Sunteți pe pagina 1din 15

MANAGEMENTUL SCHIMBARII - DISERTAIE

1. INTRODUCERE "Nu cei mai puternici sau cei mai inteligeni supravieuiesc, ci cei care se adapteaz cel mai uor schimbrii" - Charles Darwin Societatea contemporan ntlnete fenomenul schimbrii n faza cea mai accelerat de pn acum. Se schimb structurile sociale i economiile, dar i mentalit ile oamenilor, inclusiv stilurile de comportament. Fenomenul schimbrii este deosebit de pregnant n rile din Est i n cele n curs de dezvoltare. n cele mai multe cazuri, nu sunt parcurse toate etapele pe care leau parcurs rile puternic dezvoltate, avnd n vedere c terenul pierdut se recupereaz cu febrilitate. Uneori, acest proces nate tensiuni, dureri, crize. Dar nu poate fi oprit. El este intrinsec evolu iei societ ii omeneti. Pe un asemenea fundal, companiile au nevoie de o modalitate mai bun i mai structurat pentru a gestiona ntr-un mod controlat schimbrile. Managementul schimbrii ca disciplin ofer cunotin e i competen e pentru o mai eficient abordare a schimbrilor. Managementul schimbrii este o abordare structurat de a schimba sau a transfera indivizi, echipe sau organiza ii dintr-o stare curent ntr-o stare dorit n viitor. n ceea ce privete domeniul IT, domeniul n care se ncadreaz studiul de caz prezentat n aceast lucrare, managementul schimbrii poate fi definit ca fiind un process organizat n secven e i activit i pe care echipa sau persoana responsabil de implementarea schimbrii trebuie s-l urmeze. Managementul unei schimbri poate fi de multe ori complicat i confuz, mai ales pentru persoane care nu de in cunotin ele i experien a necesar pentru a implementa un plan de schimbare. Ca urmare a faptului c schimbarile n organiza ii au devenit mult mai frecvente i absolut necesare pentru supravie uire, conceptul de management al schimbrii a devenit mult mai larg, nglobnd informa ii i cunotin e i din alte domenii. Asadar, atunci cnd vorbim despre managementul schimbrii ntr-o organiza ie acest lucru implic practic idei din domeniul ingineriei, afacerilor i psihologiei.

Dac n general aceast direc ie poate fi una pozitiv, rezultatul dezvoltrii managementului schimbrii poate fi pentru mul i lideri confuz n legatur cu ceea ce nseamn n realitate conceptul de management al schimbrii. Aceast lucrare prezint un studiu de caz care descrie procesul de implementare al schimbarii eviden iat pe un caz real, compania liveBooks Inc.

2. De ce este managementul schimbrii o competen necesar n afaceri? n cartea sa Stewardship, Peter Block, descrie valorile care au fost centrul organiza iilor tradi ionale n trecut: control, consisten i predictibilitate. Aceste valori dictau luarea deciziilor n managementul unei organiza ii, lsnd execu ia i implementarea lor la nivelele inferioare. Acum 25 de ani, ca manager general al unei organiza ii, dac vroiai ceva schimbat, era suficient exprimarea ordinelor. Cultura organiza iilor era apropiat unei structuri militare. Ca lider al unei organiza ii, ordinele tale nu erau puse sub semnul ntrebrii, iar angaja ii tiau exact ce se ateapt de la ei. Valorile de control, consisten i previzibilitate au creat un mediu n care schimbarea era doar un plan care trebuia implementat. Dei ar fi fost de ajutor, managementul schimbrii nu constituia o competen absolut necesar n acest mediu. Evolu ia de la valorile tradi ionale de control, consisten i previzibilitae valori care fceau ca o schimbare s fie relativ simplu de implementat la noile valori care pun accent pe responsabilitate, control i putere de decizie, au fcut ca implementarea schimbrilor ntr-o organiza ie s fie mult mai dificil. Angaja ii au fost nv a i s pun ntrebri, s analizeze activit ile lor de zi cu zi i sunt recompensa i pentru acest lucru. n acest situa ie de ce ne ateptm ca ei s nu pun sub semnul ntrebrii ini iativele de schimbare sau s opun rezisten cnd aceste schimbri sunt implementate? Studii realizate pe sute de companii au artat c principalul motiv de eec n ini iativele de schimbare majore a fost lipsa unui management competent al

schimbrii. Cu alte cuvinte, incapabilitatea de management a pr ii umane n cazul unei schimbri, n prezen a unei noi culturi i a unui nou sistem de valori, contribuie n mare masur la eecul unei strategii de schimbare. Un management greit sau absent al pr ii umane ntr-o schimbare are ca rezultat proiecte ineficiente i nereuite i inabilitatea de a realiza noi strategii i obiective de afaceri. Ce nseamn toate acestea pentru defini ia i domeniul managementului schimbrii? n primul rnd, faptul c este important de n eles c ambele aspecte ale unei schimbri, managerial i psihologic trebuie luate n considerare pentru succesul unei schimbri. n al doilea rnd, aceste laturi ale schimbrii trebuie combinate ntr-un plan complet i inteligent, care mai apoi va fi aplicat ntr-un mod structurat de ctre oameni care de in cunotin ele i experien a necesar. Managementul schimbrii este o competen absolut necesar pentru afaceri. O dat cu schimbarea setului de valori care definete o afacere, rezisten a din partea angaja ilor n cazul unei schimbri este foarte probabil. n absen a unui proces bine pus la punct, de management al schimbrii, aceast rezisten poate s produc eecul i chiar falimentul unei afaceri.

3. ASPECTE TEORETICE Nevoia de schimbare i inovare se resimte att la nivelul economiei mondiale n ansamblu, ct i la nivelul economiilor na ionale, al intreprinderilor i institu iilor de orice natur. Aceast schimbare s-a accelerat ca urmare, a transformrilor economice, politice i sociale. Fcnd aceast apreciere avem n vedere managementul n accep iunea cea mai larg i mai generoas, respectiv viznd toate domeniile vie ii economice, politice, sociale, att civile, ct i militare. Dinamica managerial este resim it mai ales n economiile aflate n tranzi ie ctre economia de pia care presupune transformri institu ionale i legislative ce consacr schimbarea la toate nivelurile. Managementul schimbrii const n totalitatea conceptelor i metodelor noi, cu aplicabilitate direct sau indirect asupra organiza iilor i asupra oamenilor, pentru a

supravie ui i prosper ntr-un mediu general (politic, social, cultural, economic i uneori chiar natural) foarte mobil. a. Procesul de management al schimbarii Managementul schimbrii reprezint un proces sistematic, o secven de pai sau activit i pe care echipa de management al schimbrii sau liderul proiectului trebuie s o urmeze pentru a aplica managementul schimbrii pentru un proiect sau schimbare. Procesul de management al schimbrii poate fi impar it n 4 mari faze.

Etapa 1

Identificarea nevoii de schimbare. Analiza cmpului de fore

Etapa 2

Constituirea masei critice necesare schimbrii

Etapa 3

Managementul i implementarea schimbrii Susinerea post implementare a schimbrii

Etapa 4

Fig. .. : Principalele faze ale procesului de implementare a schimbrii

Etapa 1 Identificarea nevoii de schimbare. Analiza cmpului de for e Recunoaterea nevoii de schimbare poate s apar la nivelul de top management sau n pr ile periferice ale organiza iei. Schimbarea se poate datora fie for elor interne sau externe. Schimbarea poate fi definit ca un echilibru dinamic al unor for e care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.

Orice organiza ie men ine un echilibru ntre for ele care impun o schimbare i cele care i se opun - schimbarea reprezentnd modificarea for elor care men in stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem. Pentru a se produce schimbarea, se poate interveni fie crescnd intensitatea for elor favorabile schimbrii, fie descrescnd intensitatea for elor potrivnice schimbrii, fie utiliznd combina ii creteredescretere ntre intensit ile celor dou tipuri de for e. Cea mai eficace strategie pentru implementarea schimbrilor planificate, const n diminuarea intensit ii for elor care au tendin a de a men ine status quo-ul sistemului, deoarece induce mai pu in rezisten dect creterea intensit ii for elor favorabile schimbrii.

Analiza for elor care promoveaz schimbarea i a motiva iei lor For ele care promoveaz schimbarea pot fi interne sau externe organiza iei. For ele interne care promoveaz schimbarea Implementarea strategiilor n organiza ie: o Strategii de adaptare o Strategii de dezvoltare o Strategii de reducere o Strategii de restructurare func ional o Strategii de re-engineering o Strategii de inovare Cultura organiza ional Schimbari n tehnologiile folosite Proceduri de selec ie i promovare n vederea restructurrii structurii organizatorice. Sisteme de stabilire a bugetelor pentru proiecte i a planificrii acestora Sisteme de informa ie i control Factorii generatori de for e interne care promoveaz schimbare sunt: Ac ionarii/investitorii organiza iei vor creterea continu a profitului Managerii vor performan procesual i calitate a produselor i a serviciilor. Managerii de top urmresc ob inerea avantajului competitiv i adaptarea continu a organiza iei la cerin ele mediului extern Angaja ii urmresc salarii i satisfac ii mai mari, stabilitate n func ii i organiza ie, precum i reducerea stresului profesional. Structura organiza ional

Tehnologiile Cultura organiza ional

For ele externe care promoveaz schimbarea Creterea cererii pentru produsele i serviciile oferite pie ei Nout ile tehnologice i informa ionale Competi ia pe pia a intern i extern din partea firmelor care realizeaz produse i servicii similare. Intrarea pe pia a unor noi competitori Educa ia i pregatirea profesional Apari ia pe pia a produselor de substitu ie

Analiza for elor care se opun schimbrii i a motiva iei lor n orice proces de implementare a unei schimbri exist ntotdeuna for e interne sau externe organiza iei care se opun schimbrii. Este foarte important modul de management al acestor for e i abordare n ceea ce privete diminuare sau eliminarea factorilor generatori.

For ele interne care se pot opune schimbrii Structura organizatoric sau structura func ional Cultura organizatoric Marimea organiza iilor firmele mari se mic mai greu Succesul din trecut i autosuficien a Ac ionarii i investitorii, dac: o schimbarea nu duce la creterea profitului n mod evident o riscurile schimbrii sunt prea mari o schimbarea se afl n conflict cu tradi ia firmei Managementul (n special cel de mijloc), dac: o schimbarea nu conduce la avantaje economice evidente o riscurile schimbrii sunt prea mari o schimbarea se opune culturii organiza ionale o schimbarea este complex i depaete experien a managerial o deciziile au fost luate fr consultarea lor Angaja ii, dac:

o Schimbarea poate conduce la omaj o Interesele lor sunt prejudiciate o Comunicarea schimbrii nu este facut ntr-un mod optim, lipsa informa iilor sau informa ii eronate creeaz spectrul unor pierderi o Lipsa unei viziuni privind efectele schimbrii pe termen lung o Teama de necunoscut o Teama de eec o Lipsa energiei pentru efortul cerut de schimbare o Schimbarea conduce la conversie profesional

For ele externe care se pot opune schimbrii Legisla ia Tehnologia care este veche sau care nc nu exist Comportamentul consumatorilor

Se poate observa uor c principala for care se poate opune schimbrii sunt oamenii. O comunicare ineficient a nevoii, motivelor, planului de schimbare poate creea confuzie printre angaja i. Acetia nu vor avea motiva ia necesar pentru a se implica activ n procesul de schimbare. Aa cum am men ionat anterior, managementul par ii umane dintr-o schimbare are o importan deosebit n procesul de implementare al schimbrii. Acest factor poate fi decisiv pentru succesul sau eecul schimbrii.

Etapa 2 Constituirea masei critice necesare schimbrii naintea oricrei ac iuni este necesar s se stabileasc de ce schimbarea este necesar. Problemele i oportunit ile trebuie sa fie evaluate. Apoi, este important s se defineasc modificrile necesare n materie de produse, tehnologii, structur i cultur. Pregtirea planului Acest pas presupune de fapt, pregtirea planului de ac iune. Aceast faza determin, de asemenea, i cnd, unde i cum va fi implementat planul. Planul poate fi privit ca o foaie de parcurs. Se ia act de evenimentele i activit ile specifice care

trebuie s fie integrate pentru a produce schimbarea. n faza de pregtire a planului de schimbare trebuie s fie stabilit i agentul schimbrii. Agentul schimbarii Agentul schimbrii este persoana sau echipa care ii asum responsabilitatea pentru implementarea planului de schimbare. Agentul schimbrii trebuie s fie atent la lucrurile care au nevoie de retehnologizare, s fie deschis la idei noi, i s ofere suport pentru punerea n aplicare a acestor idei. Pentru succes, schimbarea e bine s fie condus de ctre un lider capabil s conceap i s implementeze o viziune privind schimbarea, care sa fie integrat armonios n misiunea i viziunea global a organiza iei. Capabilit ile i experien a agentului schimbrii au un impact major asupra succesului sau eecului proiectului. Agentul schimbrii trebuie s ofere suport att managementului ct i anagaja ilor care vor fi afecta i de transformarea organiza iei. Procesul de transformare include: Suport n vederea schimbrii modului n care oamenii vd pozi ia, rolul i responsabilit ile lor n organiza ie Schimbarea normelor organiza iei, standardele acceptate i modul de lucru de zi cu zi Schimbarea sistemelor i procedurilor organiza iei, astfel nct s faciliteze atingerea obiectivelor propuse

Agentul schimbrii trebuie s aib diferite roluri n procesul schimbrii: Observator nainte de startul procesului de schimbare agentul schimbrii trebuie s observe mediul, procesele, atitudinile i comportamenul angaja ilor din cadrul organiza iei. Observarea este cea mai important sarcin a agentului schimbrii Analist agentul schimbrii trebuie s fac o analiz a informa iilor observate pentru a ajunge la o anumit concluzie privind procesul schimbrii. Analiza necesit existen a informa iilor suficiente pentru a avea o concluzie care s reflecte realitatea. Strateg agentul schimbrii trebuie s aib experien n planificare. Pozi ia de strateg implic luarea deciziilor. Responsabilitatea unui strateg nu este doar de a indetifica, ci i de a sublinia existen a diferitelor moduri de a trata o anumit problem.

Un bun agent al schimbrii trebuie s aib foarte bune abilit i de comunicare pentru a prezenta ideile ntr-o msur care s inspire ncredere i s motiveze angaja ii pentru a participa activ n procesul de schimbare. Agentul schimbrii poate s fie o persoan din interiorul sau exteriorul organiza iei. Exist diverse preri n ceea ce privete provenien a agentului schimbrii, dac este mai bine ca acesta s fie o persoan intern sau extern. Un agent al schimbrii intern are anumite avantaje datorit faptului c are o mai bun n elegere a mediul de lucru, a culturii organiza iei i a oamenilor. Un agent al schimbarii intern este un anagajat al organiza iei, deci va fi i el total afectat de schimbare i n consecin va fi mai precaut n deciziile luate i n ac iunile desfurate. Unul dintre dezavantajele pe care le are un agent al schimbrii intern este faptul c avnd foarte multe cunotin e n ceea ce privete organiza ia nu reuete de multe ori s aib o privire de ansamblu a situa iei. n ceea ce privete un agent al schimbrii extern principalul avantaj este faptul c acesta aduce din exterior idei noi, experien i diverse perspective. De asemenea, introduce n organiza ie competen e i tehnologii care lipsesc. Un alt avantaj este faptul c pune sub semnul ntrebrii normele i procesele existente fr a lua partea nimanui. Exist i dezavantaje ale unui agent al schimbrii extern. De obicei acetia sunt mai costisitori din punct de vedere financiar i pot s nu fie disponibili atunci cnd organiza ia are nevoie de ei. Fiind agen i externi, acest lucru implic faptul c mai au i al i clien i, ceea ce poate reduce focusul lor asupra proiectului, avnd n vedere c lucreaz n paralel pentru mai multe organiza ii. Un alt dezavantaj este faptul c au nevoie de mult mai mult timp pentru a se familiariza cu sistemul i organiza ia. O strategie buna ar fi, n ceea ce privete agentul schimbrii, realizarea unei echipe compus att din oameni din interiorul organiza iei ct i specialiti externi. Agen ii interni pot s ofere suport pentru o mai rapid familiarizare a agen ilor externi cu mediul organiza iei i cu problemele mai pu in evidente n timp ce agen ii externi au experien , idei i perspective noi pentru a implementa cu succes planul de schimbare. Diagnosticul climatului

n acest pas, agentul schimbrii trebuie s fac o analiz a climatului organiza iei, n scopul de a ajuta angaja ii s se pregateasc pentru schimbare. Pregatirea oamenilor pentru schimbare necesit un feedback direct i puternic privind pr ile negative ale situa iei actuale, n raport cu starea de viitor dorit.

Etapa 3 Managementul si implementarea schimbrii Dupa ce toate ntrebrile au primit raspuns, planul trebuie pus n func iune. Odata ce o schimbare a nceput, entuziasmul ini ial poate disprea n fa a problemelor de zi cu zi. Managerii pot men ine ritmul de schimbare prin furnizarea de resurse, dezvoltarea de noi competen e i abilit i, consolidarea noilor comportamente i construirea unui sistem de sprijin pentru cei care ini iaz schimbarea. nvingerea rezisten ei la schimbare Mul i lideri care implementez un plan de schimbare simt c rezisten a este un lucru ru, c aceasta indic eecul oamenilor de a coopera. Mul i specialiti n domeniul managementului schimbrii sunt de prere c aceast rezisten nu este neaprat un lucru ru, ci dimpotriv, rezisten a arat c exist progres. De multe ori, rezisten a nu nseamn neaprat rezisten la schimbare, ci rezisten la pierderea vechiului statut. Deci, atunci cnd exist rezisten , aceasta nseamn c oamenii sunt sensibii la pierderea vechiului statut, ceea ce nseamna c schimbarea a nceput. Rezisten a nu este neaprat o problema - cum este ea abordat este de multe ori adevarata problem. Aceasta apare sub doua mari forme a. Rezisten a individului la schimbare, generat de perceperea de catre un salariat a faptului ca prin schimbarile introduse ar putea fi periclitat locul sau de munca, se constituie intr-una din cele mai importante surse de rezistenta la schimbare. Individul isi va simti amenintatatt existenta sa, ct si pe cea a familiei sale, in consecinta, va actiona foarte agresiv impotriva schimbarii. Obiceiuri individul, in decursul timpului si-a perfectionat un anumit stil de lucru, anumite proceduri cu care se simte comfortabil. Schimbarea acestora, la acelasi nivel al veniturilor, reprezintde multe ori un efort care, in opinia multora, nu se justifica.

Teama de necunoscut schimbarea este dificila deoarece ne pune in fata unor circumstante noi, a unor parametri pe care nu-i cunoastem. Schimbarea modului de a lucra, de a interactiona cu ceilalti este de natura sa plaseze un stres suplimentar asupra personalului organizatiei. Considerente economice potentiala diminuare a veniturilor unui salariat sau cresterea volumului de munca la acelasi salariu sau amplificarea responsabilitatilor individului la aceleasi venituri, se pot constitui in surse majore de rezistenta individuala la schimbare. datorit numarului mare si nejustificat de schimbari ce au loc in zona de actiune a salariatului. Atunci cand schimbrile sunt numeroase, de multe ori redundante sau conflictuale, individul renunta sa mai reactioneze la schimbarile propuse, fie intr-o maniera deschisa, fie tacit. ge schimbarea - este o problema ce vizeaza absenta informatiilor relevante sau chiar a unei pregatiri adecvate pentru a putea percepe corect dimensiunile si implicatiile schimbarii. cu cat aversiunea fata de risc este mai mare, cu atat persoana in cauza va fi mai reticenta sa participe la procesul de schimbare din organizatie. Dac esecul sau greseala beneficiaza de o tolerant scazut in organizatia respectiva, atunci rezistenta va fi foarte mare.

b. Rezistenta organizatiei la schimbare, generat de Gradul ridicat de birocratizare fiecareorganizatie isi dezvolta o serie de mecansisme, de structuri, care sa asigure functionarea sa normala si obtinerea performantelor stabilite. Dac aceste structuri devin de-a lungul timpului foarte stufoase sau capata o ridigitate marita, atunci efortul necesar pentru implementarea schimbarilor se amplifica substantial. poate fi un factor major de rezistenta la schimbare daca nu este luata in considerare in mod corespunzator sau interpretarea formelor sale de manifestare nu este corecta. Cultura organizational are un impact major asupra schimbarilor organizationale, deoarece ea practic cuprinde valorile, simbolurile, regulile nescrise ale organizatiei ce au o putere de influenta foarte mare asupra personalului organizatiei este una din sursele de rezistenta la schimbare active, in sensul ca rezistenta se manifest constient si ea are la baz ideea, perceptia ca schimbarea asa cum este proiectata, prezinta mai multe dezvantaje decat avantaje. Membrii organizatiei considera ca schimbarea nu va functiona, deoarece pleaca de la premise gresite pentru ca schimbarea proiectata sa obtin maximum de rezultate este necesara implicarea pe scara larg a tuturor celor afectati de modificarile preconizate. Un plus de atentie trebuie acordat managerilor de pe diferitele niveluri ierarhice, care au parghiile necesare de a antrena membrii

colectivelor pe care le conduc si, in acelasi timp, au un puternic impact simbolic. O implicare redusa a acestora se va resimti imediat in accentuarea rezistentei la schimbare a organizatiei sau a unor zone din aceasta. Resurse insuficiente orice schimbare pe care o proiectam in cadrul unei organizatii necesita o diversitate de resurse, ce pot exista sau nu la moment respectiv. O dimensionare neadecvata a resurselor necesare schimbarii poate conduce la intarzieri si chiar la compromiterea definitiva a schimbarii, daca perioada de tranzitie depasesete substantial perioada proiectata. In acest caz, apar manifestari de neincredere in capacitatea managerilor de a gestiona profesionist schimbarea, se acumuleaza tensiuni si stresuri suplimentare si putem asista chiar la conflicte deschise.

Etapa 4 Sus inerea post implementare a schimbrii n aceast faz, managerii trebuie s compare rezultatele reale n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor stabilite. Pentru a stabili dac obiectivele au fost ndeplinite este important existen a unui sistem complet de urmrire i evaluare a rezultatelor. Principii moderne n managementul schimbrii n literatura de actualitate, referitoare la managementul schimbrii, exist diverse modele, tehnnici, solu ii i sfaturi pentru implementarea cu succes a schimbrilor n organiza ii. Multe dintre acestea sunt bazate pe cercetri i studii realizate uneori pe sute de companii. Ceea ce este foarte uor de observat n studiile actuale care trateaz managementul schimbrii, este importan a acordat componentei umane prezent n fiecare process de schimbare. S-a constatat c managementul oamenilor, atunci cand vorbim despre implementarea unei schimbri, este un factor care poate decide succesul sau eecul implementrii schimbrii i implicit a organiza iei. Comunicarea schimbrii

S1, S2 ... Sn

EMITOR

neles dorit

Codificare (n simboluri)

Mesaj

Recepionare mesaj

Decodificare simboluri

neles perceput

Receptor

Prin

Mul i manageri cred c dac comunic clar ceea ce au de spus anagaja ilor, munca lor este terminat. Cu toate acestea, exist multe motive pentru care angaja ii nu pot auzi sau nu pot s n eleag de prima dat ceea ce managerii lor le comunic. De fapt, este posibil ca pentru a fi n elese mesajele, va exista nevoia repetrii de 6-7 ori nainte. Aceasta, deoarece disponibilitatea fiecrui angajat de a auzi depinde de mul i factori.

Specialitii n comunicare spun c trebuie s fie analizate urmatoarele componente de baz: 1. publicul 2. ceea ce se spune 3. momentul cnd se spune. De exemplu, primul pas n gestionarea schimbrii este contientizarea nevoii de schimbare n rndul angaja ilor. Prin urmare, comunicarea ini ial este de obicei proiectat pentru a facilita contientizarea motivelor de schimbare i a riscului de a nu schimba. De asemenea, la fiecare pas din proces, comunicarea ar trebui s fie proiectat pentru a distribui mesajele potrivite la momentul potrivit. Planificarea comunicrii, prin urmare, ncepe cu o analiz atent asupra publicului, a mesajelor cheie i calendarul pentru aceste mesaje. Echipa de gestionare a schimbrilor sau liderii de proiect trebuie s realizeze un plan de comunicare care se adreseaz nevoilor angaja ilor, liderilor de echipe i managerilor. Fiecare public are nevoi speciale de informare, acestea bazndu-se pe rolul fiecrui anagajat n planul de implemntare al schimbrii. Implicarea angaja ilor este necesar i reprezint o parte integrant din gestionarea schimbrii. Gestionarea schimbarii nu este o strad cu sens unic. Feedback-ul de la

angaja i este un element cheie al procesului de gestionare a schimbrilor. Analiza i msurile corective pe baza acestui feedback ofer un ciclu robust pentru implementarea schimbrilor.

Responsabilitatea pentru managementul schimbrii Angaja ii nu au nici o responsabilitate pentru managementul schimbrii responsabilitatea anagaja iilor este aceea de a-i realiza atribu iile n cel mai bun mod posibil, care este diferit pentru fiecare persoan i depinde de mai mul i factori (sntate, maturitate, stabilitate, experien , personalitate, motiva ie, etc). Responsabilitatea pentru managementul schimbrii o au liderii organiza iilor sau echipa de implementare i management al schimbrii acetia trebuie s organizeze schimbarea ntr-un mod n care rezisten a angaja ilor la schimbare s fie minim. Cei care de in responsabilitatea pentru managementul schimbrii trebuie s faciliteze schimbarea, s ajute oamenii s n eleag motivele necesare schimbrii, s comunice schimbarea ntr-un mod care s aib ca rezultat un feedback pozitiv din partea anagaja ilor. Schimbarea trebuie comunicat i facilitat, nu impus acesta este un model la care nimeni nu rspunde ntr-un mod foarte pozitiv.

Schimbarea trebuie s includ oamenii schimbarea nu trebuie impus oamenilor Expresiile celor ca "schimbarea mentalit ii", i "schimbarea mentalit ii oamenilor" sau "schimbarea atitudinilor", indic de obicei o tendin de a impune schimbarea, i implic faptul c organiza ia consider c oamenii au o mentalitate "greit", ceea ce nu este niciodat cazul. Dac oamenii nu abordeaz sarcinile lor sau organizarea n mod eficient, atunci organiza ia are mentalitatea greit, nu oamenii. Schimbarea, cum ar fi noile structuri, politicile, obiectivele, noile achizi ii, etc, toate creeaz noi sisteme i medii, care trebuie s fie explicate oamenilor ct mai curnd posibil, astfel nct implicarea lor n validarea i rafinarea schimbrilor s aib un rezultat constructiv. Ori de cte ori o organiza ie impune lucruri noi angaja ilor, vor aprea dificult i. Participarea, implicarea i comunicarea precoce sunt factori foarte

importan i. Workshop-urile sunt procese foarte utile pentru a dezvolta n elegerea colectiv, politicile, metodele, sistemele, ideile noi. Formarea n management i capacitatea de facilitare sunt domenii prioritare managerii sunt piese cruciale pentru procesul de schimbare - ei trebuie s faciliteze, nu doar s transmit i s pun n aplicare politicile de mai sus. Schimbarea nu se impune - oamenii i echipele trebuie s fie imputernicite s gseasc propriile soluii i rspunsuri, cu facilitare i sprijin din partea managerilor, i de toleran din partea liderilor i directorilor. Stilul de management, leadership i de comportament sunt mai importante dect procesul i politicile. Angaja ii trebuie s poat avea ncredere n organiza ie. Liderul trebuie s convin i s lucreze cu aceste idei, sau schimbarea cel mai probabil va fi foarte dificil, si cei mai buni oameni se vor pierde n acest proces.