, valores sociales, demografa, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, 2cmo ser el mundo que va a tener la humanidad ante s3 5adie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente

segura1 que retos continuos seguir n poniendo a .prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. - continua con el siguiente reto, si no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades1 creciente turbulencia que produce nuevas tensiones6 m s descone!in y competitividad interna6 gente que trabaja m s en lugar de aprender a trabajar mejor6 y problemas cada vez m s insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organizacin. *n lder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, est comprometido en una gran aventura de e!ploracin, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas comprensivos que lo guen. &ontin.a haciendo una comparativa histrica. 4urante la mayor parte de la historia, intr"pidos e!ploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin mapas comprensivos. 5adie esperaba de ellos otra cosa que una gua muy general. Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la historia. 7 partir de lo anterior, los autores lanzan su principal desafi1 7spiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistem tica de organizar las diversas e!periencias de los e!ploradores del cambio organizacional en un todo coherente 7dem s hacen una an lisis de la situacin actual en la que, a primera vista, parecera que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. *nos buscan la compa+a $aceleradora%, $visionara% o $inteligente%6 otros, la $innovadora%, $viva%, $adaptable% o $transformable%. Ensayan calidad total, reingeniera de procesos, $borrar fronteras%, alianzas estrat"gicas o planeacin por escenarios. 8uscan crear $organizaciones abiertas al aprendizajes%. #ero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guan sus esfuerzos. Est n tratando de responder r pidamente a cambios e!ternos y piensan en forma m s imaginativa en el futuro. /uieren mejores relaciones, con menos juego de azar y m s confianza y apertura. /uieren dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar m s a sus clientes. &on todo esto se proponen dar forma a su destino y as alcanzar a largo plazo mayor "!ito financiero. 9erminan reafirmando su desafo y el porqu" de este. La literatura corriente sobre administracin est llena consejos y sugerencias, pero carece de una manera de organizar eficientemente los diversos conceptos. El marco que referencia que aqu se desarrolla representa una alternativa, una $cuadricula% sencilla. :in duda, tendr sus fallas. Es imposible prever qu" medida de "!ito alcanzar este nuevo esfuerzo de cartografa6 pero sin mapas mejores, es sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. &ada nueva aventura ser la primera. b. Ciclo de !ida de las t"#icas iniciati!as de cambio Este inciso comienza citando tres estudios, los cuales llegan a una conclusin. La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. :e ve muy claro que los negocios no tienen antecedentes de cambio significativo sostenido. Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos de todo tipo dedicados al esfuerzo. #ara entender por qu" sostener un cambio significativo es tan difcil debemos pensar menos como gerentes y m s como bilogos. Las practicas innovadoras propuestas por la iniciativa crecen durante un tiempo y luego dejan de crecer. 9al vez se suspenden del todo, o tal vez persiste a bajo nivel. En ambos casos el crecimiento potencial no se realiza. Es comprensible que muchas pr cticas novedosas no se e!tiendan porque nunca llegan a producir suficientes beneficios, pero las que s y mueren en flor.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interaccin entre procesos impulsores y procesos limitantes. La semilla contiene la posibilidad de un rbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor de crecimiento. 4e la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. #ero hasta dnde progresa, depende de muchos factores limitantes1 cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio, calor, etc. El planteamiento anterior de la semilla, nos lleva a dos conclusiones. #rimero, sugiere que la mayora de las estrategias de liderazgo est n de antemano condenadas al fracaso. Los lideres que predican el cambio son como hortelanos que imploran a sus plantas1 $;&rece< ;=as un esfuerzo< ;9. puedes crecer m s<% 5o hay ning.n hortelano que quiera convencer a la planta que $quiera% crecer. :egundo, sugiere que los lideres se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de retardar o detener el cambio. #ero en el conte!to empresarial 2cu les son esas limitantes para sostener el cambio significativo3 Las m s serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de administracin. :e incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte a ellos6 los temas que no se discuten porque son demasiado arraigados6 y el h bito de atacar los sntomas sin hacer caso de las causas sist"micas de los problemas. 5os vemos limitados para entendernos por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. *n compromiso compartido para cambiar se desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones conjuntas. :i las capacidades b sicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restriccin fundamental para el cambio sostenido. 4esarrollar capacidades de aprendizaje en el conte!to de grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento. 7ctivar el compromiso auto energizante y la energa de las personas en torno a los cambios que les interesan profundamente ha sido la clave de los muchos "!itos que se han logrado. #ero nada en la naturaleza crece sin ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poco atencin a estos. :e requiere cambiar nuestra manera de pensar para lograr al fin sostener el cambio. c. Lidera go de cambio #ro$undo En este mundo de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los de m s de instituciones recalcitrantres, no competitivas. >rente a la necesidad pr ctica de cambio significativo, optamos por el lder h"roe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organizacin. ?uchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la pr ctica sino que la gente sigue haciendo las cosas a su manera habitual. 5o se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas formas de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados est n demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. El mito del jefe h"roe crea un crculo vicioso de cambio dr stico impuesto desde la cumbre y disminucin de la capacidad de liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y m s lderes h"roes. En el mundo de los negocios este crculo se e!tiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que e!igen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva m s agresiva. :urgen nuevos lderes h"roes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general e!cluyen inversiones a

largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Estos planteamientos anteriores llevan a los autores de este libro a dos conclusiones. En primer lugar, la gente, especialmente en las compa+as grandes, se ha vuelto muy esc"ptica en cuanto a modas pasajeras de administracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias sustanciales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son m s productivos y probablemente tambi"n porque muchos directivos no se sienten cmodos orden ndoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administracin. #ero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administracin no requieren compromiso. :e basan en el cumplimiento. :abiendo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su posicin con mucho m s cuidado porque buscan fomentar m s que slo cumplimiento. =oy en los negocios la palabra lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo. Esto presenta dos problemas. #rimero, implica que los que no est n en una posicin de alta direccin no son lderes. :egundo, nos deja sin una definicin real de liderazgo, pues si es simplemente una posicin en la jerarqua, no hay una definicin independiente de liderazgo. En el libro lo ven como la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. El liderazgo nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa liberada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad acerca de la realidad corriente. E!isten tres tipos de Lderes1 Lideres locales de l"nea @ :on las personas con responsabilidad por los resultados y son suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. Traba%adores de red interna @ :on personas con la capacidad de moverse por toda la organizacin, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lderes locales bien sea directamente o poni"ndolos en contacto con otros que comparten su pasin y de quienes pueden aprender. Lideres e%ecuti!os @ :on personas vitales para el cambio profundo con esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovacin continua y generacin de conocimientos. Este inciso termina concluyendo. Lo que hacen los lderes representa una cambio radical de la manera de pensar en los lderes como h"roes en la cumbre que impulsan el cambio. *no no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. 9ampoco el lder impulsa a su corporacin. La organizacin es una comunidad humana. Es un sistema vivo. 5adie la impulsa. #ero hay muchos que cultivan el jardn. d. Retos del cambio #ro$undo Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos. #ero nadie puede crar, duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organizacin. -a contamos con muchos a+os de e!periencia de organizaciones que han buscado especficamente reforzar su capacidad de aprender. ?ientras que las ventajas de reducir el tama+o de las empresas o despedir empleados (do'nsizing), hacer reingeniera y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de fortalecer la

capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autor reforzadoras. 7lgunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del inter"s, los recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el "!ito nunca se reconoce. En lugar de ser reconocidos y promovidos como lo esperan los innovadores, pierden su empleo. ,bst culos al surgir un grupo piloto1 5o tenemos tiempo para eso 5o tenemos ayuda Esto no es pertinente 5o cumplen lo que prometen El "!ito del reto es sostener el grupo1 Esto de aprender esA Esto no est funcionando 5osotros lo hacemos bien B ellos no nos comprenden Cetos de redise+ar y repensar1 2/ui"n est encargado de esto3 :eguimos inventando la rueda 27dnde vamos3 - 2#ara qu" estamos aqu3 7 pesar de que los sntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente interdependientes. El "!ito en uno de ellos puede hacer m s f cil o difcil, entenderse con los otros. &uanto m s fuerte sea la iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto m s fuertes parecen ser los retos. 7l mismo tiempo cuanto m s temprano y claramente se prevean estos, m s difcil ser entenderse con ellos.