PLAN DE

TESIS

1. TITULO
LINEAMIENTOS PARA EL DISEO DE UN PROGRAMA DE RELANZAMIENTO LABORAL
PARA CORONELES Y GENERALES DEL EJRCITO DEL PERU.
2. NOMBRE DEL GRADUANDO

JORGE ISAAC VILLANUEVA BARDALES

3. LUGAR DONDE SE DESARROLLARA LA TESIS

Cuartel General del Ejrcito - Lima

4. DESCRIPCION DEL PROYECTO

4.1. Descripcin de la realidad Problemtica.

En la actualidad, nuestro pas se ve afectado por diversos problemas, siendo uno de los
ms importantes, el desempleo. Dicha situacin se ha agudizado debido a factores tanto
internos (poca demanda vs.,

sobre oferta de capital humano, bajos niveles de

capacitacin, etc.) como externos (incremento de la competencia internacional, con

mejores costes, etc.). Este fenmeno se ha convertido en una profunda preocupacin
para los organismos privados y estatales por sus implicancias en el desarrollo nacional y
por las medidas correctivas que pueden ser propuestas.
El Ejercito del Per no escapa a este hecho social presentndose bajo la figura de pase a
la situacin de retiro y muy en particular por la causal de Renovacin de Cuadros, que no
es sino un proceso de racionalizacin del personal. Al hacer una anlisis de las razones

del desempleo del personal militar al interior de esta organizacin, se ha determinado que
es una consecuencia del proceso de pacificacin del pas y de la solucin de problemas
fronterizos, que en su momento requirieron un mayor nmero de efectivos y que, en la
actualidad, ha conllevado a una redefinicin de la misin de esta institucin para lograr su
modernizacin y transformacin frente a los nuevos retos que impone la globalizacin con
respecto a las nuevas amenazas contra la seguridad y para participar activamente en el
desarrollo nacional.
La globalizacin demanda democracia como valor universal as como la orientacin de los
recursos econmicos de los estados hacia un combate frontal contra la pobreza y el
desarrollo sostenido afectando generalmente los porcentajes del PBI para la defensa y
exigiendo cambios y reingenieras a las Fuerzas Armadas hacia organizaciones ms
pequeas y altamente tecnolgicas que originan procesos de racionalizacin de sus
cuadros, particularmente de sus oficiales, que constituyen su ms valioso activo,
empleando para ello para ello los mecanismos legales contemplados en la ley de
situacin militar, para la renovacin de sus cuadros, en donde est contemplado que sean
invitados al retiro en particular oficiales de los grados de Coronel y de General, quienes
por su ciclo de vida se sienten truncados en sus aspiraciones profesionales con las
consiguientes frustraciones personales y familiares.
En ese sentido, una medida complementaria para revertir esta situacin es el desarrollo
de lineamientos para el diseo de un programa de relanzamiento laboral, liderado por el
Ejrcito. Esta sera una medida optima, dado que la formacin del Personal Militar ha
requerido la inversin de miles de dlares por el Estado y en particular de sus cuadros de
oficiales que han llegado al pice organizacional y apuntara a revalorar la experiencia
profesional y habilidades adquiridas por los oficiales del grado de Coronel y General que
puedan ser candidatos a su renovacin a fin de ser educados en un nuevo lenguaje
ocupacional que les permita desenvolverse en un segundo ciclo de vida profesional o
empresarial y desempearse en cualquier campo de la actividad productiva en el pas.
Por lo anteriormente expuesto, se considera que la reconversin laboral en s misma, as
como una revisin de la poltica de capacitacin y formacin profesional, forma parte de
las estrategias de las polticas sociales que puede adoptar el gobierno peruano para

manejar los problemas que se deriven del desempleo en el caso del Ejercito del Per.
4.2. Planteamiento del Problema
4.2.1. Problema Principal
De qu manera la implementacin de un programa de relanzamiento laboral
influye en el desempeo personal y profesional de Coroneles y Generales del
Ejercito del Per que son invitados al retiro por la causal de renovacin de
cuadros?
4.2.2. Problemas Secundarios
Como la falta de un programa de relanzamiento laboral afecta el desempeo
personal y profesional de Coroneles y Generales del Ejercito del Per que son
invitados al retiro por la causal de renovacin de cuadros?
Cuales son los efectos que se generan con la capacitacin de un programa de
relanzamiento laboral sobre el desempeo personal y profesional de coroneles y
generales del Ejercito del Per que son invitados al retiro por la

causal de

renovacin de cuadros?
4.3. Objetivo de la Investigacin
4.3.1. Objetivo Principal
Disear lineamientos de un programa de relanzamiento laboral con la finalidad de
mejorar el desempeo personal y profesional

de Coroneles y Generales del

Ejercito del Per que son invitados al retiro con la causal de renovacin.
4.3.2. Objetivos Especficos
Medir como afecta la falta de un programa de relanzamiento laboral sobre el
desarrollo personal y profesional de Coroneles y generales del Ejrcito del Per
que son invitados al retiro por la causal de renovacin de cuadros.
Determinar cules son los efectos que se generan con la capacitacin de un

programa de relanzamiento laboral sobre el desempeo personal y profesional

de coroneles y generales del Ejrcito del Per que son invitados al retiro por la
causal de renovacin de cuadros
4.4. Justificacin e Importancia de la Investigacin
4.4.1. Justificacin
Las razones y motivos que me impulsaron a realizar el presente trabajo estn
determinadas por los continuos y anuales pases al retiro por la causal de
renovacin de Coroneles y Generales sucedidos en los ltimos 10 aos producto
de las nuevas polticas de racionalizacin del Ejercito acorde a sus planes
estratgicos que visan una progresiva reduccin de cuadros conforme las
estrategias de modernizacin y transformacin en el Instituto as como lograr
plantear un mejor empleo de este personal militar que pasa al retiro antes del
tiempo debido en cargos estatales o privados, rescatando la gran inversin que el
estado les ha proporcionado durante ms de 25 o 30 aos de servicios y la
experiencia personal enriquecida durante sus diversas labores prestadas

en

diversas guarniciones militares a lo largo y ancho del territorio nacional.

4.4.2. Importancia
La importancia de esta investigacin radica en viabilizar y estructurar un programa
de relanzamiento laboral que se implemente adecuadamente en el Ejercito dentro
del Comando de Personal con el fin de orientar de manera voluntaria el talento y
las potencialidades de los Oficiales Coroneles y Generales que son invitados al
retiro por la causal de renovacin antes de cumplir los 38 aos de servicios as
como

canalizar este valioso capital humano

de la mejor manera para seguir

contribuyendo al desarrollo y defensa nacional post carrera militar durante una

nueva ocupacin laboral estimada en 15 o 20 aos de vida.
4.5. Formulacin de Hiptesis
4.5.1. Hiptesis General

La implementacin de un programa de relanzamiento laboral permite mejorar el

desempeo personal y profesional en nuevas ocupaciones post carrera militar al
personal de Coroneles y Generales del Ejercito del Per que son invitados al retiro
por la causal de renovacin de cuadros.
4.5.2. Hiptesis Secundarias
La falta de un programa de relanzamiento laboral afecta el desarrollo personal y
profesional de coroneles y generales del Ejrcito del Per que son invitados al
retiro por la causal de renovacin de cuadros
La capacitacin de un programa de relanzamiento laboral permite la
optimizacin personal y profesional de coroneles y generales del Ejrcito del
Per que son invitados al retiro pro la causal de renovacin de cuadros.
4.6. Identificacin y Clasificacin de las Variables
4.6.1. Variable Independiente: X
Implementacin de un programa de relanzamiento laboral.
La falta de un programa de relanzamiento laboral
La capacitacin de un programa de relanzamiento laboral.
4.6.2. Variable Dependiente: Y
Permite mejorar el desempeo personal y profesional de Coroneles y Generales
que son invitados al retiro por la causal de renovacin de cuadros.
Afecta el desempeo personal y profesional
Optimizar el desempeo laboral y profesional.
5. MARCO TEORICO Y JURIDICO
5.1. Antecedentes
5.1.1. Tesis Similares
5.1.2. Eventos o Conferencias

5.1.3. Revistas Especializadas

5.2. Marco Legal
5.3. Bases Tericas
5.3.1. Conceptualizaciones sobre la reconversin laboral.
5.3.1.1. En el trnsito hacia el mercado civil: Reconvencin laboral como
alternativa?
5.3.1.1.1. Paradigmas en escena: Las relaciones cvico - militares.
En el captulo anterior se observ cmo los Oficiales que son
dados de baja por la causal de renovacin y, por tanto, pasan
a la situacin de retiro antes de lo previsto, requieren muchas
veces insertarse en el mercado laboral.
Una particularidad de este contexto es que usualmente se
concibe como un mercado de civiles. Este hecho se grafica en
las estadsticas que usualmente se concibe como un mercado
de civiles. Este hecho se grafica en las estadsticas que
usualmente maneja el INEI y el MTPS, entre otros, que suelen
sealar, al pie de estos cuadros y grficos, la omisin de la
informacin de las Fuerzas Armadas y Policiales.
Esto quiere decir que, desde la "civilidad" as como desde la
vida militar, se maneja el paradigma de que la sociedad esta
dividida en esos dos segmentos y que, en algunos casos,
existe una tensin latente en las relaciones entre esos grupos.
En la ltima dcada, dado el creciente protagonismo de las
Fuerzas Armadas, cada vez se hace ms comn escuchar
acerca de las relaciones cvicas - militares como un tema
sobre el tapete.

Forsyth (1997) sealaba como la compleja y delicada relacin

cvica - militar hacan explcitos hechos y situaciones
relacionados con el paradigma de un sistema democrtico
pleno y cabal como objetivo prioritario para la sociedad
peruana. Esta situacin puede, incluso, enmarcarse en el
contexto

latinoamericano, donde

las Fuerzas Armadas

"mantienen intactas su condicin de poder tctico", llenando

los espacios de decisin dejados por las estructuras polticas
a travs de los ejrcitos, "que tienen, como valor aadido, un
sentido de disciplina, espritu de cuerpo y autopercepcin
mesinica", lo que se pudo ver en Paraguay, Colombia y chile,
por ejemplo.
Uno de los principales desafos en el escenario local es que
ltimamente la legitimidad de las Fuerzas Armadas ha sido
severamente cuestionada, a nivel de sus altos mandos. Estas
noticias dieron la vuelta al mundo a raz de la difusin de
videos haciendo referencia a las tensiones que se suscitan
entre el poder civil y militar cuando se estaba en fechas
prximas a las elecciones generales donde se vinculaba el
ejercicio de poder de Alberto Fujimori con estos aliados
(France Presse, 2001)
En 1999, Martnez sealaba, al igual que varios analistas, que
el problema que haba que encarar en el desconocimiento del
rol que las Fuerzas Armadas deba jugar en el proceso de
transicin democrtica y de transferencia del poder en el ao
2000 y, es ms, el rol que en la actualidad deberan tener. Se
requiere, entonces, polticas que propicien el desarrollo de un
marco propio para una buena relacin entre las Fuerzas
Armadas y los medios de comunicacin, con la civilidad

propiamente dicha.
Esta situacin fue ms que evidente en los ltimos comicios
electorales, en los que pudimos escuchar las propuestas de
los diferentes candidatos sobre este tema. En la agenda de
Per Posible, por citar un caso, se remarca que: "... la
aplicacin del modelo constitucional de relaciones cvico militares tendr como consecuencia beneficiosas un pas ms
democrtico y un nivel de vida ms estable para civiles y
militares" (El Comercio, 2001)
Las Fuerzas Armadas son conscientes tambin de ello y es
parte de su preocupacin el desarrollo de espacios orientados
al fortalecimiento de las relaciones cvico - militares las que
definen como "todos aquellos aspectos comunes que
constituyen una zona comn donde se deberan encontrar
armnicamente la sociedad y sus FFAA... para lograr su
comprensin, apoyo y participacin en temas relativos a la
Seguridad y Defensa Nacionales". Por citar un caso, el
Ejercito del Per ha emitido una directiva en el primer
semestre del presente ao, donde plantea un plan de
acciones, que ser ejecutado a travs de comits de trabajo
Interinstitucionales (Directiva N004-CGE/DIRAC/23.00).
Como se puede observar, esta percepcin de esto mundos no
solo estn separados, sino que son diferentes y hay que
tender puentes comunicantes entre ellos, mas desde una
mirada al "otro" diferente de "los nuestros" ha de tenerse
presente y considerarse relevante puesto que estos modelos
mentales entran en juego cuando circunstancias inevitables
hacen que las personas de ambos mundos hayan de

encontrarse en el mercado laboral, como es el caso que se

sealaba en el Captulo III, cuando no estaban preparadas
para ello. Esto puede generar no solo desencuentros, sino
tambin dificultar el proceso de resocializacin de estos
Oficiales retirados en el mundo (laboral) civil por lo prejuicios
que sobre ellos se tiene.
Estos modelos mentales se construyen sobre la base de
atribuciones, estereotipos y prejuicios de los civiles sobre los
militares y viceversa, basadas en las percepciones que tienen
de s mismos tanto civiles como militares.
Las atribuciones son las propias hiptesis de las personas no
expertas sobre el comportamiento de los otros y estas les
ayudan a regular su propio comportamiento (Palomino y
Salas, 1996). Se han desarrollado tres modelos atribuciones:
La "psicologa ingenua" de Hider seala que los psiclogos
podan aprender mucho de la psicologa del sentido comn,
enfatizando la importancia de tomar en serio las explicaciones
y el entendimiento que las personas tenan de los eventos y
los comportamientos, donde era importante resaltar la alusin
a causas ambientales y personales, variables estables y
transitorias

en

disposiciones

el

comportamiento

personales

en

los

la

bsqueda

comportamientos

de
o

intencionales, entre otros.

El modelo de "inferencia correspondiente" de Hones y Davis,
describe como un preceptor atento inferir disposiciones
personales e intenciones de los otros a partir de su conducta.

El modelo de Kelley que, adems, abarca la auto atribucin.

Se atribuye un hecho sobre la base de tres criterios: conseno
(grado en el que una persona reacciona de la misma forma
ante un estmulo o evento), distintividad (grado en el que una
persona reacciona de la misma manera ante diferentes
estmulos o eventos) y consistencia (grado en que una
persona reacciona hacia un mismo estimulo o evento, de la
misma manera y en varias ocasiones)
Los estudios sobre estereotipos reportan el efecto de
homogeneidad grupal, esto es, la tendencia a subestimar la
variabilidad en un grupo externo asimismo, la gente percibe
mayor diferencia de las que realmente existen entre el grupo
al que pertenece y un grupo externo, o incluso, percibe
diferencias que no existen. Otro tipo de sesgo es el efecto del
falso consenso, referido a la tendencia de que la persona de
un grupo adjudique su opinin a un gran nmero de los
miembros de su grupo, de lo que realmente es. La teora de la
identidad social sugiere que un individuo que tiene social
sugiere que un individuo que tiene una fuerte identidad social
con su grupo el acuerdo de los dems con su opinin y esto
se relaciona con la auto-aceptacin como miembro del grupo
(Hotta, 1996)
5.3.1.1.2. En pos de la reinsercin laboral
Aclarando conceptos
Dadas condiciones, existen un sinfn de conceptos que entran
a tallar: reconversin laboral, recolocacin laboral, reinsercin
laboral, outplacement, etc. todos ellos aluden a que hay un
trnsito hacia un (nuevo) espacio laboral, del cual no se tuvo
conciencia hasta el momento del desempleo y la salida al

sobrecogimiento o shock inicial.

La reconversin laboral es un proceso de capacitacin
orientado a brindar conocimientos, habilidades y actitudes no
tienen que ver necesariamente de la misma naturaleza que
los obtenidos por el trabajador hasta ese momento. bajo el
supuesto de que la persona ha de desechar sus anteriores
competencias y suplantarlas por otras, los programas
reconversin

de

laboral (PRL) buscan que las personas se

sobrepongan al punto de quiebre en su desarrollo laboral y se

despeguen hacia nuevos mercados y/o sectores.
Por su parte, el Outplacement se basa en la recolocacin de
personas y es un servicio que consiste en un conjunto de
tcnicas o medidas que la empresa ofrece a los empleados,
ante la desvinculacin de las empresas, en la que se pone a
disposicin del empleado todas las herramientas posibles
para la bsqueda de un nuevo empleo. Tambin se define
esto como los servicios proporcionados por organizaciones
que ayudan a trabajadores que han concluido su relacin
laboral a encontrar otro trabajo y a reducirles el estrs por la
prdida de empleo. Este servicio normalmente se realiza
mediante la contratacin de una consultara, teniendo
importantes beneficios, tanto para el candidato, en que se
mejora considerablemente lo que inicialmente podra ser una
situacin traumtica para el y su entorno familiar, y para la
empresa en que se mejora en buena medida la imagen de
esta y preservando le clima laboral interno, que puede verse
perjudicado despus de los despidos.
En todo proceso de outplacement, el candidato tiene al

acompaamiento de un consultor, que realiza el seguimiento

de su evolucin, mediante entrevistas regulares y un
asesoramiento muy directo. A su vez el candidato recibe de
manera de seminarios, la formacin que necesita para tener
xito en la bsqueda de su nuevo puesto de trabajo, siendo el
objetivo prioritario fortalecer a la persona, para hacer frente
con garantas de xito la bsqueda del nuevo puesto de
trabajo.
Durante el proceso el candidato tiene a su disposicin un
centro de documentacin que hace las veces de oficina, en la
que tiene a su disposicin ordenadores, Internet, bases de
datos, fax, fotocopiadoras, mensajera, telfono y toda una
larga lista de elementos para su utilizacin, siendo su base de
operaciones para realizar toda fase de outplacement. El
proceso se divide en cinco etapas:
1.

El Balance, en ella los consultores se encargan de

descubrir e identificar las capacidades, habilidades y
conocimientos del candidato y como puede desarrollarlas,
as como sus ambiciones y motivaciones.

2.

El proyecto profesional, en funcin del anlisis de

la evaluacin del balance, se elabora el proyecto y se
valoran los resultados, esto nos ayuda a dar coherencia
al perfil profesional del candidato y en funcin de la
relacin oferta-demanda, desarrollar sus potenciales.

El

proyecto puede ir encaminado en cuatro vertientes:

Continuidad, en la que se buscan ofertas similares al
puesto anterior
Cambio, en que se modifica el puesto o el sector
Ruptura, en la que entran todas las variables posibles

 Emprendedor, en la que se orienta en la creacin de

un proyecto de negocio
3.

El plan de accin, en el se desarrolla un plan de

carrera, en el que se desarrollan
bsqueda en funcin

las

estrategias

de

del proyecto confeccionando

y se elaboran las herramientas de comunicacin, se

entrena al candidato a afrontar una entrevista de trabajo
y como responder a las preguntas incmodas a las
qu ser sometido,

as como

la identificacin de

objetivos, para abordar con xito la bsqueda del nuevo

puesto de trabajo.
4.

La campaa de bsqueda, una vez terminado el plan de

carrera, se eligen las vas de acceso para la bsqueda
de ofertas de trabajo (agencias de colocacin, creacin
de negocio, mailing, prensa y red de contactos), en la
que el consultor le gua y le va proporcionando ofertas
laborales de acuerdo con su perfil profesional, en un plazo
de tiempo breve.

5.

El proceso de integracin, es cuando se inicia la

nueva

actividad profesional y en la que algunos

consultores hacen un seguimiento, dndola por finalizada

al cabo de un ao ms o menos, o cuando el candidato
est plenamente satisfecho e integrado en su nuevo
puesto de trabajo.
5.3.1.1.3. Experiencias de Reconversin Laboral
Entre las experiencias de reconversin laboral conocidas,
tenemos:

1.

Canad
Existen diversos tipos, pero el ms utilizado es el modelo
"participativo", que cuenta con la colaboracin de la
gerencia y los trabajadores, de manera voluntaria. Debido
a su carcter bipartito esto, el Estado puede dar apoyo
pero sin poder de decisin. Tambin cuenta con el modelo
"laboral", en el que participan slo los trabajadores. Por
ltimo, est el modelo "comunitario", en el cual participan
la gerencia, los trabajadores y la comunidad, sobre todo en
el caso de aquellas empresas que poseen un gran mbito
de influencia en una zona determinada.

2. Bolivia
Dada su crtica situacin econmica, puso en marcha el
"Plan de Alivio de la Pobreza", bajo la ejecucin del
Ministerio de Trabajo. Se aplic a los trabajadores
desplazados de las empresas pblicas en 1993, dada la
aplicacin de polticas de reduccin del aparato del Estado
y su redimensionamiento. Su objetivo era reinsertar a los
trabajadores desplazados del sector pblico, en el mercado
laboral, previo proceso de capacitacin para que adquieran
nuevas habilidades o actualicen las que tienen.
3. Colombia
Teniendo en cuenta la magnitud del desempleo, el
Ministerio de Trabajo destaca la importancia de la
formacin de recursos humanos y de la capacitacin,
como posibles vas de acceso al conocimiento y la
reconversin. En ese sentido, dicha capacitacin se
realiza a travs de los Centros de Productividad y

Desarrollo del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA),

los Centros de Control de Calidad, entre otras.

4. Ecuador
La realidad se caracteriza por una profunda crisis de
carcter estructural: el desempleo, debido a la escasa
capacidad de la economa de adsorber la mano de obra
que cada ao debe ingresar, sumado a la existencia del
empleo informal, de baja productividad, que alcanza
superar el 50% de la fuerza de trabajo total del pas. Ante
ese escenario, el Gobierno, mediante su Ministerio de
Trabajo, est aplicando polticas de apoyo a los
recursos humanos destacando, entre otras, la bsqueda
de un sistema de formacin profesional que articule los
esfuerzos del sector pblico y privado, a travs de
acciones de consenso entre trabajadores y empresarios.
Tiene una experiencia de reconversin laboral casi similar
a la que se desarrolla en Bolivia.

5. Chile
Est

aplicando

un

programa

similar,

denominado

"Programa de Reinsercin Laboral", con financiamiento

del Banco Interamericano de Desarrollo (BID); destinado a
facilitar la reincorporacin al mercado del trabajo, de
hasta 1000 trabajadores, pertenecientes a sectores o
actividades en crisis productiva o sujetos a cambio de tipo
estructural (i.e. textil y confecciones y minera), que
cumplan con determinadas condiciones. Su objetivo: la
obtencin del mejor puesto de trabajo disponible y en el
menor tiempo posible o, en todo caso, las herramientas

bsicas del oficio, en caso de optarse por escoger un

trabajo

independiente.

Complementariamente,

los

participantes reciben como beneficios: consejera y

orientacin laboral, apoyo para mejorar la autoestima,
informacin sobre el mercado de trabajo habilitacin para
el desempeo de nuevas destrezas y competencias
adecuadas para el nuevo puesto, traslado de una
localidad distinta a la del origen del trabajador para el
desempeo del nuevo oficio y subsidio salarial que se
entrega durante la etapa de entrenamiento al nuevo puesto
de trabajo.

6. Per
En el quinquenio anterior, se desarroll un PRL, en el
marco de un proyecto financiado por el BID y ejecutado
por ESAN. Se trabaj con 10,000 personas provenientes
de nueve empresas ubicadas en ms de 22 ciudades del
pas, caracterizadas principalmente por tener 48 aos de
edad promedio, bajo nivel educativo, desempearse como
obrero y 20 aos de servicio en sus organizaciones. Sus
objetivos se orientaban a aumentar las posibilidades de
insercin laboral, dependiente o independientemente, as
como generar una metodologa replicable. Las etapas de
este proyecto implicaban: inscripcin, motivacin, de all los
niveles de capacitacin segn los propios intereses.
5.3.1.1.4. Experiencias de reconversin laboral de las Fuerzas
Armadas
En el panorama regional, se tiene referencia que ya hay
varios pases que vienen haciendo la reduccin de sus
Fuerzas Armadas, como en el caso de los Estados Unidos,

donde sus Oficiales retirados se integran a la sociedad civil en

los cuerpos de rescate, y como los programas que se
ejecutan en Argentina y Venezuela que en los siguientes
prrafos se explicarn en sus puntos ms importantes:

1.

Argentina
El Ejrcito de la Repblica de Argentina en 1994 cre el
Departamento

de

Reinsercin

en

el

Medio

Civil

(REMEC) dentro de su Direccin General de Bienestar,

para facilitar la insercin laboral del personal milita que
pasaba al retiro.
Su visin es mantener el magnetismo de la organizacin
militar

sobre

su

personal

retirado,

brindndoles

particularmente a la franja de edad de 45 y 60 aos, no

solo un marketing, sino tambin una autoestima elevada.
Su misin es limitar los efectos negativos que pudiera
ocasionarle la nueva situacin de revista al personal que
pas al retiro o que lo har a corto plazo, procurando
una rpida y menos traumtica adaptacin al medio civil.
Para tal fin el Departamento el REMEC est organizado
en dos (02) Divisiones: Consultora y Capacitacin. La
primera se ocupa de relacionarse con las empresas y
con el personal cercano al retiro para que se entere que
tiene apoyo institucional en su posible relacin laboral
con la sociedad civil. Se formulan base de datos de los
retirados y los ponen a disposicin de las empresas que
les pueden interesar sus servicios. Por su parte, el
rea de Capacitacin desarrolla cursos de actualizacin
en tcnicas gerenciales para desenvolverse con eficacia
en el mercado laboral y programa variedad de cursos
presenciales y a distancia.

Entre sus principales logros destaca: el desarrollo de

Planes de Capacitacin, la preparacin de un Banco de
Datos, el apoyo financiero del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social de la Nacin para la ejecucin de las
capacitaciones, entre las ms saltantes.

2.

Venezuela
El mercado laboral en Venezuela se muestra receptivo a
los

Oficiales

jubilados

de

las

Fuerzas

Armadas

Nacionales, ya que por su reconocida experiencia, son

contratados tanto por empresas del sector pblico como
del privado.
Hace 40 aos se cre el Instituto de Oficiales en
Situacin de Retiro (IORFAN), el cual se encarga de
recolectar entre todos sus afiliados las caractersticas
generales de los individuos en posicin de retiro, junto a
su curriculum vitae, para ser colocado en la "Bolsa de
Trabajo". La mayora de ellos son seleccionados por
empresas privadas para que laboren en el rea de
seguridad industrial, aunque hay que resaltar que a
travs de la carrera militar estos Oficiales y Sub Oficiales
son

preparados

universitaria

para

(Derecho,

desempear
Administracin,

otra

carrera

Economa,

Psicologa, y otros), por lo cual dada su experiencia

laboral en el rea militar y su desarrollo profesional, son
atrados por el mercado laboral como gerentes en sus
respectivas reas.
El principal objetivo de este Programa de Reconversin
Laboral (PRL) es abrir posibilidades a los Oficiales en
retiro, en el mercado de trabajo dependiente o

independiente, y puede llevarse a cabo en forma

centralizada por el Ministerio de la Defensa o en forma
descentralizada por cada uno de los cuatro Institutos
Armados de Venezuela, apoyado en un Sistema de
Informacin desarrollado "a medida" y se imparten
mdulos:
a. Mdulo de Recursos Humanos:

Se registra la

informacin del personal militar y/o civil (en caso

de ampliarse) desplazados de su anterior y principal
fuente de trabajo. Estos datos son los mismos que
estn contenidos en la Ficha Personal que se
llena

en

las Dependencias de Administracin de

Personal.
b. Mdulo de Capacitacin: Se registran las Escuelas
de procedencia militar probables para impartir la
capacitacin, as como las posibles Empresas
Consultoras

de

Capacitacin para

un

proceso

de reconversin laboral, los servicios que brindan al

proyecto (cursos o asesoras), los contratos que
firman con la Unidad Ejecutora del Proyecto
(Ministerio de la Defensa y/o Institutos Armados)
y la relacin de participantes de cada curso.

Se

ingresa tambin datos sobre la asistencia y el

desempeo de los participantes a partir de los
informes finales sobre cada curso.
c. Mdulo

de

cursos-talleres

Motivacin:

Realizacin

de

de motivacin y orientacin para

mejorar la autoestima del participante y orientarle

para una adecuada decisin laboral, asimismo se
entregan folletos informativos y programas de
difusin, buscando capacitar a los Oficiales en retiro

para un nuevo mercado laboral, a fin de que tengan

mayores posibilidades de empleo.
d. Mdulo de Oportunidades: Ingreso de datos
relativos a las empresas que tienen requerimientos
de personal que potencialmente pueden ser cubiertos
por los participantes del PRL; participantes que son
presentados a las empresas y el resultado obtenido.

Se

puede

observar

que

estos

programas

han

sido

desarrollados con el fin de aprovechar el entrenamiento de

los Oficiales de las Fuerzas Armadas o de otro tipo de
instituciones, las habilidades y competencias adquiridas,
la inversin en su formacin y perfeccionamiento profesional
y, finalmente, bajo el supuesto de su contribucin al
desarrollo nacional. En ese sentido, en el siguiente captulo
se plantean lineamientos que permitan proporcionar a los
Oficiales retirados por renovacin la posibilidad de iniciar un
segundo ciclo de vida en el mercado laboral.
5.3.2. Conceptualizaciones sobre pase al retiro de Oficiales Coroneles y Generales
del Ejrcito por la causal de renovacin.
5.3.2.1. Organizacin, estructura, evolucin del Ejrcito del Per en el Siglo
XXI e implicancias del proceso de restructuracin en sus cuadros de
Oficiales.
Pocas instituciones son tan polmicas, controvertidas y poco
comprendidas en las sociedades latinoamericanas, como lo son sus
Fuerzas Armadas. Esto es particularmente cierto para el caso del Per,
tal como lo destaca Masterson (2001) en sus trabajos de investigacin,
donde seala que las Fuerzas Armadas han sobrevivido a las grandes

crisis causadas por la Guerra del Pacfico, las divisiones institucionales

de mediados del Siglo XX, las ambiciosas metas reformistas del gobierno
del Gral. Juan Velasco Alvarado y el difcil y controvertido liderazgo de la
dcada pasada.
Todo ello ha planteado, en sus comandos y en la agenda de la clase
poltica nacional, llevar a cabo un proceso de reestructuracin al inicio de
esta nueva centuria, mediante la elaboracin de propuestas que
redefinan su papel en la defensa nacional as como su tamao y nivel
de gasto con el fin de mantener un adecuado nivel de movilizacin que
les permita reaccionar ante posibles amenazas que atenten contra los
intereses de la nacin.
En tal sentido, el presente captulo considera necesario establecer el tipo
de organizacin, la estructura, el liderazgo y la cultura organizacional
que distingue a las Fuerzas Armadas. As mismo, se describe su
posicin frente a los acontecimientos sucedidos en el siglo pasado y su
actitud frente a los retos que les exige la dinmica de la sociedad en el
mejoramiento de sus procesos administrativos as como en el
mantenimiento de la cohesin institucional entre los integrantes de su
principal fuerza combativa, constituida por los Oficiales en situacin de
actividad o retiro.
5.3.2.1.1.

La Organizacin y su estructura
Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de
un cierto nmero de personas que intentan conseguir un objetivo
comn y explcito, mediante la divisin de funciones y del trabajo a
travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la responsabilidad.
Segn Henry Mintzberg, la organizacin configura una estructura de
seis partes bsicas:
*

Ncleo de las operaciones, agrupa a las personas que

desempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer
servicios.

pice estratgico, considera al administrador a tiempo completo

que vigila la totalidad del sistema.

Lnea intermedia,

indica la jerarqua de autoridad entre el

ncleo de operaciones y el pice estratgico.

*

Tecnoestructura, se refiere a los analistas que planean y

controlan de manera formal el trabajo de otros, llamados tambin
"staff.

Personal de apoyo, conforman unidades administrativas de

diverso tipo que proveen de varios servicios internos a la
organizacin.

Ideologa,

abarca

organizacin.

las

Es lo

tradiciones
que

la

creencias

distingue

del

de

una

resto

de

organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su

estructura.
Esta estructura organizacional requiere de seis mecanismos bsicos
de

coordinacin:

adaptacin

mutua,

supervisin

directa,

estandarizacin del proceso de trabajo, estandarizacin de los

resultados, estandarizacin de las habilidades y estandarizacin de
las normas legales, que pueden considerarse como el adhesivo que
mantiene la cohesin de la organizacin. Entre ms antigua y ms
grande

es

la

organizacin,

ms

formalizado

ser

su

comportamiento. Entre ms grande es la organizacin, ms

elaborada su estructura y ms grande el tamao promedio de sus
unidades.
As mismo requiere de parmetros de diseo que determinan la
divisin del trabajo y el logro de la coordinacin, y que son
influenciados por factores situacionales de la siguiente manera:
*

Entre ms regulado est el sistema tcnico, ms formalizado es

el
operativo

trabajo
y ms burocrtica

operaciones.

la

estructura

del

ncleo

de

Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y

profesional

es

el

personal de apoyo.
*

La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la

estructura administrativa burocrtica en orgnica.

Entre

ms

dinmico

es

el

medio

ambiente

de

una

de

una

organizacin, ms orgnica es su estructura.

*

Entre

ms

complejo

es

el

medio

ambiente

organizacin, ms descentralizada necesita ser su estructura.

*

Entre ms diversificados son los mercados de una organizacin,

mayor es la propensin
en

a dividirlos en

unidades sustentadas

mercados o en divisiones, dadas las favorables economas

de mercado.
*

La extrema hostilidad del medio ambiente obliga a las

organizaciones a centralizar temporalmente su estructura.

Cuanto

mayor

sea

el

control

externo

sobre

una

organizacin, ms formalizada y centralizada ser su estructura.

Con

la

combinacin

de

los

atributos

de

las

organizaciones

mencionados -las partes, mecanismos de coordinacin, parmetros de

diseo y factores situacionales - se enlistan seis configuraciones de
organizaciones de la manera siguiente:
*

Organizacin Empresarial, de estructura sencilla, parecida a

una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes
ejecutivos, uno de los cuales domina a travs de la unidad que
dirige y un grupo de operadores que desempea el trabajo
bsico.

Organizacin
que

Mquina,

requiere

de

gana bastante poder informal.

gran

tecno estructura

Elabora su propia

administracin. La estructura tiende a ser centralizada.

*

Organizacin Profesional, depende de la estandarizacin

de

las habilidades.

profesionalizacin.

Predomina el impulso hacia la

Surge una estructura horizontal y altamente

descentralizada.
*

Organizacin

Diversificada,

entidades independientes
estructura

administrativa

consta

que

de

una

interactan

indefinida.

serie

mediante
Se

de
una

presenta

en

organizaciones cuyas lneas de productos son diversificadas.

*

Organizacin Innovadora, dominada por los expertos que

impulsan hacia la colaboracin.

Organizacin Misionara, dominada por su ideologa y con una

divisin de trabajo difusa, con poca especializaron en los
puestos. Cuenta con poca tecno estructura.

Organizacin Poltica, se caracteriza por el impulso de

desunin de sus diferentes partes.

5.3.2.1.2.

La Cultura organizacional y el liderazgo

Robbins (1999) define cultura organizacional como un sistema de
significados compartidos por los miembros de una institucin que
rene un grupo de caractersticas claves que la organizacin valora.
Esta cultura es lo que distingue a una organizacin de otras, dndole
su propia personalidad.
Las

grandes

organizaciones

tienen

una

cultura

dominante

numerosos grupos de subculturas. Se considera que este tipo de

cultura expresa los valores centrales que comparte la mayora de los
miembros de la organizacin. Las subculturas reflejan problemas,
situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan.
La cultura se trasmite a los empleados de diversas maneras; entre
las cuales, las ms poderosas son: las historias o ancdotas, los
rituales, los smbolos materiales y el lenguaje.
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren
las metas. Juega una parte central en la comprensin del

comportamiento del grupo, ya que es el lder quien usualmente

proporciona la direccin hacia el logro de la meta al desarrollar una
visin del futuro y, luego, alienta a la gente a comunicar esa visin y la
inspira a superar los obstculos. Por lo tanto, el liderazgo tiene que
ver con el cambio.
John Kotter considera que tanto el liderazgo fuerte como la gerencia
slida son necesarios para una eficacia organizacional ptima.
Sostiene, sin embargo, que es necesario enfocarnos ms en el
desarrollo del liderazgo en las organizaciones debido a que la gente a
cargo hoy en da est demasiado interesada en mantener las cosas a
tiempo y dentro del presupuesto, y en hacer lo mismo que se hizo ayer,
slo que un 5% mejor.

El cambio organizacional

5.3.2.1.3.

Actualmente las organizaciones se enfrentan a un ambiente dinmico y

cambiante. En este ambiente se presentan fuerzas para el cambio,
que han sido tipificadas como: la naturaleza de la fuerza del trabajo, la
tecnologa, el colapso econmico, la competencia, las tendencias
sociales y la poltica mundial. Si no estn preparadas para el cambio,
las organizaciones se quedan

congeladas

en

el

tiempo

con

innumerables prdidas sobre su condicin competitiva, por lo que es

necesario recurrir a cambiar primordialmente los siguientes aspectos
(Robbins, 1999):
*

Estructura, que involucra hacer alteraciones en las relaciones de

autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo de trabajo o
variables estructurales similares.

Tecnologa, que conlleva modificaciones en la forma en que el

trabajo se procesa y en los mtodos y equipos utilizados.

Ubicacin fsica, que cubre la alteracin del espacio y los

arreglos de distribucin en el lugar del trabajo.

Gente,

que se

refiere a

los cambios en

las actitudes del

empleado,

habilidades,

expectativas,

percepciones

y/o

organizaciones

son

comportamiento.
Tambin

es

importante

indicar

que

las

conservadoras y se resisten activamente al cambio, habindose

identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional:
*

Inercia estructural.

Enfoque limitado al cambio.

Inercia de grupo.

Amenaza a la experiencia.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder.

Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos.

En contrapartida, se han planteado seis tcticas para superar las

resistencias al cambio:
*

Educacin y comunicacin.

Participacin.

Facilitacin y apoyo.

Negociacin.

Manipulacin y cooptacin.

Coercin.

Por ltimo, cabe sealar que el cambio constituye una amenaza al

statu quo, por lo que implica, en forma inherente, una actividad poltica.
Los agentes internos de cambio, por lo general, son individuos de
jerarqua alta en la organizacin, que tienen mucho que perder con el
cambio. La poltica sugiere que el impulso por el cambio probablemente
provenga de agentes de cambio externos, empleados que son nuevos
en la organizacin o de los gerentes ligeramente removidos de la
estructura principal de poder. Las batallas de poder dentro de la
organizacin determinarn, en gran medida la velocidad y cantidad del
cambio.
Sobre los conceptos expresados anteriormente, a continuaci n se
explicar en qu manera se operativizan en las Fuerzas Armadas.

Las Fuerzas Armadas

Las Fuerzas Armadas son organizaciones de ndole castrense que
cumplen la misin primordial de salvaguardar la soberana y la
seguridad nacional. Existen en la mayora de los pases y estn
normalmente clasificadas en Fuerzas Terrestres, Fuerzas Navales y
Fuerzas Areas. Cada una de ellas desarrollan competencias y
funciones que delimitan sus responsabilidades sobre su accionar tanto
en tiempo de paz como en tiempo de guerra, captando recursos
humanos nacionales y en algunos casos internacionales para
conformar sus cuadros de Oficiales, Tcnicos, Sub Oficiales y Tropa.
Caractersticas de su organizacin
Poseen una estructura jerrquica en donde se distingue con claridad
las seis partes bsicas de una organizacin:
*

Ncleo de operaciones, representado por el personal de

Oficiales Subalternos, Tcnicos, Sub Oficiales, Tropa y Empleados
Civiles.

pice estratgico, representados por el Alto Mando.

Lnea Intermedia, representado por los diferentes comandos de

Unidad en sus diferentes escalones.

Tecnoestructura,
Oficiales

representados

por

el

personal

de

que desempean la funcin de planeamiento en el Estado

Mayor.
*

Personal de apoyo, representado por todos los servicios de

apoyo administrativo (Personal y Logstica).

Ideologa, representado por los valores cvicos, patriticos y

tradiciones militares.

El comportamiento de las Fuerzas Armadas es muy formalizado y

burocrtico por lo que renen caractersticas que las tipifican como
Organizaciones Mquina, por poseer una estructura muy centralizada
y una gran tecno estructura.

Asimismo denotan una cultura organizacional forjada durante cientos

de aos sobre valores, tradiciones, smbolos, cantos guerreros,
ancdotas,

formalizada

en

directivas

reglamentos,

que

les

proporcionan un lenguaje particular en su desempeo profesional,

identificando una ntida personalidad corporativa con respecto al entorno
social.
El personal que las constituye prctica el liderazgo, pero bajo un clima
muy conservador, en donde si bien es cierto reconocen la necesidad
del cambio para repotenciarse, ofrecen cierto grado de resistencia
organizacional, promovido particularmente por los Oficiales de mayor
graduacin, ante las incertidumbres que atenten contra su desempeo
o estabilidad laboral en la institucin.

5.3.2.1.4. La evolucin internacional de las Fuerzas armadas durante el siglo

XX
Su permanencia en el tiempo, desde siglos pasados, ha permitido a las
Fuerzas Armadas institucionalizarse bajo una identidad estructural y
ser protagonistas en mayor o menor medida de los diversos cambios y
escenarios que se han registrado en la historia. En ese contexto, cabe
resaltar lo sucedido con la formacin militar de sus cuadros de Oficiales
durante el Siglo XX, en donde la serie de conflictos de guerra
convencional: algunos de ellos de ndole mundial (Primera y Segunda
Guerra Mundial, Guerra del Golfo) y otros de ndole local (Indochina,
Los Seis Das, Las Malvinas, Vietnam, Afganistn, la Guerra del
Cenepa, etc) o en guerra no convencional (Guerrilla Colombiana, Lucha
Armada de Sendero Luminoso en el Per, Los Montoneros en Argentina,
etc) han actualizado y reactualizado los conceptos militares de
segundad externa e interna de los pases, influyendo en sus clases
dirigentes sobre las prioridades por atender y sus implicancias en los
campos poltico, econmico y social.
Estos campos de batalla, abiertos y cerrados durante la centuria

pasada,

se

han

caracterizado

por

constantes

innovaciones

tecnolgicas as como nuevos conceptos estratgicos y tcticos que

han

configurado

los

diferentes

conflictos

blicos,

introduciendo

permanentemente modificaciones en sus organizaciones y en el

planeamiento de los Estados Mayores que han favorecido o
dificultado de acuerdo a las circunstancias, la posicin relativa de las
partes combativas en los conflictos, personalizada en la capacitacin y
rendimiento de sus Oficiales y en la movilizacin de grandes o
menores efectivos de sus cuadros subordinados.
En tal sentido, en los inicios del siglo pasado las Fuerzas Armadas se
presentaron

en

los

escenarios

mundiales

nacionales,

como

organizaciones constituidas con grandes contingentes que empleaban

para alcanzar sus objetivos, particularmente los principios de masa y
comando central.
Estos conceptos vigentes en la Primera Guerra Mundial, fueron
modificados radicalmente en la Segunda Guerra Mundial, donde la
innovacin tuvo presencia con fuerzas altamente mviles, comandos
descentralizados y gran potencia de fuegos que emplearon los
Alemanes y Japoneses para sus conquistas iniciales: las mismas que
pusieron en cierto momento en jaque a las potencias occidentales,
obligndolas a redisear sus estrategias de defensa y de ataque para
no ser totalmente aniquiladas. Es al trmino de esta conflagracin
que el mundo adquiere un nuevo escenario de confrontacin,
representado

por

dos

bloques

que

se

definieron

totalmente

antagnicos, creando un clima bipolar en donde coexistan el

capitalismo y el totalitarismo, bajo una figura de una Guerra Fra, que
agrupaba pases en constante tensin.
Es durante este perodo que prevaleci en cada bloque la necesidad de
contar con Ejrcitos cuyas hiptesis de guerra consideraban una
posible confrontacin entre occidente y oriente, promovindose una
serie de conflictos localizados que explotaban en la mayora de los

casos las disputas territoriales, escenificando en mayor o menor

medida los campos o laboratorios de los arsenales de guerra de las
potencias mundiales. Esta poca marco un statu quo en los sistemas
de seguridad que promovieron la conformacin de alianzas, dando
nacimiento a dos bloques militares predominantes y hasta hoy presentes,
con culturas organizacionales que buscaron la estandarizacin en la
formacin profesional de los cuadros de Oficiales de las diferentes
naciones que se agrupaban bajo el paraguas Norteamericano (Escuela
de las Amricas) o se concentraban bajo la rbita sovitica.
Sus repercusiones polticas, econmicas y sociales, fueron diversos
peros, en trminos generales, las carreras armamentistas que se
desataron en todo el escenario internacional empobrecieron a un gran
sector de la humanidad, concentrado en su mayora en los pases del
tercer y cuarto mundo.
As, hemos sido testigos que el tablero geopoltico se divida con
murallas y fronteras de toda ndole, los antagonismos polticos y
econmicos eran respaldados por grandes Ejrcitos financiados y
apoyados por los centros de poder de la bipolaridad y sobre el mundo
acechaba el peligro de una amenaza nuclear. Este panorama no era
ajeno para Amrica Latina y, por ende, para el Per, donde imperaba y
an impera una fuerte influencia de los EEUU, en donde ms all de
fortalecer las instituciones democrticas, se fortaleci los regmenes
militares durante las dcadas del 70 y el 80, y en cuyos gobiernos se
destinaron

grandes

sumas

de

dinero

para

mantener

Ejrcitos

Territoriales con grandes efectivos que les permitieran enfrentar

conflictos limtrofes y en otros casos conflictos de ndole interno.
Esta coyuntura que favoreca el armamentismo en el escenario
internacional, hemisfrico, regional y nacional, se foment bajo los
argumentos del equilibrio estratgico y la bipolaridad Oeste-Este, la
misma que empez a derrumbarse a principios de los 90, cuando la
ex Unin de Repblicas Socialistas Soviticas (URSS) dio un giro de

apertura hacia el mundo occidental mediante la aplicacin de la

Perestroika y el Glassnot. A partir de ese momento, la cortina de
hierro se desvaneca bajo el nacimiento de una "aldea global" que
unificaba Alemania y Vietnam, desintegraba pases totalitarios como la
URSS, Yugoslavia y Checoslovaquia y generaba la preponderancia de
una sola superpotencia en un clima unipolar.
Estos acontecimientos mundiales reestructuraron significativamente el
protagonismo de las Fuerzas Armadas, en donde al desaparecer la
amenaza sovitica, perdi vigencia en el bloque Occidental el
crecimiento de las fuerzas de seguridad y las doctrinas de la guerra
total, producindose una reestructuracin particularmente en los
EEUU sobre su nueva misin que se reflejaba en su presupuesto militar
cayendo de $90,000'000,000 1989 a $ 60,000*000,000 en 1994 y la
consiguiente reduccin de sus efectivos uniformados de 780,000 a
menos de 500,000.
La reduccin de las fuerzas de seguridad estara respondiendo a
nuevas Hiptesis de Conflicto que consideran diferencias culturales,
religiosas o tnicas, como causas generadoras de nuevas amenazas
en el contexto social, provocado particularmente por los ndices
crecientes

de

desempleo,

marginalidad

de

grandes sectores,

terrorismo, narcotrfico, crimen organizado, violaciones a los derechos

humanos y discriminaciones tnicas.
Esta disminucin de efectivos en el aparato militar de la superpotencia,
ha conllevado a modificaciones similares en otros Ejrcitos, entre los
cuales los ms desarrollados tienden a reducir sus efectivos en el activo,
pero con un alto nivel profesional y una gran capacidad disuasivaofensiva / altamente mvil.
En tal sentido, se han producido y se vienen produciendo el
licenciamiento anticipado de Oficiales en su ciclo de vida profesional en
diferentes Fuerzas Armadas, ante lo cual se observa diversos procesos
de racionalizacin acorde a sus realidades nacionales y regionales, con

experiencias que lindan con licenciamientos que no consideran ningn

beneficio econmico y de apoyo social, como el caso del Ejrcito de la
Ex URSS o de la desaparicin del Ejrcito de la Repblica Democrtica
Alemana en la reunificacin germana, hasta programas como el del
Ejrcito de la Repblica Argentina que promociona acciones de
reinsercin laboral en el medio civil de sus Oficiales pasados al retiro
adems de sus correspondientes beneficios de carcter econmico.
No escapa a todo ello, el nuevo escenario internacional que ha forjado
la globalizacin como principal fuerza generadora de cambios en la
poltica mundial, apoyado principalmente en la comunicacin "on line" y
en la adopcin del ingls como lengua universal.
Esta globalizacin que impone la democracia como valor universal, se
ve perturbada por las serias desventajas que se pueden originar en el
campo econmico en los pases en vas de desarrollo, el desempleo y
la exclusin social, el dominio de las transnacionales, as como las
injerencias extraterritoriales del primer mundo sobre el cuidado
ambiental en soberanas tercermundistas. Esta nueva realidad est
imponiendo particularmente en los cuadros de Oficiales la imperiosa
necesidad de reformar sus estructuras curriculares hacia nuevos
escenarios de conflicto que le exigen nuevos modelos y estrategias para
hacer frente a situaciones complejas y ambiguas en un conjunto de
mltiples papeles cambiantes - combatir, pacificar, actividades
humanitarias - sobre los cuales deben de adaptarse rpidamente para
cumplir sus diferentes tareas y misiones.

5.3.2.1.5. Las Fuerzas Armadas en el Per

A las luces de este escenario internacional, las Fuerzas Armadas del
Per enfrentan coyunturalmente un perodo de descrdito provocado por
actos de corrupcin de sus altos mandos y de violacin de los derechos
humanos, as como una reduccin de los gastos militares promovido por
una

iniciativa

gubernamental

nivel

regional,

que

impone

la

reestructuracin y modernizacin de las Fuerzas de Seguridad, y en

donde se ve seriamente comprometida la estabilidad laboral de las
actuales generaciones de Oficiales Generales y Superiores.
Se impone, entonces, la obligacin de disear nuevas estrategias
institucionales, acordes a las nuevas directivas emanadas por el
Ministerio de Defensa en el 2001, sobre el inicio del Proceso de
Racionalizacin en el Sector, del cual no estn excentos y ms bien
existe la necesidad interna de las propias Fuerzas y en particular del
Ejrcito, de reconstituir sus cuadros jerrquicos particularmente en los
grados de Teniente Coronel o Comandante y Coronel, por haber sufrido
un excedente de efectivos como consecuencia de una exagerada
poltica de incentivos en los ascensos aplicada en la dcada del 90,
durante la Pacificacin Nacional y el conflicto no declarado contra el
Ecuador.
Para ello el proceso de racionalizacin propuesta por el Ministerio de
Defensa

contempla

en

primera

instancia

el

diseo

de

un

Planeamiento Estratgico que implemente la racionalizacin en

trminos progresivos y en donde los mecanismos que den inicio al
proceso de redimensionamiento de los cuadros y comandos considere
polticas adecuadas de incentivos para el retiro. As mismo es
relevante que las organizaciones militares no deban de perder de vista
los criterios de flexibilidad, movilidad y versatilidad para garantizar la
seguridad interna y externa, previendo el perfeccionamiento de los
procedimientos administrativos de toda ndole que rigen actualmente
en las Fuerzas Armadas, con el fin de conseguir una mayor eficacia en
la gestin y un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
econmicos asignados.
Esta racionalizacin considera la formacin de cuadros de Oficiales
aptos para cumplir funciones y responsabilidades en organizaciones de
seguridad y desarrollo, nacionales y extranjeras que participen en

organismos y misiones de paz, debiendo estar capacitados en el uso de

nuevas tecnologas e idioma extranjero. En tal sentido los planes de
carrera de los Oficiales de las nuevas generaciones estn siendo
adecuados a las exigencias de capacitacin de una doble especialidad y
lengua extranjera, de acuerdo a los nuevos roles que se exigen a las
Instituciones

Armadas

dentro

de

la

realidad

nacional

internacional.
Esta capacitacin que no es ajena a las planas de los Oficiales
Superiores y Oficiales Generales, por la coyuntura en la que han
desarrollado sus carreras profesionales durante las dos ltimas
dcadas, slo se ha dado en muy bajos porcentajes para este
personal, lo cual en el espectro generacional los posiciona con
fortalezas y debilidades que son necesarias analizar en el siguiente
captulo en donde se contempla el ciclo de vida del profesional militar
frente a las amenazas y oportunidades que les significa estar inmersos
en un proceso de racionalizacin y sus posibles escenarios de ndole
laboral.
5.3.2.2. El ciclo profesional del Oficial del Ejrcito del Per.
Desarrollar el tema del ciclo de vida del profesional hace necesario
mencionar su estrecha relacin con el ciclo de vida del ser humano y ms
aun con el del producto, que se reflejan en el periodo de duracin que
tienen los seres humanos as como los productos, desde la creacin o
introduccin hasta su muerte o retiro del mercado.
5.3.2.2.1. El ciclo de vida profesional
Este proceso est estrechamente relacionado con el periodo de
ciclo de vida del producto y del ser humano debido a que
comparten la misma caracterstica de tener un periodo de
duracin en el tiempo, que se inicia con la preparacin o
introduccin del individuo en el campo acadmico y laboral

hasta su retiro o cese de dichas actividades ya sea por tiempo

de servicios o por edad avanzada que no le permiten continuar
con estas actividades.
El desarrollo en el ciclo de vida profesional tiene que ver con la
formacin acadmica y laboral que lo prepara para afrontar
responsabilidades cada vez mayores, inherentes a cargos
superiores,

que

lo

van

formando

en

sus

habilidades,

conocimientos, actitudes y conductas con la finalidad de

aprovechar mejor su potencial y satisfacer su propio desarrollo
profesional y el de la organizacin.
La planificacin de la carrera profesional requiere tener en
cuenta la naturaleza libre del potencial humano y conocer
profundamente sus niveles existenciales en sus diferentes
aspectos, fases y niveles que atraviesa el individuo, se
entrelazan y que se van desarrollando dentro de la carrera
profesional del trabajador como son:
Aspectos: Niez, Joven, Adulto y Vejez.
Fases: Personal, Familiar y Profesional.
Niveles: Espirituales, Psquico y Biolgico.
En la vida profesional tambin estn contempladas las crisis y
la influencia mutua entre los aspectos, fases y niveles de la
vida profesional. El correcto diseo de los planes de carrera, de
los

planes

de

formacin

desarrollo

requiere

unos

conocimientos ms profundos de estos, de poder equilibrarlos y

desarrollarlos de manera conjunta sin descuidar ninguno de
ellos debido a que son componentes importantes que se deben
integrar plenamente durante el desarrollo del periodo o ciclo de
vida profesional.
Muchos de los estudios del ciclo de vida profesional coinciden

en la necesidad de desarrollar las siguientes dimensiones:

Estratgica, vislumbrada en el planeamiento de la carrera
profesional.
Psquica, vinculado la madurez emocional, el manejo del
estrs.
Social, mediante el desarrollo de las relaciones sociales y de
grupo, adecuacin a nuevos ambientes laborales y su nivel
de relaciones con sus semejantes.
Estos tres aspectos son bsicos en las etapas tempranas o
inciales de la carrera.
En la etapa intermedia ser necesario desarrollar las siguientes
dimensiones las cuales debern desplegarse en todo su
potencial en la etapa final que son:
Institucional, vinculado con el sentido de pertenencia a un
centro laboral, adecuacin de polticas y normas, adecuacin
y desarrollo en el puesto.
Moral, relacionada con principios, honradez, responsabilidad
Es necesario indicar que existen algunas irregularidades o
crisis que interrumpen el ciclo de vida profesional que se dan
por circunstancias externas o por propia decisin del mismo
que lo partan de la vida profesional, es en esta ltima que se la
necesidad de establecer un nuevo ciclo o carrera profesional
propio, adquiriendo la conciencia de que la calidad motivacional
o el conocimiento adquirido, que era til hasta el momento, ha
dejado de serlo y que se necesita nuevamente aprender. Esta
crisis puede aparecer de una manera brusca y repentina y
ocasionar una gran tensin interior en el individuo.
Segn Gmez (1994), el profesional que encuentra inters en
algn oficio o en aprender alguna otra actividad durante la fase
intermedia de su vida pasara la crisis de los cuarenta o retiro

sin sentirlo y cada vez ms ser ms capaz de vivir de esta

nueva actividad u oficio que empez como un hobbie y que
lleva a convertirse en su labor principal, es aqu que se inicia
una un nuevo ciclo profesional.
Por el contrario si el profesional que en su edad intermedia no
va sino a la caza de su xito profesional, apartando cada cosa
que pueda estorbarle en su carrera o que gobierne su vida por
su trabajo u otras circunstancias externas se encontrara a s
mismo, despus de los cuarenta o en caso de retiro de su
actividad laboral en una crisis existencial y llegara a ser una
figura trgica que

apelara a los tiempos dorados y no

encontrara sino amenazas en todo lo nuevo que se le presente

en su entorno. Es por eso importante que el profesional se
desarrolle

no

solamente

en

su

dimensin

acadmico

profesional sino tambin en su dimensin humana, psicolgica,

mental y social.
5.3.2.2.2. El ciclo de vida profesional: Oficiales del Ejrcito
Para enfocar mejor el ciclo de vida profesional de un militar,
sea un militar Oficial del Ejrcito, es necesario visualizar
considerar las diferentes etapas por lo que cada uno pasa
considerando su preparacin y desempeo laboral dentro de
la institucin militar, desde su incorporacin, preparacin,
perfeccionamiento y desempeo hasta su retiro de la institucin
o vida militar, considerando criterios basados en edad, grado y
aos de experiencia profesional acumulada en conformidad
con lo estipulado en la Ley de Situacin Militar de los Oficiales
del Ejrcito, Marina de Guerra y Fuerza Area. (D.L. N 752)
5.3.2.2.2.1. Clasificacin de los Oficiales de las Fuerzas Armadas.
Para poder visualizar mejor a los Oficiales de las Fuerzas

Armadas Ejercito
a. En atencin a su situacin con relacin al servicio:
Oficiales en situacin de Actividad
Oficiales en situacin de Disponibilidad
Oficiales en situacin de Retiro.
b. En atencin a la naturaleza de sus funciones:
Procedentes de las Escuelas de Formacin de las
Instituciones Armadas
Ejercito
Oficiales de Armas
Oficiales de Servicio
Procedentes universitarios
Ejercito
Oficiales de Armas
Oficiales de Servicio
c. En atencin a sus condiciones en el servicio
Procedentes de las Escuelas de Formacin de los
Institutos Armados Oficiales Efectivos
Procedentes de Universidades
Oficiales Asimilados
Oficiales Efectivos
Un

punto

complemento

importante

necesario

mencionar

como

y mejor comprensin de la clasificacin

anteriormente indicada es la de la escala jerrquica que

posee el Ejercito del Per comprendida por la categora y
Grado que se detalla a continuacin.
5.3.2.2.2.2. La categora y grado militar
La categora dentro de las Fuerzas Armadas es el nivel
dentro de la escala jerrquica establecida por las Leyes

Orgnicas del Ejrcito, de la Marina de Guerra y de la

Fuerza Area, que agrupa determinados grados para su
tratamiento diferenciado. Estas categoras son:
Oficiales Generales y Almirantes
Oficiales Superiores
Oficiales subalternos
El grado militar es el que obtiene el Oficial en la escala
jerrquica establecida por la Ley Orgnica del respectivo
instituto, conforme a su correspondiente Ley de Ascensos y
su Reglamento.
Las categoras y grados equivalentes, en el Ejrcito de
acuerdo a la escala jerrquica es la siguiente:
Oficiales Generales
Ejercito
General de Divisin
General de Brigada
Oficiales superiores
Ejercito
Coronel
Teniente coronel
Mayor
Oficiales Subalternos
Ejercito
Capitn
Teniente
Sub teniente o Alfrez

5.3.2.2.2.3. Capacitacin y desempeo laboral en las Fuerzas

Armadas
5.3.2.2.2.3.1. Capacitacin
El sistema educativo del Ejercito del Per orienta su tarea
educativa hacia la formacin de un Oficial con el perfil
Profesional

genrico

orientado

al desarrollo

de

los

diferentes aspectos cognoscitivos, morales, psicosociales y

fsicos, basado en acciones de formacin capacitacin y
perfeccionamiento de su personal. Es necesario sealar
que el sistema educativo del Ejrcito se encuentra
actualmente en un proceso de reestructuracin para
adaptarse mejor a los cambios que suceden el entorno
profesional y laboral.
El sistema educativo del Ejrcito del Per actualmente
permite al Oficial obtener una profesin universitaria
adicional a la militar, es decir una doble especialidad. El
Oficial al graduarse recibe el ttulo de Bachiller es una
especialidad, teniendo la oportunidad de posteriormente
seguir cursos de post grado del nivel de maestra y
doctorado.
5.3.2.2.2.3.2. Capacitacin del los Oficiales del Ejrcito.
Periodo de formacin
Durante el primer ao los cadetes reciben instruccin militar
e instruccin civil, orientando a satisfacer los prerrequisitos
que exige la profesin civil a seguir a partir del segundo
ao.
Las carreras profesionales paralelas a la eleccin de las
armas o servicios son las siguientes:

ARMA

SERVICIO

CARRERA UNIVERSITARIA
Ciencias
de
la

INFANTERIA

CABALLERIA

comunicacin

INTENDENDIA

ARTILLERIA
Ingeniera geogrfica
Arquitectura
INGENIERIA

Ingeniera de sistemas
Ingeniera civil
Ingeniera de sistemas
Ingeniera

COMUNICACIONES

de

Telecomunicaciones

MATERIAL DE
GUERRA

Ingeniera Electrnica
Ingeniera Meca trnica
Ingeniera Mecnica
Ingeniera Industrial

SANIDAD
VETERINARIA
SERVICIO JURIDICO
MILITAR
Al inicio del segundo ao los cadetes eligen su arma o
servicio, de acuerdo a sus aptitudes, e inician los ciclos
acadmicos de la carrera universitaria complementaria al
arma elegida. En el tercer, cuarto y quinto, los cadetes
continan con el desarrollo del programa acadmico militar
y carrera universitaria.
Al termino de los cinco (05) aos del periodo de formacin

en la escuela, el oficial se grada como sub teniente u

octavo

Ciclo

acadmico

de

la

carrera

profesional

complementaria elegida.
Para los oficiales de procedencia universitaria, la etapa
bsica militar se cursa en la Escuela, durante un periodo de
ochos (08) semanas.
Periodo de Perfeccionamiento
Comprende la fase de actualizacin y Ampliacin, as como
la fase Integracin y Estrategia.
Se dictan pautas para el Curso Bsico, Avanzado, Curso de
Comando,

Estrategia

Administracin,

Cursos

de

Calificacin Superior y Curso de Defensa y Desarrollo

Nacional, siendo el ultimo conducido por el Centro de Altos
Estudios Nacionales (CAEN)
Lo cursos de calificacin complementaria son cursos que
se desarrollan en el Ejercito o fuera del cuya finalidad es
otorgar a especializacin a los Oficiales desde el Tercer
ao de Sub Teniente hasta el grado de Capitn. Considera
los cursos Blindados, Regular de Comandos, Maestro de
Equitacin, Bsico de Operaciones sicolgicas, Artillera
antiarea, Paracaidismo Especializado, etc.
La designacin de Oficiales a las becas en el pas y el
extranjero se realiza en base a los cuadros de mrito, en
caso del CURSO DE Desarrollo y Defensa Nacional es de
acuerdo a las necesidades de la Institucin.
El Comando de Instruccin del Ejercito

(COINDE) en

coordinacin con el Comando de Personal del Ejercito

(COPERE), regula el nmero de Oficiales que seguirn los
cursos Bsico y Avanzado en cada Escuela de Arma o
servicio, con la finalidad de que la implementacin del
sistema Educativo, no afecte la capacidad operativa de la
Fuerza Operativa y Organismos y medio de apoyo.
El Instituto Cientfico y Tecnolgico organiza y conduce
cursos de Post Grado (Maestras y Doctorados), de inters
para el Ejrcito.
En

este

grfico,

podemos

apreciar

los

costos

de

preparacin acadmica que se le brinda al oficial del

Ejercito del Per, desde su etapa de formacin como
Cadete hasta Coronel.
Es importante sealar que el incremento en el grado de
Mayor, Teniente Coronel y Coronel se debe a que en esos
grados son autorizados y/o seleccionados par cursar
estudios en un post grado o maestra en alguna institucin
externa o especializada.
5.3.2.2.2.3.3. Desempeo laboral en las Fuerzas Armadas
Condiciones del desempeo laboral en las Fuerzas
Armadas
El desempeo del personal en cada institucin es regido
exclusivamente

por las normas que

contemplen

el

respectiva Ley Orgnica y los Reglamentos respectivos.

El desempeo del personal es evaluando anualmente a

travs de un sistema de calificaciones que considera el

rendimiento y la capacidad para el ejercicio de sus
funciones basndose en los conceptos contenidos en las
correspondientes Informes de Eficiencia Anuales del
personal de Oficiales.
En este grafico se puede apreciar las remuneraciones
anuales que se le otorga al Oficial del Ejrcito, desde su
etapa de formacin como cadete hasta el ltimo grado
jerrquico, considerando los grados y le ascenso.
5.3.2.2.2.3.4. Evaluacin del desempeo en el ejrcito del Per
En la institucin se convoca o constituye anualmente
Consejos de Investigacin conformada por Oficiales para el
conocimiento, estudio y valorizacin de las calificaciones
del personal, elaboracin de las listas de clasificacin y
formacin y la lista anual de retiros y consideracin de las
solicitudes de reincorporacin, asimismo se constituyen
Comits de Seleccin que establecen las bases de
seleccin para el ascenso al grado jerrquico superior o
pase de ascensos y retiros cuando corresponde.
Promocin y ascensos en el Ejrcito del Per
La promocin del personal se realiza exclusivamente
mediante el ascenso al grado inmediatamente superior
dentro del respectivo escalafn. Los ascensos se conceden
en los respectivos escalafones, siguiendo el orden de
antigedad y considerando los requisitos, disposiciones y
excepciones que se establecen en la ley.
Los requisitos de ascenso que se contemplan debern
consultar en todo caso tiempo en grado y lista de

clasificacin. Le ascenso de personal se dispone desde la

misma fecha de la vacante, siempre que a esa fecha se
hayan cumplido todos los requisito o hubiera habido
dispensa de alguno de ellos.
La antigedad es la preeminencia del personal de Oficiales
y del cuadro permanente fundado en razones de
nombramiento, ascenso, grado, escalafn y aos de
servicio.
Los aos de servicios mnimos de los Oficiales en cada
grado militar son establecidos en las respectivas Leyes de
Ascenso de cada Instituto.
Dentro de cada escalafn, de igualdad de grado, la
antigedad queda determinada por la fecha de ascenso o
nombramiento. Si son varios los nombrados por el orden
que determina el correspondiente decreto o resolucin y,
para los ascendidos, por la antigedad en el grado anterior.
La antigedad de los Oficiales Subalternos pude ser
modificada al ascender a

Sub Teniente, a Teniente y

Capitn o sus equivalentes en las dems instituciones de

acuerdo a la nota media general de promocin al grado
superior y en conformidad al procedimiento que cada
institucin establezca.
Entre

los

diferentes

escalafones,

la

antigedad

es

determinada, a igualdad de grado, por la fecha del ltimo

nombramiento o ascenso y entre los de igual grado y fecha
de ascenso conforme por el total de aos de servicios
efectivos como Oficial.
El comandante General del cada Instituto dispone que el

Oficial cumpla en cada grado con los requisitos de servicios

exigidos por las respectivas leyes de Ascenso. Si por
razones del servicio, no se hubiera dispuesto as, el Oficial
no ser perjudicado en su ascenso por no haber cumplido
tales requisitos.
El oficial que se encuentre prestando servicios en zonas
bajo el rgimen de excepcin, que se vea impedido de
asistir a los cursos de perfeccionamiento profesional que se
lleva a cabo en los Centros de Instruccin y otros de cada
Instituto se considera que cumple con los requisitos de
servicios exigidos por las respectivas leyes de ascensos;
en ningn caso y bajo ninguna circunstancia ser
perjudicado en su legtimo derecho de ser considerado
apto para participar en lo proceso de seleccin para la
clase inmediata superior.
El Presidente de la Repblica en su condicin de Jefe
Supremo de las Fuerzas Armadas, puede otorgar el
ascenso al grado inmediato superior a los Oficiales en
situacin de actividad que cumplan excepcionalmente
acciones meritorias en la lucha contra la subversin y el
narcotrfico; la aplicacin de esta facultad podr otorgarse
solo hasta el grado de Teniente Coronel.
Retiro
El retiro como ltima etapa del ciclo de vida profesional
viene a ser la situacin en que se encuentra fuera de las
situaciones

de

Actividad

definitivamente del servicio.

Disponibilidad

apartado

Es necesario mencionar que el oficial no pierde el derecho

que tiene al goce o pensin vitalicia segn establece el
Decreto Ley N 19846.
El nmero o cuota de Oficiales que anualmente deben
acogerse a retiro es propuesto por el Comandante General
y lo determina el Presidente de la Repblica.
El Oficial puede pasar a la situacin de retiro por
cualquiera de las siguientes causas:
1.

Lmite de edad con excepcin de los Comandantes

Generales.

2.

Cumplir 35 aos de servicios como Oficial, con

excepcin de los Comandantes Generales

3.

Renovacin

4.

Enfermedad o incapacidad psicofsica

5.

Limite de permanencia en la situacin de disponibilidad

6.

Medida Disciplinaria

7.

Insuficiencia Profesional

8.

Sentencia Judicial

9.

Contraer matrimonio con extranjera sin autorizacin

10. A su solicitud.
Es importante sealar que la edad lmite para pasar a la
situacin de retiro es variable segn el grado del Oficial y
de acuerdo a las siguientes escalas:
Para los Oficiales de Armas
EJERCITO PERUANO
General de Divisin
General de Brigada
Coronel
Teniente Coronel
Mayor
Capitn

EDAD
60 aos
59 aos
58 aos
56 aos
52 aos
48 aos

Teniente
Sub Teniente

44 aos
40 aos
Para los Oficiales de servicios y Oficiales no egresados de
las Escuelas de Formacin de los respectivos Institutos:
EJERCITO PERUANO

General de Brigada
Coronel
Teniente Coronel
Mayor
Capitn
Teniente
Sub Teniente

EDAD
62 aos
61 aos
60 aos
57 aos
55 aos
52 aos
47 aos

La edad lmite se computa en merito a la fecha de

nacimiento que posee el oficial al momento del ingreso al
respectivo Instituto. Para el caso de retiro por causal de
renovacin el Oficial al cumplir 35 aos de servicios sea
cualquier clasificacin o condicin en el servicio puede
pasar a la situacin de retiro con excepcin de los
Comandantes Generales.
Los Oficiales de Armas, Comando y Servicios de los grados
de Mayor hasta General de Divisin pueden pasar a la
situacin de retiro por la causal de renovacin segn las
necesidades que determine cada instituto especificndose
y reglamentndose una cantidad mnima y mxima para
cada grado, con la finalidad de procurar la renovacin
constante de los cuadros de Oficiales.
Para el caso de los Generales de Divisin, Generales de
Brigada, los Comandantes Generales de cada Instituto
elevan la propuesta para su aprobacin por el parte del

Jefe Supremo, es decir el Presidente.

Con respecto a la renovacin de oficiales superiores es
propuesta por el Comandante General de cada Instituto
con la recomendacin previa de los Consejos de
Investigacin constituidos en la Junta Calificadora.
Es necesario destacar que los Oficiales Generales de la
situacin de retiro gozan de los honores, preeminencias,
tratamientos, beneficios y otros goces correspondientes a
los de su grado en la situacin de actividad con excepcin
de causales de medida disciplinaria y sentencia judicial.
Es necesario recalcar que el Oficial que pasea la situacin
de retiro, ejerce sus derechos u obligaciones polticas de
acuerdo a la Constitucin Poltica del Per sin limitacin
alguna.
Por ltimo y para complementar mejor la visin del ciclo
de vida en sus diferentes etapas se puede citar a Gmez
(1994) define las etapas del ciclo de vida del profesional
segn

su

funcionalidad

actividad

dentro

de

la

organizacin:
La de Ayudante, la

de subordinado y/o ayudante,

considerando un equilibrio entre tareas rutinarias que

busquen desafos y la de buscarse un mentor y aprender
de l.
La de lder, manifestada en la responsabilidad propia del
trabajador

ante

una

supervisin

menos

cercana,

considerando estatus y autoestima

La de Mentor, caracterizada por la figura del mentor,
gua y desarrollador de otros.

 La de socio, caracterizada por la figura de ser socio de

la organizacin en el papel de formulador de polticas,
desarrollador de programas y director y gua de
personas.
A continuacin se detalla estas etapas de ciclo de vida del
profesional segn el autor Germn Gmez con la finalidad
de brindar mayor profundidad respecto al papel que
desempea el Oficial dentro de las diferentes etapas de su
vida militar en cada Institucin.
CICLO DE VIDA DEL OFICIAL DE INFANTERIA DEL EJRCITO DEL PERU
Fase Ayudante (Sub Teniente y Teniente)
Esta fase se inicia el ciclo de vida del Oficial como subalterno y se desarrolla en los
grados jerrquicos de Sub Teniente y Teniente, sobre edades que oscilan entre 20 y 30
aos y en donde desempea cargos de Jefe de Seccin, con responsabilidades no
mayores a la Instruccin Militar y administracin de treinta soldados bajo su comando.
Tambin desempea funciones de planeamiento de mnimo alcance como Oficial de
Estado Mayor de Unidad tipo Compaa. Sus funciones en tal sentido se definen como
predominantemente ejecutoras y de poco alcance en el planeamiento.
El ascenso de Subteniente a Teniente es automtico en un tiempo de establecido por ley
de tres aos de servicios.
En este periodo el Oficial joven demuestra vehemencia en el cumplimiento de las
rdenes, destacando la labor de formacin que cumplen sobre l, su jefe inmediato
normalmente del grado de Capitn y su Jefe de Unidad de grado de Teniente Coronel. Las
enseanzas y orientaciones que reciba el Oficial en esta fase de sus jefes, resultan ser
determinantes en el futuro de su carrera militar.

En esta etapa el eje central de su capacitacin que lo promociona para el ascenso se

basa en cursos obligatorios de especializacin tcnica de su arma o servicios (Curso
Bsico), y en cursos de especiales de calificacin que accede por concurso de acuerdo a
su inters (Curso de Comandos, Curso de Blindados, etc.).
No registra momentos de tensin entre su vida profesional, familiar y personal. Por lo
general el Oficial mantiene su soltera durante los primeros aos de su carrera y su
capacidad adquisitiva oscila sobre remuneraciones mensuales entre 280 y 300 dlares.
Fase lder (Capitn y Mayor)
Esta segunda fase se encuadra en los grados jerrquicos de Capitn y Mayor. Oscila
sobre edades de 27 a 40 aos y en donde desempea cargos de Jefe de Compaa o
funciones de Estado Mayor en organizaciones como Unidades tipo Batalln y Grandes
Unidades de Combate. Su administracin se eleva a organizaciones promedio de 120
hombres. Mantiene en menor nivel actividades ejecutoras y empieza a desarrollar
mayores responsabilidades en el rea de planeamiento.
Sus ascensos a los grados inmediatos superiores son por seleccin mediante un
concurso de mritos.
En este periodo el oficial demuestra sus cualidades de conductor sobre el personal a su
cargo. Tiene bajo su mando varios Oficiales del grado de Teniente y Sub Teniente a
quienes delga funciones para el cumplimiento de sus responsabilidades. Ha concluido
periodo de siete aos comprometidos previo contrato con la Institucin y tiene la opcin
de cambiar de rumbo profesional.
En esta etapa, el eje central de su capacitacin se basa en el curso obligatorio del grado
Capitn (curso Avanzado) y n el curso por seleccin en el grado de Mayor (Curso de
Estrategia y Administracin), que constituye la maestra en ciencias militares.
El oficial establece su familia y su capacidad adquisitiva oscila entre remuneraciones
mensuales de 400 a 500 dlares.

Fase Mentor (Teniente Coronel)

Esta tercera fase se encuadra en el grado de Teniente Coronel. Oscila sobre edades de
36 a 45 aos, desempeando cargos de Jefe de Unidad tipo Batalln u Oficial de Estado
Mayor de una Gran Unidad de Combate. Su administracin se eleva a organizaciones
promedio de 600 hombres. Deja de realizar actividades ejecutoras y se dedica a realizar
acciones de direccin y planeamiento.
Su ascenso al grado inmediato superior es por seleccin en un estrechamiento de la
pirmide de la organizacin
En este periodo el Oficial se caracteriza por su madurez y por altos niveles de liderazgo
en su organizacin. Tiene la gran responsabilidad de

guiar y orientar el desarrollo

profesional de sus Oficiales bajo su comando. Asume la responsabilidad de los resultados

de sus subordinados. El jefe es el nico responsable de lo que haga o deje de hacer su
unidad
Es el momento en que el oficial debe superar la crisis de los cuarenta haciendo realidad lo
que quera hacer.
En esta etapa el eje central de su capacitacin se basa en los cursos por seleccin de
clasificacin superior y en post grados y maestras de ndole civil.
Se presentan los primeros estadios de resolver la tensin entre si vida profesional,
personal y familiar. Es el momento en que los hijos crecen y presentan los problemas
propios de la adolescencia. Su capacidad adquisitiva oscila sobre una remuneracin
mensual de 680 dlares.
Fase Socio (Coronel - General de Brigada - General de Divisin)
Esta cuarta fase se desarrolla en los grados de Coronel, General de Brigada y General de
Divisin. Oscila sobre edades de

aos, desempeando cargos: Implicancia para

renovacin de cuadros en el ejercicio militar de Comando en organizaciones relevantes en

el Ejrcito y de planeamiento de polticas para el desarrollo de las actividades de la

Institucin.
su ascenso la grado inmediato superior es por seleccin y las oportunidades de ascenso
son escasa frente al estrechamiento cada vez mayor en la cspide de la pirmide.
Se prepara para dejar la organizacin y acomodarse a otro tipo de actividades.
Tambin es necesario sealar que en algunos casos existe la tendencia de no dejar el
poder, retrasando su salida de la institucin. Promueve sucesores para la conduccin de
la organizacin militar.
En esta etapa el eje central se basa en el Curso de Defensa y Desarrollo Nacional en el
CAEN, al cual es nombrado en el grado de Coronel por designacin del alto mando, a fin
de adquirir conocimientos sobre la problemtica nacional en todos los campos.
En los aspectos personales y familiares debe aceptar la duracin limitada de la vida y los
problemas fsicos finales, as como la reduccin de la familia a la pareja matrimonial y a
las satisfacciones de ser abuelo. Su capacidad adquisitiva oscila entre los montos
mensuales de 1700 y 2100 dlares.
Como hemos podido observar el Oficial del Ejercito del Per atraviesa por varias etapas
dentro de su carrera profesional, desde su ingreso a la institucin en la cual se prepara,
se perfecciona y desempea actividades militares - profesionales hasta el retiro de dicha
actividad laboral.
Es por esto que es muy importante tratar a continuacin el tema de empleo y desempleo
debido al oficial pasa por esas etapas dentro de su desarrollo profesional y laboral en la
institucin.
5.3.2.2.2.4. Empleo y Desempleo: Implicancia para renovacin de
cuadros en el ejercicio militar
El trabajo es una parte esencial de la vida humana puesto

que confiere condicin a la persona y la liga a su sociedad.

En lo individual sirve como medio de realizacin personal y
de ayuda para mantener el sentido de bienestar (Morante,
1989). Como es consabido, en el Per, la situacin laboral
es un tema polmico que actualmente afecta a todas las
personas, independientemente del tipo de empleo con el que
cuenten o no, por consecuencia de la recesin por la que se
atraviesa. En ese sentido, se presenta a continuacin una
sucinta caracterizacin de este fenmeno para, luego,
presentar las implicancias de una situacin de desempleo y
su homologacin con lo que sucede en el caso de los
militares.
El empleo en el Per actual
Segn reporte del Ministerio de Trabajo y promocin Social
publicado en su pgina Web, la tasa de actividad que releja
la proporcin de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA)
- poblacin en edad de trabajar de 14 y ms aos - que se
encuentra trabajando o buscando activamente un empleo,
mantuvo

su

tendencia

creciente

durante

1999,

especialmente en el rea rural, motivada por el aumento de

oferta laboral familiar no remunerada en unidades agrcolas.
En trminos del mbito geogrfico, la PEA se encuentra en
un 57% en la Costa. Cabe destacar que de 1998 a 1999 la
PEA rural se increment en activos como trabajadores no
remunerados en el agro, lo que se explica considerando el
periodo post Fenmeno del nio. Sin embargo aunque la
gente vuelve al campo a trabajar, no hay suficiente demanda
de mano de obra, por las restricciones crediticias que ha
afrontado el agro en los ltimos aos fundamentalmente.

Ms la situacin del empleo en el pas es delicada. Cuando

se analiza la PEA por niveles de empleo, se observa que la
gran proporcin est desempleada o subempleada (57.5%),
siendo la poblacin femenina la ms afectada. se conoce,
adems, que las mayores tasas de desempleo se observan
en Arequipa, Chimbote, Pira y Trujillo.
Hacia el 99 - III trimestre, se reflejaba un incremento en la
participacin de los independientes no profesionales ni
tcnicos en la PEA Ocupada (o no desempleada). Es decir,
siete de cada diez trabajadores peruanos se desenvuelven
en actividades que no permiten generar economas de
escala, sobre lo cual se tendr que trabajar en lo prximos
aos.
Se observa adems que en el 2000, la evolucin del empleo
asalariado en empresas del sector privado presenta dos
periodos claramente diferenciados: en el primer semestre
presenta un ligero crecimiento y en el segundo, se observa
una cada leve, por el efecto estacional de la demanda de
mano de obra en las actividades primarias, que tienen una
mayor presencia en las ciudades del interior del pas que en
lima.
Este panorama presenta una situacin no muy alentadora
respecto a la recuperacin del empleo, que depende
principalmente del proceso de recuperacin econmica del
pas.
Con relacin al promedio de remuneraciones de la poblacin

asalariada privada hacia setiembre del 2000, se tiene que S/.

2,027.00 para los empleados y S/. 826.00 para los obreros.
Ms, se pueden observar diferencias segn las zonas.
Por actividad econmica resalta la actividad minera como la
que ofrece los mejores niveles remunerativos en cada
categora ocupacional y mbito geogrfico, le siguen en
importancia

los sectores

electricidad

gas y agua

establecimientos financieros y seguros. Por otro lado los

sectores que registran los menores promedios salariales son
los servicios restaurantes y hoteles y el comercio al por
menor.
El empleo de los Oficiales de las Fuerzas Armadas
En el caso de las Fuerzas Armadas, el empleo es definido
como "el desempeo de una funcin efectiva que se
recomienda al Oficial, de acuerdo a sus respectivos cuadros
de organizacin" (Capitulo IV DEL EMPLEO, D.L. N 752).
As mismo, se hace hincapi en que se trata de un derecho:
Todo Oficial debe tener empleo, no se puede separar del
empleo a ningn Oficial, salvo por las causales que indica la
ley"

(Articulo

13,

D.L.

752).

Existe

complementariamente a estos artculos, el detalle de los

nombramientos y las razones por las que se producen los
cambios de empleo, los que tienden a renovarse en un plazo
mximo de dos aos.
En tanto derecho como Oficial y deber con relacin al
servicio que se debe cumplir, este es remunerado y
desempeado personalmente. Las

remuneraciones son

fijadas en una escala, segn el grado y la responsabilidad

adquirida por el cargo.

Se destaca el grupo de Oficiales que son sensibles al
desempleo, tema que se expone a continuacin:
El desempleo: caracterizacin e implicancias e la salud
mental
Existen dos condiciones que tienen una importante influencia
en las reacciones de los individuos a estar sin empleo
remunerado: la falta de empleo y la falta de estructura y
propsito en la vida. Son quienes tienen dificultades
financieras y quienes sientes que sus vidas no tienen
objetivo ni estructura, quienes son ms vulnerables en esta
situacin de desempleo. Esto quiere decir que tanto las
variables econmicas como psicolgicas tienen que ser
tomadas en cuenta para el bienestar psicolgico (Feather,
1996)
El 85% de estudios recogidos en los ltimos diez aos en la
Unin Europa revelan que existe una asociacin entre
desempleo y salud metal. Existen tres teoras relevantes
para observar esta relacin:
La teora de los estadios, de Harrison y Hill, seala que hay
un continuo emocional durante el desempleo: shock inicial optimismo - depresin - actitud de resignacin.
La teora de la de privacin, de Marie Jahoda, que se basa
en que

asocia algunas funciones latentes como la

estructuracin del tiempo diario, hacer contactos sociales

ms fcil, rol social y construccin de la identidad, las que se
pierden dando lugar a una situacin de perdida.

La teora de las vitaminas, de Warr, seala que el trabajo

puede ser visto desde el punto de vista psicolgico como
"bueno" (menos estrs y aliento de contacto social y
desarrollo de habilidades) o "malo" (lo contrario). por ello, s
efecto en la salud mental ser mayor si el trabajo ha sido
considerado bueno.
Entre los principales efectos de esta situacin (Ozamiz et
als. 2000), encontramos
El desempleo tiene un efecto negativo en la salud mental de
la mayora de la gente afectada y en los miembros de su
familia.
Las medidas efectivas para contrarrestar e impacto negativo
existen, pero tienen que ser mucho ms difundidas.
El desempleo significa diferentes cosas para diferentes
grupos de personas, i.e. jvenes, ancianos, mujeres
inmigrantes; las medidas a ser aplicadas deben ser las
pertinentes.
Una mayor solidaridad con los desempleados se hace
necesaria. Es muy importante que los desempleados no
sean tratados como los responsables o ls culpables de su
situacin.
Cooperacin entre diferentes actores (desempleados y sus
familias, empleadores, sindicatos, proveedores de servicios,
profesionales, polticos y ONGs) es de gran importancia para
reducir el impacto

negativo del desempleo en la salud

mental.
Asimismo,

cabe

sealar

la

presencia

de

factores

intervinientes, entre los que cabe destacar:

Compromiso con el trabajo: mayores efectos en la salud
mental a medida que mayor sea la importancia que se le da
al empleo.
Edad: si bien el desempleo principalmente a la poblacin
adulta, entre 30 y 50 aos, el impacto radica en que
entonces

se

tienen

responsabilidad

por

el

soporte

econmico de la familia.
Relaciones sociales: tendr mayores efectos en el caso de
las personas que corten sus relaciones con amigos y familia.
Gnero: no est clara la diferencia, pero si es evidente que
afecta a ambos.
Clase social: existe un mayor estigma en los ejecutivos que
en los empleados puesto que es un hecho que los afectara
ms as como el hecho que es una situacin menos
frecuente en este nivel.
Tasa de desempleo local: menos efectos en las reas con
mayor tasa de desempleo.
Vulnerabilidad personal: juega un papel importante la lnea
de base personal de salud que cada uno tienen por su
personalidad.
De este panorama, se observa que la falta de empleo es una
situacin estresante para la mayora de individuos. Se haya

observado

que

el

desempleo

causa

efectos

fsicos,

psicolgicos y sociales en la salud mental, con incidencia

negativa. Complementariamente a ello, cabe sealar que se
ha encontrado efectos diferentes
recomienda

tomar

medidas

segn grupos. se

concretas

contra

la

estigmatizacin, la individualizacin, la dependencia y la

marginalizacin.
Consecuencias fsicas.
Las personas desempleadas tienen tendencia a padecer d
depresin,

insomnio,

nerviosismo,

falta

prdida

de

del

apetito,

concentracin

irritabilidad,
prdida

de

autoconfianza.

Consecuencias psicolgicas y psicopatolgicas

Existe

permanentemente

un

sentido

de

displacer

psicolgico, sentido de inutilidad que conlleva a una prdida

de la autoestima, la inseguridad sobre el futuro profesional y
crisis existenciales. Si la persona percibe que, adems,
cuenta con pocos recursos, sentir que el futuro escapa de
su propio control. Se ha comprobado que a mayor duracin
del desempleo, sus efectos se agudizaran.
Otras veces se observa que se incrementa el riesgo de
suicidio, los niveles de drogadiccin y su participacin en la
delincuencia. Esto ltimo se complementa con su baja
participacin y compromiso poltico.
Consecuencias sociales.
Se afecta la relacin de pareja y la vida familiar por que el

desempleado siente una prdida de respeto de los dems.

Asimismo, existe un decrecimiento de los contactos sociales
asociados al trabajo y, en algunos casos, se observa
disfuncin social.
Cabe destacar que se observan diferencias por el tipo de
grupo que pase por esta situacin. Asimismo, ha de
prestarse mayor atencin el contexto social y cultural para
este anlisis. Otros aspectos a considerar: la falta de manejo
inequvoco de desempleo y salud mental, la ausencia y
necesidad de indicadores.
A nivel familiar, los efectos de deben a dos razones
principales: el cambio de estatus y los conflictos entre sus
miembros a causa de un cambio en sus roles.
Un aspecto que deben considerarse es el efecto de la "re
empleabilidad", el cual alude a que en tanto las personas
san empleables, su situacin puede ser aliviada al
reinsertarse laboralmente, aunque los estudios revisados no
tienen la referencia de si lograr revertir totalmente los efectos
negativos del desempleo.

El desempleo en las Fuerzas Armadas: el retiro por

renovacin de cuadros
Desde hace cinco aos,

se viene reduciendo el efectivo

Personal de Oficiales en el marco del proceso de

Modernizacin de las Fuerzas Armadas, bajo los objetivos
de Densa y desarrollo nacional, que llevan a concebir

nuevas formas de trabajo para estas instituciones. Esta

situacin es de gravedad y de suma preocupacin no solo
porque

implica

necesariamente

un

proceso

de

racionalizacin de elementos valiosos y entrenados para

cada instituto sino tambin por los costos que ello
demandara en un futuro prximo as como pro la tensin que
se percibe en el grupo de Oficiales "que se quedan",
potenciales candidatos al retiro.
Asimismo pasaremos a analizar al cuadro correspondiente
del Ejercito del Per,

donde compararemos la causal de

Renovacin versus otras causales que tambin son motivos

de pase a la situacin Militar de retiro; para mejor
comprensin

sobre

el

significado

de

las

causales,

definiremos causal como el motivo por l cual dependiendo de

su comportamiento, aptitud sicosomtica, propia voluntad
profesional y disciplinaria. El oficial se retira o es retirado de
la institucin correspondiente, estas situaciones si las
podemos llamar as son aisladas e individuales, a diferencia
de la causal de RENOVACION, que es una situacin
colectiva.
Una de las diez causales por las que un oficial de las
Fuerzas Armadas pude pasar al retiro, es la causal de
renovacin de cuadros que constituye un mecanismo
autorizado por Ley de Situacin Militar y su Reglamento,
mediante la cal cada instituto renueva los cuadros de
efectivos de Oficiales Superiores dese el grado de Mayor a
Generales de acuerdo a las necesidades orgnicas reales y
del servicio.

como se puede apreciar en el siguiente diagrama la causal

de renovacin de cuadros representa el 34.5% en relacin a
las dems causales si bien es cierto que las otras causales
es tambin elevado se resalta el hecho que el 34.5%
sealado para renovacin se refiere a una situacin especial
y que salen todos en una misma fecha.
Normatividad sobre la renovacin de cuadros.
La renovacin de cuadros esta normada por un conjunto de
dispositivos legal que especifican deberes y derechos que
tiene el Oficial al pasar a la situacin militar de retiro los que
se detallan a continuacin:
D.L. N 752 "Ley de Situacin Militar de los Oficiales del
Ejrcito, Marina y Fuerza Area". En el artculo N 58
establece que, con el fin de procurar la renovacin constante
de los Cuadros de Oficiales, podrn pasar a la situacin de
retiro por la causal de renovacin: Oficiales de Armas,
Comando y Servicios de los Grados de Mayor y Capitn de
Corbeta hasta General de Divisin, Vicealmirante y Teniente
General, de acuerdo a las necesidades que determine cada
instituto lo que se reglamentara especificndose una
cantidad mnima y mxima para cada grado, de Armas,
Comando y Servicios.
D.S. N 083-DE/SG del 11-11-1992 y su modificacin el
D.S. N 058 DE/SG dl 12-11-1996. Se establece y modifica
las cantidades mnimas y mximas para a situacin militar
de retiro por l causal de renovacin, a continuacin, se cita
las cuotas para el Ejercito.

D.L. N 19846 dl 26-12-1972 "Rgimen de Pensiones

Militares y Policiales". determina y norma los derechos a
pensin del personal de las Fuerzas Armadas y Policiales
respectivamente, por los servicios prestados al Estado, as
como lo correspondiente a sus deudos y beneficios de los
Oficiales con 15 aos a mas, que pasen a la situacin de
retiro por la renovacin de cuadros.
D.S.

009-DE-CCFA

del

04-01-1988

aprueba

el

Reglamento de la D.L. N 19846 "Rgimen de Pensiones

Militares y Policiales"
Resolucin del Comando Conjunto de la Fuerza Armada N
092-CCFFAA-PM.LE/4D del 24-09-1987. Establece en su
artculo 1 que "el Personal Militar y Policial que se
encuentra prximo a pasar a la situacin de retiro, por
cumplir 35 aos de servicios, lmite de edad en el grado o
renovacin, podr hacer uso de noventa (90) das en la
condicin de suplemento antes de pasar a la

referida

situacin a efectos de adaptarse a la vida civil".

En el presente cuadro se pretende hacer una comparacin
porcentual de la cantidad de Oficiales que pasaron a la
situacin de Retiro durante el periodo 1996 - 2001,
destacando un 67% del total en los coroneles y Tenientes
Coroneles.
como se ha podido observar en cuadro correspondiente al
Ejercito del Per, desde el ao 1996 hasta el 2001, las
cantidades de Oficiales pasados a la situacin de retiro por
renovacin de cuados no ha sido constantes, es decir, no

mantuvieron un promedio que normalmente se debe realizar

para tender hacia un equilibrio en la organizacin. Tambin
se puede apreciar que, en los aos 1998 y 2000, los
porcentajes elevados corresponden al 79.03% y 80.46% con
relacin a la cuota mxima por ao (124), situacin que se
produjo por la coyuntura poltica de aquella poca.
Compensaciones correspondientes a los Oficiales que
pasan a la situacin de retiro por renovacin de
cuadros.
Existen diversas situaciones que pueden presentarse a un
Oficial, segn el tiempo de servicio que tenga en su
respectivo instituto:
Con menos de 15 aos de servicios reales y efectivos.
Con 15 o ms y menos de 20 aos de servicios
Con 20 o ms y menos de 30 aos de servicios
Con 30 aos o ms y menos de 35 aos de servicios
Con 35 o ms y menos de 40 aos de servicios
Previamente a la explicacin de estas situaciones, cabe
explicar dos aspectos indispensables establecidos en el
Decreto Ley N 19846 del 26/1/72 Rgimen de Pensiones
Militares y Policiales.
Pensin No Nivelable: es aquella en la cual el Oficial al
pasar a la situacin de retiro con 15 aos de servicio y
menos de 20 aos, es decir este Oficial al pasar al retiro
recibir la misma remuneracin de por vida sin gozar de las
mejoras del personal en situacin de actividad.

Pensin Nivelable: Es aquella en la cual el Oficial al pasar a

la situacin de retiro con 20 aos en adelante, esta situacin
al oficial perciba al pasar al retiro una pensin acorde con los
Oficiales en Situacin de actividad.
A partir de ello, podemos precisar que sucede en cada uno
de los cinco casos aludidos:
Ante todo este panorama se puede observar que las
expectativas

de

los

oficiales

pueden

ser

truncadas

particularmente en la fase de mentor o de socio, siendo

importante que los Institutos adopten algn tipo de
mecanismos de acompaamiento sobre el personal militar
que se ha dado de baja por renovacin analizando sus
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con el fin
de ver su trnsito hacia un nuevo mercado en donde se sirva
inicialmente de sus habilidades y destrezas adquiridas en su
carrera militar.
En tal sentido se ha realizado un anlisis FODA con el fin de
ver las mejores opciones que se le presenta a este personal
para relanzarse a un nuevo ciclo productivo.

6. METODOLOGIA
6.1.

Tipo nivel de investigacin

6.1.1.

Tipo de investigacin
Descriptivo
Documental

 Correlacional
6.1.2.

Nivel de investigacin
Exploratoria (cuali cuantitativo)

6.2.

Mtodo y Diseo del estudio

6.2.1.

Mtodo
Analtico
Cualitativo

6.2.2.

Diseo
El diseo que utilizare en mi investigacin ser por objetivos, conforme al
esquema siguiente:
Objetivo General.
Objetivos Especficos.
Conclusin parcial
Hiptesis General
Conclusin Final

6.3.

Poblacin y Muestra de la investigacin.

6.3.1.

Poblacin
70 Generales y 400 Coroneles

6.3.2.

Muestra
7 Generales y 40 Coroneles
m = Z2, P,Q,N
(N-1)+Z2,P,Q
Validacin:
Binominal:

6.4.

Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos

6.4.1.

Tcnicas
Las principales tcnicas que utilizare en la investigacin son:

6.4.2.

Entrevista con expertos.

Encuestas a grupos focales.

Anlisis documental.

Instrumento
Los principales instrumentos que utilizare en la investigacin son:

Gua de entrevista con expertos.

Cuestionario para el grupo focal.

Gua de anlisis documental.

7. CRONOGRAMA

A
X
X

2010
O

X
X

Determinacin del Problema

Acopio de bibliografa
Seleccin bibliogrfica
Elaboracin
de
la
matriz

de

consistencia
Redaccin
del

de

investigacin
Revisin y aprobacin del proyecto de

anteproyecto

investigacin
Encuesta
Codificacin
Tabulacin
Anlisis e interpretacin de datos
Redaccin preliminar del informe final
Presentacin de la tesis para su
aprobacin
Sustentacin

X
X
X
X

2011
F

X
X
X
X

8. PRESUPUESTO
Contacto con la realidad

S/.

250.00

Revisin de literatura

400.00

Trabajo experimental

1 200.00

Anlisis de resultados

200.00

Redaccin y presentacin

400.00

Total

S/.

2 250.00

9. BIBLIOGRAFIAS
MASTERSON, Daniel, Manual de Fuerza Armada y Sociedad en el Per Moderno: un
estudio sobre relaciones civiles militares 1930 2000. Lima: Instituto de Estudios
Polticos y Estratgicos, 2001.
MAZABEL GALARZA, Cesar Diccionario de Recursos Humanos. Lima: USMP, 2000
MERCADO, Edgardo, Manual de la Revolucin Geoestratgica, Lima, 2001.
MINDEF, Libro Blanco de la Defensa nacional. Lima, 2001.
ROBBINS, Stephen, Manual de comportamiento organizacional. Mxico: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A., 1999
SHERMAN, Arthur, BOHLANDER, George y SNELL, Scott Administracin de Recursos
Humanos. Mxico D.F.: International Thomson Editores, 11va Ed., 1999
WERTHER, William B. Jr y DAVIS, Heith, Administracin
humanos. Mxico D.F.: Mac Graw Hill, 4ta Ed., 1998.

de Personal y Recursos

26/12/1997 Caretas N 1497 Hasta quemar el ltimo cartucho por Harold Forsyth. Lima
http://www.caretas.com.pe/1497/transicion/transicion.htm
13/03/1999 el Nuevo Diario Las Relaciones Cvico Militares por Mauricio Martnez
Espinoza. Managua
http://www.elnuevodiario.com.ni/archivo/1999/marzo/13-marzo-1999/opinion5.html
Empleo y remuneraciones. Lima, 2001.
http://www.peru.com/peruinfo/estadisticas/esta_emrem.htm
Per: Tasa de actividad y niveles de empleo 1999. Lima: MTPS, 2001
http://www.mtps.gob.pe/estaditicas/estag.htm
Outplacement. Barcelona, 2001
http://www.arearh.com/rrhh/aoutplacement.htm
Outplacement
http://www.trabajo.org/outlacement.htm
Normas Legales:
Decreto Legislativo N 752 08/11/91 Ley de situacin militar de los Oficiales del Ejrcito,
Marina de Guerra y Fuerza Area.
Directiva N 004/CGE/DIRAC/23.00, jun 2001 Normas y procedimientos para la
participacin del Ejercito en el fortalecimiento de las relaciones cvico militares
Decreto Supremo N 083-DE/SG del 11/11/92 y su modificacin en el D.S. 058/DE/SG
del 12/11/1996 establece y modifica las cantidades mnimas y mximas para pasar a la
situacin de retiro por Renovacin de Cuadros.

Decreto Ley N 19846 del 26/12/72 Rgimen de Pensiones Militares y policiales. Lima. El
peruano, 26 Dic 72.
Decreto supremo N 009-DE.CCFA del 04/11/98 Reglamento de la Ley de Pensiones
Militares y Policiales. Lima. El peruano, 08 Ene 88.
Resolucin Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas N 092 CCFFAA-PH-CE/GA de
la 24/09/87 Condicin de Suplemento de 90 das antes de pasar a la Situacin Militar de
Retiro.
Decreto legislativo N 752, ley de situacin Militar de los Oficiales del Ejrcito, Marina de
guerra y fuerza area, Lima, El peruano, 08 Nov 1991.
Decreto Legislativo N 19846, ley de pensiones del personal de las Fuerzas Armadas y
PNP, Lima, El Peruano, 26 Dic 1972.
Decreto supremo N 009 DE- CCFA, Reglamento de la Ley 19846, Ley de pensiones
Militar Policial, Lima, El Peruano , 08 Ene 88
Decreto Legislativo N 437, Ley Orgnica del Ejrcito Peruano, Lima, El Peruano, 27 set
1987
Decreto supremo N 058 DE/SG, modificacin del Captulo 4 del Reglamento del
Artculo 58 del Decreto Legislativo N 752, Lima, El Peruano, 12 Nov. 1996.
Reglamentacin para el pase a la situacin Militar de retiro por la causal de renovacin
de los Oficiales de Armas, Comando y Servicios de los Institutos de las Fuerzas
Armadas.
Directiva N 004 CGE/DIRAC/23.00, normas y Procedimientos para la participacin del
Ejrcito en el Fortalecimiento de las Relaciones Cvico Militar, Lima, Jun 2,001

Decreto Supremo N DS 09 GU, Consejos de Investigacin de Oficiales del Ejrcito,

Lima, 22 Oct 1985.
ANEXOS:
1. Matriz de Consistencia

PROBLEMA GENERAL

OBJETIVO GENERAL

De qu manera la
implementacin de un
programa
de
relanzamiento
laboral
influye en el desempeo
personal y profesional
de
Coroneles
y
Generales del Ejercito
del Per que son
invitados al retiro por la
causal de renovacin de
cuadros?

Disear lineamientos de
un
programa
de
relanzamiento laboral con
la finalidad de mejorar el
desempeo personal y
profesional de Coroneles
y Generales del Ejercito
del
Per
que
son
invitados al retiro con la
causal de renovacin.

PROBLEMAS
ESPECIFICOS
Como la falta de un
programa
de
relanzamiento
laboral
afecta
el
desempeo personal
y
profesional
de
Coroneles
y
Generales
del
Ejercito del Per que
son invitados al retiro
por la causal de

OBJETIVO ESPECIFICO

HIPOTESIS GENERAL
La implementacin de
un
programa
de
relanzamiento
laboral
permite
mejorar
el
desempeo personal y
profesional en nuevas
ocupaciones
post
carrera
militar
al
personal de Coroneles y
Generales del Ejercito
del Per que son
invitados al retiro por la
causal de renovacin de
cuadros.

Medir como afecta la

falta de un programa de
relanzamiento laboral
sobre el desarrollo
personal y profesional
de
Coroneles
y
generales del Ejrcito
del Per que son
invitados al retiro por la
causal de renovacin

HIPOTESIS
SECUNDARIA
La falta de un
programa
de
relanzamiento
laboral afecta el
desarrollo personal y
profesional
de
coroneles
y
generales
del
Ejrcito del Per que
son
invitados
al
retiro por la causal

VARIABLES
INDEPENDIENTE

ME
TIPO DE INV
Descrip
Implementacin de un
Docum
programa
de
Correla
relanzamiento laboral.
DEPENDIENTE
Permite
mejorar
el
desempeo personal y
profesional de Coroneles
y Generales que son
invitados al retiro por la
causal de renovacin de
cuadros.

INDEPENDIENTE
La falta de un programa
de relanzamiento laboral
DEPENDIENTE
Afecta el desempeo
personal y profesional

INDEPENDIENTE
La capacitacin de un

METODO
Analtic
Cualita

UNIVERSO
70 Generale
MUESTRA
7 Generales

m = Z2, P,Q,N
(N-1)+Z2,P
VALIDACION

BINOMINAL

P(x) =

renovacin
cuadros?

Cules

de

son los
efectos
que
se
generan
con
la
capacitacin de un
programa
de
relanzamiento
laboral
sobre
el
desempeo personal
y
profesional
de
coroneles
y
generales
del
Ejercito del Per que
son invitados al retiro
por la
causal de
renovacin
de
cuadros?

de cuadros.

Determinar cules son

los efectos que se
generan
con
la
capacitacin de un
programa
de
relanzamiento laboral
sobre el desempeo
personal y profesional
de
coroneles
y
generales del Ejrcito
del Per que son
invitados al retiro por la
causal de renovacin
de cuadros

de renovacin
cuadros

de

La capacitacin de
un programa de
relanzamiento
laboral permite la
optimizacin
personal
y
profesional
de
coroneles
y
generales
del
Ejrcito del Per que
son
invitados
al
retiro pro la causal
de renovacin de
cuadros.

programa
de
relanzamiento laboral.
DEPENDIENTE
Optimizar el desempeo
laboral y profesional.

NIVEL DE E

KUDER RIC

KR = K (1-n
K1 n

02. Cuestionario de grupo focal.

Herramientas utilizadas
GRUPO FOCAL: OFICIALES DE FUERZAS ARMADAS
1. Se est hablando actualmente de la reestructuracin de las Fuerzas Armadas. Qu piensa acerca de los
siguientes temas?
a. Racionalizacin
b. Renovacin
c. Reduccin
d. Qu podra suceder en el Ejrcito?
2. Pngase en el caso de que ustedes resulten inmersos en el proceso de renovacin de cuadros
a. Cmo se sentira?
b. Qu pasara en su entorno: familia, amigos, etc.?
c. Qu haran?
3. Ante esta situacin, si decidieran conseguir un trabajo en la vid civil,
a. Cmo podra definirse como el Oficial EP, sin utilizar trminos castrenses?
i.

Qu significa ser Oficial EP?

ii.

Qu diran para marketearse?

b. Qu habilidades, destrezas y valores ha desarrollado en el P, en contraste con las otras Fuerzas

Armadas?

i.

Aspectos que resaltan en su formacin

ii.

Aspectos que resaltan en cultura organizacional/Espritu de cuerpo

c. Sabes cul es su valor en el mercado laboral?

d. Qu condiciones o caractersticas especiales cree que necesitaras para reinsertarse laboralmente en
la vida civil?
4. Sabe que es la reconversin laboral?
a. Cree que sera aplicable a las Fuerzas Armadas?
b. Al EP?
c. Qu caractersticas debera tener ese programa?
d. Qu organismo debera encargarse de esto?
REINSERCION: Colocacin en un empleo
RECNVERSION: Cambiar/ ajustar la especialidad para conseguir empleo
03. Gua de entrevistas con expertos.
ENTREVISTA CON EXPERTOS
1. Qu experiencia tiene DBM Per en procesos de reconversin y/o reinsercin laboral?
Segn el sector: Privado, publico, tercer sector (ONGs)
Segn edad, techo laboral. Para nosotros: 40 aos
Segn tipo de trabajador
Con personal sin experiencia empresarial

 Con organizacin militar otra DBM

2. En los programas de Reconversin Laboral que se desarrolla DBM, Cules son los planteamientos y
tcnicas emplean?
Criterios para segmentar trabajadores
Condiciones necesarias para organizacin que apoya/brinda/recibe servicio de reconversin y/o
reinsercin laboral
Limitaciones o principales objeciones para que los recursos humanos no sean motivos e reconversin
Aspectos propiamente de desarrollo humano plantean en los programas de reconversin laboral
Razones que pueden llevar a fracasar un programa de Reconversin Laboral.
3. Cul es su percepcin sobre el desarrollo de un programa de Reconversin Laboral para Oficiales
retirados por renovacin?
4. Qu otras alternativas han recogido adems de programas de Reconversin Laboral ante la separacin
del personal en empresas?
04. Gua de anlisis documental.