Cultura Organizacional y Liderazgo (IBE) Prembulo La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los miembros

de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamientos, sentimientos y reacciones (actitudes), que guan la toma de decisiones y otras actividades de sus participantes. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir con las metas. Uno de los roles ms importantes de la alta administracin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distintiva en la que se comporta un directivo. Cultura Organizacional Desde un punto de vista antropolgico, la cultura se refiere a la programacin colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias y medios de comportamiento preferidos comunes. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes, generalmente no declarados, que los miembros de una comunidad tienen en comn. Consiste en formas esquematizadas de pensamiento, sentimiento y reaccin que son adquiridas por medio del lenguaje y smbolos que crean un carcter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es el elemento bsico de la cultura. Pregunta. Y qu son los valores? Respuesta. Es la fuerte conviccin de los miembros de una organizacin, acerca de lo que es apropiado y lo que no lo es para la misma, que gua las acciones y conductas de los trabajadores en el cumplimiento de los propsitos de la organizacin. Ejercicio. Ver definiciones alternativas sealando su fuente Haciendo una analoga entre la personalidad individual y la cultura: la cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo. En este sentido, la cultura podra ser definida como el agregado interactivo de caractersticas comunes que influye en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la identidad de un grupo humano de la misma manera que la personalidad determina la identidad de un individuo. Adems, las dos interactan; "cultura y personalidad" es el nombre clsico para la antropologa psicolgica. Este punto de vista general es importante cuando se hacen comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como una variable independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura organizacional corporativa. Las organizaciones podrn desarrollar sus propias y particulares culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad. Las organizaciones son en s mismas fenmenos productores de cultura. Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y como producto secundario, tambin producen artefactos culturales distintivos tales como rituales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en s estn inmersas en un contexto cultural ms amplio, el inters primordial de los investigadores est en las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones. Ejercicio 1. Sealar artefactos culturales propios de la organizacin a la cual usted pertenece. 2. Mencionar valores compartidos por los trabajadores de su organizacin Definicin de la cultura organizacional Las definiciones de cultura organizacional comparten las caractersticas comunes con las definiciones antropolgicas de la cultura social. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidas y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideas sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento y cumple con varias funciones importantes al Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin de grupo y el compromiso con metas relevantes. Importancia de la cultura El empresario original que establece una organizacin, generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpeta la cultura al encontrar seguidores que se ajustan y que son socializados dentro del sistema. El fundador o grupo fundador de una organizacin empieza con ciertos valores, creencias y normas que tienen que ser adecuados por la cultura ms amplia y por las experiencias vitales de los individuos. Estas caractersticas culturales se manifiestan de muchas maneras. Los fundadores generalmente empiezan con una teora sobre cmo tener xito; tienen un paradigma cultural en la mente, basado en su experiencia en la cultura en la que crecieron ". Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo para ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los empresarios de xito dejan su sello perdurable en la cultura de su organizacin. Existen estudios que sugieren que una cultura fuerte contribuye significativamente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las organizaciones de xito, al parecer tienen culturas fuertes que atraen, recompensan y mantienen la alianza de las personas que estn desempeando sus funciones y cumpliendo sus metas. Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo. Aunque es verdad que las buenas compaas tienen extraordinarias habilidades analticas, creemos que sus principales decisiones estn formadas ms por sus valores que por su destreza con los nmeros . Los mejores crean una cultura amplia, alentadora y compartida, un marco de referencia coherente dentro de la cual la gente encargada busca la adaptacin apropiada. Su habilidad para obtener contribuciones extraordinarias de una gran cantidad de personas conduce a la habilidad para crear un sentido de propsito altamente valorado. T. Peters & D. Waterman Caso descriptivo. La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambios importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. La American Telephone and Telegraph (AT&T) es una de las compaas ms grandes del mundo, con ms de un milln de empleados, 3 millones de accionistas y capital por ms de 125 millones de dlares. Durante la mayor parte de sus 107 aos de historia la compaa oper como un monopolio estable y regulado. Toda la cultura estaba estructurada para operar eficientemente con la misin definida de ofrecer un servicio telefnico de gran calidad al ms bajo costo. Esto dio lugar a una organizacin jerrquica, funcional, dominada por ingenieros. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que tenan un elevado sentido de la misin y que requeran un medio estructurado y seguridad. La reciente desregulacin, separacin de las compaas en operacin, una mayor competencia y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administracin sean relativamente obsoletos. Charles L. Brown, presidente del consejo de AT&T y principal arquitecto de la transaccin, sugiri alguno de los inconvenientes del cambio: "Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hbitos y mtodos de los empleados, que son casi instintivos. En otras palabras, los procedimientos empresariales que conducen a que se realice el trabajo, van a tener que cambiar, y no es fcil hacerlo. Creo que es un problema importante que casi supera a la mayora de las dems dificultades. Comentario. El mayor reto para la AT&T ser cambiar su cultura. A pesar de cambios importantes en la estructura, en los recursos humanos y en los sistemas de apoyo, existe un consenso general tanto dentro

como fuera de la compaa, de que su principal tarea para hacer que su estrategia tenga xito, ser su habilidad para transformar su cultura de consorcio. Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado, competitivo y de respuesta, tendr que hacerse rpido en los prximos aos. Business Week, Sep. 1983 Cultura organizacional y desempeo En un estudio de sesenta y dos grandes compaas estadounidense que han mantenido un excelente desempeo durante muchos aos, los investigadores Peters y Waterman llegaron a la conclusin de que haba ocho atributos bsicos que parecan significar el xito. Se trat de ideas que parecen simples, pero que son difciles de realizar. En el centro est el fenmeno de valores compartidos; una aceptacin generalizada de las siguientes prcticas administrativas bsicas como claves para el xito. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla Cercana con el cliente, aprendiendo de la gente a la que sirven Autonoma y decisin, fomentando el liderazgo y la innovacin en la organizacin Productividad a travs de la gente, tratando a los empleados como la fuente bsica de calidad Compromiso por los valores, con una orientacin bsica tiene mucho que ver con los logros. Cercana al negocio que conocen Forma estructural simple y personal de alto nivel necesario Rigidez y flexibilidad simultnea. Las mejores compaas son tanto centralizadas como descentralizadas. Han promovido la autonoma desde arriba hasta la lnea de produccin o el desarrollo del producto. Por otra parte son centralistas fanticas en torno de unos cuantos valores primordiales que aprecian en gran medida.

Resumen de la experiencia de T. Peters y D. Waterman Sobre todo, la intensa identidad propia, derivada de creencias firmemente enraizadas, caracteriza a estas compaas. Durante nuestra primera ronda de entrevistas pudimos sentirlo. El lenguaje utilizado al hablar de los recursos humanos era diferente. La expectativa de contribuciones regulares era diferente. Una caracterstica obvia comn en estas revelaciones es el punto de vista optimista con respecto a la naturaleza humana y una suposicin de que la gente competente es la clave de la productividad, el xito y la excelencia. La intensidad podra resultar en un medio de estrs para algunos empleados. Sin embargo, mucha gente pareci esforzarse en una cultura de retos como esa, siempre que hubiera un tono positivo, ms amplia comunicacin, retroalimentacin y reconocimiento. Nota. Tomas Peters es autor de los afamados y controvertidos libros: En busca de la Excelencia", "Pasin por la Excelencia ", "Ms all de la Excelencia". Un fantico del tema, que le ha valido la denominacin del Gur de la Excelencia. En el ao 2008, Peters fue invitado a Chile para un encuentro con ejecutivos. Consulta: Y qu es la Excelencia? Pregunta: Todas las organizaciones tienen culturas fuertes que influyen en el desempeo? A. Wilkins y W.Ouchi (1983) sugieren que muchas organizaciones no tienen caractersticas culturales firmes y nicas que las distingan de las otras y de la cultura en general. Sugieren que las organizaciones altamente burocrticas pueden no desarrollar culturas nicas como valores, creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. Ms bien, en la forma burocrtica, las polticas y las reglas ofrecen los lineamientos para las acciones. Este punto de vista sugiere que una cultura fuerte, es ms tpica en la organizacin adaptable - orgnica. En estas organizaciones, donde los valores, creencias y normas son compartidas, pueden tener efectos importantes sobre el desempeo. Nota. W. Ouchi es autor de la Teora Z sobre la motivacin, tema recurrente por los aos 80 en los Estados Unidos frente al tremendo xito japons en la industria automovilstica y electrnica. Qu hacen los nissei que producen resultados incursionando fuertemente en nuestros mercados y restndonos participacin en ellos?

Un punto de vista contingente de la cultura organizacional Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la coherencia entre la cultura y las necesidades de la organizacin. La cultura es tanto un bien como una obligacin. Es un bien, debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. Los valores compartidos tambin generan motivacin, cooperacin y compromiso. Esto puede conducir a un desempeo organizacional eficiente y efectivo. Sin embargo una cultura fuerte podra conducir a la eficiencia en trminos de utilizacin de los recursos, pero de cualquier modo seguir siendo inefectiva. Los objetivos y las estrategias podran ser inapropiadas. La cultura es una obligacin cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organizacin, sus miembros y sus otros elementos constitutivos". Esto se ilustra en el caso de la AT&T. La fuerte cultura que hace hincapi en la ingeniera, la produccin y la entrega de un servicio telefnico universal a bajo costo era altamente eficiente. Sin embargo, puede resultar un obstculo cuando la organizacin entra a un medio ms dinmico impulsado por el mercado. El asunto clave no es tener una cultura fuerte, ms bien, es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organizacin en un medio particular. Esta es la esencia del punto de vista contingente. Un sistema de mosaico En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposicin de una cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comportamiento de todos los participantes. Esa es una excesiva simplificacin. En la realidad, las organizaciones complejas estn compuestas de muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas. En lugar de ser un fenmeno monoltico, la cultura organizacional est integrada por varias subculturas intervinculadas, conectadas y en ocasiones en conflicto. De la misma manera que en la sociedad en general, tanto la cultura dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. Estos quiz acepten el ncleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden tener una subcultura que es nica para un particular grupo o departamento. Ejercicio. Ver ejemplos en sus propias realidades organizacionales En todo caso, en la sociedad y en las organizaciones generalmente se ha subrayado la conveniencia de desarrollar culturas, valores e inclusive estilos de vida comunes. Eso ha tenido un efecto homogenizador en los participantes y el sistema psicosocial. Las tendencias actuales permiten una mayor diversidad individual y de grupo. Pregunta: Cul es su opinin respecto de nuestro pas, durante estos ltimos tiempos? Finalmente podemos afirmar, que el mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico compuesto de subculturas diferentes es difcil. Integrar los esfuerzos e inters de la gente y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerir una gran habilidad de los administradores. Compaginar la cultura, estrategia y estilo Existen relaciones importantes entre la cultura de una organizacin, su estrategia y el estilo prevaleciente de sus administradores. La congruencia de estos aumenta la probabilidad de xito. Sin embargo, tiene que haber un proceso continuo para coalinearlos. Los medios y las organizaciones no son estticos; estn constantemente cambiando. Las fuerzas sociales, econmicas y tecnolgicas podrn requerir nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos administrativos. Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura existente (quiz la ruta ms fcil)?, o, modificar la cultura para compaginarla ms apropiadamente con las estrategias en evolucin. La mayora de los observadores concluye que la estrategia es el factor ms fcil de manipular y que es muy difcil cambiar la cultura. Otros investigadores sugieren que demasiado inters podra ser puesto en la incapacidad para cambiar las culturas organizacionales.

Aunque nuestra cultura general cambia muy lentamente, los valores, las creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones especficas no estn tan profundamente enraizadas. Algunas formas de organizacin son notablemente adaptables dentro de una amplia gama de actividades. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. Las culturas son resistentes al cambio, pero los cambios ocurren en cualquier forma. Quiz el vnculo importante entre la cultura ( valores, creencias, normas ) y las estrategias ( objetivos, planes y acciones) es el estilo administrativo. Pregunta. Cul ha sido su experiencia ocular al respecto? Estilo de administracin La filosofa (lineamientos personales) y la cultura (lineamientos sociales) subyacen en el comportamiento de los individuos y grupos. La cultura y la personalidad afectan la filosofa y el estilo administrativo. Pregunta. A esta altura de la lectura, ya ha encontrado una definicin de personalidad, que le permita entender mejor esta exposicin? Todos estamos condicionados o socializados dentro de una cultura con valores, creencia y normas de comportamiento. Al mismo tiempo, cada uno de nosotros tiene rasgos de personalidad nicos que afectan nuestro comportamiento y actitudes. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar o actuar. El estilo administrativo es la manera distintiva en la que un administrador se comporta, conducido por la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Puntos de vista de la naturaleza humana Las creencias sobre la gente afectan la orientacin para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la naturaleza humana bsica, van desde asumir que los individuos son buenos, industriosos, responsables e inteligentes, a decir que son malos, flojos, irresponsables y tontos. Tener presente las Teoras de Douglas Mc Gregor (X e Y). Estas declaraciones resumidas reflejan posiciones polarizadas que, por otra parte, son poco realistas, Los seres humanos, ni son completamente buenos, ni son completamente malos. Hay mrgenes obvios para el comportamiento en trminos de cooperacin - competencia, amor - odio, amistad - enemistad o armona - discordia. Sin embargo, las suposiciones que hace un administrador pueden tener un efecto importante sobre los individuos y organizaciones. Las relaciones estn estructuradas en ciertas formas, se disean sistemas de compensacin, se establecen patrones de comunicacin, se identifican relaciones de autoridad responsabilidad, se establecen procesos de planeacin y control, y muchas otras consideraciones organizacionales pertinentes son afectadas por las suposiciones de los administradores sobre la naturaleza de la gente.

Fuentes. 1. James Rosenzweig, Administracin de Organizaciones 2. Edgar Schein. Rol de los fundadores en la cultura organizacional

Ivn Benavides Echanez. Apuntes Administracin de Empresas, Universidad de Chile (IBE)