BRBARA MARCHESIN BOTTOSSO VINICIUS POPPST ADMINISTRAO DE MARKETING: A EDIO DO NOVO MILNIO, DE PHILIP KOTLER RESUMO DO CAPTULO 2: SATISFAO,

VALOR E RETENO DO CLIENTE. SOROCABA SO PAULO - BRASIL 2012

1.INTRODUO O captulo dois de Kotler apresenta a maneira como as empresas podem conquistar clientes e, consequentemente, superar a concorrncia que to impactante nos dias de hoje. Em suma, a estratgia para isso se baseia em centrar as atividades da organizao no cliente, com a finalidade de realizar um melhor atendimento e satisfaz-los; e no apenas focar no produto/servio. Para que isso ocorra, no basta que somente o departamento de marketing realize um excelente trabalho, imprescindvel que todos os colaboradores e departamentos estejam em sintonia para projetar e implementar um sistema de entrega de valor ao cliente que seja superior ao da concorrncia. 2.DEFINIO DE VALOR E SATISFAO PARA O CLIENTE Nos dias de hoje, o mercado bombardeado com uma infinita opo de produtos, marcas, preos e fornecedores. Em meio tantas alternativas, estudos indicam que o cliente realiza suas escolhas com base na oferta que lhes proporciona maior valor, considerando as limitaes de conhecimento, os limites impostos pelos custos envolvidos na procura, a mobilidade e a receita. Aps efetivada a compra, a satisfao do cliente e a repetio da compra depender da comparao da expectativa em relao entrega. 2.1.Valor para o cliente: Os clientes compraro da empresa que, de acordo coma percepo deles, oferea o maior valor. Valor entregue ao cliente = Valor total para o cliente - Custo total para o cliente Valor total para o cliente: conjunto de benefcios que os clientes esperam de um determinado produto/servio (valor da imagem, valor do pessoal, valor dos servios e valor do produto). Custo total para o cliente: conjunto de custos em que os consumidores esperam existir para avaliar, adquirir, utilizar e descartar o produto/servio desejado (custo psquico, custo de energia fsica, custo de tempo, custo monetrio). Custo psquico Custo de energia fs. Custo de tempo Custo monetrio Custo total para o cliente Valor entregue ao cliente Valor da imagem Valor do pessoal Valor dos servios Valor do produto

Valor total para o cliente Figura1-Determinantes do valor de entrega ao cliente Para uma empresa que seja aumentar a percepo de um possvel cliente quanto o valor entregue, h trs estratgias a serem trabalhadas: 1.aumentar o valor total para o cliente, melhorado os benefcios relacionados ao produto, servios, pessoal e/ou imagem; 2.reduzir os custos no-monetrios 2

do comprador: custos de tempo, de energia fsica e psquicos ou 3.reduzir o custo monetrio do produto. No entanto, alguns profissionais de marketing afirmam que em alguns casos a compra no definida pelo maior valor de entrega ao cliente, por exemplo, quando o comprador recebe ordens de optar pelo menor preo. 2.2.Satisfao para o cliente: Kotler define que satisfao consiste na sensao de prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho (resultado) percebido de um produto em relao s expectativas do comprador. Nos dias de hoje, muitas empresas esto focando na satisfao dos seus clientes, pois sabem que dessa forma, estaro menos propensos a mudar j que isso cria um vnculo emocional com a marca (e no somente racional), alm de gerar alto grau de fidelidade. Para buscar a satisfao dos clientes, fundamental entender o mecanismo de formao das suas expectativas. Isso ocorre com base em experincias anteriores em compras, conselhos de amigos e colegas (boca a boca) e informaes e promessas de profissionais de marketing e concorrentes. Alm disso, as empresas precisam trabalhar a gerao de expectativas na medida certa para que no gere desapontamento para os clientes (quando os profissionais de marketing estabelecem expectativas muito altas) e nem deixe de atrair compradores suficientes, embora, de fato, tenham capacidade de satisfazer aqueles que efetivamente comprarem (isso se d quando os profissionais de marketing estabelecem expectativas muito baixas). Para acompanhar as empresas acompanharem a satisfao dos clientes, Kotler descreve quatro ferramentas que podem ser utilizadas: 1.sistemas de reclamao e sugestes, 2.pesquisa de satisfao de clientes, 3.compras simuladas, 4.anlise de clientes perdidos. No entanto, preciso ateno na avaliao dos resultados, j que um nico elemento de desempenho da empresa pode ser visto de ngulos diferentes pelos consumidores. Por exemplo, uma boa entrega pode significar: entrega antecipada, entrega dentro do prazo, entrega do pedido completo, entrega em dia e horrio prestabelecidos, etc. E, por fim, importante destacar que as empresas precisam no s acompanhar as expectativas e a satisfao dos seus clientes, mas tambm monitorar o desempenho dos seus concorrentes nessas reas. 3.A NATUREZA DE EMPRESAS DE ALTO DESEMPENHO Passos a serem definidos em busca do alto desempenho de uma empresa: 3.1. Pblicos interessados: Em primeiro lugar, a organizao deve definir quem so seus pblicos interessados e quais suas necessidades. Entenda-se o termo pblico interessado por: clientes, funcionrios, fornecedores e distribuidores. Somente dando ateno s tais elementos que a empresa conseguir, posteriormente, gerar lucros para os seus acionistas. fundamental que as empresas satisfaam acima das expectativas mnimas do pblico interessado e, na maioria das vezes, isso ocorre em nveis diferentes para cada um dos grupos. Por exemplo: encantar seus clientes, desempenho bom para seus funcionrios e entrega de um nvel mnimo para os fornecedores. 3.2.Processos: As equipes precisam ser multifuncionais e os departamentos todos trabalharem em consonncia com os objetivos da empresa, e no os individuais. 3

3.3.Recursos: Os recursos de uma empresa so a mo-de-obra, materiais, equipamentos, informaes, energia, etc. Eles podem ser prprios, arrendados ou alugados. Atualmente, percebe-se que a terceirizao de recursos menos essenciais dentro de uma empresa pode resultar em qualidade maior e custo menor. Porm, a propriedade dos recursos e das competncias centrais so sempre exclusivas da empresa. 3.4.Cultura corporativa: so as experincia, as histrias, as convices e as normas compartilhadas que caracterizam uma organizao. A cultura corporativa notada imediatamente quando se entra em uma empresa, por exemplo, o modo com os colaboradores se vestem, maneira como se relacionam, jeito de cumprimentar os clientes. 4.ENTREGA DE VALOR E SATISFAO PARA O CLIENTE 4.1.Cadeia de valor: Ferramenta para identificar as maneiras pelas quais se pode criar mais valor para o cliente. Atividades relevantes: trazer materiais para dentro da empresa (logstica interna), convert-los em produtos finais (operaes), expedir os produtos finais (logstica externa), comercializ-los (marketing e vendas) e prestar assistncia tcnica (servio). Atividades de apoio: aquisio, desenvolvimento de tecnologia, gerncia de recursos humanos e infraestrutura da empresa. E para pr isso em prtica, preciso que alto grau de excelncia de cada departamento e coordenao das diversas atividades departamentais em todos os processos: desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de estoques, atrao/reteno de clientes, pedido at recebimento e atendimento ao cliente. Figura 2: Cadeia de valor. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/cadeia-de-valor/, Acesso dia 12/08/2012, s 12h. 4.2.Rede de entrega de valor: formao de parcerias com fornecedores, distribuidores e clientes para criar uma rede de entrega de valor superior (sinnimo de cadeia de suprimentos: gerenciar estrategicamente os fluxos - bens, servios, finanas, informaes- bem como as relaes entre empresas, visando alcanar os objetivos organizacionais). 5.ATRAO E RETENO DE CLIENTES Antigamente, as empresas no se preocupavam com a qualidade do ps-venda. No mantinham bons relacionamentos com seus fornecedores e vnculos de fidelizao com seus clientes. Com o progresso, o cliente de hoje mais exigente e inteligente, e h mais concorrncia para lhe fazer ofertas melhores, portanto, satisfazer o cliente no mais o esperado, mas sim, cativar seus clientes, e tornlos fieis. 4

5.1.Atrao de cliente: Segundo Kotler, a aquisio de clientes exige tcnicas como: em gerao de indicaes (leads) onde se faz campanhas publicitrias e aes de marketing afim de atingir os clientes potenciais; qualificao de indicaes, verifica a lista de clientes potenciais gerada com a partir das indicaes (suspects) e os classifica em quente, morno e frio; e converso de clientes onde a equipe de vendas faz com que os clientes potenciais quentes realmente se tornem clientes efetivos. 5.2.Clculo do custo de clientes perdidos: Alm de atrair os clientes, as empresas devem ret-los, para diminuir sua rotatividade de clientes e diminuir custos. Para isso Kotler cita quatro passos: 1 - Definir e calcular seu ndice de reteno, por exemplo, uma academia que tenha uma estimativa de quantos clientes quer manter na renovao de seus planos; 2 - Identificar as causas dos problemas e tentar san-los, utilizar registros internos e procurar um denominador comum entre os problemas, por exemplo, atendimento, qualidade dos equipamentos; 3 Estimar o lucro que deixa de ter ao perder esses clientes, e se tratando de pessoa fsica, fazer um clculo disso ao longo do tempo; 4 Calcular o custo da reteno, verificar se compensa reaver esses clientes (lucro perdido x custos de reteno). 5.3.A necessidade de reteno de clientes: As empresas se empenham mais em adquirir novos clientes do que em fidelizar os que j possui, sendo que a atrao de novos clientes pode custar at cinco vezes mais do que na reteno, pois a empresa tem que convencer o novo cliente a deixar sua preferncia e utilizar a nova proposta, e a taxa de lucro de um cliente retido tende a aumentar ao longo dos anos. A chave para a reteno de clientes est na satisfao do mesmo. Um cliente satisfeito d menos ateno concorrncia, menos sensvel a preo, fala bem da empresa, oferece inovaes. 5.4.Marketing de relacionamento - a chave: Processo de Desenvolvimento de Clientes: Figura 3: Processo de Desenvolvimento de Clientes O primeiro passo so os possveis clientes (todos aqueles que podero comprar seu produto ou servio), depois, se trabalha nisso para que se definam os Clientes Potenciais (os que possuem forte 5

interesse em seu produto e possam pagar por ele). Os Clientes Potenciais Desqualificados so os que tm problema de crdito ou no so lucrativos. Depois, a empresa espera que os Clientes Potenciais (que atendem os requisitos) se tornem Clientes Eventuais, e depois Clientes Regulares ambos ainda podem comprar na concorrncia. Ento, a empresa age para que estes se tornem Clientes Preferenciais, e deem preferncia empresa. Feito isso, atravs de programas de benefcios a empresa deve tentar torn-los Associados, para que se criem um vnculo maior empresa. Satisfeitos, eles passam a ser Defensores da empresa, recomendando-a. E o maior desafio agora ser transform-los em Parceiros, de modo que o cliente e a empresa trabalhem em conjunto, visando melhorias, solues e inovaes. Durante essas diversas aes, bvio que no decorrer delas alguns clientes se tornaro Inativos, e para isso a empresa dever promover estratgias de reconquista de clientes. Clientes fieis aumentam a receita, mas todas essas aes geram um custo, e para saber o quanto se deve investir em fidelidade, precisamos distinguir cinco nveis de investimentos: I Marketing Bsico: apenas vender o produto; II- Marketing Reativo: vender o produto e aguardar retorno do cliente; III- Marketing Responsvel: vender, e fazer um feedback da venda; IV- Marketing Pr-ativo: o vendedor entra em contato com o cliente de tempos em tempos; V- Marketing de Parceria: a empresa trabalha com o cliente para alcanarem um desenvolvimento. A aplicao do Marketing de Relacionamento vai depender da quantidade de clientes e da margem de lucro, da empresa. Para isso, segue a tabela dos Nveis de Marketing de Relacionamento: Figura 4: Nveis de Marketing de Relacionamento. Para desenvolver vnculos mais fortes com seus clientes, as empresas podem utilizar as abordagens de construo de valor, so trs: I- Acrscimo de Benefcios Financeiros II- Acrscimo de Benefcios Sociais, e III- Acrscimo de Vnculos Estruturais. 6

5.5.Acrscimo de benefcios financeiros: Oferecer programas de Marketing de Frequncia (programa de pontos, oferece recompensas ao cliente) e Marketing de Clube (mais restrito, pode ser cobrado taxa, mas garante aqueles que realmente tm interesse na empresa. 5.6.Acrscimo de benefcios sociais: Transformar clientes annimos em clientes exclusivos; personalizar o relacionamento da empresa com cliente. Ex.: Assumir responsabilidade em vez de transferir a culpa; ligar ao invs de mandar carta; ser franco na linguagem, ao invs de usar linguagem formal/jurdica, etc. 5.7.Acrscimo de vnculos estruturais: A empresa pode oferecer suporte a seus clientes, atravs de softwares, links, ou outros meios, que auxiliem por exemplo, a realizar pedidos online, controle de estoque, folhas de pagamento, etc. 6.LUCRATIVIDADE DE CLIENTES: O TESTE DEFINITIVO Atrair clientes gera custo para toda empresa, mas so os clientes que mantm a receita. Saber quais clientes deseja manter um bom relacionamento a chave de sucesso para a empresa, pois nem sempre os grandes clientes so os melhores (j que pedem maiores vantagens e descontos), j os clientes pequenos que pagam o valor integral, geram o custo unitrio de cada pequena transao, e para muitos a sacada est nos clientes mdios, onde se tem uma boa quantidade versus o valor pago. Cada negcio tem o alvo de clientes que apresenta maior lucratividade, esses clientes so os clientes lucrativos. Cliente lucrativo uma pessoa, residncia, ou empresa que ao longo do tempo rende um lucro maior do que os gastos gerados com atrao e reteno de clientes, e vendas relativas a ele. Segue na matriz abaixo um exemplo de uma Anlise de Lucratividade: Figura 5: Anlise da Lucratividade cliente-produto Notamos que o Cliente1 altamente lucrativo, o Cliente2 tem lucratividade varivel e o Cliente3 no lucrativo. Como o Cliente3 d prejuzo, a empresa pode tentar lhe oferecer produtos que retornem lucro, ou retirar/aumentar o preo desse produto que no d lucro, pois a extino dos clientes que no do lucro beneficiar a empresa. Sendo assim, a empresa agrega Valor Absoluto para seus clientes e Valor Relativo por um custo mais baixo, ganhando Vantagem Competitiva (que a capacidade de ganhar desempenho em um ou mais itens que os concorrentes no conseguem). 7

7.IMPLEMENTAO DA GESTO DE QUALIDADE TOTAL Qualidade o principal fator que contribui para a fidelidade dos clientes numa empresa, pois ela torna as necessidades explcitas e implcitas dos clientes em satisfao. Se as empresas querem lucro, e desejam manter seu valor perante os clientes (que esto cada vez mais exigentes), devero implantar o Sistema de Qualidade Total em suas empresas. importante saber a diferena entre Qualidade de Conformidade e Qualidade de Desempenho, sendo que a primeira atende todas as exigncias que prometem a seus clientes, j a segunda resultado da comparao entre dois produtos. 8.CONCLUSES Atualmente, as empresas tm de lidar com a concorrncia acirrada e com clientes cada vez mais exigente e espertos, fazer apenas o bsico no garante a sobrevivncia no mercado, para isso elas tm de oferecer mais. Segundo Kotler, o valor entregue ao cliente a diferena, para ele, entre o valor total e o custo total. Os clientes normalmente escolhero a oferta que maximiza o valor entregue. Os clientes estaro satisfeitos quando suas expectativas forem atendidas e estaro maravilhados quando suas expectativas forem superadas. Clientes satisfeitos permanecem fiis por mais tempo, compram mais, so menos sensveis a preos e falam bem da empresa. A satisfao do cliente se d na sensao de prazer ou de decepo resultante da comparao do que lhe oferecido (expectativa) e de como realmente (sua percepo). Aplicar a Qualidade Total, ou seja, otimizar seu atendimento, melhorando seus produtos sem alterar o preo, ou melhor, reduzir seus custos internos, faro que seus clientes fiquem mais satisfeitos, agreguem valor empresa, e a ganha-se vantagem competitiva. A empresa no pode foca apenas em conseguir novos clientes, j que custa muito mais adquirir novos clientes do que fidelizar os que j tem, e para isso o marketing de relacionamento a principal ferramenta, que envolve o acrscimo de benefcios financeiros e sociais, bem como vnculos estruturais que auxiliem seus clientes. O quanto devem investir em marketing de relacionamento vai depender da quantidade de clientes e da margem de lucro, da empresa, podendo escolher do marketing bsico, reativo, responsvel, pr-ativo, at o marketing de parceria. Pois nem sempre todos os clientes so lucrativos. REFERNCIA BIBLIOGRFICA: Kotler, Philip; Administrao de marketing: a edio do novo milnio, Philip Kotler So Paulo: Prenice Hall, 2000, 10 edio.